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UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO PROFESSOR JOS SOUZA HERDY

ESCOLA DE GESTO E NEGCIOS


Programa de Ps-Graduao em Administrao Mestrado em Administrao







ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS
INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS












CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO














RIO DE JANEIRO
2009





ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS
INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS











CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO









Dissertao apresentada
Universidade do Grande Rio
Professor Jos de Souza
Herdy, como parte dos
requisitos parciais para obteno
do grau de Mestre em
Administrao.







ORIENTADOR: PROF Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn.







RIO DE JANEIRO
2009

CLUDIO DOMINGOS DA SILVA ZEFERINO





ASPECTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUAS
INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO DE PROJETOS





Dissertao apresentada
Universidade do Grande Rio
Professor Jos de Souza
Herdy, como parte dos
requisitos parciais para obteno
do grau de Mestre em
Administrao.

rea de Concentrao:
Gesto Organizacional


Aprovado em __17___/___04__/___2009__


Banca Examinadora:


____________________________________________________
Prof. Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn.
Universidade do Grande Rio Professor J os de Souza Herdy


____________________________________________________
Prof. Dr. Hlio Arthur Reis Irigaray
Universidade do Grande Rio Professor J os de Souza Herdy


____________________________________________________
Prof. Dr. Antonio Martinez Fandio
Universidade do Grande Rio Professor J os de Souza Herdy



RIO DE JANEIRO
2009






































A meus Pais por me terem dado
a oportunidade de construir
minha trajetria.

A meu irmo pelo respeito.

A meu filho pela coragem.

A todos que me auxiliaram e
incentivaram e vibraram
durante meu trabalho.



AGRADECIMENTOS









Ao Prof. Dr. Joo Felipe Rammelt Sauerbronn, pela orientao na elaborao desta
dissertao.

Aos Professores do Programa de Ps-Graduao em Administrao Mestrado em
Administrao da Universidade do Grande Rio Jos Souza Herdy.

Aos meus colegas de mestrado.

A todos que me auxiliaram, incentivaram e vibraram por mais uma conquista.

























































Se ficar apegado a uma folha no
enxergar a rvore.
Se ficar apegado a uma rvore,
no enxergar a floresta.

No deixar o esprito fixo sobre
um nico ponto.
No ver o detalhe para enxergar
o todo.

Isto viso.

Monge Takuan
(Personagem do Livro
MUSASHI de Eiji Yoshikawa)




No sabemos o suficiente nem
para saber se estamos fazendo a
pergunta certa

Adaptado do livro Reimagine! de
Tom Peters.


RESUMO

Por meio de reviso bibliogrfica das reas de comportamento organizacional e
administrao de projetos, alm de pesquisas de campo feitas em forma de entrevistas com
membros de uma equipe de projetos, esse trabalho tem como objetivo geral investigar os
aspectos do Comportamento Organizacional que podem interferir no processo de adoo e
aplicao da Administrao de Projetos no projeto instalaes. Alm de buscar na teoria de
Administrao de Projetos as explicaes para a influncia do Comportamento
Organizacional na Administrao de Projetos, assim como Analisar aspectos do
Comportamento Organizacional que so relevantes para a Administrao de Projetos e
Realizar uma aproximao entre prtica gerencial e teoria de comportamento organizacional.

Palavras-chave: Administrao de Projetos Comportamento Organizacional Resistncia a
Mudana













ABSTRACT
Through literature review of the areas of organizational behavior and management of
projects, and field-made in the form of interviews with members of a team project, this work
aims to investigate the general aspects of Organizational Behavior that may interfere in the
process of adoption and implementation of Project Management. Besides seeking the theory
of the Project Management explanations for the influence of Organizational Behavior
Management in Projects, and examine aspects of organizational behavior that are relevant to
the Administration of Projects and Conduct a gap between management practice and theory of
organizational behavior.

Keys-words: Management Project - organizational behavior - Resistance to Change
















LISTA DE FIGURAS


Figura 1: Pulmes da Corrente Crtica.................................................................................... 37

Figura 2: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos................................................ 38

Figura 3: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos Amortecimento................... 38

Figura 4: Contribuies para o estudo do comportamento organizacional.............................. 68
















LISTA DE QUADROS

Quadro 1 -. Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura funcional........58
Quadro 2 -.Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura projetizada......60
Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura matricial..........62
Quadro 4 - Pressupostos sobre resistncia Mudana............................................................ 73
Quadro 5 - Paradigmas de mudana organizacional e suas implicaes prticas.................... 80
Quadro 6 - Listagem de Entrevistados..................................................................................... 96
Quadro 7 - Quadro analtico dos fatores de resistncia mudana......................................... 98





















LISTA DE SIGLAS

AP Administrao de Projetos
EBN Engenharia Best Number
PCM Projetos, Construes e Montagens
SEAP Solicitao de Estudo e Anlise de Projeto





1 INTRODUO.....................................................................................................................25
1.1. Introduo..............................................................................................................25
1.2. Objetivo Geral .......................................................................................................31
1.3. - Objetivos Especficos.............................................................................................31
1.4. Delimitao da Pesquisa........................................................................................31
1.5. Relevncia do Trabalho.........................................................................................32
2 ADMINISTRAO DE PROJ ETOS: HISTRICO E TENDNCIAS..............................34
2.1 Histria e evoluo da administrao de projetos...........................................................36
2.1.1 PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIES.................................................41
2.1.2 PRESSUPOSTOS DA CORRENTE CRTICA ...........................................................43
2.1.3 OS PULMES.........................................................................................................47
2.1.3.1 PULMES NA CORRENTE PRIMRIA OU PULMO DO PROJ ETO..............47
2.1.3.2 PULMO DAS CORRENTE SECUNDRIAS OU PULMES DE
CONVERGNCIA................................................................................................................47
2.1.3.3 PULMES DE CAPACIDADE E MULTIPLOS PROJ ETOS.................................48
2.1.4 GERENCIANDO OS PULMES................................................................................50
2.1.5 QUEBRANDO PARADIGMAS NA ADMINISTRAODE PROJ ETOS...............51
2.1.6 CORRENTE CRTICA E FATORES COMPORTAMENTAIS. ................................53
2.1.6.1 Sndrome do Estudante..............................................................................................54
2.1.6.2 Lei de Parkinson.........................................................................................................55
2.1.6.3 Multitarefa danosa......................................................................................................55
2.2 Entidades de incentivo a Administrao de Projetos......................................................58
2.3 O escritrio de projetos....................................................................................................61
2.4 O Gerente de Projetos habilidades necessrias e a utilizao de tcnicas e ferramentas
para o gerenciamento do projeto...........................................................................................65
2.5 Estruturas organizacionais e AP.......................................................................................67
2.6 A Cultura e comportamento Organizacional na Administrao de Projetos...................74
3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................................76
3.1 Traos do Comportamento Organizacional Brasileiro....................................................95
3.2 Inovao gerencial e Importao de Tecnologia Administrativa.....................................96
3.3 Comportamento Organizacional Brasileiro diante da Importao de Tcnicas
Administrativas e Antropofagia Organizacional ..................................................................98
3.3.1 O faz de conta gerencial ..............................................................................................100
3.3.2 Frustrao....................................................................................................................100

3.3.3 Adaptao Criativa......................................................................................................101
3.4 Comportamento Organizacional Brasileiro e a AP.......................................................102
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................................105
5 ANLISE DAS ENTREVISTAS.......................................................................................110
5.1 FATORES INDIVIDUAIS........................................................................................111
5.1.1 Frustrao e Negao...............................................................................................111
5.1.2 Processamento seletivo de informao................................................................112
5.1.3 Segurana............................................................................................................112
5.1.4 Adaptao Criativa..............................................................................................113
5.1.5 Faz de conta Gerencial .............................................................................................113
5.2 FATORES COMPORTAMENTAIS......................................................................114
5.2.1 Inrcia Estrutural ......................................................................................................114
5.2.2 Faz de conta gerencial .........................................................................................115
5.2.3 Ameaa s relaes de poder estabelecidas.........................................................115
5.2.4 Ameaa especializao / Rotinas organizacionais defensivas..........................115
5.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AP.................................................116
5.3.1 No reconhecer a AP como mtodo de gesto..........................................................116
5.3.2 Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios
tcnicos ou pela coero e presso......................................................................................117
5.3.3 No considerar importante a anlise de fatores ambientais/comportamento
organizacional......................................................................................................................117
5.3.4 No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de projetos............117
6 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................................118
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................121














1 INTRODUO
1.1. Introduo
Frente a desafios que se impem no mercado, as organizaes buscam solues que
possam diminuir o nvel de incerteza no momento da implantao e implementao de novos
empreendimentos. Algumas organizaes esto utilizando as prticas de Administrao de
Projetos para dar suporte s suas decises estratgicas e, desta forma, vivenciar menos
dificuldades de operao.
Segundo Kerzner (2006) a AP pode envolver diversos nveis hierrquicos das
organizaes e, quando de sua implantao, modifica as formas de funcionamento da
empresa. Essas mudanas podem encontrar resistncia quando h a tentativa de transferir essa
estratgia macro (corporativo) para um nvel micro, de carter operacional
1
.
Neste trabalho ser apresentado um caso de adoo da metodologia de AP, do nvel
macro para o micro, e ser analisada a resistncia mudana no ambiente de trabalho. A
empresa analisada (por questes de proteo de dados denominada ENB) realizou
investimentos em projeto, construo e montagem de novas plataformas de explorao e
produo de petrleo e as auditorias realizadas para suportar este investimento motivaram a
criao de programa de desenvolvimento de projetos de nvel corporativo.
Aps a realizao de auditorias na empresa foi identificado que os custos realizados
superavam sempre os custos orados no momento de apresentao dos projetos de
investimento. Alm disso, foi verificado que os prazos de execuo e finalizao tambm no
estavam sendo atendidos, ou seja, os prazos acertados no momento da aprovao do projeto
estavam sendo ultrapassados. Isso causou impacto direto no retorno do investimento feito no

1
O termo Macro em Administrao de Projetos se refere respectivamente ao Portflio de
projetos que sero avaliados e possivelmente desdobrados em projetos. Pode se referir
tambm a um programa, ou seja, um conjunto de projetos que para serem desenvolvidos
necessitam de integrao mutua. O termo micro faz referncia ao projeto em sim e ao seu
gerenciamento.

projeto. Por ltimo, foi observado que o no cumprimento de prazos e custos acordados era
reflexo de um elemento de carter mais operacional na execuo, ou seja, a mudana de
escopo. Mudanas de escopo dentro de um projeto podem trazer malefcios caso no sejam
controladas e monitoradas.
Com base nestas informaes as seguintes recomendaes foram apresentadas aos
diretores e gerentes seniores:
Implementar uma sistemtica para gerenciamento de projetos com Fases e Pontos de
Deciso (Gates) TP
2
PT;
Melhorar a definio dos projetos implantar uma prtica que identifique melhor os
requisitos para Definio do Projeto e assim diminua a mudana de escopo.
Estabelecer uma estratgia mais eficiente de licitao e contratao;
Melhorar o processo de oramentao dos projetos (estimativas mais realistas).

O modelo ou tecnologia de gesto que melhor se encaixava dentro das recomendaes
feitas foi a Administrao de Projetos, pois o seu principio bsico justamente o
monitoramento, controle e balanceamento dos recursos empregados na chamada Tripla
Restrio o escopo do projeto, o tempo, e o custo.
Com base nas recomendaes feitas e nos fatores identificados aps a auditoria nos
projetos de investimento foi criado um Programa de Desenvolvimento de Projetos. O
programa criado teve como premissa, para sua elaborao a capacidade de ser utilizado no
desenvolvimento de qualquer tipo de projeto de investimento. Na empresa em questo seu
incio se deu em projetos de explorao e produo de petrleo, j que esta uma das
atividades fim da empresa.

TP
2
PT So chamados de GATES os momentos de interface ou de passagem entre fases de um projeto. Os Gates so
mantidos fechados at que todos os requisitos da fase anterior sejam atendidos.

O objetivo principal do programa era a Implantao de uma Sistemtica de
gerenciamento de projetos de explorao e produo que proporcionasse a melhoria dos
processos de deciso, planejamento e execuo dos projetos, atravs da uniformizao e
disseminao das melhores prticas, procedimentos e ferramentas.
Aps a implantao conseguiu se estabelecer de forma clara, organizada e seqencial,
os procedimentos e atividades a serem desenvolvidos no processo de planejamento e
implantao dos projetos de Desenvolvimento da Produo.
Ficou claro que todas as atividades do programa tinham carter estratgico e que para
que seu objetivo fosse atingido seria necessrio atingir antes a excelncia na administrao de
projetos. Como o impacto causado nos prazos acordados e nos custos orados no
planejamento era reflexo da mudana de escopo, julgou-se necessrio que as prticas de
gesto de projetos fossem disseminadas para os nveis inferiores da pirmide organizacional.
Todos os recursos necessrios foram disponibilizados e o pblico inicial diretores e
gerentes seniores foi envolvido nas decises, para que estes pudessem fazer os
desdobramentos destas estratgias para os nveis operacionais. A transferncia das boas
prticas de administrao de projetos, utilizada em uma escala macro (gerncia nvel dois e
diretoria), encontraram grande resistncia nos membros da organizao alocados nas
gerncias de nvel 3 ou abaixo delas.
So justamente essas pessoas, que possuem um perfil operacional, que resistem
deliberao estratgica de elaborar de forma mais refinada as questes de custo, prazo e
escopo dos projetos que esses prprios agentes assinalam a necessidade de execuo. Nos
diversos treinamentos realizados para disseminar as boas prticas
3
de gesto de projetos, foi
observado que as resistncias tcnicas so sempre superadas. Porm, apesar de o

3
Boas prticas so processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos e adotados na maioria dos
projetos durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e tambm para qualquer setor.
Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao desses processos de gerenciamento de projetos
tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos.

entendimento tcnico dos conceitos de administrao de projetos parecer estar claro, fatores
de natureza comportamental da organizao tm influenciado na adoo das boas prticas de
gerenciamento de projetos e suas tcnicas e ferramentas, principalmente quando estas esto
ligadas diretamente as Solicitaes e Anlises de Estudo de Projetos oriundos das Guias de
Identificao de Mudana.
Como o intuito de se entender mais profundamente as resistncias implantao de
AP em diferentes nveis hierrquicos, ser analisado um projeto especifico dentro da Gerncia
de Projetos, Construo e Montagem (PCM). O projeto escolhido faz parte do escopo de
projetos de instalaes de superfcie e automao, e est intitulado como INSTALAES.
Esse projeto teve seu inicio em 2004 e seus prazos e custos j superaram a quantia
apresentada no momento de sua aprovao, apesar de no ser considerado um projeto de alta
complexidade. Durante todo esse perodo, as prticas de administrao de projetos tm sido
aplicadas de forma precria, e apesar de parte da mo de obra responsvel pelo seu
acompanhamento e controle do projeto de instalaes possurem especializao adequada
para o gerenciamento deste projeto, existe forte resistncia cultural e comportamental, dentro
da EBN e da prpria gerncia PCM, para a adoo dessas prticas.
Dentre os funcionrios alocados neste projeto, claro o descontentamento com a
aplicao da administrao de projetos. Segundo estes, a forma de operao anterior j era
considerada bem desenvolvida e no necessitava de qualquer tipo de controle sobre o escopo,
o tempo e o custo dos projetos de modificao e melhorias nas plataformas, os chamados
Projetos de SEAP. As mudanas so tratadas como estrangeirismos ou modismos,
inadequados ao contexto brasileiro e desmerecedores de ateno.
Os projetos dentro da EBN ocorrem dentro de uma estrutura funcional, onde projetos
de cunho corporativo tm um tratamento com base em Grupos Tcnicos de trabalho, o que
pode ser caracterizado como uma fora tarefa para a administrao de projetos. Dentro do

PCM especificamente, a mesma estrutura funcional mantida, porm para a execuo dos
projetos existe a centralizao de informaes em pessoas chaves responsveis por reportar o
status dos projetos. Neste ponto especifico, a estrutura do PCM pode ser considerada uma
estrutura matricial fraca. Porm, h uma aparente blindagem em torno das especializaes,
assim como entre os setores que formam o PCM o que torna o gerenciamento dos projetos
segmentado e em muitos casos fragmentado. Essa situao ocasiona duplicidade de
informaes, atrasos devido a informaes no encaminhadas em tempo hbil e descontrole
nas atualizaes dos cronogramas. A caracterstica mais forte dessa difcil relao entre
setores e especializaes dentro do PCM fica evidente quando se percebe que quem tem a
responsabilidade por cumprir e cobrar os prazos e resultados dos projetos no possui o poder
de decidir questes sobre o projeto.
Essa estrutura funcional para a administrao de projetos possui vantagens e
desvantagens que sero apresentadas ao longo do projeto. E desde j se deve observar que a
estrutura escolhida para se gerenciar um projeto fortemente influenciada pelo
comportamento organizacional existente na empresa.
Segundo Robbins (2002), as organizaes so conservadoras e resistem s mudanas,
seja devido a fatores individuais (hbito, segurana, processamento seletivo de informao,
medo do desconhecido, ou fatores econmicos) ou organizacionais (inrcia estrutural, foco
limitado de mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder
estabelecidas, ou ameaa alocao de recursos estabelecidos).
Com base neste contexto, o objetivo desse trabalho de dissertao apresentar que
aspectos do comportamento organizacional observados no projeto INSTALAES
podem influenciar na adoo e aplicao da administrao de projetos.
Para que seja possvel tratar do comportamento organizacional e a resistncia a
mudana, sero abordados os seguintes pontos:

Os aspectos do comportamento organizacional e suas influncias na administrao
de projetos;
Os aspectos relacionados ao nvel hierrquico dos funcionrios tm relao com a
resistncia s mudanas nas organizaes;
As fontes de resistncia individual s mudanas
As fontes de resistncia organizacional s mudanas
Com base nos estudos sobre comportamento organizacional salientados por Caldas e
Wood (2007), ser analisado como os aspectos do comportamento organizacional se
apresentam na AP, nos projetos desenvolvidos dentro de um departamento responsvel por
projetos, construo e montagem de instalaes de superfcie em plataformas de uma empresa
do setor de petrleo e gs no Rio de J aneiro. Para que possamos realizar este estudo ser
utilizada a metodologia de anlise de contedo. Os dados sero coletados por meio de
observao, anlise de documentos e entrevistas com participantes deste projeto.
O captulo 2 apresenta a reviso de literatura de administrao de projetos, colocando
em foco os conceitos bsicos e tendncia desta tecnologia de gesto, apresenta tambm os
tpicos iniciais sobre comportamento organizacional e administrao de projetos. O captulo 3
apresenta o referencial terico necessrio para que o leitor crie base para o entendimento deste
trabalho e trata do comportamento organizacional, mudana e resistncia mudana
organizacional. Sero apresentados tambm tpicos especficos sobre o comportamento
organizacional de empresas brasileiras e as possveis reaes diante de tecnologias de gesto
estrangeiras.
O captulo 4 disserta sobre os procedimentos metodolgicos que sero empregados
para estruturar o trabalho. A pesquisa ser de base qualitativa e descritiva, onde a entrevista
ser empregada como elemento de coleta de dados. O roteiro da entrevista, elaborado a partir
do desenvolvimento dos captulos 2 e 3. Alm das entrevistas, a observao de campo tambm

ser empregada na busca de possveis constataes. No captulo 5 os dados sero analisados, aps
terem sido coletados durante a entrevista e sofrero anlise de contedo. No captulo 6, sero
apresentadas as consideraes finais com os aspectos do comportamento organizacional e
resistncia mudana que, possivelmente, se apresentaram no projeto analisado.
1.2. Objetivo Geral
O objetivo geral desta dissertao responder a seguinte pergunta: que aspectos do
Comportamento Organizacional podem interferir no processo de adoo e aplicao da
Administrao de Projetos no projeto instalaes?
1.3. - Objetivos Especficos
Para que possamos atingir o objetivo geral desta dissertao, ser necessrio observarmos
alguns objetivos especficos:

o Com base na literatura de Administrao de Projetos apontar que fatores levam
resistncia mudana;
o Buscar na teoria de Administrao de Projetos possveis explicaes para a
influncia do Comportamento Organizacional na Administrao de Projetos;
o Analisar aspectos do Comportamento Organizacional que so relevantes para a
Administrao de Projetos;
o Realizar uma aproximao entre prtica gerencial e teoria de comportamento
organizacional.
1.4. Delimitao da Pesquisa
A pesquisa est delimitada no contexto da implantao de AP, em diferentes nveis
hierrquicos, em um dos projetos da Gerncia de Projetos, Construo e Montagem (PCM) da
empresa ENB. O projeto escolhido faz parte do escopo de projetos de instalaes de superfcie e
automao, e est intitulado como INSTALAES. importante salientar, contudo, que o foco

deste trabalho no reside na soluo dos problemas vivenciados pela corporao, mas sim na
compreenso de aspectos relacionados resistncia mudana quando da implantao da AP.
A delimitao do estudo tambm o direciona para o relato da utilizao da corrente crtica
dentro da administrao de projetos, pois parte do pressuposto da corrente crtica tem por base
fatores comportamentais que devem ser considerados na ao gerencial para administrar um
projeto.
1.5. Relevncia do Trabalho
Este estudo se faz relevante por trabalhar questes de comportamento organizacional em
uma nova esfera disciplinar, muito relacionada prtica da gesto de empresas, no caso a
Administrao de Projetos. Alm disso, esta dissertao pretende tratar de questes
comportamentais associadas implantao da AP, normalmente deixadas em segundo plano
frente aos aspectos tcnicos.
Fatores como competitividade, globalizao e a constante busca por resultados aparentam
ser hoje o grande desafio que as organizaes precisam enfrentar. Dentro deste contexto a
Administrao de Projetos (AP) tem sido utilizada para dar um direcionamento para organizaes
que buscam vencer estes desafios. Dentro do universo da AP observam-se empresas que possuem
entendimento do contexto ambiental onde o projeto est ocorrendo, ou seja, segundo o PMBOK
(2004) equipes de administrao de projetos buscam que conhecer o de forma mais detalhada
ambiente organizacional onde o projeto esta sendo desenvolvido possuem maior maturidade para
gerenci-lo, alm de aumentarem as chances de serem bem sucedidos na obteno do resultado
final do projeto. Segundo o PMBOK (2004), a equipe do projeto precisa entender como os fatores
ambientais
4
podem afetar a AP.
Outro ponto de importncia imediata diz respeito iniciao de um projeto, segundo o
PMBOK e autores como Kerzner (2006), Heldman (2006) e Mulcahy (2005), o segundo passo a

4
Segundo o PMBOK 2004, o comportamento organizacional pode ser includo dentre os fatores ambientais da
empresa.

ser cumprido ao se iniciar um projeto, aps a escolha do gerente do projeto, determinar os
aspectos comportamentais e sistemas de poder e hierarquia dentro da organizao em que o
projeto ir se desenvolver. Isso se faz importante para que se tenha o real entendimento se a AP
reconhecida ou no dentro da estrutura da organizao. Mesmo com essa orientao pouco
comum dentro da comunidade de AP um direcionamento ou fundamentao que possa ser
utilizada para a obteno de detalhes sobre o comportamento organizacional da empresa onde o
empreendimento ser desenvolvido. Esse ponto salientado por Kerzner (2006), ao defender que
inerente a gesto de projetos embasamento da complexidade organizacional.
Neste contexto, ter conhecimento dos aspectos do comportamento organizacional to
importante quanto dominar os aspectos de natureza tcnica. No contexto organizacional de
empresas brasileiras, Caldas e Wood (2006) destacaram aspectos do comportamento
organizacional comum as organizaes brasileiras. Estes autores tiveram como base estudos a
respeito da cultura brasileira e da atitude em empresas nacionais, cujos nomes no foram
divulgados, diante das inovaes gerenciais e tecnologias estrangeiras. Estes aspectos podem ser
utilizados como ponto de partida para a anlise de organizaes e seu ambiente interno diante de
inovaes gerenciais. A prpria metodologia de AP utilizada no Brasil de natureza estrangeira.
A transformao dos processos de AP em commodities leva este trabalho a tratar como os
aspectos do comportamento organizacional apontados por Caldas e Wood (2006) se apresentam
dentro da AP. Para tanto, analisaremos um caso em que preceitos da AP so praticados com o
intuito de observarmos caractersticas do comportamento organizacional. Este estudo se faz
relevante por trabalhar questes de comportamento organizacional em uma nova esfera
disciplinar, muito relacionada prtica da gesto de empresas. importante salientar que a
contribuio que ser deixada pelo trabalho no est relacionada a uma proposta de soluo para
as empresas que utilizao a AP, mas sim assinalar que a academia - tanto as direcionadas para a
pesquisa em comportamento organizacional e a pesquisa em administrao de projetos - j possui
literatura que serve de direcionamento e orientao para a prtica da gesto de projetos.


2 ADMINISTRAO DE PROJETOS: HISTRICO E TENDNCIAS.
Um projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo
especfico (PMBOK, 2004). Temporrio porque todo projeto tem um incio e um trmino
definido e especfico porque que o objetivo , de algum modo, diferente de todos os produtos
e servios semelhantes.
Ainda segundo o PMBOK (2004) os projetos so executados por pessoas de diversas
especializaes que formam equipes multifuncionais ou multidisciplinares, geralmente tendo
limitaes de recursos. So planejados, executados e controlados, podendo ser criados em
todos os nveis da organizao. Podem envolver uma ou vrias pessoas e exigir poucas ou
muitas horas para serem concludos. Tambm podem ser desenvolvidos por um nico
departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e nas
parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de
negcios da empresa (Kerzner, 2006) Administrao de Projetos (AP) a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender
os requisitos do projeto (PMBOOK, 2004).
A AP ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus clientes
padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser esquecidas
(PMBOK). Segundo Carvalho (2006:26), a AP assegura que os recursos disponveis so
alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o
que est acontecendo e para onde as coisas esto indo dentro das organizaes.
Gerenciam-se projetos para:
Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos;
Antecipar riscos e situaes desfavorveis que podero ser encontradas;
Facilitar e orientar as revises do projeto;

Aperfeioar a alocao de pessoas;
Documentar e facilitar estimativas para futuros projetos;
Agilizar as tomadas de decises.

Segundo Valeriano (2005) muitas organizaes utilizam a Administrao de Projetos
para desenvolver projetos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratgicas,
monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergncias significantes e prever seus
impactos nos projetos e nas organizaes.
As duas ltimas dcadas foram marcadas por extremas evolues tecnolgicas,
globalizao e aumento da competitividade entre as empresas. Na busca de desenvolvimento,
um grande nmero de empresas buscou metodologias que permitissem que suas estratgias
fossem colocadas em prtica de forma mais rpida e efetiva, alm de melhor planejadas e
controladas. Este cenrio incentivou a aplicao da Administrao de Projetos, conforme
Meredith e Mantel (2003:1):
As ltimas dcadas foram marcadas pelo rpido crescimento na utilizao do
gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizaes poderiam alcanar
seus objetivos... dota as organizaes de poderosas ferramentas que aperfeioam
suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a
maneira de como elas utilizam seu pessoal e os recursos.

No s o mundo empresarial e as organizaes deram suporte para o desenvolvimento
da administrao de projetos, a prpria forma como a sociedade atual evolui tem forado o
surgimento de novos servios. Novas demandas surgem de forma instantnea, fazendo com
que as organizaes renam equipes multidisciplinares para solues desses possveis
problemas. Segundo Meredith e Mantel (2003:1), trs foras surgem de forma mais soberana
e aumentam a complexidade dos bens e servios existentes, alm dos processos que so
usados para produzi-los. So eles: 1) A expanso exponencial do conhecimento humano; 2) a
demanda crescente por uma faixa ampla de bens e servios complexos, sofisticados e sob

medida; 3) a evoluo de mercados globais competitivos para a produo e consumo de bens
e servios. Por conseqncia, sistemas mais sofisticados de controle e metodologias de
trabalho so exigidos para controlar resultados e processos.

2.1 Histria e evoluo da administrao de projetos
Textos mais apaixonados podem apresentar a evoluo histrica do gerenciamento de
projetos relatando as grandes construes que marcaram o mundo, o que deve ser colocado
em evidncia que, planejam-se e gerenciam-se projetos desde o incio da civilizao:
prdios a serem construdos, estradas para pavimentar, pontes a serem erguidas, etc. Mesmo
sem as ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas de que se dispe hoje, havia prazos
estabelecidos, materiais e recursos alocados e riscos envolvidos avaliados em seus projetos
(Valeriano, 2005:35).
Com o passar do tempo, foi-se percebendo que as tcnicas para controle de custo,
desenvolvimento de uma programao, disponibilizao de recurso e gerenciamento de riscos
poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos. Essa nova metodologia foi denominada
Gesto de Projetos.
Segundo Valeriano (2006), pode-se dizer que a evoluo da Gesto de Projetos
comporta trs perodos:
1. Gerenciamento Emprico: Baseado nas qualidades inatas do gerente e seus
auxiliares ou nos procedimentos precedentes. Era visto como arte, mais do que
como tcnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores das grandes obras da
Antigidade e da Idade Mdia, os feitos de grandes chefes militares e
exploradores.
2. Gerenciamento clssico ou tradicional: Considerado a partir da dcada de 1950,
com os empreendimentos de engenharia nas reas de defesa, aeronutica e

espacial. So projetos estruturados, planejados, executados e controlados, onde o
gerente administrou recursos humanos e materiais e empregou processos existentes
ou criados especialmente para uso no projeto, objetivando obter o produto com o
desempenho especificado, dentro dos limites de custos previstos e no prazo
esperado. Aqui, em geral, os projetos so essencialmente tcnicos, de grande
complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo vulto dos problemas
envolvidos e pelos prazos relativamente longos.
3. Moderno Gerenciamento de Projetos: Teve incio na dcada de 1990. voltado
para uma ampla gama de aplicaes, perdendo o carter tipicamente tcnico e
sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. Tem-se revelado ferramenta
extraordinria, pois permite s organizaes responder com extrema rapidez s
solicitaes e presses de seu ambiente prximo ou remoto, devido principalmente
ao rpido ciclo de vida dos produtos, velocidade da evoluo tecnolgica e
acirrada competio, j em carter global.

Acompanhar as mudanas cada vez mais velozes do mercado aumentou a importncia
da Gesto de Projetos, uma vez que cada inovao realizada por um ou mais projetos. Hoje,
a Administrao de Projetos utilizada globalmente e sem distino por corporaes,
governos e pequenas organizaes sem fins lucrativos, num estgio de larga aplicao em
quase todas as formas de atuao humanas.
Segundo Kerzner (2006) a larga aceitao da gesto de projetos nos dias atuais se deve
a sua penetrao em cenrios antes no imaginados, hbridos ou no orientados a projetos,
como marketing, por exemplo. A afirmao de Kerzner (2006) continua ao assinalar que,
entre os anos de 1960 e 1990 a gesto de projetos chegava s empresas via setores de Pesquisa
e desenvolvimento ou divises de projetos especficos. Esse perodo classificado por

Kerzner (2006) como o perodo do gerenciamento de projetos tradicional. A partir de 1991 at
os dias atuais, Kerzner (2006) classifica como o moderno gerenciamento de projetos. neste
perodo que o gerenciamento de projetos chega s empresas atravs dos setores de marketing,
engenharia, alm de pesquisa e desenvolvimento. Essas observaes vo ao encontro da
posio de Meredith e Mantel (2003).
Fatores econmicos no devem ser descartados no na evoluo da administrao de
projetos, as recesses de 1979 a 1983 e as de 1989 a 1993, foraram as empresas a atuar com
base na gesto de projetos, porm, como afirma Kerzner (2006) apesar do reconhecimento dos
benefcios conseguidos atravs da gesto de projetos, no havia aliados ou tcnicas de gesto
alternativas que apoiassem a utilizao do gerenciamento de projetos. Quanto aos perodos da
recesso Kerzner (2006:50) relata:
A recesso de 1989/93 finalmente aponta o crescimento da gesto de projetos no
setor no orientado a projetos. Tratou-se de uma recesso caracterizada pelas
demisses de gerentes e pessoal administrativo. O perodo foi igualmente marcado
pelo surgimento dos partidrios do gerenciamento de projetos e do planejamento de
objetivos de longo prazo.

A resistncia inicial AP ocorria, segundo Kerzner, pois as empresas no eram
orientadas a levar em conta as necessidades dos clientes. A excelncia em gesto de projetos
passou a ganhara lugar comum aps 1995, pois seus benefcios puderam ser avaliados.
Em um mercado to competitivo alguns imperativos contriburam de forma mais
acentuada para a aceitao do gerenciamento de projetos. Segundo Carvalho (2006) com o
apoio de ferramentas de gesto que contriburam para o melhor gerenciamento das
organizaes, comparaes entre estas puderam ser realizadas de forma mais efetiva. Estas
comparaes assinalaram que as empresas que possuam uma orientao para projetos e uma
maturidade encaminhada para uma gesto profissional dos mesmos estavam obtendo
resultados mais expressivos que as que no possuam a mesma viso e orientao. Kerzner
(2006) tambm defende esse ponto de vista e segundo este autor, somente empresas

orientadas a projeto so capazes de inovar e responde de forma mais rpidas as solicitaes de
mercado.
Segundo Kerzner (2006), um imperativo estratgico interno a multidisciplinaridade,
inerente a gesto de projetos. Essa multidisciplinaridade contribui na formao de gerentes
com um maior conhecimento e embasamento da complexidade organizacional, o que pode
proporcionar maior agilidade de decises.
De forma externa, os imperativos que se apresentam para ajudar na aceitao do
gerenciamento de projetos esto ligados concorrncia; aos padres de qualidade exigidos
pelos clientes; aos resultados financeiros exigidos pelos acionistas, a preocupaes legais e
sociais; aos fatores tecnolgicos, econmicos e polticos.
Atualmente a administrao de projetos est incorporada na forma de fazer negcios
das grandes organizaes. Sua flexibilidade tem permitido que sua utilizao seja empregada
de forma integrada com ferramentas de gesto como o planejamento estratgico, o Balanced
Scorecard, o CRM, e o TQM.
Autores nacionais tambm destacam a importncia do gerenciamento e projetos.
Segundo Rabechini J r e Carvalho (2005) a utilizao da administrao de projetos tem sido
cada vez mais exigida devido s transformaes que as empresas tm passado. Outro fator
destacado pelos autores a competio e a busca por posicionamento no mercado, que tem
forado as empresas a atuarem de forma mais rpida e orientada a projetos de implementao
para o alcance de resultados.
Na busca de aumento de desempenho na administrao de projetos, algumas novas
formas de gesto tm surgidos. Uma destas aparentemente tem quebrado paradigmas dentro
da rea de administrao de projetos: a Corrente Crtica. Para o PMI ela vista como mais
uma tcnica de apoio para rea de conhecimento de Gerenciamento do Tempo.

importante entender que a Corrente Crtica a aplicao da TOC (Teoria das
Restries) ao mundo do gerenciamento de projetos. No inteno deste trabalho de
dissertao aprofundar ou apresentar todas as caractersticas da Corrente Crtica e da TOC, a
busca neste momento relatar os fatores comportamentais que so utilizados na corrente
crtica e as bases do seu pressuposto.
Os fatores comportamentais utilizados como pressupostos na corrente crtica podem se
apresentar de forma com maior ou menos intensidade quando colocados em confronto com o
comportamento que a organizao apresente.

Segundo Rovina (2007), a TOC um modelo de pensamento que nos leva a reavaliar a
forma de gerenciar as organizaes. O entendimento bsico para se compreender a TOC
saber que no se podem concentrar esforos em timos locais, pois pensando dessa forma no
se descobrem os verdadeiros gargalos que impedem que uma organizao tenha um
desempenho pleno. O timo global no determinado pela soma dos timos locais e sim pela
elevao da utilizao dos gargalos existentes na organizao.
Sendo o objetivo da TOC o aumento do rendimento global de uma operao, a
aplicao dessa tcnica ao mundo do gerenciamento de projetos muda o foco de preocupao
no ato de gerenciar o projeto. Normalmente, a preocupao principal direcionada para o
incio e trmino de cada atividade e das atividades que fazem parte do caminho crtico. Nesta
viso no h a foco no final do projeto e sim no final de cada atividade, porm o objetivo
terminar todo o projeto na data prevista e acordada e no apenas uma das atividades.
O Gerenciamento de projetos na sua forma tradicional se utiliza de tcnicas e
ferramentas para determinar ou estimar tempos de durao de projetos, quanto a Csillag
(2001:3) faz a seguinte observao:


Tradicionalmente, segundo a metodologia PERT/CPM, o prazo de entrega de um
projeto determinado pelo caminho crtico, ou seja, o caminho da rede que contm a
seqncia mais longa de atividades. chamado caminho crtico porque qualquer
atraso em qualquer de suas atividades atrasar o projeto todo.

O raciocnio proposto pela tcnica considera apenas as relaes de precedncia com as
atividades sucessoras, sem considerar os recursos necessrios para realiz-las, consideram
ainda que os recursos sejam ilimitados, ou seja, esto sempre disponveis para o projeto. A
atual conjuntura, onde a competitividade direciona as empresas para reduo de custos e para
contratao de empregados que possam executar mltiplas atividades, poder ocorrer de
forma natural uma drstica reduo de recursos, sendo em alguns casos fator comum um
recurso ser exigido por mais de uma atividade simultaneamente. Esse fator pode causar
atrasos nos projetos que estejam disputando esses recursos. Com base nessas observaes
Goldratt (1998) pode definir um novo conceito em gerenciamento de projetos, a corrente
crtica. A corrente crtica a corrente mais longa de eventos dependentes incluindo ainda, de
forma simultnea, as dependncias de recursos e das atividades. O prazo final do projeto no
ser mais determinado pelo caminho crtico e sim pela Corrente Crtica, pois nela j esto
contidas as restries do projeto.

2.1.1 PRESSUPOSTOS DA TEORIA DAS RESTRIES.
Segundo Goldratt (1996) a restrio de um sistema tudo aquilo que o impede de
atingir um desempenho melhor em relao a sua meta. Partindo deste principio se faz
necessrio conhecer o sistema em questo, alm de se saber o impacto que qualquer ao
local possa vir a causar na meta que se deseja.
As restries de um sistema podem ser fsicas e no fsicas (comportamentos e
polticas). A Teoria das Restries combate essas restries atravs de um processo de
pensamento e respondendo a trs perguntas bsicas:

1. O que mudar?
2. Mudar para o que?
3. Como provocara a mudana?

O processo de pensamento da Teoria das Restries deve ser feito buscando, numa
lista de sintomas que foram observados, descobrirem a causa-raiz atravs de uma anlise de
causa-e-efeito. Quanto a isso, Quellas e Barcaui (2004:4) fazem a seguinte afirmao:
Nas organizaes, o problema principal inevitavelmente um conflito no
resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito Principal. Desafiando as
premissas lgicas por trs do conflito principal, sua restrio identificada,
permitindo assim traar estratgias para melhoria de desempenho. Como cada
organizao apresenta sua prpria cultura, um plano especfico para implantao das
estratgias elaborado, incluindo as aes a serem tomadas, por quem e quando.

Segundo Godratt (1996), o desempenho de uma cadeia de valor ditada pela a sua
principal restrio e o resultado para que se possa obter ganhos de desempenho dessa cadeia
de valor parte dos cinco passos da teoria das restries, que so a fundao para a soluo de
problemas da teoria das restries:
1. Identifique as atividades restritivas (ou a restrio do sistema)
2. Explore as atividades para reduzir a linha de tempo
a. Decidir como explorar a restrio
3. Subordine todas as outras atividades, caminhos e recursos s tarefas da corrente crtica
a. Subordinar todo o resto deciso acima.
4. Eleve a linha de tempo da corrente crtica, acrescentando pessoas, recursos ou fazendo
a pr-montagem dos subsistemas dos equipamentos.
a. Elevar a performance da restrio
5. Volte para o primeiro passo se as restries foram elevadas.
a. Os projetos so dinmicos. Monitorar constantemente a menor corrente.


Esses princpios de pensamento so usados por Goldratt na busca de solues nos mais
diversos tipos de sistemas, incluindo o gerenciamento de projetos. Na aplicao da teoria das
restries aplicada ao gerenciamento de projetos intitulado como o nome de corrente crtica
dois tipos de sistemas podem estar envolvidos:
Sistema de Projeto nico (stand alone)
Sistema Ambiente de mltiplos projetos (multi-project-enviroment)

2.1.2 PRESSUPOSTOS DA CORRENTE CRTICA
O mtodo da Corrente Crtica no preza apenas a pura aplicao de uma tcnica ou
ferramenta, sua proposta vai alm ao direcionar o gerenciamento de projetos a uma quebra de
paradigmas, ela est para o mundo do Gerenciamento de Projetos assim como o Just-In-Time
est para o mundo das fbricas e da manufatura (Mundo PM, 2007:20).
A essncia desse novo mtodo fazer com que a organizao consiga extrair o
mximo de valor dos projetos com o menor desperdcio possvel de recursos e mo de obra. O
objetivo final fazer a organizao obter ganho com seus projetos, alm de proporcionar uma
drstica diminuio na durao dos projetos.
Um comportamento comum na forma tradicional de gerenciar projetos, e que
combatido pela corrente crtica, o de comear o mais cedo possvel todas as tarefas, que
podem ser comeadas, e tentar fazer o mximo de tarefas ao mesmo tempo. Na corrente
crtica as atividades que no esto na cadeia crtica primria so iniciadas apenas nas suas
datas mais tardes possveis e so evitadas as situaes onde se tenha que realizar um grande
nmero de atividades ao mesmo tempo. Segundo Goldratt (1998), as multi-tarefas so
danosas para o projeto, pois os tempos de set up normalmente no considerados no momento
do planejamento e acabam impactando no tempo final do projeto.

A Corrente Crtica especialmente til em organizaes que vivem em um ambiente
de mudanas e incertezas. (Mundo PM, 2007:20).
De uma forma tradicional o gerenciamento de projetos combate as incertezas naturais
dos projetos atravs de um forte detalhamento do planejamento das atividades que sero
executadas. Um planejamento no nvel adequado proporciona um gerenciamento mais
agradvel, porm ele por si s no capaz de solucionar todos os problemas que podem
atingir um projeto, pois existe o fator humano que compem a estrutura organizacional
servindo tambm como ingrediente para o comportamento organizacional, que atinge o
planejamento dos projetos.
Necessitamos ento de tcnicas que possam interagir com o comportamento humano e
organizacional e no que os modifique.
Segundo Goldratt (1998) as estimativas de tempo dadas so geralmente pessimistas,
pois com base no comportamento humano e, principalmente no comportamento
organizacional, enriquecido por experincias pessoais e profissionais, membros de equipes de
projeto so levados a inserir mxima segurana, no momento de estimar durao das tarefas e
atividades que compem um projeto. Esta segurana embutida para assegurar que se tenha
tempo de terminar as atividades no prazo, determinado e consequentemente o projeto.
No momento de estimar o tempo de durao das atividades deve-se ter em mente que
toda e qualquer atividade possui um limite tcnico de durao (Mundo PM, 2007:20).
Este limite est relacionado com a natureza fsica, mecnica ou tecnolgica da
atividade que ser realizada. E o que impede que essas atividades sejam realizadas abaixo do
limite tcnico so limitaes de habilidade, mtodos ou tecnologia.
So raros os casos de pessoas que realizam as tarefas dentro do limite tcnico, ou seja,
estimam a durao das tarefas acima do limite tcnico e deve ser observado que um tempo de

durao menos difcil de atingir, que o limite tcnico, um tempo de durao desafiador,
porm vivel.
Neste caso, a atividade de tempo DPV, ou seja, uma estimativa de tempo onde a
segurana inserida seja mnima uma estimativa mais longa que o limite tcnico, porm
mesmo aqui, 50% das tarefas estaro em atraso, o que no ponto de vista tradicional,
influenciado pelo comportamento humano e consequentemente organizacional, no bem
visto.
Segundo Goldratt (1998) nunca escolheremos ter metade das atividades de um projeto
em atraso. Normalmente, um projeto deve apresentar 90% de certeza ou at mesmo 99,99%
de que no acontecero atrasados. Por este motivo, o comportamento e a experincia do
gerente do projeto, o induz a embutir uma proteo em cada atividade. O que
consequentemente aumenta o tempo de durao do projeto e porque no dizer, o tempo de
retorno financeiro esperado com aquele projeto.
Seria possvel afirmar, ento, que a segurana permitiria terminar as atividades e,
consequentemente o projeto, dentro ou abaixo do prazo estabelecido. Porm, fatores
comportamentais, tanto da organizao quanto humanos, direcionam para o lado contrrio, ou
seja, toda e qualquer segurana colocada ser consumida, o que poder causar atraso.
Goldratt (1998) propem uma nova forma de tratamento deste caminho, baseado na
Teoria das Restries. Mesmo tratamento dado ao ambiente de manufatura, ou seja, a criao
de pulmes de proteo para que os recursos crticos no tenham a sua produtividade
prejudicada por um possvel estrangulamento devido falta de material por exemplo.
A Corrente Crtica dos projetos tem a sua produtividade garantida pela utilizao de
pulmes - que so toda a segurana retirada das atividades alocadas em um s ponto do
projeto, permitindo assim que as folgas sejam compartilhadas por todos - dispostos
estrategicamente, o que permitir que o sistema mantenha a mesma velocidade, sem causar

paradas bruscas. Ou seja, assim como nos ambientes de manufatura, a opo feita a favor da
velocidade ou do fluxo, nunca a favor do estoque, no caso tempos inflados devido incerteza.
Um ponto de grande importncia abordado pela TOC o ganho que deve ser gerado
para empresa. No caso da aplicao da Gesto de Projetos o objetivo o mesmo, ou seja, o
Mtodo da Corrente Crtica deve aumentar a gerao de valor para empresa.
Observemos que a proposta de Goldratt (1998) tem como base uma nova abordagem
gerencial, ou seja, desembolsar recursos o mais tarde possvel at mesmo permitindo que
tarefas atrasem e adiantando o mximo os recebimentos.
Essa forma de pensar vai contra o que se prega em grande parte das organizaes
orientadas a projetos, pois no tendo como foco o tempo final do projeto e sim o de cada
atividade, os tempos dessas atividades so inflados o que conseqente mente atrasa o tempo
final do projeto. Goldratt (1998) orientada que sejam seguidos os seguintes passos para a
aplicao da tcnica da corrente crtica:
1) IDENTIFICANDO A CORRENTE PRIMRIA
1- Constituir um cronograma enxuto que marque as transies entre os recursos
envolvidos no cronograma.
2- Aps a construo do cronograma nivelar os recursos existentes. Nivelar os recursos
significa no deixar que nenhum dos recursos trabalhe mais do que a sua capacidade
total.
3- Localizar a Corrente Crtica, a partir da ltima atividade do projeto.
2) IDENTIFICANDO AS CORRENTES SECUNDRIAS
1- As Correntes secundrias so identificas da mesma forma que as primrias, ou seja,
partimos ltima atividade fora da Corrente Primria at a primeira. No deve restar
nenhuma tarefa fora das correntes.

As Correntes Secundrias desguam nas correntes primrias. Tem-se agora uma
viso mais clara de como obter ganhos. Deve-se observar que as atividades da Corrente
Primria no podem ser atrasadas, pois causariam o atraso do projeto. Porm as tarefas da
Corrente Secundria podem ser agendadas para o mais tarde possvel. Ou seja, consegue-se
uma reduo de recursos/trabalho em processo.

2.1.3 OS PULMES
Os pulmes servem como uma proteo inicial, pois como a toda segurana
embutida nas tarefas foi retirada, criando uma estimativa de trmino do projeto mais ousada,
as atividades necessitam mesmo assim de uma proteo. Alm do fato das atividades da
Corrente Secundria comearem mais tarde possvel.
2.1.3.1 PULMES NA CORRENTE PRIMRIA OU PULMO DO PROJETO
Para criar este pulmo devemos utilizar, com base na proposta da Corrente Crtica,
50% do tempo que estava embutido nas tarefas que formam esta Corrente. Ou seja, com a
aplicao do pulmo o tempo de execuo das tarefas da Corrente Primria desafiadora,
porm vivel de ser atingida.
Entenda: As somas das protees que foram retiradas da Corrente Crtica Primria tero o
seguinte destino:
a) 50% dessa segurana iro para o pulmo no final da Corrente Crtica Primria.
b) A outra metade eliminada, o que gera ganho de produtividade.
2.1.3.2 PULMO DAS CORRENTE SECUNDRIAS OU PULMES DE
CONVERGNCIA
O pulmo de convergncia construindo da mesma forma que o pulmo do projeto.
Seu objetivo, ao ser colocado no final da Corrente Secundria, proteger a Corrente Primria

de eventuais atrasos da rede Secundria, j que as tarefas deste caminho se iniciam no seu
momento mais tarde.
Figura 1: Pulmes da Corrente Crtica

Extrado de Mundo PM (p.25)

2.1.3.3 PULMES DE CAPACIDADE E MULTIPLOS PROJETOS
Em ambientes de mltiplos projetos, onde recursos podem ser considerados
estratgicos, a empresa ter seus ganhos restringidos por esses recursos alm da restrio de
cada projeto. O recurso estratgico aquele que ser utilizado em dois ou mais projetos da
empresa. As figuras abaixo representam a carga do recurso X que aps a aplicao da
Corrente Crtica pode ser utilizado tanto pelo projeto A como pelo projeto B sem que ocorra
perda de para empresa.














Figura 2: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos

Extrado de Carvalho, 2006

A sua aplicao se d da mesma forma que no pulmo de convergncia, ou seja,
inserir entre as atividades de recurso estratgico um pulmo de capacidade quando se passa de
um projeto para outro.

Figura 3: Pulmes da Corrente Crtica em Mltiplos Projetos - Amortecimento

Extrado de Carvalho, 2006

Existem ainda outras tcnicas da Corrente Crtica como o cronograma Tambor (um
cronograma mestre para todos os Projetos); o Pulmo tambor (pulmo de entregas
intermedirias, fazendo com que nunca falte trabalho ao recurso crtico); e os Pulmes de

Restrio de Capacidade (que impedem que os recursos sejam alocados em proporo maior
ao permitido).
Todos estes pontos merecem abordagem prpria e no fazem parte do escopo deste
trabalho.

2.1.4 GERENCIANDO OS PULMES
Os pulmes existem para serem consumidos, porm no mais que isso, deve-se partir
da premissa de que as pessoas so maduras o suficiente para saberem que caso ocorra o uso
indevido dos pulmes elas mesmas tero que se desdobrar para recuperar este tempo. Ou
seja, o foco da tecnologia da Gesto de Projetos utilizando o mtodo da Corrente Crtica deixa
de ser controle das tarefas para o controle dirio dos pulmes. Consumindo-se os pulmes em
proporo ao progresso do projeto, uma indicao de que tudo anda bem. Qualquer desvio
deve ser combatido com tempos de execuo agressivos nas atividades atrasadas, agressivos,
porm realistas.
Deve ser observado que, pelo fato do foco no estar mais nas tarefas e sim nos
pulmes pode acarretar:
1- Pessoas no sero mais punidas por atrasos em tarefas, o controle continua,
porm a presso diminui, pois compartilhada por todos.
2- A questo foco ser saber se houve consumo excessivo do pulmo e como isso
ser recuperado pela equipe. E quais sero as aes futuras.

A utilizao da Corrente Crtica como um simples mtodo talvez apresente questes
bvias, e que por si s no reduzir o cronograma, mas aliada a uma abordagem gerencial
arrojada na aplicao e gesto dos pulmes, gera ganhos de produtividade e melhor utilizao
de recursos.

Muito alm da tcnica ou do mtodo, a implantao tem como maior desafio a
mudana de comportamento e da cultura organizacional e da maturidade da empresa na gesto
de projetos e diante do ambiente de mudanas. A mudana de comportamento organizacional
deve ser iniciada nos nveis mais altos da empresa, pois uma das causas da multitarefa so os
projetos que surgem de ultima hora.
A adoo do mtodo tem sido de grande valia em organizaes que executam
mltiplos projetos, porm so poucos os esforos existentes para divulgao dos resultados
obtidos.
2.1.5 QUEBRANDO PARADIGMAS NA ADMINISTRAODE PROJETOS

Segundo Lewis (1995) citado por Barcaui e Quellas (2004) o objetivo de todo projeto
entregar todo o escopo acordado, com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e
dos custos orados. Assim como a satisfao do cliente est ligada diretamente a entrega do
projeto da forma como foi acordado. Portanto, a restrio existente pode ser entendida como a
quantidade de atividades que devero ser concludas para que o cliente possa desfrutar dos
benefcios vindos do projeto. No podem ser descartados tambm as restries os recursos
envolvidos na execuo dessas atividades e o tempo necessrio para o trmino de cada uma
delas.
Seguindo este raciocnio, quanto maior o nmero de atividades, maior o tempo de
durao do projeto e maior o tempo para que se obtenha a benfeitoria prometida pelo projeto.
Ainda dentro desse contexto, no se pode descartar a influencia do caminho crtico,
que segundo o PMBOK (2004) a seqncia de atividades do cronograma que determina a
durao do projeto. Normalmente o caminho mais longo do projeto e que possui uma
restrio de cronograma de data imposta do tipo prazo mximo para trmino. Ou seja, o
caminho crtico pode ser a maior restrio do projeto. O caminho crtico normalmente uma

das maiores preocupaes do gerente do projeto, pois alm de determinar o tempo final do
projeto, a dependncia entre as atividades no possuem folgas.
Um agravante para esse sistema quando se est em um ambiente multiprojetos, ou
seja, um ambiente onde vrios projetos so executados ao mesmo tempo e onde normalmente
ocorre disputa por recursos. Segundo Barcaui e Quellas (2004) este o caso da maioria das
grandes empresas de consultoria, empreiteiras, operadoras de telecomunicaes e todas as
demais que tem no seu cotidiano a misso de entregar valor para seus clientes internos e
externos atravs de projetos.
O que se deve observar que ao considerar, no planejamento com base em tcnicas
como a CPM (Mtodo do Caminho Crtico) ou o PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de
Programa) os recursos so considerados como infinitos. Num primeiro momento este fator
pode ser considerado como uma restrio ao sistema, porm to ou mais importante que a
quantidade de recursos que existem para executar as diversas atividades, alm da disputa por
estes recursos e a forma como eles sero utilizados. Barcaui (2004:6) e Quellas fazem a
seguinte observao sobre a utilizao das tcnicas CPM (Mtodo do Caminho Crtico) e
PERT (Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa):
... os processos e polticas da empresa em relao alocao de recursos so de
fundamental importncia no contexto da restrio. Em um ambiente multi-projeto, o
que normalmente limita estes recursos de serem mais efetivos em seu trabalho em
seu trabalho uma combinao de diversas tarefas no-sincronizadas, aliada a uma
falta de direo clara s prioridades, resultando em perda de foco e na tentativa de
fazer vrias coisas ao mesmo tempo (a chamada multitarefa).

Deve-se observar ainda que em algumas organizaes a verdadeira restrio possa
estar localizada nas prticas internas de iniciar diversos projetos ao mesmo tempo, sem
considerar a real capacidade do sistema e sem o estabelecimento de mecanismos de
priorizao de recursos.
O grande desafio da corrente crtica vai muito alm da aplicao da tcnica, sua busca
est em obter uma melhor performance dos projetos resolvendo os conflitos e principais

restries. Isto feito desafinado, segundo Barcaui e Quellas (2004), desfiando diversas
premissas existentes da na maneira tradicional de planejamento.
A primeira quebra de paradigma envolve a insero, em cada uma das atividades que
formam o projeto, um nvel de segurana excedente. E sabe-se ainda que quanto maior a
experincia do recurso executor da atividade maior o grau de segurana embutido. Com a
viso da corrente crtica a essa segurana reduzida para um nvel desafiador, porm de
possvel execuo. E por fim o foco o projeto e no a atividade.
O segundo paradigma a ser quebrado a utilizao imediata de recursos que no esto
no caminho crtico. Essa aparente ociosidade evita que se tenha retrabalho, que recursos
financeiros sejam utilizados mais cedo que o necessrio e que se perca o foco ao se iniciar o
projeto por seus diversos caminhos ao mesmo tempo.
Deve-se observar que no existe qualquer incompatibilidade da utilizao da corrente
crtica com as prticas agrupadas no PMBOK. Segundo Rovina (2005), a utilizao da
corrente crtica no altera em nada os conceitos contidos no PMBOK e na ultima edio deste
guia a corrente crtica apresentada como mais uma tcnica para anlise do cronograma onde
os recursos limitados devem ser levados em conta no ato do planejamento.

2.1.6 CORRENTE CRTICA E FATORES COMPORTAMENTAIS.
Com a aplicao da Corrente Crtica podem-se obter resultados concretos reduo de
tempo de entrega, melhor utilizao de recursos; postergao de pagamentos de recursos
utilizados e adiantamento de ganhos contratados por meio de procedimentos simples de um
forte senso de trabalho em equipe e mudana no comportamento organizacional, pois no
interessam mais a individualidade das atividades ou apenas um elo da Corrente, mas sim a
Corrente completa.

Segundo Csillag (2001), o pressuposto assumido na Corrente Crtica exatamente o
mesmo de outros aplicativos conhecidos da TOC, ou seja, atingir a meta organizacional,
concentrando-se em poucos pontos e avaliando a cada momento o resultado global Ou seja, a
meta organizacional deve ser realizar o maior nmero de projetos no menor tempo possvel.
Para que se consiga este objetivo Csillag (1999, p. 89) faz as seguintes orientaes:
1) O primeiro passo no processo de aprimoramento contnuo identificar a restrio
do sistema, que tudo aquilo que impede o sistema de caminhar em direo de seu
objetivo. Neste caso, o Recurso Estratgico (RE) a restrio do sistema, ou seja, o
recurso considerado como a competncia essencial da organizao. Esse recurso
normalmente escolhido, levando-se em conta vrios fatores como capacidade,
concentrao de tecnologia prpria, alto investimento realizado, dificuldade de
duplicao, entre outros. o recurso mais importante do sistema, no
necessariamente o de menor capacidade.

2) Ser conveniente explorar ao mximo este recurso estratgico, defasando
harmoniosamente os diferentes projetos em relao programao do RE. Caso haja
simultaneidade na necessidade desse recurso por parte de dois ou mais projetos,
devem ser eliminados eventuais conflitos, antecipando atividades no tempo. A
aceitao de cada novo projeto no ambiente deve ser funo da disponibilidade do
recurso estratgico.

3) Somente as atividades a serem realizadas pelo Recurso Estratgico devem ser
programadas. Os demais recursos trabalham sob a tica da efetividade
(subordinao), isto , se houver servio o recurso executa, caso contrrio, o recurso
aguarda. O importante deixar de controlar todas as atividades e passar a controlar o
conjunto, se concentrando apenas naquelas atividades que so crticas do negcio.

4) Subordinar a programao individual de cada projeto deciso anterior, significa
ajustar a Corrente Crtica de cada projeto em torno da programao fixa do
Recurso Estratgico. Isto possvel atravs da insero de dois novos pulmes: o
Pulmo de Capacidade (PC) e o Pulmo do Recurso Estratgico (PRE). O adequado
gerenciamento desses pulmes possibilita antecipar eventuais problemas em
ambientes de multiprojetos.

2.1.6.1 Sndrome do Estudante
Aqui o fator humano influencia e muito. Sabendo que os tempos estimados possuem
uma margem de segurana para possveis contingncias e considerando tambm que as
pessoas possuem um grande nmero de atividades, alm de atividade do projeto, normal
desperdiar a segurana colocada deixando tarefas e atividades para serem realizadas no
ltimo momento, quando qualquer contingncia no ter como ser combatida.

2.1.6.2 Lei de Parkinson
Segundo Goldratt (1998) todo o trabalho tende a ocupar todo o tempo disponvel, ou
seja, curiosamente a entrega nem sempre se d imediatamente aps o trmino da atividade,
mais sim ao final do prazo designado para ela. De forma comportamental, existe o receio de
que, ao entregar a tarefa antes que o prometido (pela prpria pessoa) a preocupao ser de
que todos pensem que as estimativas estavam superdimencionadas, o que poder acarretar
corte de tempo nas atividades futuras.
Numa outra maneira de expressar esta lei afirmar que a demanda por um
determinado recurso se expandir at atingir toda a capacidade de fornecimento possvel.
Deve-se observar que esse tempo ou capacidade utilizada, raramente agrega valor ao cliente
ou ao produto final do projeto. Geralmente este tempo gasto em detalhamentos
desnecessrios, reunies desnecessrias, retrabalho, ou seja, desperdcio. O mtodo da
Corrente Crtica busca ento identificar os causadores desse desperdcio, alm de tentar
resgatar a parte que realmente gera valor para o projeto. Deve-se ter em mente que quanto
maior o nmero de atividades de um projeto, maior ser a quantidade de tempo reservado para
os possveis imprevistos aumentando assim potencial para tempo ocioso e desperdcio.
2.1.6.3 Multitarefa danosa
Talvez esta seja a maior causadora de atrasos em projetos. de difcil aceitao, para
a viso gerencial, recursos poderem estar ociosas, a forma tradicional de gerenciar diz que,
mesmo que no haja atividade, um recurso no pode ficar ocioso. A escolha sempre recai para
que o recurso trabalhe 100% do tempo.
Em algumas organizaes, na manufatura principalmente, este mito j foi quebrado,
pois segundo Goldratt (1998) se todos trabalharem 100% do tempo o que conseguiremos
apenas gerar filas na frente dos recursos de menor capacidade, estoque em excesso.

Tendo viso estreita, os gerentes de projetos normalmente so eficientes em garantir
que todos os membros do seu time estejam 100% do tempo ocupados. Fazem isso atribuindo
o maior nmero de atividades que possam ser feitas ao mesmo tempo.
Como possveis conseqncias dessa viso gerencial tradicional tm-se:
1- Todas as atividades iro atrasar e que qualquer ganho que se obtenha na antecipao
de uma tarefa ser desperdiado, pois todas as demais datas sero postergadas para o
futuro.
2- Surgimento de tempos de preparao para incio de trabalho entre as atividades,
fazendo com que o tempo total gasto em cada atividade seja maior que o necessrio.

Mesmo no tendo como base os trs itens, a simples dependncia da atividade j
acarreta ou obriga a um consumo dos tempos inseridos como segurana, pois basta uma
atividade atrasar para refletir nas demais. Com base em um gerenciamento de projetos feito da
forma tradicional, pode-se considerar como sendo comum inserir margens de segurana nas
atividades dos projetos para fazer frente s incertezas inerentes aos projetos, pois a busca
incessante terminar cada atividade nos tempos determinados.
De forma contrria, segundo Goldratt (1998) deve se ter em mente o seguinte
pensamento: No importante completar cada atividade no prazo. essencial terminar o
projeto no prazo. Ele continua seu raciocnio assinalando que um projeto nada mais que um
um sistema produtivo, pois definido como uma seqncia de atividades interligadas, com
o objetivo de cumprir o escopo estabelecido no prazo e oramento definidos. Por isso a TOC
pode ser aplicada ao projeto.
A proposta de Goldratt (1998) no de todo nova e parte de um ponto do
Gerenciamento de Projetos conhecido como caminho crtico de recursos. O Caminho Critico
de Recursos o encadeamento de tarefas que direciona o prazo final do projeto ao mesmo

tempo em que leva em conta recursos com disponibilidade limitada, ou seja, quando os
recursos so escassos, deve-se fixar no CCR e no no caminho crtico encontrado pelo CPM.
Devido a sua forma de abordagem gerencial a maior dificuldade para a aplicao da
corrente crtica tem sido encontrada nos fatores comportamentais. Como relata um supervisor
de projetos entrevistado por Csillag (2001:7) em seu trabalho de pesquisa:

As principais dificuldades encontradas durante o processo de implementao foram
quase sempre relacionadas a mudanas culturais. Algumas pessoas participam do
treinamento, mas pouco modificam seu comportamento tradicional. Elas continuam
agregando tempos de segurana desnecessrios s suas atividades, depois acabam
desperdiando-os (supervisor de projetos). O entrevistado tambm citou a
dificuldade, no inicio da implantao, dos recursos reportarem o tempo de durao
restante para terminar suas atividades. As pessoas eram muito influenciadas pelos
antigos procedimentos de relatarem somente o que foi feito, at a data de referncia.
Tinham mais confiana em reportar o que foi feito do que o que falta para ser feito,
como recomenda a corrente crtica.

Conhecer os meios de se realizar uma analise organizacional e obter que traos do
comportamento organizacional esto mais acentuados na organizao no momento de
implantao da corrente crtica, poder ser os diferenciais para um efetivo aproveitamento da
aplicao da tcnica. O importante no permitir que se adote apenas um comportamento
organizacional de faz de conta gerencial, onde a adoo de uma metodologia feita por puro
capricho o modismo. O conhecimento do comportamento organizacional ir permitir ainda a
possibilidade de se realizar uma adaptao criativa, ou seja, de posse de seu comportamento
organizacional a empresa pode adotar apenas o que for melhor para ela.
Com base na citao de Csillag (2001:7) de que as principais dificuldades encontradas
durante o processo de implementao da corrente crtica foram quase sempre relacionadas a
mudanas culturais, pode-se supor que os fatores comportamentais inerentes a corrente crtica
sndrome do estudante, Lei de Parkinson e multi-tarefa danosa podem ser caracterizados
como rotinas organizacionais defensivas (termo cunhado por Argyris (1992) para se referir a
resistncia a mudana), ou seja, muito mais importante que a tcnica para reduo de tempo e

otimizao de um sistema, compreender que barreiras existem ou so criadas na inteno de
impedir que a mudana ocorra.
Dentro do caminho de evoluo da AP, o que aparenta que a utilizao da corrente
crtica colocou na berlinda alguns dos fatores do comportamento humano e organizacional
que podem influenciar. Esses fatores comportamentais, chamados pelo PMBOK (2004) de
fatores ambientais da empresa, so relegados a um segundo plano na iniciao de projetos.
Segundo Csilag (2007:1) um comportamento comum dentro de organizaes que
trabalham com projetos relatar o que j foi feito, e no o que resta a ser feito. Esse
comportamento tambm pode ser entendido como resistncia a mudana, pois se criam rotinas
organizacionais defensivas que no permitem que o projeto seja administrado de forma
serena.

2.2 Entidades de incentivo a Administrao de Projetos
Todos os esforos para implantao e aceitao da administrao de projetos so
apoiados no somente por profissionais e empresas que j constataram seus benefcios, mas
tambm por entidades associaes e instituies - de fomento e incentivo as boas prticas de
gerenciamento de projetos. No objetivo de o trabalho dissertar sobre a atuao especifica
de cada uma dessas organizaes. Deve-se destacar, porm que estas instituies, formadas
por profissionais que atuam com administrao de projetos, contribuem publicando guias e
orientadores sobre as melhores praticas de administrao de projetos, alm de atuarem na
formao de gerentes de projetos atravs de certificaes especificas.
Dentre essas associaes que disseminam e agregam profissionais de Administrao
de Projetos, importante destacar a atuao do PMI (Project Management Institute) que a
maior dessas organizaes. O PMI conta hoje com mais de 120 mil associados (72 mil com

certificao PMP - Project Management Professional) e atua em mais de 100 pases no
mundo.
A linguagem do gerenciamento utilizada no Brasil a linguagem do PMI, fruto da
nossa forte tendncia a importao de metodologias e ferramentas estrangeiras. Quanto a este
ponto especifico, ser dissertado no captulo sobre comportamento organizacional.
Um fator importante para se destacar a certificao PMP que a 4 certificao com maior
reconhecimento no mundo, ficando atrs apenas das certificaes da Microsoft. Empresas de
algumas reas, principalmente TI e PETRLEO&GS, j tem exigido como requisito bsico
para atuarem em projetos profissionais que possuam a certificao PMP, pois entendem que a
certificao ir assegurar a utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos nas
organizaes.
Segundo Kerzner (2006) as melhores prticas podem ser entendidas como atividades e
processos reutilizveis que continuamente agregam valor ao resultado final do projeto, podem
tambm aumentar a probabilidade de sucesso de cada um dos projetos que estejam sendo
realizados na organizao.
A base para a definio das melhores prticas a prpria organizao, atravs do
mapeamento do que funcionou bem e das lies aprendidas em projetos anteriores similares
ou no. O PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) um
exemplo da reunio de melhores prticas em gerenciamento de projetos. Cabe, porm
ressaltar que as boas prticas devem ser analisadas antes de empregadas, pois como afirma
Kerzner (2006) o que funciona bem como melhor prtica em uma organizao, no
necessariamente ir funcionar do mesmo modo em outra. Cabe ento conhecer a cultura e o
comportamento organizacional da empresa e retirar apenas o melhor para ela. Este ponto,
dentro da cultura organizacional brasileira chamado de adaptao criativa e ser relatada em
tpicos a frente deste trabalho.

O que se deve ter em mente, independente da metodologia de gerenciamento de
projetos que ser adotada ou da instituio que ser seguida, que as boas prticas de
gerenciamento de projetos iro servir para criao de uma abordagem estruturada, que com o
passar o tempo levar empresa a maturidade em gesto de projetos. Quanto a isto Kerzner
(2006:226) afirma:
Para se chegar maturidade e a excelncia na gesto de projetos, no devemos
deixar as coisas ao acaso nem partir para experincias de tentativa e erro. Ao
contrrio, deve haver um processo estruturado em que os funcionrios possam ver a
luz no fim do tnel. Se os fatores crticos para o sucesso e os principais indicadores
desempenho puderem ser identificados com antecedncia, haver boas chances de
que um processo para a maturidade e excelncia possa ser definido. s vezes, um
modelo ou processo simples pode ser utilizado. Algumas empresas usam modelos
assim como estrutura para criao de sua prpria abordagem para chegar
maturidade e acabam concebendo uma abordagem extraordinria.

Existem elementos comuns, chamados de foras motrizes para maturidade, que podem
estruturar melhor as bases para utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos e a
busca pela maturidade nesta rea, pois segundo Kerzner (2006) a simples utilizao, mesmo
que freqente, de ferramentas e sistemas de gesto de projetos no garante a eficincia na
conduo do projeto.
Segundo Kerzner (2006) existem alguns modelos que podem ser seguidos com o objetivo
de se conseguir a maturidade em gesto de projetos, porm independente do modelo a ser
adotados alguns fatores comuns a qualquer mtodo de orientao para a maturidade deve ter
como guia os seguintes pontos:
Projetos estratgicos
Expectativas dos clientes
Competitividade
Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos
Desenvolvimento de novos produtos
Eficincia e efetividade

Sobrevivncia
Por no ser o ponto focal deste trabalho estes modelos de maturidade em gerenciamento
no sero abordados com profundidade. Em carter de pode-se citar os Modelos de Kerzner
PMMM (Project Management Maturity Model), o OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model) do PMI e o CMM (Capability Maturity Model). A proposta
desses modelos segundo Rabechini J r e Carvalho (2006) fornecer estruturas para conduzir s
organizaes a maturidade em gesto de projetos, alm de estabelecer parmetros que devem
utilizados para definir o nvel de maturidade que a organizao se encontra.
2.3 O escritrio de projetos
Sabendo da necessidade de se manter uma estrutura com carter profissional e que
possa sustentar as boas prticas de gesto de projetos, alm de dar suporte para manuteno
da maturidade exigida, as empresas buscam internamente se estruturar. Uma forma
encontrada a criao de escritrios de gesto de projetos (PMO - Project Management
Office) que so estruturas de apoio as boas prticas de gerenciamento de projetos. Segundo
Kerzner (2006) a maturidade e a excelncia em gesto de projetos no ocorrem simplesmente
com o uso constante das boas prticas de gerenciamento por um longo perodo de tempo, mas
sim atravs do planejamento estratgico para a gesto e o escritrio de projetos.

O Escritrio de Projetos um local dentro de qualquer organizao, que abriga
pessoas com conhecimento de Gerncia de Projetos, sendo capaz de fornecer apoio aos
gerentes dos projetos, equipe e patrocinadores. Sua funo suportar todos os nveis de
gerenciamento da organizao atravs do monitoramento dos projetos em andamento, do
armazenamento de todos os dados relevantes e da disseminao das informaes requisitadas.
O Escritrio de projetos representa a entidade capaz de fornecer uma viso global de cada um
dos projetos e seus respectivos histricos.


Um ponto a ser destacado a resistncia cultural ou comportamental com relao
atuao dos PMO, pois muitos o consideram como um rgo auditor e no como um elemento
facilitador. Por este motivo, segundo Kerzner (2006) mais fcil decidir que atividades
devem estar sob o controle do escritrio de projetos e no determinar quando e como execut-
las.
Devido a sua importncia e impacto que causa na estrutura e no comportamento
organizacional das empresas, se faz necessrio, um breve apanhado sobre a evoluo dos
PMOs. Essa evoluo pode ser dividida em trs perodos: O primeiro perodo est
compreendido entre os anos de 1950 e 1990. Nesta poca os escritrios de projetos
funcionavam especificamente para um grupo de clientes das diversas organizaes que eram
orientadas por projetos. As equipes que nele se encontravam trabalhavam especificamente
para um determinado cliente ou projeto. Outra forma de estrutura eram equipes que cuidavam
de grandes projetos dentro das organizaes. A idia era criar uma estrutura onde o cliente se
sentisse nico, a estrutura era encarada como uma organizao dentro da organizao. Os
escritrios de projetos neste perodo tinham regalias, como por exemplo, terem suas despesas
auditadas, pois a alegao era que tudo que faziam estava ligado ao cliente da organizao ou
a atividade fim da empresa. Com o passar do tempo, segundo Kerzner (2006) os escritrios de
projetos forma podados de seus plenos poderes, a partir do momento que mais funcionrios
que no pertenciam estrutura interna do escritrio de projetos foram sendo treinados nas
metodologias de gerenciamento de projetos. Tinha se dado ento o incio da busca da
maturidade em gesto de projetos.
O segundo perodo est compreendido entre os de 1990 e 2000, devido
competitividade e a crise no incio da dcada de 1990, a necessidade de maior efetividade nas
aes das organizaes era fator crtico para a sobrevivncia.

Novas formas de gerir os negcios eram pesquisadas e a AP passou a ser consideradas pelas
organizaes que no eram orientadas para projetos. Os benefcios trazidos pela gesto de
projetos, que antes eram vistos apenas passiveis de aplicao na indstria e na construo
pesada, forma reconhecidos como aplicveis em outras reas. Kerzner (2006:266) afirma que
medida que os benefcios foram sendo constatados por outros setores duas concluses foram
encontradas:
1. A gesto de projetos tinha que ser integrada e compatvel com os sistemas de
gratificao da corporao para sustentar o desenvolvimento da gesto de
projetos.
2. O reconhecimento da gesto de projetos pela corporao como profisso era
essencial para maximizar o desempenho.

A aceitao da AP como profisso proporcionou a proliferao das associaes de
profissionais em gesto de projetos, dentre elas o PMI, o que segundo Kerzner, deu
reconhecimento a certificao que era promovida por aquele instituto. De forma mais
estruturada, as organizaes buscaram identificar as boas prticas de gesto de projetos e as
colocaram sob a superviso dos escritrios de projetos. Kerzner assinala que devido a essas
mudanas os escritrios de projetos passaram a ser chamados de centros de excelncia em
gesto de projetos. As suas atribuies, neste tipo de estrutura, principalmente o
fornecimento de informaes para os interessados nos projetos, sem execut-los
verdadeiramente, ou ainda fazer correes em um plano em andamento. As desvantagens se
encontravam as novas atribuies do escritrio de projetos. Essas resistncias basicamente
eram devido cultura corporativa, luta pelo equilbrio de poder e autoridade, j que o
escritrio de projetos detm o poder de auditar se as boas prticas esto sendo empregadas.
Este tipo de estrutura, ou seja, o escritrio de projetos visto como um centro de excelncia,
ainda a mais comum encontrada nas organizaes orientadas a projetos.
O ltimo perodo da evoluo do escritrio de projetos tem incio no ano 2000
chegando poca atual. As atribuies e responsabilidades bsicas dos escritrios de projetos

no se modificaram muito, se comparadas com as do perodo anterior, porm a estrutura PMO
j encontrada mais facilmente na estrutura hierrquica das organizaes. Kerzner assinala
apenas que, devido ao reconhecimento de seu papel como guardio das boas prticas de
gesto de projetos, os escritrios de projetos tem uma nova misso, ou seja, manter toda a
propriedade intelectual relativa gesto de projetos e sustentar de forma ativa o planejamento
estratgico da organizao ou setor que ele esteja inserido.
O escritrio de projetos est agora a servio da organizao e no mais de um nico
cliente especifico, sendo agora considerado como um rgo que deve reter e repassar as
informaes sobre gesto de projetos da organizao, ele se torna elemento crucial na
manuteno e implantao do planejamento estratgico.
Em seus estudos Kerzner (2006:223) afirma que os benefcios trazidos com este tipo de
comportamento organizacional e mudana de cultura esto ligados direta ou indiretamente
com a propriedade intelectual em gesto de projetos. Entre esses benefcios esto:
1. Padronizao de operaes
2. Decises baseadas na corporao como um todo, e no em redutos individuais
3. Melhor capacidade de planejamento (alocao de recursos)
4. Acesso mais rpido a informaes de maior qualidade
5. Eliminao ou reduo de redutos individuais na empresa
6. Operaes mais eficientes e eficazes
7. Menos necessidade de reestruturao
8. Menos reunies que consomem um tempo precioso dos executivos
9. Priorizao mais realista do trabalho
10. Desenvolvimento de futuros gerentes gerais
Em seus estudos Kerzner tomou como base grandes corporaes, porm a experincia
diria d sinais que estes benefcios podem ser alcanados tambm em rgos internos de uma

organizao que tenham o papel de prestar servios especficos para outros departamentos ou
mesmo outras unidades de negcios dentro da organizao.
Apesar de alguns autores como Dinsmore (1998) e Verzuh (1999) apresentarem diversos
tipos de escritrios de projetos dando a eles um critrio e evolutivo de maturidade, todos esto
encaixados na forma como Kerzner (2006) os dividiu e que so as formas mais comuns
encontradas nas organizaes, independente do grau de maturidade em gesto de projetos que
elas se encontrem. So eles:
1. Escritrio de Projetos Funcional: utilizado em reas funcionais de uma organizao
dentre suas responsabilidades a que se destaca a de gerenciar de forma integrada um
conjunto crtico de recursos.
2. Escritrio de Projetos de Grupos de Clientes: Neste modelo clientes e projetos comuns
so agrupados para possibilitar um melhor gerenciamento, alm de possibilitar um
melhor fluxo de informaes com os clientes. Na prtica podem atuar, de forma
temporria, como uma organizao dentro da organizao.
3. Escritrios de Projetos Corporativos: Sua nfase voltada para toda a organizao e
nem para as reas funcionais. Concentram-se nas questes estratgicas e em como
manter a estrutura alinhada a essas questes.
Independente do modelo a ser utilizado, o que deve ser observado a manuteno da
aplicao das boas prticas em gesto de projetos, da correta utilizao de tcnicas e
ferramentas, da formao de profissionais em gerenciamento de projetos, alm de criar uma
estrutura para a evoluo da maturidade de aplicao da gesto de projetos.
2.4 O Gerente de Projetos habilidades necessrias e a utilizao de tcnicas e
ferramentas para o gerenciamento do projeto
A utilizao de tcnicas e ferramentas na gesto de projetos est diretamente ligada s
competncias individuais do gerente de projetos e do time do projeto. Segundo o PMBOK

2004 tcnicas so procedimentos sistemticos definidos e usados por um recurso humano para
realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um servio, e
que pode empregar uma ou mais ferramentas. Ferramentas, segundo o PMBOK, podem ser
modelos ou programas de software utilizados para a realizao de atividades que iro gerar
um produto ou resultado.
Apesar de amplamente difundida e de existirem certificaes que direcionam ou
habilitam para o exerccio da funo de gerente de projetos, o termo no encontrado, na
sua forma bsica, ou seja, Gerente de Projetos no CBO (Cdigo Brasileiro de Ocupaes).
Neste cdigo encontram-se este cargo associado a reas especificas de tecnologia da
informao e de servios de manuteno e reparos.
Cabe ao gerente de projetos e a sua equipe selecionar as ferramentas e tcnicas que
sero utilizadas na gesto do projeto. Segundo o PMI (Project Management Institute), grande
parte do conhecimento e muitas das tcnicas e ferramentas so exclusivas ao gerenciamento
de projetos, como por exemplo, as estruturas analticas do projeto, a anlise do caminho
crtico e a tcnica do valor agregado. Porm, o prprio PMI salienta que a aplicao isolada
de tcnicas e ferramentas consideradas como boas prticas no so suficientes para um efetivo
gerenciamento de projetos. O PMI orienta que:
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de
projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de
especializao: 1) O conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; 2)
Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao; 3) Entendimento do
ambiente do projeto; 4) Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; 5)
Habilidades interpessoais.

Para a realizao deste trabalho ser dado ateno especial ao item sobre o
Entendimento do Ambiente do Projeto, Conhecimento e habilidade de gerenciamento geral no
que diz respeito ao conhecimento de Estruturas organizacionais e Comportamento
Organizacional, que o gerente do projeto e sua equipe devem possuir.

Basicamente todos so planejados e implementados dentro de um contexto
organizacional, ou seja, o que o PMI define como o Ambiente cultural e social do projeto.
Cabe ao gerente do projeto identificar a o Comportamento Organizacional da empresa e a
cultura organizacional em que o projeto ir se desenvolver, alm de identificar se o
gerenciamento de projetos reconhecido com uma funo vlida dentro da organizao.
No deve ser descartado tambm como o resultado final do projeto ir afetar a organizao e a
sua cultura e comportamento organizacional.
Dentro da comunidade de gerenciamento de projetos, j foi comprovado que a
principal habilidade que um gerente de projetos deve possuir, independente de tcnicas e
ferramentas que ele venha a empregar no gerenciamento de projetos, a habilidade
interpessoal da Comunicao Eficaz. Segundo Heldman (2006) de responsabilidade total do
gerente de projetos o fluxo de informaes e de como essas informaes sero encaminhadas
as partes interessadas do projeto, e que devido a isto est deve ser a principal caracterstica de
um gerente de projetos, ou seja, ser um bom comunicador.
A experincia nos leva a observar que as tcnicas e ferramentas permitem o melhor
acesso aos resultados exigidos pelo projeto, porm o no conhecimento do comportamento
organizacional e a falta de habilidade e se comunicar com os elementos que direcionam este
comportamento organizacional podem fazer com que o projeto no consiga chegar ao
resultado esperado.
2.5 Estruturas organizacionais e AP
Estando os projetos inseridos e acontecendo dentro de estruturas organizacionais
importante conhecer os tipos bsicos de estruturas que podem estar em torno do projeto e do seu
gerenciamento. Estas estruturas organizacionais influenciam diretamente a forma como o projeto
gerenciado e o estilo de gesto a ser adotado pelo gerente de projetos.

O PMI toma como base trs estruturas organizacionais bsicas: Estrutura
Organizacional Funcional, Estrutura Organizacional Matricial e Estrutura Organizacional
orientada por Projetos. Dentro da Estrutura Organizacional Matricial pode-se encontra ainda
trs tipos diferentes de orientao: matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte.
Independente do tipo de que o projeto esteja inserido, elas normalmente limitam a
disponibilidade de recursos necessrios para se obter o resultado necessrio ou desejado com
o projeto.
As influncias da estruturas organizacionais do caractersticas especificas aos
projetos que esto sendo realizados dentro de seus domnios. Segundo o PMBOK (2004) as
seguintes caractersticas sofrem maior influncia da estrutura de projetos:
1. Autoridade do gerente de projetos
2. Disponibilidade de recursos
3. O controle sob o oramento
4. A funo do gerente de projetos
5. A equipe administrativa do gerenciamento de projetos
ESTRUTURA FUNCIONAL: So estruturas agrupadas por especialidade como
marketing, finanas, produo e recursos humanos. Os projetos existentes dentro deste
tipo de estrutura normalmente tm seu escopo dentro das reas funcionais, o que
dificulta a realizao de projetos que necessitem da unio de mais de uma disciplina
ou funo organizacional.
O comportamento organizacional e cultura organizacional deste tipo de estrutura
normalmente voltada para a fidelidade e lealdade ao departamento e no ao projeto em si, o
que segundo Heldman (2006) torna a tarefa do gerente de projetos muito difcil, j que os
recursos necessrios para realizao do projeto so compartilhados, alm da pouca autoridade
que ele tem dentro deste tipo de estrutura.

Segundo Gray e Larson (2009) a deciso de administrar um projeto dentro de uma
estrutura puramente funcional parte normalmente da alta administrao da empresa. Essa
deciso j direciona que o gerenciamento do projeto seguir a hierarquia de decises e os
canais de comunicao normais existentes na organizao. Com base nas vantagens e
desvantagens apresentadas por Gray e Larson (2009:58) encontradas em se administrar um
projeto dentro de uma estrutura funcional se tem a seguinte tabela:
Quadro 1: Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura funcional.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Nada de Mudanas: Os projetos so finalizados
conforme a estrutura funcional bsica da
organizao. No a alterao radical na estrutura
ou na operao.
Falta de foco: Cada unidade possui sua prpria
rotina principal a efetuar; algumas vezes as
responsabilidades do projeto so colocados de
lado para que se possam atender as obrigaes
principais do setor. Um exemplo clssico
quando um departamento considera o projeto
urgente e outro setor, que possui interface no
projeto no tem o mesmo sentimento.
Flexibilidade: H o mximo de flexibilidade na
utilizao da equipe. Especialistas de unidades
funcionais distintas podem ser temporariamente
alocados para trabalhar no projeto e depois
retornar ao seu trabalho normal. A troca de
profissionais entre projetos relativamente fcil.
Integrao Ruim: Especialistas funcionais
tendem a se preocupar apenas com seus
segmentos do projeto e no com o melhor para o
projeto todo.
Qualificao aprofundada: Se o escopo do
projeto reduzido e unidade funcional
apropriada for dada a responsabilidade primria,
ento a qualificao aprofundada poder ser
trazida a tona nos aspectos mais cruciais do
projeto.
Lentido: Geralmente leva mais tempo para que
se completem projetos por arranjo funcional. Isso
acontece em parte pelo tempo lento de resposta
informaes e decises do projeto tm de ser
circuladas pelos canais normais de
gerenciamento. E pela falta de comunicao
horizontal e direta entre os grupos funcionais
contribui para o retrabalho.
Transio fcil ps-projeto: So mantidas as
trajetrias profissionais em uma diviso
funcional. Mesmo que especialistas possam fazer
contribuies significativas aos projetos, seu
campo funcional so suas reas profissionais e o
foco de seu crescimento e avano profissional.
Ausncia de posse: A motivao das pessoas
alocadas para o projeto pode ser fraca. O projeto
pode ser visto como um fardo adicional que no
est ligado diretamente ao avano ou
desenvolvimento profissional. Por trabalharem
apenas em um segmento do projeto, os
profissionais no se identificam como trabalho. A
ausncia de posse desencoraja um forte
compromisso com as atividades relacionadas ao
projeto.
Elaborado a partir de Gray e Larson (2009)


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROJ ETOS OU ORGANIZANDO
PROJ ETOS COM EQUIPES DEDICADAS: A estrutura organizacional por projetos
o extremo oposto da estrutura funcional. A maior parte dos recursos da organizao
est envolvida com os projetos e os gerentes de projetos possuem autoridade total
sobre recursos e oramentos envolvidos no projeto. Segundo Heldman (2006) neste
tipo de organizao a lealdade cultivada em torno do projeto e no em torno do
gerente funcional, Heldman salienta ainda que uma desvantagem desse tipo de
estrutura seja que normalmente ao final de um projeto as equipes so dissolvidas. Este
fato aliado a uma cultura e comportamento organizacional marcada por baixa coeso
pode causar tenses nos membros da equipe na busca de novas alocaes.

Neste tipo de estrutura as equipes trabalham como unidades separadas do restante da
organizao principal. Segundo Gray e Larson (2009) em empresas onde os projetos so a
forma dominante do negcio construtoras e consultorias, toda a organizao desenhada
para oferecer suporte aos projetos e as equipes. Os departamentos funcionais tambm
possuem o papel de captao de novos projetos, recrutamento e treinamento de novos
membros para as equipes de projeto.
Organizaes estruturadas por projetos aparentam possuir o que Kerzner (2006)
denomina de cultura com o comportamento organizacional voltado para o xito, pois sendo os
projetos o principal elemento para gerao de valor e impulsionador dos lucros dessas
empresas, cabe a elas buscar a excelncia na execuo desses projetos.
Assim como as organizaes que gerenciam projetos em uma estrutura funcional, as
que o fazem em uma estrutura projetizada ou com equipes dedicadas possuem vantagens e
desvantagens. Gray e Larson (2009) listou os seguintes pontos apresentados abaixo, em forma
de tabela.

Quadro 2: Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura projetizada.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Simplicidade: Em vez de deslocar recursos
(especialistas) alocados ao projeto, a organizao
funcional permanece intacta em com a equipe do
projeto operando independentemente.
Gasto: A criao de uma nova posio de gerncia
(gerente de projetos), alm de recursos adicionais
alocados em tempo integral. Isso pode causar uma
duplicao de esforos entre os projetos e uma
perda de economia de escala.
Rapidez: Projetos tendem a ser completados mais
rapidamente quando os participantes dedicam a ele
toda a sua ateno e no so distrados por outras
obrigaes e responsabilidades. O tempo de
resposta tende a ser mais gil j que a maior parte
das decises tomada pela equipe e no so
adiadas pela hierarquia.
Disputa Interna:Algumas vezes uma equipe
dedica (fora-tarefa) assume identidade prpria, o
que acaba por desenvolver uma doena conhecida
como projectite, ou seja, uma forte diviso ns-
eles emerge entre a equipe do projeto e a
organizao principal. Essa mentalidade pode minar
no apenas a integrao de resultados eventuais do
projeto nas operaes principais, assim como a
readaptao dos membros da equipe, numa possvel
volta s suas estruturas funcionais.
Coeso: Altos nveis de motivao e coeso quase
sempre emergem de uma equipe de projeto. Os
participantes dividem objetivos comuns e
responsabilidades pessoais por todo o projeto.
Conhecimento tecnolgico limitado: A criao de
equipes autnomas limita o conhecimento
tecnolgico para resolver problemas. O
conhecimento tcnico fica limitado aos
especialistas alocados ao projeto.
Integrao Interfuncional: Especialistas das
diferentes reas trabalham fisicamente prximos e,
com a liderana apropriada, tornam-se
comprometidos com o projeto e no com suas
respectivas reas de conhecimento.
Difcil transio ps-projeto: A alocao de
pessoal por tempo integral a um projeto cria o
dilema do que fazer com esses funcionrios aps
seu trmino. Se outro trabalho em projeto no
estiver disponvel, ento a transio de volta ao
departamento funcional original pode ser
dificultada pela prolongada ausncia e pela
necessidade de adaptar-se aos recentes
desenvolvimentos em sua rea funcional.
Elaborado a partir de Gray e Larson (2009)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL: uma combinao das
estruturas anteriores. As matriciais fracas mantm basicamente as caractersticas de
uma estrutura funcional, onde o gerente de projetos atua mais como um coordenador
ou facilitador que como um gerente. Segundo Heldman (2006) neste tipo de estrutura
o gerente de projetos, quando h um nomeado, normalmente se reporta a um gerente
funcional. As estruturas matriciais fortes possuem muito das caractersticas das
estruturas organizadas por projetos, os gerentes de projetos possuem mais autoridade
que os gerentes funcionais e normalmente atuam de forma integral no projeto.
Heldmam comenta que este tipo de situao pode causar um desequilbrio nas relaes

entre gerentes funcionais e gerentes de projetos, j que estes ltimos possuem maior
poder e por este motivo podem alocar os recursos sem a concordncia do gerente
funcional que o verdadeiro dono do recurso que ser utilizado no projeto. Uma
tentativa de se balancear autoridade, poder e a diviso sobre a utilizao dos recursos,
so as estruturas matriciais balanceadas.
Neste tipo de estrutura estrutura matricial balanceada - o gerente de projetos existe
oficialmente e pode estar ligado a uma rea funcional especifica. Heldmam (2006:17) faz a
seguinte afirmao sobre este tipo de estrutura:
O gerente funcional responde por incumbncias administrativas e aloca os
funcionrios para os projetos, alm de monitorar o trabalho de seus funcionrios nos
diversos projetos. O gerente de projeto, por sua vez, responsvel pela execuo do
projeto e distribuio das tarefas de acordo com as atividades previstas. Ambos
dividem a responsabilidade pelas avaliaes de desempenho dos funcionrios.

Segundo Gray e Larson (2009) as estruturas matriciais so uma das maiores inovaes
do gerenciamento dos ltimos trinta anos, por permitir que uma estrutura horizontal de
administrao de projetos seja revestida pela hierarquia funcional normal.
As estruturas matriciais busca utilizar recursos de forma otimizada, alm de buscar
maior integrao ao criar e legitimar a autoridade do gerente de projetos. Que neste caso deve
possuir um foco duplo entre conhecimento tcnico e funcional.
Gray e Larson (2009) tambm listaram as vantagens e desvantagens de se administrar
projetos em uma estrutura matricial. Porm, o autor alerta que as vantagens e desvantagens
listadas podem no se encaixar perfeitamente a cada um dos trs tipos de estruturas matriciais
existentes. Quanto a isso Gray e Larson (2009:68) fizeram as seguintes afirmaes:
...a matriz forte costuma aumentar a integrao do projeto, diminuir a luta interna
por poder, porm perdem em qualidade tcnica. J a matriz fraca ganha fora nas
questes tcnicas, pois possui mais caractersticas de uma estrutura funcional, porm
perdem em questes de custo. As estruturas de matriz balanceadas possuem um bom
equilbrio nas questes tcnicas e de custo, porm so estruturas muito delicadas de
se administrar e tem a maior propenso a sucumbir aos muitos problemas associados
abordagem matricial.





Quadro 3: Vantagens e desvantagens da administrao de projetos na estrutura matricial.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Eficincia: Os recursos podem ser compartilhados
entre projetos mltiplos bem como entre as divises
funcionais.
Conflitos de funes: A abordagem matricial
baseada na tenso entre gerentes de projeto e
gerentes funcionais que tm qualificaes e
perspectivas para o projeto.
Foco forte no projeto: Quando um gerente de
projetos e formalmente designado e responsvel
por coordenar e integrar as contribuies das
diferentes unidades, o projeto tem foco forte.
Discusses: Qualquer situao em que
equipamentos, recursos e pessoas estejam sendo
compartilhados em projetos e atividades funcionais
tende ao conflito e competio por causa dos
recursos escassos.
Transio ps-projeto facilitada: Pelo fato de a
estrutura do projeto estar inserida nas estruturas
funcionais, os especialistas mantm laos fortes
com seu grupo funcional e retomam mais
facilmente suas atividades funcionais.
Exausto: As estruturas matriciais violam o
princpio gerencial da unidade de comando. Os
participantes do projeto possuem pelo menos dois
chefes. Trabalhar em uma estrutura matricial
extremamente estressante.
Flexibilidade: As organizaes matriciais
permitem a utilizao flexvel de recursos e
conhecimentos pela empresa.
Morosidade: Em teoria, a presena de um gerente
de projetos poderia acelerar a finalizao de um
projeto. Porm, na prtica a tomada de deciso pode
ser interrompida devido aos acordos que devem ser
feitos entre os vrios grupos funcionais.
Elaborado a partir de Gray e Larson (2009)
O que deve ficar evidenciado a influencia que estas estruturas tm sobre o
gerenciamento de projetos, alm de influenciar o comportamento dos membros que dela
fazem parte.
Segundo Gray e Larson (2009) existe uma forte conexo entre a estrutura da
administrao de projetos, o comportamento organizacional e o sucesso do projeto, e que
independentemente do tipo de estrutura que se utilize para administrar o projeto funcional,
matricial ou projetizada o que prevalece a cultura e o comportamento organizacional
existente no ambiente em que o projeto ocorre.
O comportamento organizacional pode ser encarado como fruto da cultura de um pas.
A cultura brasileira tem influncia direta no comportamento organizacional das organizaes
brasileiras e tambm sobre a forma como metodologias, ferramentas e tcnicas so absorvidas
pela organizao.

2.6 A Cultura e comportamento Organizacional na Administrao de Projetos
Ter o gerenciamento tcnico realizado com perfeio, dentro dos parmetros tcnicos
e especificaes definidas aparenta ser tarefa simples, pois se considera apenas o
cumprimento de requisitos especficos vindos de um manual. Porm estes requisitos que sero
seguidos para se obter o resultado final do projeto esto normalmente envolvidos pela cultura
e comportamento organizacional da organizao executora ou da organizao em que o
projeto est sendo realizado.
Segundo Belloquim (2007) a cultura organizacional impe limites aos projetos,
indicando quais sero feitos ou no, como sero conduzidos e qual a extenso das mudanas
promovidas pelos projetos. Os projetos e sua forma de gerenciamento podem atuar como
elemento de mudana dentro da organizao, pois elementos chaves como a estrutura
organizacional, a existncia ou no de um escritrio de projetos e a maturidade da empresa
com relao ao gerenciamento de projetos atuam como elementos que iro traduzir e garantir
a implantao de estratgias dentro da organizao. Quanto a isso Belloquim (2007) alerta
que alguns projetos sero causadores de mudana cultural enquanto outros somente sero bem
sucedidos se mudanas culturais forem realizadas.
Devido a estas consideraes uma anlise organizacional deve ser realizada durante o
processo de iniciao do gerenciamento de projetos, justamente para mapear a cultura e o
comportamento organizacional.
Segundo Belloquim a busca por certificaes em gerenciamento de projetos e a
utilizaes de tcnicas e ferramentas de tcnicas padronizadas de gerenciamento de projetos
se tornar elemento comum na gesto de projetos, o que poder tirar a vantagem competitiva
de empresas que j possuem uma orientao a projetos e profissionais certificados atuam num
escritrio de projetos ou no.

O entendimento de como analisar a cultura e o comportamento organizacional sero
elementos de diferencial para as organizaes e caber ao gerente de projetos dentro de suas
habilidades de comunicao saber identificar de forma segura, por exemplo, que traos da
cultura brasileira e que comportamentos organizacionais tpicos das nossas empresas esto
mais acentuados naquela estrutura onde o projeto est sendo desenvolvido.
Kerzner (2006:357) afirma que o que existe de mais marcante em empresas que
possuem excelncia em gesto de projetos a cultura que elas refletem. Segundo Kerzner,
somente empresas que possuem culturas e comportamentos voltados para o xito conseguem
extrair o melhor da AP. Kerzner afirma ainda que a busca da excelncia em gesto de projetos
de natureza comportamental e que devido a isto o que uma empresa entende como boas
praticas em outra empresa no sero.
Segundo Gray e Larson (2009) a interao entre o tipo de estrutura organizacional e
comportamento organizacional da empresa onde o projeto ocorre de natureza complicada.
Administrar projetos em ambientes onde o comportamento organizacional da empresa
favorvel quanto a mudanas, inovaes e a utilizao de tcnicas e ferramentas da
administrao de projetos, tornam as relaes mais compromissadas e os conflitos so
resolvidos com rapidez e eficincia.
Gray e Larson (2009) finalizam argumentando que caso o comportamento
organizacional seja direcionado para que o trabalho em equipe no ocorra e que as reas
funcionais possuam grande autonomia, podem dificultar o andamento do projeto, alm de no
direcionar os conflitos para uma soluo eficiente.





3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (2005) comportamento organizacional um campo de estudos que
investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro
das organizaes. O objetivo utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
Pode ser observado no dia-a-dia a influncia e impacto dos indivduos e dos grupos
sobre as organizaes, assim como a influencia e impacto que estas tm sobre estes mesmos
grupos e indivduos. O campo de estudo que investiga estes fatores ou traos o de
comportamento organizacional. Segundo Robbins (2005) a finalidade de se aplicar tal
conhecimento melhorar a eficcia (atingir metas) e a eficincia (atingir essas metas ao
menor custo possvel, por exemplo) da organizao. Robbins defende a idia de que como
todo trabalho dentro de qualquer organizao realizado e coordenado por pessoas, o estudo
do comportamento organizacional ir fornecer as ferramentas para:
Administrar a sua produtividade,
Predizer o comportamento humano no trabalho e as perspectivas necessrias para se
gerenciar indivduos com diferentes experincias.

Robbins alerta que o objeto de estudo do comportamento organizacional costuma ser
definido como "apenas senso comum", quando isto raramente acontece em outras reas de
estudo, como fsica ou estatstica, porm essa abordagem casual pode levar a erros de anlise.
Para que no se incorra a este tipo de erro Robbins sugere a utilizao de uma abordagem
mais sistmica o que ir permitir enxergar no s o individuo que pode ser considerado o
primeiro nvel de anlise organizacional mas ir identificar tambm o grupo (segundo
nvel) e o sistema organizacional (terceiro nvel) existente dentro da estrutura da organizao.

O estudo sistemtico ir ento substituir a intuio dando anlise a fundamentao
necessria.
Faz-se importante entender que o conceito de grupo organizacional emerge
diretamente do conceito dado ao individual dentro dessa mesma organizao. As limitaes
impostas a estes indivduos e grupos levam ao comportamento organizacional e entender
como esse comportamento influencia e causa impacto sobre as aes, atividades, estratgias e
projetos da organizao passam a ser de importncia impar.
Segundo Wagner III (2006) a administrao do comportamento organizacional talvez
seja a nica fonte de vantagem competitiva sustentvel que os concorrentes no podem
comprar roubar ou copiar. Neste contexto importante salientar que a AP altamente
padronizada em seus processos de aplicao e implantao, ficando os fatores ambientais da
empresa, ou seja, o comportamento organizacional, como elemento de diferencial na
aplicao desta tecnologia de gesto.
Ainda segundo Wagner III (2006) possveis problemas motivacionais de produtividade
podem ter a sua soluo obtida por meio do Know-How no campo do comportamento
organizacional. Wagner III (2006:6) conclui sua linha de pensamento assinalando que
com o conhecimento necessrio, gerentes dispem de orientao, para fazer as
escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro competitivo. A administrao de
recursos humanos mediante a aplicao de conhecimento de campo do
comportamento organizacional , portanto, um recurso essencial com o qual
possvel criar e manter vantagem competitiva.

Para Wagner III (2006) o comportamento organizacional um campo de estudo
direcionado a gerar previses, explicaes, alm de buscar compreender e modificar
comportamento humano dentro das empresas e organizaes.
Mediante a colocao de Wagner III (2006) algumas consideraes podem ser feitas:
O comportamento organizacional tem como foco o comportamento observvel
pelos membros da organizao e suas reaes as aes externas.

O comportamento organizacional estuda tanto o comportamento das pessoas
como destes indivduos dentro de grupos sociais organizados.
O comportamento organizacional tambm estuda o comportamento desses
grupos organizados.
Tanto Robbins (2005) e Wagner III (2006) dividem os estudos do comportamento
organizacional em trs reas distintas.
Robbins (2005) dividiu o estudo do comportamento organizacional em Indivduos,
Grupos e Estruturas. De forma um pouco mais requintada, mas com o mesmo objetivo e
equivalncia, Wagner III (2006) dividiu o estudo do comportamento organizacional em
Comportamento Micro-organizacional focado no individuo; Comportamento Meso-
organizacional focado do trabalho em grupos e equipes e no Comportamento Macro-
organizacional focado na compreenso dos comportamentos de empresas inteiras.
Apesar das diferenas na nomenclatura, existe aparente consenso, entre os autores,
sobre a existncia de componentes ou aspectos bsicos dentro do estudo do comportamento
organizacional:
Motivao
Comportamento e poder do lder
Comunicao Interpessoal
Estrutura e processos de grupos
Aprendizado
Desenvolvimento de atitudes e percepes
Processos de Mudanas
Conflitos
Planejamento do Trabalho

Robbins (2005) trs ainda como fator de importante relevncia para o estudo do
comportamento organizacional a substituio da intuio pelo estudo sistmico, ou seja,
substituir a intuio que se tem diante da sensao de tentar descobrir por que grupos e

indivduos agem de certa forma e no de outra. Aqui o termo sistmico tem a tentativa de
relacionar causa e efeito nas aes de indivduos, grupos e empresas. Quanto a isso Wagner
III (2006) assinala que esse entendimento sistmico e globalizado, onde cada vez mais as
empresas no possuem fronteiras, que ir permitir que gerentes desenvolvam solues
competitivas para as empresas que trabalham.
Wagner III (2006) finaliza argumentando que o comportamento organizacional e
suas trs reas de estudo que dispem hoje de conselhos necessrios para a gesto da
empresa global, e principalmente para concretizao de empreendimentos que iro gerar a
sustentabilidade e a competitividade da organizao.
No se deve deixar de entender e compreender que o comportamento organizacional
uma cincia aplicada que recebe apoio de outras disciplinas que tambm possuem foco no
estudo dos comportamentos humanos e sociais. Robbins (2005) assinala como principais
reas de contribuio a psicologia, a psicologia social, a sociologia, a antropologia e a cincia
poltica.
Figura 4: Contribuies para o estudo do comportamento organizacional


Extrado de Robbins (2005:9)

Para que a Administrao de um projeto seja realizada de forma efetiva, no somente
as questes de ordem tcnica devem ser do domnio do gerente do projeto. Alguns autores
como Kerzner (2006) e Heldman (2006), destacam que os conhecimentos sobre a estrutura
organizacional e o comportamento organizacional e individual que essa estrutura pode gerar
devem ser do conhecimento do gerente do projeto.
Ainda com relao sobre o domnio do conhecimento que se deve possuir para
administrar um projeto Cleland (2007:10) afirma:

O subsistema de ambiente cultural mostra como o projeto realizado dentro do
contexto humano e social do empreendimento. Os padres emocionais dos grupos
sociais, suas percepes, suas atitudes, seus preconceitos, suas suposies,
experincias e valores contribuem para se desenvolver o ambiente cultural da
organizao para o gerenciamento de projeto. Esse ambiente influencia a maneira
como as pessoas agem e reagem, como pensam e sentem e o que dizem nas
organizaes. Em ltima instncia, tudo isso determina o que considerado um
comportamento socialmente aceitvel na organizao.

A afirmao de Cleland (2007) autor e pesquisador na rea de administrao de
projetos, validada por Wagner III (2006) e Robbins (2006) autores e pesquisadores na rea
de comportamento organizacional, pois, segundo estes autores poder prever de forma
sistmica e organizada possveis aspectos do comportamento organizacional de uma empresa
um dos itens ou seno o nico que no pode ser copiado pelos concorrentes, alm de ser
elemento chave para uma melhor compreenso sobre questes de performance e
produtividade.
A inteno direta desde tipo de abordagem direcionar o comportamento
organizacional para atitudes mais produtivas e ligadas a efetividade das aes necessrias a
realizao do projeto.
Segundo Kerzner (2006) existia no passado a certeza de que o principal motivo do
fracasso de projetos fossem o planejamento insatisfatrio, estimativas imprecisas,

programao deficiente e inexistncia do controle de custos. Porm, o prprio Kerzner em
suas pesquisas, constatou que as empresas bem sucedidas na administrao de projetos
apontavam como principal motivo do fracasso em projetos questes de ordem
comportamental, tanto dos indivduos, como da organizao.
Kerzner (2006) assinala que quando a AP comeou a priorizar as questes
comportamentais em vez das questes tcnicas dois elementos surgiram como ponto de
partida para entender como o comportamento organizacional deveria ser encarado. Esses
pontos so a Liderana Situacional e a necessidade de se obter a Resoluo de Conflitos
Organizacionais de forma imediata. Kerzner defende que, a AP pode atuar de forma
sistemtica, devido aos processos metodicamente determinados, o que criaria um
comportamento organizacional que busque respeitar as lideranas que possam surgir em
situaes de conflito.
Esse posicionamento adotado por Kerzner (2006) condizente com o defendido por
Cleland (2007), pois, segundo este ltimo autor a especulao ser substituda por fatos
concretos que podem levar a resoluo de conflitos.
Ou seja, o comportamento organizacional aps a implantao da AP ser reformulado
em parte, pois a estrutura condizente para se trabalhar com a AP a matricial, onde a
responsabilidade baseada em mltiplas chefias e onde a transparncia deve prevalecer.
Kerzner (2006) tambm defende que, como a base da AP o comportamento
organizacional, fazer benchmarking entre a utilizao da AP entre empresas um equivoco,
pois o que deve ser comparado no o processo da AP e sim como agem as lideranas numa
estrutural matricial e como os mtodos operacionais do dia-a-dia (que so afetados
diretamente pelo comportamento organizacional) funcionam.
Outro ponto defendido por Kerzner (2006) que o comportamento organizacional, em
empresas que adotam a AP como um de seus mtodos de trabalho, deve ser reafirmado e

reforado com bases profissionais dentro da estrutura formal da organizao. Ou seja, deixar
claro que a AP faz parte da estrutura hierrquica da empresa.
Como ponto relevante deste trabalho, um dos elementos do comportamento
organizacional que deve ser ressaltado so os processos de mudana.
Segundo Hernandez e Caldas (2001) as organizaes mudam para fazer em face de
crescente necessidade de competitividade, cumprimento de leis ou regulamentaes impostas.
Podem tambm na tentativa de introduzir novas tecnologias ou atendimento de demandas
oriundas do mercado consumidor.
Hernandez e Caldas (2001) chamam ateno para o fato que mesmo com tantos
elementos de transformao constantes atuando sobre as organizaes, a grande maioria
destas ainda despende grande esforo para conduzir os processos de mudana de forma
efetiva.
Na reviso bibliogrfica realizada por Hernandez e Caldas (2001), os autores
constataram que tanto na literatura gerencial como acadmica apontam a resistncia
mudana como uma das principais barreiras mudana bem-sucedida. Para esses autores a
resistncia a mudana definida como qualquer conduta que objetive manter o status quo em
face de presses para modific-lo. O que chama ateno nesta definio o fato de a mudana
ser encarada como um elemento de presso ao estado atual da organizao, mesmo que este
estado no seja o ideal e que realmente necessite ser modificado.
Segundo Kotter (1995 citado por Caldas e Hernandez 2001) os processos de
mudana apresentam tanto fracassos como sucessos ao longo, porm a grande maioria desses
processos se encontra entre esses dois extremos. Como conseqncia desse quase fracasso ou
quase sucesso, so a perda de tempo e de recursos financeiros, alm da visvel perda de
motivao de gerentes e empregados na maioria dos casos, podendo levar a comportamentos
como frustrao e plasticidade a novas idias.

Hernandez e Caldas (2001) alertam que o nico resultado concreto dos processos de
mudana so as inmeras receitas para superar as possveis resistncias causadas pela presso
exercida pelos agentes da mudana.
Para Lewin (1947 citado por Hernandez e Caldas 2001) as organizaes so sistemas
em equilbrio, onde um conjunto de foras contraria, porm de mesma intensidade mantm o
equilbrio desse sistema ao longo do tempo. Com base neste conceito muitos creditam a Kurt
Lewin a expresso resistncia a mudana, pois as mudanas surgiria quando uma dessas
foras opostas superasse em intensidade a outra.
Consequentemente a tentativa de se manter o sistema em equilbrio seria a resistncia
a mudana, ou seja, a tendncia dos indivduos ou de um grupo a se opor a foras que desejam
colocar o sistema/organizao em um novo patamar de operao ou relao com o ambiente
externo.
Em seus estudos sobre resistncia a mudana Lewin (1947 citado por Hernandez e
Caldas 2001:33) chegou s seguintes concluses:
O padro de comportamento do individuo poderia ser diferente do padro de
comportamento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferena seria
permitida ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. De forma
geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos
seus elementos e, quando o indivduo mostrasse um padro de comportamento
diferente do padro de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser
ridicularizado ou at mesmo excludo do grupo.

Dentro desse modelo, Lewin considera que a resistncia individual pode ser diferente
da resistncia grupal, com base no valor social dado aos padres de comportamento
apresentados pelo grupo.
Hernandez e Caldas (2001), aps extensa pesquisa na literatura sobre resistncia a
mudana, constataram que todas as possveis solues apontadas para superar a resistncia
mudana passam por seis pontos ou estratgias genricas apontadas. So elas: 1) Educao e

comunicao; 2) Participao e envolvimento; 3) Facilitao e suporte; 4) Negociao e
acordo; 5) Manipulao e cooperao; 6) Coero explcita e/ou implcita.
Dando continuidade a reviso bibliogrfica realizada, Hernandez e Caldas (2001)
listaram os elementos mais comumente utilizados como pressupostos da resistncia a
mudanas. Porm os autores chamam a ateno para o seguinte fato:
Temos notado que, antes de iniciar esforos de mudana, poucos agentes de
mudana ou consultores avaliam meticulosamente quem poderia resistir iniciativa
de transformao especifica e por quais motivos (Caldas e Hernandez 2001:35)

O quadro abaixo apresenta um resumo dos pressupostos sobre resistncia mudana,
correlacionada com seus defensores, que mais se apresentam nas bibliografias sobre
comportamento organizacional.


Quadro 4: Pressupostos sobre resistncia Mudana
Pressupostos Autores
A resistncia mudana um fato da vida
e algo que inexoravelmente ir ocorrer
durante processos de transformao.
ZANDER, 1950; COGHLAN, 1993.
A resistncia a mudana nociva a
organizao.
DENT E GOLDBERG, 1999.
Os seres humanos so naturalmente
resistentes a mudanas.
Senso comum
Os empregados so atores organizacionais
que tm maior probabilidade de resistirem
mudana.
DENT E GOLDBERG, 1999
A resistncia mudana um fenmeno
massificado.
Senso comum
Elaborado a partir de Hernandez e Caldas (2001)

Hernandez e Caldas (2001) salientam, porm que esses pressupostos devem ser
questionados, pois, a resistncia a mudana pode ser utilizada como desculpa para justificar
processos de mudana que tenham fracassado ou ainda que a mudana algo que o ser
humano anseia e por isso no teriam medo de modificar o status quo.


Hernandez e Caldas (2001:41) terminam suas anlises com a seguinte afirmao

To importante quanto a anlise das causas da resistncia, particularmente para
mudana organizacional, a identificao dos grupos e indivduos que tero maior
inclinao a resistir mudana e das razes desse comportamento.

Traando um paralelo com os processos de administrao de projetos, Hernandez e
Caldas estariam se referindo ao gerenciamento das partes interessadas. Segundo o PMBOK
2004 gerenciar as partes interessadas um processo de monitoramento e controle onde
realizado o gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes
interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Podendo esses problemas ser de
qualquer natureza, inclusive a resistncia ao projeto ou a proposta indicada no projeto e at
mesmo a utilizao ou adoo da administrao de projetos.
Dentro do escopo macro do comportamento organizacional, Wagner III (2006)
assinala a mudana e o desenvolvimento organizacional como elementos chaves para o
estabelecimento de resultados exigidos pela organizao ou pela sociedade. Pode ser visto
tambm como um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e avaliao de
intervenes especficas. A adoo da AP como forma de trabalho, pode ser considerada
como uma interveno especfica na forma de atuar das pessoas, o que conseqentemente
sofre influncias do comportamento organizacional.
Para Wagner III (2006) o desenvolvimento organizacional, e conseqentemente o
processo de administrao da mudana passa por cinco aspectos:
O desenvolvimento organizacional enfatiza a mudana planejada, ou seja, o
desenvolvimento organizacional evoluiu de uma necessidade de uma
abordagem sistemtica e planejada para a administrao da mudana nas
organizaes.

O desenvolvimento organizacional tem uma acentuada orientao
sociopsicolgica, ou seja, as intervenes geradas pelo DO ocorrem tanto
entre os nveis indivduos, os arranjos grupais e os organizacionais.
O desenvolvimento organizacional dedica ateno primordial a mudana
abrangente, ou seja, toda ao de DO deve ser considerada com as sua
implicaes mais abrangentes possveis, mesmo que o objetivo
organizacional seja especfico.
O desenvolvimento organizacional caracterizado por uma orientao
temporal de longo prazo, ou seja, no se pode desejar obter solues
imediatas com base no DO.
O desenvolvimento organizacional guiado por um agente de mudana,
todas as aes de DO devem ser planejadas e guiadas por um individuo que
ser o catalisador da mudana.
Wagner III (2006) menciona que, de posse desses aspectos, a mudana pode ser
realizada de forma mais racional e direcionada. No outro extremo, mas ainda dentro do
escopo do comportamento organizacional, encontra-se a resistncia a mudana.
A mudana pode ser considerada como a tentativa de se alterar modos convencionais
de pensar e agir, ou ainda mudar um comportamento, seja ele organizacional ou individual.
Quanto maior for o movimento tentando modificar um estado vigente, maior e ser a
resistncia. Quanto a este ponto Wagner III (2006:376) afirma:
Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncia,
porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira
estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a
ser a resistncia.

Para que se possa realizada a mudana desejada de forma gradual e constante,
Wagner III (2006) sugere que seja feita uma anlise do campo de foras. Nesta anlise, que
pode ser feita de forma esquemtica, o agente promotor da mudana faz uma representao

grfica apenas traando uma linha dispondo de um lado as foras favorveis e do outro
lado as foras contrrias a mudana. O objetivo identificar a situao em torno da proposta
de mudana. Essa identificao permitir tambm, segundo Wagner III (2006) buscar as
formas mais adequadas de superar a resistncia encontrada na anlise do campo de foras.
No h uma forma especfica de se combater a resistncia a mudana, porm, Tanto
Wagner III (2006) e Robbins (2005) listam seis opes que, em suas pesquisas, foram
encontrados com maior freqncia. So elas:
Educao e comunicao, o objetivo disseminar as informaes sobre a
mudana atravs de encontros e reunies em grupos ou individualmente. O
pressuposto tem como base que, sendo educadas as pessoas passem a ser
tambm agentes da mudana.
Participao e envolvimento a inteno envolver aqueles que sero
afetados pela mudana, independente de seus cargos ou poder dentro da
estrutura da organizao. Normalmente essa abordagem gera um
compromisso dos envolvidos.
Facilitao e Apoio, esse mtodo usado quando as pessoas afetadas esto
resistindo mudana devido a problemas de adaptao a novas formas de
trabalho. O objetivo promover apoio emocional e treinamento.
Barganha e Negociao, o objetivo propor uma compensao que garanta
algum tipo de incentivo para que, grupos ou indivduos possam mudar de
opinio em relao s propostas de mudanas apresentadas.
Persuaso oculta, o fornecimento de informaes, de forma dissimulada,
em uma base selecionada de indivduos ou grupos. Essa abordagem
utilizada quando outras formas no funcionam. Como as informaes sobre

a mudana so transmitidas de forma camuflada, as pessoas podem se sentirem
manipuladas aps a implantao da mudana proposta.
Coero explcita e implcita, geralmente usada quando existe necessidade de
se obter a mudana de forma rpida. O poder e as ameaas de conseqncias
negativas, caso a mudana no seja empregada, so usadas normalmente por
aqueles que possuem o poder e os agentes da mudana.
Pode se observar, que independente da mudana proposta ou da resistncia que ser
encontrada, Wagner III e Robbins tendam criar um modelo que possibilite um curso de ao
inicial para se vencer as barreiras criadas pelos agentes contrrios s mudanas.
Segundo Robbins (2005) a resistncia a mudana pode ser fonte de conflito entre os
funcionais e que seria mais fcil de enfrentar a resistncia quando ela realizada de forma aberta.
Robbins alerta que de grande importncia identificar s fontes de resistncia a mudana.
Segundo o esse autor, essas fontes podem ser divididas em duas categorias distintas, porm com
fortes laos de ligao. So elas:
Fontes de resistncia individual, que so oriundas das caractersticas humanas
bsicas como a percepo, a personalidade e as necessidades.
Fontes de resistncia organizacional, que se originam e reside na prpria
estrutura da organizao.
Segundo Cleland (2007), alm da necessidade de se conhecer as fontes de origem da
resistncia a mudana, os gerentes ou agentes da mudana devem estar aptos a reconhecer os
estgios possveis que a resistncia a mudana pode apresentar. Para esse autor essa resistncia
passa pelos seguintes pontos:
Interrupo do trabalho
Negao da mudana
Certeza da mudana
Negociao da mudana
Aceitao da mudana


Com base nas possveis fontes de resistncias, Robbins partidrio de um pensamento
que sugere que a mudana pode ser planejada e controlada e sugere para isso a utilizao de um
plano de oito passos apresentados por Kotter em 1995 na Harvard Bussines Rewein. O plano de
implantao de mudanas, de forma controlada e planejada segue os seguintes passos:
1. Estabelecer um senso de urgncia para gerar uma ao motivadora pela qual a
mudana seria necessria.
2. Forma coalizo com fora suficiente para liderar a mudana.
3. Criar uma nova viso para direcionar a mudana e de estratgias para que ela seja
conquistada.
4. Comunicar a viso em toda a organizao.
5. Dar autonomia aos outros para busca da viso, removendo barreiras e encorajando
as pessoas a assumir riscos e solues criativas para os problemas.
6. Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organizao
para a nova viso.
7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanas e fazer os ajustes necessrios nos
novos programas.
8. Reforar as mudanas por meio da demonstrao do relacionamento entre os
novos comportamentos e o sucesso da organizao.
Cleland (2007), autor e pesquisador da rea de administrao de projetos defende
tambm que a mudana pode ser planejada, porm com o apoio da AP como elemento de controle
de mudanas dentro das organizaes, pois, atravs do planejamento do projeto o problema inicial
que gerou a necessidade de transformar a organizao, pode ser definido ter o escopo
esclarecido alm de se ter de forma clara as metas que necessitam ser alcanadas para se
concretizar a mudana. Ou seja, o plano de projeto (documento formal e aprovado, que define
como o projeto executado, monitorado e controlado) proporciona um mapa para a mudana e

visibilidade ao processo que dever ser transformado. Segundo Cleland (2007) dessa forma o
comportamento organizacional se torna favorvel a mudana.
Cleland (2007:110) orienta que o plano de projeto para apoio a mudana organizacional,
e conseqentemente como elemento de conduo do comportamento organizacional, deve conter
pelo menos os seguintes itens:
Problema
Necessidade de mudana
Metas para mudana
Nova organizao / Organizao proposta
Cronograma para mudana
Participantes
Marcos
Celebrao
O processo disciplinado e controlado da mudana atravs da AP pode produzir melhores
resultados diante a necessidade de se manter a produtividade e o comportamento organizacional
enganchado na transformao que se faz necessria.
Cleland (2007:111) d continuidade a sua estrutura de pensamento estabelecendo o que
chamou de ciclo de vida de projeto de mudana organizacional composto pelas seguintes fases:
Identificao do problema
Planejamento da soluo
Execuo da soluo
Teste da soluo
Encerramento do Projeto
A mudana organizacional, segundo Motta (2007), pode ter sua realidade analisada com
base em cinco paradigmas que levam a implicaes prticas diretas, e que aps analisadas

pretendem identificar convergncias e divergncias nestes paradigmas relacionados mudana
organizacional. Essa anlise para mudana baseada nos seguintes pontos:
Natureza da Mudana
Objetivo da Mudana
Referncia primordial para anlise
Objetivo da anlise
O quadro abaixo resume a colocao para anlise da mudana organizacional proposta por
Motta. (2007:42)
Quadro 5: Paradigmas de mudana organizacional e suas implicaes prticas
Natureza da
Mudana
Objetivo da Mudana
Referncia
Primordial para
Anlise
Objetivo da Anlise
Compromisso
Ideolgico
Idealizao:
Comprometer as
pessoas com o ideal
administrativo
Ideais e Princpios:
Sobre as pessoas e a
organizao
Discernimento: Saber
a diferena entre a
realizada e o ideal
administrativo
Imperativo Ambiental
Redirecionamento:
Readaptar a
organizao s
necessidades
provocadas pelo
ambiente
Fatos: Sistema,
comportamento
organizacional e
individual
Explicao: Descobrir
causas e regularidades
atrs da desordem
aparente.
Reinterpretao crtica
da realidade
Emancipao: Recriar
um novo significado
organizacional atravs
dos condicionantes
estruturais e das
formas comunicativas.
Comunicao e
Estrutura Social:
Ponto de vista dos
atores e seus
condicionantes
Compreenso:
Conhecer as intenes
das pessoas para agir.
Inteno Social
Influenciao: Alterar
as relaes sociais
(influenciar o outro).
Ao social e
Alteridade: relao
entre atores, grupos e
coletividade.
Compreenso:
conhecer as intenes
das pessoas para agir.
Transformao
Individual
Criao e
transcendncia: Buscar
uma nova viso de si
prprio.
Mundo Interior: o
eu e seus smbolos.
Descoberta Interna:
Conhecer os
significados que se
atribuem vida
organizacional.
Extrado de Motta (2007)

Pode se observar que a estrutura criada por Motta (2007) parte da mesma premissa que
a realizada por Cleland (2007), ou seja, ambos criam um roteiro para que a mudana
organizacional possa ser encarada de forma mais realista.

Um ponto que deve ser encarado no tocante ao assunto comportamento organizacional
e resistncia a mudana o papel do agente de mudana.
Segundo Ulrich (1998 citado por Mller e Vieira 1999) a mudana a capacidade de
uma organizao de melhorar seus processos e diminuir o tempo dos ciclos de todas as suas
atividades. E tendo esse conceito como base, Motta (2007) define o condutor da mudana
como o conhecedor dos mtodos e tecnologias que podero conduzir a empresa ao seu
objetivo. Desta forma, segundo Motta (2007), gerenciar a mudana ou ser o agente da
mudana ficar vulnervel a novas idias, as resistncias e a incompreenso e descobrir
diariamente novas maneiras de progredir, realizar e enfrentar a pluralidade de mtodos e
processos existentes. Para Motta (2007) a mudana e seu gerenciamento so a essncia e o
cotidiano da gerncia.
Outro ponto de possvel conflito em questes relacionadas gesto da mudana so os
pactos pessoais envolvidos. Segundo Rodriguez (2005) gerentes e empregados encaram a
mudana de formas diferentes.
Mesmo tendo cincia de que a viso e a liderana impulsionam a mudanas bem
sucedidas, Rodriguez (2005) alerta que so raros os casos em que os gerentes reconhecem os
meios pelos quais os empregados podem se comprometer com a implantao da mudana.
Ainda com base nas relaes entre funcionrios de nveis hierrquicos diferentes,
Rodriguez (2005:78) faz a seguinte observao:
De uma forma genrica os altos gerentes encaram a mudana como uma
oportunidade de realizar um realinhamento entre as operaes com a estratgia da
empresa, ou ainda para assumir novos riscos e desafios profissionais. Porm, os
gerentes de nvel mdio e grande parte dos empregados encaram a mudana como
um fator de desequilbrio em suas operaes dirias. Em muitos casos entram as
questes dos pactos pessoais, que so as obrigaes de ambas as partes e os
comprometimentos explcitos ou no feitos entre as partes.

Segundo Rodriguez (2005), quando a mudana organizacional apresentada ou
mesmo imposta, h a ruptura desses pactos pessoais. Porm, a percepo de ruptura

encarada dessa forma apenas por gerentes de nvel mdio e pelos empregados da base da
pirmide organizacional.
Os pactos formais existentes (formas de remunerao, cargos, sistemas de
comunicao, etc.) normalmente no so suficientes para assegurar que, aps as mudanas, os
indivduos afetados pela mudana tero o mesmo grau de comprometimento que
apresentavam anteriormente.
Rodriguez (2005) alerta que a no reviso dos pactos pessoais existentes podem levar
ao fracasso tentativas de mudanas mesmo que planejadas, pois pode ocorrer um
descompasso entre o que declarado pelos gerentes de nvel mais elevado e as praticas e
atitudes dos gerentes de nvel mdio e de seus subordinados.
Esse descompasso na comunicao pode causar a adoo de rotinas organizacionais
defensivas, termo cunhado por Argyris para se referir a resistncia a mudana. Argyris (1992
citado por Mller e Vieira 1999) define rotinas organizacionais defensivas como aes ou
polticas que impedem os indivduos ou partes de uma organizao de passem por situaes
de ameaa. Esse tipo de conduta normalmente dificulta ou impede a disseminao de novas
idias ou do prprio aprendizado organizacional.
Tendo considerado as rotinas organizacionais defensivas como formas de resistncia a
mudana, Pereira e Fonseca (1997 citado por Mller e Vieira 1999) criaram categorias de
comportamento de reao mudana:
Ignorar a mudana refere-se a fingir no ver a mudana, e no se comprometer
Isolar-se, ou seja, no necessitar conviver com a mudana
Boicotar, ou seja, uma resistncia agressiva, destruidora
Resistir ativamente, ou seja, defender opinies e princpios com rigidez e
elegncia

Resistir passivamente refere-se a dissimular, a no fazer e no deixar que os
demais faam.

O entendimento dessas categorias pode permitir que o agente da mudana esteja
preparado para o que ir encontrar durante o processo de mudana ou durante a administrao
do projeto, pois, como mencionou Motta (2007) a mudana e seu gerenciamento so papis
claros da gerncia.
Tendo como base as observaes de Wagner III (2006) relacionadas com as fontes
individuais de resistncia a mudana, aparenta que a primeira atuao para uma ao de
mudana planejada entender e identificar as percepes, as personalidades (sempre que
possvel) e as necessidades dos indivduos que sero afetados pelas mudanas. Pois, acredita-
se que partem desses pontos os pactos pessoais criados de forma implcita.
O entendimento e esclarecimento desses pontos podem proporcionar uma viso mais
clara e objetiva da mudana que est sendo proposta, criando um canal de comunicao amplo
e direcionado de forma especifica para todos que possam surgir como fonte de resistncia.
Como ponto de extrema relevncia para este trabalho a afirmao feita por Cleland
(2007:113) em relao ao comportamento organizacional, a mudana organizacional e a
administrao de projetos:
Ligar procedimentos de mudana a tcnicas de gerenciamento de projetos vai
proporcionar uma capacidade maior de transio bem-sucedida para um novo
estado. O planejamento com ferramentas de gerenciamento de projetos e a definio
da transio facilitam o que pode ser uma tarefa difcil lidar com emoes
humanas. Quando se empregam tcnicas de gerenciamento de projetos, os fatos
substituem a especulao.

De uma forma geral, os pontos apresentados at o momento podem ser aplicados como
possveis solues genricas em questo de comportamento organizacional e resistncia a
mudana. Porm, existem traos que so especficos do comportamento organizacional de

algumas empresas ou ainda de alguns pases. Caldas e Wood (2007) fizeram pesquisas que
buscam demonstrar possveis traos do comportamento organizacional brasileiro.

3.1 Traos do Comportamento Organizacional Brasileiro
Dentro de qualquer rea de pesquisa existem diferentes linhas de pensamento e no
estudo do comportamento organizacional no diferente. At o momento este trabalho
apresentou a perspectiva de autores considerados como clssicos dentro do campo do
comportamento organizacional. Porm, existem linhas de pesquisa que buscam uma diferente
das correntes clssicas dentro do campo de estudo do comportamento organizacional. E por
este motivo sero mencionados neste trabalho os autores Miguel P. Caldas e Thomaz Wood
J r. que tm realizado uma srie de trabalhos direcionados ao entendimento dos problemas
organizacionais a partir de uma perspectiva brasileira.
O comportamento organizacional no Brasil pode ser explicado com base nos traos da
cultura brasileira. No objetivo de este trabalho discutir a cultura brasileira, mas
importante destacar os traos de nossa cultura que, segundo Caldas e Wood (2007) fornecem
um retrato com grau de riqueza suficiente para esclarecer muitos dos fenmenos que
envolvem as organizaes brasileiras. Tanto nos estudos de Caldas e Wood (2007); e Caldas e
Motta (1997) so apresentados os seguintes traos pertencentes a nossa cultura:
Personalismo, que em sua essncia est relacionado tendncia de fazer da
importncia social ou da necessidade pessoal a base para deciso colocando em
segundo plano as necessidades da coletividade.
Ambigidade, o jeitinho brasileiro. No Brasil quase nada o que parece ser, e quando
o que parece pode ser algo mais. Seu disfarce a flexibilidade e a adaptabilidade.
Distncia do poder, que tende a levar o brasileiro a julgar-se com direitos especiais e a
no ser tratado de forma generalizante como se fosse comum.

Plasticidade e Permeabilidade, que faz do brasileiro permevel ao estrangeiro e a tudo
que venha de fora, consumindo tudo de forma desenfreada. Em sua vertente mais
moderna permite o antropofagia, ou seja, o aproveitamento de idias e conceitos
estrangeiros, mas dando a esta importao cores e valores locais.
Formalismo e faz de conta, se o brasileiro trs em seus traos culturais a plasticidade e
a permeabilidade ao estrangeiro e ao que seja importando de produtos e servios a
modelos de gesto a estes ltimos muito das vezes se adotam apenas a forma. Este
fato provoca a discordncia entre o formal e o real e entre o dito e o que realmente
feito, levando ao que se passou a conhecer como comportamento para ingls ver.
O entendimento desses traos nos permite analisar de forma mais centrada o comportamento
organizacional de empresas brasileiras e at mesmo de empresas estrangeiras instaladas aqui.
Permite ainda entender, por exemplo, o comportamento da organizao diante da importao
de metodologias estrangeiras.
Caldas e Wood (2007:110) defendem este tipo de abordagem, pois afirmam que:
possumos um universo organizacional que pode, e deve ser pensado a partir das nossas
caractersticas como povo e nao.
3.2 Inovao gerencial e Importao de Tecnologia Administrativa
A busca pela inovao gerencial e novos modelos de gesto tem sido um dos
principais alicerces usados na tentativa de, segundo Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out.
2006) criar riqueza para as organizaes. Apesar do discurso no ser novo Hamel (Revista
HSM, n 58 Set./Out. 2006) afirma que somente agora os executivos assimilaram a
mensagem, pois descobriram, ainda que tardiamente, que no possvel fazer sempre as
mesmas coisas. Porm, Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out. 2006) alerta que mesmo
estando claro que a inovao gerencial se faz necessria ainda so raras as iniciativas que
levam para est direo. Outro ponto esclarecido por Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out.

2006) diz respeito s diferenas entre a inovao em gesto e a inovao operacional. A
inovao em gesto no pode ser confundida com a inovao operacional, pois est
relacionada como modo de execuo do trabalho que transforma entradas em sadas, ou seja,
a modificao de como se excuta o processo. J a inovao em gesto ou a inovao gerencial
a inovao dos princpios e processos gerenciais que realmente modificam a forma como as
organizaes sero gerenciadas, e conseqentemente podero influir no seu comportamento
organizacional, alm de transformar a maneira de como os dirigentes dessas organizaes
executam suas atividades. Ou seja, a inovao em gesto deve estar ligada a quebra de
paradigmas. Por ltimo Hamel (Revista HSM, n 58 Set./Out. 2006) alerta que muito do que
se tem feito em relao inovao gerencial, atravs do uso de tecnologia, tem o intuito de se
manter tudo como est, ou seja, busca-se inovao para que o status quo no se modifique e
conseqentemente se possa manter a forma como o poder e a informao so distribudos
dentro da organizao.
Como resposta a esta busca por criao de riqueza, atravs da adoo de inovaes na
forma de gesto, ocorre uma aparente corrida para importao de tecnologia administrativa
estrangeira. Quanto a isso Wood e Caldas (2007) salientam que o publico local de executivos
transformou-se em um significativo nicho de mercado para gurus empresariais, Best Sellers
de auto-ajuda empresarial, modismos e mudanas organizacionais.
Pode ser observado no dia-a-dia organizacional que a adoo de tecnologia
administrativa importada ocorre em todos os nveis da organizao, ou seja, abrange desde o
individuo at o sistema organizacional. Quanto a este ponto caldas e Wood (2007:118)
afirmam:
O fenmeno de adoo mimtica de prticas de classe mundial atinge tanto o nvel
organizacional quanto o individual. Para ser aceito na nova ordem das coisas, o
individuo seja operrio ou executivo tem de mostrar que conhece as idias
trazidas pelas fontes de vanguarda. Quanto mais iniciado nessas tendncias, mais
civilizado considerado.


Este comportamento, descrito por Caldas e Wood, poder causar na organizao um
ciclo coeso e fechado determinando que prticas possam ser adotadas ou no, como devero
ser implementadas e se realmente faro parte da rotina organizacional.
Nos estudos realizados por Wood e Caldas (2007) foi identificado que a importao de
tecnologias gerenciais pode no so adequadas para a soluo de problemas reais de empresas
locais, podendo ter ainda como conseqncia a perda do foco na percepo desses mesmos
problemas.
O processo histrico-cultural brasileiro tem influncia macia sobre as organizaes
aqui instaladas refletem situaes contraditrias, onde formas e modelos diferentes de gesto
entram em choque dentro de uma mesma organizao. Do ponto de vista cultural existe o vis
da plasticidade e da permeabilidade ambos fazendo contra ponto o formalismo. Essa
caracterstica hibrida que forma a essncia de grande parte das organizaes instaladas no
Brasil, causando um choque cultural dentro da organizao. Caldas e Wood (2007:120)
afirmam que: [...] um efeito comum desse choque cultural o afastamento entre substncia e
imagem, ou seja, um distanciamento entre o que ocorre no mundo real e o que o discurso
gerencial projeta.
Este distanciamento relatado por Caldas e Wood e a forma como ele acontece so os
fatores determinantes na formao do comportamento organizacional brasileiro.

3.3 Comportamento Organizacional Brasileiro diante da Importao de Tcnicas
Administrativas e Antropofagia Organizacional
As presses existentes em um mercado globalizado para que empresas locais se
tornem mais competitivas levam, em alguns casos, a adoo de metodologias ou inovaes
gerenciais estrangeiras que, por terem sido modeladas em situaes diferentes e sem a
influncia da cultura local, podem causar frustraes ou comportamentos desastrosos.

A postura organizacional brasileira diante de modelos estrangeiros no pode ser
explicada apenas com base em fatores de competitividade, globalizao ou incremento de
novas tecnologias. Os fatores culturais, j expostos brevemente neste trabalho devem ser
considerados no momento em que se busquem solues para os problemas organizacionais.
A inovao gerencial importada encontra nas organizaes instaladas em solo nacional
um campo frtil para a venda, reembalagem e revenda de tecnologias mgicas.
Quanto a isso Caldas e Wood (2007:136) afirmam:
O empresariado local... v-se despreparado para a concorrncia internacional.
Enquanto essas presses econmicas determinam o que deve ser feito
modernizao da gesto, aumento da produtividade, reduo de custos -, o discurso
dominante no Brasil, economicamente neoliberal e, do ponto de vista gerencial,
permeado pela idia de validade universal dos conceitos administrativos, aponta o
como deve ser feito: a difuso de modelos de excelncia que, presumidamente,
poderiam ser transplantados dos pases desenvolvidos para as naes emergentes.

A difuso de modelos de excelncia gerencial ocorre atravs de atores e fatores que,
segundo Caldas e Wood agem filtrando, difundindo e revendendo essas tecnologias gerenciais
importadas. Caldas e Wood separam estes atores e fatores em quatro grupos:
O Estado (Governos)
As Instituies de ensino tcnico e superior de negcios
Os meios de comunicao
As categorias profissionais (consultores, conferencistas, analistas de treinamento)
Caldas e Wood (2007) afirmam que a adoo pura e simples de conceitos e
tecnologias estrangeiras no contexto brasileiro pode gerar conseqncias que contrariem as
expectativas da organizao que est adotando a tecnologia, assim como os resultados
prticos podem ser de difcil previsibilidade.

Como conseqncias da adoo de tecnologia gerencial importada ocorrem trs traos
marcantes no comportamento organizacional das empresas brasileiras:

O faz de conta gerencial
A frustrao ou negao
A adaptao criativa
3.3.1 O faz de conta gerencial
Segundo Caldas e Wood (2007) este o comportamento organizacional brasileiro mais
comum diante a importao de tecnologia gerencial importada.
De forma pratica pode-se dizer que o comportamento organizacional para ingls ver
consiste em aceitar de forma temporria ou ainda de forma parcial a tecnologia em questo. O
que deve ser percebido que est adoo feita sem qualquer tipo de alterao ou sem ferir
qualquer preceito que modifique o status quo da organizao. O observador pouco atento
pode pensar que a realidade organizacional brasileira possui traos idnticos aos padres
internacionais, porm aps a primeira camada que permevel e plstica e exposta para
todos, existe uma camada hbrida que pouco receptiva ao que vem de fora. Ou seja, a
implantao da tecnologia gerencial importada feita ou motivada, pois em algum momento
as empresas do setor que a organizao faz parte esto adotando. O comportamento para
ingls ver tem como traos culturais relevantes a ambigidade e o formalismo
3.3.2 Frustrao
Este comportamento organizacional ocorre quando, no h possibilidade da tecnologia
gerencial estrangeira ser adotada ou a dissimulao atravs do comportamento gerencial para
ingls impossvel. Normalmente ocorre com organizaes que esto inseridas em
segmentos cartelizados. A perspectiva que grandes processo de mudanas possam redimi-las
de um futuro fracasso. Porm, o desejo implcito que todas as mudanas assegurem que tudo
fique exatamente como est e que o status quo seja sempre o mesmo. De forma prtica as
mudanas propostas batem de frente com estruturas rgidas ou mudanas na estrutura da

organizao ou ainda a descoberta de condies operacionais que no foram previstas durante
o planejamento. A frustrao ocorre devido descoberta da impossibilidade de realizar as
modificaes desejadas sem dor.
3.3.3 Adaptao Criativa
Este comportamento no contexto organizacional brasileiro as organizaes no finge
adotar um tecnologia estrangeira na qual no acredita como tambm no nega. Na prtica o
que ocorre uma releitura dos conceitos que fundamentam a tecnologia gerencial estrangeira,
sempre com base na realidade local. O objetivo que os aspectos que sejam singulares para a
organizao possam ser absorvidos. Dentre os comportamentos comuns encontrados nas
organizaes brasileiras este parece ser o mais saudvel. O comportamento organizacional
adaptao criativa no deve ser confundido com o jeitinho brasileiro. Pois para se adaptar
de forma criativa a tecnologia gerencial estrangeira se faz necessrio um esforo real dos
adotantes em relao a reflexes e normalmente essa adaptao implica em riscos no
momento da aplicao.
A adaptao criativa, segundo Caldas e Wood, remete ao conceito de Antropofagia
Organizacional. A antropofagia organizacional uma prtica sem preconceitos que consiste
em garantir a adoo adequada de tecnologias importadas. Adequada neste contexto significa
ter aderncia ao comportamento e a cultura da organizao em questo.
A antropofagia organizacional pode ser considerada a adaptao criativa na prtica, pois o
a adaptao criativa tem como pressuposto que se tecnologia gerencial importada no pode
ser aplicada de forma direta em organizaes nacionais, essa mesma tecnologia deve possuir
algum conhecimento que possa ser aplicado.
Caldas e Wood sugerem os seguintes passos para a utilizao da adaptao criativa,
atravs da antropofagia organizacional:
Identificar pressupostos

Testar validade e filtrar pressupostos
Inserir especialidades locais
Reconstruir modelo
Testar e implantar o modelo
Um fator relevante observado pelos estudos de Caldas e Wood que normalmente a
soluo atravs da adaptao criativa se origina de grupos de trabalhos internos. O
conhecimento desses elementos pode proporcionar fundamentao adequada para gerenciar
organizaes, equipes e projetos.
3.4 Comportamento Organizacional Brasileiro e a AP
Projetos so empreendimentos integradores que tem seu gerenciamento realizado
atravs da aplicao de tcnicas e ferramentas e de habilidades e conhecimentos de
gerenciamento. Muito se fala da aplicao de tcnicas e ferramentas, tanto ao gerenciamento
de projetos uma conotao puramente tcnica. Tomando como base o vis de
empreendimento integrador, Belloquim (2007) comenta que a utilizao simples e direta de
tcnicas e ferramentas, mesmo que aliada a certificaes profissionais em gerenciamento de
projetos se tornar elemento comum. A diferena vir, portanto de quanto o gestor do projeto
conhece do comportamento organizacional diante da adoo de tecnologias estrangeiras, no
caso o gerenciamento de projetos e as boas prticas defendidas pelo PMI.
No devem ser esquecidas neste contexto, as colocaes feitas por Kerzner (2006)
lembrando que existia no passado a certeza de que o principal motivo do fracasso de projetos
fossem o planejamento insatisfatrio, estimativas imprecisas, programao deficiente e
inexistncia do controle de custos.
Empresas bem sucedida na administrao de projetos possuem como principal motivo
do fracasso em projetos questes de ordem comportamental, tanto dos indivduos, como da
organizao.

As questes comportamentais devem ser priorizadas em vez das questes tcnicas,
para isso como a Liderana Situacional e a necessidade de se obter a Resoluo de Conflitos
Organizacionais devem ser tratadas de forma imediata. Kerzner (2006) defende que, a AP
pode atuar de forma sistemtica, devido aos processos metodicamente determinados, o que
criaria um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranas que possam
surgir em situaes de conflito.
Neste contexto cabe ainda comentar que mesmo dentro da comunidade de AP novas
tcnicas ainda so vista como estrangeiras, pois ainda no foram aceitas dentro da
comunidade, ou seja, colocar em pratica elementos que tragam a quebra de paradigmas.
Segundo o PMBOK (2004) todo projeto ocorre dentro de um ambiente social, poltico
e econmico causando efeitos intencionais ou no intencionais, positivos ou negativos. Cabe
ento a equipe do projeto conhecer ou buscar informaes iniciais sobre este ambiente. No
mbito da organizao estas informaes so referentes ao comportamento organizacional e
entender os impactos desse comportamento sobre o projeto e os impactos que o projeto pode
causar na organizao no comportamento que ela apresenta. Quanto a isso o Guia PMBOK
(2004:12) orienta:
A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam
o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das caractersticas
econmicas, demogrficas, educacionais, ticas, tnicas, religiosas e de outras
caractersticas das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no
projeto. O gerente de projetos tambm deve examinar a cultura organizacional e
determinar se o gerenciamento de projetos reconhecido como uma funo vlida
com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.

Segundo Kerzner (2006) a maturidade que uma empresa possui na AP esta
diretamente ligada aos estilos e comportamentos organizacionais. Organizaes que com
maior maturidade na AP possuem comportamento voltado para o xito e constante busca de
adaptao ao ambiente externo, alm de adaptar as boas prticas de gesto de projetos a sua

realidade. Este ponto vai de encontro ao que demonstrado nos estudos de Caldas e Wood no
que se refere adaptao criativa e a antropofagia gerencial.
A comunidade de administrao de projetos, apesar de ecltica, coesa no tocante ao uso de
boas praticas que j tenham apresentado resultados satisfatrios ou que sejam utilizadas pela grande
maioria. O termo grande maioria percebido e aceito quando a boa pratica, seja ela qual for, tenha
sido relatada em algum manual ou guia das entidades de apoio e disseminao da administrao de
projetos. Devido a isto, novas formas de pensamento, quando apresentadas, so comumente no
aceitas caso no constem nestes manuais, ou seja, o grupo cria elementos restritivos a sua aceitao.
Quanto a esses elementos restritivos Vergara (1998:69) afirma:
A cultura do grupo atua como elemento restritivo, capaz de dificultar processos de
mudana, devido a um clamor coletivo por estabilidade. Em ltima instncia, a
resistncia mudana um movimento inerente ao grupo na sua tentativa de
preservar os padres de comportamento j testados.


Segundo Vergara (1998) fundamental para administrao, que a motriz do homem que
maneja a tcnica, a existncia de elementos que possam atenuar o impacto das mudanas propostas, e
que permita que se tenha uma viso antecipado do cenrio desejado e que consiga uma tomada de
deciso com menos incertezas. Vergara continua suas consideraes assinalando que existem diversas
propostas para adequar s organizaes as excentricidades do meio em que atual. Essas
excentricidades podem ser a reengenharia, a qualidade total e a administrao estratgica e, neste
contexto podemos colocar a Administrao de Projetos.
Porm Vergara (1998) orienta que independente da orientao que se tenha, necessrio que
se tenha uma transformao cultura na empresa para que o processo de mudana, exigido por esses
elementos excntricos organizao seja aceitos.
A mudana do comportamento organizacional, precisa ento ser sustentada por formas que
no sejam estranhas a organizao, alm do fato de no poderem ser apresentadas de forma unilateral,
pois, um processo forado de mudana organizacional poder desestabilizar o grupo e
consequentemente a organizao. Vergara (1998) orienta que caso esse processo ocorra de forma
forada ou abrupta podem ocorrer perdas de recursos e de credibilidade dos lderes da organizao e
dos agentes de mudana.

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Objetivo deste trabalho apresentar os aspectos relevantes do comportamento
organizacional dentro da AP, alm dos aspectos relacionados coma resistncia a mudana
individual e organizacional.
A metodologia que ser empregada tem como base a pesquisa bibliogrfica e de
campo, alm da anlise de contedo das entrevistas obtidas membros da equipe do projeto em
questo, na tentativa de identificar os aspectos do comportamento organizacional brasileiro,
salientados por Caldas e Wood (2006), alm dos fatores de origem de resistncia a mudana e
adoo da AP.
Sero analisados ento como os aspectos do comportamento organizacional que se
apresentam dentro de um departamento responsvel por projetos, construo e montagem de
instalaes de superfcie em plataformas de uma empresa do setor de petrleo e gs no Rio de
janeiro. Atravs de entrevistas e anlise de contedo, a tentativa ser a de identificar estes
aspectos.
A pesquisa bibliogrfica tomou como base a literatura acadmica das reas de
comportamento organizacional e administrao de projetos existente e mais comumente
usada. No referencial terico de administrao de projetos foi tomada como premissa a
utilizao de autores que abordam as questes comportamentais em seus textos. No roteiro e
o questionrio utilizados nas entrevistas tomaram como base, na sua formulao, todo o
referencial terico utilizado na partes iniciais desse trabalho.
Segundo Bogdan e Bilken (citado por Mller e Vieira), a pesquisa desde trabalho se
enquadra como qualitativa e exploratria pelos seguintes motivos:
Por ter o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como instrumento-
chave;

A pesquisa descritiva e os dados se apresentam na forma de transcrio de
entrevistas e anotaes de campo;
O pesquisador qualitativo est preocupado com o processo e no simplesmente com os
resultados ou produtos e sim com o desenvolvimento do problema;
Sendo o significado a principal preocupao da pesquisa qualitativa, pesquisador
qualitativo busca entender o problema / fenmenos a partir da tica dos entrevistados.

Foram utilizados dados primrios, coletados atravs das entrevistas e observaes e
dados secundrios, coletados na bibliografia. Esses dados sero confrontados com o objetivo
de se montar um quadro orientador, onde os discursos dos entrevistados pudessem ser
encaixados e confrontados com a teoria.
Tomou-se como referncia tambm o mtodo do Estudo de Caso, conforme proposto
por Yin (2005), pois no se tem controle sobre os eventos comportamentais que podem
aparecer e por que o estudo focaliza acontecimentos contemporneos. Yin (2005:25) afirma
que: questes do tipo como e por que so mais explanatrias, e provvel que levem ao uso
de estudos de caso. Questes do tipo como e por que normalmente lidam com ligaes
operacionais e que necessitam de tempo para serem traadas.
Yin alerta que o estudo de caso no pode ser confundido com a pesquisa histrica e
acrescenta que o diferenciam entre ambas esto na observao direta e nas entrevistas, dois
elementos que so prprios dos estudos de casos. Alm do fato do estudo de caso poder lidar
com uma maior variedade de evidncias para pesquisa.
As questes que sero utilizadas na pesquisa tm como base as observaes realizadas
com o apoio do estudo feito por Caldas e Wood (2007), a tentativa identificar se os
entrevistados ou os grupos a que esto ligados apresentam algum dos comportamentos
apresentados por estes autores.

Para a seleo dos entrevistados foi utilizado uma amostragem do tipo intencional,
tempo como critrio a atuao direta no projeto, o cargo, a relao com o projeto. Foram
selecionados tambm elementos externos ao projeto, porm esses entrevistados se relacionam
com membros do projeto em questo em outros projetos.
A escolha dos entrevistados teve como base a sua atuao direta no gerenciamento de
projetos, tanto como gestor ou como elemento de apoio na equipe do projeto. So
considerados tambm os nveis hierrquicos dos entrevistados, pois as percepes podem
apresentar diferenas. No sero listados os nomes verdadeiros dos possveis entrevistados,
apenas seus cargos so reais.
A amostra utilizada satisfatria para ser analisado por uma pesquisa qualitativa, e
tentar identificar como esse contedo extrado das anlises - usado no contexto
comportamental ser o grande desafio desse trabalho.
Quadro 6: Listagem de Entrevistados
Nome Cargo
Nvel
Hierrquico
Por que entrevista-lo?
Paula Administrador Operacional Atua no projeto
Marcos Engenheiro Operacional Atua no projeto
J oo Tcnico snior Operacional Agente externo ao projeto
Paulo Gerente PCM Gerente N2 Gerente do PCM
J os Gerente Setorial Gerente N3
Gerente do contrato do
Projeto
Eduardo Engenheiro Coordenador Atua no projeto
Felipe Engenheiro Operacional Atua no projeto
Ktia Engenheiro Coordenador Agente externo ao projeto
Elaborado a partir da listagem dos entrevistados.
Para o processo de coleta de dados foram realizadas entrevistas com os escolhidos na
amostragem. Os entrevistados comearam a principio falando do projeto em questo, mas
tambm dissertaram sobre questes gerais da administrao de projetos dentro da estrutura da
empresa EBN. Isso pode caracterizar que independentemente do projeto que se esteja atuando
as dificuldades, barreiras e resistncias so as mesmas.

As seguintes perguntas forma apresentadas aos entrevistados:
Identificao/classificao do entrevistado Perguntas iniciais que nos ajudaro a
compreender o papel do profissional no projeto

Qual o seu grau de relao com a empresa?
H quanto tempo acompanha/utiliza Administrao de Projetos?
Qual o seu grau de relao com os projetos que voc atua?

Do ponto de vista do comportamento das Pessoas resistncia individual:

H distino entre os diversos projetos que voc participa? Quais seriam estas
diferenas entre os projetos? E no tocante ao comportamento dos integrantes?
Como voc enxerga a implantao da Administrao de Projetos na
organizao a partir da alta cpula?
Como voc avalia a utilizao de Administrao de Projetos nos projetos que
voc atua?
H compartilhamento entre os projetos no MS Project ou no SAP? Voc utiliza
esses sistemas? Por que o SAP no utilizado com mais freqncia nos
projetos?


Do ponto de vista do comportamento da Organizao resistncia organizacional:

A organizao recebe bem a Administrao de Projetos?
Porque o controle do tempo dos projetos no entra tempo no SAP?
Auditoria do SAP para Ingls ver. Como acontece? Ningum cobra o uso
do SAP? O que o SAP controla?

Fatores Organizacionais e/ou individuais

Nos projetos que voc atua a resistncia na utilizao de sistemas de apoio e de
controle pode estar ligada ao tamanho da organizao e ao seu histrico?

Que reaes ou comportamentos so percebidos por voc nos projetos onde voc ou
sua equipe atuam?

Faz de conta que estamos usando a metodologia de Administrao de Projetos
Frustrao por no conseguir aplicar a metodologia
Adaptao criativa, adotando aquilo que a metodologia apresenta e que melhor
se adapta aos seus projetos.

A mudana realizada de forma planejada e controlada nos projetos que voc atua?

As tcnicas e ferramentas de Administrao de Projetos (AP) so utilizadas como
formas de se combater a resistncia a mudanas para a adoo da AP?

Quais so as possveis fontes de resistncia individuais (percepo, personalidade,
necessidade) e organizacionais (estrutura da empresa) a adoo da metodologia de

AP? Voc acredita que esto relacionadas ao nvel hierrquico (quanto maior ou
menor o nvel hierrquico mais fcil ou mais difcil) a aceitao da mudana e a
adoo da AP?

De que formam atuam as possveis foras contrarias a adoo da AP?
Para facilitar o entendimento do assunto pelo leitor, o quadro analtico abaixo,
apresenta os tpicos de resistncia a mudana e possveis fatores de onde essas resistncias se
originam.
Quadro 7: Quadro analtico dos fatores de resistncia mudana
Resistncia Mudana
Fatores Individuais

Hbito, segurana, processamento seletivo
de informao, medo do desconhecido, ou
fatores econmicos

O faz de conta gerencial;
A frustrao ou negao;
A adaptao criativa
Fatores Organizacionais

Inrcia estrutural, foco limitado de
mudana, inrcia de grupo, ameaa
especializao, ameaa s relaes de
poder estabelecidas, ou ameaa alocao
de recursos estabelecidos.

-Rotinas organizacionais defensivas, ou
seja, como aes ou polticas que
impedem os indivduos ou partes de uma
organizao de passem por situaes de
ameaa.
Comportamento Organizacional e AP

No reconhecer a AP como mtodo de
gesto;
Considerar que o resultado deve ser
alcanado somente com base em critrios
tcnicos ou pela coero e presso

No considerar importante a anlise de
fatores ambientais/comportamento
organizacional.

No conceder autonomia suficiente ao
coordenador ou gerente de projetos
Traos Comportamentais brasileiro
(Caldas e Wood)
O faz de conta gerencial;
A frustrao ou negao;
A adaptao criativa

Elaborado a partir das Referncias Bibliogrficas

5 ANLISE DAS ENTREVISTAS
A anlise das entrevistas levou em considerao o quadro analtico apresentado na
seo 4. Neste captulo apresentamos e discutimos os fatores encontrados nos discursos dos
entrevistados de acordo com o mtodo de anlise de contedo apresentado no captulo de
procedimentos metodolgicos. Um fato que chamou ateno foi que, durante as entrevistas, os
fatores do comportamento organizacional brasileiro apareceram tanto no mbito de resistncia
individual como organizacional, devido a isto eles esto inseridos na anlise dos demais
fatores.
No houve uma predominncia de um tipo ou outro de comportamento.
Aparentemente, o que ficou bem evidenciado, que a estrutura organizacional do PCM, ou
seja, o setor responsvel por executar os projetos, contribui para que a resistncia ao uso da
administrao de projetos.
Um item observado durante as entrevista, diz respeito ao aparecimento dos
pressupostos ligados a corrente crtica, ou seja, a sndrome do estudante, a lei de Parkinson e
a multitarefa danosa. Apesar da tcnica da corrente crtica no ser utilizada pelo PCM da
EBN, seus pressupostos esto presentes no dia-a-dia dos entrevistados, e o que aparenta que
novamente a estrutura da EBN, ou seja, uma estrutura matricial fraca para a realizao dos
projetos e a no integrao de sistema leva aos integrantes das equipes de projeto inflar as
estimativas de tempo.
Todos os fatores de resistncia a mudana (faz de conta gerencial, rotinas
organizacionais defensivas, processamento seletivo de informao, no conceber autonomia
suficiente ao coordenador do projeto) esto ligados as questes de estrutura, poltica e poder
dentro da EBN e consequentemente dentro do PCM.


5.1 FATORES INDIVIDUAIS
Dentre os fatores individuais apresentados no quadro analticos, verificamos a
ocorrncia dos seguintes fatores dentro do projeto analisado: Frustrao e negao;
Processamento seletivo de informao; Segurana; Adaptao criativa, Faz de conta
gerencial.
5.1.1 Frustrao e Negao

Este fator apareceu no discurso dos envolvidos de nvel gerencial, operacional.
-Entrevistada Paula, 3 anos na EBN, 8 anos de experincia em AP Ps-graduao em
administrao de projetos - PMP: ....no do importncia para a AP devido a questes
polticas ...caprichos individuais na gesto e no necessidades reais, isso desmotiva,
frustra...parecem forar a desistncia...
Entrevistado Marcos, 2 anos na EBN, 4 anos de experincia em AP ps-graduao em
administrao de projetos e planejamento : ...no est no sangue, no ligam para o
resultado...se no pegar na mo nada sai, no levam a srio....Me sinto frustrado por ter que
negar e renunciar a quase tudo que sei sobre projetos...
Entrevistado Paulo, 21 anos na EBN, 5 anos de experincia em AP Gerente de
Projetos, Construo e Montagem: ....no conseguir bom uso dos resultados dentro da
metodologia procedimentada.

A frustrao e negao aparecem tanto como fatores individuais como
organizacionais. Como fator individual, por de no conseguirem utilizar, mesmo que de forma
parcial a AP, o comportamento de frustrao pode levar a uma acomodao e at mesmo a
negao do uso da AP. Durante as entrevista, os entrevistados aparentavam saber e quere usar

toda metodologia de AP, mas se perguntavam para que usar se no era dada a AP a
importncia devida.
5.1.2 Processamento seletivo de informao
Entrevistado Marcos: ... tu sabe, tem projeto que no se fala, esse por exemplo...realizasse
o trabalho e pronto...
Entrevistado Paulo: ...s usam os resultados que agradam aos seus interesses e descartam
os que desagradam...Todas as datas no cronograma so as datas que a diretoria
deseja...ningum mostra data depois de metas desejadas pela diretoria..

Neste ponto fica ntido que as tcnicas e ferramentas de comunicao da AP so
utilizadas para apresentar os resultados que so agradveis ao uso pessoal do coordenador do
projeto ou a camada de interesse deste. Esse processamento seletivo da informao cria uma
barreira permitindo que o indivduo se torne omisso ou indiferente.
5.1.3 Segurana
Entrevistado Jos, 18 anos na EBN, 12 anos de experincia em AP ps-graduao em
administrao de projetos: ...os gerentes N2 apiam a AP e sabem do seu valor, os N3 no
querem saber disso no...AP planejamento e com planejamento acaba o heri...
Entrevistada Paula: ...qual o beneficio?...se preservar o que se tem hoje...
Entrevistado Felipe, 7 anos na EBN, 7 anos de experincia em AP Engenheiro Naval:
...quem tem boas idias no manda em nada...quem manda (chefe) segura a informao...

No havendo a percepo do beneficio, o individuo se sente mais seguro em manter
seu status atual, o que aparentemente pode gerar um processamento seletivo de informao,

ou seja, por segurana o indivduo no repassa a informao necessria que poderia dirimir
dvidas sobre a AP.
5.1.4 Adaptao Criativa
Entrevistado Felipe: ...s em algo que no atendeu em um dado momento especifico...

Entrevistado Jos: ...isso que o gostoso...adaptar ao seu gosto

Entrevistado Ktia, 26 anos na EBN, 10 anos de experincia em AP ps-graduao em
gesto empresarial: ...de forma pontual, s utilizando aquilo que se adapta melhor aos
projetos...

Entrevistado Paulo: ...s ocorre ao gosto do coordenador...utilizo by the book, com
alguns escorreges...

Foi observado que, com base no conceito original, que ora aceito e ora no, ou em
sua totalidade ou em partes, os entrevistados utilizavam tcnicas e ferramentas de AP que no
modificassem muito a sua forma de trabalho. Eles no negam a AP, mas tambm no a
utilizam de forma correta, apesar de possurem conhecimento das tcnicas e ferramentas.
Observasse tambm que o nvel hierrquico parece aceitar melhor a adaptao criativa.
5.1.5 Faz de conta Gerencial
Entrevistado Marcos: ...eles fingem que usam e analisam os cronogramas...

Entrevistado Ktia: ....usando?...fazemos de conta que usamos, ningum segue o padro...

Entrevistado Jos: ...os cronogramas so usados apenas como fachada, usar cronograma
para controlar o passado?...cronogramas foram feitos para nos dar viso de futuro...

Neste item os entrevistados assinalaram com muita fora a questo da utilizao de
controle de tempos por meio de cronogramas, mas apenas como uma questo formal, pois seu

uso real e analtico no aplicado. Fico a forte percepo de que o faz de conta o real, pois
caso o real seja cobrado, aquele que cobra posto de lado pelos demais.


5.2 FATORES COMPORTAMENTAIS

Dentre os fatores comportamentais apresentados no quadro analticos, verificamos a
ocorrncia dos seguintes fatores dentro do projeto analisado: Faz de conta gerencial, Inrcia
estrutural, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, Rotinas
organizacionais defensivas.
5.2.1 Inrcia Estrutural
Entrevistado Eduardo, 7 anos de EBN, 1 ano de experincia em AP, antes trabalha
somente como suporte tcnico aos projetos Engenheiro de processos: ...a AP bem
recebida pela organizao, no acredito que aja uma resistncia individual.....temos hoje sete
sistemas (Sistemas de informao gerencial) que nos do apoio na administrao de projetos,
nenhum dos sistemas fala com o outro.....j foi pedido, mas a organizao resiste em
integrar os sistemas....como usar a AP dessa forma
Entrevistado Felipe: ...A empresa aceita e adotou a AP, mas tudo visto de forma macro, o
que fazem muito por alto...o desdobramento lento at o nvel micro...veja como exemplo o
sistema de documentao de projetos ele no integrado com os demais e todos os projetos
da EBN esto l dentro....vendo l de cima o mximo em controle de AP, mas para o dia-a-
dia falho.....esto tentando mudar a anos

5.2.2 Faz de conta gerencial
Entrevistado Paulo: ...a alta administrao adota a AP, mas ela mesmo entra no faz de
conta quando precisa....burla a aplicao de melhores prticas de AP devido fatores polticos
da organizao...isso j faz parte da empresa, toma atitudes de fachada
...algumas etapas da AP so usadas apenas para cumprir tabela...
Entrevistado Jos: ...a alta administrao aceita a AP, mas ainda acham que tudo se resolve
na presso, ainda toda a cobrana vem de cima para baixo colocando a AP de lado, quebrando
as regras...
5.2.3 Ameaa s relaes de poder estabelecidas
Entrevistado Joo, 20 anos de EBN, 13 anos de experincia em AP, ps-graduado em
administrao de projetos: ...se o gerente ou coordenador do projeto mais comprometido
e influente com a alta gerncia o projeto vai andar bem, a organizao se move em funo do
projeto....se no a organizao abandona.... poder e poltica...
...H setores que vem a AP como fator estratgico outros como coisa suprflua,
extica . Se usar der ibope usam...
5.2.4 Ameaa especializao / Rotinas organizacionais defensivas
Entrevistado Felipe: ...a organizao criou uma estrutura que o cara (engenheiro ou
especialista em uma atividade) s quer fazer o que ele especialista....a culpa da
organizao que tem esse comportamento na gesto de gerentes de setores...

...um projeto sai mais rpido do que o outro no por causa da resistncia de
um ou outro engenheiro, a empresa tem burocracia demais...voc sabe o que faz a diferena..o
cliente!...para qual unidade de produo vai esse projeto...tem unidade que tem atividade
(processos) que so para blindar, se defender, outros no...

5.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AP
Como elementos da combinao do comportamento organizacional e Administrao
de projetos surgiram um mix de fatores que foram apresentados nas anlises anteriores.
Fica aparente a necessidade de se investir na anlise e entendimento de quem pode
influenciar em rotinas ou meios de resistncia a AP e no na forma de resistncia
propriamente dita, ou seja, segundo o PMBOK no seu item de monitoramento e controle,
fazer o gerenciamento dos stakeholders.
Como diferencial podem ser destacados os seguintes pontos: No reconhecer a AP como
mtodo de gesto; Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em critrios
tcnicos ou pela coero e presso; No considerar importante a anlise de fatores
ambientais/comportamento organizacional, No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou
gerente de projetos
5.3.1 No reconhecer a AP como mtodo de gesto
Entrevistado Paula: ... a AP a forma como a organizao pode tocar seu negcio e ela
sabe disso... as gerencias so muito independentes, usam a forma que gesto que desejarem,
reconhecem a AP, mas no como forma real de gesto...gerenciar projetos em uma estrutura
funcional...muito difcil..

Entrevistado Jos: ...existe o discurso da AP, mas a alta gerncia ainda no entendeu que
para nossa atividade a AP no uma ferramenta e sim uma mtodo de gesto...
Entrevistado Paulo: ...depende muito da pessoa que est no cargo...no papel o discurso e no
discurso todos adoram, mas na prtica h os que contribuem, os que aplicam, e os que
sabotam, no vem como forma de gesto.

5.3.2 Considerar que o resultado deve ser alcanado somente com base em
critrios tcnicos ou pela coero e presso
Entrevistado Jos: ...a alta administrao aceita a AP, mas ainda acham que tudo se resolve
na presso, ainda toda a cobrana vem de cima para baixo colocando a AP de lado, quebrando
as regras...
5.3.3 No considerar importante a anlise de fatores
ambientais/comportamento organizacional.
Entrevistado Joo: ...se o gerente ou coordenador do projeto mais comprometido e
influente com a alta gerncia o projeto vai andar bem, a organizao se move em funo do
projeto....se no a organizao abandona.... poder e poltica...
5.3.4 No conceder autonomia suficiente ao coordenador ou gerente de
projetos
Apesar de ter seu negcio diretamente ligado a explorao e produo, o que
obrigatoriamente a leva a atuar com a AP, a EBN possui uma estrutura funcional. Este tipo de
estrutura no permite a agilidade e autonomia necessrias para um ambiente que vive e
respiram projetos, a estrutura matricial, no oficial causa conflitos que normalmente no so
resolvidos.
Entrevistado Joo: ... se o gerente ou coordenador do projeto mais comprometido e
influente com a alta gerncia o projeto vai andar bem, a organizao se move em funo do
projeto....se no a organizao abandona.... poder e poltica...

Entrevistado Paulo: ... as boas praticas de AP so burladas com facilidade... no h
aplicao de conseqncias (punies)...a empresa no projetizada, o gerente de projetos
no tem autonomia

6 CONSIDERAES FINAIS
A inteno na realizao deste trabalho reunir material inicial para futuro
aprofundamento do assunto dentro da AP. A execuo de um projeto de natureza
multidisciplinar e a compreenso de como aspectos do comportamento organizacional pode
facilitar a conduo desses projetos. Um segundo ponto desejado produzir material que possa
servir de fundamentao terica para gerentes de projetos no momento da iniciao de projetos.
Uma possvel restrio a ser encontrada durante a execuo desta dissertao pode ser a
viso cartesiana ou at mesmo de natureza funcionalista, existente na comunidade de AP. Essas
dificuldades podero ser superadas pelo fato do autor da dissertao ser membro desta
comunidade, o que ir facilitar o acesso a informaes e poder observar se os aspectos sobre
comportamento organizacional salientados por Caldas e Wood (2006) se apresentam.
Na anlise de dados foi possvel identificar que grande parte da teoria de comportamento
organizacional se aplica as atividades de Administrao de Projetos. Muitos dos entrevistados
apresentaram relatos de encaixe quase perfeito na teoria de comportamento organizacional.
Como o PCM atua em diversos projetos ao mesmo tempo, e consequentemente os seus
integrantes tambm, ficou latente que os fatores que afetam e influenciam a adoo da AP no
projeto analisado, tambm influenciam os demais projetos, pois comum que mais de um projeto
seja tratado durante uma reunio. Mesmo aqueles projetos que possuem fruns especficos - como
o caso do projeto em questo - comentrios sobre as aes, atitudes e exemplos de outros
projetos surgem de forma natural.
importante notar que todos os comportamentos assinalados por Caldas e Wood se
apresentaram tanto como fatores individuais e como fatores organizacionais, sendo o
comportamento para ingls ver o que mais fortemente aparece em todos os nveis da hierarquia.
Ficou caracterizado tambm que as questes polticas tm grande influencia no comportamento de
setores ou grupos e dos indivduos dentro da EBN.

Mesmo considerando a resistncia mudana como um elemento inerente ao ser humano,
no se deve descartar o fato da mudana ser o cerne da administrao, e que sendo a
administrao de projetos uma abordagem que, na sua forma mais bsica e conceitual, busca
prever possveis riscos na implantao de empreendimentos. Isso consequentemente permitiria um
melhor controle das mudanas e uma melhor aceitao da AP pelos nveis operacionais da EBN.
Esses caminhos se cruzam naturalmente, mas aparente na EBN seguem como elementos de
mundos diferentes, onde todos aceitam a AP, mas ainda a enxergam como algo de fora, como uma
simples forma de controle e no como um modelo de gesto que pode ser adotado.
O tamanho e o historio da EBN no parecem causar tantos problemas para a adoo da
AP, neste ponto aparece novamente o fator poltico. Poltica e poder tambm so elementos que
devem ser considerados durante a anlise daquilo que a comunidade de administrao de projetos
chama de fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, ou seja, o
comportamento organizacional e as rotinas do dia-a-dia e seus sistemas.
Os nveis operacionais parecem no ver esta disputa poltica que os gerentes de nvel 2
possuem uns com os outros e com os gerentes e coordenadores de projetos especficos. Essa
disputa parece caracterizar os nveis hierrquicos mais altos da organizao
Independente dos fatores de resistncia ao uso da AP nota-se que vrias tcnicas e
ferramentas esto sendo adotadas de forma paulatina, o que se caracteriza como uma adaptao
criativa as rotinas organizacionais, muitas destas defensivas, existente dentro da gerncia PCM da
EBN.
Existem tambm defensores do mtodo da corrente crtica, mas observa-se que no por
esta considerar as questes comportamentais em seu desenvolvimento, mas sim pela proposta de
reduo de tempos de execuo de projetos e pela abordagem multiprojetos caracterstica essa
encontrada nas atividades do PCM.
Em nenhum momento foi identificado no discurso dos entrevistados preocupao de se
identificar e gerenciar os possveis stakeholders, para o projeto em questo, de forma antecipada.

Ou seja, gerenciar suas necessidades reais e verificar se estas esto de acordo com os interesses da
companhia e consequentemente do projeto. O que fica latente que, os projetos possuem controles
mais rgido ou menos rgidos, os membros da equipe so mais resistncia ou menos resistncia ao uso
da AP sempre devido a questes polticas e a importncia e prioridade que o projeto tem para um
stakeholder especifico.
No tocante a alta administrao e sua relao com a AP se do de forma realmente estratgica
e com viso macro para definio de novos empreendimentos de explorao. O programa de
desenvolvimento de projetos de explorao e produo tem surtido efeito para os grandes projetos, os
chamados projetos de investimento.
Porm, este programa aparentemente ainda no conseguiu romper possveis resistncias nas
gerencias de nvel trs e mesmo de alguns membros da alta gerncia tem resistido a disseminao do
programa de desenvolvimento de projetos para nvel micro. O pouco desse programa que chega ao
nvel micro tem seus esforos burlados pelas gerencias que devem defender sua implantao.
Percebem-se a formao de um ciclo formado por questes polticas, fatores organizacionais e
individuais: os gerentes nvel dois aceitam a AP; repassam para o nvel micro, ocorre uma resistncia
natural de inicio. Essa resistncia inicial tem grande relao com a prpria estrutura formada pelos
gerentes de nvel dois e suas questes polticas.
Apesar de possurem uma resistncia menor ao uso e adoo da AP que os membros de nvel
operacional, talvez devido a questes polticas, os gerentes N2 e alguns N3, so os primeiros a
burlarem seus processos quando pressionados por resultados. Alm de usar as ferramentas de AP em
beneficio prprio.
Fica como concluso que o que realmente deve ser gerenciado so os intervenientes que atuam
nos projetos realizados pelo PCM, pois as reaes de resistncia so aparentemente geradas pela
estrutura no projetizada da organizao, pela no integrao dos sistemas usados para dar apoio ao
uso da AP e por questes de ordem poltica prprias da estrutura organizacional. Vale lembrar que
todos esses pontos so assinalados pela AP como pontos a serem observados e gerenciados antes da
adoo da prpria AP, na iniciao e conduo de projetos.

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