1.

El fracaso del jefe en sus relaciones con los colaboradores

Llega Andrs, jefe de operaciones, y no da los buenos das. Entra en su despacho y a las dos
horas se va a desayunar a una cafetera que hay cuatro esquinas ms lejos, donde no va
ninguno de sus colaboradores. Al volver, deja unos papeles encima de la mesa de Alfonso,
sin medir palabra, y entra directamente en la sala de reuniones. ice despus a los de
logstica que son unos mamomes.
e vuelta a casa en el ferrocarril se encuentra con !arreras, apenas hablan, hasta que l llega
a su casa.
Andrs cree que su relaci"n con los colaboradores es correcta. A travs de diversas
investigaciones y de datos aportados por los participantes de mis seminarios, he llegado a las
siguientes conclusiones en cuanto a los motivos ms destacados del fracaso de sus jefes en
sus relaciones con los colaboradores, ante las cuales nos habramos de formular una serie de
preguntas.
#$o saberse colocar en el sitio del otro. %&omos capaces de colocarnos en el lugar de la otra
persona, para valorar sus puntos de vista'
#$o saber escuchar. %(resentamos una escucha activa en la que tenemos activados todos los
sentidos para poder entender entre lneas'
#)ener la autoestima bajo mnimos. %$os sentimos valorados ante nuestros colaboradores
por lo que somos, sin tener en cuenta el cargo que representamos'
#Escaso conocimiento de uno mismo. %&abemos de antemano c"mo sern nuestras
reacciones' %)enemos conocimiento de nuestra forma de ser' %)enemos una ligera idea de
c"mo nos ven nuestros colaboradores'
#&er prepotente. %&abemos qu es la prepotencia, aplicada al trato diario con las personas
que dependen de nosotros'
#&obrevalorar los propios puntos fuertes e ignorar los dbiles. %&abramos enumerar cinco
puntos fuertes y cinco puntos dbiles'
#$o asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. !uando alguno de
nuestros colaboradores toma una decisi"n equivocada, %asumimos la responsabilidad de las
consecuencias'
#$o comunicar. %&abemos utili*ar correctamente la comunicaci"n ascendente y descendente'
%+u entendemos por comunicaci"n'
#$o refor*ar las actitudes de los colaboradores. %,efor*amos las actitudes de los
colaboradores antes de proceder correcto y reali*amos las correspondientes acciones para
modificar el incorrecto'
#-alta de necesidad de aprender. %+u hacemos para estar al da en formaci"n e
informaci"n'
#Ambici"n e.cesiva. %!olocamos nuestras metas por encima de nuestras posibilidades'
#/nteligencia emocional poco desarrollada. %!onocemos nuestras emociones y tenemos
control de ellas' %Estamos suficientemente automotivados' %!"mo aplicamos la empata' 0
las actividades sociales, %c"mo se nos dan'
#-alta de honestidad y tica personal. %)enemos una tica personal como punto de partida de
nuestras actuaciones'
2. Las siete reglas para el xito de los negocios
(odramos buscar el contrapeso de estos trece puntos negativos en las siete reglas para el
.ito de los negocios e.trada por 1endric2s y Ludeman de entrevistas con lderes
empresariales del ms alto nivel de todo el mundo.
#Escuchar atentamente, yendo al origen, sin ideas preconcebidas, y destinando un tiempo a
los dems para una comunicaci"n directa.
#(lanificar los asuntos y el tiempo, reali*ando primero lo que menos guste. En esta
planificaci"n se ha de prever un tiempo para dedicarlo e.clusivamente a los colaboradores.
#!ortar de ra* los rumores, no hablando mal de los dems y evitando intervenir en
conflictos ajenos.
#,espetar los compromisos, cumpliendo lo prometido y haciendo que los dems tambin lo
cumplan.
#Asumir la responsabilidad propia y e.igir que cada uno asuma la suya.
#ecidir siempre la verdad, no ocultando nada que no sea absolutamente imprescindible
ocultar.
#esarrollar el pensamiento creativo, dedicando cada da un tiempo a la cone.i"n con uno
mismo. Este desarrollo personal revertir en la relaci"n con los dems.
3. Una valoracin adecuada del personal
,am"n le ha pedido a avid que se esfuerce ms en su trabajo. 3na ve* ms, avid se ha
sentido atacado porque l cree dar todo de s mismo. !umple con el horario de ocho horas,
a veces son nueve o die*, y cuando en ocasiones hace falta, alarga hasta el anochecer.
(rocura optimi*ar los servicios de conserjera y, cuando puede, ayuda a los del departamento
central de servicios generales.
&in embargo, ,am"n, su jefe, no ve en l una actitud de seguridad en los trabajos que
parali*a, ni observa ning4n esfuer*o por parte de avid para incrementar sus conocimientos.
%$o ser que avid est subestimando y le falta una valoraci"n adecuada'
&i tomamos como punto de partida un sistema de valoraci"n del mrito de los
colaboradores, como el que se e.pone a continuaci"n, y reali*amos la valoraci"n de cada
uno de ellos en funci"n del mismo, observaremos que la mayora est entre los niveles
medio#alto, medio y medio#bajo, siendo los dos restantes, los niveles superior e inaceptable,
los que menos abundan.
Este tipo de valoraci"n est sujeto al posible maquillaje consciente o inconsciente del
colaborador, que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la ve* tiene
personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. )ambin estos tipos
de valoraci"n clsica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la ra*"n al
jefe.
(or ello hoy se ha avan*ado en esta lnea y se est ya aplicando en algunas empresas la
evaluaci"n de 567 grados, siendo reali*ada por jefes, compa8eros, subordinados y, si es
posible, tambin por el propio interesado.
(ara llevar a cabo esta valoraci"n, se deben puntuar cada uno de los siete aspectos
9efectividad, conocimientos, colaboraci"n, iniciativa, responsabilidad, asistencia y
puntualidad, y comportamiento:, escogiendo en cada uno de ellos el n4mero de puntos
correspondiente, o el apro.imado, a la descripci"n que ms se asemeje a los mritos de la
persona valorada.
4. Ejemplo e !aloracin el "ersonal # $ %
;eamos un ejemplo de c"mo podemos valorar el personal
&. Ejemplo de valoracin de personal #$$%
'. (esultados de la valoracin
-inali*ada la valoraci"n y reali*ado el recuento, es decir, la suma total de puntos, el
resultado nos indicar en qu nivel de los cinco encuentra<
$ivel superior< ms de =7 puntos
$ivel medio superior< de =7 a 67 puntos
$ivel medio< de 67 a >7 puntos
$ivel medio bajo< de >7 a ?7 puntos
$ivel inaceptable< menos de ?7 puntos
&i hablamos de la necesidad de una valoraci"n adecuada de los colaboradores por parte del
jefe, indiferentemente del mtodo, es porque con ello tratamos de evitar los fracasos que
pueden darse, bien a travs de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o siendo
provocados por una e.igencia por parte del jefe para aquel puesto de trabajo.
Algo que se da frecuentemente es la condena al fracaso de alg4n que otro colaborador que a
priori algunos jefes van gestando da a da. Es un crculo vicioso en el que pueden caer
colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios.
(reconcebir que un colaborador presentar deficiencias y@o insuficiencias, puede hacer que
el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un e.ceso de atenci"n, provocando
el efecto inverso al deseado.
Estos colaboradores se sienten marcados y se8alados de cerca y se precisar de mucho
tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo#imagen que de l ha hecho a priori
su jefe.
Est claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y
animado por su jefe, aplicando tcnicas de refuer*o ante sus actitudes positivas. 0 a la
inversa, puede bajar de nivel, no s"lo por propia incapacidad, sino por un sentido de
inseguridad, persecuci"n o simplemente descuido por parte de su jefe.
El colaborador que ya est en un nivel inferior, seg4n el trato que le d su jefe, se puede
sentir constantemente sometido a un e.amen, mientras que otros compa8eros tengan mayor
autonoma. Esto provocar una disminuci"n de autoestima, sintindose como una vctima.
Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relaci"n de dependencia y
sepa ver el crculo vicioso en que ambos han cado, jefe y colaborador, para que, a partir de
este anlisis, se inicie una relaci"n sana y equilibrada. As los colaboradores pueden confiar
en sus jefes, al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en una mayor confian*a y respeto,
generando motivaci"n hacia el trabajo y la empresa.
). *otivar al personal desmotivado #$%
En la empresa de Aorge, Laminados, &.L., hay que replantearse las cosas, pues
continuamente hay huelgas promovidas por los trabajadores sindicalistas y mucho
movimiento por lo que se refiere al trabajo temporal que ofrecen. Aorge no es consciente de
la gravedad del problema y no est e.cesivamente preocupado. &e limita a pasar el problema
a su asesor laboral.
En la empresa de ,am"n, Betales de &antander, &.A., sucede algo similar, pues el personal
no est demasiado contento. A ,am"n le preocupan sus colaboradores, pues sin ellos y sin
su esfuer*o y trabajo, la empresa no tirara adelante. ,am"n, pues, est estudiando un plan
de motivaci"n, cuya primera parte consiste en que los trabajadores no especiali*ados vayan
rotando por distintas secciones, con el fin de potenciar su formaci"n.
os problemas similares y dos actitudes totalmente distintas.
!uando hablamos de personal desmotivado a veces podemos confundirnos con el trmino de
la insubordinaci"n que nada tiene que ver.
3na persona insubordinada es aquella que adems de ser poco participativa y no colaborar,
reali*a o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe de sus
superiores.
%!"mo podemos definir a la persona desmotivada, diferencindola de la insubordinada'
%!ules son los sntomas que puede presentar'
(esimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinters, bajo rendimiento,
etctera, pudiendo clasificarse en e.ternos o internos de la empresa los motivos que lo
ocasionan.
!uando tratbamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decamos que si una
persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirn en el ambiente laboral.
Es evidente que, ante ese tipo de problemtica, el jefe debe entablar una comunicaci"n con
el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una soluci"n que, muy
probablemente, tan s"lo se trate de saber escuchar, ya que ante una escucha activa, en
bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la soluci"n a sus problemas.
&i las causas de la desmotivaci"n son internas, tendremos que encontrar las posibles ra*ones
en el desarrollo del trabajo del da a da< que su remuneraci"n sea inadecuada, unas malas
relaciones con sus compa8eros, sobrecarga de trabajo en comparaci"n con otras personas
que, seg4n su propia opini"n, van muy tranquilas y estn igual de bien remuneradas, que su
jefe no le atienda como es debido, etctera.
Es importante que a la desmotivaci"n se le haga frente sin demorar el tema, ya que una
persona desmotivada puede contaminar al resto del equipo, debido a que, al comunicarse
con los dems, transmitir todas sus tensiones, quejas y percepciones.
(ara abordar la cuesti"n conviene que hablemos con el colaborador y le enfoquemos el tema
claramente. 0o recomiendo que cualquier entrevista de este tipo se realice siguiendo los
siguientes puntos<
$nicio afable + corts,
#1ola Aaime, sabe que en los 4ltimos a8os 9o meses, o semanas: hemos trabajado
conjuntamente. A m me gusta apreciar c"mo se sienten mis colaboradores en su puesto de
trabajo. En su caso, salvando el incidente ocurrido, del que deseo hablar con usted, creo que
se siente bien...
"edir aclaraciones + motivos,
#Aaime, deseara conocer por usted la versi"n de los hechos...
*ostrar las consecuencias negativas,
#)al como ha ocurrido este incidente, estar usted de acuerdo conmigo en que esta forma de
proceder provoca unas consecuencias negativas que se traducen en...
-oncretar nueva l.nea de actuacin,
#Aaime, de cara al futuro mantendremos un seguimiento de este asunto, por lo que deseo que
una ve* por semana pudisemos comentarlo y as ver conjuntamente los avances...
/. *otivar al personal desmotivado #$$%
*ostrar confian0a respecto a la futura colaboracin,
#!omo le deca al principio, hace a8os 9meses o semanas: que estamos colaborando
conjuntamente. !onfo que sigamos as en la nueva lnea de actuaci"n. Aaime, para cualquier
duda o consulta no dude en acudir a m
0 el final de la entrevista, se har con el mismo tono de amabilidad que al inicio de la misma.
Es importante que la crtica de la actuaci"n, al mostrar las consecuencias negativas, no vaya
dirigida a la persona sino a la situaci"n de que se trate. (or otra parte conviene mostrar al
colaborador una confian*a de que todo volver a ser como antes. (ero si a pesar de nuestros
esfuer*os no logramos motivar al colaborador, %cul ser el siguiente paso' Est claro que el
crculo de desmotivaci"n cada ve* se refuer*a ms. ;eamos un ejemplo.
#$o estoy satisfecho con mi puesto de trabajo.
#!omo no estoy satisfecho con el puesto que tengo, llego tarde.
#cuando llego tarde, me llaman la atenci"n
#!uando me llaman la atenci"n, me molesta y afronto el trabajo con desgana.
#Al trabajar con desgana tengo errores y presento el trabajo con retraso.
#Esta actitud ma hace que no me promocionen
#Al no promocionarme, sigo en el mismo puesto.
&i despus de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador el resultado es
del todo infructuoso, se habr de pensar en una soluci"n que contemplar el abandono de la
empresa. $ada desmotiva ms a los integrantes de un equipo humano que funciona que ver
c"mo alguien que no ha sido capa* de integrarse y mantiene una actitud negativa sigue
prestando unos servicios incompletos y cobra su salario ntegro.
)ambin cabra la posibilidad, y es del jefe la responsabilidad de averiguarlo, de que la
desmotivaci"n afectase a todo el equipo humano, lo cual significara que se ha de anali*ar el
problema desde una perspectiva ms amplia, dando un golpe de tim"n y qui*s modificando
las bases de la poltica de las relaciones humanas en la empresa.
1asta aqu se ha hablado del colaborador desmotivado y de c"mo tratar de encontrar una
soluci"nC sin embargo antes de pasar adelante recordemos c"mo podemos motivar a los
colaboradores con lo que se hace y con lo que se dice.
-on lo 1ue se 2ace3 es decir3 con la actitud,
!ontratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea
necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando a los
colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando planes de
carrera profesional, respetando la dignidad de los colaboradores, autoerigindose ms de lo
que se e.ige a los dems, promocionando y ascendiendo a quien se lo mere*ca y tratando
con sincera cortesa a los miembros del equipo.
!on lo que se dice, es decir, con la e.presi"n<
E.plicando el porqu de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo en los
aspectos positivos de los dems, hablando siempre bien de ellos, sembrando instrucciones y
"rdenes que se den, preguntando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los
mtodos de trabajo, alabando en p4blico a los que lo mere*can por sus propuestas e
iniciativas, cumpliendo todas las promesas y fomentando e.pectativas.
4. -mo dar feedbac5
&iempre que Dngeles quiere hablar con omingo, su jefe, de alg4n tema importante, l
acaba por acordarse de algo que ha dejado a medias. $unca tiene tiempo de mirar aquello
que le muestran o de atender a quien se lo pide. Dngeles no entiende la actitud de omingo,
pero s sabe que l no tiene una buena relaci"n con ella.
Ayer mismo ella le pregunt" acerca del 4ltimo presupuesto que le haba presentado la
semana anterior. omingo se lo haba hecho rectificar sin darle una e.plicaci"n del porqu
del error, lo cual la hubiese ayudado en pr".imos presupuestos. omingo nunca se ha
preocupado de dar feedbac2 a sus colaboradores.
&i omingo no se cuestiona el hecho de cambiar su actitud hacia sus colaboradores, stos
no mejorarn sus resultados en el trabajo.
El concepto de feedbac2, conocido como retroalimentaci"n, es un sistema de comunicaci"n
que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores, ya sea
mediante lenguaje verbal o no verbal y, de acuerdo con la actitud de stos, modificar su
mensaje. )anto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios
sentimientos, emociones y percepciones.
ar feedbac2 en el mbito laboral, que es como se denomina, significa que quien lo da est
informando a quien lo recibe acerca del desempe8o que este 4ltimo ha tenido en una tarea o
gesti"n reali*ada y con qu grado de acierto, respecto a lo que la organi*aci"n esperaba de
l. e esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes, y establecemos reas de
mejora en los puntos dbiles que la precisen. As pues el feedbac2 ser un puntal en el que
nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
El feedbac2 puede ser implcito o e.plcito. El implcito es el que se da a travs de gestos,
tonos de vo*, e.presiones y cualquier otra se8al no verbal. El feedbac2 implcito puede ser
incompleto, ya que qui*s no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando, en
buena medida, en funci"n de la percepci"n de quien lo recibe. Es precisamente quien lo
recibe el que ha de reconocer la informaci"n que se pretende dar en los mensajes no
verbales, reconociendo que va dirigida a l y qu aspecto de su comportamiento ha de
modificar. &eg4n como sea dado este feedbac2, podra llegar a entenderse a la inversa,
interpretando una mirada o una sonrisa de forma negativa, o por una respuesta que
recibimos con un tono de vo*, a nuestro servicio, indiferente o molesto.
En cambio, el feedbac2 e.plcito da al que lo recibe la informaci"n clara de lo que se
pretende de l, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es
ms la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habra de ser as, pues de lo que
se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad
posible.
!uanto ms feedbac2 positivo a travs de comentarios y gestos positivos y menos negativos,
hagan llegar los jefes a sus colaboradores ms se aumenta su satisfacci"n. El colaborador
tiene que sentir la supervisi"n, y si sta es adecuada, l se sentir satisfecho de esta
supervisi"n.
El feedbac2 negativo es algo que se recibe como algo amena*ante, que tiende a reducir la
satisfacci"n del colaborador.
16., -mo dar feedbac5
(ara dar feedbac2 de algo que debe mejorar, recomiendo seguir la siguiente secuencia<
E.ar informaci"n positiva acerca de lo correcto que debe mantenerse 9s"lo un punto cada
ve*: con el fin de que el interlocutor se abra a la comunicaci"n, tenga una actitud positiva al
dilogo y se implique en la b4squeda de soluciones.
#Auan, has estado magnfico en esta entrevista. Les has desmontado todas sus objeciones. &i
todas las conduces igual, creo que firmaremos bastantes contratos.
?.&ugerir alternativas de lo que debe mejorarse 9s"lo un punto cada ve*:, siendo descriptivo,
evitando valoraciones, interpretaciones o cualquier tipo de juicio, ya que si la persona que
recibe el feedbac2 se siente amena*ada, puede llegar a ser contraproducente.
#Lo 4nico que me preocupa es que se lo repiensen y despus nos den largas. %$os ayudara a
cerrar este tipo de operaciones que concertsemos in situ las entrevistas con nuestro
consultor'
5.(reguntar la opini"n al interlocutor, siendo positivo y mostrando confian*a en que la
persona pueda conseguir hacerlo mejor. Es la persona que recibe el feedbac2 quien ha de
querer recibirlo y estar dispuesta a cambiar. e lo contrario, toda la conversaci"n es in4til y
posiblemente se resentir la relaci"n.
#%+u te parece, c"mo podramos hacerlo de cara al futuro' (insalo y lo podemos
comentar.
>.Llegar a un acuerdo de cambio comprobando que nos entienden , pudiendo argumentar
con ejemplos reales. e esta forma, la persona se siente apoyada a la ve* que recibe valiosas
lecciones para trabajar en ellas.
#Be parece bien esta soluci"n que me propones. 1abla con Alfredo para que d prioridad a
esta primera visita. &obre todo, sigue t4 personalmente los contactos posteriores.
Esta secuencia ha de basarse en la escucha activa de los motivos o ra*onamientos del porqu
de una determinada actitud, con el fin de entender los comportamientos inadecuados y
buscar alternativas a stos.
1emos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes preguntarnos el
porqu.
!on el feedbac2, usted<
E.-omenta la comunicaci"n con sus colaboradores
?.,educe el tiempo de formaci"n, potenciando la productividad
5.Frienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.
>.-avorece la delegaci"n de responsabilidades.
G.Aumenta su credibilidad ante los colaboradores
&i est de acuerdo con estos principios %qu le impide dar feedbac2'
11. 7"or 1u falla un e1uipo de trabajo8
Entre ellos s"lo se tragan (edro y Ana. (ero no se lo han dicho nunca. e Aosefina dicen que
siempre lo alarga todo. e -ernando, que es demasiado rgido y de ,osa estn bastante
hartos todos. El jefe del departamento es el &r. ,ibas, que no saben de qu colores se las
tienen las de su equipo. $unca nadie le ha dicho nada. Ana es muy amiga de la sobrina del
&r. ,ibas y a veces sta le comenta cosas, pero el &r. ,ibas nunca se ha interesado.
%!ambiaran los resultados si el equipo mejorase sus relaciones internas'
El equipo falla simplemente por alguno o varios de los siguientes motivos<
A.&us metas no estn claras o bien definidas. El jefe no las clarific".
H.1ay divergencias entre los miembros del equipo. El jefe no ha sabido limarlas.
!.Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma lnea que los de la
empresa. El jefe ha de saber dirigir todos los objetivos hacia el mismo punto.
.&u trabajo no se eval4a. El jefe tendra que irlo evaluando.
E.$o se le da el feedbac2 necesario. El jefe tendra que drselo.
-.El rol de cada componente del equipo no est claro. El jefe no lo supo definir.
%&on necesarios ms motivos para se8alar claramente con el dedo quin es el responsable de
que falle un equipo de trabajo'
(odramos decir que un equipo es un grupo de personas que reali*a un trabajo. &in embargo,
nos quedaramos cortos. %"nde estn la cohesi"n, el compromiso, y los objetivos que todo
equipo ha de tener'
!ompletaramos la primera definici"n diciendo que un equipo es un conjunto de personas
que reali*a un trabajo bajo la direcci"n de un jefe capa* de fomentar la cohesi"n entre sus
miembros y el compromiso de cada uno de ellos para conseguir unos objetivos
determinados.
%El responsable del equipo tiene los objetivos claros'
&i no e.isten unos objetivos claros, no podemos canali*ar las energas de todos los
miembros del equipo en una direcci"n determinada. 1a de e.istir un objetivo que se pueda
compartir entre todos los miembros del equipo.
&i no e.isten unos objetivos claros, no podemos canali*ar las energas de todos los
miembros del equipo en una direcci"n determinada. 1a de e.istir un objetivo que se pueda
compartir entre todos los miembros del equipo.
%a ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del da a da'
$o se puede pedir a los miembros de un equipo una me*cla de motivaci"n, confian*a y
lealtad si no tienen un espejo en el que mirarse, el jefe.
%Es el responsable del equipo un individualista'
Las personas acostumbran a pensar primero en sus propios beneficios y para trabajar en
equipo se debe pensar primero en el espritu de servicio al otro.
%!"mo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros'
3na buena comunicaci"n es imprescindible para una buena convivencia. E.isten sistemas de
relaci"n interpersonal que facilitan o indisponen la comunicaci"n, lo cual influir sobre la
convivencia.
%&abe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones difciles'
(ara aprender hay dos mtodos< la teora y la prctica. !ada una sin la otra son incompletas.
La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores. El verdadero jefe es el
que fomenta el rigor del trabajo bien hecho me*clando con la ilusi"n de haberlo reali*ado,
reconociendo a sus colaboradores como profesionales y tambin como persona. Il es el que
ha de conseguir que el equipo que lidera sea un autntico equipo de trabajo.
12. -mo estimular la co2esin + motivacin
%+u puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesi"n y potenciar
la motivaci"n'
E.-elicitar con frecuencia por el trabajo bien reali*ado y aprobar abiertamente las actitudes
positivas. Las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir e.itosos.
?. ,econocer ms a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las personas lo
necesitan.
5./nteresarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos
tambin socialmente. Los colaboradores agradecen que sus jefes se interesen tambin por
otras cosas que no son el rendimiento laboral.
>.Bantener un buen clima de simpata y cordialidad es el elemento compensatorio entre el
reconocimiento y la crtica.
G. $unca criticar en ausencia. La crtica en ausencia provoca una reacci"n que difcilmente
podr usted borrar de la memoria del colaborador criticado, pues se habr generado un
resentimiento difcil de olvidar.
6.$o critique delante de otros. 1galo en privado. La crtica en privado reali*ada
correctamente ser beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores.
J.$o me*cle la crtica del tema importante con otros banales, ya que as desva la atenci"n
del tema que quiere destacar.
=.$o pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. &"lo conseguira generar rencor en
su colaborador.
K.!ritique la actuaci"n incorrecta. $o a la persona. Es importante que la persona como tal
no se sienta herida.
E7.Las personas reaccionan con odio o rebelda si la crtica es demasiado dura. $o critique
con acritud.
EE.Antes de emitir la opini"n sobre algo ocurrido, pida e.plicaciones a la persona yendo al
principio y al fondo de la cuesti"n.
13.