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1. CONTROL PRESUPUESTARIO.

1.1 Definicin de Control Presupuestario.
(Luis Muiz Gonzlez, 2009 p. 126) define el control presupuestario como la
forma en que se va a medir y evaluar la consecucin de los objetivos fijados en
sus diferentes momentos, para ir aplicando aquellas decisiones correctas
necesarias que corrijan las desviaciones que se produzcan. La evaluacin de las
responsabilidades y, como consecuencia, de las personas que tienen que
asumirlas, as como tomar las medidas correctas necesarias para que se cumplan
los objetivos fijados es la esencia del control presupuestario.
Es decir que el control presupuestario no es ms que un proceso que
permite evaluar el rendimiento y resultado obtenido de todos los presupuestos;
para ello se establecen las comparaciones, entre las resultados reales y los
objetivos iniciales establecidos en los presupuestos, los resultados de estas
comparaciones suelen denominarse variaciones o desviaciones.
En un presupuesto debe ser posible de lograr si se saben cules son los
objetivos a alcanzar, el control se hace presente a travs de la coordinacin de
todas las actividades y comparaciones.
El propsito primordial del control presupuestario es asegurar el
cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa.

1.2 Objetivos de Control Presupuestario y Seguimiento Presupuestario.
Para que un control presupuestario sea eficaz, debemos realizar un control
presupuestario que siga los siguientes objetivos y pautas a continuacin:
Verificar si los objetivos del presupuesto se han cumplido, es decir
verificar si los objetivos previamente fijados se estn cumpliendo.
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Realizar un seguimiento del presupuesto antes del cierre de cada mes,
analizar si hubo alguna desviacin, cuales son las consecuencias y
corregirlas.
Comprobar y valorar en qu grado no se han cumplido los objetivos
fijados a cada responsable, no slo es necesario conocer que no se
cumplen los objetivos sino que es necesario valorar cul es el grado de
incumplimiento o cumplimiento.
Analizar si los objetivos fijados previamente son aplicables a la situacin
actual de la empresa, es decir verificar si los objetivos fijados son
razonables a la situacin en que se encuentre la empresa.

1.3 Evaluar la eficacia del Control Presupuestario.
Un control presupuestario debe ser eficaz, para lograrlo se deben cumplir las
implicaciones de los objetivos anteriores, y para lograr estos objetivos debemos
cumplir las siguientes condiciones:
Que los objetivos marcados sean alcanzables.
Que exista un sistema de control de gestin que pueda medir la realidad
para ser comparada con el presupuesto.
Que los responsables de los departamentos implicados sean personas
que respondan de su actuacin.
El sistema de informacin y los informes que arrojan deben ser
accesibles y controlables por los responsables.
Que exista un responsable que coordine todo el proceso presupuestario
y pueda aportar opiniones y sugerencias segn las necesidades.

1.4 El Control Presupuestario mediante el anlisis de desviaciones.
Dentro del control presupuestario es necesario realizar el anlisis de las
desviaciones, la desviacin es la diferencia que surge entre la cantidad
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presupuestada y la cantidad que finalmente resulta, la desviacin se puede dar en
cualquier partida de ingresos, costos y gastos.
La informacin a analizar debe ser presentada de forma mensual, teniendo en
cuenta los efectos temporales, los ingresos y los diferentes tipos de gastos que se
producen en cada perodo. Se deben poner cada mes en el presupuesto de los
ingresos y gastos previstos que corresponden para ser comparados con los
reales.
El anlisis de desviacin debe cumplir las siguientes caractersticas:
Se deben controlar todas las desviaciones, pero ordenndolas de mayor
importancia a menor importancia para detectar los principales problemas
y los responsables.
Es necesario conocer las causas de las desviaciones, pueden ser por no
alcanzar o sobrepasar unos objetivos exagerados e inalcanzables.
Se deber evaluar muy bien el estado de los datos analizando su
coherencia y fiabilidad, y estudiar tambin si el origen de las
desviaciones es controlable o no, dado que las causas externas a la
empresa son difciles de controlar y sobre todo de modificar.
Las desviaciones pueden ser favorables y desfavorables y depende de
si analizamos ingresos o gastos previstos frente a los realmente
producidos.
Existen diferentes tipos de desviaciones:
Desviaciones de ventas: miden las diferencias entre las ventas
presupuestas y las reales:
Desviaciones de Ventas =
Desviacin en precios
de venta
+
Desviacin en
cantidades de venta
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Desviacin en precios
de venta
=
Precio de venta real

Precios de venta
presupuestado
x
Cantidad de ventas
reales
Desviacin en
cantidades de venta
=
Unidades de venta real
-
Unidades de venta
presupuestada
x
Precio de venta
presupuestado

Desviaciones del costo ventas: miden la diferencia entre el costo de
venta previsto y el real:
Desviaciones
en el costo de
las ventas
=
Desviacin en
composicin
+
Desviacin
econmica
+
Desviacin
Tcnica

Desviaciones en composicin: surge de valorar el costo estimado en
el presupuesto, las ventas reales y presupuestadas:
Desviacin en
composicin
=
Unidades de ventas
presupuestadas
-
Unidades de ventas
reales
x
Costo de venta
presupuestado

Desviacin econmica: surge de la diferencia del costo previsto y real
del consumo de materias primas y materiales:

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Desviacin econmica =
Costo unitario
presupuestado
-
Costo unitario real
x Costo de real total

Desviacin tcnica: surge de la diferencia entre el consumo previsto de
las ventas realizadas.
Desviacin tcnica =
Costo total
presupuestado de
unidades vendidas
-
Consumo real total de
las unidades vendidas
x
Costo unitario
presupuestado

1.5. CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS
OPERATIVOS:

1.5.1. Seguimiento de los Presupuestos de Ventas o Ingresos.
El seguimiento de los ingresos previstos es una de las partes ms
importantes del control presupuestario. El anlisis de las desviaciones nos permite
no solo controlar lo que ha sucedido, sino que nos permite analizar las causas de
las desviaciones y tomar decisiones para poder reconducir la situacin en caso de
desviaciones desfavorables, aunque es muy importante que seamos capaces de
explicar las desviaciones favorables tambin, porque si estamos consiguiendo y
superando los objetivos previstos es necesario que sepamos si es por una causa
interna (estamos haciendo alguna cosa mucho mejor de lo previsto) o por una
causa externa (el mercado, por algn motivo, demanda nuestros productos o
servicios).
El control de los objetivos de venta nos ayuda a hacer frente y a corregir:
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Deficiencias o puntos dbiles de la red y/o estructura comercial
Actuaciones de la competencia que nos perjudican
Optimizar los objetivos de ventas hacia productos o servicios ms rentables
Novedades en normativas o de los mercados.
En definitiva, el control de las ventas previstas frente a las reales se puede
hacer de las siguientes formas:
Control de las ventas por periodos: meses, semanas o das, depender de
la importancia o necesidad de la capacidad de respuesta de cada caso.
Control por zona, regin, negocio, actividad; vendedores, delegacin,
productos, familias o cualquier otro tipo de desglose que sea importante
para su anlisis.
Control de las ventas relacionado con la rentabilidad comercial; combina las
dos variables a tener en cuenta.

1.5.2. Seguimiento de los Presupuestos de Gastos Comerciales.
Los gastos comerciales estn relacionados con el cumplimiento de los
objetivos comerciales, hemos de evaluar cmo nos pueden afectar los diferentes
objetivos de ventas, por ejemplo:
Se consiguen los objetivos de ventas pero con un exceso de gastos
comerciales
Se consiguen objetivos de ventas sin utilizar los gastos comerciales
de forma total
No se consiguen los objetivos de ventas y se estn utilizando igual o
ms gastos comerciales de los previstos.
Algunos de los ejemplos de desviaciones negativas entre los gastos previstos y
reales son:
Los gastos de publicidad son superiores a los previstos, pero mayor nmero
de campaas y medios utilizados o por costes ms elevados de los previos.
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Red de ventas, incluye ms personal del previsto con unas ventas inferiores
a las previstas
Gastos de viaje y representacin; hay que analizar si se efectan ms
gastos de los previos en clientes actuales o clientes potenciales y
relacionarlos con las ventas previstas.
Tampoco hay que olvidar que los gastos de atencin al cliente o posventa,
que en muchos casos generan devoluciones y abonos no previstos.

1.5.3. Seguimiento de los Presupuestos de Costos de Produccin.
En este apartado se define el seguimiento de los siguientes presupuestos:
de costes directos de fabricacin, de costes de los materiales y de costes
indirectos de fabricaciones
El seguimiento de los costes de produccin viene motivado por el cumplir el
plan de ventas y de stocks a tener en cualquier organizacin, todo ello relacionado
con las capacidades de fabricacin disponibles en cada momento.
Es necesario, para el seguimiento de la fabricacin, tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Un control sobre los pedidos a servir y las rdenes de fabricacin que
permiten tener los productos fabricados.
El control de stocks de productos terminados, que sean los adecuados en
cada momento segn el stock previsto.
Las capacidades de fabricacin tanto de mquinas como de personas, ya
que si no coordinamos bien estas variables podemos tener importantes
problemas de costes.
El control de los costes indirectos de fabricacin, que deben estar en
consonancia con las ventas/produccin, para ello es necesario dividirlos
entre fijos y variables segn la actividad.


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EJEMPLOS DEL SEGUIMIENTO DE LOS COSTES DE PRODUCCION

1.5.4. Seguimiento de los Presupuestos de Gastos de Distribucin,
Almacenaje y Transporte.
Este tipo de gastos como hemos visto, afecta tanto a las compras como a
las ventas. A continuacin se exponen los diferentes tipos de gastos que se deben
poder analizar:
COSTOS DE
PRODUCCION
SEGUIMIENTOS A REALIZAR
Materia Prima
1. Calidades no adecuadas y/o se utilizan
mayores cantidades de las previstas.
2. Precios Superiores a los previos inicialmente.
3. Cambios de Materiales no previstos que
provocan mayores costos.
Mano de Obra
1. Mayor consumo de horas extras de lo previsto
tanto en personal interno como externo.
2. Mayor improductividad por una superior
dedicacin real de la prevista.
Maquinaria
1. Ms horas de dedicacin respecto a lo previsto
implican ms gastos de las mquinas y
mayores reparaciones y mantenimiento.
2. Deficiente Mantenimiento respecto a lo previsto
implica mayores costos.
Costos indirectos
1. Costos del personal de fbrica, calidad u otro
departamento, ms elevado de los previstos.
2. Costos asociados a los diferentes tipos de
costos indirectos superiores a los previstos:
viajes, asesores, comunicaciones, etc.
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Gastos de transporte de ventas tanto externos como internos. Es
necesario controlar su relacin con las ventas y analizar la
razonabilidad de las rutas.
Gastos de almacn tanto externo como interno. Este tipo de gasto
est compuesto por personal, instalaciones e incluso maquinaria
cuando es interno, y si es subcontratado hay que acotarlo muy bien,
pues las desviaciones desfavorables pueden venir provocadas por
una mala organizacin de las rutas y la forma de confeccionar los
envos o las recepciones.

1.5.5. Seguimiento de los Presupuestos de
Estructura.
Los gastos de estructuras son todos aquellos que no estn relacionados
con el mbito productivo, logstico ni comercial, pero que dan un soporte a los
mismos. La forma de hacer el seguimiento es la siguiente:
1. Segn los importes previstos del presupuesto, analizar las
desviaciones para cada tipo de gastos de estructura.
2. Analizar si son todos necesarios, no podemos tener unos gastos
de estructura que no estn de acuerdo con las ventas y
resultados de explotacin obtenidos.
3. Al ser fijos es muy importante que se analice su coste
continuamente, ya que puede dar la paradoja de que sean ms
elevados que los productivos.
4. La actividad de cualquier organizacin debera marcar el anlisis
de los costes de estructura; una forma es clasificarlos como fijos y
variables
Resumiendo, mantener este tipo de gastos por debajo de los
presupuestados que estemos operando correctamente, dado que estos gastos se
juzgan por el servicio que proporcionan en plazo y calidad; tampoco quiere decir
que si existen gastos reales muy superiores a los previstos y un servicio excelente
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sea la situacin adecuada. Debe existir un equilibrio entre lo anteriormente
explicado y el nivel de actividad de la organizacin.

1.5.6. Seguimiento de los Presupuestos de Inversiones.
El seguimiento del presupuesto de las inversiones del periodo es un caso
aparte, ya que afecta a un tipo de compra especial porque se trata de
adquisiciones de activos o inmovilizado que deben ser objeto se seguimientos
individualizado.
Las inversiones deben estar clasificadas segn su finalidad, y pueden ser
de diferentes tipos: de renovacin o reemplazo de instalaciones, o equipos que ya
existen y se deben sustituir, las de expansin, cuando se adquieren nuevos
equipos o instalaciones para ampliar la capacidad productiva, y las de innovacin,
para modernizar y mejorar procesos actuales.
Una vez se ha decidido la inversin a realizar tenemos que verificar cmo
evoluciona el presupuesto de inversiones. Los principales trabajos de seguimiento
son:
Control de los importes invertidos en cada periodo desde el inicio
hasta el final de la inversin revisando continuamente que las
caractersticas de inversin se correspondan a los presupuestos
aceptados
Control de los resultados de inversin a nivel operativo, es decir, que
la inversin realizada en maquinaria o instalaciones proporcione los
resultados tangibles que se haban previsto.



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1.6. Control Administrativo empleando la PCU.
El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los
objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas,
como la observacin directa, la expresin verbal, la memoranda narrativa, las
polticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes
de desempeo. La planificacin y control integral de utilidades centra su atencin
en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas
tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos
mediocres.
1.6.1 Informes de Desempeo en la PCU.
Las caractersticas esenciales de un informe de desempeo en la PCU son las
siguientes:
TIPO DE CONTROL SEGUIMIENTOS A REALIZAR
CONTROL DE COSTO DEL
PROYECTO DE
IMPLANTACION DE LA
INVERSION
Se seguir desde el inicio de un proyecto de
anlisis comparativo entre los costos
presupuestados y reales que se vayan
produciendo.
CONTROL DE
CUMPLIMIENTO DE PLAZOS
DE ENTREGA,
INSTALACION Y PUESTA
EN MARCHA DE LA
INVERSION
Es importante que las inversiones se instalen y
se pongan en marcha en el tiempo previsto y con
los costos adecuados.
ANLIZAR RESULTADOS EN
EL MONENTO DEL
FINANCIAMIENTO INICIAL
DE LA INVERSION
Se deben analizar todos los costos incurridos
hasta la fecha final del proyecto y explicar las
desviaciones y porque han sucedido, as como
verificar que la inversin funciona correctamente.
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Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos
dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeo de un
gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, nicamente
sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable
puede influir de modo significativo).
El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El
informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura
organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del
organigrama a fin de que se reporte el desempeo de acuerdo con la
autoridad y responsabilidad asignadas.
Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los
informes de desempeo deben emitirse por periodos secundarios o
provisionales esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos
casos, diaria. Para que sean tiles y efectivos, los informes de desempeo
deben presentarse a los gerentes y supervisores responsables unos
cuantos das despus del fin del periodo que se cubre. Los informes que se
reciben con semanas de atraso son de escaso valor, pues, para entonces,
el supervisor se ve envuelto en demasiados problemas como para
preocuparse mucho por una serie de sucesos histricos que ya no pueden
cambiarse. Este aspecto fundamental entraa tambin la insinuacin de
que la accin de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente
despus de la identificacin de las causas del problema. Cuanto ms
tiempo se aplace la accin de control, mayor ser el efecto financiero
desfavorable que se produzca. Son convenientes las actividades de
seguimiento a) para determinar la efectividad de la accin de control y b)
para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia. Al igual
que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser
oportunas y las decisiones apoyadas en lo que se haya detectado deben
ponerse en prctica cuanto antes
Se concede importancia a la comparacin de los resultados reales con los
resultados planificados los informes de desempeo deben designar al
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CONCEPTOS
RESULTADOS
REALES
RESULTADOS
PLANIFICADOS
VARIACION
(DESFAVORAB
LE)
RESULTADOS
REALES
RESULTADOS
PLANIFICADOS
VARIACION
(DESFAVORA
BLE)
RENGOLES
CONTABLES:
VENTAS DEL
PRODUCTO A:
UNI DADES 206 200 6
MONTOS Bs. 103.000 Bs. 100.000 Bs. 3.000
VENTAS DEL
PRODUCTO B.
UNI DADES 80 100 -20
MONTOS Bs. 24.000 Bs. 30.000 -Bs. 6.000
VENTAS TOTALES
Bs.
Bs. 127.000 Bs. 130.000 -Bs. 3.000
GASTOS DE LA
REGION
GASTOS DE VI AJE
Bs. 16.000 Bs. 15.000 -Bs. 1.000
GASTOS
RESTANTES Bs. 13.000 Bs. 11.000 -Bs. 2.000
GASTOS TOTALES
Bs. 29.000 Bs. 26.000 -Bs. 3.000
CONTRIBUCION
DE LA REGION
Bs. 98.000 Bs. 104.000 -Bs. 6.000
INFORME DE DESEMPEO
POR EL PERIODO DE ENERO 1 A MARZO 31 DE 20XX
UNIDAD ORGANIZACIONAL RESPONSABLE: REGION SUROCCIDENTAL DE VENTAS
GERENTE: J.B. DOE
MES DE MARZO ACUMULADO A LA FECHA
gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estndares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los
informes de desempeo deben tambin llamar la atencin hacia las
posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer.














1.7. Ventajas del Control Presupuestario.

Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital
para el xito de la gestin administrativa.
Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un
mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar
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ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en
otras (por ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.)
Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado
e incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones
importantes de los resultados esperados). La atencin se centra en
aquellos puntos crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se
pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas.
.Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante
su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y
resultado queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se
espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto,
cumpla de acuerdo con lo que en l se seala o entregue una explicacin
razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo
fijado.

1.8. Motivos del fracaso del Control Presupuestario.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar
sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para
el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos
que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente
ayudan al plan de operaciones.
El control presupuestario puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
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Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos
de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para
el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto al mtodo
presupuestario.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.