Recursos Humanos Petrobra

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NOES DE RECURSOS HUMANOS
LEITURA
IMPRESCINDVEL!!
Agregando
Pessoas
Os Novos
Desafios
da
Gesto
de
Pessoas
O Futuro
da
Gesto
de
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Recompensando
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
www.concursovirtual.com.br
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Introduo aos Recursos Humanos
O Contexto dos Recursos Humanos
Conceito de Recursos Humanos
Objetivos da rea de Recursos Humanos
Os Processos de Recursos Humanos
A E t t d d R H A Estrutura do rgo de Recursos Humanos
ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
O Contexto de Recursos Humanos
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Objetivos Organizacionais e Individuais
Sobrevivncia
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos/Servios
Reduo de Custos
Participao no Mercado
Melhores Salrios
Melhores Benefcios
Estabilidade no Emprego
Segurana no Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho
Satisfao no Trabalho
Considerao e Respeito Participao no Mercado
Novos Mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem no Mercado
Considerao e Respeito
Oportunidades de Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderana Liberal
Orgulho da Organizao
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Conceito de Recursos Humanos
As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas como parceiros da organizao.
Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao.
Aspectos fundamentais de Gesto de Pessoas:
Pessoas como seres humanos.
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organizao.
Os parceiros da organizao
Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e
Capital de risco,
Lucros e dividendos
Investidores
Empregados
Fornecedores
Capital de risco,
Investimentos
Trabalho, esforo,
Conhecimentos e
Competncias
Matrias-primas, servios,
Lucros e dividendos,
Valor agregado
Salrios, benefcios,
Retribuies e satisfaes
Lucros e novos negcios
Clientes e
Consumidores
Insumos bsicos,
Tecnologia
Compras e aquisio
dos bens e servios
Lucros e novos negcios
Qualidade, preo,
Satisfao, valor agregado
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Diferentes autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas:
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e
ti i d i t d i i l l i d
DICAS: Conceitos de RH
prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo,
treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.
ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e
remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.
ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que
influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes.
ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso,
treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
1.3. Objetivos da Gesto de Pessoas
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
Proporcionar competitividade organizao.
Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados.
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar a mudana.
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Gesto
de
Pessoas
Os seis processos de Gesto de Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Moni torar
Pessoas
* Recrutamento
* Sel eo
* Modelagem
do Trabal ho
* Avali ao do
Desempenho
* Remunerao
* Benefcios
* Incenti vos
* Trei namento
* Desenvol vimento
* Aprendizagem
* Higiene e
Segurana
* Qual idade Vida
* Relaes com
Sindicatos
* Banco de Dados
* Si stemas de
Informaes
Gerenciai s
Influncias Organizacionais
Internas
Influncias Ambientais
Externas
*Leis e regulamentos legais
* Sindicatos
* Condies econmicas
* Competitividade
* Condies sociais e culturais
* Misso organizacional
* Viso, objetivos e estratgia
* Cultura organizacional
* Natureza das tarefas
* Estilo de l iderana
Processos de RH
Modelo de diagnstico de RH
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
* Recrutamento
* Seleo
* Desenho de
Cargos
* Avaliao do
Desempenho
* Remunerao
* Benefcios e
Servios
* Treinamento
* Mudanas
* Comunicaes
* Discipli na
* Higiene,
Segurana e
Quali dade Vida
* Relaes com
* Banco de Dados
* Sistemas de
Informaes
Gerenciais
Processos de RH
Desempenho
Relaes com
Sindicatos
Gerenciais
Resultados Finais Desejveis
Prticas ticas
e socialmente
responsveis
Produtos e servios
competitivos e de
alta qualidade
Qualidade
de vida no
trabalho
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RH DE HOJE: O que um processo?
Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar
em um produto especificado para um determinado cliente. uma ordenao
especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas.
O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a
um cliente O cliente do processo no necessariamente um cliente externo um cliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo
da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.
rgo
de
Recursos
Humanos
Organizao tradicional do RH
Diviso
de
Recrutamento
e Seleo
de Pessoal
Diviso
de
Cargos e
Salrios
Diviso
de
Benefcios
Sociais
Diviso
de
Treinamento
Diviso
de
Higiene e
Segurana
Diviso
de
Pessoal
* Psiclogos
* Socilogos
* Estatsticos
* Analistas de
Cargos e
Salrios
* Assistentes
Sociais
* Especialistas
em Benefcios
* Analistas de
Treinamento
* Instrutores
* Comunicadores
* Mdicos
* Enfermeiras
* Engenheiros
de Segurana
* Especialistas em
Qualidade Vida
* Auxiliares de
Pessoal
* Analistas de
Pessoal
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Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal
* Seleo de Pessoal
O que as pessoas devero fazer:
* Modelagem do Trabalho
Processos de GP
Moder na
Gest o
de
Pessoas
Pessoas
Desenvol vendo
Pessoas
g
* Avaliao do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remunerao
* Benefcios e Servios
Recompensando
Pessoas
Como desenvol ver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanas
* Programas de Comunicaes
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Como manter as pessoas no trabalho
* Benefcios
* Descrio e Anlise de Cargos
Como saber o que fazem e o que so
* Sistema de Informao Gerencial
* Bancos de Dados
A Gesto de Recursos Humanos
emumAmbiente Dinmico em um Ambiente Dinmico
e Competitivo
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial.
As Mudanas e Transformaes na Funo de RH.
Os Desafios do Terceiro Milnio Os Desafios do Terceiro Milnio.
Os Novos Papis da Funo de RH.
A Administrao de Talentos e do Capital Intelectual.
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Os desafios do terceiro milnio. (Fonte: Chiavenato)
Globalizao
Tecnologia
I f Informao
Conhecimento
Servios
nfase no Cliente
Gesto
de
Pessoas
Tendencias
Atuais do
Mundo
Moderno
Qualidade
Produtividade
Competitividade
Os Novos Papis da funo de RH. (fonte: Chiavenato)
Operacional e burocrti co
Polici amento e Controle
De:
De:
Para:
Para:
Estratgico
Parceria e Compromisso Polici amento e Controle
Curto Prazo e Imediatismo
Administrativo
Foco na Funo
Parceria e Compromisso
Longo Prazo
Consulti vo
Foco no Negci o
Foco Interno e introvertido
Reativo e Soluci onador de Problemas
Foco na Ati vi dade e nos Meios
Foco Externo e Cli ente
Proativo e Preventivo
Foco nos Resultados e Fins
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A constituio do capital intelectual.
Capital Interno
ESTRUTURA INTERNA:
Concei tos, model os, processos,
si stemas admi ni strativos e
i nformaci onais.
So cri ados pel as pessoas e
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Externo
So cri ados pel as pessoas e
uti l izados pela organizao.
ESTRUTURA EXTERNA:
Rel aes com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputao.
Dependem de como a organizao
resolve e oferece sol ues para os
probl emas dos cli entes.
Capital Humano
p
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
Habili dades das pessoas em agir em
determinadas si tuaes.
Educao, experinci as, val ores e
competncias.
Recrutamento de Pessoas
Mercado de Trabalho.
Mercado de RH.
Conceito de Recrutamento.
Tcnicas de Recrutamento Externo. c cas de ec u a e o e o
Avaliao dos Resultados do Recrutamento.
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As situaes do
mercado de trabalho.
Mercado de Trabalho
* Abundncia de Oportunidades
de Emprego
Procura Oferta
* Escassez de Oportunidades
de Emprego
Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos
DICAS: Conceitos de Recrutamento.
Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos
qualificados para uma organizao.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades
de emprego que pretende preencher.
Recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para um
particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disput-lo. O mercado do qual a organizao tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em
outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em
ambos os contextos.
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Recrutamento interno e externo.
Interno
* O preenchimento das vagas e
oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
* Os funcionrios internos so os
candidatos preferidos.
* Isto exige que sejam promovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades feito atravs dos
prprios funcionrios atuais.
* Os funcionrios internos so os
* Isto exige que sejam promovidos ou
Recrutamento
oportunidades.
* A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.
p
oportunidades.
* A organizao oferece uma carreira
de oportunidades ao funcionrio.
oportunidades feito atravs da
Externo
admisso de candidatos externos.
* Os candidatos externos so os
* Isto exige que sejam recrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
* A organizao oferece oportunidades
aos candidatos externos.
p
admisso de candidatos externos.
* Os candidatos externos so os
* Isto exige que sejam recrutados
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades.
* A organizao oferece oportunidades
aos candidatos externos.
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Seno vejamos:
Prs:
PRS E CONTRAS: Recrutamento Interno.
1. Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
3. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao.
4. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.
5. No requer socializao organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Contras:
1. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
4. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
5. Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
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O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Prs:
PRS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
1. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.
2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes.
5. Incentiva a interao da organizao com o MRH.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Contras:
1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto
significa custos operacionais.
4. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios.
5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Seleo de Pessoas
O Conceito de Seleo de Pessoas.
As Bases da Seleo de Pessoas.
Tcnicas de Seleo.
O Processo de Seleo de Pessoas.
Avaliao dos Resultados.
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O recrutamento e seleo como partes
do processo de agregar pessoas.
Mercado
de
Candidatos
Organizao Seleo Recrutamento
DICAS: Conceitos de Seleo.
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a
posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
S l bt d i f it d did t Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta
de emprego (3).
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Modelos de processo seletivo.
Model o de Col oc a o
Um candidato
para uma vaga
C V
Model o de Sel e o
Vrios candi datos
para uma vaga
C
C
C
V
Model o de Cl assi f i c a o
Vrios candidatos
para vrias vagas
C
C
C
V
V
V
Car ac t er st i c as Desej vei s Car ac t er st i c as I ndesej vei s
* Afabilidade no trato com pessoas
* Facilidade no relacionamento
* Irritabilidade fcil
* Intro erso e agerada
Tcnica de incidentes crticos
para o cargo de vendedor de balco.
* Facilidade no relacionamento
* Vontade de agradar ao cliente
* Resistncia frustrao
* Verbalizao fcil
* Excelente memria
* Facilidade em trabalhar em equipe
* Concentrao vistual e mental
* Facilidade em lidar com nmeros
* Introverso exagerada
* Impacincia
* Pouco controle emocional
* Dificuldade de expresso
* Dificuldade no relacionamento
* Pouca memria
* Disperso mental
* Dificuldade em lidar com nmeros
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Cinco categorias de tcnicas de seleo.
Ent r evi st a de Sel e o
*
* Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)
* Entrevista livre (sem roteiro definido)
Pr ovas de
Conhec i ment os ou
* Gerais * Cultura Geral
* Lnguas
Test es
Psi c ol gi c os
de Capac i dade
* Testes de Aptides * Gerais
* Especficas
* Especficas * Conhecimentos Tcnicos
* Cultura Profissional
Test es de
* Expressivos * PMK
* Projetivos * Rorscharch
* Teste da rvore
Per sonal i dade
Tc ni c as de
Si mul a o
* Psicodrama
* Dramatizao (Role Playing)
* TAT
* Inventrios * de Motivao
* de Interesses
Aspectos Formais e Abertos
* Estrutura Organizacional
* Ttulos e descries de cargos
* Objetivos e estratgias
Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
orientados
O iceberg da cultura organizacional
Aspectos Informais e Ocultos
Objetivos e estratgias
* Tecnologia e prticas operacionais
* Polticas e diretrizes de pessoal
* Mtodos e procedimentos
* Medidas de produtividade fsica e financeira
* Padres de influenciao e de poder
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas
Componentes
invisveis e
cobertos
Componentes
invisveis e
cobertos,
* Percepes e atitudes das pessoas
* Sentimentos e normas de grupos
* Valores e expectativas
* Padres de interaes informais
* Normas grupais
* Relaes afetivas
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados
para aspectos
sociais e
psicolgicos
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados
para aspectos
sociais e
psicolgicos
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A cultura representa a maneira como a organizao visualiza a si prpria e
seu
ambiente. Os elementos principais da cultura organizacional so:
E o que Cultura Organizacional?
1. O cotidiano do comportamento observvel : como as pessoas interagem, a
linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos
momentos de laser, nas refeies, nos dias informais.
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organizao, como a tica, o respeito
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preos baixos.
4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as polticas da organizao quanto aos
funcionrios, clientes e acionistas.
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionrio deve
aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.
As novas tendncias no trabalho.
Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Altas, com muitos Achatadas, com poucos
nveis administrativos Estruturas nveis administrativos
Centralizada na Descentralizada em todos
cpula da administrao Autoridade os nveis: empowerment
Amplo e diversificado Papel do Staff Pequeno e concentrado
Simplificados e estreitos. Multifuncionais e amplos
Os gerentes pensam e as Desenho dos Cargos As pessoas pensam e
pessoas fazem e executam melhoram continuamente
Importantes como Como sistemas sociotcnicos
unidade administrativa Grupos de Trabalho integrados e equipes
formal amplamente utilizadas
Salrio conforme a Salrio flexivel por metas
classificao do cargo e Compensao e pelo desempenho
o desempenho individual individual e grupal
Limitado apenas ao cargo. Amplo e conceitual.
Ocupante descartvel Treinamento Ocupante valioso e
encorajado a aprender novas
habilidades e competncias
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D h d d i t b lh t d
DICAS: Definies de Desenho de Cargos.
Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das
tarefas que so necessrias para desempenhar um especfico cargo.
Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as qualificaes
do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender
s necessidades dos empregados e da organizao.
Desenho de cargos a informao utilizada para estruturar e
modificar os elementos deveres e tarefas de determinados cargos modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.
As cinco dimenses essenciais
no desenho contingencial.
VARIEDADE
VARIEDADE
ALTO GRAU
ALTO GRAU
BAIXO GRAU
BAIXO GRAU
Trabalho seqencial, uniforme,
parcial, chato, montono e repetitivo.
As operaes, equipamentos e
habilidades so sempre os mesmos,
sem qualquer mudana ou variao.
Mesmice e rotina.
Trabalho variado e diversificado,
As operaes so diferentes e os
equipamentos e habilidades variados.
Diversidade e desafio, onde a
pessoa executa vrias atividades
diferentes e inovadoras.
AUTONOMIA
AUTONOMIA
SIGNIFICADO
DAS TAREFAS
SIGNIFICADO
DAS TAREFAS
Trabalho rigidamente programado,
com local e equipamentos definitivos
e mtodos preestabelecidos.
O chefe determina o que, quando,
onde e como fazer.
Trabalho especfico, fragmentado
Desconhecimento do impacto e
das interdependncias da tarefa
sobre as outras da empresa.
Viso estreita, confinada,
isolada e mope da atividade.
Conhecimento amplo da
repercusso do trabalho sobre os
demais da empresa. Viso abran-
abrangente das suas conseqncias
e das suas interdependncias.
Ampla liberdade para planejar e
programar o trabalho, escolher
o equipamento, local e mtodo
de trabalho. O ocupante programa
seu trabalho, escolhe o local, o
mtodo e o equipamento.
IDENTIDADE
COM AS TAREFAS
IDENTIDADE
COM AS TAREFAS
RETROAO
RETROAO
Trabalho especfico, fragmentado
e parcial, sem qualquer sentido
psicolgico para a pessoa, que
se frustra e se aliena.
Trabalho estranho e vazio.
Informao clara sobre o desempenho e o
resultado do trabalho. Perfeita e imediata
noo sobre a performance. Senso de
autoavaliao, autodireo e autorealizao.
Trabalho integral, global e com
significado para a pessoa e que
lhe permite identificar-se com
ele. O local e o trabalho
pertencem pessoa.
Nenhuma informao sobre o desem-
penho ou resultado do trabalho.
Ignorncia sobre a performance.
Necessidade de avaliao externa e
de incentivo salarial como reforo.
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O contedo do cargo
segundo a descrio do cargo.
O que faz
Tarefas e atividades a executar
Periodicidade: diria
semanal
Contedo
do
Cargo
Quando faz
Onde faz
semanal
mensal
anual
espordica
Atravs de: pessoas
mquinas e equipamentos
materiais
dados e informaes
Como faz
Onde faz
Por que faz
Atividades
Local e ambiente de trabalho
Objeti vos do cargo
Metas e resultados a atingir
Usos da informao proporcionada
pela anlise de cargos.
Funo
Desenho
do
Cargo
Estrutura organizacional
de cargos
Tarefas, qualificaes,
resultados esperados,
recompensas
Resultado Informao
Anlise
do
Cargo
Avaliao
Treinamento
e Desenvol-
vimento
Recrutamento
e
Seleo
Padres de seleo
e de promoo
Programas de
treinamento
Qualificao requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
atitudes
Padres de
Remunerao
Avaliao
do
Desempenho
Critrios de avaliao
do desempenho
Descrio de cargos,
avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
Padres de
comportamento ou
resultados esperados
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prmios e incentivos
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Avaliao do Desempenho Humano
Conceito de Avaliao do Desempenho.
Quem Deve Avaliar o Desempenho.
Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho.
Mtodos Modernos de Avaliao do Desempenho.
Usos da Avaliao do Desempenho.
Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do
funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os
requisitos do seu trabalho
DICAS: Algumas Definies de Avaliao do
Desempenho.
requisitos do seu trabalho.
Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva
passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance
dos objetivos do sistema administrativo.
Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao
do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na
anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se
deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento
central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho
pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto
chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma
atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o
futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao.
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Noes de Recursos Humanos
Professor Marcelo Marques
HIGIENTE E SEGURANA NO
TRABALHO
Conjunto de normas e procedimentos voltado para a
integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente
fsico onde so executadas (Chiavenato 1999)
Higiene e Segurana do trabalho
fsico onde so executadas (Chiavenato, 1999).
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Objetivos da Higiene do trabalho
Manuteno da sade;
Eliminao das causas das doenas profissionais;
Preveno do agravamento de doenas e leses; Preveno do agravamento de doenas e leses;
Aumento da produtividade pelo controle do ambiente
de trabalho.
Plano de Higiene do trabalho
1- Plano organizado planto de mdicos,
enfermeiros e auxiliares.
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2- Servios adequados
2 Servios adequados
Exames admissionais;
Primeiros socorros;
Registros mdicos;
Controle de reas insalubres; Co t o e de eas sa ub es;
Exames peridicos;
Ateno s doenas ocupacionais.
3 Preveno de riscos sade 3-Preveno de riscos sade
Qumicos (intoxicaes, dermatoses, alergias,etc...);
Fsicos (rudos, temperaturas extremas, esforos
excessivos;
Biolgicos (microorganismos, contaminaes,
contgios,etc...)
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4- Servios adicionais
4- Servios adicionais
Palestras de higiene e sade;
Convnio com entidades locais;
Benefcios mdicos para aposentados;
Cobertura financeira por doena ou acidente; Cobertura financeira por doena ou acidente;
Comunicaes de mudanas de trabalho, de setor ou
horrio.
Condies que influenciam a higiene do
trabalho trabalho
Tempo (Horas extras, tipo de jornada,etc...);
Ambiente de trabalho (fsico e psicolgico);
Sociais (status).
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PCMSO Programa de Controle de
Medicina e Sade Ocupacional - Lei n 24/94.
1)Ambiente fsico de trabalho
Iluminao suficiente, constante e uniformemente
distribuda
Ventilao- circulao de ar, ausncia de gases,
Temperatura umidade, altas e baixas
Rudos contnuos, intermitentes ou variveis.
Limite 85 decibis
2) Ambiente psicolgico de trabalho
PCMSO
2) Ambiente psicolgico de trabalho
Relacionamentos agradveis;
Atividade laboral motivadora;
Gerncia participativa e democrtica;
Eliminao de stress.
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3) Aplicao do princpios de ergonomia
PCMSO
3) Aplicao do princpios de ergonomia
Mquinas e equipamentos adequados;
Mesas e instalaes ajustadas;
Ferramentas que reduzam o esforo fsico.
4)Sade ocupacional
PCMSO
Sua ausncia causa:
aumento nas indenizaes;
afastamentos por doenas;
aumento dos custos de seguro;
elevao do absentesmo e rotatividade de pessoal;
baixa produtividade e qualidade;
presses sindicais.
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Segurana do trabalho
Conjunto de normas tcnicas, educacionais, mdicas Conjunto de normas tcnicas, educacionais, mdicas
e psicolgicas usadas para prevenir acidentes, seja
instruindo/convencendo pessoas da implementao
de prticas preventivas (Chiavenato,1999).
Lder responde pela segurana de sua rea.
Setor de segurana assessora os lderes e aponta
solues.
CIPA Comisso interna de preveno de acidentes
Imposio legal da CLT NR 05;
Representantes do empregado e empregador;
Aponta condies e atos inseguros;
Fiscaliza o que j existe.
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reas da Segurana do trabalho
1) Preveno de acidentes
Acidente fato sbito, inesperado, sem inteno,
que produz morte, leso corporal ou dano
material (Chiavenato,1999).
Acidente de trajeto = acidente de trabalho
Tipos de acidentes
a)Sem afastamento analisado/ausente das estatsticas.
b)Com afastamento
Incapacidade temporria (- de 1 ano);
Incapacidade permanente parcial (-3/4 da capacidade);
Incapacidade total permanente (-3/4 ou + da capacidade)
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Causas dos acidentes de trabalho Causas dos acidentes de trabalho
Condio insegura;
Agente;
Parte do agente;
Ato inseguro;
Fator pessoal de segurana;
Tipo de acidente.
PPRA Programa de preveno de riscos
ambientais Portaria n 25/2004
Mapa de riscos sinalizao do grau de risco dos
ambientes e dos EPIs exigidos para acesso. ambientes e dos EPIs exigidos para acesso.
EPI-Equipamento de proteo individual
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2)P d b (S t i i l) 2)Preveno de roubos(Segurana patrimonial)
Controle de entrada e sada de pessoas e veculos;
Estacionamento fora da rea da empresa;
Ronda pelos terrenos e no interior da empresa;
Registro de mquinas, equipamentos e ferramentas.
Controles contbeis;
3) P d i di 3) Preveno de incndios
TEMPERATURA OXIGNIO
COMBUSTVEL
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Classificao de incndios Classificao de incndios
CATEGORIA
DO INCNDIO
TIPOS DE
COMBUSTVEIS
PRINCIPAIS
AGENTES
EXTINTORES
CUIDADOS PRINCIPAIS
A Papel, madeira, tecidos,
lixo, etc...
Espuma, soda-
cido
Eliminao do calor
saturando-se com H2 O
B Lquidos inflamveis,
derivados de petrleo, etc...
Gs carbnico,
p qumico seco,
Neutralizao do
combustvel com substncia
i fl l espuma, etc... no inflamvel
C Equipamentos eltricos Gs carbnico,
p qumico seco
idem
D Gases inflamveis sob
presso
P qumico seco idem
Mt d d ti d i di Mtodos de extino de incndios
Abafamento(neutralizao do comburente O2);
Remoo ou isolamento(neutralizao do combustvel);
Resfriamento(neutralizao da temperatura);
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Plano de segurana
E t i t d Extensivo a todas as reas;
Treinamento de primeiros socorros, simulao de
acidentes e incndio, evacuao da rea,etc...
Fornecer instrues de segurana para todos;
Fornecer instrues de segurana para cada trabalho;
Reunies peridicas para anlise dos resultados e
proposta de melhorias;
Estender segurana para fora da empresa;
Noes de Recursos Humanos
Professor Marcelo Marques
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
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SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Como preparar e desenvolver as pessoas?
Treinamento e
Desenvolvimento
PROCESSO DE TREINAMENTO
1- Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento
a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, p p ,
presentes ou futuras.
2- Desenho: a elaborao do programa de treinamento para
atender s necessidades diagnosticadas.
3- Implementao: aaplicaoeconduodoprogramade 3 Implementao: a aplicao e conduo do programa de
treinamento.
4- Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.
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DEFINIES DE TREINAMENTO
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos
recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e p p
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as
habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus
cargos.
Treinamento o processo sistemtico de alterar o
comportamento dos empregados na direo do alcance dos
objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as
atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.
TIPOS DE MUDANAS DE COMPORTAMENTOS
ATRAVS DO TREINAMENTO
Transmisso de informaes
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informaes sobre a organizao, seus produtos e servios, polticas e g p p
diretrizes, regras e regulamentos
Desenvolvimento de habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas
Habilitar para execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos,
mquinas e ferramentas
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudana de atitudes negativas para favorveis, de conscientizao e
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Desenvolvimento de conceitos
Elevar o nvel de abstrao
Desenvolver idias e conceitos, para ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos.
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LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
Anlise organizacional
Diagnstico organizacional
Determinao da misso viso e dos objetivos estratgicos da Determinao da misso, viso e dos objetivos estratgicos da
organizao
Anlise dos recursos humanos
Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias
necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais
Anlise dos cargos
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e
mudanas nos cargos
Anlise do treinamento
Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento.
PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado?
Treinandos ou instruendos
Como treinar?
Mtodos de treinamento ou
Como treinar?
recursos instrucionais
Em que treinar?
Assunto ou contedo do
treinamento
Por quem?
Instrutor ou treinador
Onde treinar?
Local do treinamento
Quando treinar?
poca ou horrio do
treinamento
Para que treinar?
Objetivos do treinamento
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A aprendizagem um complexo
influenciado por inmeras condies:
A Aprendizagem obedece lei do Efeito, do
E t l d i t id d d f i d Estmulo, da intensidade, da frequncia, da
recenticidade, do descongelamento e da
complexidade crescente.
AS DIFERENTES TCNICAS DO
Desenvolvimento Organizacional-DO
Tcnicas de DO Nveis de Interveno
Treinamento da sensitividade Intrapessoal
Anlise Transacional Interpessoal
Desenvolvimento de equipes Intragrupal
Consultoria de procedimentos Intragrupal p g p
Reunio de confrontao Intergrupal
Retroao de dados Intraorganizacional
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AVALIAO DO DESEMPENHO
Como chave integradora das prticas de ARH
Processo de Agregar pessoas Localizar as pessoas com
caractersticas e atitudes adequadas aos negcios da organizao caractersticas e atitudes adequadas aos negcios da organizao
Processo de aplicar pessoas indicar se as pessoas esto bem
integradas aos seus respectivos cargos e tarefas
Processo de Manter pessoas indicar o desempenho e os
resultados alcanados pelas pessoas. Recompensar Pessoas: Indicar
se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e
d remuneradas
Processo de Desenvolver pessoas indicar os pontos fortes e
fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem
corrigidas.
Processo de Monitorar pessoas proporcionar retroao s
pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.
Avaliao de
Desempenho
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uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa
no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os
membrosdaequipedetrabalhoparaosobjetivosdaempresa. membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa.
Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor,
a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os
empregados so avaliados, formal ou informalmente
As avaliaes recebem vrias denominaes:
Avaliao do desempenho
Avaliao do mrito
Avaliao dos empregados
Relatrios de progresso
Avaliao de eficincia funcional etc...
Por que avaliar o desempenho?
Que desempenho deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer a avaliao do desempenho? p
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliao do desempenho?
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FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO
NO CARGO
CAPACIDADES
DO INDIVDUO
VALOR DAS
RECOMPENSAS
ESFORO
INDIVIDUAL
DESEMPENHO
NO CARGO
PERCEPES
DE PAPEL
PERCEPES DE QUE
AS RECOMPENSAS
DEPENDEM DE
ESFORO
RESPONSABILIDADE PELA
O GERENTE
OPRPRIOINDIVDUOAuto-avaliaseuprpriodesempenho, eficincia O PRPRIO INDIVDUO Auto avalia seu prprio desempenho, eficincia
e eficcia
O INDIVDUO E O GERENTE APO (Avaliao Por Objetivos)
A EQUIPE DE TRABALHO a equipe responsvel pela avaliao do
desempenho
ORGODEGESTODEPESSOAL aresponsabilidadedetodo O RGO DE GESTO DE PESSOAL a responsabilidade de todo
pessoal
COMISSO DE AVALIAO composta por membros de todos os
departamentos
AVALIAO 360 - feita de forma circular
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RESPONSABILIDADE PELA
O INDIVDUO E O GERENTE
AvaliaoPor Objetivo APO Avaliao Por Objetivo - APO
Formulao de objetivos consensuais
Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados
Atuao e negociao com o gerente na alocao dos recursos e
i i l d bj ti meios necessrios para o alcance dos objetivos
Desempenho
Constante medio dos resultados e comparao com os
objetivos formulados
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
AVALIAO 360
A avaliao 360 proporciona condies para que o funcionrio
se ajuste s diferentes demandas do contexto de trabalho e de
seusdiferentesparceiros seus diferentes parceiros.
Avaliado
Equipe de
subordinados
Cliente
interno
rgo de
RH
Fornecedores
Gerente
Cliente
externo
Equipe de
trabalho
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OBJETIVOS INTERMEDIRIOS DA
Adequao do indivduo ao cargo
Treinamento
Promoes
Incentivo salarial ao bom desempenho
Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados
Autoaperfeioamentodoindivduo Auto aperfeioamento do indivduo
Estmulo maior produtividade
Retroao de informao ao prprio indivduo avaliado
Transferncias, dispensas, etc.
OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA
Permitir condies de medio do potencial humano
Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como importante
vantagem competitiva da organizao
Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao a todos os membros da organizao
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BENEFCIOS DA
Para o Gerente:
Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado
Plano de ao p/ melhorar o desempenho do subordinado
Saber como anda o desempenho de cada colaborador
Para o subordinado:
Conhecer as regras do jogo
Expectativas do seu chefe
Sabe o que deve melhorar
Autodesenvolvimento e autocontrole Autodesenvolvimento e autocontrole
Para a Organizao:
Avaliar o potencial humano
Identificar quem precisa de treinamento
Dinamizar a poltica de Recursos Humanos
MTODOS TRADICIONAIS DE
Mtodo das escalas grficas:
Avalia com fatores de 1 a 4 linearmente previamente definidos
Mtodo da escolha forada
Evita o efeito de halo, proporciona resultados de avaliao mais objetivos
Mtodo da pesquisa de campo
Permite avaliar o desempenho e suas causas, acompanhando o desenvolvimento
Mtodo dos incidentes crticos
Avalia-se os resultados positivos e negativos, trabalhando-se as excees (curva de
Gaus)
Mtodos mistos ou de comparao aos pares
Utiliza-se dois ou mais mtodos simultaneamente
Mtodos das frases descritivas
assinala-seasfrasescorrespondentes aocomportamentodosubordinado
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VCIOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO
Efeito de Halo
Seofuncionrioavaliadotiver umhistriconegativo, Se o funcionrio avaliado tiver um histrico negativo,
o avaliador o avaliar tambm de forma negativa,
mesmo que o empregado tenha um desempenho
bom
T d i C t l Tendncia Central
O avaliador mal preparado fica receoso de utilizar as
escalas extremas e o analisa de forma no
comprometedora (nem muito baixo nem muito alto)
A ENTREVISTA DE AVALIAO DO
DESEMPENHO
Propsitos da entrevista de avaliao do desempenho:
Informar aosubordinadoasmetasquedeveatingir dar condiesdemelhorar seu Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condies de melhorar seu
trabalho, atravs de comunicao clara e inequvoca de seu desempenho.
Informar ao subordinado idia clara de como est seu desempenho, pontos fortes e
fracos, resultado efetivo alcanado.
Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as
aptides do subordinado
F t l l i i f t t h f b di d Fortalecer relaes pessoais mais fortes entre chefes e subordinados
Eliminar ou reduzir dissonncias, incertezas, ansiedades e tenses.
O gerente deve levar em conta que: todo empregado tem aspiraes e objetivos
pessoais e o desempenho deve ser avaliado em funo do cargo ocupado pelo
empregado e da orientao recebida do chefe.
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NOVAS TENDNCIAS EM
As principais tendncias da Avaliao do Desempenho so:
Osindicadores tendemaser sistmicos Os indicadores tendem a ser sistmicos
Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critrios distintos de
avaliao
Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto
Indicadores financeiros
Indicadores ligados ao cliente
Indicadores internos Indicadores internos
Indicadores de inovao
Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH
Avaliao do desempenho atravs de processos simples e no estruturados
NOVAS TENDNCIAS EM
Avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas
Competncia pessoal
Competncia tecnolgica
Competncia metodolgica
Competncia social
Avaliao do desempenho requer a medio e comparao de algumas variveis
individuais, grupais e organizacionais
A avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e
os objetivos alcanados do que o prprio comportamento
A d b ti A desburocratizao
Avaliao para cima
A autoavaliao
A avaliao do desempenho est sendo intimamente relacionada com a noo de
expectncia
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Auto-gerenciamento da Carreira
Cada vez mais os funcionrios esto assumindo a responsabilidade
total pelas suas prprias carreiras.
Como as mudanas esto forando a evoluo das qualificaes
necessrias, os funcionrios esto assumindo o compromisso de
assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as
competncias exigidas, tanto no cargo como em posies futuras.
Acapacidadedegerenciar aprpriavidaprofissional hoje A capacidade de gerenciar a prpria vida profissional hoje
considerada uma competncia adquirida e exigida para o mundo
dos negcios.
A tecnologia da informao est proporcionando tcnicas de
autodesenvolvimento, para o desenvolvimento pessoal dos
empregados.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus,
1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. So
Paulo: Atlas, 2002.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: Modelo, Processos,
Tendncias e Perspectivas So Paulo: Atlas 2002 Tendncias e Perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do
Operacional ao Estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002
VERGARA, S. Constant. Gesto de Pessoas. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2003.
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Referncia Bibliogrfica
Fonte: Instituto Chiavenato
Gesto de Pessoas: Chiavenato
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Recursos Humanos Petrobra

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17/2/2011

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