Você está na página 1de 10

Case-study

R E V I S T A D A E S P M JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009


92
e
ste um pequeno
recorte da histria
de uma famlia bra-
sileira, dentre tan-
tas, influenciada pela Nestl ao
longo de seus 87 anos de pre-
sena no Pas.
Conhea, a seguir, a trajetria de
crescimento, transformao e de-
}O barulho do liquidicador misturava-se ao som da TV e ao falatrio
vindo da sala. Era noite. Uma quinta-feira. Noite especial para a famlia.
Dia de car todo mundo junto. Acontecesse o que fosse, naquele dia da
semana, todos se reuniam frente da TV para assistir ao seriado
preferido da famlia. Mas o seriado no seria o mesmo sem uma
guloseima que agradasse s trs lhas e esposa. E a guloseima
no era qualquer coisa. Era leite batido com chocolate.
E o chocolate no era qualquer um. Era o chocolate
dos Padres. O pai, esmerado, demonstrava orgulho
em protagonizar aqueles momentos felizes. Com um
largo sorriso no rosto, adentrava a sala equilibrando
sua bandeja. Euforia. Interjeio. Pouco tempo
depois, copos vazios e silncio! Chegara a hora
de ver o lme... Boas lembranas. Sentimentos to
bons que ainda hoje, ao fechar os olhos e lembrar
a cena, o aroma do chocolate toma conta do
ambiente. como se estivesse l.~

O NOVO PATERNALISMO DE
A:
I
V
A
N
Z
U
R
I
T
EXEMPLO DE GESTO ORIENTADA PARA A LIDERANA
J
r

d
e

O
l
i
v
e
i
r
a
safios da filial brasileira do maior
grupo mundial de nutrio.
Nestl Brasil: um
pouco de histria
A Nestl aportou no Brasil ainda
no sculo XIX, quando o Pas
passou a i mpor t ar a Far i nha
Lct ea, produt o precursor da
empresa. Quarenta e cinco anos
depois de realizar as primeiras
importaes, em 1921, foi inau-
gurada em Araras, no interior
de So Paulo, a primeira fbrica
em territrio nacional, com a
produo do leite condensado
Milkmaid (mais tarde rebatizado
de Leite Moa).
DEPOIMENTO DE UMA CONSUMIDORA NESTL
JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009 R E V I S T A D A E S P M
93
A:
I
V
A
N
Z
U
R
I
T
}Enquanto estamos aqui conversando,
estou conectado com a companhia no mundo
inteiro; a Nestl Brasil est, neste momento,
conectada com o mundo.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEDIDA REVISTA DA ESPM JUL/AGO 2008.
EXEMPLO DE GESTO ORIENTADA PARA A LIDERANA
D
i
v
u
l
g
a

o
De forma dinmica, a Nestl pulverizou
sua operao no Pas (abriu sucursais
em vrios Estados logo nos primeiros
anos de atuao no mercado brasileiro);
inaugurou fbricas e ampliou a linha
de produo nas j existentes; adquiriu
empresas nacionais (a primeira delas
foi a Sociedade Anonyma Companhia
de Laticnios Santa Rita e Indstria de
Laticnios Santa Ritense, ainda no ano
de 1927), inovou em aes de relaciona-
mento com o consumidor (as primeiras
aes foram o Almanaque Nestl, a
Brochura para Mames, a degustao
de produtos em feiras e eventos), e
diversicou seu portflio de produtos
(atualmente, tem 18 categorias: guas,
alimentos base de soja, alimentos
infantis, balas, bebidas achocolatadas,
biscoitos, cafs, cereais infantis, cereais
matinais, cereais Nestl, chocolates,
coffee-mate, culinrios, lcteos, nutrio
de performance, refrigerados, sorvetes,
suplementos alimentares).
Orientada, principalmente, pela quali-
dade, inovao e distribuio, a Nestl
avanou. Avanou tanto que o primeiro
prdio ocupado pela empresa em So
Paulo, ao transferir para c sua sede,
Case-study
R E V I S T A D A E S P M JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009
94
A Nestl aportou no Brasil
ainda no sculo XIX, quando
o Pas passou a importar a
Farinha Lctea, produto
precursor da empresa.
s
D
i
v
u
l
g
a

o
apesar de modular, logo se mostrou
pequeno demais para um rpido cres-
cimento da companhia.
Do prdio da Rua da Consolao, a Nes-
tl mudou-se para a ento incipiente Av.
Eng. Luiz Carlos Berrini, no Brooklin.
No novo endereo, Ivan Zurita, diretor
geral da Nestl, concentrou todo o grupo
e foi responsvel por introduzir mudan-
as radicais nos processos de produo
e vendas, nas linhas de produtos e na
losoa empresarial como um todo,
objetivando a reduo de custos e o cres-
cimento das vendas e dos resultados.
Atualmente, a empresa conta com 28 fbri-
cas, 18.000 colaboradores e est presente
em mais de 270 mil pontos de venda.
A medida mais difundida de risco
no Brasil conhecida como risco-
pas, e uma de suas formas mais
conhecidas o EMBI+BR do Banco
JPMorgan. estimado e mensurado,
no mercado internacional de capi-
tais, a partir do diferencial de ren-
dimento entre os ttulos brasileiros e
americanos, mas apresenta utilidade
somente para os investidores nan-
ceiros cujo horizonte de curtssimo
45 anos depois de realizar as primeiras importaes, em
1921, foi inaugurada em Araras, no interior de So Paulo,
a primeira fbrica em territrio nacional.
s
}Voc tem de levar em conta o risco dos pases.
O Brasil tem um risco, a Europa outro. Numa reunio
com assessores externos em que se discutia o Risco Brasil,
eu perguntei: Se vocs tivessem um bilho de dlares,
colocariam aqui na Europa? Eles responderam claro
que no e eu retruquei mas aqui no tem risco!
E eles: mas tambm no tem negcio. At o conceito
e a denio de Risco mudaram. Se no existe risco, no
existe oportunidade.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEDIDA REVISTA DA ESPM JUL/AGO 2008.
E
r
i
c

B
.
O risco a oportunidade
Agora, com o olhar voltado para
o futuro e frente ao cada vez mais
dinmico mercado brasileiro, como
a Nestl deve enfrentar o desao de
no se tornar uma corporao grande
e lenta demais? Que estratgia adotar?
Que estilo de gesto seguir? Que tipo
de produto poderia ser oferecido ao
crescente nmero de pessoas que faz
refeio fora de casa?
JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009 R E V I S T A D A E S P M
95
prazo e realizam opes de altssima
liquidez. Seus maiores riscos so
os de crdito e de conversibilidade
da moeda. Ao menor sinal de crise,
podem sair do pas.
No entanto, pode ser totalmente ina-
dequada como forma de percepo
do risco para o investidor direto. O
horizonte desse investidor, tambm
chamado produtivo, de longo
prazo, pois realiza investimentos de
baixa liquidez, de difcil reverso.
Assim, seu processo de tomada de
deciso totalmente diverso do pro-
cesso do investidor nanceiro.
O investidor direto visa projetos de
ampliao de seus negcios ou de
implantao de novos negcios e o
que mais lhe importa sua taxa de
retorno, esta sim, sujeita ao risco. E
por ter pouca mobilidade frente aos
riscos, o investimento direto est
sujeito a diversos fatores, entre eles,
as crises e tendncias econmicas
e polticas, a instabilidade e/ou
mudanas das regras tributrias, a
desvalorizao cambial, o estado da
rede de infraestrutura e sua evoluo,
os gargalos existentes, a qualidade
da regulao setorial e ambiental,
mudanas tarifrias e acordos comer-
ciais, e at problemas de segurana
fsica e patrimonial. So, essencial-
mente, riscos de origem operacional
e regulatria, mas que concernem,
fortemente, ao seu negcio e rara-
mente so acurados e mensurados
com facilidade.
O investidor direto, muitas vezes,
analisa o custo Brasil que se refere
aos problemas estruturais da produo
no pas, problemas esses inerentes
a segmentos como os de logstica e
infraestrutura; a elevada complexida-
de tributria e a carga de burocracia
na vida cotidiana das empresas; as
caractersticas do sistema legal e ju-
dicirio, com diculdades frequentes
na resoluo de disputas; e, por vezes,
de um grau sensvel de informalidade
dos negcios, alm da inecincia
produtiva de alguns setores.
Esta lista no esgota os riscos que so
peculiares a uma operao no Brasil,
mas evidencia que eles no so des-
prezveis. Porm, so justamente estes
riscos (inerentes e peculiares), que
foram expostos por Ivan Zurita como
uma fonte de oportunidades. Ainda
mais agora, um momento em que,
nalmente, os riscos do investimento
direto no Brasil parecem estar dimi-
nuindo, e o pas est crescendo de for-
ma mais sustentada (cenrio anterior
atual crise nanceira global).
Outra frente
fortemente
trabalhada
pela Nestl
a distribuio,
considerada
pela empresa
uma das
variveis mais
competitivas.
s

S
t
o
c
k
b
y
t
e
Case-study
R E V I S T A D A E S P M JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009
96
A combinao de melhora do risco
com um mercado em ritmo mais
acelerado traz oportunidades ain-
da mais atrativas. Porm, o xito
frente a estas oportunidades no
depende apenas de se acreditar
no Brasil, mas principalmente
da capacidade de dar respostas
rpidas ao mercado. As melhores
possibilidades no ficam dispo-
nveis por muito tempo e exigem
esforos rpidos.
Velocidade de deciso emerge,
portanto, como grande impe-
rativo deste cenrio. Este vis
pode explicar como Ivan Zurita
se t or nou, pr ovavel ment e, o
presidente da Nestl com mais
autonomia no Grupo.
rada pela empresa uma das variveis
mais competitivas. Atualmente, a
companhia conta com trs centros
de distribuio (CD) no Brasil. Antes
eram 19. Hoje, h uma semana de
estoque apenas para caminhes (so
quatro mil carretas transportando
produtos) e uma semana nos CDs.
Qualquer companhia que aqui
chegue vai ter de aprender sobre
logstica armou Zurita.
A tecnologia tambm uma frente
essencial. Antigamente, cada unida-
de da empresa operava por centros
de custos. Hoje, tudo on-line e
centralizado e os investimentos em
tecnologia chegam a quatro bilhes
de reais por ano.
Tais decises elevaram a Nestl
Brasil ao segundo lugar em volume
mundial de vendas, atrs, apenas,
dos Estados Unidos; e colocaram-
na em quarto lugar no faturamento
global, frente da Gr-Bretanha e
prxima Frana.
De forma gil, com capilaridade
e compreenso do jeitinho do
consumidor brasileiro, a Nestl
uma multinacional de sabor local
conquistou espao e, hoje, seus
produtos esto presentes em 98%
dos lares do Pas.
Marketing e
comunicao em
funo do novo
consumidor
O mercado brasileiro aberto, re-
lativamente estvel e competitivo
como se encontra impulsiona
companhias e, neste cenrio, o
consumidor desponta como um
dos protagonistas.
Nestl: uma
multinacional de
sabor local
Para dar resposta s mais variadas
demandas do consumidor local,
o plano da Nestl Brasil consistiu
de investimentos em vrias frentes.
Uma delas o foco na inovao.
Hoje, o Centro de Desenvolvimento
de Produtos trabalha em 92 projetos.
A cada dia, praticamente, nasce um
projeto novo; sempre com o objetivo
de compreender e antecipar tendn-
cias de nutrio e buscar produtos
que atendam s necessidades de
hoje e de geraes futuras.
Outra frente fortemente trabalhada
pela Nestl a distribuio, conside-
O plano da Nestl Brasil consistiu de investimentos em vrias frentes.
Uma delas o foco na inovao. Hoje, o Centro de Desenvolvimento
de Produtos trabalha em 92 projetos.
s
D
i
v
u
l
g
a

o
JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009 R E V I S T A D A E S P M
97
Diante de uma gama cada vez
maior de opes, o consumidor est
mais informado (acesso tecnolo-
gia e regulao), protegido (Cdigo
de Defesa do Consumidor), seletivo
(pode escolher melhor), ativo (ga-
nha voz por meio das mais varia-
das Organizaes da Sociedade e
est atento ao comportamento das
empresas) e crtico (sente-se cada
vez mais vontade para expor seu
ponto de vista s empresas).
Este perl do consumidor impe s
companhias, dos mais variados se-
tores, o desao de estarem constan-
temente atentas para compreender
e antecipar as transformaes de
seus pblicos-alvo.
Inserida neste contexto, sem lanar
mo de sua credibilidade, tradio
e preocupao com a qualidade,
a Nestl avana com um trabalho
contnuo de rejuvenescimento de
marca. um trabalho de atua-
lizao porque, caso contrrio,
morremos juntos com as marcas,
adentramos num tnel de nostal-
gia, comenta Zurita.
Um exemplo de rejuvenescimento
de marca Ninho. Quando lana-
do, h 100 anos, o leite era uma
soluo de conservao frente
falta de geladeira; hoje, representa
fonte de nutrio para as variadas
fases de desenvolvimento das
crianas. Atualmente, h o Ninho
1+, 3+, 5+ com complexos vitam-
nicos especcos para cada etapa
do desenvolvimento. Ele leva ao
consumidor vantagens que no
existiam. Essa dinmica muito
importante, destaca Ivan Zurita.
Em contrapartida, h momentos
em que retroceder tambm fator
chave. H pouco tempo, foi criada
uma organizao de ex-consumi-
dores de Nescau; um grupo que
no havia aprovado o novo sabor
do achocolatado. Em contato direto
com o presidente, esses consumido-
res foram os responsveis por trazer
de volta s gndolas o sabor antigo
de Nescau. No haviam gostado.
Imediatamente aceitamos, voltamos,
ajustamos, e o recolocamos no mer-
cado..., armou Zurita.
Um exemplo de rejuvenescimento de marca Ninho.
Quando lanado, h 100 anos, o leite era uma soluo de
conservao frente falta de geladeira. (Embalagem de 1946).
s
Atualmente, h o Ninho 1+,
3+, 5+ com complexos vita-
mnicos especcos para cada
etapa do desenvolvimento.
s
I
m
a
g
e
n
s
:

D
i
v
u
l
g
a

Case-study
R E V I S T A D A E S P M JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009
98
O comportamento multifacetado do
novo consumidor inui tambm nas
ferramentas de marketing. A Nestl,
por exemplo, passou a fazer lana-
mento de produtos pela internet.
Hoje, a empresa tem consumidores
criando suas campanhas via on-line
e com tamanha abertura para co-
laborao e interatividade chegou
a registrar em seu site dois milhes
de visitas por semana durante a
campanha de Nescau. O celular
tambm um importante elemento
de comunicao para a empresa.
Com esta ferramenta, pode chegar
a atingir os 100 milhes de celula-
res distribudos em todo o territrio
nacional. Se no zermos isso, no
estamos nos comunicando com a
nova gerao, declara Zurita.
Todas as investidas acima resultam
da preocupao da organizao em
conhecer seu consumidor; demons-
tram foco no foco do pblico-alvo.
Uma das primeiras investidas nesse
sentido foi registrada ainda em
1938, quando um anncio trouxe
elementos do que mais tarde viria
a se tornar Servio de Atendimento
ao Consumidor (SAC): A Nestl
H pouco tempo, foi criada uma organizao de ex-
consumidores de Nescau; um grupo que no havia aprovado
o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o
presidente, esses consumidores foram os responsveis
por trazer de volta s gndolas o sabor antigo de Nescau.
NOVO NESCAU REGULAR
ANTIGO NESCAU 2.0
s
LINHA DO TEMPO
1955 1972 1991 1932 1960 1986
I
m
a
g
e
n
s
:

D
i
v
u
l
g
a

o
JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009 R E V I S T A D A E S P M
99
tem, no Brasil, agentes nas prin-
cipais praas, e 7 sucursais, po-
dendo atender s necessidade dos
comerciantes, consumidores e do
pblico de qualquer localidade.
Cada uma das sucursais abrange
uma zona. Caso V. Sa. encontre
qualquer dificuldade em obter os
nossos produtos, ou deseje infor-
maes ou propaganda, queira
dirigir-se sucursal de sua zona,
procurando-a na lista abaixo
(www.nestle.com.br).
Em meados de 2002, a Nestl re-
gistrava duas mil ligaes dirias
de consumidores de todas as partes
do pas. Hoje, passados 70 anos
daquele anncio precursor do SAC,
a empresa faz dez mil atendimentos
por dia. Este nmero ascendente
demonstra empenho em estreitar o
relacionamento com o consumidor,
conhecer suas expectativas e, a par-
tir da, trabalhar o desenvolvimento
nas mais diversas frentes.
Foram estes alguns dos ingredien-
tes da receita que deram sabor,
textura e forma Nestl no Brasil.
Mas, agora, ao voltar seu olhar
para o futuro, novos desafios
despontam.
Segundo Ivan Zurita (Revista da
ESPM jul/ago 2008), a classe C
no Pas passou de 42% para 54%;
dezenove por cento da populao
de So Paulo moram s; sete mi-
lhes de mulheres que antes no
trabalhavam agora fazem parte
do mercado de trabalho. Como
resultado dessas transformaes,
a alimentao em casa limita-se,
muitas vezes, aos finais de se-
mana; ou nem isso, pois muitos
preferem comer fora.
Ante essa nova configurao, o
que a Nestl poderia fazer para
incrementar o consumo e a fre-
quncia de uso de seus produtos?
Que estratgias de marketing e
comunicao adotar?
H pouco tempo, foi criada uma organizao de ex-
consumidores de Nescau; um grupo que no havia aprovado
o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o
presidente, esses consumidores foram os responsveis
por trazer de volta s gndolas o sabor antigo de Nescau.
O estilo de gesto de Ivan Zurita
}Liderar o mercado no faturar mais. Importante
fazer melhor aquilo que a gente se prope a fazer e essa
uma luta diria. Se somos uma empresa globalizada,
temos de nos comparar com o mundo.~
IVAN ZURITA EM ENTREVISTA CEDIDA REVISTA DA ESPM JUL/AGO 2008.
H sete anos frente da direo
geral da Nestl, Ivan Zurita en-
frenta uma jornada diria de, pelo
menos, 12 horas de trabalho e,
dependendo do dia, uma caixa de
e-mails com cerca de 600 novas
mensagens, o que exige do exe-
cutivo velocidade para priorizar
os mais variados temas.
Enquanto estamos aqui conver-
sando, estou conectado com a
companhia no mundo inteiro; a
Nestl Brasil est, neste momento,
conectada com o mundo. H dias
em que recebo 600 e-mails.
foco e comparar cada UN com seus
respectivos concorrentes no mercado.
Pelas palavras do prprio executivo,
no se compara Nestl com Danone;
compara-se iogurte Nestl com Dano-
ne; sorvete Nestl com Kibon.
A abertura outra caracterstica de Zu-
rita. Ele recebe e responde mensagens
de qualquer funcionrio da empresa por
meio do correio que criou chamado O
Presidente e Voc; nas visitas s fbricas,
conhece muito colaborador pelo nome;
no escritrio, acabou com o andar
exclusivo da diretoria. Essa abertura
reete, em certa medida, uma viso do
Para administrar sua rotina intensa,
Zurita conta com a tecnologia. Du-
rante sua gesto, toda a operao
da companhia foi centralizada e as
informaes foram disponibilizadas
de forma on-line. Para garantir a in-
tegridade e atualizao dos recursos
tecnolgicos, o aporte rea chega,
aproximadamente, de dois e meio a
trs por cento da cifra do negcio.
A deciso de criar as Unidades de
Negcios (UN) tambm uiu a favor
da gesto de Zurita. Antes, a empresa
era analisada como um todo e, com
esta mudana, foi possvel ajustar o

Case-study
R E V I S T A D A E S P M JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009
100
paternalismo moderno. uma forma
de estar prximo, receber sugestes,
saber dos anseios, cuidar e administrar
as pessoas. O paternalismo de hoje
sentir-se confortvel, ter horrio, segu-
rana, um servio mdico que atenda
bem. Antigamente, era uma zona de
conforto; hoje muito mais cuidar das
pessoas e administrar o nvel de estresse
na organizao.
A sensibilidade humana toma lugar
central quando Zurita aponta as qua-
lidades do lder do futuro: Na minha
funo, por exemplo, compartilho
presses com o primeiro nvel de uma
maneira; com o segundo de outra, e as-
sim por diante. A transparncia outro
elemento fundamental destacado pelo
gestor: Todos sabem quanto ganha a
companhia, se vai bem ou se vai mal;
e isso fundamental para que todos
participem. A transparncia, segundo
Zurita, deve permear todas as decises,
mesmo as mais difceis como o fecha-
mento de uma fbrica: Algumas vezes
somos obrigados a tomar decises das
quais no gostaramos, mas tudo feito
abertamente, somos transparentes....
Dinamismo, abertura, transparncia,
sensibilidade humana so algumas
caractersticas de liderana retratadas
nesta seo. Mas grandes companhias
como a Nestl enfrentam no apenas
a dificuldade de encontrar lderes
com estas qualidades, mas tambm
o dilema de fazer com que estas
pessoas desenvolvam suas carreiras
e permaneam na empresa por mais
tempo. O jovem que entra aqui tem
pressa; se eu disser que ele vai passar
dois anos estagiando antes de alme-
jar um cargo, ele no ca. A nossa
sensibilidade, em funo da cultura
que absorvemos na companhia, no
se aplica mais ao pessoal jovem. H
pessoas excepcionais que saem da
companhia, e eu pergunto: O que
voc est buscando: a formao ou a
oportunidade imediatista?
Planejando o futuro
O processo de administrao estrat-
gica da empresa passa pela avaliao
de como a empresa pretende obter as
vantagens competitivas no mercado es-
colhido; envolve a anlise sistemtica da
situao de forma a reduzir ao mximo a
probabilidade de se cometer erros. Assim,
o processo de administrao estratgica
de uma organizao um conjunto
sequencial de anlises e escolhas que
podem aumentar sua probabilidade de
tomada de boas decises e de estratgias
que lhe gerem vantagens competitivas,
ou seja, maior valor econmico que a
de suas concorrentes.
Esse processo se inicia, de fato, logo na
denio da misso da empresa, isto
, seu propsito de longo prazo, e seus
objetivos, alvos especcos e mensur-
veis. Aps denidos misso e objetivos,
as anlises externa e interna. A anlise
externa identica as principais ameaas
e oportunidades existentes no mercado
em ambiente competitivo no qual est
inserida. Este exame concerne, igualmen-
te, evoluo provvel desse ambiente
e quais as implicaes, provveis, de-
correntes para a empresa. O exame dos
fatores internos identica as fraquezas
e foras internas da organizao, assim
como quais os seus recursos e capaci-
dade de enfrentar os problemas, a forma
de utilizar o mximo de suas ecincias
como fonte, sobretudo, de suas vantagens
competitivas, mas tambm de mudanas
e melhorias frente s suas decincias.
Depois de elaborada esta anlise micro-
econmica, de forma profunda e deta-
lhada, a empresa realiza suas escolhas
estratgicas. Estas se do, basicamente,
em dois nveis. O primeiro, no de ne-
gcios, isto , que diz respeito s aes
praticadas para a obteno de vantagens
competitivas em um mercado ou setor
especco como a liderana de custos
e diferenciao do produto. O segundo,
em nvel corporativo, que diz respeito
s aes praticadas pela empresa para
obteno de vantagens competitivas
operando em diversos mercados ou
setores, simultaneamente, como, por
exemplo, a integrao vertical, a diver-
sicao, as alianas estratgicas e as
fuses e aquisies.
De toda a maneira, o planejamento
estratgico da empresa deve respaldar
a misso da empresa, ser consistente
com seus objetivos, explorar, por meio
de seus pontos fortes, as oportunidades e
neutralizar as ameaas existentes, assim
como mitigar seus pontos fracos.
Por m, mas no menos importante, a im-
plementao da estratgia fundamental
para a realizao do processo de gesto
estratgica. Concerne s polticas adota-
das e prticas organizacionais, isto ,
estrutura organizacional formal da em-
presa, seus sistemas formais e informais
de controle gerencial e sua poltica de
remunerao que devem ser consistentes
com a estratgia escolhida. S com essa
consistncia, a probabilidade de xito em
sua implementao aumenta.
At o momento, a estabilidade do merca-
do brasileiro possibilitou Nestl desen-
volver um plano master de 10 anos.
Este planejamento revisado anual-
mente com o objetivo de responder
de forma gil s transformaes do
cenrio competitivo. O Brasil est
mais estvel, ento se pode planejar
JANEI RO/FEVEREI RO DE 2009 R E V I S T A D A E S P M
101
MATERIAL COMPLEMENTAR
QUESTES PARA DISCUSSO
melhor. No Brasil, cada aumento de
trs por cento leva-me a construir
uma fbrica nova. Se eu quiser me
manter, na posio que tenho hoje
num pas que cresa cinco por
cento ao ano , tenho de construir
duas fbricas por ano, para manter
o status quo.
Outros movimentos significativos
da Nestl denotam sua cultura de
preocupao com a alimentao,
como a compra da parte de nutrio
da Novartis e a associao Loreal.
Ambas as iniciativas visaram a aquisi-
o de tecnologias importantes para
imprimir um ritmo ainda mais veloz
aos projetos. Nossa obrigao no
ser um laboratrio, mas, por meio
da alimentao, contribuir para o
aumento da longevidade.
1. O que voc acha do estilo de gesto do
entrevistado? Voc cr que ele interpreta cor-
retamente as mudanas que esto ocorrendo
no mercado brasileiro?
2. A losoa neo-paternalista de Ivan Zurita,
em resumo, consiste em integrar e oferecer
conforto e perspectivas de progresso pessoal aos
funcionrios, mas no promete estabilidade e
segurana no emprego. Voc concorda com isso?
3. Ivan Zurita fala com franqueza do desao
que representa o perl dos jovens executivos,
cada vez mais inquietos e apressados. D sua
prpria opinio sobre o assunto. O que a Nestl
deveria fazer?
4. A atual poltica de marketing e comunicao
da Nestl rica em inovaes orientadas para
as novas arenas da comunicao, principal-
mente para o universo digital. Ivan Zurita no
fala muito da propaganda, quando se trata de
manter relacionamento com os consumidores.
Faa uma anlise deste panorama.
5. Ivan Zurita diz que o seu benchmarking de
hoje o mundo, pois a Nestl globalizada. De-
na com suas prprias palavras o sentido desta
globalizao para uma empresa moderna.
6. O entrevistado destaca tambm a importncia
da logstica como fator de reduo de custos
no marketing de hoje. Procure aprofundar-se
nos problemas de distribuio que as empresas
esto enfrentando hoje no Brasil e faa um breve
relatrio a respeito.
7. Finalmente, como ser o futuro da Nestl,
em termos de novos produtos/servios ofere-
cidos ao consumidor? Voc cr no predomnio
dos atuais produtos? Como a Nestl poderia
aproveitar melhor as oportunidades que surgem
nas grandes cidades, onde h cada vez mais
pessoas que fazem refeio fora de casa?
GRACIOSO, Francisco. Marketing estratgico:
planejamento estratgico orientado para
o mercado. So Paulo: Atlas, 2005, 5
a
Ed.
GRACIOSO, Francisco. As novas arenas da
comunicao com o mercado. So Paulo:
Atlas, 2008.
Revista da ESPM volume 15 ano 14
Edio 4 julho/agosto 2008. Entrevista
com Ivan Zurita. p. 8-19.
Este case foi preparado por Rosilene M.
A. Marcelino, sob a orientao do Prof.
Francisco Gracioso; com base na entrevista
cedida por Ivan Zurita Revista da ESPM
de julho/agosto de 2008. Colaboraram
tambm os Professores Frederico Araujo
Turolla e Jos Francisco Vinci de Moraes,
e Maria Fernanda Freire de Lima.
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Para download deste case, acesse:
www.espm.br/centraldecases
ESPM
ORGANOGRAMA - NESTL
Fonte: Nestl
Fonte: Nestl
CORPORATE DIRECTORY
FINANCE & CONTROL
(J. D. Hauser)
COFFEE
(L. Miranda)
HEAD OF MARKET
(Ivan Zurita)
LEGAL
(H. Maccabelli)
SUPPLY CHAIN
(M. Calligaris)
HUMAN RESOURCES &
CORPORATE AFFAIRS
(J. Domellas)
SALES
(W. Geraldes)
COMMUNICATION &
MARKETING SERVICES
(I. Sinem)
INNOVATION
(M. Castelar)
DAIRY & CEREALS
(I. Galinovic)
NESTLE
PROFESSIONAL
(J. Silva)
CULINARY
(S. Pimentel)
REGIONALIZATION
& BOP
(A. Costa)
GLOBE BRAZIL
(O. Carvalho)
DPA, WATERS,
CPW, NPPC,
NESPRESSO,
IN AND HCN
TECHNICAL
(A. Berger)
ICE CREAM
(L. Oddone)
BISCUITS
(C. Gekker)
CHOCOLATES
(F. Costa)
BEVERAGE
(A. Aves)
HEAD OF MARKET
CORPORATE DIRECTORY
DIVISION EXECUTIVE MANAGER
BUSINESS EXECUTIVE MANAGER
BUSINESS MANAGER
EXECUTIVE MANAGER
ASSOCIATE BUSINESS