2 O Processo Motivacional

Comportamento
Organizacional
Autora
Eunice Nascimento
2008
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N244 Nascimento, Eunice. / Comportamento Organizacional. / Eunice
Nascimento. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
204 p.
ISBN: 978-85-7638-823-4
1. Psicologia Organizacional. 2. Comportamento Organizacional.
3. Comportamento Humano. I. Ttulo.
CDD 158.7
Sumrio
Tendncias nas organizaes | 9
Introduo | 9
A importncia da liderana | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organizao | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicao caleidoscpica | 17
A organizao e os talentos | 17
Desafos complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligncia organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia | 19
O ser humano no ambiente de trabalho | 27
Introduo | 27
Os valores e sua importncia | 27
As competncias essenciais nas relaes | 29
Dissonncia cognitiva | 33
Alguns aspectos essenciais do comportamento | 34
Estrutura da personalidade | 37
Mecanismos de defesa | 38
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho | 39
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho | 40
Quais so os componentes que levam competncia social? | 41
Os oito hbitos para a efccia nas atividades | 42
O processo motivacional | 49
Introduo | 49
possvel motivar uma pessoa? | 49
A motivao segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivao de Maslow | 51
Teoria da fxao de metas | 53
Teoria da eqidade | 54
Teoria da expectativa | 54
Teoria ERC | 55
Teoria da auto-efccia | 56
Teoria motivacional dos dois fatores | 56
Teoria do R.A.P. | 57
Fatores que levam o ser humano ao | 58
Auto-motivao como um caminho | 58
O lder como agente de transformao | 65
Introduo | 65
O que um lder | 66
Aprender e aplicar ferramentas de liderana | 71
Papis da liderana | 72
Algumas teorias signifcativas sobre liderana | 73
Novos fundamentos do comportamento | 81
Introduo | 81
Como surgem as emoes? | 81
O que emoo? | 82
Como defnir inteligncia emocional? | 82
Aptides emocionais bsicas | 84
Aquisio da competncia interpessoal | 85
Utilizando a inteligncia possvel mudar o mundo | 89
Desenvolvimento em inteligncia emocional | 93
A percepo e a tomada de decises | 99
Introduo | 99
Fatores que infuenciam a percepo | 100
Como podemos fazer uma conexo da percepo com a tomada de deciso | 102
Como so tomadas as boas decises? | 104
A tomada de deciso e seus modelos | 107
Melhorando a tomada de deciso e a aprendizagem | 109
Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva | 111
O potencial do ser humano | 111
O que deciso afnal? | 114
O processo de comunicao como diferencial competitivo | 119
Introduo | 119
Ciclo de corporao | 119
Comunicao | 120
Disciplina mental | 125
Competncias essenciais | 125
Autoconhecimento | 125
Processo educacional contemporneo | 126
Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicao | 127
Comunicao no-verbal | 128
Comunicao multicultural | 132
Grupos e equipes de trabalho | 141
Introduo | 141
O comportamento dos grupos | 142
Grupos: um pouco da histria | 142
O signifcado de grupo segundo Kurt Lewin | 143
Os papis de grupo no ambiente de trabalho | 144
A evoluo de grupos em equipes | 146
Quais so os resultados de um trabalho em equipe? | 147
Quais so as caractersticas de uma equipe efcaz? | 149
A transio para times de trabalho | 150
As mudanas e a cultura organizacional | 159
Introduo | 159
As mudanas e suas variveis | 160
O ideal que a mudana seja implementada sem dor | 160
Signifcado de cultura organizacional | 161
A cultura organizacional com base em percepes | 162
possvel mudar a cultura de uma organizao? | 167
Misturando culturas organizacionais | 170
Como pode ser implementada a interveno organizacional? | 171
O confito e a negociao | 181
Introduo | 181
Normalmente qual o foco dos negociadores? | 181
possvel negociar em equipe? | 182
preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao? | 182
Como lidar com o confito? | 183
Qual a viso positiva do confito? | 183
Quais so as possveis causas do confito? | 183
Quais so os nveis de confito? | 184
Quais so os tipos de confito? | 185
Quais os confitos interpessoais que ocorrem nas organizaes com maior freqncia? | 185
Quais as conseqncias do confito? | 186
Quais so os efeitos benfcos dos confitos? | 186
Como fazer para administrar os confitos? | 187
Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187
A evoluo da humanidade nos mostra que os obstculos so opor-
tunidades de crescimento que surgem para que possamos constatar o
enorme potencial que se vislumbra diante de ns. possvel relacionar
alguns desafos atuais como o desemprego, a competio no ambiente
de trabalho e a globalizao.
As pessoas no novo contexto organizacional tero que aprender a con-
viver com a ambigidade, ampliando a capacidade de lidar com as frus-
traes e, principalmente, aprendendo a reconsiderar as situaes. O ser
humano, independentemente do estgio que esteja em sua trajetria
profssional, deve conhecer seus pontos favorveis e desfavorveis, pro-
curando desenvolv-los com qualidade e analisando as possibilidades
de realizao.
muito comum percebermos pessoas inseridas no ambiente organi-
zacional que enfrentam um grau de resistncia acentuada diante de
situaes incertas e que nem sempre so adequadas realidade, obten-
do como respostas muitas vezes conclusivas, questes que no preen-
chem suas dvidas, gerando assim um grau de insegurana acentua-
do. Momentos em que se perguntam se tudo que fzeram efetivamente
em sua trajetria profssional valeu a pena. comum questionamentos
como: Quantos degraus terei que superar? Para que tudo isso afnal?
Momentos de tristeza, de desistncia e muitas vezes de frustraes.
A vida apresenta inmeras possibilidades de transformar obstculos
em oportunidades objetivando um processo de crescimento e de forta-
lecimento. necessrio romper barreiras e superar processos de transi-
o, essa uma capacidade inerente ao ser humano. Mudanas ocor-
rem em ritmos e velocidade sem precedentes, o que nos faz pensar que
tempo de criar, experimentar, assumir riscos e tomar decises, buscando
sustentao para no fcarmos vulnerveis.
Cada vez mais se faz necessrio enfrentar o ambguo e o desconhecido
sem medo, procurando alternativas com coragem, buscando reciclagem
emocional e intelectual, podendo ser realizada com cooperao, alian-
as e com uma busca constante de resultados e caminhos diferentes ao
percorrido, com efcaz negociao e gesto de confitos.
No ambiente organizacional, embora as mudanas tecnolgicas sejam
revolucionrias, muitos aspectos relacionados ao comportamento do
ser humano permanecem inalterados, como a necessidade de uma co-
municao clara e transparente, preparar os colaboradores com conhe-
cimento necessrio para que possam enfrentar as mudanas e para que
compreendam a cultura organizacional e, principalmente, que possam
passar pela transio de grupos para equipes, com engajamento, tica
acrescido de profssionalismo.
Com os contedos abordados no livro, o leitor ter possibilidades de en-
tender uma trade inseparvel no processo de comportamento e desen-
volvimento organizacional, iniciando pelo individual, inserindo-se no
momento do grupo e seus estgios de crescimento e, por fm, focando o
sistema organizacional e sua dinmica. A idia que se possa entender a
grandiosidade e a complexidade que o ambiente de trabalho apresenta.
Para enriquecer o aprendizado constam ainda no livro, artigos atuais,
questes para reviso e refexo crtica.
O processo motivacional
Introduo
Pode-se dizer que motivao uma fora que nos impulsiona em busca de alguma coisa. A moti-
vao um atributo inato do homem e manifesta-se em nveis diferentes em cada pessoa. Manifesta-se
em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal ou profssional. estimulada de acordo com as
necessidades de cada um e essas necessidades dependem do nosso contedo interno, ou seja, aquilo
que foi armazenado por nossa memria, adquirido atravs do meio no qual a pessoa esteja inserida, das
expectativas que forma ao longo da vida e de maneira hereditria.
No se consegue motivar as pessoas e, paradoxalmente, fcil desmotiv-las. Por isso, a preocu-
pao constante em prevenir situaes que possam desmotivar os seres humanos.
possvel motivar uma pessoa?
Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo
e no de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros objetivos que so nossos. fcil perceber
quando as pessoas esto atribuindo a outras, objetivos que na realidade so delas mesmas. necessrio
entender que as necessidades e desejos das pessoas levam sua marca e que no podemos mud-las
segundo nossa vontade. No se molda as pessoas segundo planos que no faam parte da vida e das
escolhas destas, planejadas ou no.
Por isso, importante conhecer e identifcar as necessidades e anseios das pessoas e compatibi-
liz-los com sua atuao frente a vida. Ademais, motivao um fenmeno contnuo, nunca defnitiva-
mente resolvido para cada indivduo.
Cada momento motivacional nico para cada pessoa, segundo Kotler & Armstrong (2003) As
pessoas so impulsionadas por coisas diferentes orgulho, dinheiro, felicidade e inmeras outras [...]
Mas todos os grandes colaboradores tm uma coisa em comum: uma vontade implacvel em sobres-
sair-se.
50 | Comportamento Organizacional
A fonte da motivao pode variar.
Alguns so impulsionados por dinheiro, outros por uma nsia de criar relacionamentos.
Alguns aspectos da motivao, precisam andar lado a lado na vida do ser humano:
Motivao pessoal : : do qual fazem parte, as pessoas que convivem dia-a-dia conosco, nossas
relaes afetivas, interpessoais com amigos e colegas de trabalho, nossas percepes enfm, a
dinmica do cotidiano.
Motivao profssional : : em que esto situadas as necessidades de trabalho, de reconhecimen-
to, de crescimento e valorizao das nossas habilidades voltadas para a trajetria profssional.
Motivao espiritual : : que a crena, a f, a conscincia da existncia de uma fora superior,
independentemente de como denominamos, ou do credo de cada um. As pessoas precisam
se apegar a algo que possa fazer sentido.
A fgura abaixo demonstra o funcionamento do ciclo motivacional que o ser humano dever per-
correr para ter as suas necessidades atendidas:
Figura 1 Ciclo motivacional
Avaliar
resultados
Estabelecer e
priorizar objetivos
Defnir com
clareza caminhos
e alternativas
Criar aes
mensurveis
Avaliar
constantemente
os resultados
Revisar os
caminhos
Redefnir
aes
difcil para o ser humano seguir todas as etapas do ciclo com clareza, importante levar em
considerao as interferncias emocionais que acabam nos impedindo de avanar e que consomem
muita energia. Nem tudo que estabelecemos, tanto no campo profssional como no pessoal depende
exclusivamente de ns, das decises que tomamos, da nossa postura pessoal. Muitas situaes so ca-
nalizadas para outros, e isso acaba nos imobilizando em determinadas etapas.
importante ressaltar que na maioria das vezes, as pessoas com as quais nos relacionamos, nem
sempre sabem o que est se passando e ocorrendo em nosso interior. A nossa expectativa no repre-
senta um fato possvel de ser constatado nem mesmo para ns mesmos em algumas situaes. A mo-
tivao intrnseca ao ser humano, um motivo para ao e esse motivo intransfervel, o outro pode
51 | O processo motivacional
apenas compartilhar, mas o valor que atribumos ao fato ou a situao, as expectativas, e mesmo a ins-
trumentalidade para colocar em prtica um processo individual. Todos estes fatores esto interligados
para nos auxiliar frente s situaes que enfrentamos.
Existem vrias teorias de motivao humana que podem nos ajudar a entender estas questes to
complexas com as quais o ser humano se depara e que as organizaes enfrentam como grande desafo.
O questionamento a seguir muito comum no ambiente empresarial: como posso motivar meus cola-
boradores no ambiente de trabalho? A resposta fcil: voc no pode motiv-los, somente sensibiliz-
los e estimul-los, conforme veremos a seguir, tomando como base vrios tericos sobre o assunto.
A motivao segundo Sigmund Freud
Freud considerou que as foras psicolgicas inconscientes, atuam de forma efetiva e do forma ao
comportamento do ser humano. Ele acreditava que, medida em que as pessoas se desenvolvem, mui-
tos impulsos so reprimidos, fcando latentes e jamais so eliminados totalmente; eles podem emergir
em sonhos, em atos falhos, em comportamentos neurticos ou obsessivos, ou fnalmente em psicoses.
Portanto, Freud sugeriu que uma pessoa no compreende plenamente a sua motivao, pois, para isso
ela teria que se conhecer por completo e o viver uma eterna busca pelo auto-conhecimento.
Teoria de motivao de Maslow
Maslow procurou explicar porque as pessoas so motivadas por necessidades especfcas em de-
terminados momentos. Por que uma pessoa passa muito tempo gastando energia, ocupando-se com
segurana pessoal enquanto outra privilegia a obteno de estima? A procura da identifcao das ne-
cessidades bsicas que os indivduos buscam satisfazer a referncia de que a motivao provocada
por defcincias em uma ou mais necessidades ou grupos de necessidades.
A Hierarquia de Maslow conhecida como Hierarquia das Necessidades afrma a existncia de
cinco necessidades, que ocorrem em etapa crescente, que so: fsiolgicas, segurana, sociais, de auto-
estima e auto-realizao.
Figura 2 Pirmide de Maslow
Necessidades de Auto-Realizao
Necessidades de Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Necessidades fsiolgicas : : incluem fome, sede,sono, sexo e outras necessidades de sobre-
vivncia.
Necessidades de segurana : : inclui abrigo, segurana, estabilidade, proteo contra danos
fsicos e emocionais.
Necessidades sociais : : inclui a necessidade de interao social, afeio, companheirismo e
amizade.
Necessidade de auto-estima : : inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito,
amor-prprio, autonomia e realizao e fatores externos de estima, como status, reconheci-
mento e considerao.
Necessidades de auto-realizao : : inclui crescimento, auto-satisfao e realizao do poten-
cial pessoal.
Segundo o autor, os trs primeiros conjuntos so necessidades de carncia, devendo ser satisfeitas
para que os indivduos se sintam saudveis e seguros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades do
crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
Dentro dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa
passa a se preocupar, com segurana, ou seja, ter um abrigo, assim na seqncia a pessoa passa para
outra necessidade, como desejo de afliao, de fazer parte de um grupo social, de manter relaciona-
mentos interpessoais e manter laos afetivos. Interessante pensar que o ser humano no nasceu para
ser solitrio, para viver isolado, para ser um ermito. No entanto, observa-se que quanto mais ele busca
preencher esta necessidade de troca, quanto mais ele busca o outro, mais sozinho ele se sente, seja na
vida pessoal, seja no ambiente corporativo.
Depois de satisfeita esta etapa, as pessoas buscam sentir-se amadas, reconhecidas pelos seus
feitos, pelas suas atitudes, enfm por aqueles que so considerados importantes e signifcativos em suas
vidas. Aqui cabe um comentrio: como algum pode motivar o outro? Os desejos so diferentes, o que
mobiliza uma pessoa no mobiliza a outra. O desejo a necessidade de satisfao do ego, levando em
considerao a histria de cada ser humano.
O estgio fnal da hierarquia demonstra a continuidade do auto-desenvolvimento, e o alcance da
plenitude do potencial mximo do ser humano. Essa questo merece ao nosso ver algumas considera-
es, tais como: ser que hoje, com as presses do cotidiano, o ser humano chega ao topo da pirmide?
Como resposta, podemos afrmar que uma minoria da nossa sociedade chega l.
Ainda do ponto de vista da teoria de Maslow, embora nenhuma necessidade jamais seja plena-
mente satisfeita, uma necessidade substancialmente realizada no mais mobiliza as pessoas. Assim,
se desejarmos sensibilizar algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia essa pessoa se
encontra no momento e concentrar nossa ateno na satisfao das necessidades daquele nvel ou do
nvel superior. bastante complexa esta questo. Se atualmente o ser humano pouco se conhece, como
despertar o interesse em conhecer o outro? Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma e a
entra a abordagem contigencial motivao, sendo que, no ambiente organizacional os lderes devem
adotar postura fexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode consumir muito tempo e
energia, necessrio a diferenciao clara e precisa das necessidades do colaborador e no projetar as
suas aspiraes e necessidades como modelo, com base apenas em suposies e percepes falhas.
Na fgura a seguir, podemos observar que para o ser humano bem mais fcil fazer a opo pela
acomodao, fcar na zona de conforto, na mesmice e no buscar novas possibilidades, o que pode ser
uma forma de evitar o sofrimento. importante ter o entendimento que fcar acomodado tambm
uma escolha e um direito do ser humano. Se o ser humano quiser crescer e atingir o objetivo almejado,
as etapas devero ser percorridas com desenvoltura e coragem.
Figura 3
Conforto
Preocupao
Ansiedade
Sucesso
Quando o ser humano busca novas possibilidades, a vida fca um turbilho, e a primeira pergunta
que se faz : como eu cheguei a esta situao, pois estava to tranqilo antes? Na verdade, este um
processo normal na busca do crescimento interior, em dar respostas aos desejos mais profundos, que nem
ns sabemos quais so, mas que segundo Freud, esto no nosso inconsciente, material este, fruto de nossas
vivncias e experincias, contedos latentes que querem e precisam ser conhecidos e trabalhados.
Teoria da fxao de metas
Existe atualmente um conjunto extenso de dados demonstrando que as metas so fontes essen-
ciais de motivao seja no ambiente de trabalho, seja na vida pessoal. Quando o ser humano estabelece
metas especfcas para a sua vida, possvel observar a ocorrncia de um aumento de desempenho e
se as metas estabelecidas forem complexas e aceitas como um desafo o resultado observado pode
surpreender, com uma superao no desempenho, se comparadas com as metas fceis.
Segundo os autores Locke e Latham (1990) esta teoria tem sido largamente utilizada nas organi-
zaes, embora sua utilizao no seja baseada na teoria, o princpio bsico que o comportamento das
pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos, por exemplo: uma profssional da rea de consul-
toria organizacional, pode ter o objetivo de implementar um projeto seu em uma determinada empresa,
com um prazo estabelecido de 40 dias, ela far todo o esforo possvel para que isso seja concretizado, ten-
do em vista os objetivos estarem relacionados a comportamentos relevantes para o seu desempenho.
A meta aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. Pode ser especfca ou genrica.
Existem quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento: na primeira forma, espera-se que
as metas gerem comportamentos especfcos, se o aluno no conhece algo sobre o assunto e tem muito
interesse, aps estudo mais aprofundado, provavelmente o seu comportamento e postura frente a ques-
to ser diferente. Na segunda forma, com o estabelecimento de uma meta a pessoa mobilizar maior
esforo para a concretizao desta e se concentrar no objetivo estabelecido. Na terceira, as metas au-
mentam a persistncia, resultando em mais dedicao e tempo com o comportamento necessrio para
a execuo do objetivo. J na quarta forma quando ocorre a escolha por estratgias e realizao.
Existem alguns fatores que so importantes para a fxao de metas e para elevao do desem-
penho no ambiente de trabalho.
A primeira questo a aceitao da meta pelo colaborador. essencial que a meta seja nego- : :
ciada e no imposta.
O : : feedback constante sobre as foras impulsoras e restritivas para atingir a meta.
preciso que as metas sejam desafadoras, que estimulem o ser humano e que no subesti- : :
mem o seu potencial.
As metas devem ser de fcil entendimento e de preferncia, especfcas. : :
Teoria da eqidade
Esta teoria desenvolvida por Adams relata que as pessoas so motivadas a alcanar igualdade ou
justia nas suas relaes no ambiente organizacional. As pessoas so sensveis eqidade; recompen-
sas no eqitativas (m-remunerao) geram tenso. As pessoas comparam as recompensas (resulta-
dos) que recebem com suas contribuies; em seguida, comparam sua relao resultado-investimento
com as relaes de outras pessoas pertinentes. Se perceberem iniqidade tentaro restabelecer a eqi-
dade por meio de aes, como despender menos esforo, reduzir a qualidade, faltar mais ao trabalho,
distorcer as percepes de si ou dos outros ou abandonar seu emprego. O pressuposto da teoria que
as pessoas esto conscientes uma das outras, elas trocam, se comunicam no ambiente organizacional.
Embora no incio a teoria tenha sido desenvolvida com a preocupao central na remunerao, ela foi
generalizada para outras situaes.
A teoria da eqidade foi muito estudada e bastante popular na rea de Psicologia Organizacio-
nal, no entanto, nos ltimos anos sofreu declnio, por representar um comportamento mais ligado ao
passado, do que como forma de prever o comportamento futuro. Vrios autores afrmam que as pesqui-
sas futuras sero focadas na distribuio e nos processos de recompensas.
Teoria da expectativa
A teoria da expectativa explica como as recompensas levam a determinados comportamentos,
afrma basicamente que, para que se esforcem, as pessoas precisam acreditar que a energia empregada
resultar em uma avaliao favorvel que conduzir ao reconhecimento e a recompensa no ambiente
organizacional, estas podem ser traduzidas como fontes de satisfao, metas ou necessidades pessoais.
A teoria, portanto, concentra-se em trs relaes:
Relao esforo-desempenho : : a probabilidade percebida pelo indivduo de que o dispn-
dio de determinada quantidade de esforo resultar em desempenho diferenciado.
Relao desempenho-recompensas : : o grau em que o indivduo acredita que determinado
nvel de desempenho resultar na consecuo de um resultado desejado.
Relao recompensas-metas pessoais : : o grau em que as recompensas organizacionais sa-
tisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais
para o indivduo.
A teoria da expectativa prev que o comportamento pode ser fruto de escolha, quando a pessoa
submetida a mais de uma opo. Digamos que um profssional tenha que optar entre ir a um jantar na
casa de amigos ou terminar um trabalho signifcativo. Para cada ao possvel, haver uma expectativa,
uma valncia e um meio; dessa forma, haver uma fora para realizar o trabalho extra e outra para ir ao
jantar. Aps uma anlise minuciosa e ponderada a opo de maior fora aquela que voc dever esco-
lher. A teoria focaliza no apenas a previso do desempenho no trabalho, mas o esforo e as prefern-
cias individuais. Importante ressaltar que o fato de se ter preferncia no signifca fazer uma verdadeira
escolha, importante atentar que outros fatores podem infuenciar a tomada de deciso.
Teoria ERC
Desenvolvida por Alderfer (1973), para complementar a Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow, se diferencia por trs nveis de necessidades organizadas de forma contnua, focadas em
relacionamentos com pessoas consideradas importantes pelo ser humano, como:
famlia; : :
amigos; : :
colegas; : :
superiores relacionados ao ambiente de trabalho; : :
relacionamentos afetivos. : :
Figura 4 O continuum da necessidade de Alderfer
Relacionamento
Existncia
Crescimento
Fonte: ALDERFER; SCHNEIDER, 1973.
A necessidade de crescimento pessoal e profssional aborda aqui a criatividade e a produtividade.
A capacidade do ser humano utilizar toda sua potencialidade desenvolvendo as competncias, no que
se refere a colocar em prtica os seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes, em uma busca cons-
tante de aprimoramento.
A necessidade de existncia a mais concreta de todas, porque envolve aspectos fsicos, seguida
da necessidade de relacionamento que envolve as pessoas em suas relaes sociais e afetivas e por lti-
mo e menos concreta, a de crescimento, que se distancia do aspecto fsico.
Fazendo uma analogia com a Teoria de Maslow, o autor Alderfer aborda que o fuxo de intensida-
de por meio de um continuum, signifca que quando uma necessidade atendida e satisfeita, diminui
o desejo da pessoa, aumentando assim o desejo por uma necessidade menos concreta. Podemos citar
como exemplo: uma pessoa que sente fome, aps alimentar-se de forma adequada, sente necessidade
de socializar-se com outras pessoas.
Teoria da auto-efccia
Nesta teoria podemos observar que o desempenho e a motivao so em grande parte deter-
minados pelos valores das pessoas, ou seja, as crenas sobre o quanto elas podem ser efcientes. Se as
pessoas acreditarem na capacidade de realizar tarefas, sero mobilizadas a canalizar todo o seu talento,
potencial e energia para a consecuo de objetivos. Nesta teoria possvel observar que as pessoas
so possuidoras de habilidades para fazerem acontecer, da forma e com a dimenso que quiserem,
no dando importncia s limitaes e aos impedimentos que possam estar presentes no tocante ao
desempenho, considerados neste contexto como irrelevantes.
Se fzermos uma comparao dos pressupostos da teoria de auto-efccia e da teoria de expec-
tativa, a primeira se preocupa com a sensao e com o sentimento de poder fazer, de poder realizar. A
segunda considera a infuncia da motivao sobre as recompensas, uma questo que no aparece na
teoria da auto-efccia.
Se a pessoa possuidora de um nvel elevado de auto-efccia dever ter grande expectativa.
importante no entanto, ter claro que so duas terminologias diferentes, apesar de serem compatveis. A
pessoa que acredita ser um bom profssional, pode no ter certeza do xito se estiver concorrendo a uma
vaga no mercado de trabalho com um profssional mais competente em determinada rea de atuao. A
teoria da expectativa tambm considera a infuncia da motivao sobre as recompensas, uma questo
no abordada pela teoria da auto-efccia. Na medida em que o indivduo experimenta o sucesso na exe-
cuo de atividades cada vez mais complexas, observar um aumento de auto-efccia, por isso que a par-
ticipao em programas de treinamento e desenvolvimento so importantes para aumento de efccia.
Teoria motivacional dos dois fatores
Frederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento e cha-
mou-os de fatores higinicos ou extrnsecos e fatores motivacionais ou intrnsecos.
Fatores higinicos
Relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. Visando aten-
der essa necessidade as empresas buscam oferecer:
adequadas condies de trabalho; : :
remunerao adequada e paga na data correta, condizente com o mercado; : :
equilbrio interno na remunerao; : :
padres claros e estveis de superviso e organizao; : :
sufcincia de informaes; : :
comunicao adequada e outros. : :
O fato de tais fatores estarem satisfeitos no signifca que haja motivao, porm o seu no aten-
dimento leva necessariamente desmotivao.
Fatores motivacionais
Esses fatores esto ligados aos aspectos psicolgicos de reconhecimento, auto-estima, auto-rea-
lizao, entre outros. O fato de tais necessidades no se fazerem presentes no leva necessariamente
desmotivao, mas a ocorrncia do reconhecimento sempre gera um estado de motivao positiva.
Segundo Herzberg, precisam ser oferecidos aos colaboradores nveis apropriados de fatores de
motivao, uma vez, que fatores de higiene no promovem a motivao, no importando o quanto eles
sejam favorveis. A satisfao e insatisfao no ambiente de trabalho so estruturas separadas, que no
se relacionam entre si. Herzberg tem mantido sua infuncia levando aplicao do enriquecimento do
trabalho em muitos ambientes organizacionais.
Teoria do R.A.P.
Teoria do psiclogo americano McClelland (1961), o qual desenvolveu sua pesquisas em vrios
pases, objetivando encontrar respostas sobre quais so os motivos que levam as pessoas a agir de
determinada maneira. Em sua teoria a aprendizagem a base de sustentao conceitual, sendo que,
muitas das necessidades do ser humano so adquiridas na cultura na qual est inserido. Os fatores mo-
tivadores para McClelland e que levam o homem a agir, so realizao, afliao e poder. A teoria prope
que cada um de ns, em momentos diferentes de vida, ser infuenciado por um dos trs fatores, e que
a fora destes, exercer uma infuncia no nosso comportamento, com infuncia do contexto e da situ-
ao em que a pessoa estiver inserida.
Realizao : : alcance de xito no que realiza; impulso de exceder; sair-se bem em relao a um
conjunto de padres. Estudos desenvolvidos pelo autor, concluram que colaboradores inseri-
dos em uma organizao e com grande necessidade de realizao, fcam satisfeitos com o bom
desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os com os colaboradores com pouca ne-
cessidade de realizao e que melhoram o desempenho aps terem recebido feedback.
Afliao : : estabelecer relaes emocionais; desejo por relaes positivas e produtivas; desejo
por relaes prximas e amigveis. Esta necessidade infuencia a orientao do indivduo para
as tarefas que este enfrenta num ambiente organizacional. A pessoa busca estar com amigos,
age de forma calorosa e com cordialidade com as pessoas com as quais se relaciona.
Poder : : vontade de obter ou manter controle sobre as pessoas. Passa ser importante o status,
prestgio, posies de infuncia; a pessoa busca a liderana, a infuncia e a persuaso.
Duas suposies so interessantes nesta teoria:
sugere que a motivao mutvel, mesmo na fase adulta; : :
a motivao se torna uma varivel dependente medida que vista em condies anteceden- : :
tes ao desenvolvimento de uma necessidade particular.
Fatores que levam o ser humano ao
Fatores externos : :
A cobrana de um pai ao flho para que estude e consiga tirar boas notas na escola. : :
Fazer algo que foi solicitado por um coordenador de trabalho. : :
Presso social : :
Muitas pessoas desejam se casar porque a sociedade espera isso delas. : :
Um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se espera dele. : :
Um aluno de Direito vai seguir a carreira de juiz, por ser tradio da famlia. : :
Fatores internos : :
Pessoas que agem por conta prpria. : :
Pessoas auto-motivadas que agem em funo do que julgam bom para elas e para o bem : :
comum.
Pessoas que agem, no por terem sido mandadas. : :
Pessoas que no foram pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam. : :
Pessoas que possuem conscincia da convenincia de atingir objetivos fxados por elas : :
prprias.
Pessoas que possuem o desejo de desfrutar de suas realizaes. : :
Auto-motivao como um caminho
Uma pessoa que no sente prazer no que faz, no se sente bem consigo mesma, no determina o que
quer e aonde pretende chegar, no consegue se motivar. No se motivando, torna-se uma pessoa aptica,
passiva, sem objetivos, muitas vezes com uma expresso de tristeza e com caractersticas de fragilidade.
A motivao pessoal e intransfervel, depende da personalidade de cada um, devendo ser es-
timulada e trabalhada pelo ser humano todos os dias, pois quase impossvel permanecer todos os
momentos em um nvel motivacional elevado.
Para manter a motivao em nvel adequado importante:
Eliminar a sndrome do coitadinho : :
As pessoas apresentam uma srie de problemas pessoais que os acompanham permanen-
temente onde quer que estejam. Muitos afrmam que preciso se desligar dos problemas
no ambiente de trabalho. Ser que isso fcil? Ser que podemos desligar algum boto? Na
verdade, no possvel fazer isso. Onde estivermos as situaes sero nossas companheiras,
o importante saber administr-las com equilbrio e serenidade. Esta a melhor alternativa
para trabalhar a questo.
Tente contornar os problemas de relacionamento dentro do seu ambiente de trabalho e : :
esforce-se para manter o clima organizacional adequado
As reclamaes so comuns no ambiente de trabalho, mas pouco se faz para que a convivncia
seja mais harmoniosa. No somos muito receptivos s diferenas e muito menos arrogncia,
como forma do ser humano demonstrar a sua superioridade.
Comece por voc : :
O processo de mudana deve ser iniciado pelo prprio indivduo. O ideal tentar melhorar
sempre, sorrindo, se concentrando no trabalho, no esquecendo que existem vrias pessoas
com habilidades e talentos diferenciados e que muitas vezes convivem no mesmo espao.
D nfase no que gosta de fazer : :
As rotinas englobam vrias tarefas. possvel perceber que o dia-a-dia rende mais com a rea-
lizao de determinadas tarefas prazerosas, podendo ser percebido at o aumento da quali-
dade nestas situaes.
Pontos essenciais para a auto-motivao
Evite os termos: : : vou luta., Ohhh! Mais um dia de trabalho, at que enfm sexta-feira..
O trabalho tem de ser algo que d prazer. Faa-o com dedicao, inove, crie, modifque sua
rotina, exponha, sugira, desenvolva o trabalho como uma diverso.
Desenvolva a vontade de progredir: : : se atualize, procure novas informaes, novas tcnicas,
novos conhecimentos e coloque em prtica novas atitudes.
A vida o maior bem que possumos: : : portanto, curta-a da melhor maneira possvel, apro-
veite-a em toda a sua plenitude.
Irradie bons fuidos para as outras pessoas: : : mostre como voc feliz, como voc gosta da
vida, de seu trabalho, de sua famlia, fale coisas positivas e incentivadoras, d o exemplo.
Fique atento s pessoas negativas: : : aquelas que irremediavelmente tm um constante baixo
astral, que reclamam de tudo e de todos, estas podem prejudicar e at infuenciar sua auto-
motivao.
Despreze estratgias maldosas: : : isto muito comum em ambientes de trabalho, quando
voc demonstra auto-motivao, cumprimento de objetivos e semblante de felicidade.
Dedique tempo para a viso pessoal e profssional: : : no sacrifque uma viso em detrimen-
to da outra. Dedique tempo para a sua famlia, seu lazer, sua diverso, assim como para a sua
evoluo profssional.
Faa aquilo que gosta e prove que capaz de fazer aquilo que no gosta: : : lute por fazer
aquilo que lhe d prazer, que te realiza e faa com igual dedicao aquilo que voc no gosta,
mas que inevitavelmente voc tem que fazer.
No espere o grande momento para falar ou fazer o que sempre quis: : : certas coisas na vida
no falamos ou no fazemos por achar que no h tempo, ou porque as pessoas no daro a
devida importncia ou porque simplesmente esquecemos ou at mesmo porque temos ver-
gonha. Fale sempre sua esposa ou marido, aos seus flhos, aos seus pais que os ama.
Diga ao seu companheiro de trabalho: : : que ele executou um timo trabalho, que a empresa
onde voc trabalha est agindo corretamente nesta ou naquela deciso, que o seu vizinho
pintou a casa com uma linda cor, que as fores do jardim esto lindas hoje. Sempre hora para
expor os seus sinceros sentimentos.
Seja franco e honesto: : : no utilize indiretas, v aos fatos, exponha com clareza suas opinies
e aja sempre com honestidade.
Aumente cada vez mais o seu : : network: mantenha contatos constantes, troque informaes,
dentro e fora de sua empresa, participe de grupos sociais diversos, leve suas palavras e suas
opinies a outros grupos.
Tenha auto-disciplina: : : organize o seu dia-a-dia com muita disciplina e mtodo.
Crie, inove: : : mostre que voc capaz de ir alm, crie e exponha as suas idias.
Mantenha a sade fsica e mental: : : zele pelo seu corpo fsico com medidas preventivas e cor-
retivas, dispense tempo para relaxamento mental atravs de passeios, meditaes e oraes.
Incentive, no destrua: : : incentive constantemente as pessoas, mostrando seus pontos posi-
tivos ajudando-as a evoluir.
Seja voc mesmo: : : no seja o refexo do que as pessoas querem que voc seja.
Incentive e aceite o : : feedback: solicite aos amigos, aos companheiros de trabalho, de estudo,
famlia, constantes feedbacks para que voc possa analisar como as pessoas o vem. Aceite o
feedback sem crticas. Trabalhe em cima do que voc realmente acha que ainda tem a melho-
rar e simplesmente despreze aquilo que acha no ter fundamento.
Texto complementar
Motivao nas empresas: um passo para o sucesso
(MARTANI, 2006)
Uma empresa sempre deveria ser comparada a um grande navio e sua tripulao. Toda tripu-
lao, desde o comandante at o faxineiro deve saber exatamente como, quando e onde realizam
suas tarefas, e saber, principalmente, para quem trabalham, a histria daquela empresa, suas tradi-
es, seus objetivos, para onde a empresa vai e como pretende chegar at l. Cada tripulante, ao se
levantar, veste seu uniforme e, a partir da, ele no mais ele, ele a empresa; isso motivao.
Falar de motivao falar da principal caracterstica que move o ser humano a sair de sua
cama de manh. falar de energia, de libido, de prazer. Quando estamos motivados no nos
detemos nos obstculos, no sentimos fadiga, lidamos melhor com nossos limites, recursos, medos
e competncias.
A motivao move resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria facilitadores emocionais
para driblar os difcultadores do dia-a-dia. Historicamente foi a motivao, aliada necessidade, que
transformou o homem no que ele hoje, que alimentou a genialidade de grandes pesquisadores,
pensadores e personalidades. Logo no podemos pensar no homem sem pensar na senhora de
todo movimento humano: a MOTIVAO.
A maioria das empresas nos ltimos anos reconhece a necessidade de manter seus funcio-
nrios motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados, mas a motivao no
depende s e exclusivamente de incentivos ou de possveis oportunidades, precisa de mais.
Numa empresa cada departamento tem sua alma, suas funes, metas e diretrizes. Cada chefa
detm a responsabilidade de representar na ntegra o todo do qual faz parte e manter seus funcio-
nrios unidos em um mesmo objetivo.
Mas nem sempre as coisas funcionam bem. O departamento de vendas de uma empresa, por
exemplo, no vende somente produtos, vende imagem, histria, qualidade e tradio. Este departa-
mento a ponte entre a empresa-produto e o consumidor, sem ele a empresa produz e no vende,
no se expande, morre.
Manter esse grupo motivado uma das tarefas mais difceis que existe, pois esse grupo tra-
balha abrindo frentes, determinando espaos e antes de vender credibilidade precisa acreditar.
Desmotivado, esse grupo no somente deixa de cumprir metas, mas inviabiliza a empresa como
um todo.
No mundo todo, vrios trabalhos foram desenvolvidos abordando a motivao. So palestras,
seminrios, tcnicas e livros, mas todos abordam o tema de uma maneira ampla, pouco particular.
No podemos deixar de considerar que grupos so pessoas, so necessidades, personalidades e
objetivos prprios antes de ser um grupo. Considerar as partes em funo do todo determinar a
estratgia de motivao e tratar o grupo sem considerar as pessoas abrir brechas para que alguns
insatisfeitos desmotivem o grupo.
Grandes empresas representam grandes idias, muita competncia e qualidade, mas navegar
no mar aberto envolve determinao, treinamento, planejamento e conhecimento que sempre vai
estar calcado no potencial humano; as mquinas, a tecnologia, os produtos sempre vo depender
deste que o cerne de toda humanidade o HOMEM e sua MOTIVAO.
Pessoas em primeiro lugar
(HSM Online, 2006)
Com seu jeito simples, Luiza Helena, diretora-superintendente do Magazine Luiza, emocionou
a todos os participantes ao fazer uma apresentao detalhada da empresa entremeada com tiradas
inteligentes e bem-humoradas.
Cativante, a melhor defnio tanto para a palestra Como construir e manter equipes de alta
performance, que apresentou em detalhes o Magazine Luiza, terceira maior rede varejista do pas
e que at virou case da conceituada Universidade de Harvard, dos Estados Unidos, quanto da pa-
lestrante, a diretora-superintendente Luiza Helena, que a todos emocionou com seu jeito simples e
bem-humorado.
Na sua apresentao, a ltima do primeiro dia do Frum Mundial de Alta Performance, Luiza
Helena prendeu a ateno de todos alternando momentos de emotividade, principalmente quando
se referia aos funcionrios da empresa, com tiradas inteligentes e de bom humor.
Luiza Helena iniciou com um breve histrico da empresa, fundada em 1957. Em 1991, assumiu
a superintendncia da rede e iniciou uma srie de reformulaes, quebrando diversos paradigmas
para a poca. Ser vendedor no era o sonho de ningum. Mas comeamos a perceber que as coisas
estavam mudando. Naquela poca, s se falava em resultados e rentabilidade. Nunca se falava nas
pessoas. Agora, muito bom vir aqui a este evento e ouvir palestrantes da importncia do Frank
Maguire e do Tom Peters dizerem que o mais importante so as pessoas, lembrou.
A palestrante fez questo de deixar claro que praticante e defensora dos Absolutos Magui-
re: paixo, atitude e relacionamento. Quando aumenta a nossa conscincia, percebemos que o
que vale so os trs pontos que ouvimos anteriormente. Tratamos da mesma maneira tanto nos-
sos clientes quanto nossos fornecedores. O que voc faz para os outros o que voc gostaria que
fzessem para voc. Quando agimos desta maneira, voc tem a volta, tem o retorno. Se fzermos
algo errado, ou o vendedor ou a empresa, corremos para dar uma satisfao ao cliente e para pedir
desculpas, ensinou.
Premissas Para colocar em prtica esses conceitos, o Magazine Luiza adotou premissas bsi-
cas, que tm de ser seguidas risca pelos funcionrios. So elas:
Fora e vitalidade. : :
Simplicidade, transparncia e tica. : :
Descentralizao/autonomia. : :
Crena no trabalho em equipe. : :
Preocupao constante com os clientes. : :
Postura de ganha-ganha (o negcio tem de ser bom tanto para o Magazine Luiza quanto : :
para o fornecedor).
Ousadia e inovao. : :
Fazer acontecer com simplicidade, harmonia e ordem. : :
Parcerias estratgicas. : :
Estar onde, quando e como o cliente desejar. : :
Lucro essencial para a sobrevivncia da empresa. : :
Compromisso com o pas e com a comunidade. : :
Seguindo tais premissas, o Magazine Luiza passou de um faturamento anual de R$ 918 milhes
em 2003 para R$ 2 bilhes no ano passado, praticamente o dobro. Ao todo, a rede conta atualmente
com 360 pontos de vendas, entre lojas tradicionais e virtuais nestas, as vendas so feitas atravs
de telas de computador e o nico produto em exibio so telefones celulares e cerca de 10 mil
colaboradores.
Comunicao para satisfazer clientes, funcionrios e fornecedores, o Magazine Luiza tem
uma preocupao especial com a comunicao entre as diversas partes envolvidas. Criamos a rdio
Luiza nas lojas, com informativos para os clientes e funcionrios. Temos o portal da rede, com 13 mil
acessos por dia apenas na intranet. E a TV Luiza foi implantada h dois meses, com 370 pontos de
recepo nas lojas, detalhou Luiza Helena.
Apesar de todas estas conquistas, Luiza Helena no se deixa impressionar pelos nmeros e
faz questo de transmitir um ensinamento que aprendeu de criana e o relembra aos funcionrios
sempre que pode: A vida inteira eu ensinei aos meus flhos a dizer muito obrigado, desde a em-
pregada que coloca a comida na mesa assim como para qualquer outra pessoa que nos preste um
servio. o mnimo que podemos fazer, afrmou. Com certeza, est a o segredo do seu sucesso.
Atividades
1. possvel motivar uma pessoa?
a) Sim, as pessoas podem ser motivadas pelos lderes no ambiente empresarial. Se os colabora-
dores no tiverem estmulos provavelmente no faro o seu trabalho de forma adequada.
b) Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indiv-
duo e no de nossa vontade.
c) Ningum pode motivar ningum. As pessoas so egostas, cada um cuida da sua vida, uma
questo relacionada de forma a conduzir ao individualismo e na prtica um salve-se quem
puder.
d) A motivao uma questo relacionada a fatores externos. Se forem oferecidas recompensas
adequadas, principalmente fnanceiras, as pessoas sem sombra de dvida acabam aceitando
sem pestanejar.
2. Complete as linhas pontilhadas, com as palavras mais indicadas:
Segundo a Teoria Motivacional de Maslow, os trs primeiros conjuntos so necessidades de
, devendo ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e se-
guros. As duas ltimas foram chamadas de necessidades de , por estarem
relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
a) carncia e crescimento.
b) valncia e desenvolvimento.
c) carncia e ajustamento.
d) crescimento e carncia.
3. Os fatores motivadores para McClelland e que levam o homem a agir, so:
a) satisfao, poder e agremiao.
b) satisfao, poder e afliao.
c) realizao, afliao e perdas.
d) realizao, poder e afliao.
Gabarito
O processo motivacional
1. B
2. A
3. D

2 O Processo Motivacional

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