TGA12008 1sem

FaculdadeTaboo da Serra Professor: Eduardo Marostica
Disciplina: Teoria Geral da Administrao Home Page: !mestre!c"b!net

#
Professor: Doutor Eduardo Marostica
E-mail: e.marostica@fts.com.br
edu_marostica@hotmail.com
Fts052@terra.com.br
www.mestre.cjb.et
htt!:""www.su!er#t$.com.br"eusa.!h!
%abo&o da 'erra
200#

%E()*+ ,E)+- D+ +DM*.*'%)+/0( 1
# $ MET%D%&%G'A DE E(S'(%: Aulas e)positi*as+ estudo e discusso de casos+
semin,rios+ e)erc-cios e trabal.os em classe e domiciliar!
/ 0 S'STEMA DE A1A&'A23%: Pro*as bimestrais+ ati*idades e e)erc-cios indi*iduais e em
grupo! Pro*as # e / 0 1alor 4!5 pontos 0 #!5 ponto referente 6 presena e participao 0 7+5
pontos E)erc-cios
7 $ %b"eti*o Geral: Fornecer subs-dios te8ricos9 pr,ticos :ue competem a disciplina TGA ' e
facilitem a adoo de teorias administrati*as *oltadas ao mercado interno9e)terno+ buscando o
aperfeioamento cont-nuo da empresa e sobretudo das pessoas no processo de globali;ao+
ob"eti*ando$se a <tica social e empresarial!
= 0 %b"eti*o Espec-fico: >ontribuir para a formao de graduados multi$funcionais capa;es
de reali;ar as mais di*ersas ati*idades no setor administrati*o+ mostrando atitude+ efici?ncia e
efic,cia!
@ 0 >ontrato com o aluno 0 A proibido o uso de celulares em sala de aula+ bem como a
utili;ao de outros recursos eletrBnicos :ue *en.am atrapal.ar a aula! Atestados e abonos de
faltas de*em ser entregues na secret,ria da instituio!
-eituras obri2at3rias !ara um +dmiistrador
1 4 5uem me6eu o meu 7ueijo8
2 4 + hora da 9erdade
: 4 9irado a !r3!ria mesa.
; 4 ( soho brasileiro.
5 4 +h< se eu soubesse.
= 4 ( mo2e e o e6ecuti$o.
> 4 ( 2erete miuto.
# 4 ?em dias etre c@u e mar.
A 4 + arte da 2uerra.
10 4 ( maior $ededor do mudo.
%emas de E6ercBcios !ara 1C e 2C bimestresD 2ru!os de = aluosE $alor :
!otos.
%)+F+-G(' 1C F*ME'%)E
/

1- +Hlise 'wot
2 - Falaced 'core ?ard
: - FechmarIi2
; 4 Fusiess *telli2ece
5 - Fraistormi2
= - ?E(
> 4 ?oachi2"Metori2
# - ?)M - ?ustomer )elatioshi! Maa2emet e P)M - Parter )elatioshi!
Maa2emet
A- DowsiJi2
10 - PMF(K
11 - Em!owermet
12 - E-leari2
1: - E)P - Eter!rise )esource Plai2
1; - Frachisi2
15 - G(-D*., 4 %)L'%E'
1= - -eari2 (r2aiJatio
1> - MarIet 'hare
1# - (ut!lacemet
1A - (utsourci2
20 - 'i6 'i2ma
%)+F+-G(' 2C F*ME'%)E
21 4 Moit 9etures
22 4 .ormas *'(
2: 4 ?om@rcio EletrNico< F2F< F2?< F2,
2; 4 5 ForOas de Porter
25 4 'u!!lP ?hai Maa2emet
2= 4 %erceiriJaO&o
2> 4 5ualidade %otal
2# 4 )ee2eharia
2A 4 +dmiistraO&o 9irtual
:0 4 +dmiistraO&o Em!reededoraQ Plao de .e23cios
:1 - EdomarIeti2
:2 - Must i %imeQ Kaba
:: 4 )es!osabilidade 'ocial e %erceiro 'etor
:; 4 5ualidade de 9ida o %rabalhoQ ,o$eraOa ?or!orati$a
:5 - - 'taIeholders
:= - 9ata2em ?om!etiti$a
:> 4 RorIholics
:# - 5 'Q Kaise
:A 4 ?artelQ Moo!3lio
;0 - ?iclo PD?+ e Gome (ffice
1 - *.%)(DL/0( S +DM*.*'%)+/0(
7

+DM*.*'%)+/0(
A pala*ra administrao tem origem no latim e significa: administratione.
Ad C Ddireo para+ tend?ncia+ "unto deE!
Minister C >omparati*o de inferioridade+ o sufi)o ter Dsubordinao e obedi?nciaE
a:uele :ue reali;a uma funo abai)o do comando de outrem! Funo :ue se desen*ol*e sob
o comando de outro+ um ser*io :ue se presta a outro!
A administrao tem como tarefa+ interpretar os ob"eti*os propostos pela empresa e
transform,$los em ao empresarial atra*<s do plane"amento+ organi;ao+ direo e controle
de todos os esforos reali;ados+ em todas as ,reas e em todos os n-*eis da empresa+ a fim de
atingir tais ob"eti*os!
A administrao < uma condio indispens,*el para o sucesso de cada empresa!
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas :ue afligem a
.umanidade nos dias de .o"e! (a realidade no e)istem pa-ses desen*ol*idos ou
subdesen*ol*idos+ mas pa-ses bem ou mal administrados! DPeter DrucFerE
DefiiO&o de +dmiistraO&o
Segundo M%GAES D/55#E a tarefa da Administrao en*ol*e a interpretao de
ob"eti*os a fim de transform,$los em ao organi;acional por meio do plane"amento+ da
organi;ao+ da direo e do controle!
Administrao re*ela$se nos dias de .o"e como uma das ,reas do con.ecimento
.umanas mais impregnadas de comple)idade e de desafios! % profissional :ue utili;a a
Administrao como meio de *ida+ pode trabal.ar nos mais *ariados n-*eis de uma
organi;ao+ desde o n-*el .ier,r:uico de super*iso elementar at< o n-*el de dirigente
m,)imo da organi;ao! >ada organi;ao tem seus ob"eti*os+ seu ramo de ati*idade+ seus
dirigentes e seu pessoal+ seus problemas internos e e)ternos+ seu mercado+ sua situao
financeira+ sua tecnologia+ seus recursos b,sicos+ sua ideologia etc!
Em cada organi;ao+ o administrador soluciona problemas+ dimensiona recursos+
plane"a sua aplicao+ desen*ol*e estrat<gias+ efetua diagn8sticos de situaHes e)clusi*os
da:uela organi;ao!
H, pelo menos tr?s tipos de .abilidades necess,rias para :ue o administrador possa
e)ecutar efica;mente o processo administrati*o:
=

- Habilidade t<cnica: >onsiste em utili;ar con.ecimentos+ m<todos+ t<cnicas
e e:uipamentos necess,rios para a reali;ao de suas tarefas espec-ficas+ atra*<s de sua
instruo+ e)peri?ncia e educao!
- Habilidade .umana: >onsiste na capacidade e no discernimento para
trabal.ar com pessoas+ compreender suas atitudes e moti*aHes e aplicar uma liderana
efica;!
- Habilidade conceitual: >onsiste na .abilidade para compreender as
comple)idades da organi;ao global e o a"ustamento do comportamento da pessoa dentro
da organi;ao! Esta .abilidade permite :ue a pessoa se comporte de acordo com os
ob"eti*os da organi;ao total e no apenas de acordo com os ob"eti*os e as necessidades de
seu grupo imediato!
Figura # $ >HA
1.1 - +dmiistraO&o e suas !ers!ecti$as
A tarefa b,sica da Administrao < a de fa;er as coisas atra*<s das pessoas+ se"a nas
indIstrias+ no com<rcio+ nas organi;aHes de ser*ios pIblicos+ nos .ospitais+ nas
uni*ersidades+ nas instituiHes militares ou em :ual:uer outra forma de empreendimento
.umano+ a efic,cia com :ue as pessoas trabal.am em con"unto para conseguir ob"eti*os
comuns depende principalmente da capacidade da:ueles :ue e)ercem funo administrati*a!
Jual:uer :ue se"a a posio ou o n-*el :ue ocupe o administrador+ :uando tem
responsabilidade por subordinados+ s8 pode alcanar resultados atra*<s da efeti*a cooperao
dos subordinados!
Toda organi;ao precisa ser administrada ade:uadamente para alcanar os seus
ob"eti*os com a maior efici?ncia e economia de ao e de recursos! De*ido 6s suas limitaHes
@

f-sicas+ biol8gicas e ps-:uicas+ o .omem tem necessidade de cooperar com outros .omens
para+ em con"unto alcanarem ob"eti*os!

1.2 - ?oteTdo e (bjeto de estudo da +dmiistraO&o
% significado e conteIdo da Administrao deparam$se com uma formid,*el
ampliao e aprofundamento atra*<s das diferentes teorias :ue abordaremos nesta apostila! %
pr8prio conteIdo do estudo da Administrao *aria enormemente de acordo com a teoria ou
escola considerada! (ormalmente+ cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar
as *ari,*eis e assuntos t-picos da orientao te8rica de sua escola ou teoria! Ali,s+ uma das
ra;Hes :ue nos le*ou a escre*er esta apostila foi e)atamente a necessidade de abordarmos as
principais teorias da Administrao+ os seus respecti*os assuntos e conteIdos! >om! isto+
pretendemos apresentar+ no especificamente a abordagem e conteIdo de uma Inica corrente
com o agra*ante de descon.ecermos as demais
+
mas uma *iso ampla+ simplificada+
comparati*a e+ sobretudo+ cr-tica de cada teoria da Administrao!
(a figura /+ como obser*aremos abai)o+ daremos ao leitor a possibilidade de *erificar
a e*oluo das teorias administrati*as e seus principais enfo:ues no decorrer do s<culo KK e
no comeo deste s<culo KK'!
4

L
U.F+'E %E()*+' +DM*.*'%)+%*9+' P)*.?*P+*' E.F(5LE'
%arefas Administrao >ient-fica 0 #M57 Gacionali;ao do trabal.o no n-*el operacional!
Teoria >l,ssica $ #M#4
Teoria (eocl,ssica $ #M@=
%rgani;ao formal!
Princ-pios gerais da Administrao!
FunHes do administrador!
Estrutura Teoria da Nurocracia 0 #M5M %rgani;ao formal burocr,tica!
Gacionalidade organi;acional
Teoria Estruturalista 0 #M=L MIltipla abordagem:
$%rgani;ao formal e informal!
$An,lise intra$organi;acional e an,lise interorgani;acional!
Teoria das GelaHes Humanas 0 #M7/ %rgani;ao informal!
Moti*ao+ liderana+ comunicaHes e dinOmica de grupo!
Pessoas Teoria do >omportamento
%rgani;acional 0 #M@L
Estilos de Administrao!
Teoria das decisHes!
'ntegrao dos ob"eti*os organi;acionais e indi*iduais!
Teoria do Desen*ol*imento
%rgani;acional 0 #M4/
Mudana organi;acional plane"ada!
Abordagem de sistema aberto
+mbiete Teoria Estruturalista 0 #M=L An,lise intra$organi;acional e an,lise ambiental!
Abordagem de sistema aberto!
Teoria da >onting?ncia 0 #ML/ An,lise ambiental Dimperati*o ambientalE
Abordagem de sistema aberto!
%ecolo2ia Teoria da >onting?ncia 0 #ML/ Administrao da tecnologia Dimperati*o tecnol8gicoE
?om!etiti$idade (o*as Abordagens da Administrao $
#MM5
>aos e >omple)idade! Aprendi;agem %rgani;acional 0 capital
intelectual


A Teoria Geral da Administrao comeou com o :ue c.amaremos de P?nfase nas
tarefasQ Dati*idades e)ecutadas pelos oper,rios em uma f,bricaE+

com a Administrao
>ient-fica de TaRlor! A seguir+ a preocupao b,sica passou para a P?nfase na estruturaQ com a
Teoria >l,ssica de FaRol e com a Teoria da Nurocracia de Seber+ seguindo$se mais tarde a
Teoria Estruturalista! A reao .uman-stica surgiu com a P?nfase nas pessoasQ+ por meio da
Teoria das GelaHes Humanas+ mais tarde desen*ol*ida pela Teoria >omportamental e pela
Teoria do Desen*ol*imento %rgani;acional! A Q?nfase no ambienteQ surgiu com a Teoria dos
Sistemas+ sendo completada pela Teoria da >onting?ncia! Esta+ posteriormente+ desen*ol*eu a
Q?nfase na tecnologiaQ! (o s<culo KK' surge a teoria da competiti*idade+ capa; de le*ar a
empresa ao sucesso e desen*ol*imento permanente! >ada uma dessas seis *ari,*eis 0 tarefas+
estrutura+ pessoas+ ambiente+ tecnologia e competiti*idade pro*ocaram ., seu tempo uma
diferente teoria administrati*a+ marcando um gradati*o passo no desen*ol*imento da TGA!
>ada teoria administrati*a procurou pri*ilegiar ou enfati;ar uma dessas seis *ari,*eis+
omitindo ou relegando a um plano secund,rio todas as demais!
Figura 7 e = $ As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrati*o
T

1.2.1 - ( Estado +tual da %eoria ,eral da +dmiistraO&o

>om as r,pidas pinceladas a respeito dos gradati*os passos da TGA+ procuramos
demonstrar o efeito cumulati*o e gradati*amente abrangente das di*ersas teorias com suas
diferentes contribuiHes e diferentes enfo:ues
#
!

Todas as teorias administrati*as apresentadas
so *,lidas+ embora cada :ual *alori;e apenas uma ou algumas das seis *ari,*eis b,sicas! (a
realidade+ cada teoria administrati*a surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais rele*antes de sua <poca! E+ neste caso
#
todas elas foram bem$sucedidas ao apresentarem
soluHes especificas para tais problemas!
De certo modo+ todas as teorias administrati*as so aplic,*eis 6s situaHes de .o"e! E o
administrador precisa con.ec?$las bem para ter 6 sua disposio um naipe de alternati*as
interessantes para cada situao! % estado atual da TGA < bastante comple)o: ela permite uma
*ariedade enorme de abordagens a respeito de seu ob"eto de estudo e engloba um enorme
le:ue de *ari,*eis :ue de*em ser le*adas em considerao!
Ho"e em dia+ a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de
organi;aHes do ponto de *ista da interao e interdepend?ncia entre as seis *ari,*eis
principais+ cada :ual ob"eto espec-fico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria
administrati*a! As seis *ari,*eis b,sicas+ tarefa+ estrutura+ pessoas+ tecnologia+ ambiente e
competiti*idade+ constituem os principais componentes no estudo da Administrao das
empresas! % comportamento desses componentes < sist?mico e comple)o: >ada :ual
influencia e < influenciado pelos outros componentes! ModificaHes em um pro*ocam
#
'dalberto >.a*enato+ (o*as Abordagens na Teoria Administrati*a+ Revista de Administrao de Empresas+ Gio
de Uaneiro+ abr!9"un! #MLM+ *ol! #M+ nV /+ /L$=/!
Modelos de Gesto a partir da dc de 1970 Modelos de Gesto a partir da dc de 1970
Anos 70
MBO
85
TQC
93
ABM
97
EA
MBO ! Mana"e#ent $% O$&ecti'es ( Gerencia#ento por
O$&eti'os
TQC ! Total Q)alit% Control ( Controle da Q)alidade Total
*+Q ! *r,#io +acional da Q)alidade
ABM ! Acti'it% Based Mana"e#ent ( Gerencia#ento Baseado
e# Ati'idades
EA ! Econo#ic al)e Added ! Econo#ia de alor
Adicionado
B-C ! Balanced -corecard
./+0A 1E TEM*O
B-C
98 92
*+
Q
M

modificaHes em maior ou menor grau nos demais! % comportamento do con"unto desses
componentes e+ diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente!
(a realidade+ a ade:uao entre essas seis *ari,*eis constitui o principal desafio da
administrao! (o n-*el de uma subunidade especiali;ada Dpor e)emplo+ um departamento+
uma di*iso+ uma seoE+ algumas dessas *ari,*eis podem assumir papel preponderante!
De*ido 6 crescente importOncia da Administrao e de*ido aos no*os e comple)os
desafios com :ue ela se defronta+ os autores e pes:uisadores t?m se concentrado em algumas
partes ou em algumas *ari,*eis isoladas do enorme conte)to de *ari,*eis :ue inter*?m cada
:ual com sua nature;a+ seu impacto+ sua durao+ sua importOncia etc! (a estrutura e no
comportamento das organi;aHes :ue dificultam enormemente sua *iso global! W medida
:ue a Administrao se defronta com no*os desafios e no*as situaHes :ue se desen*ol*em
com o decorrer do tempo+ as doutrinas e teorias administrati*as precisam adaptar suas aborda$
gens ou modific,$las completamente para continuarem Iteis e aplic,*eis! 'sto e)plica+ em
parte+ os gradati*os passos da TGA no decorrer do s<culo KK e no inic-o deste s<culo! %
resultado disso tudo < a gradati*a abrang?ncia e comple)idade :ue acabamos de discutir!
Figura @ $ Seis *ari,*eis b,sicas na Teoria Geral da Administrao
1.2.2 - + +dmiistraO&o a sociedade modera
A Administrao < um fenBmeno uni*ersal no mundo moderno! >ada organi;ao e
cada empresa re:uerem a tomada de decisHes+ a coordenao de mIltiplas ati*idades+ a
conduo de pessoas+ a a*aliao do desempen.o dirigido a ob"eti*os pre*iamente
determinados+ a obteno e alocao de diferentes recursos etc!
#5

(umerosas ati*idades administrati*as desempen.adas por di*ersos administradores+
*oltadas para tipos espec-ficos de ,reas e de problemas+ precisam ser reali;adas em cada
organi;ao ou empresa! >ada empresa necessita no de um administrador apenas+ mas de
uma e:uipe de administradores em *,rios n-*eis e nas *,rias ,reas e funHes+ para le*ar
adiante as di*ersas especialidades dentro de um con"unto integrado e .armonioso de esforos
em direo aos ob"eti*os da empresa!
>omo o administrador no < o e)ecutor+ mas o respons,*el pelo trabal.o dos outros+
ele no pode dar$se o lu)o de errar ou de arriscar seus subordinados pelo camin.o menos
indicado!
% administrador < um profissional cu"a formao < e)tremamente ampla e *ariada:
Precisa con.ecer disciplinas .eterog?neas Dcomo Matem,tica+ Direito+ Psicologia+
Estat-stica etcE! Precisa lidar com pessoas :ue l.e so subordinadas ou :ue esto no mesmo
n-*el ou acima dele! Precisa estar atento aos e*entos passados e presentes+ bem como 6s
pre*isHes futuras+ pois o seu .ori;onte de*e ser mais amplo+ ", :ue ele < o respons,*el pela
direo de outras pessoas :ue seguem as suas ordens e orientao! Precisa lidar com e*entos
internos e e)ternos e precisa *er mais longe :ue os outros+ pois de*e estar ligado aos
ob"eti*os :ue a empresa pretende alcanar atra*<s da ati*idade con"unta de todos!
Administrao tornou$se to importante :uanto o pr8prio trabal.o a ser e)ecutado+
conforme este foi especiali;ando$se e a escala de operaHes cresceu assustadoramente!
Administrao no < um fim e sim um meio de fa;er com :ue as coisas se"am reali;adas da
mel.or forma poss-*el+ com o menor custo e com a maior efici?ncia e efic,cia!
E6ercBcios !ara estudo
#E 4 ( 7ue faJ com 7ue a admiistraO&o seja uma das Hreas mais
desafiates do cohecimeto8
/E 4 5uais os ti!os de habilidades ecessHrias !ara um
admiistrador8
7E 4 ?omo se !ode alcaOar os resultados em uma em!resa8
=E 4 5uais s&o as $ariH$eis bHsicas da %2a< e6!li7ue cada uma
delas8
@E 4 Por7ue o admiistrador &o !ode cometer erros8
4E 4 Por7ue o admiistrador de$e ter uma formaO&o am!la8
2 4 +' P)*.?*P+*' %E()*+' 5LE *.F-LE.?*+M ( +%L+-
##

P)(?E''( +DM*.*'%)+%*9(
(o futuro pr8)imo+ o mundo *er, o fim da forma organi;acional e o surgimento de
no*os sistemas mais ade:uados 6s demandas da p8s$industriali;ao! Essa pre*iso baseia$
se no princ-pio e*olucion,rio de :ue cada <poca desen*ol*e uma forma organi;acional
apropriada 6s suas caracter-sticas!
Figura 4 0 E*oluo dos conceitos de Administrao
% administrador defrontar$se$, com problemas cada *e; mais diferentes e mais
comple)os do :ue os anteriores+ e sua ateno ser, disputada por e*entos e por grupos
situados dentro e fora da empresa :ue proporcionaro dificuldades ao seu diagn8stico
percepti*o e sua *iso dos problemas a resol*er ou das situaHes a enfrentar!
: - +.%E?EDE.%E' G*'%V)*?(' D+ +DM*.*'%)+/0(
#/

Ao longo da .ist8ria da .umanidade+ a Administrao se desen*ol*eu de forma muito
lenta! Somente a partir do s<culo KK < :ue a Administrao comea a gan.ar seu espao de
forma not,*el!
(o final do s<culo K'K+ a sociedade era completamente diferente! Ha*iam poucas
organi;aHes e de pe:uenos portes+ sendo :ue predomina*am as pe:uenas oficinas+ artesos
independentes+ pe:uenas escolas+ profissionais autBnomos Dcomo m<dicos+ ad*ogados+ :ue
trabal.a*am por conta pr8priaE+ o la*rador+ o arma;<m da es:uina etc! % trabal.o sempre
e)istiu na .ist8ria da .umanidade+ mas a .ist8ria das organi;aHes e da sua administrao <
um capitulo :ue te*e o seu inicio ., muito pouco tempo!
Atualmente a sociedade t-pica dos pa-ses desen*ol*idos < uma sociedade pluralista de
organi;aHes+ na :ual a maior parte das obrigaHes Dproduo de bens ou ser*iosE < confiada
a organi;aHes DindIstrias+ uni*ersidades+ .ospitais+ com<rcio+ ser*ios pIblicosE+ dentre
outras+ :ue so administradas com o ob"eti*o de se tornarem mais efica;es!
:.1 - *fluWcia dos Fil3sofos
Ao longo dos s<culos :ue *o da AntigXidade at< o in-cio da 'dade Moderna+ a
Filosofia concentrou$se em preocupaHes distanciadas dos problemas administrati*os! Francis
Nacon D#@4#$#4/4E+ fil8sofo e estadista ingl?s e fundador da &8gica Moderna baseada no
m<todo e)perimental e induti*o+ mostra a preocupao pr,tica de se separar
e)perimentalmente o :ue < essencial do :ue < acidental ou acess8rio! Nacon antecipou$se ao
princ-pio administrati*o da Qpre*al?ncia do principal sobre o acess8rioQ!
% maior e)poente da <poca foi Gen< Descartes D#@M4$#4@5E! Fil8sofo+ matem,tico e
f-sico franc?s+ < o fundador da Filosofia Moderna! >riou as coordenadas cartesianas e deu
impulso 6 Matem,tica e Geometria da <poca! (a Filosofia+ celebri;ou$se pelo li*ro %
Discurso do M<todo+ no :ual descre*e seu m<todo filos8fico denominado Qm<todo
cartesianoQ+ cu"os princ-pios so:
#! Princ-pio da DI*ida Sistem,tica ou da E*id?ncia: >onsiste em no aceitar como
*erdadeira coisa alguma en:uanto no se souber com e*id?ncia $ clara e distintamente 0
a:uilo :ue < realmente *erdadeiro! >om a dI*ida sistem,tica e*ita$se a pre*eno e a
precipitao+ aceitando$se apenas como certo a:uilo :ue se"a e*identemente certo!
/! Princ-pio da An,lise ou de Decomposio: >onsiste em di*idir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes :uantas se"am poss-*eis e necess,rias 6 sua soluo+
a fim de resol*er cada uma separadamente!
7! Princ-pio da S-ntese ou da >omposio: >onsiste em condu;ir ordenadamente os
pensamentos e o racioc-nio+ comeando pelos ob"eti*os e assuntos mais f,ceis e simples de se
con.ecer+ para passar gradualmente aos mais dif-ceis!
=! Princ-pio da Enumerao ou da 1erificao: >onsiste em fa;er *erificaHes e
re*isHes em tudo+ para :ue nada se"a omitido ou dei)ado de lado!
#7

1,rios princ-pios da Administrao+ como os da di*iso do trabal.o+ da ordem e do
controle+ so decorr?ncias dos princ-pios cartesianos! >om a Filosofia Moderna+ a
Administrao dei)a de receber contribuiHes e influ?ncias+ pois o campo de estudo filos8fico
se afasta dos problemas organi;acionais!
:.2 - *fluWcia da (r2aiJaO&o da *2reja ?at3lica
Ao longo dos s<culos+ as normas administrati*as e os princ-pios de organi;ao
pIblica foram aos poucos se transferindo das instituiHes dos Estados Dcomo era o caso de
Atenas+ Goma etc!E para as instituiHes da 'gre"a >at8lica e organi;aHes militares! 'sso
por:ue a unidade de prop8sitos e ob"eti*os $ princ-pios fundamentais na organi;ao
eclesi,stica e militar $ nem sempre < encontrada na ao pol-tica dos Estados+ mo*ida por
ob"eti*os contradit8rios de cada partido+ dirigente ou classe social!
Ao longo dos s<culos+ a 'gre"a >at8lica estruturou a sua organi;ao com uma
.ierar:uia de autoridadeY um estado$maior e a coordenao funcional para assegurar
integrao! A organi;ao .ier,r:uica da 'gre"a < to simples e eficiente :ue a sua enorme
organi;ao mundial pode operar sob o comando de uma s8 cabea e)ecuti*a: o Papa+ cu"a
autoridade coordenadora l.e dado por uma autoridade di*ina superior! A estrutura da
organi;ao eclesi,stica ser*iu de modelo para muitas organi;aHes :ue incorporaram seus
princ-pios e normas administrati*as!
:.: - *fluWcia da (r2aiJaO&o Militar
A organi;ao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo! A
organi;ao linear tem suas origens na organi;ao militar dos e)<rcitos da AntigXidade e da
<poca medie*al! % princ-pio da unidade de comando Dpelo :ual cada subordinado s8 pode ter
um superiorE < o nIcleo central das organi;aHes militares! A .ierar:uia $ ou se"a+ a escala de
n-*eis de comando de acordo com o grau de autoridade $ pro*<m da organi;ao militar! >om
o passar dos tempos+ na medida em :ue o *olume de operaHes militares aumenta+ cresceY
tamb<m a necessidade de delegar autoridade para os n-*eis mais bai)os da organi;ao
militar! Ainda na <poca de (apoleo D#L4M$#T/#E+ cada general super*isiona*a a totalidade do
campo de batal.a! As guerras de maior alcance e de Ombito continental e)igiram no*os
princ-pios de organi;ao condu;indo a um plane"amento e controle centrali;ados em paralelo
com operaHes descentrali;adas+ ou se"a+ passou$se 6 centrali;ao do comando e 6
descentrali;ao da e)ecuo! Para aumentar a efici?ncia dos e)<rcitos+ criou$se um estado$
maior para assessorar o comando militar! %s oficiais de assessoria trabal.a*am
independentemente+ numa separao entre plane"amento e e)ecuo das operaHes de guerra!
%ficiais formados no estado$maior eram transferidos para posiHes de comando e no*amente
para o estado$maior+ o :ue assegura*a e)peri?ncia e *i*?ncia nas funHes de gabinete+ de
campo e no*amente de gabinete!
%utra contribuio da organi;ao militar < o princ-pio de direo+ por meio do :ual
todo soldado de*e saber o :ue se espera dele e o :ue ele de*e fa;er! Mesmo (apoleo+ o
general mais autocrata da .ist8ria militar+ nunca deu uma ordem sem e)plicar o seu ob"eti*o e
certificar$se de :ue a .a*iam compreendido+ pois esta*a con*encido de :ue a obedi?ncia cega
"amais le*a a uma e)ecuo inteligente de :ual:uer coisa!
#=

:.; - *fluWcia da )e$oluO&o *dustrial
>om a in*eno da m,:uina a *apor por Uames Satt D#L74$#T#ME e a sua aplicao 6
produo+ surgiu uma no*a concepo de trabal.o :ue modificou completamente a estrutura
social e comercial da <poca+ pro*ocando profundas e r,pidas mudanas de ordem econBmica+
pol-tica e social! (um lapso de um s<culo+ 6s mudanas ocorridas foram maiores :ue em todo
o mil?nio anterior! A a c.amada Ge*oluo 'ndustrial+ :ue passou por duas <pocas distintas:
1>#0 a 1#=0: )e$oluO&o *dustrial ou re$oluO&o do car$&o e do ferro
A #
a
Ge*oluo 'ndustrial apresenta :uatro fases distintas:
#
a
fase: Mecani;ao da indIstria e da agricultura+ com o aparecimento da m,:uina de
fiar+ do tear .idr,ulico+ do tear mecOnico e do descaroador de algodo+ :ue substitu-ram o
trabal.o do .omem e a fora motri; muscular do .omem+ do animal ou da roda de ,gua!
/
a
fase: Aplicao da fora motri; 6 indIstria! As m,:uinas a *apor transformam as
antigas oficinas em f,bricas!
7
a
fase: Desen*ol*imento do sistema fabril! % arteso e sua pe:uena oficina patronal
desaparecem para ceder lugar ao oper,rio e 6s f,bricas e usinas baseadas na di*iso do
trabal.o! Surgem as indIstrias em detrimento da ati*idade rural! A migrao de massas
.umanas das ,reas agr-colas para as pro)imidades das f,bricas pro*oca a urbani;ao!
=
a
fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaHes! A na*egao a
*apor+ os locomoti*os a *apor e no*os meios de transporte e de comunicao apareceram com
surpreendente+ rapide;! % tel<grafo el<trico+ o selo postal e o telefone impelem os fortes
desen*ol*imentos econBmicos+ sociais+ tecnol8gicos e industriais e as profundas
transformaHes e mudanas :ue ocorreriam com uma *elocidade maior!
1#=0 a 1A1;: )e$oluO&o *dustrial ou do aOo e da eletricidade
A /
a
Ge*oluo 'ndustrial comea por *olta de #T45+ pro*ocada por tr?s
acontecimentos importantes: o no*o processo de fabricao do ao D#T@4EY o aperfeioamento
do d-namo D#TL7E e a in*eno do motor de combusto interna D#TL7E!
As caracter-sticas da /
a
Ge*oluo 'ndustrial so as seguintes:
#$Substituio do ferro pelo ao como material industrial b,sicoY
/$Substituio do *apor pela eletricidade e deri*ados do petr8leo como fontes de
energiaY
7$Desen*ol*imento da ma:uinaria autom,tica e da especiali;ao do trabal.adorY
=$>rescente dom-nio da indIstria pela ci?nciaY
@! Transformao radical nos transporte e comunicaHes! As *ias f<rreas so
ampliadas! Em #TT5+ Daimler e Nen; constroem autom8*eis artesanais na Aleman.a+ Dunlop
aperfeioa o pneum,tico em #TTT e HenrR Ford inicia a produo do seu modelo QTQ em
#M5T! Em #M54+ Santos Dumont fa; a primeira e)peri?ncia com o a*ioY
4! Surgem no*as formas de organi;ao capitalista! As firmas de s8cios solid,rios :ue
toma*am parte ati*a na direo dos neg8cios deram lugar ao c.amado capitalismo financeiro!
L! E)panso da industriali;ao at< a Europa >entral e %riental e o E)tremo %riente!
#@

Da calma produo do artesanato+ onde todos se con.eciam+ passou$se rapidamente
para regime de produo por meio de m,:uinas+ dentro de grandes f,bricas! Assim+ a
Ge*oluo 'ndustrial pro*ocou profundas modificaHes na estrutura empresarial e econBmica
da <poca! Mas no c.egou a influenciar os princ-pios de administrao das empresas ento
utili;ados! %s dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das
demandas de uma economia em r,pida e)panso e tin.am por modelo as organi;aHes
militares ou eclesi,sticas nos s<culos anteriores!
:.5 - *fluWcia dos Ecoomistas -iberais
As id<ias b,sicas dos economistas cl,ssicos liberais constituem os princ-pios b,sicos
do pensamento administrati*o de nossos dias! Adam Smit. D#L/7$#LM5E < o fundador da
economia cl,ssica+ cu"a id<ia central < a competio! %s mercados onde *igora a competio
funcionam espontaneamente+ de modo a garantir Dpor algum mecanismo abstrato :ue Smit.
c.ama*a de a mo in*is-*el :ue go*erna o mercadoE a alocao dos recursos e da produo+
sem :ue .a"a e)cesso de lucros! Por essa ra;o+ o Inico papel econBmico do go*erno < a
inter*eno na economia :uando o mercado dei)a de funcionar em condiHes satisfat8rias+ ou
se"a+ :uando no ocorre competio li*re! Em seu li*ro A Gi:ue;a das (aHes+ publicado em
#LL4+ Adam Smit. apregoa :ue a origem da ri:ue;a das naHes reside na di*iso do trabal.o e
na especiali;ao das tarefas+ preconi;ando o estudo dos tempos e mo*imentos :ue+ mais
tarde+ TaRlor e Gilbret. iriam desen*ol*er como a base fundamental da Administrao
>ientifica!
% liberalismo econBmico corresponde ao per-odo de desen*ol*imento da economia
capitalista baseada no indi*idualismo e no "ogo das leis econBmicas naturais e na li*re
concorr?ncia! (o final do s<culo K'K+ o liberalismo econBmico comeou a perder sua
influ?ncia na medida em :ue o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos
econBmicos! % no*o capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de
no*as e mais modernas m,:uinas e de mo$de$obra+ criando situaHes problem,ticas de
organi;ao de trabal.o+ de concorr?ncia econBmica+ de padro de *ida etc!
Zarl Mar) D#T#T$#TT7E e Friedric. EngelsD#T/5$#TM@E+ criadores do socialismo
cientifico e do materialismo .ist8rico+ publicam o manifesto comunista em #T=T! A:ui eles
discutem os di*ersos regimes econBmicos e sociais e a sociedade capitalista+ concluindo :ue a
luta de classes < o motor da .ist8ria! Mar)+ em #T4L publica % >apital e mais adiante sua
teoria a respeito da Pmais *alia+ ou trabal.o no pago+ de onde so tirados os lucros dos
capitalistas[ com base na teoria do *alor$trabal.o!
(o in-cio do s<culo KK+ o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo
a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo en*ol*idos e na sua ade:uada
remunerao! Juanto maior a presso e)ercida pelas e)ig?ncias prolet,rias+ obser*a$se a
reduo das in"ustias e mais acelerado se configura o processo de desen*ol*imento da
tecnologia! Dentro dessa situao+ surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas
para a implantao de m<todos e processos de racionali;ao do trabal.o!
#4

:.= - *fluWcia dos Pioeiros e Em!reededores
% s<culo K'K assistiu a um monumental desfile de ino*aHes e mudanas no cen,rio
empresarial! % mundo esta*a mudando! E as empresas tamb<m! As condiHes para o
aparecimento da teoria administrati*a esta*am se consolidando gradati*amente!
(os Estados \nidos+ por *olta de #T/5+ o empreendimento empresarial pri*ado de
maior *ulto era 6s estradas de ferro+ :ue constitu-ram um poderoso nIcleo de in*estimentos e
de uma no*a classe de in*estidores! Foi a partir das estradas de ferro :ue as aHes de
in*estimento e o ramo de seguros se tornaram populares! As ferro*ias permitiram o
desen*ol*imento do territ8rio e pro*ocando sua r,pida urbani;ao :ue criou no*as
necessidades de .abitao+ alimentao+ roupa+ lu; e a:uecimento+ o :ue se tradu;iu em um
r,pido crescimento das empresas *oltadas para o consumo direto!
Antes de #T@5+ poucas empresas tin.am uma estrutura administrati*a definida! Poucas
empresas e)igiam ser*ios de um administrador $ ou coisa parecida $ em tempo integral+ pois
eram muito pe:uenas! Em geral+ eram neg8cios de fam-lia+ em :ue dois ou tr?s parentes
cuida*am das ati*idades principais! As empresas da <poca $ agropecu,rias+ mineradoras+
indIstrias t?)teis+ estradas de ferro+ construtoras+ a caa e o com<rcio de peles+ os incipientes
bancos $ fa;iam parte de um conte)to predominantemente rural+ :ue no con.ecia a
administrao! % presidente era tesoureiro+ comprador ou o *endedor e atendia aos agentes
comissionados! Se o neg8cio prospera*a+ os agentes se torna*am s8cios da firma+ o :ue
permitia integrar produo e distribuio!
(esse per-odo comeam a surgir os grandes conglomerados! %s Qcriadores de
imp<riosQ passaram a comprar seus concorrentes mais pr8)imos+ seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses! Uuntamente com as empresas e
instalaHes *in.am tamb<m os antigos donos e respecti*os empregados! Surgiram os
primiti*os imp<rios industriais+ aglomerados de empresas :ue se tornaram grandes demais
para serem dirigidos pelos pe:uenos grupos familiares! %s empres,rios preferiam ampliar a
produo a organi;ar uma rede de distribuio e *endas! %s grandes grupos de produo+
ainda eram administrados de forma amadora sem t<cnica cient-fica ade:uada!
Procura*a$se maior efici?ncia na produo+ compras+ distribuio e *endas! %s meios
de redu;ir custos diminu-ram+ as margens de lucro bai)aram+ o mercado foi$se tornando
saturado e as empresas comeam a procurar no*os mercados por meio da di*ersificao de
produtos! A *el.a estrutura funcional comeou a emperrar!
%s grandes empres,rios como Uo.n GocFefellerD#T7M$#M7LE fundou a Standart Oil+ em
#TM5 Carnegie funda a Truste do ao+ Swift e Armour tornam$se trustes de conser*as+
Westinghouse, Daimler e en!, "enr# $ord+ e outros $ no tin.am condiHes de sistemati;ar
seus *astos neg8cios com efici?ncia+ pois eram empreendedores e no organi;adores! A
organi;ao era um desafio mais dif-cil do :ue a criao dessas empresas! A grandiosidade
dos recursos :ue conseguiram reunir complica*a as coisas! % final do s<culo K'K re*elou o
crescimento dos imp<rios corporati*os e a e)panso da indIstria! A preocupao dominante se
deslocou para os riscos do crescimento sem uma organi;ao ade:uada! Entre #T45 a #M55
ocorre a Qidade .er8ica das in*enHes[+ :ue pro*ocou um grande desen*ol*imento
tecnol8gico! % primeiro laborat8rio de pes:uisas surgiu com a s-ntese da aspirina reali;ada
por Adolfvon a#er D#T7@$#M#LE em #TMM! % sucesso mundial da aspirina con*enceu a
indIstria :u-mica da necessidade da pes:uisa e o da tecnologia!
#L

(a *irada do s<culo K'K para o s<culo KK grandes corporaHes sucumbiram
financeiramente! Dirigir grandes empresas no era apenas uma :uesto de .abilidade pessoal
como muitos empreendedores pensa*am! Esta*am criadas as condiHes para o aparecimento
dos grandes organi;adores da empresa moderna!
1 4 Defia o 7ue @ uma sociedade !luaralista de or2aiJaOXes8
2 4 Em 7ue Fracis Faco cotribuiu !ara a admiistraO&o8
: 4 Defia o 7ue foi o m@todo cartesiao e cada uma de suas fases8
; 4 5ual a cotribuiO&o da i2reja !ara a admiistraO&o8
5 4 5ual a cotribuiO&o da or2aiJaO&o militar !ara a admiistraO&o8
= 4 Defia o 7ue foi a !rimeira re$oluO&o idustrial8
> 4 Defia a se2uda re$oluO&o idustrial8
# 4 5ual a cotribuiO&o dos ecoomistas !ara a admiistraO&o8
A 4 5ual a cotribuiO&o dos em!reededores !ara a admiistraO&o8
10 4 ( 7ue feJ com 7ue os em!reededores sucumbissem8
E6ercBcios de Fi6aO&o
Marta trabal.a na empresa K]^! Seu cargo < o de consultora especiali;ada em
organi;ao! Seu trabal.o consiste basicamente em elaborar pro"etos sobre racionali;ao de
estruturas e processos organi;acionais+ para outras empresas+ clientes da K]^!
Ela possui algumas caracter-sticas b,sicas de personalidade+ tais como asserti*idade+
iniciati*a+ autoconfiana+ etc!+ :ue tornam seu desempen.o e)celente em relao aos pro"etos
:ue desen*ol*e: apresenta trabal.os altamente :ualificados! Em relao ao grupo de colegas
consultores+ ela se destaca pela compet?ncia! % Sr! Uorge+ super*isor da e:uipe+ tem alta
considerao pelo trabal.o dela!
Marta+ por<m+ est, criando um problema para a empresa! Ela no consegue cumprir o
.or,rio de entrada e de sa-da: :uase sempre c.ega atrasada+ muitas *e;es sai antes de a
"ornada terminar e sempre falta ao trabal.o mais do :ue a m<dia das demais pessoas da
empresa!Tal postura est, pro*ocando grande insatisfao nos demais consultores! Em funo
desse fato+ a empresa criou o .or,rio m8*el de trabal.o+ e)tensi*o a todos os funcion,rios!
Mesmo assim+ Marta no consegue cumprir os limites do .or,rio fle)-*elY passou mesmo a
faltar com mais fre:X?ncia!
Juando :uestionada a respeito dessas faltas e atrasos+ Marta e)pBs seu problema: ela <
not-*aga+ dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo! Sua maior disposio
f-sica e psicol8gica ocorre "ustamente no per-odo noturno+ adentrando a madrugada! Marta
argumentou+ tamb<m+ :ue o desen*ol*imento de seus pro"etos dependia unicamente dela+ no
demandando a colaborao e a participao de outros consultores $ realmente+ alguns
consultores trocam informalmente id<ias com os demais+ mas cada consultor desen*ol*e
so;in.o seu pro"eto+ do in-cio ao fim! Marta ainda acrescentou :ue+ em se tratando de
:ualidade do pro"eto+ o .or,rio de trabal.o influencia muito pouco+ pois o :ue interessa so os
resultados obtidos e o cumprimento do cronograma!
% Sr! Uorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta+ mas no sabe :ual de*e ser! A
princ-pio+ no gostaria de perd?$la+ mas percebe :ue a insatisfao dos consultores tende a
aumentar cada *e; mais! *detifi7ue e justifi7ue as su2estXes 7ue $ocW daria ao 'r. Mor2e
!ara resol$er esse !roblema.
#T

; - +DM*.*'%)+/0( ?*E.%YF*?+
A abordagem t-pica da Escola da Administrao >ient-fica < a ?nfase nas
tarefas! % nome Administrao >ient-fica < de*ido 6 tentati*a de aplicao dos
m<todos da ci?ncia aos problemas da Administrao+ a fim de alcanar ele*ada
efici?ncia industrial! %s principais m<todos cient-ficos aplic,*eis aos problemas da
administrao so a obser*ao e a mensurao!
A Escola da Administrao >ient-fica foi iniciada por *olta de #M55 pelo
engen.eiro americano FredericF S! TaRlor+ considerado o fundador da moderna Teoria
da Administrao! TaRlor te*e inImeros seguidores Dcomo Gantt+ Gilbret.+ Emerson+
Ford+ Nart. e outrosE e pro*ocou *erdadeira re*oluo no pensamento administrati*o e
no mundo industrial da sua <poca! Sua preocupao original foi tentar eliminar o
fantasma do desperd-cio e das perdas sofridas pelas indIstrias americanas e ele*ar o
n-*el de produti*idade atra*<s da aplicao de m<todos e t<cnicas da engen.aria
industrial!
% principal ob"eti*o da administrao de*e ser o m,)imo de prosperidade ao
patro e+ ao mesmo tempo+ o m,)imo de prosperidade ao empregado! % princ-pio de
m,)ima prosperidade para o patro acompan.ada da m,)ima prosperidade para o
empregado de*e ser o fim principal da Administrao+ sendo desnecess,rio demonstr,$
lo! Assim+ de*e .a*er uma identidade de interesses entre empregados e empregadores!
;.1 - + (bra de %aPlor
FredericF Sinslo TaRlor D#T@4$#M#@E+ o fundador da Administrao
>ient-fica+ nasceu em Filad<lfia+ nos Estados \nidos! 1eio de uma fam-lia P:uaFer[ de
princ-pios r-gidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina+ de*oo ao
trabal.o e poupana! 1i*eu na Europa durante tr?s anos e aos #T anos comeou a
trabal.ar como aprendi; na Hidraulic SorFs+ fabricantes de bombas a *apor! Depois
da licenciatura em engen.aria mecOnica pela Ste*ens 'nstitute of Tec.nologR+
ascendeu a engen.eiro$c.efe da Mid*ale Steel >ompanR+ passando a diretor$geral da
Manufacturing 'n*estiment >ompanR! (os seus primeiros estudos+ tomou contato
direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Ge*oluo 'ndustrial!
(a:uela <poca esta*a em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa! Em
#TM7 mudou$se para (o*a 'or:ue para trabal.ar como consultor de engen.aria!

Primeiro Per-odo de TaRlor: 'niciou suas e)peri?ncias e estudos pelo trabal.o do
oper,rio e+ mais tarde+ generali;ou suas conclusHes para a Administrao geral+ sua
teoria seguiu em camin.o de bai)o para cima e das partes para o todo! TaRlor e)pHe
:ue:
# $ % ob"eti*o de uma boa Administrao < pagar sal,rios altos e ter bai)os
custos unit,rios de produo!
/ $ Para atingir esse ob"eti*o+ a Administrao de*e aplicar m<todos cient-ficos
de pes:uisa e e)perimentao+ a fim de formular princ-pios e estabelecer processos
padroni;ados :ue permitam o controle de operaHes fabris!
#M

7 $ %s empregados de*em ser cientificamente colocados em ser*ios ou postos
em :ue os materiais e as condiHes de trabal.o se"am cientificamente selecionados+
para :ue as normas possam ser cumpridas!
= $ %s empregados de*em ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas
aptidHes e+ portanto+ e)ecutar um ser*io ou tarefa de modo :ue a produo normal
se"a cumprida!
@ $ \ma atmosfera de cooperao de*e ser culti*ada entre a Administrao e os
trabal.adores+ para garantir a continuidade desse ambiente psicol8gico :ue possibilite
a aplicao dos princ-pios mencionados!
Segundo Per-odo de TaRlor! (esse segundo per-odo+ desen*ol*eu seus estudos
sobre a Administrao geral+ a :ual denominou Administrao >ient-fica+ sem dei)ar+
contudo sua preocupao com relao 6 tarefa do oper,rio! TaRlor assegura*a :ue as
indIstrias de sua <poca padeciam de tr?s tipos de problemas:
# $ 1adiagem sistem,tica por parte dos oper,rios+ :ue redu;iam
propositadamente a produo a cerca de um tero da :ue seria normal+ para e*itar a
reduo das tarifas de sal,rios pela ger?ncia!
Segundo TaRlor ., tr?s causas determinantes da *adiagem no trabal.o:
A $ % erro de :ue um rendimento maior do .omem e da m,:uina ter, como
resultante o desemprego de grande nImero de oper,riosY
N $ % sistema defeituoso de administrao :ue fora os oper,rios 6 ociosidade
no trabal.o+ a fim de mel.or proteger os seus interessesY
> $ %s m<todos emp-ricos ineficientes+ utili;ados nas empresas+ :ue fa;em o
oper,rio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo!
/ $ Descon.ecimento+ pela ger?ncia+ das rotinas de trabal.o e do tempo
necess,rio para sua reali;ao!
7 $ Falta de uniformidade das t<cnicas ou m<todos de trabal.o!
Para sanar esses tr?s problemas+ ideali;ou o seu famoso sistema de
Administrao :ue denominou S%ientifi% &anagement e :ue nos pa-ses de l-ngua
latina foi difundido sob os nomes de Sistema de TaRlor+ Ger?ncia >ient-fica+
%rgani;ao >ient-fica no Trabal.o e %rgani;ao Gacional do Trabal.o!
;.2 - + +dmiistraO&o ?omo ?iWcia
Para TaRlor+ a organi;ao e a Administrao de*em ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente! A impro*isao de*e ceder lugar ao
plane"amento e o empirismo+ 6 ci?ncia! Sua obra de*e ser analisada+ principalmente+
pela importOncia da aplicao de uma metodologia sistem,tica na an,lise e na soluo
dos problemas de organi;ao+ no sentido de bai)o para cima!
/5

A Administrao >ient-fica constitui uma combinao dos seguintes
ingredientes:
# $ >i?ncia+ em lugar do empirismo!
/ 0 Harmonia+ em *e; de disc8rdia!
7 $ >ooperao+ no indi*idualismo!
= $ Gendimento m,)imo+ em lugar de produo redu;ida!
@ $ Desen*ol*imento de cada .omem+ no sentido de alcanar maior efici?ncia e
prosperidade!
;.: - (r2aiJaO&o )acioal do %rabalho
TaRlor *erificou :ue os oper,rios aprendiam suas tarefas por meio da
obser*ao dos compan.eiros! (otou :ue isso le*a*a a diferentes m<todos para fa;er a
mesma tarefa e uma grande *ariedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operao! Esses instrumentos e ferramentas de*em ser aperfeioados por meio da an,lise
cient-fica e um detal.ado estudo de tempos e mo*imentos!
Essa tentati*a de substituir m<todos emp-ricos e rudimentares pelos m<todos
cient-ficos recebeu o nome de %rgani;ao Gacional do Trabal.o D%GTE!
;.; - + (r2aiJaO&o )acioal do %rabalho D()%E se baseia em:
;.;.1 - Estudo dos %em!os e Mo$imetos
% trabal.o < e)ecutado mel.or e mais economicamente por meio da an,lise do
trabal.o+ isto <+ da di*iso e subdi*iso de todos os mo*imentos necess,rios 6
e)ecuo de cada operao de uma tarefa met8dica e pacientemente analisando a
e)ecuo das tarefas de cada oper,rio+ TaRlor *iu a possibilidade de decompor as
tarefas em uma s<rie ordenada de mo*imentos simples! %s mo*imentos inIteis eram
eliminados en:uanto os mo*imentos Iteis eram simplificados+ racionali;ados ou
unidos com outros mo*imentos+ para proporcionar economia de tempo e de esforo ao
oper,rio!
A essa an,lise do trabal.o seguia$se o estudo dos tempos e mo*imentos+ ou
se"a+ a determinao do tempo m<dio :ue um oper,rio comum le*aria para a e)ecuo
da tarefa+ por meio da utili;ao do cronBmetro! (esse tempo m<dio eram adicionados
tempos elementares e mortos Desperas+ tempos de sa-da do oper,rio da lin.a para suas
necessidades pessoais etc!E+ para resultar o c.amado Qtempo padroQ! >om isso
padroni;a$se o m<todo de trabal.o e o tempo destinado 6 sua e)ecuo!
;.;.2 - Estudo da Fadi2a Gumaa
% estudo dos mo*imentos baseia$se na anatomia e fisiologia .umana! Foram
reali;ados estudos Destat-sticosE sobre os efeitos da fadiga na produti*idade do
oper,rio!
% estudo dos mo*imentos tem tr?s finalidades:
aE Eliminar mo*imentos inIteis na e)ecuo de uma tarefa!
bE E)ecutar os mo*imentos Iteis com a maior economia de esforo e tempo!
cE Dar aos mo*imentos uma coordenao apropriada e economia de mo*imentos!
/#

Em suma+ a fadiga < considerada um redutor da efici?ncia! Para redu;ir a
fadiga+ foi proposto princ-pios de economia de mo*imentos relati*os ao uso do corpo
.umano+ na disposio do material no local de trabal.o e 6s ferramentas e
e:uipamentos!
;.;.: - Di$is&o do %rabalho e Es!ecialiJaO&o do (!erHrio
\ma das decorr?ncias do estudo dos tempos e mo*imentos foi a di*iso do
trabal.o e a especiali;ao do oper,rio a fim de ele*ar sua produti*idade! >om isso+
cada oper,rio se especiali;ou na e)ecuo de uma Inica tarefa ou de tarefas simples e
elementares! A lin.a de montagem foi sua principal base de aplicao! Essas id<ias
ti*eram r,pida aplicao na indIstria americana e estenderam$se rapidamente a todos
os demais pa-ses e a todos os campos de ati*idades! A partir da-+ o oper,rio perdeu a
liberdade e a iniciati*a de estabelecer a sua maneira de trabal.ar e passou a ser
treinado 6 e)ecuo autom,tica e repetiti*a+ durante toda a sua "ornada de trabal.o! A
id<ia b,sica era de :ue a efici?ncia aumenta com a especiali;ao: :uanto mais
especiali;ado for um oper,rio+ tanto maior ser, a sua efici?ncia!
!
;.;.; - Deseho de ?ar2os e %arefas
Tarefa < toda e :ual:uer ati*idade e)ecutada por uma pessoa no seu trabal.o
dentro da organi;ao! A tarefa constitui a menor unidade poss-*el dentro da di*iso
do trabal.o em uma organi;ao! >argo < o con"unto de tarefas e)ecutadas!
Desen.ar um cargo < especificar seu conteIdo DtarefasE+ os m<todos de
e)ecutar as tarefas e as relaHes com os demais cargos e)istentes! % desen.o de cargos
< a maneira pela :ual um cargo < criado e pro"etado e combinado com outros cargos
para a e)ecuo das tarefas!
A simplificao no desen.o dos cargos permite as seguintes *antagens:
aE Admisso de empregados com :ualificaHes m-nimas e sal,rios menores+
redu;indo os custos de produoY
bE Minimi;ao dos custos de treinamentoY
cE Geduo de erros na e)ecuo+ diminuindo os refugos e re"eiHesY
dE Facilidade de super*iso+ pois cada super*isor pode controlar um nImero
maior de subordinadosY
eE Aumento da efici?ncia do trabal.ador+ permitindo maior produti*idade!
;.;.5 - *ceti$os 'alariais e PrWmios de ProduO&o
\ma *e; analisado o trabal.o+ racionali;adas as tarefas e padroni;ado o
m<todo e o tempo para sua e)ecuo+ selecionado cientificamente o oper,rio e
treinado de acordo com o m<todo preestabelecido+ necessita*a$se :ue o empregado
colaborasse com a empresa ade:uando$se dentro dos padrHes definidos!
Para isso foi desen*ol*ido um plano de incenti*os salariais e de pr?mios de produo!
A id<ia b,sica era a de :ue a remunerao baseada no tempo Dsal,rio mensal+ di,rio ou
por .oraE no estimula ningu<m a trabal.ar mais e de*e ser substitu-da por
remunerao baseada na produo de cada oper,rio Dsal,rio por pea+ por e)emploE: o
oper,rio :ue produ;isse pouco gan.aria pouco e o :ue produ;isse mais+ gan.aria na
proporo de sua produo!
//

Era necess,rio um est-mulo salarial adicional para :ue os oper,rios
ultrapassassem o tempo padro! Era necess,rio criar um incenti*o salarial ou pr?mio
de produo! % tempo padro$isto <+ o tempo m<dio necess,rio para o oper,rio reali;ar
a tarefa racionali;ada$constitui o n-*el de efici?ncia e:ui*alente a #55_!
Acima de #55_ de efici?ncia+ a remunerao por pea era acrescida de um
pr?mio de produo ou incenti*o salarial adicional :ue aumenta*a 6 medida :ue se
ele*a a efici?ncia do oper,rio! >om o plano de incenti*o salarial+ se obte*e um custo
de produo cada *e; mais redu;ido e+ em conse:X?ncia+ maior produti*idade e maior
rendimento!

;.;.= - ?oceito de Homo Economicus
>om a Administrao >ientifica implantou$se o conceito de homo e%onomi%us+
isto <+ do .omem econBmico!
De acordo com esse conceito+ toda pessoa < influenciada e)clusi*amente por
recompensas salariais+ econBmicas e materiais!

Assim+ o .omem procura o trabal.o no por:ue gosta dele+ mas como um meio
de gan.ar a *ida! % .omem < moti*ado a trabal.ar pelo medo da fome e pela
necessidade de din.eiro para *i*er!
Essa *iso da nature;a .umana $ o .omem econBmico $ no se limita*a a *er o
.omem como um empregado por din.eiro! Pior ainda: *ia no oper,rio da <poca+ uns
indi*-duos limitados e mes:uin.os+ preguiosos e culpados pela *adiagem e
desperd-cio das empresas e :ue de*eria ser controlado por meio do trabal.o
racionali;ado e do tempo padro!

;.;.> - ?odiOXes de %rabalho
TaRlor e seus seguidores *erificaram :ue a efici?ncia depende no somente do
m<todo de trabal.o e do incenti*o salarial+ mas tamb<m de um con"unto de condiHes
de trabal.o :ue garantam o bem$estar f-sico do trabal.ador e diminuam a fadiga! As
principais condiHes de trabal.o so:
aE ade:uao de instrumentos e ferramentas de trabal.o e de e:uipamentos de
produo para minimi;ar o esforo do operador e a perda de tempo na
e)ecuo da tarefaY
bE arran"o f-sico das m,:uinas e e:uipamentos para racionali;ar o flu)o da
produoY
cE mel.oria do ambiente f-sico de trabal.o de maneira :ue o ru-do+ a
*entilao+ a iluminao e o conforto no trabal.o no redu;am a efici?ncia
do trabal.adorY
dE pro"eto de instrumentos e e:uipamentos especiais+ como transportadores+
seguidores+ contadores e utens-lios para redu;ir mo*imentos desnecess,rios!
/7

>om a Administrao >ientifica+ as condiHes de trabal.o passam a constituir
elementos importantes no aumento da efici?ncia! % conforto do oper,rio e a mel.oria
do ambiente f-sico Diluminao+ *entilao+ ru-do+ aspectos *isuais da f,brica etc!E
passam a ser *alori;ados+ no por:ue as pessoas o merecessem+ mas por:ue eram
essenciais para a obteno da efici?ncia trabal.adora!

;.;.# - PadroiJaO&o
%rgani;ao Gacional do Trabal.o se preocupou com os planos de incenti*os
salariais! Preocupou$se tamb<m com a padroni;ao dos m<todos e processos de
trabal.o+ com a padroni;ao das m,:uinas e e:uipamentos+ ferramentas e
instrumentos de trabal.o+ mat<rias$primas e componentes+ a fim de redu;ir a
*ariabilidade e a di*ersidade no processo produti*o e assim+ eliminar o desperd-cio e
aumentar a efici?ncia! Padroni;ao < a aplicao de normas e padrHes em uma
organi;ao para obter uniformidade e reduo de custos! A padroni;ao passa a ser
*ital para a Administrao >ientifica na mel.oria da efici?ncia!
;.;.A - 'u!er$is&o Fucioal
Para TaRlor+ a caracter-stica mais marcante da administrao funcional consiste
no fato de :ue cada oper,rio+ em lugar de se colocar em contato direto com a
administrao num Inico ponto+ isto <+ por interm<dio de seu c.efe de turma+ recebe
orientao e ordens di,rias de oito encarregados diferentes+ cada um dos :uais
desempen.ando sua pr8pria funo particular! A especiali;ao do oper,rio de*e ser
acompan.ada da especiali;ao do super*isor e no de uma centrali;ao da
autoridade!
A super*iso funcional representa a aplicao da di*iso do trabal.o e da
especiali;ao no n-*el dos super*isores e c.efes! Essa concepo trou)e muitas
cr-ticas+ pois se argumenta :ue um oper,rio no pode subordinar$se a dois ou mais
c.efes!

Para TaRlor+ a ger?ncia de*e seguir :uatro funHes+ a saber:
#! Plane"amento: Substituir a impro*isao pela ci?ncia+ por meio do plane"amento
do m<todo!
/! Preparo: Selecionar cientificamente os trabal.adores de acordo com suas
aptidHes e prepar,$los e trein,$los para produ;irem mais e mel.or! Preparar
tamb<m m,:uinas e e:uipamentos atra*<s do arran"o f-sico e disposio racional
das ferramentas e materiais!
7! >ontrole: >ontrolar o trabal.o para se certificar de :ue est, sendo e)ecutado
conforme o pre*isto!
=! E)ecuo: Distribuir as atribuiHes e responsabilidades+ para :ue a e)ecuo do
trabal.o se"a feita pelos oper,rios!

/=

;.5 - PricB!ios FHsicos de Ford
HenrR Ford D#T47$#M=LE iniciou sua *ida como mecOnico+ c.egando a
engen.eiro$c.efe de uma f,brica! 'deali;ou e pro"etou um modelo de carro e fundou+
em #M57+ a $ord &otor Co! Sua id<ia era fabricar carros$antes artesanais e destinados
a poucos milion,rios $ a preos populares dentro de um plano de *endas e assist?ncia
t<cnica! Ge*olucionou a estrat<gia comercial da <poca!
;.5.1 - PricB!ios FHsicos de Ford:
Tal*e; o mais con.ecido de todos os precursores da moderna Administrao+
HenrR Ford D#T47$#M=LE+ fe; uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus m<todos+ processos e produtos!
Ford adotou tr?s princ-pios b,sicos:
- Princ-pio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos e:uipamentos e da mat<ria$prima e a r,pida colocao do
produto no mercado!
- Princ-pio da economicidade: consiste em redu;ir ao m-nimo o *olume do
esto:ue da mat<ria$prima em transformao! A *elocidade da produo de*e ser
r,pida!
- Princ-pio da produti*idade: consiste em aumentar a capacidade de
produo do .omem no mesmo per-odo Dproduti*idadeE atra*<s da especiali;ao e da
lin.a de montagem!
% es:uema se caracteri;a pela acelerao da produo por meio de um trabal.o
ritmado+ coordenado e econBmico! Entre #M5@ e #M#5 Ford promo*eu a grande
ino*ao do s<culo KK: A produo em massa! Embora no ten.a in*entado o
autom8*el e nem mesmo a lin.a de montagem+ Ford ino*ou na organi;ao do
trabal.o: a produo de maior nImero de produtos acabados com a maior garantia de
:ualidade e pelo menor custo poss-*el! Em #M#7 ", fabrica*a T55 carros por dia! Em
#M#=+ repartiu com seus empregados uma parte do controle acion,rio da empresa!
Estabeleceu o sal,rio m-nimo de cinco d8lares por dia e "ornada di,ria de oito .oras+
:uando na <poca+ a "ornada *aria*a entre de; e do;e .oras! \tili;ou um sistema de
concentrao *ertical+ produ;indo desde a mat<ria$prima inicial ao produto final
acabado!
Por meio da racionali;ao da produo+ ideali;ou a lin.a de montagem+ :ue
permitiu a produo em s<rie! % produto < padroni;ado+ em seu material+ mo$de$obra+
ma:uin,rio+ a um m-nimo de custo poss-*el! As condiHes precedentes+ necess,rias e
suficientes < a capacidade de consumo em massa+ se"a real ou potencial! Dai os preos
bai)os: um carro por @55 d8lares!
A produo em massa se baseia na simplicidade! Tr?s aspectos suporta*am o
sistema:
#! A progresso do produto atra*<s do processo produti*o < plane"ada+ ordenada e
cont-nua! (o ., interrupHesY
/! % trabal.o < entregue ao trabal.ador em *e; de obrig,$lo a ir busc,$loY
7! As operaHes so analisadas em todos os seus elementos!
/@

;.= - PricB!ios da EficiWcia de Garri2to Emerso
Harrington Emerson D#T@7$#M7#E+ um dos principais au)iliares de TaRlor+ foi o
.omem :ue populari;ou a Administrao >ient-fica e desen*ol*eu os primeiros trabal.os
sobre seleo e treinamento de empregados! Al<m de grande colaborador de TaRlor+ procurou
simplificar os m<todos de estudo e trabal.o atra*<s dos seus #/ princ-pios da efici?ncia+ :ue
so:
# $ Traar um plano ob"eti*o e bem e bem definido+ de acordo com os ideaisY
/ $ Estabelecer o predom-nio do bom sensoY
7 $ Manter orientao e super*iso competentesY
= $ Manter disciplinaY
@ $ Manter .onestidade nos acordos+ ou se"a+ "ustia social no trabal.oY
4 $ Manter registros precisos+ imediatos e ade:uadosY
L $ Fi)ar remunerao proporcional ao trabal.oY
T $ Fi)ar normas padroni;adas para o trabal.oY
M $ Fi)ar normas padroni;adas par as operaHesY
#5 $ Estabelecer instruHes precisasY
## $ Fi)ar incenti*os eficientes ao maior rendimento e 6 efici?nciaY
#/ $ Emerson antecipou$se 6 Administrao por %b"eti*os DAP%E proposta por 'eter
Dru%(er na d<cada de 45!

;.> - +!reciaO&o ?rBtica da +dmiistraO&o ?ietBfica
A obra de TaRlor e seus seguidores so suscet-*eis a numerosas cr-ticas! Essas
cr-ticas no l.e diminuem o m<rito de *erdadeiros pioneiros e desbra*adores da ento
nascente Teoria da Administrao! (a sua <poca+ a mentalidade e os preconceitos tantos
dos dirigentes :uanto dos empregados+ a falta de con.ecimentos sedimentados sobre os
assuntos administrati*os+ a prec,ria e)peri?ncia industrial e empresarial :ue no
apresenta*a condiHes ra;o,*eis de formulao de .ip8teses *,lidas para a soluo dos
problemas da empresa+ tudo isto no permitia o ade:uado suporte para a elaborao de
conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados! As principais cr-ticas 6
Administrao >ient-fica so:
- Mecanicismo da Administrao >ient-fica e Super$especiali;ao do
oper,rioY
- 1iso microsc8pica do .omemY
- Aus?ncia de compro*ao cient-ficaY
- Abordagem incompleta da organi;aoY
- &imitao do campo de aplicaoY
- Abordagem prescriti*a e normati*aY
/4

- Abordagem de sistema fec.ado e Pioneirismo na Administrao!
1 4 5ual a Wfase da admiistraO&o cietifica8
2 4 5ual de$e ser o objeti$o da admiistraO&o< se2udo %aPlor8
: 4 Defia o !rimeiro !erBodo de %aPlor8
; 4Defia o se2udo !erBodo de %aPlor8
5 4 5ual a difereOa etre em!irismo e ciWcia8
= 4 5ual a combiaO&o da admiistraO&o cietifica8
> 4 ( 7ue foi a ()% e 7ual o seu !a!el a a!licaO&o dos coceitos de %aPlor8
# 4 5uais s&o as fuOXes da 2erWcia de acordo com %aPlor8
A 4 5uais foram os !ricB!ios bHsicos de Ford8
10 4 Defia as caracterBsticas da !roduO&o em massa8
11 4 Defia os !ricB!ios de Emerso8
12 4 5uais as criticas a admiistraO&o cietifica8
E6ercBcios de a!licaO&o
# 0 TaRlor desen*ol*eu uma forma ino*adora de pagar os oper,rios+ :ue consistia em
estabelecer uma meta di,ria de produo para todos+ premiando com sal,rios mel.ores
a:ueles :ue mais produ;issem e redu;indo *alores no caso de :uem apresentasse produo
abai)o da m<dia!
Henru &arence Gantt+ amigo de TaRlor e preocupado com o desen*ol*imento
profissional do .omem+ fe; diferente: um sal,rio$base fi)o mais pr?mios por produo! % :ue
*oc? ac.a de um e de outro`
/ 0 Seu c.efe+ o gerente Pedro+ no se entende bem com o diretor+ Uoo! (um belo dia+
o diretor pede para *oc? preparar um relat8rio! Seu c.efe est, no escrit8rio! 1oc? fa; o
relat8rio e o entrega a :uem`
7 0 \m mecOnico est, desempregado ., seis meses! 1oc? tem uma *aga para office$
boR! Ele insiste muito e *oc? o contrata! Tr?s meses depois ele pede demisso+ empregando$se
em uma metalIrgica! >omo *oc? e)plicaria o ocorrido ao seu c.efe`
= 0 \m grupo de au)iliares de departamento financeiro o procura+ alegando :ue os
oper,rios da oficina9manuteno gan.am sal,rios maiores+ recebem uniformes tr?s *e;es por
ano e tem direito a lanc.eY muitos no cursaram o ensino fundamental! U, o pessoal
administrati*o+ :ue cursou ensino m<dio+ < obrigado a comprar roupas e estudar para garantir
a perman?ncia no trabal.o+ reclamando+ fre:uentemente+ :ue a situao no < "usta! >omo
resol*er o problema`
@ 0 % eletricista da f,brica recusa$se a elaborar plantas para os ser*ios el<tricos feitos
na f,brica! >erto dia+ ao derrubar uma parede+ a manuteno+ sem saber de sua e)ist?ncia+
cortou um cabo el<trico+ dei)ando a f,brica sem lu;! Jue soluo dar ao caso`
4 0 Gelacione pontos :ue causam satisfao e insatisfao no trabal.o`
L 0 Faa uma pe:uena lista do :ue *oc? entende como desperd-cios em uma empresa`
/L

5 - +F()D+,EM ?-Z''*?+ D+ +DM*.*'%)+/+(
(o inicio do s<culo KK+ surge a Abordagem >l,ssica da Administrao! Duas so suas
orientaHes+ opostas entre si+ mas :ue se complementam com relati*a coer?ncia:
#$De um lado+ a Administrao >ient-fica :ue surge nos Estados \nidos+ a partir dos
trabal.os de TaRlor+ cu"a preocupao era aumentar efici?ncia no n-*el dos oper,rios! A ?nfase
< dada na an,lise e na di*iso do trabal.o do oper,rio+ *e; :ue as tarefas do cargo e o titular
constituem a unidade fundamental da organi;ao! Assim+ a abordagem da Administrao
>ient-fica < uma abordagem de bai)o para cima Ddo oper,rio para o gerenteE e das partes
Doper,rios e seus cargosE para o todo Dorgani;ao da f,bricaE!
A predominOncia < para o m<todo de trabal.o+ para os mo*imentos necess,rios 6
e)ecuo de uma tarefa e para o tempo padro necess,rio para sua e)ecuo! % cuidado
anal-tico e detal.ista permitia a especiali;ao do oper,rio e o reagrupamento de operaHes+
tarefas+ cargos etc!+ :ue constituem a c.amada %rgani;ao Gacional do Trabal.o D%GTE :ue
< na *erdade+ uma engen.aria industrial! A ?nfase nas tarefas < a principal caracter-stica da
Administrao >ient-fica!
/ $ De outro lado+ a corrente desen*ol*ida na Frana+ com os trabal.os pioneiros de
FaRol! A essa corrente c.amaremos Teoria >l,ssica! A preocupao era aumentar a efici?ncia
da empresa atra*<s da forma e disposio dos departamentos e das suas inter$relaHes
estruturais! Da- a ?nfase estrutura e no funcionamento da organi;ao!
Assim+ a abordagem da Teoria >l,ssica < uma abordagem in*ersa 6 da Administrao
>ient-fica: de cima para bai)o Dda direo para a e)ecuo E e do todo Dorgani;aoE para as
seus departamentos!
A ateno < dada para a estrutura organi;acional e com os elementos da
Administrao+ com os princ-pios gerais da Administrao e com a departamentali;ao! A
s-ntese e a *iso global permitiam a mel.or maneira de subdi*idir a empresa sob a
centrali;ao de um c.efe principal! Foi uma corrente te8rica e administrati*amente
orientada! A ?nfase na estrutura < a sua principal caracter-stica!
Fi2ura > - Desdobrameto da +borda2em ?lHssica
/T
Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao Cientfica.
Teoria Clssica. nfase nas
estruturas.
nfase nas
tarefas.

Fi2ura # 4 (r2aiJaO&o de acordo com FaPol
5.1 - (ri2es da +borda2em ?lHssica
Suas origens *?em da Ge*oluo 'ndustrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes+ a saber:
#$%s crescimentos r,pidos e desorgani;ados das empresas+ acarretando gradati*a
comple)idade na sua administrao e e)igindo uma abordagem cient-fica e mais apurada :ue
substitu-sse o empirismo e a impro*isao at< utili;adas! % taman.o das empresas le*a 6
substituio das teorias de car,ter de alcance m<dio e parcial! >om a grande empresa surgem
as condiHes iniciais para a implantao do plane"amento da produo+ redu;indo a
impro*isao!
/$>om a substituio do capitalismo liberal pelos monop8lios+ inicia$se nos Estados
\nidos+ entre #TT5 e #TM5+ a produo em massa! (o intuito de se obter o mel.or rendimento
dos recursos dispon-*eis e fa;er frente 6 concorr?ncia e 6 competio entre as empresas+ surge
a necessidade de aumentar a efici?ncia e a compet?ncia das organi;aHes+ torna$se necess,rio
e*itar o desperd-cio e a economia da mo$de$obra! Surge a di*iso de trabal.o entre os :ue
pensam e os :ue e)ecutam! %s primeiros determinam os padrHes de produo+ definem os
cargos+ fi)am funHes+ definem m<todos e normas de trabal.o+ criando as condiHes
econBmicas e t<cnicas para o a reestruturao das organi;aHes!

\ma grande *ariedade de empresas+ com taman.os diferenciados+ problemas de bai)o
rendimento da ma:uinaria utili;ada+ desperd-cio+ insatisfao generali;ada entre os oper,rios+
intensa concorr?ncia+ ele*ado *olume de perdas por decisHes mal formuladas etc!+ sugerem
:ue os autores cl,ssicos de*am desen*ol*er uma >i?ncia da Administrao+ cu"os princ-pios+
em substituio 6s leis cient-ficas+ pudessem ser aplicados para resol*er os problemas da
organi;ao!
En:uanto TaRlor e outros engen.eiros desen*ol*iam a Administrao >ientifica nos
Estados \nidos+ em #M#4 surgia na Frana+ espal.ando$se rapidamente pela Europa+ a Teoria
>l,ssica da Administrao! Se a Administrao >ientifica tin.a ?nfase na tarefa e)ecutada
pelo oper,rio+ a Teoria >l,ssica se caracteri;a*a pela ?nfase na estrutura :ue a organi;ao
de*eria possuir para ser eficiente! % ob"eti*o de ambas as teorias era o mesmo: a busca da
efici?ncia das organi;aHes! Segundo a Administrao >ientifica+ essa efici?ncia era
alcanada por meio da racionali;ao do trabal.o do oper,rio e na somat8ria das efici?ncias
indi*iduais! Trata*a$se de uma microabordagem ao n-*el indi*idual de cada oper,rio em
relao 6 tarefa em uma *iso anal-tica e detal.ista!
/M
+dmiistraO&o ,eral
+dmiistraO&o ,eral +dmiistraO&o ,eral +dmiistraO&o ,eral

(a Teoria >l,ssica+ partia$se de todo organi;acional e da sua estrutura para garantir
efici?ncia a todas as partes en*ol*idas+ fossem elas 8rgos Dcomo seHes+ departamentos etc!E
ou pessoas Dos e)ecutores de tarefasE! A abordagem < bastante ampliada no n-*el da
organi;ao como um todo em relao 6 sua estrutura organi;acional! A preocupao com a
estrutura da organi;ao como um todo constitui+ sem dI*ida+ uma substancial ampliao do
ob"eto de estudo da TGA! FaRol+ um engen.eiro franc?s+ fundador da Teoria >l,ssica da
Administrao+ partiu de uma abordagem sint<tica+ global e uni*ersal da empresa+
inaugurando uma abordagem anatBmica e estrutura :ue rapidamente suplantou a abordagem
anal-tica e concreta de TaRlor!
5.2 - + (bra de FaPol
Henri FaRol D#T=#$#M/@E+ o fundador da Teoria >l,ssica+ *i*endo as conse:X?ncias da
Ge*oluo 'ndustrial e+ mais tarde+ da Primeira Guerra Mundial! (aceu em >onstantinopla+
estabelecendo$se mais tarde na Frana! Graduou$se em engen.aria de minas pela Escola
(acional de Saint Atienne+ em #T45! Trabal.ou toda a sua *ida em metalIrgicas de fundio e
carbon-fera onde fe; sua carreira! $a#ol e)pBs sua )eoria de Administrao no li*ro
Administration lndustrielle et *+n+rale, publicado em #M#4+ :ue o ele*ou 6 condio de um
dos maiores colaboradores da teoria administrati*a!
5.2.1 - +s FuOXes da Em!resa:
FaRol salienta :ue toda empresa apresenta seis funHes+ a saber:
#! FunHes t<cnicas: relacionadas com a produo de bens ou de ser*ios da empresa!
/! FunHes comerciais: relacionadas com a compra+ *enda e permutao!
7! FunHes financeiras: relacionadas com a procura e ger?ncia de capitais!
=! FunHes de segurana: relacionadas com a proteo e preser*ao dos bens e das
pessoas!
@! FunHes cont,beis: relacionadas com in*ent,rios+ registros+ balanos+ custos e
estat-sticas!
4! FunHes administrati*as: relacionadas com a integrao de cIpula das outras cinco
funHes! As funHes administrati*as coordenam e sincroni;am as demais funHes da empresa+
pairando sempre acima delas!
Fi2ura 4 A - ?oceito de +dmiistraO&o !ara F+[(-

75
FUN!
A"#$N$!T%AT$&A!
'%&%
(),+.*\+)
?(M+.D+)
C((%"NA%
?(.%)(-+)

De acordo com FaRol as funHes administrati*as en*ol*em os cinco elementos da
Administrao:
#$pre*er: *isuali;ar o futuro e traar o programa de ao!
/$organi;ar: constituir o duplo organismo material e social da empresa!
7$comandar: dirigir e orientar o pessoal!
=$coordenar: ligar+ unir+ .armoni;ar todos os atos e todos os esforos coleti*os!
@$controlar: *erificar :ue tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas!
Estes so os elementos da Administrao :ue constituem o c.amado processo
administrati*o. Esto presentes no trabal.o do administrador em :ual:uer n-*el ou ,rea de
ati*idade da empresa! Em outros termos+ o diretor+ o gerente+ os c.efes+ como o super*isor $
cada :ual em seu n-*el desempen.a ati*idades de pre*iso+ organi;ao+ comando+
coordenao e controle+ como ati*idades administrati*as essenciais!
5.: - Elemetos da +dmiistraO&o
Ao definir o :ue < administrao+ FaRol implicitamente definiu os elementos :ue a
compHem: pre*iso+ organi;ao+ comando+ coordenao e controle! Esses cinco elementos
constituem as c.amadas funHes do administrador! >ada autor cl,ssico+ seguidores de FaRol+
define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao+ mas no se afastam
muito da concepo de FaRol!
&ut.er GulicF+ considerado o autor mais erudito da Teoria >l,ssica+ propHe sete
elementos da administrao como as principais funHes do administrador:
aE Plane"amento: < a tarefa de traar as lin.as gerais das coisas :ue de*em ser
feitas e dos m<todos de fa;?$las+ a fim de atingir os ob"eti*os da empresa!
bE %rgani;ao: < o estabelecimento da estrutura formal de autoridade+ atra*<s
da :ual as subdi*isHes de trabal.o so integradas+ definidas e coordenadas
para o ob"eti*o em *ista!
cE Assessoria: < a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condiHes
fa*or,*eis de trabal.o!
dE Direo: < a tarefa cont-nua de tomar decisHes e incorpor,$las em ordens e
instruHes espec-ficas e gerais+ e ainda a de funcionar como l-der da
empresa!
eE >oordenao: < o de*er de estabelecer relaHes entre *,rias partes do
trabal.o!
fE 'nformao: < o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do :ue
acontece na empresa e :ue pressupHe naturalmente a e)ist?ncia de
registros+ documentao+ pes:uisa e inspeHes!
gE %ramento: < a funo inclusi*a de tudo o :ue di; respeito 6 elaborao+
e)ecuo e fiscali;ao orament,rias+ ou se"a+ o plano fiscal+ a
contabilidade e o controle!
7#

5.; - PricB!ios da +dmiistraO&o
Para os autores cl,ssicos+ o administrador de*e obedecer a certas normas ou regras de
comportamento+ isto <+ a princ-pios gerais :ue l.e permitam desempen.ar bem as suas
funHes de plane,ar, organi!ar, dirigir, %oordenar e %ontrolar. Da- surgirem os c.amados
princ-pios gerais de administrao ou simplesmente princ-pios de administrao+
desen*ol*idos por :uase todos os autores cl,ssicos+ como normas ou leis capa;es de resol*er
os problemas organi;acionais!
&Rndall F! \ricF foi um autor :ue procurou di*ulgar os pontos de *ista dos autores
cl,ssicos de sua <poca! Juatro princ-pios de Administrao foram propostos por ele:
aE Princ-pios da especiali;ao: uma pessoa de*e preenc.er uma s8 funo o
:uanto for poss-*el+ o :ue determina uma *iso especiali;ada do trabal.o!
Este princ-pio d, origem 6 organi;ao de lin.a+ 6 de staff e 6 funcional! A
coordenao das especiali;aHes+ segundo \ricF+ de*e ser efetuada por
especialistas de staff!
bE Princ-pios de autoridade: de*e .a*er uma lin.a de autoridade claramente
definida+ con.ecida e recon.ecida por todos+ desde o topo da organi;ao
at< cada indi*-duo da base!
cE Princ-pio da amplitude administrati*a: este princ-pio salienta :ue cada
superior no de*e ter mais do :ue certo nImero de subordinados! %
superior no tem apenas pessoas para super*isionar+ mas tamb<m e
principalmente as relaHes entre as pessoas :ue super*isionar!
dE Princ-pio da definio: os de*eres+ autoridade e responsabilidade de cada
cargo e suas relaHes com os outros cargos de*em ser definidos por escrito
e comunicados a todos!
5.5 - Pro!orcioalidade das FuOXes +dmiistrati$as
Para FaRol e)iste uma proporcionalidade da funo administrati*a+ isto <+ ela se
reparte por todos os n-*eis da .ierar:uia da empresa e no < pri*ati*a da alta cIpula! Em
outros termos+ a funo administrati*a no se concentra somente no ,pice da empresa+ <
distribu-da proporcionalmente entre todos os n-*eis .ier,r:uicos!
5.5.1 - DifereOa etre +dmiistraO&o e (r2aiJaO&o
Ainda :ue recon.ecendo o emprego da pala*ra Administrao como sinBnimo de
organi;ao+ FaRol fa; uma distino entre ambas 6s pala*ras! Para ele+ Administrao < um
todo do :ual a organi;ao < uma das partes! % conceito amplo e abrangente de
Administrao 0 como um con"unto de processos entrosados e unificados $ engloba aspectos
:ue a organi;ao por si s8 no en*ol*e+ tais como os da pre*iso+ comando e controle! A
organi;ao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma+ sendo+ portanto+
est,tica e limitada!
7/

5.= - (s 1; PricB!ios ,erais da +dmiistraO&o< se2udo FaPol< s&o:
#! Di*iso do trabal.o: >onsiste na especiali;ao das tarefas e das pessoas para
aumentar a efici?ncia!
/! Autoridade e responsabilidade: Autoridade < o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedi?ncia! A responsabilidade < uma conse:X?ncia natural da autoridade e significa o
de*er de prestar contas! Ambas de*em estar e:uilibradas entre si!
7! Disciplina: Depende da obedi?ncia+ aplicao+ energia+ comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos!
=! \nidade de comando: >ada empregado de*e receber ordens de apenas um superior!
A o princ-pio da autoridade Inica!
@! \nidade de direo: \ma cabea e um plano para cada con"unto de ati*idades :ue
ten.am o mesmo ob"eti*o!
4! Subordinao dos interesses indi*iduais aos gerais: %s interesses gerais da empresa
de*em sobrepor$se aos interesses particulares das pessoas!
L! Gemunerao do pessoal: De*e .a*er "usta e garantida satisfao para os
empregados e para a organi;ao em termos de retribuio!
T! >entrali;ao: Gefere$se 6 concentrao da autoridade no topo da .ierar:uia da
organi;ao!
M! >adeia escalar: A a lin.a de autoridade :ue *ai do escalo mais alto ao mais bai)o
em funo do princ-pio do comando!
#5! %rdem: \m lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar! A a ordem material e
.umana!
##! E:Xidade: Amabilidade e "ustia para alcanar a lealdade do pessoal!
#/! Estabilidade do pessoal: A rotati*idade do pessoal < pre"udicial para a efici?ncia da
organi;ao! Juanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo+ tanto mel.or para a
empresa!
#7! 'niciati*a: A capacidade de *isuali;ar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso!
#=! Esp-rito de e:uipe: A .armonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a
organi;ao!

Assim+ a Teoria >l,ssica caracteri;a$se pelo seu enfo:ue prescriti*o e normati*o+ e
prescre*e as funHes do administrador e :uais os princ-pios gerais :ue o administrador de*e
seguir na sua ati*idade!
5.> - %eoria da (r2aiJaO&o
A Teoria >l,ssica concebe a organi;ao como uma estrutura de 8rgos e cargos+ com
uma forma e disposio das partes+ al<m do inter$relacionamento entre essas partes! Essa
maneira de conceber a estrutura organi;acional < influenciada pelas concepHes antigas de
organi;ao Dcomo a organi;ao militar e eclesi,sticaE tradicionais+ r-gidas e .ierar:ui;adas!
(este aspecto+ a Teoria >l,ssica no se desligou do passado! Embora ten.a contribu-do para
tirar a organi;ao industrial do caos primiti*o :ue enfrenta*a em decorr?ncia da Ge*oluo
'ndustrial+ a Teoria >l,ssica pouco a*anou em termos de teoria da organi;ao!
77

A estrutura organi;acional constitui uma cadeia de comando+ ou se"a+ uma lin.a de
autoridade :ue interliga as posiHes da organi;ao e define :uem se subordina a :uem! A
cadeia de comando $ tamb<m denominado cadeia escalar $ baseia$se no princ-pio da unidade
de comando+ :ue significa :ue cada empregado de*e se reportar a um s8 superior!
Para a Teoria >l,ssica+ a estrutura organi;acional < analisada de cima para bai)o Dda
direo para a e)ecuoE e do todo para as partes Dda s-ntese para a an,liseE+ ao contr,rio da
abordagem da Administrao >ient-fica!
5.# - +!reciaO&o ?rBtica da %eoria ?lHssica
As cr-ticas 6 Teoria >l,ssica so numerosas+ e generali;adas! Todas as teorias
posteriores da Administrao se preocuparam em apontar fal.as+ distorHes e omissHes nessa
abordagem :ue representou durante *,rias d<cadas o modelo para as organi;aHes! >ontudo+
as Teorias >l,ssicas constituem a base fundamental de todas as teorias administrati*as
posteriores! As principais cr-ticas 6 Teoria >l,ssica so:
1 - +borda2em 'im!lificada da (r2aiJaO&o Formal
%s autores cl,ssicos concebem a organi;ao em termos l8gicos+ formais+ r-gidos e
abstratos+ sem considerar o seu conteIdo psicol8gico e social com a de*ida importOncia! %s
autores cl,ssicos partem do pressuposto de :ue a simples adoo dos princ-pios gerais de
administrao$como a di*iso do trabal.o+ a especiali;ao+ a unidade de comando e a
amplitude de controle$permitem uma organi;ao formal da empresa capa; de proporcionar$
l.e a m,)ima efici?ncia poss-*el! Trata$se de uma abordagem e)tremamente simplificada da
organi;ao formal! Da-+ a cr-tica :uanto a essa *iso simpl8ria e reducionista da ati*idade
organi;acional!
2 - +usWcia de %rabalhos E6!erimetais
Suas afirmaHes no se confirmam :uando colocadas em e)perimentao! % fato de
denominarem princ-pios a muitas das suas proposiHes < criticado como um procedimento
presunoso! As id<ias mais importantes so catalogadas como princ-pios+ o :ue pro*ocou
cr-ticas+ pois o princ-pio utili;ado como sinBnimo de lei de*e+ como esta+ en*ol*er um alto
grau de regularidade e consist?ncia+ permitindo ra;o,*el pre*iso na sua aplicao+ tal como
acontece nas outras ci?ncias! Gesumindo+ falta compro*ao cient-fica para as afirmaHes dos
autores cl,ssicos!
: - ( E6tremo )acioalismo a ?oce!O&o da +dmiistraO&o
%s autores cl,ssicos se preocupam com a apresentao racional e l8gica das suas
proposiHes+ sacrificando a clare;a das suas id<ias! % abstracionismo e o formalismo so
criticados por le*arem a an,lise da Administrao 6 superficialidade+ 6 supersimplificao e 6
falta de realismo! A insist?ncia sobre a concepo da Administrao com um con"unto de
princ-pios uni*ersalmente aplic,*eis pro*ocou a denominao Escola \ni*ersalista!
7=

; - ]%eoria da MH7uia^
A Teoria >l,ssica recebe o nome de teoria da m,:uina pelo fato de considerar a
organi;ao sob o prisma do comportamento mecOnico de uma m,:uina! A organi;ao de*e
ser arran"ada tal como uma m,:uina! %s modelos administrati*os de TaRlor$FaRol
correspondem 6 di*iso mecanicista do trabal.o+ em :ue o parcelamento de tarefas < a mola
do sistema! Essas abordagens mecOnicas+ l8gicas e determin-sticas da organi;ao foi o fator
principal :ue condu;iu erradamente os cl,ssicos 6 busca de uma ci?ncia da Administrao!
5 - +borda2em *com!leta da (r2aiJaO&o
A Teoria >l,ssica preocupou$se com a organi;ao formal+ descuidando$se da
organi;ao informal! A preocupao com a forma e a ?nfase na estrutura le*ou a e)ageros! A
teoria da organi;ao formal no ignora*a os problemas .umanos da organi;ao+ por<m no
conseguiu dar um tratamento sistem,tico 6 interao entre as pessoas e os grupos informais
nem aos conflitos intra$organi;acionais nem ao processo decisorial!
= - +borda2em de 'istema Fechado
Da mesma forma como ocorreu na Administrao >ient-fica+ a Teoria >l,ssica trata a
organi;ao como se ela fosse um sistema fec.ado+ composto de poucas *ari,*eis
perfeitamente con.ecidas e pre*is-*eis e de alguns aspectos :ue podem ser manipulados por
meio de princ-pios gerais e uni*ersais de Administrao!
Exerccios
1 4 Defia o 7ue foi a aborda2em clHssica da admiistraO&o8
2 4 5ual a Wfase da aborda2em clHssica8
: 4 5uais as difereOas etre a teoria clHssica e cietifica8
; 45uais s&o as fuOXes da em!resa se2udo FaPol8
5 4 5ual o coceito de admiistraO&o !ara FaPol e 7uais s&o as fuOXes
admiistrati$as8
= 4 5uais s&o os elemetos da admiistraO&o se2udo ,ulicI8
> 4 5uais s&o os elemetos da admiistraO&o se2udo LrwicI8
# 4 5ual a difereOa etre admiistraO&o e or2aiJaO&o8
A 4 5uais s&o os 1; !ricB!ios 2erais da admiistraO&o se2udo FaPol8
# 0 1oc? ac.a :ue sua empresa no oferece boas condiHes f-sicas de trabal.o aos
empregados! Jue sugestHes faria 6 sua c.efia para mel.orar9aperfeioar as condiHes de
trabal.o aos funcion,rios`
/ 0 Sua empresa precisa demitir alguns empregados! Jue recomendaHes faria para
tornar o processo mais "usto` Jue crit<rio adotaria na escol.a dos empregados a demitir`
Juais os benef-cios :ue daria em caso de demisso`
7 0 1oc? recebe uma carta anBnima afirmando :ue o super*isor de produo est,
des*iando material da empresa! >omo c.efe dele+ :ue medida tomaria`
= 0 Uoo < .onesto+ tem *inte anos de empresa+ comeou como oper,rio e c.egou a
super*isor de produo! (o e*oluiu desde ento+ resistindo a :ual:uer tipo de mudana+
al<m de ser muito autorit,rio e pol?mico! A pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito
local! >omo demiti$lo`
@ 0 1oc? < o c.efe da oficina e recebe a *isita de um grupo de mecOnicos seus
subordinados+ :ue 14em reclamar igualdade de direitos! Acaba de ser contratado um
mecOnico com sal,rio superior ao :ue recebe o grupo! >omo e)plicar isso a eles`
7@

= - +F()D+,EM GLM+.Y'%*?+ D+ +DM*.*'%)+/0(
=.1 - %eorias %rasiti$as da +dmiistraO&o
Em meio 6 Teoria >l,ssica e antecipando$se+ de certo modo 6 Teoria das
GelaHes Humanas+ surgiram autores :ue+ apesar de defenderem alguns dos princ-pios
cl,ssicos+ iniciaram um trabal.o pioneiro de re*iso+ de cr-tica e de reformulao das
bases da teoria da administrao! % aparecimento desses autores+ :ue denominaremos
transiti*os+ te*e sua origem e)atamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria
>l,ssica! A Inica coisa :ue esses autores transiti*os t?m em comum < a tentati*a de
aplicao pioneira de certos princ-pios da Psicologia Dcomo Tead e Miss FollettE ou da
Sociologia Dcomo NarnardE na teoria administrati*a+ at< ento relutante e tal*e;
indiferente :uanto 6 aplicao de princ-pios baseados nas ci?ncias .umanas!
=.1.1 - +dmiistraO&o e -ideraOa
(a d<cada de #M/5+ :uando a noo de organi;ao ", esta*a sacramentada
pela teoria cl,ssica+ %rdaR Tead comeou a populari;ar+ nos Estados \nidos+ a
administrao sem a preocupao estritamente cient-fica! 'nicialmente+ procurou
des*endar a psicologia do oper,rio ao mostrar a relao e)istente entre as ambiHes e
os temores dos oper,rios e a sua realidade no trabal.o! A seguir+ tentou mostrar :ue a
compreenso do comportamento administrati*o de*e partir do con.ecimento da
nature;a .umana!
Para Tead+ a administrao < um con"unto de ati*idades pr8prias de certos
indi*-duos :ue t?m a misso de ordenar+ encamin.ar e facilitar os esforos coleti*os de
um grupo de pessoas reunidas em uma entidade+ para a reali;ao de ob"eti*os
pre*iamente definidos! % administrador <+ para Tead+ um profissional e um educador+
pois seu papel na influenciao do pessoal e)ige uma cont-nua e intensa ati*idade
educati*a!
Tead preocupou$se bastante em conceituar a liderana+ bem como estudar os
processos de influenciao do l-der sobre os subordinados! Para Tead+ o l-der < um
agente moral e+ principalmente+ o s-mbolo da democracia dentro da organi;ao! PA
administrao democr,tica < a direo e *iso global de uma organi;ao :ue garante
:ue:
- A escol.a dos ob"eti*os se"a compartil.ada pelo con"untoY
- E)ista o sentimento de liberdade e *ontade de colaborar com mel.or
esforo criadorY
- Ha"a liderana pessoal estimulanteY
- PE+ como conse:X?ncia l8gica+ o resultado total engrandea as finalidades
da organi;ao[!
74

% sucesso da organi;ao depende de :ue os subordinados aceitem os ob"eti*os
a serem alcanados! Alguns ob"eti*os t?m maior apelo e aceitao do :ue outros! Para
Tead+ os ob"eti*os :ue geralmente a organi;ao pretende alcanar so:
aE &egais+ estatut,rios ou regulamentais!
bE Funcionais+ como fornecimento de produto ou ser*io ao consumidor!
cE T<cnicos+ isto <+ relacionados com os processos e e:uipamentos!
dE &ucrati*os!
eE Pessoais e PIblicos!
A formulao dos ob"eti*os da organi;ao pode ser feita de tr?s maneiras
t-picas:
aE % ob"eti*o < formulado pelo grupo em ati*idade e o c.efe < escol.ido
como sendo a pessoa :ue dirigir, a sua reali;aoY
bE % ob"eti*o < formulado parcialmente pelo grupo e o c.efe tem
oportunidade de aument,$lo e enri:uec?$lo!
cE % c.efe formula e dirige o ob"eti*o em *irtude de sua capacidade em aliciar
outras pessoas para a consecuo do mesmo!
=.1.2 - Psicolo2ia da (r2aiJaO&o
A psicologia administrati*a+ segundo MarR Follett+ de*e ser utili;ada no
sentido de reconciliar os indi*-duos com a organi;ao! A administrao precisa
compreender as pessoas+ os grupos .umanos e a comunidade na :ual est, situada a
empresa! % ob"eti*o b,sico da ao administrati*a < obter a integrao das pessoas e a
coordenao da suas ati*idades!
=.1.: - (r2aiJaO&o como um 'istema 'ocial
Em #M7T+ um e)ecuti*o americano+ >.ester Narnard+ antecipando$se 6 sua
<poca+ propBs$se a elaborar uma teoria da cooperao na organi;ao formal! Para
Narnard os seres .umanos no atuam isoladamente e sim por interaHes com outros
seres semel.antes! Este tipo particular de interao Narnard c.ama de PrelaHes
sociais[!
Toda*ia+ as pessoas t?m limitaHes pessoais :ue impedem :ue cada pessoa
possa alcanar so;in.a certos ob"eti*os! Assim+ surge a necessidade de cooperao
entre as pessoas para sobrepu"ar as limitaHes pessoais e a ao isolada de cada um: a
unio fa; a fora!
A organi;ao < um sistema de ati*idades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas! A cooperao < essencial para a organi;ao! \ma organi;ao
somente e)iste :uando:
- H, pessoas capa;es de se comunicarem entre si DinteraoE!
- Elas esto dispostas a contribuir com ao DcooperaoE!
- Elas cumprem um prop8sito comum Dob"eti*osE!
As organi;aHes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaHes
indi*iduais! >om as organi;aHes+ a limitao final para alcanar muitos ob"eti*os
.umanos no < mais a capacidade indi*idual mas a .abilidade de trabal.ar
efica;mente com os outros!

7L

=.1.; - %eoria das )elaOXes Gumaas
A Teoria das GelaHes Humanas Dtamb<m denominada Escola Human-stica da
AdministraoE surgiu nos Estados \nidos como conse:X?ncia imediata das
conclusHes obtidas na E)peri?ncia de Hat.orne+ desen*ol*ida pelo Australiano
George Elton MaRo+ diplomado em &8gica+ Filosofia e Medicina!! Foi basicamente um
mo*imento de reao e de oposio 6 Teoria >l,ssica da Administrao!
=.1.5 - (ri2es da %eoria das )elaOXes Gumaas
As principais origens da Teoria das GelaHes Humanas so as seguintes:
AE A necessidade de .umani;ar e democrati;ar a Administrao+ libertando$a
dos conceitos r-gidos e mecanicistas da Teoria >l,ssica e ade:uando$a aos no*os
padrHes de *ida do po*o americano! (esse sentido re*elou$se um mo*imento
tipicamente americano e *oltado para uma democrati;ao dos conceitos
administrati*os!
NE % desen*ol*imento das c.amadas ci?ncias .umanas+ principalmente a
psicologia e a sociologia+ bem como a sua crescente influ?ncia intelectual e suas
primeiras tentati*as de aplicao 6 organi;ao industrial! As ci?ncias .umanas+
gradati*amente+ passaram a demonstrar a inade:uao dos princ-pios da Teoria
>l,ssica!
>E As conclusHes da E)peri?ncia de Hat.orne+ desen*ol*ida entre #M/L e
#M7/+ sob a coordenao de Elton MaRo+ pondo em )e:ue os principais postulados da
Teoria >l,ssica da Administrao!
=.1.= - + E6!eriWcia de Gawthore
Em #M/L+ o >onsel.o (acional de Pes:uisas iniciou uma e)peri?ncia em uma
f,brica da Sestern Eletric >ompanR+ situada em >.icago+ no bairro de "awthorne+
cu"a finalidade tamb<m era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao
e a efici?ncia dos oper,rios+ medida com base na produo! Essa e)peri?ncia se
tornaria famosa+ foi coordenada por Elton &a#o+ e logo se estendeu tamb<m ao estudo
da fadiga+ dos acidentes no trabal.o+ da rotati*idade do pessoal Dturno*erE e do efeito
das condiHes f-sicas de trabal.o sobre a produti*idade dos empregados!
#! Primeira Fase da E)peri?ncia de Hat.orne!
(a primeira fase da e)peri?ncia+ dois grupos de oper,rios :ue fa;iam o mesmo
trabal.o+ em condiHes id?nticas+ foram escol.idos para e)peri?ncia: um grupo de
obser*ao trabal.ou sob intensidade de lu; *ari,*el+ en:uanto o grupo de controle
trabal.ou sob intensidade constante! Pretendia$se con.ecer o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos oper,rios! Toda*ia+ os obser*adores no encontraram uma
relao direta entre ambas as *ari,*eis! 1erificaram+ desapontados+ a e)ist?ncia de
outras *ari,*eis+ dif-ceis de ser isoladas!
/! Segunda Fase da E)peri?ncia de Hat.orne!
(a segunda fase foram selecionadas seis empregadas de n-*el m<dio 0 nem
no*atas+ nem peritas 0 para constitu-rem o grupo e)perimental: cinco moas
monta*am os rel<s+ en:uanto a se)ta fornecia as peas necess,rias para manter o
trabal.o cont-nuo! As moas foram con*idadas para participar na pes:uisa e
7T

completamente esclarecidas :uanto aos ob"eti*os desta: determinar o efeito de certas
mudanas nas condiHes de trabal.o Dper-odos de descanso+ lanc.es+ reduo do
.or,rio de trabal.o etcE!
>onclusHes sobre a e)peri?ncia:
aE As moas alega*am gostar de trabal.ar na sala de pro*as+ por:ue era
di*ertido e a super*iso branda l.es permitia trabal.ar com mais liberdade em menor
ansiedadeY
bE Ha*ia um ambiente amistoso e sem pressHes+ no :ual a con*ersa era
permitida+ aumentando a satisfao no trabal.oY
cE (o .a*ia temor ao super*isor apesar de terem maior super*iso na sala de
pro*as do :ue no departamentoY
dE Hou*e um desen*ol*imento social e)perimental+ tornaram$se uma e:uipeY
eE % grupo desen*ol*eu liderana e ob"eti*os comuns!
7! Terceira Fase da E)peri?ncia de Hat.orne!
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo e)perimental e
as do grupo de controle+ os pes:uisadores aos poucos foram afastando$se do interesse
inicial de *erificar as mel.ores condiHes f-sicas de trabal.o e passaram a fi)ar
definiti*amente ao estudo das relaHes .umanas no trabal.o! Assim iniciou$se o
Programa de Entre*istas! Esse programa compreendia entre*istar os empregados para
obteno de maiores con.ecimentos sobre suas atitudes e sentimentos+ ou*ir suas
opiniHes :uanto ao seu trabal.o e :uanto ao tratamento :ue recebiam+ bem como ou*ir
sugestHes :ue pudessem ser apro*eitadas no treinamento dos super*isores! %
programa de entre*istas re*elou a e)ist?ncia de uma organi;ao informal dos
oper,rios+ a fim de estes se protegerem contra a:uilo :ue considera*am ameaas da
administrao contra se bem$estar!
=! Juarta Fase da E)peri?ncia de Hat.orne!
Escol.eu$se um grupo e)perimental para montagem de terminais para estaHes
telefBnicas+ :ue passou a trabal.ar em uma sala especial com id?nticas condiHes de
trabal.o do departamento!
% sistema de pagamento era baseado na produo do grupo+ .a*endo um sal,rio$
.ora com base em inImeros fatores e um sal,rio$m-nimo .or,rio+ para o caso de
interrupHes na produo! %s sal,rios somente podiam ser ele*ados se a produo total
aumentasse!
Assim :ue se familiari;ou com o grupo e)perimental+ o obser*ador pBde constatar
:ue os oper,rios dentro da sala usa*am de uma poro de artiman.as: logo :ue os
oper,rios monta*am o :ue "ulga*am ser a sua produo normal+ redu;iam seu ritmo de
trabal.o! Gelata*am a sua produo de tal forma :ue a produo em e)cesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficit,rio+ como tamb<m solicita*am
pagamento por e)cesso de produo!
@! >onclusHes da E)peri?ncia de Hat.orne!
Dentre as principais conclusHes temos as seguintes:
aE (-*el de produo < resultante da integrao social 0 *erificou$se :ue o
n-*el de produo no < determinado pela capacidade f-sica ou fisiol8gica do
empregado+ mas por normas sociais e e)pectati*as :ue o en*ol*em!
7M

bE >omportamento social dos empregados 0 permitiu *erificar :ue o
comportamento do indi*-duo se ap8ia totalmente no grupo!
cE As recompensas e sanHes sociais: o Homem Social 0 constatou$se :ue os
oper,rios :ue produ;iam muito acima ou muito abai)o da norma socialmente
determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas! % comportamento dos
trabal.adores est, condicionado a normas e padrHes sociais!
dE Grupos informais 0 a empresa passou a ser *isuali;ada como uma
organi;ao social composta de di*ersos grupos sociais informais+ cu"a estrutura nem
sempre coincide com a organi;ao formal da empresa!
eE As relaHes .umanas 0 cada indi*-duo < uma personalidade altamente
diferenciada :ue influi no comportamento e atitudes dos outros com :uem mant<m
contatos e <+ por outro lado+ igualmente influenciado pelos outros!
fE A importOncia do conteIdo do cargo 0 a maior especiali;ao D e portanto a
maior fragmentaoE do trabal.o no < uma forma mais eficiente de di*iso do
trabal.o!
=.2 - + ?i$iliJaO&o *dustrialiJada e o Gomem
A Teoria das GelaHes Humanas preocupou$se intensamente com o esmagamento
do .omem pelo impetuoso desen*ol*imento da ci*ili;ao industriali;ada! Elton MaRo
dedicou$se a estudar os problemas .umanos+ sociais e pol-ticos decorrentes de uma ci*ili;ao
baseada :uase e)clusi*amente na industriali;ao e na tecnologia!
MaRo salienta :ue+ en:uanto a efici?ncia material aumentou poderosamente nos
Iltimos du;entos anos+ a capacidade .umana para o trabal.o coleti*o no mante*e o mesmo
ritmo de desen*ol*imento! %bser*aHes nas comunidades mais simples demonstraram :ue o
progresso industrial foi acompan.ado por um profundo desgaste do sentimento espontOneo de
cooperao!
>om base na e)peri?ncia de Hat.orne+ MaRo passa a defender os seguintes pontos
de *ista:

#! % trabal.o < uma ati*idade tipicamente grupal 0 o n-*el de produo < mais
influenciado pelas normas do grupo do :ue pelos incenti*os salariais e
materiais de produo!
/! % oper,rio no reage como indi*-duo isolado+ mas como membro de um
grupo social 0 as mudanas tecnol8gicas tendem a romper os laos
informais de camaradagem e de ami;ade no trabal.o!
7! A tarefa b,sica da Administrao < formar uma elite capa; de compreender
e de comunicar+ dotada de c.efes democr,ticos+ persuasi*os e simp,ticos a
todo o pessoal!
=! A pessoa < moti*ada essencialmente pela necessidade de Pestar "unto[+ de
Pser recon.ecida[+ de receber ade:uada comunicao 0 a organi;ao
eficiente < incapa; de ele*ar a produti*idade se as necessidades
psicol8gicas do trabal.ador no forem de*idamente cobertas+ locali;adas e
satisfeitas!
@! A ci*ili;ao industriali;ada tra; como conse:X?ncia a desintegrao dos
grupos prim,rios da sociedade+ como a fam-lia+ os grupos informais e a
religio+ en:uanto a f,brica surgir, como uma no*a unidade social :ue
=5

proporcionar, um no*o lar+ um local de compreenso e de segurana
emocional para os indi*-duos!
=.: - FuOXes FHsicas da (r2aiJaO&o *dustrial
A organi;ao industrial < composta de uma organi;ao t<cnica Dpr<dios+
m,:uinas+ e:uipamentos+ produtos ou ser*ios produ;idos+ mat<rias$primas etc!E e de uma
organi;ao .umana Dou organi;ao socialE! A organi;ao .umana da f,brica tem por base
os indi*-duos+ por<m+ < mais do :ue simplesmente a soma dos indi*-duos+ pois a integrao
di,ria e constante desses indi*-duos no trabal.o origina em elemento comum :ue < a
organi;ao social da f,brica!
A organi;ao t<cnica e a organi;ao .umana+ a organi;ao formal e a
organi;ao informal so subsistemas interligados e interdependentes! Jual:uer modificao
em algum deles pro*oca modificaHes nos demais! Esses subsistemas so concebidos como
permanecendo num estado de e:uil-brio+ no :ual uma modificao em alguma parte pro*oca
reao das demais a fim de restabelecer uma condio de e:uil-brio pree)istente+ anterior
a:uela modificao!
=.; - ?om!araO&o etre %eoria ?lHssica e %eoria das )elaOXes Gumaas.
%eoria ?lHssica %eoria das )elaOXes Gumaas
$ Trata a organi;ao como uma m,:uina! $ Trata a organi;ao como grupo de pessoas!
$ Enfati;a as tarefas ou a tecnologia! $ Enfati;a as pessoas!
$ 'nspirada em sistemas de engen.aria! $ 'nspirada em sistemas de psicologia!
$ Autoridade centrali;ada! $ Delegao plena de autoridade!
$ &in.as claras de autoridade! $ Autonomia do empregado!
$ Especiali;ao e compet?ncia t<cnica! $ >onfiana e abertura!
$ Acentuada di*iso do trabal.o! $ anfase nas relaHes .umanas entre as pessoas!
$ >onfiana nas regras e nos regulamentos $ >onfiana nas pessoas!
$ >lara separao entre lin.a e staff! $ DinOmica grupal e interpessoal!
=.;.1 - DecorrWcias da %eoria das )elaOXes Gumaas
>om o ad*ento da Teoria das GelaHes Humanas+ uma no*a linguagem passa a
dominar o repert8rio administrati*o: fala$se agora em moti*ao+ liderana+ comunicaHes+
organi;ao informais+ dinOmicas de grupo etc! %s antigos conceitos cl,ssicos de autoridade+
.ierar:uia+ racionali;ao do trabal.o+ departamentali;ao+ princ-pios gerais da
Administrao etc+ passam a ser duramente contestados!
>om a Teoria das GelaHes Humanas+ surge uma no*a concepo sobre a nature;a do
.omem+ o .omem social:
#! %s trabal.adores so criaturas sociais comple)as+ com sentimentos+ dese"os e
temores! % comportamento no trabal.o < uma conse:X?ncia de muitos fatores
moti*acionais!
/! As pessoas so moti*adas por certas necessidades e alcanam suas satisfaHes
prim,rias nos grupos com os :uais interagem!
7! % comportamento dos grupos pode ser influenciado por um ade:uado estilo de
super*iso e liderana!
=! As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento
dos membros!
=#

=.5 - *fluWcia da Moti$aO&o Gumaa
A teoria da moti*ao procura e)plicar os por:u?s do comportamento das pessoas!
>om a Teoria das GelaHes Humanas+ passou$se a estudar a influ?ncia da moti*ao no
comportamento das pessoas!
=.= - %eoria da Moti$aO&o de Maslow
Maslo procurou compreender e e)plicar o :ue energi;a dirige e sustenta o
comportamento .umano! Para ele+ o comportamento < moti*ado por necessidades a :ue ele!
Deu o nome de necessidades fundamentais! Tais necessidades so baseadas em dois
agrupamentos: defici?ncia e crescimento! As necessidades de defici?ncia so as fisiol8gicas+
as de segurana+ de afeto e as de estima+ en:uanto :ue as necessidades de crescimento so
6:uelas relacionadas ao autodesen*ol*imento e auto$reali;ao dos seres .umanos!
Fi2ura10 4 Gierar7uia das .ecessidades 4 Pir_mide Moti$acioal Fote: ?hia$eato< 1AA;!
=.=.1 - ?iclo Moti$acioal
A partir da Teoria das GelaHes Humanas+ todo o acer*o de teorias psicol8gicas acerca
da moti*ao .umana passou a ser aplicado na empresa! 1erificou$se :ue todo
comportamento .umano < moti*ado! Jue a moti*ao+ no sentido psicol8gico+ < a tenso
persistente :ue le*a o indi*-duo a alguma forma de comportamento *isando 6 satisfao de
uma ou mais determinadas necessidades! Da- o conceito de ciclo moti*acional!
=.=.2 - FrustraO&o e ?om!esaO&o
Toda necessidade no satisfeita < moti*adora de comportamento+ por<m+ :uando uma
necessidade no < satisfeita em algum tempo ra;o,*el+ ela passa a ser moti*o de frustrao!
A frustrao pode gerar reaHes generali;adas como: desorgani;ao do comportamento+
agressi*idade+ reaHes emocionais+ alienao e apatia!
=/

=.=.: - ( Moral e + +titude
% moral < uma decorr?ncia do estado moti*acional+ uma atitude mental pro*ocada pela
satisfao ou no$satisfao das necessidades dos indi*-duos! >omo o moral est, intimamente
relacionado com o estado moti*acional+ 6 medida :ue as necessidades dos indi*-duos so
satisfeitas pela organi;ao+ ocorre uma ele*ao do moral+ en:uanto :ue 6 medida :ue as
necessidades dos indi*-duos so frustradas pela organi;ao ocorre um rebai)amento do
moral! % moral ele*ado < acompan.ado por uma atitude de interesse+ identificao+ aceitao
f,cil+ entusiasmo e impulso em relao ao trabal.o! Por outro lado+ o moral bai)o <
acompan.ado por uma atitude de desinteresse+ negao+ re"eio+ pessimismo e apatia com
relao ao trabal.o!
=.=.; 4 -ideraOa
A liderana < necess,ria em todos os tipos de organi;ao .umana+ principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos! Ela < igualmente essencial em todas as
demais funHes da administrao: o administrador precisa recon.ecer a moti*ao .umana e
saber condu;ir as pessoas+ isto <+ liderar! &iderana < a influ?ncia interpessoal e)ercida numa
situao e dirigida atra*<s do processo da comunicao .umana 6 consecuo de um ou de
di*ersos ob"eti*os espec-ficos!
=.=.5 - ?omuicaO&o
>omunicao < a troca de informao entre indi*-duos+ por isso constitui um dos
processos fundamentais da e)peri?ncia .umana e da organi;ao social! A comunicao
re:uer um c8digo para formular uma mensagem e a en*ia na forma de sinal Dcomo ondas
sonoras+ letras impressas+ s-mbolosE+ por meio de um determinado canal Dar+ fios+ papelE a um
receptor da mensagem :ue a decodifica e interpreta o seu significado!
A comunicao < uma ati*idade administrati*a :ue tem dois prop8sitos principais:
aE Proporcionar informao e compreenso necess,rias para :ue as pessoas possam
condu;ir$se nas suas tarefas!
bE Proporcionar as atitudes necess,rias :ue promo*am moti*ao+ cooperao e
satisfao nos cargos!
Estes dois prop8sitos+ em con"unto+ promo*em um ambiente :ue condu; a um esp-rito
de e:uipe e a um mel.or desempen.o nas tarefas!
=.= - (r2aiJaO&o *formal
E)istem padrHes encontrados na empresa :ue no aparecem no organograma+ como
ami;ades e antagonismos+ indi*-duos :ue se identificam com outros+ grupos :ue se afastam de
outros e uma grande *ariedade de relaHes no trabal.o ou fora dele e :ue constituem a
c.amada organi;ao informal! Essa organi;ao informal desen*ol*e$se baseada na
interao imposta e determinada pela organi;ao formal! %s padrHes informais de relaHes
so e)tremamente di*ersos :uanto 6 forma+ conteIdo e durao e mostram :ue nem sempre a
organi;ao social de uma empresa corresponde e)atamente ao seu organograma!
=7

=.> - Di_mica de ,ru!o
% grupo no < apenas um con"unto de pessoas! % grupo < um certo nImero de pessoas
:ue interagem umas com as outras e :ue se percebem psicologicamente como membros de
um grupo! %s membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face+
ra;o pela :ual cada membro influencia e < influenciado pelos outros membros do grupo! %
grupo apresenta as seguintes caracter-sticas:
aE \m ob"eti*o comumY
bE \ma estrutura dinOmica de comunicaoY
cE \ma coeso interna!
DinOmica de grupo < a Psoma de interesses[ dos componentes do grupo e :ue pode ser
Pati*ada[ por meio de est-mulos e moti*aHes+ no sentido de maior .armonia e fre:X?ncia do
relacionamento! As relaHes e)istentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaHes intr-nsecas+ por outro lado+ as relaHes e)tr-nsecas so as relaHes :ue o grupo ou
membros do grupo mant?m com os outros grupos ou pessoas!
% grupo formado por um nImero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
ele*ado do :ue os grupos formados por muitos indi*-duos+ nos :uais todos fa;em o mesmo
ser*io e t?m dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas!
=.# - +s ?aracterBsticas dos ,ru!os
%s grupos se caracteri;am pelas relaHes .umanas entre seus membros! Saber lidar
com pessoas+ indi*idualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
empresa+ no sentido de obter maior rendimento de mo$de$obra+ dentro do m,)imo de
satisfao e do m-nimo de desgaste! % administrador de empresa de*e+ de um lado+ ser capa;
de criar condiHes para :ue sua empresa atin"a da mel.or forma seus ob"eti*os e+ de outro
lado+ :ue o seu pessoal atin"a os seus ob"eti*os indi*iduais!
>abe ao administrador+ em todos os n-*eis de super*iso+ aprender a influenciar e a
orientar o sentido das relaHes entre os indi*-duos na empresa e propiciar um clima positi*o e
fa*or,*el 6s boas relaHes .umanas+ para :ue a empresa possa reali;ar as suas funHes
principais! \m programa de relaHes .umanas tem por ob"eti*o fomentar a cooperao efica;
entre todos os membros de uma comunidade de trabal.o!
=.A - +!reciaO&o ?rBtica da %eoria das )elaOXes Gumaas

aE %posio cerrada 6 Teoria >l,ssica: os fatores considerados como decisi*os e
cruciais por uma escola mal eram focali;ados pela outra+ e as *ari,*eis :ue uma
considera*a centrais eram :uase ignoradas pela outra!
bE >oncepo ing?nua e romOntica do oper,rio: os autores imagina*am um
trabal.ador feli;+ produti*o e integrado no ambiente de trabal.o! >ontudo+ essa
imagem nem sempre foi confirmada por pes:uisas posteriores+ :ue descobriram
trabal.adores feli;es e improduti*os+ bem como infeli;es e produti*os+
descaracteri;ando a correlao entre satisfao e produti*idade!
cE &imitao do campo e)perimental: o grupo de Elton MaRo limitou$se ao mesmo
ambiente restrito de pes:uisa da Administrao >ient-fica: a f,brica! Dei)aram de
*erificar outros tipos de organi;aHes Dcomo bancos+ .ospitais+ uni*ersidades etc!E+
o :ue redu; a aplicabilidade das suas teorias e conclusHes!
==

dE Parcialidade nas conclusHes: se a Teoria >l,ssica restringiu$se apenas 6
organi;ao formal+ abrangendo um pe:ueno nImero de *ari,*eis para e)plicar
seus pontos de *ista+ a Teoria das GelaHes Humanas tamb<m se mostra parcial+
restringindo$se apenas 6 organi;ao informal!
eE Enfo:ue manipulati*o das GelaHes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo
fato de desen*ol*er uma sutil estrat<gia de enganar os oper,rios e fa;e$los
trabal.ar e e)igir menos! Essa estrat<gia manipulati*a *isa*a modificar o
comportamento do empregado em fa*or dos ob"eti*os da Administrao!
1 4 ( 7ue foi a teoria das relaOXes humaas8
2 4 ( 7ue @ admiistraO&o !ara %ead8
: 4 ( 7ue @ um admiistrador se2udo %ead8
; 4 ( 7ue @ lideraOa se2udo %ead8
5 4 ( 7ue a admiistraO&o democrHtica 2arate8
= 4 5uais s&o os objeti$os 7ue 2eralmete a or2aiJaO&o !retede alcaOar de acordo
%ead8
> 4 5ual a fuO&o da !sicolo2ia a admiistraO&o8
# 4 ( 7ue @ or2aiJaO&o como um sistema social8
A 4 5uado e6iste or2aiJaO&o8
10 4 5ual @ a ori2em da teoria das relaOXes humaas8
11 4 ( 7ue foi a e6!eriWcia de Gawtore< e defia cada uma de suas fases8
12 4 5uais os !otos 7ue MaPo !assa a defeder a!3s a e6!eriWcia de Gawtore8
1: 4 5uais s&o as fuOXes bHsicas da or2aiJaO&o idustrial8
1; 4 ?om!are e diferecie a teoria clHssica e relaOXes humaas8
15 4 Defia o homem social8
1= 4 ( 7ue foi a teoria da moti$aO&o de Maslow e e6!li7ue cada uma das caracterBsticas
da !ir_mide8
1> 4 ( 7ue @ ciclo moti$acioal8
1# 4 Defia frustraO&o e com!esaO&o8
1A - Defia moral e atitude8
20 4 Defia lideraOa8
21 4 5ual o !ro!3sito da comuicaO&o8
22 4 ( 7ue @ or2aiJaO&o iformal8
2: - ( 7ue @ di_mica de 2ru!o8
1 4 Em sua o!ii&o< !ara liderar um 2ru!o< 7uais re7uisitos uma !essoa de$e
!reecher8
2 4 'ua em!resa $ai laOar um !ro2rama de moti$aO&o diri2ido aos fucioHrios. ( 7ue
de$erH costar esse !ro2rama8
: 4 ?omo $ocW comuicaria `s !essoas 7ue cocorrem a uma mesma !romoO&o 7uem foi
o cadidato escolhido8
; 4 Em sua o!ii&o< 7uais as 7ualidades mais a!reciadas em um em!re2ado8
5 4 9ocW tem um car2o $a2o de su!er$isor de distribuiO&o. %rWs s&o os cadidatos.
Moa7uim @ se2uramete< o mais ca!aJ< mas @ o mais jo$em a em!resa. Pedro @ bom
cadidato< tem tem!o de casa< mas os clietes reclamam dele. Maoel &o @ 7ualificado
!ara o ser$iOo< mas @ sobriho do 2erete. 5uem $ocW !romo$eria8 Por 5uW8
=@

= 4 + rede de su!ermercados Ma2os tem lojas o )io e em ,oi_ia< sedo as com!ras
cetraliJadas a uidade do )io. 'ua em!resa @ um dos forecedores do su!ermercado e
o $ededor de ,oi_ia estH reclamado< ale2ado 7ue outros @ 7ue est&o faturado
sobre suas $edas< o caso< o $ededor do )io. ?omo a2ir este caso8
> 4 + ?astelo -%D+< tem $erificado !roblemas com che7ues !r@-datados a loja. +
2erWcia da loja !ode tomar as se2uites !ro$idWcias:
+ 4 %omar a decis&o e comuicarQ
F - Decidir sem cosultar o 2ru!o< mas destacar os !otos fa$orH$eisQ
? 4 +!resetar sua decis&o e 7uestioarQ
D 4 esboOar uma soluO&o sujeita a modificaOXesQ
E 4 +!resetar o !roblema< !edir su2estXes e tomar a decis&oQ e
F 4 Defiir os limites e !edir 7ue o 2ru!o tome uma decis&o.
Escolha a melhor alterati$a e justifi7ue o moti$o da escolha !or escrito.
=4

> - +F()D+,EM .E(?-Z''*?+ D+ +DM*.*'%)+/0(
>.1 %eoria .eoclHssica
% termo Teoria (eocl,ssica <+ na *erdade+ um tanto :uanto e)agerado! %s autores a:ui
abordados DPeter F! DrucFer+ Ernest Dale+ Harold Zoont;+ Silliam (eman+ Galp. >! Da*is+
&ouis AllenE+ muito embora no apresentem pontos de *ista di*ergentes+ tamb<m no se
preocupam em se alin.ar dentro de uma orientao comum!
>.2 - ?aracterBsticas Prici!ais da %eoria .eoclHssica
As principais caracter-sticas b,sicas da Teoria (eocl,ssica so as seguintes:
#! anfase na pr,tica da administrao 0 os autores neocl,ssicos procuram
desen*ol*er os conceitos de forma pr,tica e utili;,*el+ *isando principalmente 6
ao administrati*a! A teoria somente tem *alor :uando operacionali;ada na
pr,tica+ enfati;ando os aspectos instrumentais da Administrao!
/! Geafirmao dos postulados cl,ssicos 0 a estrutura de organi;ao do tipo linear+
funcional e lin.a$staff+ as relaHes de lin.a e assessoria+ o problema da autoridade
e responsabilidade+ a departamentali;ao+ e todos os conceitos cl,ssicos so
realin.ados dentro da no*a abordagem neocl,ssica!
7! anfase nos princ-pios gerais de administrao 0 os neocl,ssicos preocupam$se em
estabelecer normas de comportamento administrati*o! %s princ-pios da
Administrao :ue os cl,ssicos utili;a*am como Pleis[ cient-ficas so retomadas
pelos neocl,ssicos como crit<rios mais ou menos el,sticos para a busca de
soluHes administrati*as pr,ticas!
=! anfase nos ob"eti*os e nos resultados 0 toda organi;ao e)iste no para si mesma+
mas para alcanar ob"eti*os e produ;ir resultados! A em funo dos ob"eti*os e
resultados :ue a organi;ao de*e ser dimensionada+ estruturada e orientada!
@! % Ecletismo da Teoria (eocl,ssica 0 embora se baseiem profundamente na Teoria
>l,ssica+ os autores neocl,ssicos so amplamente ecl<ticos+ absor*endo conteIdo
de :uase todas as outras teorias administrati*as!
>.: - PricB!ios FHsicos da (r2aiJaO&o
%s autores neocl,ssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organi;ao
formal! Sob este ponto de *ista+ a organi;ao consiste em um con"unto de posiHes
funcionais e .ier,r:uicas+ con"unto este orientado para o ob"eti*o econBmico de produ;ir bens
ou ser*ios!
>.:.1 - FuOXes do +dmiistrador
A Teoria (eocl,ssica < tamb<m denominada escola operacional de*ido 6 ?nfase nas
funHes do administrador+ isto <+ no processo administrati*o!
Nasicamente+ a escola operacional *isuali;a a administrao como a aplicao de
princ-pios e de funHes para alcanar ob"eti*os! Essa abordagem < sistematicamente defendida
por todos os autores neocl,ssicos: cada uma das funHes de*e atender a determinados
princ-pios de aplicao e utili;ao!
=L

Para a Teoria (eocl,ssica+ as funHes do administrador correspondem aos elementos
da Administrao :ue FaRol definiu no seu tempo+ mas com uma roupagem atuali;ada!
% processo administrati*o segundo cada autor neocl,ssico:
FaPol LrwicI ,ulicI KootJ .ewma Dale
Pre*er Amplitude Adm Plane"amento Plane"amento Plane"amento Plane"amento
%rgani;ar Definio %rgani;ao %rgani;ao %rgani;ao %rgani;ao
>omandar Autoridade Administrao Designao &iderana Direo
>oordenar Especiali;ao de pessoal de pessoal >ontrole >ontrole
>ontrolar Direo ou Direo
>omando >ontrole
>oordenao
'nformao
%ramento
De um modo geral+ aceita$se .o"e o plane"amento+ organi;ao+ direo e controle
como as funHes b,sicas do Administrador! % desempen.o dessas :uatro funHes b,sicas
constitui o c.amado processo administrati*o!
( !rocesso admiistrati$o:
Plaejameto 0 Definir a missoY Formular os ob"eti*osY Definir os planos para
alcan,$losY Programar as ati*idades!
(r2aiJaO&o 0 Di*idir o trabal.oY Designar as ati*idadesY Agrupar as ati*idades em
8rgos e cargosY Alocar os recursosY Definir autoridade e responsabilidade!
DireO&o 0 Designar as pessoasY >oordenar os esforosY >omunicarY Moti*arY &iderarY
%rientar!
?otrole 0 Definir padrHesY Monitorar o desempen.oY A*aliar o desempen.oY Ao
correti*a!
>.:.: - Processo +dmiistrati$o
Processo < :ual:uer fenBmeno :ue apresente mudana cont-nua no tempo ou :ual:uer
operao ou trabal.o cont-nuo! % conceito de processo implica :ue os acontecimentos e as
relaHes se"am dinOmicos+ em e*oluo+ sempre em mudana+ cont-nuos! % processo no <
algo parado ou est,tico! Pelo contr,rio: < m8*el+ no tem um comeo+ nem fim+ nem se:X?ncia
fi)a de e*entos! %s elementos do processo agem uns sobre os outrosY cada :ual afeta todos os
demais! As *,rias funHes do administrador formam o processo administrati*o! Plane"amento+
organi;ao+ direo e controle+ por e)emplo+ considerados separadamente+ constituem as
funHes administrati*as+ *e"amos:
Plaejameto (r2aiJaO&o DireO&o ?otrole
Deciso sobre Gecursos e Preenc.imento Definio de
%s ob"eti*os! ati*idades para dos cargos! padrHes para
Definio de atingir os ob"eti*os: >omunicao+ medir desempen.o+
Planos para 8rgos e cargos! liderana+ e corrigir des*ios ou
Alcan,$los! Atribuio de moti*ao do di*erg?ncias e
Programao autoridade e pessoal! garantir :ue o
De ati*idades! Gesponsabilidade! Direo para plane"amento
%s ob"eti*os! se"a reali;ado!
=T

>.; - +dmiistraO&o Por (bjeti$os D+P(E
A Administrao por %b"eti*os ou administrao por resultados+ constitui um modelo
administrati*o bastante difundido e plenamente identificado com esp-rito pragm,tico e
democr,tico da Teoria (eocl,ssica! Seu aparecimento < recente: em #M@=+ 'eter $. Dru%(er
publicou o li*ro )he 'rati%e of &anagement DPr,tica da Administrao nas EmpresasE+ no :ual
caracteri;ou pela primeira *e; a Administrao por %b"eti*os+ sendo considerado o criados da
AP%! DrucFer nasceu na bustria+ em #M5M! Embora ele ten.a uma forte contribuio para a
Administrao+ ele era formado em Direito! \m dos seus grandes m<ritos foi incenti*ar o
plane"amento nas organi;aHes para redu;ir as incerte;as!
AP% surgiu+ :uando a empresa pri*ada norte$americana esta*a sofrendo pressHes
acentuadas+ como m<todo de a*aliao e controle sobre o desempen.o de ,reas e organi;aHes
em crescimento r,pido! 'nicialmente constituiu$se um crit<rio financeiro de a*aliao e
controle! >omo crit<rio financeiro foi *,lido+ mas na abordagem global da empresa resultou
em uma deformao profissional+ pois os crit<rios de lucro ou de custo no so suficientes para
e)plicar a organi;ao social e .umana!
AP% < uma t<cnica de direo de esforos por meio do plane"amento e controle
administrati*o+ fundamentada no princ-pio de :ue+ para atingir resultados+ a organi;ao
precisa antes definir em :ue neg8cio est, atuando e aonde pretende c.egar!
Fi2ura 11 - ( !rocesso admiistrati$o
=M

>.5 - (bjeti$o da +dmiistraO&o
Proporcionar efici?ncia e efic,cia 6s empresas! A efici?ncia refere$se aos meios:
m<todos+ processos+ regras e regulamentos sobre como as coisas de*em ser feitas na empresa+
a fim de :ue os recursos se"am ade:uadamente utili;ados! A efic,cia refere$se aos fins:
ob"eti*os e resultados a serem alcanados pela empresa!
Fi2ura 12 - (FME%*9(' D+ +DM*.*'%)+/0(
EF*?*U.?*+ EF*?Z?*+
$ Preocupao com os meiosY $ Preocupao com os finsY
$ >apacidade de fa;er certo as coisasY $ >apacidade de fa;er a coisa certaY
$ Preocupao com os m<todos+ $ Preocupao com os resultados+
processos+ regras e regulamentosY metas+ ob"eti*os e finsY
$ Preocupao com os problemasY $ Preocupao com as soluHesY
$ Uogar um bel-ssimo futebolY $ Marcar um gol e gan.ar a partidaY
$ Escol.er o mel.or roteiroY $ >.egar ao destino da *iagemY
$ (o faltar 6s aulasY $ Aprender a ser bem$sucedido!
$ Ge;ar! $ >.egar ao c<u!
5ual @ o ideal8
Tanto a efici?ncia como as efic,cias so importantes!
De nada *ale a efici?ncia Dfa;er bemE se a efic,cia Dalcanar os ob"eti*os e obter
resultadosE no for alcanada!
>.= - ?riticas a aborda2em eoclHssica
AP% te*e um per-odo de apogeu e acabou caindo no descr<dito de*ido a tr?s e)ageros:
# 0 e)cesso de regulamentos e de papel8rio! A AP% tornou$se muito burocrati;ada nas
grandes organi;aHes!
/ 0 autocracia e imposio! A AP% tornou$se o sinBnimo de c.efes autocratas e :ue impHem
ob"eti*os organi;acionais e)agerados aos subordinados
7 0 moti*ao negati*a! %s ob"eti*os e)agerados impostos autocraticamente acabam por gerar
tensHes e angustias nos subordinados+ ao in*<s de moti*,$los para o alcance de metas e
resultados!
Gebatendo as cr-ticas :uanto 6 sua m, utili;ao+ alguns autores defendem :ue os
padrHes de super*iso+ :uando desen*ol*idos por meio da AP%+ so sempre mel.ores! A
abordagem da AP% oferece ao subordinado um trabal.o com limites claramente definidos+ :ue
@5

podem ser aplicados de acordo com o desempen.o e a confiabilidade! Em boas mos e
dependendo do tipo de organi;ao+ a AP% pode le*ar a empresa a uma efi%-%ia sem
precedentes!
1 4 Defia a aborda2em eoclHssica8
2 4 5uais as !rici!ais caracterBsticas da aborda2em eoclHssica8
: 4 5uais s&o os !ricB!ios fudametais da or2aiJaO&o formal8
; 4 5uais s&o as fuOXes do admiistrador a teoria eoclHssica8
5 4 Defia !laejameto< or2aiJaO&o< direO&o e cotrole8
= 4 5uais s&o as ori2es da +P(8
> 4 5uais s&o as caracterBsticas da +P(8
# 4 5ual o objeti$o da admiistraO&o a +P(8
A 4 Defia e diferecie eficiWcia e eficHcia8
10 4 ( 7ue feJ com 7ue a +P( caBsse em desuso8
11 4 5uais s&o as criticas relacioadas a +P(8
1 4 5ue su2estXes $ocW daria !ara dimiuir os custos a em!resa ao 7ual
trabalha8
2 4 'ua em!resa jH e6iste hH muito tem!o e estH !reocu!ada em melhorar o
relacioameto com a comuidade. 5ual su2est&o $ocW daria8
: 4 Estradas esburacadas< !ortos caros e letos< burocracia e6a2erada< muitos
ecar2os< @ o chamado a?usto Frasil^. De 7ue forma isso atra!alha a !roduti$idade e
lucrati$idade das em!resas8
; 4 Dois diretores discutem a res!eito de reduO&o de des!esas e maior
retabilidade. ?aso a alterati$a !ara a em!resa seja reduJir custos em curto !raJo< o
7ue $ocW faria8 'e a alterati$a fosse obter retabilidade em curto !raJo< o 7ue $ocW
faria8 5uais ati$idades de$em ser destacadas !or &o traJerem beefBcios !ara a
em!resa8 5uais medidas $ocW adotaria !ara e$itar corte de !essoal8
5 4 9ocW foi escolhido !ara chefiar o de!artameto de cr@dito. Por 7ual das
alterati$as iiciaria seu trabalho8
+ 4 Muto ` direO&oQ
F 4 juto aos demais de!artametosQ
? 4 ?om os fucioHrios do de!artametoQ
D 4 ?om os clietes em 2eralQ e
E ?om o mercado. Mustifi7ue a sua escolha.
= - Dois 2eretes de baco co$ersam. Lm deles !er2uta:
a( 7ue $ocW de um !ro2rama !ara reduJir os custos iteros da a2Wcia^8 Pesei
tamb@m em citar um ser$iOo es!ecial !ara atrair clietes 2rades. 9ocW acha 7ue de$o
faJer o !ro2rama de reduO&o de custos sem !edir a MatriJ8 ?omete e justifi7ue sua
res!osta.
@#

# - %E()*+ D+ FL)(?)+?*+
\m dos traos marcantes das sociedades modernas < o seu car,ter burocr,tico e
limitado! Apesar de a burocracia ter sido criada para normali;ar e legali;ar procedimentos de
ordem administrati*a+ os sucessi*os desdobramentos e des*irtuamentos de suas atribuiHes
*ieram a comprometer esses prop8sitos! Temos .o"e uma m,:uina burocr,tica lenta e
ineficiente+ :ue no se presta ao atendimento nem se:uer da mais banal das necessidades de
um cidado! Mas ", foi diferente!
A abordagem cl,ssica do pensamento administrati*o de TaRlor e FaRol+ com sua *iso
comportamental do ambiente organi;acional+ no atentou ao aspecto burocr,tico das empresas
como e)tenso da sociedade! A Escola da Nurocracia *em assim preenc.er esta lacuna!
#.1 - (ri2es da %eoria da Furocracia
A Teoria da Nurocracia desen*ol*eu $ se dentro da Administrao ao redor dos anos
#M=5 em funo dos seguintes aspectos:
c Tanto a Teoria >l,ssica como a Teoria das GelaHes Humanas+ mesmo sendo
oponentes e contradit8rias+ re*elam dois pontos de *ista e)tremistas e incompletos sobre a
organi;ao+ gerando a necessidade de um enfo:ue mais amplo e completo+ tanto da estrutura
como dos participantes da organi;ao!

c (ecessidade de um modelo de organi;ao racional capa; de caracteri;ar todas as
*ari,*eis en*ol*idas+ bem como o comportamento dos membros participantes+ e aplic,*el a
f,brica e tamb<m a todas as formas de organi;ao .umana!
c % crescente taman.o e comple)idade das empresas passaram a e)igir modelos
organi;acionais mais bem definidos!

c Tanto a Teoria >l,ssica como a Teoria das GelaHes Humanas mostraram$se
insuficientes para responder 6 no*a situao+ :ue se torna*a mais comple)a!
c A Sociologia da Nurocracia propBs um modelo de organi;ao e os administradores
no tardaram em tentar aplic,$lo na pr,tica em suas empresas! A partir da-+ surge a Teoria da
Nurocracia na Administrao!
A burocracia tra; uma maneira racional de organi;ar pessoas e ati*idades em busca de
seus ob"eti*os! Podemos denomina 0 l, assim: buro b escrit3rio cracia b !oder+ ou se"a+
aPoder da +dmiistraO&o^.

A burocracia < uma forma de organi;ao .umana :ue se baseia na racionalidade+ isto
<+ na ade:uao dos meios aos ob"eti*os DfinsE pretendidos+ a fim de garantir a m,)ima
efici?ncia poss-*el no alcance desses ob"eti*os!
@/

>om o aparecimento das burocracias+ seu crescimento e proliferao+ a teoria
administrati*a gan.ou uma no*a dimenso atra*<s da abordagem estruturalista: al<m do
enfo:ue intra$organi;acional+ surgiu o enfo:ue interorgani;acional! A *iso estreita e limitada
aos aspectos internos da organi;ao passou a ser ampliada e substitu-da por uma *iso mais
ampla+ en*ol*endo a organi;ao e suas relaHes com outras organi;aHes dentro de uma
sociedade maior! A partir da:ui+ a abordagem estruturalista se impHe definiti*amente sobre a
Abordagem >l,ssica e a Abordagem das GelaHes Humanas!
#.2 - ?aracterBsticas da Furocracia< se2udo Reber
Ma) Seber+ soci8logo Alemo nascido em #T4=+ falecido em #M/5+ definiu a
burocracia como a organi;ao eficiente por e)cel?ncia+ e para conseguir essa efici?ncia+
precisa detal.ar antecipadamente e nos m-nimos detal.es como as coisas de*ero ser feitas!
#.2.1 - ?aracterBsticas !rici!ais:
# $ >ar,ter legal das normas e regulamentos 0 a burocracia < uma organi;ao baseada
em uma esp<cie de legislao pr8pria :ue define antecipadamente como a organi;ao de*er,
funcionar!
/ $ >aracteres formal das comunicaHes 0 todas as aHes e procedimentos so feitos por
escrito para proporcionar compro*ao e documentao ade:uadas!
7 $ >ar,ter racional e di*iso do trabal.o 0 ., uma di*iso da sistem,tica do trabal.o+ do
direito e do poder+ estabelecendo as atribuiHes de cada participante+ os meios de
obrigatoriedade e as condiHes necess,rias!
= $ 'mpessoalidade nas relaHes 0 a distribuio de ati*idades < feita em termos de cargos
e funHes e no de pessoas en*ol*idas!
@ $ Hierar:uia da autoridade 0 todos os cargos esto dispostos em graduaHes
.ier,r:uicas :ue encerram determinados pri*il<gios e obrigaHes+ definidos por meio de
regras espec-ficas!
@7

4 $ Gotinas e procedimentos estandardi;ados 0 a burocracia < uma organi;ao :ue fi)a
as regras e normas t<cnicas para o desempen.o de cada cargo+ cu"as ati*idades de*em ser
e)ecutadas de acordo com as rotinas e procedimentos fi)ados por elas!
L $ >ompet?ncia t<cnica e meritocracia 0 a admisso+ a transfer?ncia e a promoo dos
funcion,rios so baseadas em crit<rios de a*aliao e de classificao e no em crit<rios
particulares e arbitr,rios!
T $ Especiali;ao da Administrao 0 o dirigente no < necessariamente o dono do
neg8cio ou um grande acionista da organi;ao+ mas um profissional especiali;ado na sua
administrao!
M $ Profissionali;ao dos participantes 0 cada funcion,rio da burocracia < um
profissional+ pois o administrador profissional tende a controlar cada *e; mais completamente
as burocracias!
#5 $ >ompleta pre*isibilidade do funcionamento 0 tudo na burocracia < estabelecido no
sentido de pre*er antecipadamente todas as ocorr?ncias e rotini;ar sua e)ecuo+ para :ue
nen.uma efici?ncia do sistema se"a plenamente alcanada!
#.: 4 ?rBticas sobre a %eoria FurocrHtica
% e)cessi*o racionalismo da burocracia: a organi;ao burocr,tica < super$
racionali;ada e entendem as pessoas como membros :ue seguem regras e procedimentos num
sentido mecOnico e no como criaturas sociais :ue interagem entra si e com o meio!
%rgani;ao administrada com a racionali;ao seus respecti*os funcion,rios+
seguidores de regras+ sem id<ias contr,rias! A maioria das empresas :ue optam por ser
burocr,ticas+ na *erdade so empresas :ue tem dificuldade para se adaptar as mudanas!
1 4 Defia o 7ue @ burocracia e 7uem foi seu idealiJador8
2 - ( 7ue feJ com 7ue a aborda2em burocrHtica se dese$ol$esse detro da
admiistraO&o8
: 4 5ual a dimes&o alcaOada !or meio da teoria burocrHtica8
; 4 5uais as !rici!ais caracterBsticas da burocracia se2udo Reber8
5 - 5uais s&o as criticas a teoria burocrHtica8
1 4 'eu chefe reTe-se com $ocW e e6!lica 7ue a em!resa estH !edido su2estXes
!ara reduJir custos< e ele deseja sua o!ii&o. 5uais su2estXes $ocW daria8
2 4 5uais os !rejuBJos 7ue a burocracia !ode causar em uma em!resa8
: 4 'ua em!resa $ai laOar um !ro2rama de reduO&o de !rocedimetos
burocratriJates. ?ite al2umas medidas 7ue !oderiam cotribuir !ara isso8
; 4 + costituiO&o brasileira de 1A## tem mais de 500 ites< sedo muito detalhista.
Muitos !aBses tWm costituiO&o de a!eas uma folha. 9ocW acha 7ue @ o Tmero de re2ras
7ue ajuda a admiistrar bem um !aBs8 Lma em!resa bem admiistrada re7uer 2rade
Tmero de re2ras8
@=

5 4 Pedro @ su!er$isor de !roduO&o e saiu de f@riasQ a!ressado< es7ueceu de
!ro2ramar a dedetiJaO&o do setor de !roduO&o< 7ue era bimestral e de$eria ocorrer
durate suas f@rias. +s moscas aumetaram< o !roduto acabou cotamiado e a em!resa
foi citada os jorais. Mo&o< 2erete da fHbrica de chefe de Pedro< foi chamado !ara dar
e6!licaOXes e cul!ou Pedro< 7ue foi demitido. ( 7ue $ocW acha desta decis&o8
A - %E()*+ E'%)L%L+-*'%+
Estruturalismo < a teoria :ue se preocupa com o todo e com o relacionamento das
partes na constituio do todo! A totalidade+ a interdepend?ncia das partes e o fato de :ue o
todo < maior do :ue a simples soma das partes so suas caracter-sticas b,sicas!
Ao final da d<cada de #M@5+ a Teoria das GelaHes Humanas entrou em decl-nio! A
oposio entre a Teoria >l,ssica e a Teoria das GelaHes Humanas criou um impasse dentro da
Administrao :ue mesmo a Teoria da Nurocracia no te*e condiHes de ultrapassar!
A Teoria Estruturalista *eio representar um *erdadeiro desdobramento da Teoria da
Nurocracia e uma le*e apro)imao em direo 6 Teoria das GelaHes Humanas! Gepresenta
tamb<m uma *iso e)tremamente cr-tica da organi;ao formal!
De um modo geral+ as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as
seguintes:
#! A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das GelaHes Humanas 0
incompat-*eis entre si 0 tornou necess,ria uma posio mais ampla e mais compreensi*a+ :ue
abrangesse os aspectos :ue+ considerados por uma+ eram omitidos pela outra!
/! A necessidade de se *isuali;ar a Porgani;ao como uma unidade social e
comple)a+ onde interagem muitos grupos sociais[ :ue compartil.am com alguns dos
ob"eti*os da organi;ao+ mas :ue podem incompatibili;ar com outros!
7! A influ?ncia do estruturalismo nas ci?ncias sociais e a repercusso destas no estudo
das organi;aHes sociais!
=! (o*o conceito de estrutura 0 estrutura < o con"unto formal de dois ou mais
elementos e :ue subsiste inalterado se"a na mudana+ se"a na di*ersidade de conteIdos+ ou
se"a+ a estrutura se mant<m mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaHes!
>om o estruturalismo ocorreu a preocupao e)clusi*a com as Pestruturas[+ em
pre"u-;o de outros modos+ para se compreender a realidade! Estruturalismo < um m<todo
anal-tico e comparati*o :ue estuda os elementos ou fenBmenos com relao a uma totalidade+
salientando o seu *alor de posio!
A.1 - + 'ociedade de (r2aiJaOXes
As organi;aHes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so
as manifestaHes de uma sociedade altamente especiali;adas e interdependentes+ :ue se
caracteri;a por um crescente padro de *ida! As organi;aHes permeiam todos os aspectos da
*ida moderna e en*ol*em a ateno+ tempo e energia de numerosas pessoas!
As organi;aHes formais por e)cel?ncia so as burocracias! Da- o fato de a Teoria
Estruturalista ter como principais e)poentes figuras :ue se iniciaram com a Teoria da
Nurocracia!
@@

\ma organi;ao tem um ob"eti*o+ uma meta+ e para :ue este se"a alcanado com mais
efici?ncia+ < necess,rio :ue .a"a uma relao est,*el entre as pessoas+ sendo estas relaHes
sociais est,*eis criadas deliberadamente+ para atingir determinado fim! E)iste um tipo espec-fico
de organi;ao+ as c.amadas organi;aHes formais!
Dentre as organi;aHes formais e)istem as c.amadas organi;aHes comple)as! De*ido
ao seu grande taman.o ou 6 nature;a complicada das operaHes Dcomo os .ospitais e
uni*ersidadesE+ sua estrutura e processo apresentam alto grau de comple)idade! A con*erg?ncia
dos esforos entre as partes componentes Ddepartamentos+ seHesE < dificultada por fatores como
a diferenciao das caracter-sticas pessoais e ao enorme taman.o da organi;ao!
Para os estruturalistas+ a sociedade moderna e industriali;ada < uma sociedade de
organi;aHes+ das :uais o .omem passa a depender para nascer+ *i*er e morrer! Essas
organi;aHes so altamente diferenciadas e re:uerem das suas participantes determinadas
caracter-sticas de personalidade! Essas caracter-sticas permitem a participao simultOnea das
pessoas em *,rias organi;aHes+ nas :uais os pap<is desempen.ados *ariam+ podendo at<
c.egar 6 in*erso!
As organi;aHes+ de acordo com Amitai Et;ioni+ Soci8logo Alemo+ destaca :ue as
organi;aHes sofreram um longo e penoso processo de desen*ol*imento+ atra*<s de :uatro
etapas:
#! Etapa da nature;a: < a etapa inicial+ onde os elementos da nature;a constitu-am a
base Inica de subsist?ncia da .umanidade! % papel do capital e do trabal.o < irrele*ante nesta
etapa da .ist8ria da ci*ili;ao!
/! Etapa do trabal.o: os elementos da nature;a passam a ser transformado atra*<s do
trabal.o+ :ue con:uista rapidamente o primeiro plano entre os elementos :ue concorrem para
a *ida da Humanidade!
7! Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a nature;a e o trabal.o+
tornando$se um dos fatores b,sicos da *ida social!
=! Etapa da organi;ao: o desen*ol*imento da Humanidade le*ou gradati*amente as
foras naturais+ o trabal.o e o capital a uma submisso 6 organi;ao!
A sociedade moderna+ ao contr,rio das sociedades anteriores+ atribui um ele*ado *alor
moral ao racionalismo+ 6 efici?ncia e 6 compet?ncia+ pois a ci*ili;ao moderna depende+ em
grande parte+ das organi;aHes+ como as formas mais racionais e eficientes :ue se con.ecem
de agrupamento social!
A.2 - %i!olo2ia das (r2aiJaOXes
(o e)istem duas organi;aHes iguais! As organi;aHes so diferentes entre si e
apresentam enorme *ariabilidade! >ontudo+ elas apresentam certas caracter-sticas :ue
permitem classific,$las em certos grupos ou tipos! Essas classificaHes :ue denominaremos
tipologias das organi;aHes!
Para facilitar a an,lise comparati*a das organi;aHes+ boa parte dos autores
estruturalistas desen*ol*eu tipologias de organi;aHes+ tentando classific,$las de acordo com
certas caracter-sticas distinti*as!
@4

A.: - %i!olo2ia de EtJioi
Et;ioni elabora sua tipologia de organi;aHes+ classificando as organi;aHes com base
no uso e significado da obedi?ncia! Para ele+ a estrutura de obedi?ncia em uma organi;ao <
determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes! Assim+ a tipologia das
organi;aHes+ segundo Et;ioni+ < a seguinte:
aE (r2aiJaOXes coerciti$as: o poder < imposto pela fora f-sica ou por controles
baseados em pr?mios ou puniHes! \tili;am a fora $ latente ou manifesta $ como
o significado principal de controle sobre os participantes de n-*el inferior! %
en*ol*imento dos participantes tende a ser Qalienati*oQ em relao aos ob"eti*os
da organi;ao! As organi;aHes coerciti*as incluem e)emplos como os campos
de concentrao+ prisHes+ instituiHes penais etc!
bE (r2aiJaOXes utilitHrias: poder baseia$se no controle dos incenti*os
econBmicos! \tili;am a remunerao como base principal de controle! %s
participantes de n-*el inferior contribuem para a organi;ao com um
en*ol*imento tipicamente Qcalculati*oQ+ baseado :uase e)clusi*amente nos
benef-cios :ue esperam obter! % com<rcio e as corporaHes trabal.istas esto
inclu-dos nesta classificao!
cE (r2aiJaOXes ormati$as: o poder baseia$se em um consenso sobre ob"eti*os e
m<todos de organi;ao! \tili;a o controle moral como a fora principal de
influ?ncia sobre os participantes! %s participantes t?m um alto en*ol*imento
QmoralQ e moti*acional! As organi;aHes normati*as so tamb<m c.amadas
Q*olunt,riasQ e incluem a 'gre"a+ uni*ersidades+ .ospitais e muitas organi;aHes
pol-ticas e sociais! A:ui+ os membros tendem a buscar seus pr8prios ob"eti*os e a
e)pressar seus pr8prios *alores pessoais!
A.; - %i!olo2ia de F-+L e '?(%%
Nlau e Scott apresentam uma tipologia das organi;aHes baseada no benefici,rio+ ou
se"a+ de :uem se beneficia com a organi;ao!
Para Nlau e Scott+ ., :uatro categorias de participantes :ue podem se beneficiar com
uma organi;ao formal:
aE os pr8prios membros da organi;aoY
bE os propriet,rios ou dirigentes da organi;aoY
cE os clientes da organi;ao:
dE o pIblico em geral!
A tipologia de Nlau e Scott apresenta a *antagem de enfati;ar a fora de poder e de
influ?ncia do benefici,rio sobre as organi;aHes+ a ponto de condicionar a sua estrutura!
A.5 - ( Gomem (r2aiJacioal
En:uanto a Teoria >l,ssica caracteri;a o P.omo economicus[ e a Teoria das GelaHes
Humanas o P.omem social[+ a Teoria Estruturalista caracteri;a o P.omem organi;acional[+ ou
se"a+ o .omem :ue desempen.a pap<is diferentes em diferentes organi;aHes!
@L

% Homem organi;acional+ para ser bem$sucedido precisa ter as seguintes
caracter-sticas de personalidade:
#! Fle)ibilidade+ em face das constantes mudanas :ue ocorrem na *ida moderna+
bem como da di*ersidade dos pap<is desempen.ados nas di*ersas organi;aHes!
/! TolerOncia 6s frustraHes+ para e*itar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organi;acionais e necessidades indi*iduais+ cu"a mediao < feita atra*<s
de normas racionais!
7! >apacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabal.o rotineiro dentro
da organi;ao+ em detrimento das prefer?ncias e *ocaHes pessoais por outros tipos de
ati*idade profissional!
=! Permanente dese"o de reali;ao+ para garantir a conformidade e cooperao com
as normas :ue controlam e asseguram o acesso 6s posiHes de carreira dentro da organi;ao+
proporcionando recompensas e sanHes sociais e materiais!
Essas caracter-sticas de personalidade no so e)igidas sempre no n-*el m,)imo pelas
organi;aHes+ mas a partir de composiHes e combinaHes :ue *ariam enormemente e de
acordo com a organi;ao e com o cargo ocupado!
A.= - +Hlise das (r2aiJaOXes
A an,lise das organi;aHes+ do ponto de *ista estruturalista+ < feita a partir de uma
abordagem mIltipla :ue le*a em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria >l,ssica+
os da Teoria das GelaHes Humanas e os da Teoria da Nurocracia! Essa abordagem mIltipla
utili;ada pela Teoria Estruturalista en*ol*e:
#! Tanto a organi;ao formal como a organi;ao informalY
/! Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simb8licasY
7! %s diferentes n-*eis .ier,r:uicos da organi;aoY
=! Tanto a an,lise intra$organi;acional como a an,lise interorgani;acional!
A neste conte)to :ue surgiu a Teoria Estruturalista a :ual representou um *erdadeiro
desdobramento da Teoria da Nurocracia e uma le*e apro)imao em direo 6 Teoria das
GelaHes Humanas! Gepresenta tamb<m uma *iso cr-tica da organi;ao formal!
En:uanto a teoria cl,ssica se concentra na organi;ao formal+ a teoria das relaHes
.umanas tem como ob"eto de estudo a organi;ao informal!
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas+ buscando o e:uil-brio
entre as duas organi;aHes formal e informal!
A.> - (r2aiJaO&o Formal
Gefere$se geralmente ao padro de organi;ao determinado pela administrao
como o es:uema de di*iso de trabal.o e poder de controle+ regras e regulamentos de sal,rios
e controle de :ualidade!
A.# - (r2aiJaO&o *formal
@T

Gefere$se ao relacionamento interpessoal+ ou se"a+ as relaHes sociais :ue se
desen*ol*em espontaneamente entre o pessoal ou os trabal.adores+ acima e al<m da formal
Dtrabal.am em e:uipe e so amigosE!

A.A - (bjeti$os (r2aiJacioais
\m ob"eti*o organi;acional < uma situao dese"ada :ue uma organi;ao tenta
atingirY um ob"eti*o < um estado :ue se procura+ e no um estado :ue se possui! A efici?ncia
geral de uma organi;ao < determinada pela medida em :ue essa organi;ao atinge seus
ob"eti*os!
FunHes dos ob"eti*os organi;acionais:
$ pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao :ue a organi;ao
procura seguirY
$ os ob"eti*os constituem uma fonte de legitimidade :ue "ustifica as ati*idades de uma
organi;aoY
$ os ob"eti*os ser*em como padrHes para a*aliar o ?)ito da organi;aoY
$ os ob"eti*os ser*em como unidade de medida para o estudioso de organi;aHes :ue
tenta *erificar e comparar a sua produti*idade!
% estabelecimento de ob"eti*os por uma organi;ao < intencional+ < um processo de
interao entre a organi;ao e o ambiente!
A.A.1 - +mbiete (r2aiJacioal
Ambiente < tudo o :ue en*ol*e e)ternamente e internamente uma organi;ao! \ma
organi;ao depende de outras organi;aHes para seguir seu camin.o e atingir seus ob"eti*os!
Assim+ o importante no < somente a an,lise organi;acional+ mas tamb<m a an,lise
interorgani;acional+ :ue est, *oltada para as relaHes e)ternas entre uma organi;ao e outras
organi;aHes no ambiente!
A.A.2 - ?oflitos (r2aiJacioais
%s estruturalistas discordam :ue .a"a .armonia de interesse entre patrHes e empregados
Dcomo afirma a teoria cl,ssicaE ou de :ue essa .armonia de*a ser preser*ada pela administrao+
atra*<s de uma atitude compreensi*a e terap?utica+ ni*elando as condutas indi*iduais Dcomo
afirma a teoria das relaHes .umanasE!
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito+ pro*a*elmente em
decorr?ncia de seu car,ter prescriti*o! Para os estruturalistas+ os conflitos so os elementos
geradores de mudanas e do desen*ol*imento da organi;ao!
>onflito significa a e)ist?ncia de id<ias+ sentimentos+ atitudes ou interesses antagBnicos e
colidentes :ue podem se c.ocar! Sempre :ue se fala em acordo+ apro*ao+ resoluo+
consentimento de*e$se lembrar :ue essas pala*ras pressupHem a e)ist?ncia ou a imin?ncia de
@M

seus opostos+ como desacordo+ desapro*ao+ desentendimento+ oposio 0 o :ue significa
conflito! % conflito < condio geral do mundo animal! >onflito e cooperao so elementos
integrantes da *ida de uma organi;ao!
\ma das situaHes confliti*as t-picas < a tenso imposta 6 organi;ao pela utili;ao do
con.ecimento como criar+ culti*ar e aplicar o con.ecimento sem solapar a estrutura .ier,r:uica
da organi;ao! Muitas *e;es o con.ecimento tra; conflitos com a .ierar:uia!
Para Nlau e Scott e)istem dois tipos de conflitos+ em um processo fundamentalmente
dinOmico e dial<tico+ importantes do desen*ol*imento das organi;aHes :
% conflito entre a organi;ao informal e a organi;ao formal Y
% conflito e)istente na relao entre clientes e organi;ao!

Para estes dois autores ., uma relao de mItua depend?ncia entre conflitos e mudanas+
pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram ino*aHes!
Esta teria foi classificada como a teoria da crise+ pois aponta mais os problemas e
aspectos cr-ticos das organi;aHes do :ue propriamente as soluHes! Sendo muito mais
descriti*a e cr-tica do :ue propositi*a!
A.A.: - +!reciaO&o crBtica do Estruturalismo
As tipologias das organi;aHes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas
suas limitaHes :uanto 6 aplicao na pr,tica e pelo fato de se basearem em um Inico
princ-pio b,sico!
Apesar da necessidade das tipologias+ no se dispHe de um es:uema ade:uado para as
organi;aHes+ as apresentadas so unidimensionais e simples! A Teoria Estruturalista < uma
teoria de transio e de mudana+ de certa forma < uma Pponte[ para a Teoria de Sistemas!
(o fundo a id<ia da integrao dos elementos numa totalidade < a mesma id<ia b,sica
:ue sustenta a Teoria dos Sistemas!
%s autores neo$estruturalistas so os respons,*eis pelo surgimento da Teoria da
>onting?ncia!
1 4 Defia o 7ue @ estruturalismo8
2 4 5uais s&o as ori2es da teoria estruturalista8
: 4 ( 7ue @ uma sociedade de or2aiJaOXes8
; 4 ( 7ue s&o or2aiJaOXes formais8
5 4 ( 7ue s&o ti!olo2ias de or2aiJaOXes8
= 4 Defia os ti!os de or2aiJaOXes se2udo EtJioi8
> 4 5ual a ti!olo2ia de Flau e 'cott8
# 4 5uais as caracterBsticas do homem or2aiJacioal8
A 4 ?omo @ feita a aalise das or2aiJaOXes o estruturalismo8
45

10 4 Defia or2aiJaO&o formal e iformal8
11 4 5uais os objeti$os or2aiJacioais o estruturalismo8
12 - ( 7ue @ ambiete or2aiJacioal8
1: 4 ( 7ue s&o coflitos or2aiJacioais e !ara 7ue ser$em8
1; 4 ( 7ue @ teoria da crise8
15 4 5uais as criticas ao estruturalismo8
10 - ?L)*('*D+DE'
1. +s or2aiJaOXes e a ecessidade de admiistraO&o
As organi;aHes so instituiHes :ue compHem a sociedade moderna! Elas podem ser:
organi;aHes lucrati*as Das empresasE ou organi;aHes no lucrati*as De)<rcito+ igre"a+ os
ser*ios pIblicos+ as entidades filantr8picas+ etcE!
A nossa sociedade moderna e industriali;ada se caracteri;a por ser uma sociedade composta
de organi;aHes! % .omem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organi;aHes+
das :uais depende para nascer+ *i*er+ aprender+ trabal.ar+ gan.ar o seu sal,rio+ curar suas
doenas+ obter todos os produtos e ser*ios de :ue necessita etc!
Jual:uer organi;ao < composta de: duas ou mais pessoas+ :ue interagem entre si+ atra*<s de
relaHes rec-procas+ para atingir ob"eti*os comuns!
*m!ort_cia das (r2aiJaOXes
Ser*em 6 sociedade: as organi;aHes so instituiHes sociais :ue refletem alguns *alores e
necessidades culturalmente aceitos!
Geali;am %b"eti*os: as organi;aHes coordenam os esforos de diferentes indi*-duos+ nos
permitindo alcanar metas :ue+ de outra forma+ seriam muito mais dif-ceis ou at< mesmo
imposs-*eis de serem atingidas!
Preser*am o con.ecimento: as organi;aHes com as uni*ersidades+ museus e corporaHes
so essenciais por:ue guardam e protegem a maior parte do con.ecimento :ue nossa
ci*ili;ao "untou e registrou!
Proporcionam carreiras: as organi;aHes proporcionam aos seus empregados uma fonte de
sobre*i*?ncia!
2. +s em!resas
>ada empresa constitui uma criao particular+ pois tem as suas pr8prias caracter-sticas+
seus recursos+ seus ob"eti*os+ etc!
As empresas no so autBnomas nem auto$suficientes! Elas precisam ser administradas
por pessoas :ualificadas!
So orientadas para o lucro: &ucro Dretorno financeiro :ue e)cede o custoE!
As empresas assumem riscos: os riscos en*ol*em tempo+ din.eiro+ recursos e esforos! As
empresas no trabal.am em condio de certe;a!
As empresas so dirigidas por uma filosofia de neg8cios: %s administradores tomam
decisHes :ue se relacionam com mercados+ custos+ preos+ concorr?ncia+ go*ernos+ etc!
4#

PA uma organi;ao :ue utili;a recursos a fim de atingir determinados ob"eti*os! A uma
organi;ao social por ser uma associao de pessoas :ue trabal.am em con"unto para a
e)plorao de algum neg8cio![
D>.ia*enato+ /555E
(bjeti$o Prici!al
A produo de bens ou de ser*ios a serem oferecidos ao mercado!
?lassificaO&o: Segundo >.ia*enato as empresas classificam$se em:
Juanto a propriedade as empresa so:
- PTblica: So as empresas de propriedade do Estado! Seu ob"eti*o < prestar ser*ios
pIblicos fundamentais a coleti*idade Dsaneamento b,sico+ segurana pIblica+ energia
el<trica+ etcE e+ por esta ra;o :uase sempre tem a finalidade no lucrati*a! So criadas
por lei e so de Gesponsabilidade do Estado! Juase sempre re:uerem in*estimentos
ele*ados e apresentam retorno lento+ sendo pouco atrati*as para a iniciati*a particular!
- Pri$ada: So as empresas de propriedade particular! Seu ob"eti*o < produ;ir produtos
ou prestar ser*ios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital in*estido
pelos in*estidores particulares!
Juanto ao tipo de produo:
- PrimHrias ou e6trati$as: So as empresas dedicadas 6s ati*idades agropecu,rias e
e)trati*as D*egetais e mineraisE+ como as empresas agr-colas+ de minerao+ de
perfurao e e)trao de petr8leo!
- 'ecudHrias ou de trasformaO&o: So as empresas :ue produ;em bens f-sicos por
meio da transformao de mat<rias$primas+ atra*<s do trabal.o .umano com o au)-lio
de m,:uinas+ ferramentas e e:uipamentos! A o caso da indIstrias+ construo ci*il e
gerao de energia!
- %erciHrias ou !restadoras de ser$iOos: so empresas especiali;adas em ser*ios
Dcomo o com<rcio+ bancos+ financeiras+ empresas de comunicaHes+ .ospitais+ escolas+
etc!E! Seu ob"eti*o < prestar ser*ios para a comunidade Dempresas estataisE ou para
obter lucro D:uando so particulares ou pri*adasE!
Juanto ao taman.o:
- Em!resas ,rades: Ge:uerem uma estrutura organi;acional composta de *,rios
n-*eis .ier,r:uicos de administrao e de *,rios departamentos! Segundo a >ai)a
EconBmica Federal < considerada uma empresa de grande porte+ a:uela :ue possui um
faturamento anual acima de Gd 7@!555!555+55! So organi;adas na forma de
sociedades anBnimas de capital aberto+ com aHes li*remente negoci,*eis nas bolsas
de *alores!
- Em!resas M@dias: De*e possuir um faturamento a partir de Gd#!/55!555+55 at< Gd
7@!555!555+55!
- Em!resas Pe7ueas: (as pe:uenas e m<dias empresas+ os propriet,rios
.abitualmente dirigem seus neg8cios! As pe:uenas empresas+ geralmente organi;am$
se na forma de sociedades por cotas+ com responsabilidade limitada+ ou sob forma de
4/

sociedade anBnima! Geralmente para ser considerada uma empresa de pe:ueno porte
seu faturamento anual de*er, ser at< Gd #!/55!555!
- Microem!resas: Segundo a &ei M!T=# de 5@9#59MM+ considera$se microempresa a
pessoa "ur-dica :ue ti*er receita bruta anual igual ou inferior a Gd /==!555+55! De
acordo com os artigos #L5 e #LM da >onstituio Federal+ fica assegurada 6s
microempresas e 6s empresas de pe:ueno porte tratamento "ur-dico diferenciado e
simplificado nos campos administrati*o+ tribut,rio+ pre*idenci,rio+ trabal.ista+
credit-cio e de desen*ol*imento empresarial+ *isando seu o funcionamento e
assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desen*ol*imento
econBmico social!
Juanto a constituio+ as empresas podem ser constitu-das por:
- )ecursos Gumaos DpessoasE!
- )ecursos .&o Gumaos Dmateriais+ financeiros+ tecnol8gicos+ mercadol8gicos+ etc!E!
Juanto a organi;ao+ as empresas podem ser:
- Firma *di$idual: A a empresa constitu-da por uma Inica pessoa :ue e)erce ati*idade
comercial+ industrial ou da prestao de ser*io+ respondendo ilimitadamente pelas
obrigaHes contra-das em nome da mencionada firma! (a Firma 'ndi*idual o nome
comercial de*e ser o de seu Titular! Ha*endo nome igual ", registrado+ este poder, ser
abre*iado+ desde :ue no se"a o Iltimo sobrenome+ ou ser adicionado um termo :ue
indi:ue a principal ati*idade econBmica e)plorada pela empresa+ como elemento
diferenciador!
E)s: Francisco >aldas Gibeiro
F! >aldas Gibeiro
Francisco >aldas Gibeiro Mercearia
- 'ociedade !or cotas de res!osabilidade limitada: % capital < di*idido por cotas
:ue podem ser iguais ou desiguais! A responsabilidade do s8cio est, limitada ao *alor
de sua cota! A sociedade poder, adotar firma social ou denominao+ de*endo ser
sempre seguida da pala*ra limitada! E)!: Gabriel e >ia! &tda!+ Marcos e Sou;a &tda!
% nome comercial em sociedade &tda+ de*er, ser composto segundo uma das formas
seguintes:
aE Pelos sobrenomes de todos os s8cios+ acrescidos da e)presso &imitada ou &tda!
E): S8cios: Uos< de Almeida
Uoo Norges
Marisa >ampelo
(ome >omercial: Almeida+ Norges e >ampelo &tda!
bE Pelo sobrenome de um ou de alguns dos s8cios+ acrescidos da e)presso e
>ompan.ia &imitada+ por e)tenso ou abre*iadamente!
E): Almeida e >ia &tda
Almeida+ Norges e >ia &tda
47

cE Pelo nome completo+ ou abre*iado+ de um dos s8cios+ acrescido da e)presso e
>ompan.ia &imitada+ por e)tenso+ ou abre*iadamente!
E): Uos< de Almeida e >ia &tda
U! Norges e >ia &tda
%NS#: (as sociedades por :uotas o nome comercial no pode reunir elementos de
ra;o social+ de*endo esta :uando for adotada+ indicar sempre a ati*idade principal!
E): Almeida Distribuidora de Nebidas &tda
%NS/: (o caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma 'ndi*idual como
em Sociedade >omercial+ de*er, conter a e)presso Qmicroempresa ou MEQ em seu
final!
E): Francisco >aldas Gibeiro ME
Almeida e >ia &tda ME
- 'ociedades +Nimas. >on.ecida como compan.ia! % capital < di*idido em aHes+ a
responsabilidade dos s8cios ou acionistas < limitada ao *alor das aHes subscritas ou
ad:uiridas! A sociedade ser, designada por denominao acompan.ada das e)pressHes
PSociedade AnBnima ou >ompan.ia[ por e)tenso ou abre*iadamente!
%bs: As modalidades de constituio de uma entidade comercial so duas: a indi*idual e a
coleti*a!
+s sociedades !odem ser:
c>%MEG>'A'S $ So formadas com o intuito de *ender ou industriali;ar produtos!
E)!: padarias+ lanc.onetes+ f,bricas de bloco+ confecHes+ postos de gasolina+
restaurantes etc!
SEG1'2%S $ So formadas com o intuito de prestar ser*ios! E)!: oficinas mecOnicas+
copiadoras+ cl-nicas m<dicas+ odontol8gicas+ escolas em geral etc!
E)ceHes: %utros tipos de sociedades de caracter-sticas especiais como:
$ Sociedade de capital e indIstria
$ Sociedade em nome coleti*o
$ Sociedade em comandita simples
%bs!: todas em desuso por:ue os s8cios respondem de forma ilimitada!
FuO&o da +dmiistraO&o
1. Desem!eho EcoNmico:
Segundo DG\>ZEG+ D#MT#E em cada deciso e medida :ue tomar+ a administrao de*e
colocar o desempen.o econBmico em primeiro lugar! Ela s8 pode "ustificar sua e)ist?ncia e
sua autoridade mediante os resultados econBmicos :ue produ;ir! Mesmo :ue .a"a grandes
4=

resultados no$econBmicos 0 a felicidade dos membros da empresa+ uma contribuio ao
bem$estar ou 6 cultura da comunidade+ etc $+ a administrao ter, fracassado se no .ou*er
obtido resultados econBmicos! Ter, fracassado se no fornecer os bens e ser*ios dese"ados
pelo consumidor a um preo :ue este"a disposto a pagar! Ter, fracassado se no mel.orar+ ou
ao menos manti*er+ a capacidade geradora de ri:ue;as dos recursos econBmicos :ue l.e foram
confiados!
2. +dmiistrar admiistradores:
Para .a*er desempen.o econBmico < preciso antes .a*er uma empresa! A segunda funo da
administrao < portanto+ transformar recursos .umanos e materiais numa empresa produti*a!
A administrar administradores!
\ma empresa de*e ser capa; de produ;ir mais e mel.or :ue os recursos :ue a compHem!
De*e constituir uma entidade genu-na: maior ou no m-nimo diferente :ue a soma das suas
partes+ cu"a produo < maior :ue a soma de todos os insumos! A organi;ao dos
administradores e de suas funHes < o :ue :ueremos di;er+ falamos de liderana e do esp-rito
de uma firma! Se uma empresa apresenta um desempen.o med-ocre+ n8s contratamos um
no*o presidente e no no*os trabal.adores!
&ogo+ administrar administradores consiste em tornar os recursos produti*os+ transformando$
os num empreendimento! E a administrao < algo to comple)o+ com tantas facetas+ mesmo
nas menores empresas+ :ue a administrao de administradores < ine*ita*elmente no s8 uma
tarefa *ital+ mas tamb<m enormemente comple)a!
:. +dmiistraO&o do trabalho e do trabalhador:
A Iltima funo da administrao < administrar o trabal.o e os trabal.adores! % trabal.o tem
:ue ser e)ecutadoY o recurso e)istente para sua e)ecuo so os trabal.adores 0 *ariando
desde os absolutamente no$especiali;ados at< os artistas+ dos ser*entes de pedreiros aos *ice$
presidentes e)ecuti*os! 'sto significa organi;ar o trabal.o de modo a torn,$lo o mais
ade:uado poss-*el a seres .umanos e organi;ar pessoas de modo a fa;e$las trabal.ar da
maneira mais produti*a e efica; poss-*el! Significa considerar os seres .umanos como
dotados de .abilidades e limitaHes+ como tamb<m considera$los com seres .umanos+ dotados
de personalidade+ cidadania+ capacidade de trabal.ar pouco ou muito+ bem ou mal+ e :ue
portanto+ precisam de moti*ao+ participao+ satisfaHes+ incenti*os e recompensas+
liderana+ status e funo definida!
% tempo < um outro fator fundamental em todo o problema+ em toda deciso+ em toda a ao
administrati*a! A administrao de*e sempre considerar tanto o presente como o futuro a
longo pra;o! (o se resol*e um problema administrati*o se lucros imediatos so conseguidos
6s custas da lucrati*idade a longo pra;o+ ou mesmo 6s custas da pr8pria sobre*i*?ncia da
empresa!
( Esio da +dmiistraO&o o Frasil
%s cursos de administrao no Nrasil t?m uma .ist8ria muito curta+ principalmente se
comparamos com os E\A+ onde os primeiros cursos na ,rea se iniciaram no final do s<culo
passado+ com a criao da S.arton Sc.ool+ em #TT#! Em #M@/+ ano em :ue se inicia*a o
ensino de administrao no Nrasil+ os E\A ", forma*am em torno de @5 mil bac.ar<is+ = mil
mestres e #55 doutores+ por ano+ em administrao D>astro+ #MT#E!
4@

>ou*re D#MT/E di; :ue a e*oluo de tais cursos se apresenta como uma faceta do
desen*ol*imento do esp-rito moderni;ante! A neste sentido+ isto <+ na mudana e
desen*ol*imento da formao social brasileira+ :ue de*emos buscar as condiHes e as
moti*aHes para a criao desses cursos! Para a autora+ tais moti*aHes esto relacionadas
com o car,ter de especiali;ao e com o uso crescente da t<cnica+ tornando imprescind-*el a
necessidade de profissionais para as diferentes funHes de controlar+ analisar e plane"ar as
ati*idades empresariais!
Segundo Martins D#MTME+ o conte)to para a formao do administrador no Nrasil comeou a
gan.ar contornos mais claros na d<cada de :uarenta! A partir desse per-odo+ acentua$se a
necessidade de mo$de$obra :ualificada e+ conse:Xentemente+ a profissionali;ao do ensino
de administrao! % autor afirma :ue Qo desen*ol*imento de uma sociedade+ at< ento+
basicamente+ agr,ria :ue passa*a gradati*amente a ter seu p8lo dinOmico na industriali;ao+
colocou como problema a formao de pessoal especiali;ado para analisar e planificar as
mudanas econBmicas :ue esta*am ocorrendo+ assim como incenti*ar a criao de centros de
in*estigao *inculados 6 an,lise de temas econBmicos e administrati*osQ!
Segundo esta *iso+ trata*a$se de formar+ a partir do sistema escolar+ um administrador
profissional+ apto para atender ao processo de industriali;ao+ :ue se desen*ol*ia de forma
gradati*a+ desde a d<cada de 75 e :ue+ ficou acentuado no momento da regulamentao da
profisso+ ocorrida na metade dos anos sessenta+ atra*<s da &ei nV =!L4M+ de 5M de setembro de
#M4@! Ap8s esta lei+ o acesso ao mercado profissional seria pri*ati*o dos portadores de t-tulos
e)pedidos pelo sistema uni*ersit,rio!
Portanto+ tal ensino *eio pri*ilegiar a participao das grandes unidades produti*as+ :ue
passaram a constituir um elemento fundamental na economia do pa-s+ principalmente a partir
de #M4=!
Para Martins D#MTME+ a grande preocupao com assuntos econBmicos tem seu marco em
#M=7! (este ano+ reali;ou$se+ no Gio de Uaneiro+ o primeiro >ongresso Nrasileiro de
Economia+ onde se manifesta*a grande interesse pela industriali;ao do pa-s+ postulando$se
iniciati*as concretas por parte do Estado para moti*ar a pes:uisa em assuntos econBmicos!
Por<m+ tais estudos *in.am sendo reali;ados basicamente nos cursos de Direito na disciplina
de economia+ *ista como Qformao geralQ!
Somente em #M=@+ surgiram os primeiros resultados :uanto 6 implantao desse ensino! (este
ano+ Gusta*o >apanema+ Ministro da Educao e SaIde+ encamin.ou 6 Presid?ncia da
GepIblica um documento :ue propun.a a criao de dois cursos uni*ersit,rios+ o de >i?ncias
>ont,beis e >i?ncias EconBmicas! % documento afirma*a :ue as ati*idades de direo e
orientao+ tanto nos neg8cios pIblicos como empresariais+ atingiram um n-*el de maior
comple)idade+ e)igindo de seus administradores e t<cnicos con.ecimentos especiali;ados!
'sto permitiu :ue os cursos de economia passassem a ter um car,ter de especiali;ao+ no
mais de nature;a gen<rica+ como anteriormente!
A criao desses cursos assume um papel rele*ante+ uma *e; :ue passou a ampliar a
organi;ao escolar do pa-s :ue+ at< ento+ se constitu-a apenas de engen.eiros+ m<dicos e
ad*ogados!
(este sentido+ < significati*o considerar a importOncia do manifesto dos QPioneiros da
Educao (o*aQ :uando+ ainda em #M7/+ aborda*am a necessidade de outros cursos
uni*ersit,rios+ al<m dos ", mencionados acima!
44

>ou*re D#MT/E *?m confirmar o pensamento dos autores ", referidos+ afirmando :ue o ensino
de administrao est, relacionado ao processo de desen*ol*imento do pa-s! Salienta :ue sua
criao intensificou$se+ sobretudo+ ap8s a d<cada de sessenta+ com a e)panso do ensino
superior+ no :ual o ensino de administrao est, inserido!
Segundo a autora+ este processo de desen*ol*imento foi marcado por dois momentos
.ist8ricos distintos! % primeiro+ pelos go*ernos de GetIlio 1argas+ representati*o do pro"eto
QautBnomoQ+ de car,ter nacionalista! % segundo+ pelo go*erno de Uuscelino Zubitsc.eF+
e*idenciado pelo pro"eto de desen*ol*imento associado+ caracteri;ado pelo tipo de abertura
econBmica de car,ter internacionalista! Este Iltimo apresentou$se como um ensaio do modelo
de desen*ol*imento adotado ap8s #M4=! (este per-odo+ o processo de industriali;ao
acentuou$se+ sobretudo de*ido 6 importao de tecnologia norte$americana!
% surto de ensino superior+ e em especial o de administrao+ < fruto da relao :ue e)iste+ de
forma orgOnica+ entre esta e)panso e o tipo de desen*ol*imento econBmico adotado ap8s
#M4=+ calcado na tend?ncia para a grande empresa! (este conte)to+ tais empresas+ e:uipadas
com tecnologia comple)a+ com um crescente grau de burocrati;ao+ passam a re:uerer mo$
de$obra de n-*el superior para lidar com esta realidade!
Para Martins D#MTME+ o surgimento da Fundao GetIlio 1argas DFG1E e a criao da
Faculdade de Economia e Administrao da \ni*ersidade de So Paulo D\SPE marcou o
ensino e a pes:uisa de temas econBmicos e administrati*os no Nrasil+ contribuindo para o
processo de desen*ol*imento econBmico do pa-s!
+ Modera +dmiistraO&o
Surgiu no s<culo KK'+ atra*<s do americano TaRlor :ue desen*ol*eu a c.amada Escola da
Administrao >ient-fica+ e do franc?s HenrR FaRol :ue desen*ol*eu a Escola >l,ssica da
Administrao!
A .ist8ria da Administrao Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou escolas
:ue l.es sucederam:
aE Teoria da Administrao >ient-fica: Preocupa*a$se em aumentar a efici?ncia da
indIstria por meio da racionali;ao do trabal.o dos oper,rios!
bE Teoria >l,ssica da Administrao: Preocupa*a$se com a estrutura organi;acional da
empresa e da aplicao de princ-pios gerais de administrao!
cE Teoria das GelaHes Humanas: Desen*ol*ida a partir de #M=5 nos E\A! Preocupada
com as pessoas+ com os grupos sociais e com a organi;ao informal! Gecentemente
esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do >omportamento %rgani;acional!
dE Teoria da Nurocracia: Desen*ol*ida em #M@5 com as id<ias de Ma) Seber sobre as
caracter-sticas do modelo burocr,tico: di*iso do trabal.o+ formali;ao+ .ierar:uia+
regras e procedimentos de trabal.o e seleo dos participantes pela compet?ncia
t<cnica!
eE Teoria de Sistema: Desen*ol*ida a partir de #ML5+ passando a abordar a empresa como
um sistema aberto em cont-nua interao com o meio ambiente :ue a en*ol*e!
4L
+dm. de Materiais

fE Teoria da >onting?ncia: Desen*ol*ida no final da d<cada de @5+ onde a empresa e a
sua administrao so *ari,*eis dependentes do :ue ocorre no ambiente! W medida
:ue o ambiente muda+ tamb<m ocorrem mudanas na empresa e na sua administrao!
+dmiistraO&o: ?iWcia e %@cica
A administrao < uma ci?ncia :ue estuda as organi;aHes e as empresas com fins descriti*os
para compreender seu funcionamento+ sua e*oluo+ seu crescimento e seu comportamento!
>omo ci?ncia+ a administrao gera teorias e .ip8teses :ue permitem uma abordagem
prescriti*a e normati*a intimamente *inculada 6 t<cnica de administrao! >omo t<cnica+ atua
sem o con.ecimento do :ue est, acontecendo+ tratando de condu;ir as organi;aHes e
empresas aos ob"eti*os *isados!
( Desafio da +dmiistraO&o
A (ecessidade de 1isoY
A (ecessidade de TreinamentoY
A (ecessidade de AticaY
A (ecessidade de Di*ersidade >ulturalY
Es!ecialidades da +dmiistraO&o
+dmiistraO&o ,eral

+dm. da ProduO&o +dm. Fiaceira +dm de )G

+dm. de MarIeti2 +dm. de Pessoal

;. ( !rofissioal de admiistraO&o: o admiistrador
A o elemento dinOmico e *ital de toda e :ual:uer organi;ao! Se a sua liderana+ os recursos
de produo permanecem recursos e nunca se tornam produo! Sobretudo numa economia
competiti*a+ so o calibre e a :ualidade da atuao dos administradores :ue determinam o
sucesso+ ou mesmo a sobre*i*?ncia+ de uma empresa! Pois o calibre e a :ualidade da atuao
de seus administradores constituem a Inica *antagem efeti*a de uma organi;ao dentro de
uma economia competiti*a DDG\>ZEG+ #MT#E!
4T

% administrador < a pessoa :ue gerencia+ dirige uma organi;ao+ fa; com :ue ela se"a bem$
sucedida em alcanar seus ob"eti*os!
Soluciona problemasY
Dimensiona recursosY
Desen*ol*e estrat<giasY
Efetua diagn8sticos de situaHesY
Toma decisHes embasadas em fatos concretos!
% con.ecimento tecnol8gico da administrao < important-ssimo+ b,sico e indispens,*el+ mas
depende da personalidade e do modo de agir do administrador+ ou se"a de suas .abilidades!
+ti$idades dos ,eretes
Tomar decisHes e resol*er problemasY
Processar informaHes: ler correspond?ncias+ as not-cias de economia e finanas+ os
resumos pro*idenciados pela empresa+ os relat8rios de ati*idades dos funcion,rios+
escre*er relat8rios para apresentar aos superiores!
Gepresentar a empresaY
Administrar pessoas: selecionar no*os funcion,rios+ resol*er conflitos e tomar
decisHes sobre demissHes e admissHesY
>uidar da pr8pria carreira: estudar+ ad:uirir no*as .abilidades e informaHes+ procurar
estabelecer e manter relaHes com pessoas importantes da empresa+ manter$se
atuali;ado com as ino*aHes!
?om!etWcias ,ereciais
Segundo MAK'M'A(% D/555+ p! =#$==E >ompet?ncias so as :ualificaHes :ue uma pessoa
de*e ter para ocupar um cargo e desempen.a$lo efica;mente!
As compet?ncias espec-ficas :ue so necess,rias para ocupar um cargo de gerente dependem
do n-*el .ier,r:uico+ das tarefas do gerente+ do tipo de organi;ao e de outros fatores! De
forma geral+ as compet?ncias gerenciais so classificadas em tr?s categorias: con.ecimentos+
.abilidades e atitudes!
aE >on.ecimentos: os con.ecimentos incluem todas as t<cnicas e informaHes :ue o
gerente domina e :ue so necess,rias para o desempen.o de seu cargo! % principal
tipo de con.ecimento < a compet?ncia t<cnica sobre o assunto administrado! Al<m da
compet?ncia t<cnica+ outros con.ecimentos importantes para um gerente abrangem
conceitos sobre o comportamento .umano e sobre t<cnicas de administrao!
bE Habilidades: Gobert &! Zat; di*idiu as .abilidades gerenciais em tr?s categorias:
Habilidade T<cnica+ Humana e >onceitual!
cE Atitudes: so compet?ncias :ue permitem 6s pessoas interpretar e "ulgar a realidade e a
si pr8prios! As atitudes formam a base das opiniHes segundo as :uais outras pessoas e
os fatos+ as id<ias e os ob"etos so *istos+ interpretados e a*aliados! As atitudes esto
na base das doutrinas administrati*as e da cultura organi;acional! As atitudes referem$
se ainda 6 pr8pria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente+ como seu trabal.o ou
seu cargo! H, pessoas :ue encaram de maneira positi*a a possibilidade de ocupar um
cargo gerencial! Este tipo de atitude de*e ser determinante na escol.a de pessoas para
ocuparem tais posiHes+ por:ue sua probabilidade de sucesso < maior do :ue a:ueles
:ue no en)ergam atrati*os na carreira gerencial!
4M

5. ( maestro e cirur2i&o
% e:uil-brio entre as compet?ncias < a base da distino entre o papel do maestro e o e do
cirurgio na ati*idade dos gerentes!
% gerente como maestro < capa; de fa;er um con"unto de pessoas produ;ir um resultado
coleti*o+ utili;ando t<cnicas :ue ele con.ece! As pessoas+ por<m+ so mais competentes
:ue seu gerente+ na dimenso t<cnica! \m e)emplo < o t<cnico de futebol! Ele no "oga+
nem < bom "ogador+ mas isso no o impede administrar a sua e:uipe! A compet?ncia dos
gerentes :ue so maestros < dirigir a e:uipe+ e no e)ecutar a tarefa! Muitos cargos
gerenciais+ especialmente na m<dia e alta administrao+ e)igem gerentes maestros!
% gerente como cirurgio est, na situao oposta! Ele < o especialista :ue se cerca de
assistentes ou au)iliares! Desempen.a+ ao mesmo tempo+ o papel t<cnico principal e o de
c.efe de uma e:uipe de a"udante! \m e)emplo < o piloto de a*io+ :ue < tamb<m o c.efe
da tripulao! Esse papel < caracter-stico nos super*isores de e:uipes t<cnicas situadas na
base da pirOmide organi;acional! Pes:uisa+ desen*ol*imento de produtos+ sistemas de
informaHes+ pro"etos de ar:uitetura e engen.aria so algumas situaHes :ue e)igem
gerentes cirurgiHes!
%i!os de +dmiistradores
So classificados de dois modos: pelo n-*el :ue ocupam na organi;ao e pelo Ombito das
ati*idades organi;acionais pelas :uais so respons,*eis!
(-*eis de Administrao
aE Gerentes de Primeira &in.a: % n-*el mais bai)o em :ue os indi*-duos so
respons,*eis pelo trabal.o de outros! Dirigem apenas os empregados de e)ecuo+ no
super*isionam outros gerentes!
bE Gerentes M<dios: Dirigem as ati*idades dos gerentes dos n-*eis mais bai)os e 6s
*e;es tamb<m as de empregados de e)ecuo!
cE Gerentes de Topo: Gespons,*eis pela administrao global da organi;acional!
Administradores Funcionais e Gerais
aE Administradores Funcionais: Gespons,*el apenas por uma ati*idade da organi;ao+
como produo+ marFeting ou finanas!
bE Administradores Gerais: A o respons,*el por todas as ati*idades da unidade!
Pa!@is dos +dmiistradores
L5

Todo administrador assume uma *ariedade muito grande de pap<is para le*ar a organi;ao a
seus ob"eti*os estabelecidos! Papel+ consiste nos padrHes de comportamento :ue se podem
esperar de um indi*-duo dentro de uma unidade social! %s pap<is so inerentes 6s funHes!
Pap<is 'nterpessoaisY
Pap<is 'nformacionaisY
Pap<is Decis8rios!
% trabal.o de condu;ir um grupo de pessoas ao alcance de ob"eti*os < reali;ado pelos
administradores e+ todos eles+ em todas as organi;aHes+ independentemente dos seus
pap<is+ t?m esta mesma responsabilidade b,sica!
Administrador ?oduJir Grupo )ealiJar Tarefas ?otribuir %b"eti*os
'er Em!resHrio
A a pessoa respons,*el pelo bom funcionamento da empresa! Para ser empres,rio < preciso ter
uma s<rie de :ualidades pessoais! Essas :ualidades podem ser inatas ou podem ser ad:uiridas
atra*<s do estudo e da pr,tica!
>apacidade de assumir riscos: < ter coragem de enfrentar desafios+ de tentar um no*o
empreendimento+ de buscar+ por si s8+ os mel.ores camin.os+ < ter auto$determinao!
Apro*eitar oportunidades: capacidade de perceber+ no momento certo+ as condiHes
prop-cias para a reali;ao de um bom neg8cio!
>on.ecer o ramo empresarial: :uanto mais o futuro empres,rio con.ece o ramo de
neg8cio :ue pretende e)plorar+ maior ser, a sua probabilidade de sucesso! Este
con.ecimento pode *ir da e)peri?ncia pr,tica+ de informaHes obtidas em publicaHes
especiali;adas+ de outras pessoas :ue t?m empreendimentos semel.antes!
Senso de %rgani;ao: De*e ser capa; de utili;ar os recursos dispon-*eis de forma l8gica+
racional e organi;ada!
'niciati*a e 1ontade: A iniciati*a de abrir seu pr8prio neg8cio e a *ontade de *encer os
obst,culos :ue aparecem no camin.o+ podem garantir o sucesso do empreendimento!
&iderana e Gelacionamento 'nterpessoal: % empres,rio de sucesso tem :ue ser um l-der e
saber se relacionar com os seus empregados :ue dependem+ diretamente+ de sua liderana
e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente e)terno de sua empresa!
Esp-rito Empreendedor: De*e ter a capacidade de transformar id<ias em fatos concretos e
dinOmicos! De*e ter um certo inconformismo diante das ati*idades rotineiras+ :ue
determinam um progresso profissional e lento!
Dicas !ara os o$os em!resHrios
)iscos< *de!edWcia e ?omuicaO&o
% sucesso do empreendedor est, na sua capacidade de assumir riscos e con*i*er com eles!
Juem se arrisca tem de ter iniciati*a e muita determinao para se manter independente!
%utro ponto fundamental < demonstrar sua liderana e para isso < necess,rio saber se
comunicar! 'sto <+ ter a capacidade de e)por e ou*ir id<ias!
L#

(r2aiJaO&o
Todos os recursos de inform,tica dispon-*eis no mercado no garantem a organi;ao de uma
empresa! % ideal < saber integrar esses recursos de forma l8gica e .armoniosa! A organi;ao
< outro fator fundamental para o sucesso do empreendimento!
?omo aalisar um !oto
(o se contente com um ponto comercial somente pela apar?ncia! A necess,rio tamb<m
analisar se o local apresenta congestionamentos+ tem dificuldades para se estacionar e como <
a forma de circulao dos pedestres! Esses fatores de*em ser estudados "unto com aluguel+
etc!
!!!!Fi:ue atento:
cDimensHes $ *erifi:ue espao para *itrines+ esto:ues e ,rea Itil! cEnergia $ teste a sobrecarga
de energia! c>onser*ao $ reformas podem descapitali;ar o empres,rio! c>onsumidor $
certifi:ue$se :ue o pIblico al*o est, na regio escol.ida!
?ocorrWcia
c!!!!1erifi:ue seus concorrentes atra*<s das mercadorias e ser*ios :ue eles oferecem sob os
seguintes aspectos: :ualidade+ preo+ acabamento+ atendimento+ disposio na *itrine etc!
A*alie os pontos fortes e fracos+ *e"a o :ue pode ser mel.orado e ino*ado!
)amo de +ti$idade
cFaa um plano de trabal.o e anote o ramo de ati*idade :ue sua empresa ir, atuar e acrescente
as ra;Hes :ue determinam a sua escol.a! Trace o plano depois de analisar e identificar seu
mercado consumidor manten.a$o sempre como ob"eti*o final de cada ao!
L/

11 - EcE)?Y?*('
E6ercBcio 1
Por :ue trabal.amos`
Ao camin.ar por uma estrada+ um engen.eiro encontrou um grupo de .omens :ue esta*a
trabal.ando em uma pedreira! Aparentemente+ todos eles esta*am fa;endo a mesma
coisa! % engen.eiro perguntou a um deles: P% :ue *oc? est, fa;endo`[ %
trabal.ador su"o+ encardido e mol.ado de suor respondeu com e*idente irritao:
PEu estou tentando :uebrar esta maldita pedra[! Ao trabal.ador seguinte repetiu a
mesma pergunta! Mostrando pouca emoo+ ele respondeu: PEu estou preparando
pedras para um edif-cio![ Do terceiro+ :ue cantarola*a alegremente en:uanto
trabal.a*a+ ou*iu a seguinte resposta+ com *is-*el orgul.o: PEu estou a"udando a
construir uma catedral[! Apesar das apar?ncias+ o engen.eiro concluiu :ue a:ueles
trabal.adores esta*am fa;endo coisas bem diferentes!
Juais as liHes dessa *el.a .ist8ria para os Administradores de .o"e`
Por :ue eu estou trabal.ando` Jual o significado de meu trabal.o`
E6ercBcio 2
EST\D% DE >AS%
O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido
Pedro da Sil*a+ um dos gerentes de *endas e)ternas da empresa Tudo 1ai Nem e >ia! &tda!+
foi promo*ido para seu primeiro cargo na sede da empresa+ como subgerente de produto para
um grupo de produtos com os :uais no esta*a muito familiari;ado! Pouco depois dele
assumir esse no*o cargo+ (icF Smit.+ um dos *ice$presidentes da compan.ia+ con*ocou uma
reunio com gerentes de produtos e outros administradores+ com o ob"eti*o de plane"ar
estrat<gias de marFeting! Paulo Gicardo con*idou Pedro para a reunio+ *isando a"ud,$lo em
seu no*o trabal.o!
De*ido ao grande nImero de participantes+ Paulo foi bre*e ao apresentar Pedro a Smit. :ue+
como *ice$presidente+ esta*a presidindo a reunio! Depois da reunio iniciada+ Smit. 0 um
*eterano rude e com fama de grosseiro 0 comeou a fa;er uma s<rie de perguntas :ue a
maioria dos gerentes de produtos te*e condiHes de responder em detal.es! De repente+ *irou$
se para pedro e comeou a :uestion,$lo pormenori;adamente sobre seu grupo de produtos!
Meio confuso+ Pedro confessou :ue no sabia as respostas!
Paulo percebeu de imediato :ue Smit. .a*ia es:uecido+ ou no entendera+ :ue Pedro era no*o
no cargo e *iera 6 reunio mais para se orientar do :ue para contribuir! Esta*a em *ias de
oferecer uma e)plicao discreta :uando Smit.+ *isi*elmente aborrecido com o :ue pensou
ser falta de preparo por parte de Pedro+ anunciou:
L7

$ >a*al.eiros+ os sen.ores acabam de *er um e)emplo de deslei)o profissional+ e no .,
desculpa para issof
Paulo precisa*a tomar uma deciso r,pida! Podia interromper Smit. e mostrar :ue ele fi;era
um "ulgamento in"ustoY mas esse camin.o poderia embaraar tanto seu superior :uanto seu
subordinado! \ma outra alternati*a seria esperar o final da reunio e oferecer uma e)plicao
particular! >omo Smit. passou rapidamente para outra con*ersa+ Paulo decidiu$se pela
segunda abordagem! %l.ando para Pedro+ notou :ue sua e)presso era uma mistura de rai*a e
desOnimo! Depois de atrair o ol.ar de Pedro+ Paulo piscou para ele+ mostrando discretamente
:ue .a*ia compreendido o :ue acontecera e :ue o dano poderia ser reparado!
Depois de uma .ora+ e*identemente insatisfeito com o :ue denominou de Pplane"amento
inade:uado[ do departamento de marFeting em geral+ Smit. declarou encerrada a reunio! Ao
fa;?$lo+ *irou$se para Paulo e pediu :ue ele ficasse por um momento! Para surpresa de Paulo+
o pr8prio Smit. le*antou imediatamente a :uesto de Pedro! (a *erdade+ esse .a*ia sido o
principal moti*o de ter pedido :ue Paulo ficasse!
- %l.e 0 disse! 0 Juero :ue *oc? me diga francamente! Ac.a :ue fui muito rude com
a:uele rapa;`
Ali*iado+ Paulo disse:
- Sim+ foi! Eu ia falar com o sen.or sobre isso!
Smit. e)plicou :ue o fato de Pedro ser no*o no cargo no fora perfeitamente registrado
durante a apresentao+ e :ue somente algum tempo depois de sua e)ploso ele percebera ter
feito algo inade:uado e in"usto!
- 1oc? o con.ece bem` 0 perguntou! 0 Ac.a :ue eu o ofendi`
Durante um momento Paulo a*aliou o superior! Ento respondeu de modo tran:Xilo:
- Eu o con.eo muito bem! Mas+ sim+ ac.o :ue o sen.or o ofendeu!
- Drogaf 'sso < imperdo,*el 0 disse Simt.! Em seguida mandou a secret,ria ligar para
Pedro e pedir :ue ele comparecesse imediatamente 6 sua sala! Poucos momentos depois+
Pedro *olta*a+ parecendo perple)o e in:uieto! Assim :ue ele entrou+ Smit. saiu de tr,s da
sua mesa e encontrou$o no meio da sala! De p<+ cara a cara com Pedro+ :ue era /5 anos
mais no*o e esta*a :uatro n-*eis abai)o na organi;ao+ Smit. disse:
- %l.e+ eu fi; uma estupide; e :uero me desculpar! Eu no tin.a direito de trat,$lo da:uele
modo! De*eria ter me lembrado de :ue *oc? era no*o no cargo! Desculpe$me!
Pedro ficou meio atordoado+ mas murmurou um agradecimento pelas desculpas!
Smit. continuou:
- U, :ue *oc? est, a:ui+ rapa;+ :uero esclarecer algumas coisas na presena de seu c.efe! %
trabal.o de *oc?s < garantir :ue pessoas como eu no tomem decisHes estIpidas!
%b*iamente ac.amos :ue *oc? est, :ualificado para o cargo+ ou no ir-amos tra;?$lo para
c,! Mas le*a tempo aprender :ual:uer ser*io! Da:ui a tr?s meses espero :ue *oc? saiba
as respostas para :ual:uer pergunta sobre seus produtos! At< ento 0 ele disse
estendendo a mo para :ue o "o*em a apertasse 0 *oc? tem min.a completa confiana! E
obrigado por me dei)ar corrigir um erro idiota!
5LE'%dE'
# $ Jue efeito *oc? ac.a :ue te*e sobre Pedro e os outros administradores a e)ploso de
Smit. durante a reunio`
L=

/ 0 Smit. esta*a certo ao se desculpar com Pedro+ ou ser, :ue ele de*eria ter dei)ado as
coisas como esta*am`
7 0 % :ue *oc? ac.a :ue a:uele pedido de desculpas significou para Pedro`
= 0 >omo seria ter (icF Smit. como superior` E como subordinado`
@ 0 >omo Smit. define as responsabilidades de Pedro como subgerente de produtos` E como
ele define seu pr8prio papel como administrador de topo`
4 0 Jual < o aspecto mais importante das relaHes entre os n-*eis de administrao nessa
empresa`
E6ercBcio :
Ap8s trabal.ar por mais de /@ anos na Empresa Nrasileira de E:uipamentos Hidr,ulicos+
o engen.eiro >arlos aposentou$se como Gerente do Departamento de >ompras! Antes de
ingressar nessa empresa+ ele ", .a*ia trabal.ado em outras+ por cerca de ## anos!
% afastamento do engen.eiro >arlos desencadeou uma s<rie de problemas para o diretor
da empresa+ Sr! Marcos! Embora .ou*esse a suposio de :ue o ento assistente do
engen.eiro >arlos+ o engen.eiro Fernando+ esti*esse de*idamente preparado para substitu-$lo+
a realidade re*elou o contr,rio!
A fim de solucionar esse problema+ a empresa contratou e)ternamente o engen.eiro
>aldas para gerenciar o departamento de compras+ ao mesmo tempo em :ue o engen.eiro
Fernando era transferido para uma outra ,rea da empresa!
>om a admisso do engen.eiro >aldas+ obser*ou$se :ue+ em pouco tempo+ o setor *oltou
a e)ibir certa efici?ncia+ do ponto de *ista t<cnico! %corre+ por<m+ :ue esse engen.eiro nunca
.a*ia e)ercido cargos de nature;a administrati*a! >onse:Xentemente+ passou a e)ibir atitudes
altamente controladoras+ interferindo no processo de trabal.o dos compradores+ centrali;ando
decisHes+ demonstrando certa arrogOncia diante de seus subordinados! Pouco a pouco+ re*elou
ser t<cnico competente+ mas um p<ssimo gerente: os funcion,rios comearam a conflitar entre
si+ a desmoti*ao em relao 6s tarefas passou a ser alta+ o absente-smo aumentou! 5 Sr!
Marcos+ diretor da empresa+ con*idou *oc?+ na condio de consultor+ para e)plicar os erros
:ue aconteceram na empresa e propor soluo para e*itar :ue tais desacertos se repetissem no
futuro! Faa isso agora+ por escrito!
L@

12 - P+)%*?L-+)*D+DE' D+ +DM*.*'%)+/0(
- /o%0 Sa1ia 2ue.
+el do +dmiistrador
QA pedra do Administrador < a safira a;ul$escuro+ pois < a cor :ue identifica as ati*idades
criadoras+ por meio das :uais os .omens demonstram sua capacidade de construir para o
aumento de suas ri:ue;as+ tendo em *ista suas preocupaHes no serem especulati*asQ!
Dia do +dmiistrador
(o*e de setembro < o QDia (acional do AdministradorQ+ por ser a data de assinatura da &ei n!V
=!L4M+ de M de setembro de #M4@+ :ue criou a profisso de Administrador!
% Dia do Administrador foi instituido pela Gesoluo >FA ng4@94T+ de 5M9#/94T!
Sem ADM'('STGAD%G+ no se c.ega a lugar nen.um!
Murameto do +dmiistrador
QPrometo dignificar min.a profisso+ consciente de min.as responsabilidades legais+ obser*ar
o >8digo de Atica+ ob"eti*ando o aperfeioamento da ci?ncia da Administrao+ o
desen*ol*imento das instituiHes e a grande;a do .omem e da p,triaQ!
% "uramento foi oficiali;ado pela G( >FA ng /5#+ de #@95M94T!
'Bmbolo do +dmiistrador
% S-mbolo escol.ido para identificar a profisso do administrador tem a seguinte e)plicao
"ustificada pelos seus autores:

% :uadro como ponto de partida: uma forma b,sica+ pura+ onde o processo de tenso
de lin.as < rec-proco! Sendo assim+ os limites *erticais9.ori;ontais entram em processo
rec-proco de tenso!
L4

Q\ma "ustificati*a para a profisso+ :ue possui tamb<m certos limites em seus
ob"eti*os: organi;ar+ dispor para funcionar+ reunir+ centrali;ar+ orientar+ direcionar+
coordenar+ arbitrar+ relatar+ plane"ar+ dirigir+ encamin.ar os diferentes aspectos de uma
:uesto para o ob"eti*o comumQ!
Q% :uadro < regularidade+ possui sentido est,tico :uando apoiado em seu lado+ e
sentido dinOmico :uando apoiado em seu *<rtice Da posio escol.idaEQ!
QAs flec.as indicam um camin.o+ uma meta+ a partir de uma premissa+ de um
princ-pio de ao Do centroEQ!
QAs flec.as centrais se dirigem para um ob"eti*o comum+ baseado na regularidade D!!!E
as laterais+ as metas a serem atingidasQ!

(raO&o do +dmiistrador
Sen.or+ diante das organi;aHes de*o ter >%(S>'a(>'A de min.as responsabilidades como
ADM'('STGAD%G!
Gecon.eo min.as limitaHes+ mas .umildemente+ "unto com meus compan.eiros de trabal.o
busco o consenso para alcanar a S%&\23% e tornar o trabal.o menos penoso e mais
produti*o:
Sen.or+ despido de ego-smo :uero crescer+ fa;endo crescer+ tamb<m+ os :ue me cercam e :ue
so a ra;o de min.a escol.a profissionalY
Sen.or+ ADM'('STGE o meu corao para :ue ele siga o camin.o do bem+ pois+ a mim
caber, reali;ar obras sadias para tornar as organi;aHes cada *e; mel.ores e mais .umanas!
Adm! Gui Gibeiro de AraI"o $ >GA9DF 0 //T@
LL

1: - )EFE)U.?*+' F*F-*(,)ZF*?+'
>H'A1E(AT%+ 'dalberto 0 *troduO&o ` %eoria ,eral da +dmiistraO&o! So PauloY Editora
>ampusY /55=!
>G%SN]+ P.ilip! *te2raO&o< 5ualidade e )ecursos Gumaos !ara o ao 2000! So PauloY
MaFron booFs!
DG\>ZEG+ Peter! +dmiistraO&o de or2aiJaOXes sem fis lucrati$os: princ-pios e pr,ticas! So
Paulo: Pioneira+ #MM=!
DG\>ZEG+ Peter! *troduO&o ` +dmiistraO&o. So Paulo: Pioneira+ #MMT!
FAG'A+ Uos< >arlos! +dmiistraO&o %eorias e +!licaOXes. So Paulo: Pioneira+ /55#!
FEGGE'GA+ Antonio Ademir 0 Gesto Empresarial de TaRlor aos nossos dias! 0 Editora PioneiraY
#MMT!
MAK'M'A(%+ A! >! A! *troduO&o ` +dmiistraO&o. So Paulo: Atlas+ /554!
M%GAES+ Anna Maris P! *iciaO&o ao estudo da admiistraO&o! /!ed! So Paulo! MaFron
NooFs+ /55#!
M%TTA+ Fernando >laudio PrestesY 1AS>%(>E&%S+ 'sabella F! Gou*eia! %eoria ,eral da
+dmiistraO&o ! 7! ed! So Paulo: T.omson+ /554! =/T p! : il!
EASTEGN]$SM'TH+ MarFY N\TG%](E+ Uo.nY AGA\U%+ &uis! +!rediJa2em (r2aiJacioal e
(r2aiJaO&o de +!rediJa2em 4 Dese$ol$imeto a teoria e a !rHtica! So Paulo: Atlas+ /55#!
-iIs !ara acesso a arti2os e outros materiais o-lie a Hrea da +dmiistraO&o:
!admnet!org!br
!gold!com!br9cra$mg
!poliedro!com!br9cra$df
!clocForFtec!com!br9contetocombr9dicas!.tm
!rae!com!br
!.smmanagement!com!br
AcademR of management online 6 .ttp:99!aomonline!org9
Acionista 6 .ttp:99!acionista!com!br9
American management association 6 .ttp:99!amanet!org9inde)!.tm
American marFeting association 6 .ttp:99!marFetingpoer!com9
American societR of association e)ecuti*es 6 .ttp:99!asaenet!org9main
Associao brasileira de organi;aHes no go*ernamentais 6 .ttp:99!abong!org!br9
Associao brasileira de recursos .umanos 6 .ttp:99!abr.nacional!org!br9
Associao latino americana de marFeting 6 .ttp:99!fg*sp!br9alam9
+ssociaO&o .acioal de P3s-,raduaO&o e Pes7uisa em +dmiistraO&o ` htt!:""www.a!ad.or2.br"
Associao nacional dos e)ecuti*os de finanas+ Administrao e contabilidade 6 .ttp:99!anefac!com!br9
Fiblioteca di2ital de teses e dissertaOXes 4 *F*?% ` htt!:""bdtd.ibict.br"bdtd"
Niblioteca digital de teses e dissertaHes 0 \SP 6 .ttp:99!teses!usp!br9
>onfederao (acional da 'ndIstria 6 .ttp:99!cni!org!br9
LT

>onsel.o Federal de +dmiistraO&o 6 .ttp:99!cfa!org!br9
>onsel.o Gegional de +dmiistraO&o de SP 6 .ttp:99!crasp!org!br9
>onsultores 6 .ttp:99!consultores!com!br9
Departamento 'ntersindical de Estat-stica e Estudos S8cio$EconBmicos 0 D'EESE 6 .ttp:99!dieese!org!br9
Empreendedor Endea*or 6 .ttp:99!endea*or!org!br9br9default!.tm
Escola (acional de +dmiistraO&o PIblica 0 E(AP 6 .ttp:99!enap!go*!br9
Fundao GetIlio 1argas 6 .ttp:99!fg*!br9principal9id)hprincipal!asp
Fundao instituto de desen*ol*imento empresarial e social 6 .ttp:99!fides!org!br9inde)!.tml
'nstituto brasileiro de +dmiistraO&o 6 .ttp:99!iba!org!br9
'nstituto Nrasileiro de Geografia e Estat-stica 0 'NGE 6 .ttp:99!ibge!go*!br9
'nstituto brasileiro dos consultores de organi;ao 6 .ttp:99!ibco!org!br9#hport!.tm
'nstituto de Pes:uisa EconBmica Aplicada 0 'PEA 6 .ttp:99!ipea!go*!br9
'nstituto Et.os 6 .ttp:99!et.os!org!br9
'nstituto (acional da Propriedade 'ndustrial 6 .ttp:99!inpi!go*!br9
'S% 6 .ttp:99!iso!org9iso9en9'S%%nline!frontpage
(es Papers all o*er t.e orld DlinFs para "ornaisE 6 .ttp:99!indeF)!com9
%rgani;ao latino$americana de Administrao 6 .ttp:99!olainternacional!org9
Pe:uenas empresas grandes neg8cios 6 .ttp:99redeglobo!globo!com9Pegn95++/47M+55!.tml
Pes:uisa Google 6 .ttp:99sc.olar!google!com9
Portal da +dmiistraO&o 6 .ttp:99!administradores!com!br9
Portal dos Munic-pios brasileiros 6 .ttp:99!municipionline!com!br9
Ge*ista eletrBnica de gesto organi;acional 6 .ttp:99!cfa!org!br9.tml9inde)#!p.p
GH central 6 .ttp:99r.central!com!br9
SENGAE i .ttp:99!biblioteca!sebrae!com!br9
+ Fiblioteca (--ie do 'EF)+E @ um es!aOo aberto ` costruO&o e com!artilhameto do cohecimeto<
7ue $isa cotribuir !ara o cotBuo a!rediJado do em!reededorismo< au6iliado o dese$ol$imeto e o
fortalecimeto dos !e7ueos e23cios.
Scientific Electronic &ibrarR %line 0 SciE&% 6 .ttp:99!scielo!br9scielo!p.p9scripthscih.ome9lnghpt9nrmhiso
\nicamp 0 Niblioteca digital 6 .ttp:99libdigi!unicamp!br9document9list!p.p`tidCL
Fundao 'nstituto de Pes:uisas EconBmicas 0 F'PE 6 .ttp:99!fipe!com!br9Home9'nde)!asp
Pes:uisa mundi $ .ttp:99!pes:uisamundi!tF

LM

1; 4 +)%*,(' D( P)(FE''()
Administrao do Tempo: >.a*e para o sucesso!

EdiO&o de :0 de MarOo de 200;!
H, pessoas :ue tem boas intenHes em reali;ar as coisas! Elas so sinceras+ possuem
integridade+ so bem *istas e tem uma possibilidade muito grande de ter sucesso em suas
respecti*as carreiras+ mas esbarram em um pe:ueno problema: a m, administrao do tempo!
Juando falamos em administrar o tempo+ a primeira reao do ou*inte+ na maioria das *e;es <
negati*a! P(o sei administrar meu tempo[+ P'sso < muito dif-cil[+ PDu*ido :ue algu<m
consiga aplicar essas t<cnicas :ue falam em cursos[+ P(o posso administrar meu tempo+ pois
meu dia < c.eio de impre*istos e nunca consigo fa;er o :ue me propon.o[+ PMeu dia de*eria
ter mais de /=.s[+ PMeu c.efe no me dei)a li*re para administrar meu tempo da forma como
eu gostaria[!!! Enfim+ dificilmente encontramos respostas positi*as e otimistas :uando
tocamos neste assunto+ no m,)imo+ um PEu :uero muito aprender[! Gealmente+ a maioria das
pessoas possui uma grande dificuldade em administrar o pr8prio tempo+ e as ra;Hes so as
mais *ariadas!
A boa administrao do tempo < muito mais uma :uesto de auto$con.ecimento e
gerenciamento pessoal do :ue a simples aplicao de t<cnicas! As t<cnicas funcionam mel.or
para :uem tem um alto grau de auto$con.ecimento e e)erce um bom controle sobre si mesmo+
e sabe se auto$gerenciar! Grande parte das pessoas :ue reclamam do tempo+ di;em :ue no
podem plane"ar ou administrar o tempo pois suas *idas mudam tanto :ue no iriam de
:ual:uer forma cumprir o plane"ado! Se con*encem de :ue essa < sua realidade e :ue no .,
soluo+ simplesmente ac.am :ue seu tempo no < administr,*el! Esse determinismo < o :ue
impede certas pessoas de tentar mudar! (a *erdade+ o problema < :ue estas pessoas no se
auto$gerenciam+ se dei)am gerenciar pelas circunstOncias :ue ocorrem ao redor delas!
% tempo < distribu-do entre as pessoas de forma bem mais democr,tica :ue muitos
dos outros recursos de :ue n8s dependemos Dcomo+ por e)emplo+ a intelig?nciaE!
Todos os dias cada um de n8s recebe e)atamente /= .oras Da menos :ue se"a o
Iltimo dia de nossas *idasE: nem mais+ nem menos! Gico no recebe mais do :ue
pobre+ professor uni*ersit,rio no recebe mais do :ue analfabeto+ e)ecuti*o no
recebe mais do :ue oper,rio! Entretanto+ apesar desse igualitarismo+ uns conseguem
reali;ar uma grande :uantidade de coisas num dia+ en:uanto outros+ ao final do dia+
t?m o sentimento de :ue o dia acabou e no fi;eram nada! A diferena < :ue os
primeiros percebem :ue o tempo+ apesar de democraticamente distribu-do+ < um
recurso altamente perec-*el! \m dia perdido .o"e Dperdido no sentido de :ue no
reali;ei nele o :ue precisaria ou dese"aria reali;arE no < recuperado depois: <
perdido para sempre!
T5

Por outro lado+ ser produti*o no e:ui*ale a estar ocupado! H, muitas pessoas :ue
esto o tempo todo ocupadas e)atamente por:ue so improduti*as+ ou se"a+ no
sabem onde concentrar seus esforos e+ por isso+ ciscam a:ui+ ciscam ali+ mas nunca
produ;em nada! Ser produti*o <+ em primeiro lugar+ saber administrar o tempo+ ter
sentido de direo+ saber aonde se *ai e principalmente delegar!
Ento :ual seria a grande c.a*e para a administrao do tempo`
Eis a:ui algumas dicas:
# $ Estabelea metas anuais+ mensais+ semanais e di,riasY
/ $ Se programe em funo dessas metasY
7 $ >ontrole periodicamente os resultados alcanadosY
= $ Estabelea data e .ora para in-cio e fim de cada ati*idadeY
@ $ Gelacione o :ue precisa ser feito e estabelea prioridadeY
4 $ Faa uma coisa de cada *e;Y
L $ Defina pol-ticas e procedimentosY
T $ E*ite o trabal.o repetidoY
M $ (o faa trabal.o dos outrosY
#5 $ Aprenda a delegarY
## $ (o proteleY
#/ $ Faa primeiro as tarefas desagrad,*eisY
#7 $ Trabal.e pelo menos # .ora por dia em outro local+ onde no .a"a interrupo!
Todas as dicas a:ui mencionadas podem au)iliar na busca de uma mel.or administrao do
tempo+ mas nada substitui a *ontade de mudar+ se *oc? dese"a algo < preciso organi;ar$se em
busca de tal ob"eti*o+ al<m de :uerer+ < preciso fa;er! &embre$se: PGesto do tempo < uma
e)presso inade:uada 0 o desafio no < gerenciar o tempo+ mas a pr8pria *ida[!
Para entendermos a *ida < preciso ol.ar para tr,s+ mas para :ue possamos *i*er a *ida <
preciso ol.ar para frente+ eis a grande diferena entre os :ue fa;em e os :ue pensam em fa;er!
Pese isso e ajaf
Eduardo Marostica < >onsultor de Empresas+ Professor \ni*ersit,rio+ Doutor
em Administrao+ >omunicao e Educao+ >olunista do Uornal e Apresenta oi
programa de T* Eu S!A! emarosticajfts!com!br
g !reciso esforOo !ara alcaOar suas metas

EdiO&o de :0 de Mulho de 200;!
>erto dia+ um .omem camin.a*a por uma estrada deserta+ :uando comeou a sentir fome!
(o esta*a pre*enido+ pois no sabia :ue a distOncia a ser percorrida era to longa!
>omeou a prestar ateno na *egetao ao longo do camin.o+ na tentati*a de encontrar
alguma coisa para acalmar o estBmago! De repente+ notou :ue .a*ia frutos maduros e
suculentos em uma ,r*ore! Apro)imou$se+ mas logo desanimou+ pois a ,r*ore era muito alta e
os frutos inacess-*eis!
>ontinuou andando e foi *encido pela fome e o cansao! Sentou$se 6 beira do camin.o e ficou
T#

ali+ lamentando a sorte!
(o demorou muito e ele a*istou outro *ia"ante :ue *in.a pelo mesmo camin.o! Juando o
*ia"ante se apro)imou+ o .omem notou :ue ele esta*a comendo os frutos saborosos :ue no
pudera alcanar! Assim+ perguntou$l.e:
$ Amigo+ :ue belos frutos *oc? encontrou!
$ A $ respondeu o *ia"ante $ eu os encontrei no camin.o! A nature;a < pr8diga em frutos
suculentos!
$ Mas *oc? tem a pele mac.ucada $ obser*ou o .omem!
$ A.+ mas isso no < nadaf So apenas alguns arran.Hes :ue ficaram pelo esforo :ue fi; ao
subir na ,r*ore e col.er os frutos!
E o .omem+ agora com mais fome ainda+ ficou sentado+ resmungando+ de estBmago *a;io+
en:uanto o outro *ia"ante seguiu em frente!
Algumas pessoas tamb<m so assim!!! Ficam sentados+ lamentando o sofrimento+ mas no
abrem mo da acomodao para sair em busca da soluo! Es:uecem :ue < preciso fa;er
esforos+ lutar+ persistir!
A muito comum ou*ir pessoas gritando por um lugar ao sol+ mas as :ue *erdadeiramente
:uerem um lugar ao sol tra;em algumas :ueimaduras+ fruto da luta pelo ideal :ue alme"am!
%utras+ mais acomodadas+ di;em :ue PDeus alimenta at< mesmo os p,ssaros! Por :ue no
.a*eria de pro*idenciar o de :ue necessitam`P Essas esto certas+ em parte+ pois se < *erdade
:ue Deus d, alimento aos p,ssaros+ tamb<m < certo :ue ele no o "oga dentro do nin.o!
% trabal.o de busca pelo alimento < por conta de cada p,ssaro+ e muitas *e;es isso no < f,cil!
H, situaHes em :ue eles se arriscam e at< saem com alguns arran.Hes!
Nuscar < mo*imento+ < esforo+ < ao! (o entanto+ < preciso saber o :ue se busca e por :ual
porta dese"amos entrar!
Ainda a-+ nossa escol.a < totalmente li*re! (ossa *ontade < :ue nos condu;ir, aonde
:ueremos c.egar! Sendo assim+ faamos a nossa escol.a e optemos por c.egar l,+ e c.egar
bem!
Pese isso e ajaf
?omo mater a moti$aO&o da sua e7ui!e: ( desafio do 2estor modero
%abo&o da 'erra< 20 de (utubro de 200=
T/

Muito tem se falado em competiti*idade ultimamente+ por<m pouco tem sem falado no
papel das pessoas na busca da mesma!
As empresas buscam sucesso+ aumentar suas receitas e mel.orar seu lucro+ por<m a
minoria tem um ol.ar apurado para a:uilo :ue realmente pode dar lucro para uma empresa+
ou se"a+ PGente[! 'sso mesmo+ gente+ pessoas+ ou como :ueiram c.amar!!! Gecursos
Humanos!!!
1e"o a maioria dos empres,rios contratando consultores+ in*estindo em tecnologia+
comprando carros no*os!!! Mas ainda so poucos a:ueles :ue ol.am para a:uilo :ue poder,
tra;er lucro para uma empresa Ppessoas moti*adas[! Por<m+ como uma pessoa pode estar
moti*ada para desempen.ar sua funo+ se ela < trata*a como li)o+ um mal necess,rio+ um
custo a mais para a empresa`
(as min.as e)peri?ncias como consultor+ professor e+ sobretudo como funcion,rio+
ouo .ist8rias e me deparo com situaHes :ue me causam triste;a! %s gestores ac.am :ue
pelo simples fato de empregarem uma pessoa+ se tornam donos dela D :ual:uer semel.ana
com escra*ido < mera coincid?nciaE+ e podem fa;er com as pessoas o :ue :uiserem+ e
utili;am de algumas e)pressHes nos causam calafrios+ *e"amos:
1oc? no < pago para pensar!!! Se *oc? no :uer o emprego+ tem um monte :ue :uer!!!
1oc? < um custo in*i,*el para empresa!!! Funcion,rio meu :ue estuda no ser*e!!! Entre
outras!!!
Agora eu te pergunto: >omo algu<m pode trabal.ar moti*ado com este tipo de
tratamento`
A :uesto < simples de se responder: $ 'mposs-*elf
A:uele :ue trabal.a com pessoas de*e entender :ue o principal trunfo de uma
empresa so pessoas enga"adas+ moti*adas+ en*ol*idas e :ue defendem a empresa com un.as+
dentes+ e+ sobretudo com muita inspirao e dedicao e isso s8 pode ocorrer se estas pessoas
forem respeitadas+ tratadas como seres .umanos!
Gostaria de lembrar a *oc? profissional :ue tem o papel de gerenciar ou liderar
pessoas+ :ue *oc? pode fa;er mais e mel.or do :ue est, fa;endo! %ua seus colaboradores+
pea opiniHes+ se interesse pelas .ist8rias deles+ *alori;e a:ueles :ue se dedicam e *estem de
fato a camisa da empresa+ no s8 os Pba"uladores[+ mas sim a:ueles :ue acreditam na sua
empresa e lutam para :ue ela se"a a cada dia mel.or!
Faa esta e)peri?ncia+ pessoas de*em ser compreendidas+ ou*idas e sobretudo
*alori;adas e se *oc? construir estas pe:uenas redes D :ue no so dif-ceisE+ te garanto+ a sua
T7

empresa *ai crescer+ se desen*ol*er+ ampliar seu faturamento+ diminuir o grau de desperd-cio+
dentre outros benef-cios+ pois pessoas moti*adas e feli;es te daro o resultado :ue *oc?
precisa sem maiores esforos+ pois elas sabem mais do :ue ningu<m como fa;er+ :uando fa;er
e para :uem fa;er+ pois afinal+ as pessoas so a empresa!
Pese isso e ajaf
Gerenciamento de pessoas: % grande desafio para e)cel?ncia do seu neg8cio
%abo&o da 'erra< 25 de 'etembro de 200=.
Ten.o ficado impressionado com as empresas+ muitas delas rec<m formadas ou :ue apenas
esto comeando no mundo dos neg8cios e :ue :uerem ter Sucesso J!.
Muitos destes empreendedores acreditam :ue o ?)ito no mundo dos neg8cios *ir, como um
passe de m,gica! Parece :ue muitos perderam a noo de :ue para triunfar e sobre*i*er no mundo dos
neg8cios < uma :uesto de trabal.o e+ sobretudo da *alori;ao das pessoas :ue formam o :uadro de
colaboradores da empresa!
Por falar em gerenciamento de pessoas+ ten.o notado ao longo dos anos uma insatisfao
generali;ada por parte dos colaboradores em relao aos seus gestores+ os coment,rios geralmente so:
$ Ele < um grossoY (o sabe tratar bem as pessoasY Grita com todo mundoY Ele < despreparado+
dentre outros coment,rios+ :ue no posso citar a:ui!!!
Gostaria de lembrar a *oc? profissional :ue tem o papel de gerenciar ou liderar pessoas+ :ue a
e)cel?ncia no mundo dos neg8cios s8 ocorre :uando o comandante ser*e como e)emplo e refer?ncia
aos seus colaboradores+ de tal modo :ue ele sir*a como modelo positi*o a ser seguido!
Assim+ antes de pensar em como gan.ar din.eiro de maneira imediataY em ter sucesso de
forma mirabolante e r,pida+ pense em como se dedicar mais+ em ou*ir mais as pessoas+ mel.orar como
pessoa e profissional+ *alori;ando :uem te oferece suporte+ para c.egar ao topo! E+ lembre$se:
construir o sucesso le*a algum tempo e ningu<m consegue ter sucesso so;in.o! (ingu<m < sucesso do
dia para a noite! % sucesso < feito do comprometimento di,rio+ da perse*erana+ do foco+ da
.umildade+ da crena em sua capacidade de aprender com os outros+ e+ principalmente+ da retaguarda+
da *ontade+ paci?ncia+ disposio para comear coisas aprender coisas no*as+ recomear+ empreender+
enfim+ ao in*<s de ficar buscando f8rmulas m,gicas para resol*er os problemas do seu neg8cio+ ol.e
para dentro da empresa e oua seus colaboradores+ eis o grande segredo para sair de uma posio
passi*a+ para uma posio de desta:ue e *isibilidade no mundo dos neg8cios!
Pese isso e ajaf
T=

15 - )EF-EcdE'
As Tr?s Peneiras!!!

%la*o foi transferido de pro"eto!
&ogo no primeiro dia+ para fa;er m<dia com o no*o c.efe+ saiu$se com esta:
$ >.efe+ o sen.or nem imagina o :ue me contaram a respeito do Sil*a! Disseram :ue ele !!!
(em c.egou a terminar a frase+ e o c.efe+ aparteou:
$Espere um pouco+ %la*o! % :ue *ai me contar ", passou pelo cri*o das Tr?s Peneiras`
$ Peneiras` Jue Peneiras+ >.efe`
$ A primeira+ %la*o+ < a da 9E)D+DE!
1oc? tem certe;a de :ue esse fato < absolutamente *erdadeiro`
$ (o! (o ten.o+ no! >omo posso saber` % :ue sei foi o :ue me contaram! Mas eu ac.o :ue!!!
E+ no*amente+ %la*o < interrompido pelo c.efe:
$ Ento sua .ist8ria ", *a;ou a primeira peneira!
1amos ento para a segunda peneira :ue < a da F(.D+DE!
% :ue *oce *ai me contar+ gostaria :ue os outros tambem dissessem a seu respeito`
$ >laro :ue nof Deus me li*re+ >.efef
$ di; %la*o+ assustado!
$ Ento+ $ continua o c.efe $ sua .ist8ria *a;ou a segunda peneira!
1amos *er a terceira peneira+ :ue < a da .E?E''*D+DE!
1oce ac.a mesmo necess,rio me contar esse fato ou mesmo pass,$lo adiante`
$ (o c.efe! Pensando desta forma+ *i :ue no sobrou nada do :ue eu iria contar $ fala %la*o+
surpreendido!
$Pois < %la*of U, pensou como as pessoas seriam mais feli;es se todos usassem essas peneiras`$ di; o
c.efe sorrindo e continua:
$ Da pr8)ima *e; em :ue surgir um boato por ai+ submeta$o ao cri*o das Tr?s Peneiras:
9E)D+DE 4 F(.D+DE 4 .E?E''*D+DE
Antes de obedecer ao impulso de pass,$lo adiante+ por:ue:
PE''(+' *.%E-*,E.%E' F+-+M '(F)E *Dg*+'
T@

PE''(+' ?(ML.' F+-+M '(F)E ?(*'+'
PE''(+' ME'5L*.G+' F+-+M '(F)E PE''(+'
+credite... ou seja surdof
Era uma *e; uma corrida de sapin.os f
% ob"eti*o era atingir o alto de uma grande torre!
Ha*ia no local uma multido assistindo!
Muita gente para *ibrar e torcer por eles!
>omeou a competio!
Mas como a multido no acredita*a :ue os
sapin.os pudessem alcanar o alto da:uela torre+
o :ue mais se ou*ia era:
34ue pena 555
esses sapinhos no vo %onseguir...
...no vo %onseguir...3
E os sapin.os comearam a desistir!
Mas .a*ia um :ue persistia e continua*a a subida
em busca do topo!!!
A multido continua*a gritando :
3... 2ue pena 555 vo%0s no vo %onseguir 5...3
E os sapin.os esta*am mesmo desistindo+ um por um!!!
menos a:uele sapin.o :ue continua*a tran:Xilo!!!
embora cada *e; mais arfante!
U, ao final da competio+ todos desistiram+ menos ele!!!
A curiosidade tomou conta de todos!
Jueriam saber o :ue tin.a acontecido!!!
E assim+ :uando foram perguntar ao sapin.o
como ele .a*ia conseguido concluir a pro*a+
a- sim conseguiram descobrir!!!
:ue ele era surdo f
(o permita :ue pessoas com o p<ssimo .,bito
de serem negati*as+
derrubem as mel.ores e mais s,bias
esperanas de nosso corao f
&embre$se sempre :
H, poder em nossas pala*ras e em tudo o :ue pensamos!!!
Portanto+ procure sempre ser
'OS6)6/O 5
Resumindo .
Se"a QsurdoQ :uando algu<m l.e di; :ue *oc?
no pode reali;ar seus son.os!!!
Podia ser $ocW
\m "o*em e)ecuti*o esta*a saindo do escrit8rio :uando ele *? o presidente da
empresa com um documento na mo em frente 6 m,:uina de QpicotarQ pap<is!
T4

$ Por fa*or!!! Ddi; o presidenteE 'sto < muito importante para mim+ e
min.a secret,ria ", saiu! 1oc? sabe como funciona esta m,:uina`
$ &8gico fff Dresponde o "o*em e)ecuti*oE Ele tira o papel das mos do presidente+ liga a
m,:uina+ enfia o documento e aperta um boto!
$ E)celente meu rapa; fff Muito obrigado!!! Eu s8 preciso de uma c8pia! %nde sai ```
E)ecutar no < tudo!!! pense+ pergunte+ analisef
'almo 12A
\m padre esta*a dirigindo para sua par8:uia :uando *iu na estrada uma freira con.ecida
sua! Ele para e di;:
k 'rm+ suba :ue eu a le*o ao con*ento!
A freira sobe e senta no banco do passageiro+ cru;a as pernas e o .,bito se abre dei)ando uma
co)a escultural 6 mostra!
% padre ol.a e continua dirigindo! (uma troca de marc.a ele coloca a mo sobre a perna e a
freira l.e di;:
k Padre+ lembre$se do salmo #/M!
% padre pede desculpas e continua dirigindo! A:uela pernona enlou:uecendo$o!
Mais adiante+ em outra troca de marc.a+ ele coloca a mo no*amente sobre a perna da freira+
:ue repete:
k Padre+ lembre$se do salmo #/M!
% padre se desculpa di;endo:
k Perdoe$me irm+ mas *oc? sabe :ue a carne < fraca!
>.egando ao con*ento a freira desce! % padre logo c.ega 6 sua igre"a e corre at< a N-blia para
ler o tal Salmo #/M:
QS'GA N\S>A(D%+ J\E &%G% A>'MA E(>%(TGAGbS A G&lG'A!!!Q
+ 'er!ete e o 9a2a-lume
>onta a lenda :ue uma *e; uma serpente comeou a perseguir um *aga$lume!
Este fugia r,pido+ com medo da fero; predadora e a serpente nem pensa*a em desistir!
Fugiu um dia e ela no desistia+ dois dias e nada!!!
(o terceiro dia+ ", sem foras o *aga$lume parou e disse a cobra:
$ Posso l.e fa;er tr?s perguntas`
$ (o costumo abrir esse precedente para ningu<m+ mas ", :ue *ou te de*orar mesmo+ pode
perguntar!!!
$ Perteno a sua cadeia alimentar `
$ (o!
$ Eu te fi; algum mal`
$ (o!
$ Ento+ por :ue *oc? :uer acabar comigo`
$ Por:ue no suporto *er *oc? bril.ar!!!
Pense nisso e selecione as pessoas em :uem confiarf
TL

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FaculdadeTaboo da Serra Professor: Eduardo Marostica

Disciplina: Teoria Geral da Administrao Home Page: !mestre!c"b!net

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