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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO







MILENA BARROSO DE OLIVEIRA






CONSUMO LEAN NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE
DISPOSITIVOS MDICOS















JUIZ DE FORA
2010

MILENA BARROSO DE OLIVEIRA





CONSUMO LEAN NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE
DISPOSITIVOS MDICOS




Trabalho de Concluso de Curso apresentado a
Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.




Orientador: MSc. Roberto Malheiros Moreira Filho
Co-Orientador: DSc. Roberta Resende Zagha









JUIZ DE FORA
2010

MILENA BARROSO DE OLIVEIRA







CONSUMO LEAN NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE
DISPOSITIVOS MDICOS




Trabalho de Concluso de Curso apresentado a
Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.




Aprovada em ___ de _____ de _____.



BANCA EXAMINADORA



____________________________________________________
MSc. Roberto Malheiros Moreira Filho
Universidade Federal de Juiz de Fora


___________________________________________________
DSc. Roberta Resende Zagha
Universidade Federal de Juiz de Fora


___________________________________________________
Eliana da Silva Dias
Becton Dickinson Indstria Cirrgica


AGRADECIMENTOS
Deus, por me dar fora e coragem nos momentos difceis.

Aos meus pais, pelo grande incentivo sempre.

Ao meu namorado, pela dedicao e compreenso.

Aos orientadores, Prof. Roberto Malheiros e Prof. Roberta Resende, pela instruo, ateno
e pacincia durante o desenvolvimento do trabalho.

Aos demais professores do curso pelo conhecimento transmitido durante os anos de
graduao;

Empresa que viabilizou o estudo de caso, disponibilizando a execuo da pesquisa.

Ao Time de Compras, pelo ensinamento durante o estgio, em especial a Eliana Dias, por
aceitar o convite de compor a banca de avaliao deste trabalho.

Aos colegas e amigos de graduao pelo apoio e momentos de descontrao.

A todas as pessoas que, de alguma forma colaboraram para a realizao deste trabalho, meus
sinceros agradecimentos.



RESUMO
Frente necessidade de se manterem competitivas no mercado, as organizaes devem buscar
constantemente a melhoria dos seus processos para serem capazes de se adaptar as novas
condies do mercado. Uma forma de atingir este objetivo atravs do gerenciamento de suas
cadeias de suprimentos. Desta forma, o presente trabalho teve como abordagem os conceitos
de Supply Chain Management (SCM), visando mostrar a influncia de sistemas de
informao na cadeia, a importncia de indicadores de desempenho para auxiliar na
comparao e anlise de estratgias planejadas e efetivadas, a evoluo do processo de
Compras, que passa por uma fase de transio, de um departamento extremamente
operacional para um departamento que passa a participar das decises estratgicas da
organizao, alm de ser responsvel pela seleo e qualificao de fornecedores, tendo que
garantir um bom relacionamento com os mesmos na busca constante de criar valor para a
cadeia. Tambm foi apresentado o conceito Lean, no na produo como j bem conhecido,
mas sua aplicao na Logstica, atravs do Consumo Lean, o qual busca proporcionar ao
processo de aquisio o mnimo dispndio de tempo e esforo para conseguir satisfao dos
clientes, maior competitividade e lucratividade. Por fim, foi tomado como exemplo o
gerenciamento da cadeia de suprimentos e o processo de compras de uma empresa que atua
no setor de materiais cirrgicos, buscando mostrar as atividades que tornam o processo
operacional e as ferramentas que podem contribuir para otimizar o desenvolvimento das
atividades.
Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos. Processo de Compras. Conceito Lean.


ABSTRACT
Faced with the need to remain competitive in the market, organizations must constantly seek
to improve their processes to be able to adapt to new market conditions. One way to achieve
this goal is through the management of their supply chains. Thus, this work approached the
concepts of Supply Chain Management (SCM), ordering to show the influence of information
systems in the chain, the importance of performance indicators to assist in the collation and
analysis strategies planned and implemented, the evolution purchasing process, which passes
through a transition phase of a highly operational department for a department that becomes
part of the strategic decisions of the organization, besides being responsible for the selection
and qualification of suppliers, having to ensure a good relationship with the same in the
constant search to create value for the chain. The Lean concept was also presented, not
production as well known, but its application in logistics, through the Lean Consumption,
which seeks to provide the procedure for acquiring the minimum expenditure of time and
effort to achieve customer satisfaction, greater competitiveness and profitability. Finally, was
taken as an example of supply chain management and procurement of a company engaged in
the field of surgical materials, trying to show the activities that make operational processes
and tools that can help to optimize the development activities.
Keywords: Supply Chain. Purchasing Process. Lean Concept.



LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processos em uma Cadeia de Suprimentos ........................................................... 19
Figura 2 - Posicionamento da Funo Compras ou Suprimentos ........................................... 23




















LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS
BD Becton & Dickinson
MRO Manuteno, Reparos e Operaes
NF Nota Fiscal
PC Pedido de Compra
RC Requisio de Compra
SAP Systemanalyse and Programmentwicklung, ou Anlise de Sistemas e Desenvolvimento
de Programas
SCM Supply Chain Management
SLA South Latin American















SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................................ 9
1.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................... 9
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 10
1.3 ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................. 10
1.4 FORMULAO DE HIPTESES ....................................................................... 11
1.5 ELABORAO DOS OBJETIVOS ..................................................................... 11
1.6 DEFINIO DA METODOLOGIA ..................................................................... 11
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 12
2 REVISO DE LITERATURA .................................................................................. 13
2.1 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................................... 13
2.2 LOGSTICA ......................................................................................................... 14
2.3 SISTEMA DE INFORMAO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................... 15
2.4 PROCESSO DE COMPRAS ................................................................................ 16
2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................. 24
2.6 CONCEITOS LEAN ............................................................................................. 26
3 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................. 29
3.1 DESCRIO DA EMPRESA .............................................................................. 29
3.2 O PROCESSO DE COMPRAS NA BD ................................................................ 30
3.3 GESTO DE FORNECEDORES ......................................................................... 33
3.4 METAS DO DEPARTAMENTO ......................................................................... 35
3.5 O SISTEMA DE INFORMAO ........................................................................ 36
4 RESULTADOS........................................................................................................... 37
4.1 RESULTADOS ALCANADOS ......................................................................... 37
4.2 NOVAS FERRAMENTAS DE MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS .. 39
5 CONCLUSES .......................................................................................................... 45
REFERNCIAS ................................................................................................................. 47
ANEXO TERMO DE AUTENTICIDADE .................................................................... 49

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1 INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
Diante do ambiente competitivo das empresas, surge a preocupao com a melhoria
contnua da qualidade dos produtos e processos oferecidos por uma organizao. Uma forma
eficaz de se obter vantagem nesta competio atravs do gerenciamento da cadeia de
suprimentos, a qual aborda o projeto, o planejamento, a gesto e a coordenao do fluxo de
materiais e informaes desde o fornecedor at o consumidor final, buscando a integrao de
recursos humanos e fsicos que possibilite o alcance do objetivo final de satisfao do cliente,
com entregas no prazo e com qualidade.
A anlise da Cadeia de Suprimentos permite identificar potenciais oportunidades de
melhorias na gesto e na tomada de deciso dos diversos elos das cadeias, atravs da
coordenao do fluxo de produtos e informaes na cadeia. Como forma de facilitar essa
coordenao, sistemas de informao esto sendo utilizados para o gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Para Chopra e Meindl (2003), a tecnologia da informao proporciona o
conhecimento do escopo global necessrio para tomar boas decises, utilizando-se de
ferramentas para reunir essas informaes e analis-las objetivando tomar as melhores
decises sobre a cadeia de suprimentos.
Para anlise dos resultados obtidos com o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
de fundamental importncia que sejam criados indicadores de desempenho como forma de
avaliao dos resultados obtidos, monitorando e guiando a empresa em direo aos seus
objetivos estratgicos. Os indicadores permitem que o gestor compreenda o funcionamento
organizacional, gerando informaes relevantes para a tomada de deciso.
O processo da cadeia de suprimentos, que abordado neste trabalho, refere-se ao
processo de Compras, o qual consiste em garantir que os materiais necessrios em uma
organizao estejam disponveis no tempo, quantidade e especificaes corretos.
apresentada a evoluo do processo de compras que vem de uma atividade extremamente
operacional para uma funo de anlise e participao nas estratgias da organizao. As
melhorias do processo de Compras possibilitam a otimizao da operao de compras,
buscando vantagens na negociao de preos, melhor eficincia, controle mais rigoroso dos
gastos e melhores nveis de servios. Outra funo fundamental do processo de Compras est
na avaliao e seleo de fornecedores, buscando uma relao de longo prazo para aquisio
de materiais que atendam as necessidades da organizao.
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O conceito lean tambm abordado neste trabalho, atravs de uma nova concepo,
apresentada por Womack e Jones (2005), em que a logstica lean leva a filosofia fundamental
do sistema Toyota de produo e estende esse conceito sem interrupes por toda a cadeia de
suprimento, desde a extrao da matria prima at o consumidor final. Dentro da logstica
lean, a idia de um consumo lean tambm abordada, mostrando a necessidade das
organizaes de buscarem por processos que ofeream a seus clientes uma compra mais
eficiente e com menos sacrifcio.
1.2 JUSTIFICATIVA
A crescente competio por reduo de custos e prazos de entrega, o lanamento de
produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos, a desregulamentao de barreiras
comerciais e alfandegrias e a crescente expectativa dos clientes por maiores nveis de servio
tm levado as empresas a direcionar suas atenes para suas cadeias de suprimento. Dessa
forma, o tema escolhido visa apresentar conceitos e prticas de gerenciamento da cadeia de
suprimentos que busquem melhorar os processos de uma organizao, preocupando-se em
analisar indicadores de desempenho que sejam capazes de avaliar se os resultados obtidos
esto de acordo com os objetivos estratgicos da organizao. Alm disso, o tema do trabalho
est diretamente relacionado s atividades de estgio na empresa, a qual ser tomada como
exemplo em muitos conceitos, visando analisar oportunidades de melhorias com base nas
prticas da empresa e no estudo de novas ferramentas que possam ser aplicadas para
otimizao de processos.
1.3 ESCOPO DO TRABALHO
O trabalho aborda o contexto de uma unidade da empresa Becton & Dickinson
Indstria Cirrgica Ltda, situada em Juiz de Fora, Minas Gerais, uma multinacional que
comercializa suprimentos mdicos, dispositivos, equipamentos de laboratrio, anticorpos,
reagentes e produtos para diagnstico. O estudo realizado se aplica ao Departamento de
Compras desta unidade BD, buscando a otimizao de seus processos para reduo de custos,
eliminao de desperdcio e maior satisfao dos seus clientes finais.
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1.4 FORMULAO DE HIPTESES
O trabalho parte das seguintes hipteses:
Analisar o plano estratgico da cadeia de suprimentos, considerando as
atividades envolvidas no Processo de Aquisio e o relacionamento cliente-
fornecedor, tornando os processos de Compras mais otimizados.
Aplicar a idia de Consumo Lean como base para a definio do plano
estratgico da organizao, visando otimizao de seus processos.
1.5 ELABORAO DOS OBJETIVOS
O objetivo do presente trabalho apresentar um estudo do processo de Compras no
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, apresentando o modelo utilizado por uma indstria
de suprimentos mdicos. Atravs deste modelo, analisar a forma de comunicao entre os elos
da cadeia, o processo de seleo e avaliao de fornecedores e propor novos procedimentos
que possam ser utilizados para tornar o processo de Compras menos operacional e mais
estratgico para a organizao, usando para isso, a nova idia de Consumo lean, apresentada
pelos autores Womack e Jones (2005).
1.6 DEFINIO DA METODOLOGIA
O trabalho estruturado basicamente em duas partes: reviso bibliogrfica sobre
Gesto da Cadeia de Suprimentos, Logstica, Sistemas de Informao na Cadeia de
Suprimentos, Avaliao de Desempenho, o Processo de Compras e abordagem do Conceito
Lean; e pesquisa de campo. A pesquisa de campo realizada por meio de estudo de caso,
podendo ser caracterizada como qualitativa e descritiva, tendo por objetivo discutir as
hipteses formuladas.
Para Thomas, Nelson e Silverman (2007), a pesquisa descritiva tem por premissa
buscar a resoluo de problemas, visando melhorar as prticas por meio da observao,
anlise e descries objetivas, atravs de entrevistas para a padronizao de tcnicas e
validao de contedo
Godoy (1995) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e
enumera um conjunto de caractersticas essenciais capazes de identificar uma pesquisa deste
tipo, dentre elas: ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como
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instrumento fundamental; carter descritivo; significado que as pessoas do s coisas e sua
vida como preocupao do investigador; enfoque indutivo.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho est estruturado basicamente em 5 captulos.
O Captulo 1 faz uma introduo sucinta sobre o tema pela contextualizao do
problema de pesquisa, apresentando os objetivos do trabalho, a justificativa da pesquisa e a
metodologia de desenvolvimento da pesquisa.
O Captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, Logstica, Sistemas de Informao na Cadeia de Suprimentos, avaliao de
desempenho, o Processo de Compras e abordagem do conceito Lean.
Em seguida, o Captulo 3 relata o estudo de caso com uma descrio da empresa
estudada e a anlise do seu processo de Compras.
O Captulo 4 apresenta os resultados alcanados com a anlise feita no captulo 3 e a
discusso dos resultados com a proposta de novas ferramentas para a melhoria do processo de
compras da empresa.
Finalmente, o Captulo 5 conclui o trabalho.
















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2 REVISO DE LITERATURA
2.1 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Atualmente, as empresas tm como principal objetivo minimizar custos e melhorar a
eficincia no atendimento ao cliente. Um fator determinante para que esses objetivos se
concretizem o Supply Chain Management (SCM). Cecatto (2003) define que o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos consiste em aprimorar e desenvolver todas as
atividades relacionadas com o fluxo e transformao de produtos e servios associados, desde
a obteno de matrias-primas at a chegada do produto ao usurio final, bem como os fluxos
de informao relacionados e a gerao de valor para todos os componentes da cadeia.
Beamon (1999) define a cadeia de suprimentos como um processo integrado, em que a
matria-prima transformada em produto final que ento entregue aos clientes (via
distribuio, varejo ou ambos). Chistopher (1997) entende que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e materiais entre a
fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada. A ligao entre cada fase do
processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direo ao consumidor
baseada na otimizao, ou seja, na maximizao do servio ao cliente, enquanto se reduzem
os custos e os ativos detidos no fluxo logstico. Para Burgo (2005), o gerenciamento da cadeia
de suprimentos pode ser definido como a gesto da cadeia completa do suprimento de
matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final para maximizar a
lucratividade total.
Rodrigues (2004) aborda em seu conceito de SCM a integrao de todos os processos
desde a fabricao at a distribuio do produto, com intuito de otimizar custos para o
fabricante e agregar valor ao consumidor final, por meio de funes que atendam as suas
necessidades, tendo todo esse processo que acontecer com um rpido tempo de resposta,
desde o atendimento do pedido at a entrega do produto. O bom desempenho do SCM
baseado em quatro variveis fundamentais: capacidade de resposta s demandas dos clientes;
qualidade de produtos e servios; velocidade qualidade e tempo hbil da inovao dos
produtos e efetividade dos custos e servios de produo e entrega.
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2.2 LOGSTICA
Xavier (2008) diferencia Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM
Supply Chain Management) dizendo que, a primeira vista como parte integrante da ltima,
ou seja, o SCM vai alm da Logstica ao buscar integrao e coordenao entre os membros
da cadeia de suprimentos, sendo o objetivo desta, maximizar a competitividade e a
lucratividade da empresa e de seus parceiros. Concordando com Xavier (2008), Simon (2003)
afirma haver uma necessidade de integrao dos processos de negcios na cadeia de
suprimentos que vai alm da logstica, e essa integrao que chamada de SCM. J para
Ballou (2001), o limite entre o termo Logstica e SCM indistinto, o foco dado em gerir o
fluxo de produtos e servios da maneira mais eficaz e eficiente
A gesto logstica foi definida por Boisson (2007) como uma funo de integrao,
que coordena e otimiza todas as atividades da logstica, integrando essas atividades com
outras funes como marketing, vendas, finanas e tecnologia da informao. Christopher
(1997) define logstica como sendo o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio,
movimentao e armazenagem de materiais, peas, produtos acabados e informaes atravs
da organizao de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades
presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Guarnieri (2006) apresenta o foco do gerenciamento logstico como sendo a
integrao das atividades da empresa com a intensa troca de informaes, considerando que
todas elas fazem parte de um processo nico, cujo objetivo satisfazer as necessidades do
cliente final, no h razes para gerenci-las separadamente, incorrendo em riscos desneces-
srios empresa.
Rodrigues (2004) define a meta final da Logstica como o atendimento das exigncias
do cliente da maneira mais eficiente e lucrativa, sendo suas atividades divididas em primrias,
essenciais para o cumprimento das funes logsticas, contribuindo com o maior montante
dos custos totais da logstica. Entre estas atividades esto o transporte, gesto de estoques e
processamento de pedidos. Outra classificao das atividades da logstica so as secundrias,
que apoiam as atividades primrias na obteno do nvel de bens e servios aos clientes.
Dentre estas atividades destacam-se: armazenagem, manuseio de materiais, programao de
produo e manuteno das informaes.
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2.3 SISTEMA DE INFORMAO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para dar suporte a todas as mudanas ocorridas no ambiente empresarial e
possibilitar que as atividades do sistema logstico sejam administradas corretamente, tornou-
se necessria a utilizao de sistemas de informao logsticos ou de SCM, viabilizados
tecnicamente por meio da Tecnologia da Informao. (GUARNIERI, 2006). Os avanos
tecnolgicos da informtica aumentaram as oportunidades de desenvolvimento de novas
ferramentas capazes de informar a toda empresa o seu andamento.
Cassel e Silva (2009) apresenta a gesto integrada da cadeia de suprimentos apoiada
ao comrcio eletrnico, uma vez que mostra a necessidade das organizaes de controlar seu
sistema produtivo atravs do uso de sistema de informao como MRP, MRPII e ERP,
sistemas que auxiliam no planejamento das necessidades de materiais, afirmando ser
fundamental a integrao do banco de dados de PCP e Produo com a rea de Suprimentos e
Estoque para simplificar o trabalho de anlise diria das necessidades de compras realizada
por um comprador.
Rodrigues (2004) mostra a evoluo da Tecnologia de Informao, inicialmente
direcionada ao controle de estoque e o planejamento das necessidades de materiais (MRP
MRP II), em seguida, como mais um apoio ao sistema de gesto da cadeia de suprimentos,
surgiu o sistema ERP, tendo como principal funo integrar processos de gerenciamento e
negcios, proporcionando uma viso global da organizao, sendo a principal vantagem
armazenar vrios tipos de informao em um nico banco de dados, compilando vrias
informaes vindas de vrias partes do sistema, utilizando um idioma comum entre as fontes
de informao.
No caso de organizaes que possuem filiais em vrias partes do mundo, um sistema
ERP consegue integrar todas as informaes vindas de toda parte do mundo, disponibilizando
as informaes de forma homognea e facilitando o gerenciamento e as prticas operacionais
em todas as unidades.
Para Parra e Pires (2003), a gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a
cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de
fornecimento, auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos, aumento
da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor
agregado e diferenciais em relao a concorrncia. Os resultados que se esperam da utilizao
de sistemas que automatizem o SCM so:
Reduzir custos e ampliar os lucros;
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Aumentar a eficincia;
Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa, com o menor custo e
menor estoque possvel.
Rodrigues (2004) conclui que para que as ferramentas do sistema de informao
atendam as necessidades de apoio ao SCM, so necessrios cinco fatores para minimizar os
riscos de sua implantao: falta de comprometimento da cpula da empresa em estimular
mudanas nas prticas de negcios; falta de conhecimentos dos parceiros e integrantes em
potencial a respeito de oportunidades, benefcios e princpios das ferramentas a serem
implantadas; necessidade de investimento em tempo e recursos para levar cada novo parceiro
curva de aprendizado; tempo e custos altos para desenvolver e/ou adaptar verses de sistema
de informao e falta de mo-de-obra especializada. O autor tambm aponta para o fato de
que o gerenciamento de um bom trabalho de logstica ligado a um sistema de informao
exige altos investimentos iniciais e de manuteno, sendo, portanto necessrio em um
primeiro momento, o estudo da viabilidade de recursos a serem implementados neste projeto.
2.4 PROCESSO DE COMPRAS
A atividade de compras em uma empresa fornece apoio fundamental ao sucesso do
sistema logstico ela que supre o processo produtivo, com todas as necessidades de
materiais, alm de contribuir com uma parcela significativa na reduo de custos da empresa,
por meio de negociaes de preos, na busca de materiais alternativos e do desenvolvimento
de fornecedores.
De acordo com Ballou (2001), as atividades relacionadas a compras envolvem uma
srie de fatores como seleo de fornecedores, qualificao dos servios, determinao de
prazos de vendas, previso de preos, servios e mudanas na demanda, entre outros. J que
grande parte do dinheiro de vendas pago a fornecedores por materiais comprados, redues
pequenas na aquisio dos materiais podem gerar melhorias considerveis nos lucros. Dessa
forma, pode-se dizer que a gesto de compras de vital importncia para o sucesso da
empresa.
Dias e Costa (2003) aborda como uma das principais modificaes nas organizaes,
a passagem da rea de compras, antes estritamente operacional, para a atividade de gesto,
atuando na linha de comando das decises das empresas, dada a importncia da rea em
17


termos econmico-financeiros e logsticos para as organizaes. Muito pode ser feito de
positivo em uma empresa, a partir do desempenho de uma rea de compras bem estruturada.
Para Cassel e Silva (2009), o processo de compras deve ser capaz de satisfazer as
solicitaes seguindo normas e procedimentos da empresa, sendo necessria a interao entre
o departamento de Compras e os pblicos internos e externos. A rea de Compras deve
assegurar a disponibilidade dos materiais na quantidade, qualidade e prazo certos, alem do
menor custo possvel, sendo as especificaes dos produtos/servios ditadas pelos
requisitantes. Os prazos devem ser acompanhados atravs do follow up dos pedidos junto aos
fornecedores.
Arnold (1999) apud Cassel e Silva (2009) prope uma diviso para o procedimento
de compras, que consistem em:
Receber e analisar as requisies de compras: etapa que compreende o
recebimento dos documentos e a montagem do processo de compra;
Selecionar fornecedores: etapa que identifica e seleciona os fornecedores para a
respectiva concorrncia da aquisio do material e/ou servio solicitado;
Solicitar cotaes: depois da seleo dos fornecedores, feita a solicitao de
preos para estes fornecedores para a compra.
Determinar o preo certo: etapa que analisa, avalia e negocia as propostas dos
fornecedores;
Emitir a ordem de compra: a ordem de compra emitida e enviada para o
fornecedor escolhido para fornecer o material e/ou servio cotado. Quando o
fornecedor aceita a ordem de compra, esta se torna um contrato legal para a
entrega das mercadorias;
Acompanhar e entrega: etapa que diligencia a entrega do material comprado
(follow-up);
Receber e aceitar das mercadorias: os materiais recebidos pela rea de
recebimento so verificados para se certificar se os itens correspondem s
quantidades certas e a qualidade;
Aprovar da fatura do fornecedor para pagamento: depois de receber o material
adquirido, a nota fiscal enviada para a rea de contas a pagar, para efetivar o
pagamento.
No estudo de caso apresentado por Cassel e Silva (2009), mostrada a rotina dos
compradores que se inicia no recebimento do plano de compras, gerado pelo MRP da
18


empresa, em que cada comprador responsvel por verificar os itens de acordo com o seu
tipo de produto e planejar a compra. realizado follow-up a partir do banco de dados do setor
de Planejamento e Controle da Produo (PCP) referente aos itens necessrios para a
fabricao. A classificao de fornecedores e sua avaliao inicial so realizadas de acordo
com procedimentos envolvendo tanto as reas de compras, quanto engenharia e qualidade.
Foram identificadas duas dificuldades:
Fluxo de Informao: Vendas Engenharia Compras. Alguns
desenvolvimentos so realizados sem o envolvimento do setor de compras, que
poderia auxiliar durante a etapa de desenvolvimento alertando sobre
dificuldades de fornecimento e oferecendo alternativas para os itens e/ou
fornecedores.
Burocracia para aprovao de despesas: todos os itens comprados necessitam
de aprovao pelo sistema financeiro da empresa, referente ao seu tipo de
despesas. Exceto no caso de projetos onde a despesa estimada para sua
avaliao, estando no momento da aprovao do projeto a verba liberada, no
caso das compras de itens de estoque esta verba necessita de aprovao com
uma cadeia de aprovadores conforme o tipo do item (itens para consumo,
matria-prima, servios, etc) e o custo do material.
Coletti (2002) define como misso de Compras, perceber as necessidades
competitivas dos produtos e servios, tornando-se responsvel pela entrega no tempo certo,
custos, qualidade e outros elementos na estratgia de operaes, sendo necessrio que os
gerentes de compras envolvam-se em vrias atividades como manter um banco de dados e
seleo de fornecedores, negociar contratos com os mesmos e agir como intermedirio entre
os fornecedores e a empresa. Neste cenrio, saber o que, quanto, quando e como comprar o
diferencial competitivo que organizaes que se agrupam, buscam coletivamente para
conseguir ganhos que possibilitem seu posicionamento no mercado. Para isso novas
tecnologias surgiram na rea de compras, como o caso do e-procurement (compra on-line de
produtos) e isto j uma realidade para as empresas brasileiras.
Simon (2003) apresenta o processo de compras com foco no gerenciamento das
relaes com fornecedores estratgicos, em vez de no tradicional sistema de fazer cotao e
comprar. O objetivo apoiar o processo de gesto do fluxo de manufatura e desenvolvimento
de novos produtos, desenvolvendo mecanismos de comunicao rpida, como o intercmbio
eletrnico de dados e conexes via internet, para velozmente transferir as necessidades da
empresa para o fornecedor.
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Para Rodrigues (2004), a atividade de selecionar e organizar parcerias que aceitem o
desafio de um trabalho integrado, permitindo a integrao mtua das organizaes e buscando
ao final, a satisfao do cliente final, enquadra-se na viso interorganizacional da SCM, j as
operaes de logstica e manufatura enquadram-se na viso intra-organizacional.
Xavier (2008) cita um Modelo de Referncia para as Operaes na Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Operations Reference Model - SCOR), estabelecendo uma
linguagem padro de comunicao entre os membros da cadeia.

Figura 1 - Processos em uma Cadeia de Suprimentos
Fonte: Xavier (2008)

Neste modelo, o processo de compras identificado na atividade de aquisio,
responsvel pela compra dos materiais necessrios para a fabricao do produto, que consiste
nas atividades de solicitao de cotaes, emisso do pedido de compra, follow-up dos
materiais, avaliao e seleo dos fornecedores e recebimento dos materiais. O processo de
Compras recebe do processo de planejamento/produo/entrega as seguintes entradas:
requisio de compra, desenhos, normas, especificaes e materiais de fornecedores,
produzindo sadas que sero usadas no processo planejamento/produo/entrega, identificadas
como pedido de compra, controle dos das datas de entrega atravs de follow-up, liberao do
material para produo e qualificao de fornecedores.
Como prtica que facilita o bom funcionamento da cadeia de suprimentos Rodrigues
(2004) cita a reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes, buscando
reduzir este nmero e aprofundar as relaes de parceria com o conjunto de empresas com
20


que se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e de resultado sinrgico. Desta
forma, possvel estreitar o relacionamento entre ambas as partes, proporcionando novas
oportunidades de desenvolvimento mtuo entre s empresas, alm de beneficiar todos os
envolvidos na cadeia e gerar maior valor agregado do produto ao cliente final.
Assim como Rodrigues (2004), Cassel e Silva (2009) aborda o conceito inovador de
comrcio colaborativo, que consiste na busca do mximo desempenho, com o menor custo,
nas relaes com fornecedores, clientes, distribuidores e instituies financeiras, explicando
que empresas no buscam a eficincia do prprio negcio individualmente, mas sim o esforo
conjunto em prol dos melhores resultados em termos de reduo de custos e desperdcios, e de
agregao de valor para o consumidor final, sendo a tecnologia fator fundamental para este
modelo.
Ballou (2001) aponta para a necessidade de que clientes e fornecedores adotem
estratgias voltadas para a formao de parcerias de longo prazo, cooperao e troca de
informaes e integrao dos processos das organizaes, de modo que ambos possam crescer
e se beneficiar mutuamente.
De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logstica integrada
(LI) requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do servio prestado ao
cliente, provendo melhoria na estrutura de custos por meio de todo o processo e reduo de
prazos de entrega, alm do gerenciamento logstico de forma integrada, estratgias de
relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negcios, por
meio de parcerias baseadas na confiana e na colaborao que geram vantagens competitivas.
Muitas empresas descobriram que por meio dessas parcerias poderiam melhorar o projeto de
produto, estratgias de marketing e de servio ao cliente, alm de encontrar formas mais
eficientes de trabalharem juntas. Percebe-se que, quanto mais estreito o relacionamento entre
fornecedor e comprador, maiores sero as chances e as habilidades de cada parte ser aplicada
para benefcio mtuo.
Braga (2006) aborda em seu trabalho a evoluo do departamento de compras nas
organizaes, desde a sua submisso a outras funes at a sua posio de participante na
formulao da estratgia da organizao. Essa evoluo dividida em quatro estgios,
classificados de acordo com a natureza ttica ou estratgica assumida por Compras ao longo
do seu aprimoramento. O primeiro estgio caracterizado pela pouca agregao de valor nas
atividades realizadas pelo departamento. O setor de Compras ou Suprimentos responsvel
apenas pela operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra,
acompanhamento da entrega e escriturao de contratos cujas clusulas so previamente
21


acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor, toda negociao fica a cargo dos
departamentos requisitantes de bens ou servios. Devido falta de planejamento, uma
significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos empregada para
apagar incndios, sendo o tempo restante destinado a operaes rotineiras. As medidas de
desempenho do departamento e dos indivduos esto relacionadas eficincia e no
eficcia, havendo pouca comunicao entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os
demais departamentos da organizao, o que proporciona baixa visibilidade desse
departamento perante outros setores.
No segundo estgio, as aquisies passam a ser conduzidas dentro do departamento
de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de
mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessrias para o tipo de
aquisio planejada. As comunicaes com os outros departamentos e usurios so
incentivadas com o propsito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente
interno. Comea a surgir nessa fase a preocupao com reduo de custos, levando a
iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao do fluxo logstico,
comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informao antecipada
aos fornecedores sobre previses das necessidades de bens e servios. A medida de
desempenho utilizada baseada prioritariamente na reduo de custo e na eficincia das
prticas utilizadas no dia-a-dia do departamento. Observa-se, ainda nessa fase, uma evoluo
nas tcnicas e nas prticas em relao fase anterior em busca da modernizao, embora
ainda no seja possvel verificar-se um direcionamento estratgico. Em outras palavras,
Compras ou Suprimentos ainda atuam de forma mecnica e independente das estratgias
competitivas da empresa. Os altos gerentes comeam a reconhecer a importncia do
desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, principalmente para contribuir na
rentabilidade do negcio, mas ainda no enxergam o potencial do que tais profissionais
podem proporcionar organizao. Contudo, Compras ainda no se mostra de maneira
proativa, tanto na soluo de problemas quanto na participao nos assuntos estratgicos.
Nestes dois estgios iniciais, Braga (2006) apresenta atividade de Compras ou
Suprimentos voltada para questes do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de
tempo de curto prazo, sendo possvel classific-las como de perfil ttico. Nos prximos
estgios, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente ttico
e comea a haver uma tendncia no trato com questes mais abrangentes e de repercusso de
maior prazo.
22


No terceiro estgio, passam a ser considerados fatores como otimizao do custo do
ciclo de vida, preocupao em se adicionar maior valor para o consumidor atravs de anlise
de valor e engenharia de valor dos materiais, reduo da complexidade e envolvimento do
fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. O cliente interno passa a ser chamado a
participar das aquisies realizadas, garantindo que todos os aspectos tcnicos e do custo total
de propriedade sejam adequadamente considerados. A seleo de fornecedores e aquisio de
bens e servios passa a ser realizado por equipes multifuncionais, com representantes dos
diversos setores da organizao. A partir desse ponto os fornecedores so considerados como
um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da funo passa
a ser considerado tambm um recurso valioso, devido experincia que comea a acumular
no trato de questes estratgicas.
No quarto e ltimo estgio, acontece a total integrao de Compras ou Suprimentos e
a estratgia competitiva da empresa com a real caracterizao do seu papel estratgico na
organizao. Ela passa a constituir parte de um esforo conjunto com as outras funes
correlatas para formular e implementar um plano estratgico no nvel departamental
decorrente da estratgia da empresa, alm de, tambm junto com as outras funes,
influenciar a formulao da estratgia da empresa numa relao recproca.
Braga (2006) ainda resume atravs da figura mostrada abaixo, um referencial prtico
para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o
perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificaes conforme as suas
necessidades.

23



Figura 2 - Posicionamento da Funo Compras ou Suprimentos
Fonte: BRAGA (2006)

24


2.5 INDICADORES DE DESEMPENHO
Frente a necessidade de acompanhar o aumento da concorrncia, o avano de
tecnologias e o surgimento de clientes cada vez mais exigentes quanto qualidade e o preo,
Xavier (2008) aponta os indicadores de desempenho como um mecanismo capaz de
identificar a situao presente da empresa e compar-la com a situao planejada servindo
como base de anlise para os gestores, para isso so utilizados Sistemas de Medio de
Desempenho (SMD). Xavier (2008) avalia as medidas de monitoramento do desempenho
como uma das principais estratgias para melhoria das operaes de cadeia de suprimentos,
que deve ter uma avaliao equilibrada quanto a quantidade e qualidade, facilitando a
integrao e comunicao entre a cadeia.
Gunasekaran et al. (2001) propem um sistema que considere os indicadores no nvel
estratgico, ttico e operacional, alm do uso de medidas financeiras e no-financeiras. O
sistema discute quatro processos da cadeia de suprimentos:
Planejamento: discute o tempo de ciclo do pedido, buscando diminuir o tempo
gasto na entrada do pedido, seu respectivo lead time, alm de rever o caminho
percorrido pelo pedido com o objetivo de melhorar o tempo de resposta da
cadeia como um todo.
Fornecimento: analisa a parceria entre os membros da cadeia, que apresenta
como caractersticas principais: viso de longo prazo, planejamento e esforos
conjuntos na soluo de problemas.
Produo: possui maior impacto no custo do produto, na qualidade, na rapidez
da entrega, na flexibilidade e na confiabilidade, sendo importante considerar
aspectos como melhoria do desempenho, atravs da variedade de produtos, da
capacidade de utilizao e da eficcia da programao.
Entrega: ligada diretamente aos clientes, sua complexidade de anlise e
melhoria so mais difceis de serem realizadas.
Em face s dificuldades apresentadas em encontrar indicadores de desempenho
adequados ao departamento de Compras, Beamon (1996) ressalta as caractersticas
necessrias para um SMD eficaz: abrangncia, incluindo todos os indicadores pertinentes,
universalidade ao permitir a comparao sob vrias condies, mensurabilidade, assegurando
que os dados necessrios so mensurveis e consistncia ao garantir medidas consistentes
com os objetivos da organizao. O controle pode ser realizado atravs de metas, que so
estabelecidas para controlar o desempenho de seus processos. Assim que os processos
25


demonstrarem tendncias de no atendimento das metas estabelecidas, aes de recuperao
so planejadas e implementadas nas reas envolvidas. No processo de Aquisio, alm dos
objetivos principais, um SMD pode estar situado entre duas perspectivas: de tarefas, que
baseada em tarefas individuais necessrias para processar e expedir pedidos e de processos,
que considera a satisfao do cliente por toda cadeia de suprimentos.
No estudo de caso apresentado por Xavier (2008), foi apresentado o SMD da
empresa, detalhando o mapeamento de cada processo avaliado, os seus respectivos mtodos
de medio de desempenho, indicadores, freqncias e responsveis. Como indicadores da
rea de suprimentos, foram citados os indicadores de giro de estoque, custo de manuteno do
estoque, obsolescncia do estoque, dias de suprimento, indicador de recuso e o ndice de
desempenho do fornecedor.
Ballou (2001) define o Giro do Estoque como a razo entre as vendas anuais ao custo
de estoque e o investimento mdio em estoque para o mesmo perodo de vendas, onde as
vendas e os investimentos so avaliados no elo do canal logstico onde os itens so mantidos,
refletindo a preocupao das empresas com o fluxo de caixa. Com relao ao custo de
manuteno do estoque, Ballou (2001), expe que a forte presso por reduo do nvel de
estoques vem induzindo clientes institucionais para compras mais freqentes e em menores
quantidades, com exigncias de prazos de entregas cada vez menores, livres de atrasos ou
erros. Cassel e Silva (2009) expe a importncia da coordenao de inventrio e fluxo na
cadeia, mostrando a diviso do inventrio em quatro categorias:
Matrias-Primas: materiais, componentes, sub-montagens que so comprados
externamente planta e utilizados no processo da planta;
Work in Process (WIP): so produtos inacabados ou produtos que j foram
liberados para uma linha de produo;
Estoque de Produtos Acabados: produtos prontos que ainda no foram
vendidos;
Peas de Reposio: componentes que so utilizados para manter ou reparar os
equipamentos de produo.
Para sensvel reduo dos custos de inventrio, Guarnieri (2006) ressalta a qualidade
e a confiabilidade da introduo dos sistemas de produo just-in-time (JIT) e com o uso dos
sistemas ERP, para solicitao de componentes e matrias-primas somente quando existe a
demanda.
26


Para o ndice de desempenho do fornecedor, Xavier (2008) prope uma anlise do
fornecedor de acordo com os critrios de desempenho relacionados pontualidade na entregas
dos produtos; conformidade do produto com relao aos requisitos da empresa e Sistema de
Gesto da Qualidade baseado na ISO 9001:2000, ndices de devolues parciais ou integrais.
ngelo (2005) cita que na fase de monitoramento e controle de indicadores, to
importante quanto buscar atingir uma meta, estabelecer os limites dentre os quais os
indicadores podem variar. Quando a empresa determina uma meta para um indicador,
implicitamente, ela est definindo a quantidade de recursos que sero alocados para as
atividades a fim de cumprir com a meta.
Segundo Xavier (2008), assim como citado por Cassel e Silva (2009), uma
caracterstica marcante com relao aos SMDs tradicionais a falta de integrao entre as
medidas, departamentos e setores da empresa. Na empresa analisada em seu estudo de caso,
Xavier (2008) detectou-se a necessidade de uma maior integrao entre o Departamento de
Suprimentos e o Setor de Planejamento no sentido de melhorar o indicador entrega no prazo
em relao aos fornecedores. E com relao divulgao dos resultados dos indicadores, foi
observado que estes so mostrados atravs de quadros que mostram com clareza o resultado
das informaes, podendo ser compreendido por todos os funcionrios.
Xavier (2008) conclui que os indicadores devem estar relacionados com a cadeia de
suprimentos e seus membros imediatos para que os gestores tenham mais informaes dos
processos da cadeia, identificando com maior facilidade o impacto sob os seus processos
internos para tomar medidas preventivas no sentido de evitar possveis problemas.
2.6 CONCEITOS LEAN
A fabricao enxuta (lean), para Figueiredo (2006), passou a ser conhecida como
fabricao just-in-time e sua adoo, por inmeras empresas em todo o mundo, obedecia a
uma srie de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a mudana de produo
empurrada para a produo puxada, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminao de
atividades que no agregam valor, a delegao de poder aos empregados para que
propusessem idias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos processos e o
envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos.
Em seu trabalho sobre uma nova aplicao do conceito lean, Boisson (2007),
realizou um estudo sobre a aplicao do lean na logstica, mostrando como este conceito pode
ser aplicado em uma operao logstica terceirizada. O trabalho teve incio com uma
27


introduo ao Sistema Toyota de Produo desenvolvido pela Toyota Motor Corporation,
com o objetivo de fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto de
entrega do produto, tendo como foco a eliminao do desperdcio, sendo mais eficaz e
eficiente do que o tradicional sistema de produo em massa. O termo de produo lean
surgiu para indicar que a abordagem era radicalmente diferente, tendo como principal meta
criar valor nos processos, buscando reduzir ou mesmo eliminar os desperdcios daqueles
processos que no agregam valor.
Figueiredo (2006) mostra como a repercusso econmica mais visvel da adoo do
conceito lean, a reduo de estoques, atravs de entregas mais freqentes menores lotes de
compra e/ou de fabricao, surgindo no mbito da logstica a premissa do ressuprimento
enxuto, expresso que erradamente muitos passaram a substituir por logstica enxuta.
Enquanto o ressuprimento enxuto um conceito limitado, por considerar apenas as operaes
de abastecimento, que pode ser inadequado por no avaliar corretamente todos os trade-offs
envolvidos em sua adoo (aumento dos custos de transportes ou ineficincias provocadas nos
sistemas de fornecedores e clientes), o conceito de logstica enxuta mais amplo e envolve
iniciativas que visam a criao de valor para os clientes mediante um servio logstico
realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos.
Embora muitos autores tenham escrito sobre Lean Manufacturing e seus efeitos,
Womack e Jones (2005) so os pesquisadores que mais tm acompanhado a evoluo do
conceito lean e as diferentes conotaes e aplicaes que o conceito passou a ter no mundo
empresarial. Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womack e Jones
(2005) introduzem o conceito de Consumo Enxuto. A idia no a de que os clientes
comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos aborrecimentos no momento
de usar, de consumir os produtos e servios que adquirem. Consiste em alinhar as etapas
necessrias para se adquirir bens e servios de maneira que o cliente possa receber exatamente
aquilo que deseja, quando e onde necessita, com o mnimo dispndio de tempo e esforo. O
consumo no entendido aqui como o ato instantneo de aquisio de um bem ou servio.
Womack e Jones (2005) entendem o consumo como um processo contnuo orientado para a
soluo de um problema, envolvendo a busca, obteno, instalao, manuteno, conserto,
atualizao e possvel descarte do bem ou servio. Dessa forma, assim como as empresas
adotaram prticas com o objetivo de eliminar ineficincias em seus processos de produo,
seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos clientes uma
experincia de compra e/ou consumo mais eficiente e com menos sacrifcio. Os princpios do
consumo enxuto so:
28


Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os
produtos e servios funcionem e que funcionem juntos;
No desperdiar o tempo do cliente;
Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer;
Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer;
Agregar continuamente solues para reduzir tempo e aborrecimento do
cliente.
Segundo Figueiredo (2006), embora os princpios acima tenham sido enunciados
pensando no consumidor final, eles so perfeitamente adaptveis para todo tipo de cliente;
considerando que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos, pode-se, em alguns
princpios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas enxutas, podendo abranger desde
a extrao da matria-prima at o consumidor final.
Para Figueiredo (2006), a palavra-chave para anlise do desperdcio de tempo,
processo. preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para que as
operaes ocorram no menor tempo possvel, considerando o fato de oferecer o que o cliente
quer, exatamente onde ele quer, agregando continuamente solues para reduzir tempo e
aborrecimento do cliente, alm de facilitar a identificao de pontos de desperdcios tanto dos
consumidores quanto dos fornecedores. Alguns desperdcios clssicos so apontados por
Boisson (2007), sendo quatro deles (movimentao, espera, estoque e transporte) associados a
logstica, a administrao dos estoques, da movimentao de materiais e do processamento
das informaes.
Figueiredo (2006) finaliza seu trabalho abordando a necessidade de melhoria
contnua nos processos para atacar os desperdcios da cadeia de suprimentos, definindo
algumas aes para que a logstica enxuta consiga alcanar seu objetivo de buscar
continuamente solues que tornem mais eficiente as cadeias de suprimentos das
organizaes, dentre estas aes esto: agilidade, sincronizao, anlise de processos com o
objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam estoques, colaborao com
fornecedores e clientes para o planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de
informao para monitorar veculos, controlar estoques e dispor de indicadores para medir
desempenhos e poder antecipar aes corretivas no rumo. Alm disso, enfatiza a importncia
da parceria baseada na relao ganha-ganha, como princpio da relao entre fornecedores e
clientes na logstica enxuta, tendo as partes envolvidas que trabalharem juntas para eliminar
problemas que acarretam prejuzos.
29


3 DESENVOLVIMENTO
Neste captulo apresentado o estudo de caso na cadeia de suprimentos de uma
empresa de dispositivos mdicos. Inicialmente, apresenta-se o histrico da empresa, seu ramo
de negcio e sua atuao em Juiz de Fora - MG. Em seguida, mostrado o Departamento de
Compras, descrevendo suas principais atividades, metas e sistema de informao utilizado.
Por fim, toda a anlise e sugesto de melhorias baseada na percepo de necessidades
durante o desenvolvimento das atividades citadas.
3.1 DESCRIO DA EMPRESA
Maxell W. Becton e Farleight S. Dickinson conheceram-se em uma viagem de
negcios em 1897, quando fundaram a Becton, Dickinson & Company, uma empresa
importadora de artigos mdicos, na cidade de Nova York, Estados Unidos. Insatisfeitos com a
confiabilidade e qualidade dos produtos importados, os dois scios comearam a fabricar suas
prprias seringas e termmetros clnicos. A Becton Dickinson mudou drasticamente, em cem
anos, passando de pequena manufatureira dos primeiros tempos, para uma empresa de
tecnologia mdica mundial, com uma vasta gama de produtos mdicos e de diagnsticos,
ajudando a diagnosticar e tratar pacientes, aprimorando sua segurana e seu conforto,
protegendo os que trabalham na rea de sade e proporcionando as ferramentas certas para a
pesquisa mdica.
Desde o incio a Becton Dickinson procurou se comprometer com o nvel de
qualidade de seus produtos. Em 1907, a companhia mudou-se para sua nova fbrica, mais
ampla, em East Rutheford, New Jersey. Na Primeira Guerra, devido ao aumento de consumo
de produtos mdicos, a Becton Dickinson principiou a fazer o modelo das seringas de vidro.
Durante a 2 Guerra Mundial, inovou com materiais inditos, tais como o primeiro kit
descartvel e esterilizado para doadores de sangue para a Cruz Vermelha e um aparelho para
coletar sangue atravs de tubos esterilizados e a vcuo. Atualmente a Becton Dickinson
composta por 14 divises e cerca de 60 fbricas instaladas em vrias cidades norte-americanas
e em mais de 39 pases, empregando mais de 23.000 pessoas, responsveis por uma ampla e
diversificada linha de produtos mdicos, cirrgicos e de utilizao em hospitais e laboratrios
de anlises clnicas. A matriz est instalada na cidade de Francklin Lakes, estado de New
Jersey, (EUA).
30


No Brasil, existem trs unidades BD: duas unidades fabris, localizadas em Juiz de
Fora e Curitiba e o escritrio central, localizado em So Paulo. A unidade de Juiz de Fora, foi
a primeira fbrica da BD a ser instalada no Brasil, h cinquenta anos, com a Fbrica de
Seringas de Vidro, que at hoje utiliza muitas das tcnicas tradicionais para a fabricao de
produtos especiais, alguns quase artesanais. Atualmente, a planta dividida em trss fbricas,
Descartveis, Cnulas e Seringa de Vidro, ocupando um terreno de 51.700 m2 , onde 21.600
m2 so de rea construda e possui aproximadamente 900 funcionrios. Os produtos
fabricados nesta unidade so basicamente: cnulas (agulhas), seringas de vidro, produtos
descartveis (escalpes, fstulas, cateteres, dentre outros). A Unidade BD de Juiz de Fora,
busca atingir seus objetivos atravs da atuao alinhada com os valores da BD; atravs da
fabricao de produtos que atendam aos padres mundiais de qualidade.
A BD tem como misso ajudar as pessoas a viverem vidas mais saudveis. Para
isso, investe nos seus principais valores: Fazemos o que certo; Tratamos uns aos outros
com respeito; Procuramos sempre melhorar; Aceitamos a responsabilidade pessoal.
Buscando atingir a viso de se Tornar a organizao melhor conhecida por eliminar o
sofrimento desnecessrio e a morte por doenas e, ao fazer isto, tornar-se uma das empresas
com melhor desempenho no mundo.
3.2 O PROCESSO DE COMPRAS NA BD
O setor de compras no mais aquele que desenvolve apenas a atividade de
aquisio de materiais, o mesmo atua hoje como um setor estratgico dentro das organizaes,
porm o Departamento de Compras na BD ainda muito mais operacional que estratgico. As
negociaes no so corporativas, cada planta BD possui o seu departamento responsvel
pelos processos de compras, sendo a grande parte destas negociaes realizada por transaes
isoladas, no por contratos firmados com fornecedores. Na planta Juiz de Fora, o
Departamento composto por 3 compradores, cada um responsvel por um grupo de
compras, dividido por categorias de materiais, so em mdia 15.000 itens ativos, com o
volume mdio de compras representando cerca de $35.000.000 ao ms.
O Departamento de Compras o responsvel por todo e qualquer processo de
negociao comercial para aquisio de bens, mercadorias ou de servios e, portanto, nenhum
processo de aquisio iniciado sem sua participao. Um PC no pode ser emitido a partir
do recebimento de uma NF, oramento ou recibo de qualquer natureza ou origem. Excees
31


esta regulamentao devero ser analisadas previamente pela Gerncia de Procurement SLA
ou seu delegado.
A RC criada utilizando-se o R/3, onde o requisitante informa o cdigo do item,
descrio completa com as particularidades ou especificaes do material, bem ou servio a
ser adquirido/contratado, quantidade e data desejada para entrega, unidade de medida bsica e
para converso do valor, classificao contbil e centro de custo. O nmero da RC gerado
automaticamente pelo sistema R/3, ficando arquivada em banco de dados do prprio sistema.
As aquisies de Ativo Fixo ou CB2 devero estar vinculadas a uma ordem interna, cujo
documento criado pela rea Financeira/Contbil em So Paulo para fins de alocao do
custo do item e tambm para o Controle Patrimonial e depreciao do bem. CB2 consiste em
um formulrio que concentra informaes e verba apropriada para aquisio de ativo fixo com
valor superior a US$ 1,000.00 (hum mil dlares). Ativo Fixo o bem adquirido para ser
incorporado s instalaes e/ou equipamentos da empresa, de valor compatvel ao estipulado
pelo Regulamento do Imposto de Renda ou considerado bem durvel (vida til acima de 12
meses.
Para atender s requisies que constam no R/3, o Comprador solicita uma cotao
do material via fax, telefone ou e-mail. As cotaes realizadas so anexadas ao pedido e
devem obedecer a dois critrios estabelecidos conforme o valor total do Pedido de Compras
em Reais e, quando for o caso, convertido pela taxa cambial do Budget do ano fiscal em
curso: somente 1 cotao quando o valor total do pedido de compra inferior a US$1,000.00 e,
no mnimo 2 (duas) cotaes, para valor total do pedido de compra igual ou superior a
US$1,000.00. Excetua-se a esta regra os fornecedores com contrato firmado e vigente,
fabricantes ou fornecedores de materiais, bens ou servios considerados crticos ao processo
operacional conforme.
No necessrio emitir RC ou PC para a aquisio de servios prestados por pessoa
fsica, porm, obrigatrio ao requisitante preencher e enviar o formulrio especfico para o
Recursos Humanos, informando a natureza do servio, bem como cpia do PEC (Pedido de
Emisso de Cheque) para anlise e controle contbil/fiscal. opcional o registro da pessoa
fsica como fornecedor no R/3, porm, o pagamento feito por FI com comprovao via RPA
(Recibo de Profissional Autnomo) ou NF de servios srie A onde conste a inscrio
municipal.
O Departamento de Contas a Pagar o responsvel por criar, alterar ou inativar o
cadastro de fornecedores no R/3, salvo se por determinao da Corporao, esta
responsabilidade for transferida. A solicitao de cadastro feita sempre pelo Comprador, o
32


qual utiliza um sistema (Vendor Control Database), preenchendo-o adequadamente e
anexando o resultado de pesquisa feita no Sintegra (Sistema Integrado de Informaes sobre
Operaes Interestaduais com Mercadorias e Servios) e na Receita Federal. Quando
necessrio, realizada uma anlise perante ao Serasa ou outra anlise financeira em empresa
especializada, as quais devero ser anexas ao Formulrio de Solicitao e Alterao de
Cadastro e enviadas ao Departamento Financeiro. O cadastro somente efetivado aps a
concluso de todas as consultas, no sendo permitido o cadastramento de fornecedores que
no possuam conta corrente em banco reconhecido pelo Banco Central. Um novo cadastro de
fornecedor necessrio quando nenhum j existente atende a necessidade de compra ou um
novo fornecedor representa uma economia significativa, ou seja, para materiais indiretos, uma
economia maior ou igual a $250 e para diretos, maior ou igual a $1.000. Para tal cadastro,
considera-se critrios como preo, especificaes, qualificao do fornecedor, entre outros.
Toda aquisio feita de fornecedores aprovados e, sempre que possvel,
diretamente do fabricante, produtor ou distribuidor autorizado, evitando-se a participao de
intermedirios ou autnomos sem vnculo legal com o fabricante. Considera-se APROVADO
ou AUTORIZADO aquele que constar no cadastro de fornecedores, e tambm, possuir CNPJ
ou CPF ativo e regular perante a Receita Federal, estar ativo e regular perante a Receita
Estadual, Municipal e outros rgos da administrao pblica, no estar em estado de
falncia, concordata, insolvncia notria ou situao econmico-financeira comprometida,
atender s especificaes tcnicas exigidas, possuir Conta Bancria em nome do emitente da
nota fiscal ou prestador de servio. Considera-se QUALIFICADO o fornecedor que atender
aos requisitos da Norma de Seleo, Qualificao, Certificao e Avaliao de Fornecedores
da BD-Curitiba ou Gesto de Fornecedores da BD-Juiz de Fora.
O Departamento de Compras orientado pelas regras publicadas pela rea Jurdica
da BD-Brasil no que diz respeito confeco ou renovao de contrato firmado com
fornecedor. O controle de vigncia feito pelo site de origem e o arquivo original do contrato
aprovado fica centralizado na Matriz. Acordo de confidencialidade, contratos com clientes e
contratos de fechamento de cmbio so enviados diretamente para a rea Jurdica. Cada
unidade da BD-Brasil responsvel por enviar os contratos de sua unidade para a rea
Jurdica, a qual conduz a anlise e controla o fluxo dos documentos, inclusive da coleta de
assinaturas. Portanto, a rea Jurdica oferece suporte rea de Procurement SLA, regulando
e orientando quanto elaborao de contratos com o Fornecedor, aprovando ou no os
contratos entre a BD-Brasil e seus fornecedores.
33


Todas as despesas devem ser processadas via fluxo de compras. Para as despesas de
viagem, os usurios utilizaro o carto de dbito ou de crdito dentro dos limites estipulados
em cada carto, conforme orientao da rea Financeira. Quando autorizado pela Gerncia de
Suprimentos, algumas compras podem ser efetuadas pelo uso do carto de dbito empresa.
Em nenhuma hiptese o carto de dbito ou crdito poder ser utilizado para compras de
Ativo Fixo, peas de reposio para equipamentos, material intermedirio da produo,
matria-prima ou para aquisio de servios.
O recebimento dos materiais de responsabilidade do Almoxarifado, o qual recebe,
inspeciona o item quanto quantidade ou qualquer outra informao pertinente ao
recebimento fsico e informa ao comprador quando este estiver em desacordo com PC. Se
tudo estiver correto, informa rea Solicitante da disponibilidade do item. Caso a quantidade
recebida esteja dentro da tolerncia mnima ou mxima estabelecida no pedido, o almoxarife
encerra o pedido, marcando que a remessa est concluda. Caso a quantidade esteja fora da
tolerncia mnima ou mxima estabelecida, o almoxarife verifica com o comprador sobre o
correto procedimento, que pode ser: concluir a remessa finalizando o pedido, aguardar nova
remessa do saldo faltante ou devolver, quando a quantidade recebida for maior do que o
solicitado. possvel receber mercadoria com quantidade divergente, desde que a unidade de
medida bsica no seja CDA (ou unidade) e desde que a quantidade recebida no exceda 10%
ou a quantidade faltante no seja superior a 5% da quantidade no pedido. Se houver mltiplos
recebimentos, esta regra dever ser aplicada sempre ao saldo a receber. Se acaso o fornecedor
no puder controlar a quantidade processada (lote varivel), dever justificar o motivo para o
Comprador antes da criao do pedido e, somente com a aprovao da Gerncia de
Suprimentos do site ou seu delegado, o pedido poder ser recebido.
A rea Fiscal recebe a nota fiscal e analisa os dados do fornecedor e dos valores nela
constantes em relao ao pedido e, havendo divergncia, comunica ao comprador
responsvel, antes do registro do recebimento fsico no R/3.
3.3 GESTO DE FORNECEDORES
A seleo de fornecedores necessria, pois, sem ela, a empresa corre o risco de
contratar fornecedores que no correspondam ao aumento na demanda por determinado
material, ou por no estarem preparados para tal, ou por no oferecerem produtos com a
qualidade exigida pela empresa.
34


Na BD, o processo de gerenciamento de fornecedores composto de 03 estgios:
fornecimento (seleo, qualificao e aprovao do novo fornecedor); avaliao de
desempenho, e melhoria contnua. A seleo do fornecedor o processo de escolha de um
fornecedor que satisfaa aos requerimentos de negcios e qualidade da BD, sendo o processo
seleo dividido em: necessidade, seleo e aprovao.
responsabilidade do departamento de Compras coletar e analisar as informaes
sobre fornecedores em perspectiva para permitir a seleo daquele que melhor atenda s
exigncias identificadas do negcio. Antes de iniciar o processo de busca de novos
fornecedores, devero ser considerados j inclusos nas Listas de Fornecedores Autorizados e
Qualificados da BD. Para aprovao dos fornecedores, deve-se considerar: se o fornecedor for
selecionado, mas ainda no qualificado, ser necessrio aprov-lo; se o fornecedor tiver
mltiplas instalaes que produzem o item a ser adquirido, cada instalao dever ser
qualificada individualmente; se um fornecedor j qualificado for escolhido, o processo de
aprovao concludo atravs da realizao da avaliao da qualidade do produto. Os
requisitos para aprovar um fornecedor dependero da criticidade dos produtos/materiais ou
servios que a BD ir adquirir do mesmo. Um representante de compras faz parte da Equipe
de Qualificao de Fornecedores, a qual responsvel por conduzir as avaliaes de anlises
dos fornecedores potenciais.
O principal objetivo da avaliao de fornecedores comprovar a capacidade de
atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado. Caso os principais
fornecedores no tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua
demanda, outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da
empresa. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores tambm funo de compras
e se faz necessria para a gesto eficiente da aquisio de materiais para a empresa.
Percebe-se, portanto, que em um ambiente globalizado, faz-se necessria a parceria
entre a empresa e seus diversos fornecedores. As alianas estratgicas com fornecedores
estabelecem parcerias slidas e necessrias em pocas de aquecimento na produo e maior
demanda de suprimentos, assim a troca de informaes e a resoluo dos diversos problemas
que possam surgir so resolvidos com maior rapidez, agilizando todo o processo produtivo.
Com relao aos preos, durante uma negociao, os compradores devem manter o
sigilo diante de fornecedores concorrentes, no sendo permitido o leilo entre os mesmos,
desenvolvendo e mantendo uma competio saudvel entre os fornecedores, sem prejudicar a
qualidade dos materiais ou servios adquiridos.
35


Tambm de responsabilidade do Departamento de Compras analisar diariamente a
relao de pedidos, promovendo follow up contnuo com os fornecedores com o objetivo de
viabilizar o atendimento nos prazos previstos, evitando entregas em atraso.
3.4 METAS DO DEPARTAMENTO
Como suporte as atividades de Compras, o departamento possui algumas metas a
serem cumpridas. Com relao a Projetos, toda vez que um comprador identifica a
oportunidade de gerar uma economia, seja porque trocou de fornecedor ou porque conseguiu
uma melhor negociao de reajustes de preos, tal prtica considerada um Projeto de
Reduo de Custos, o qual tem uma meta anual baseada no gasto total da planta. Os projetos
so divididos em duas categorias:
Cost Avoidance: trata-se de compras pontuais, com verbas destinadas a CB2,
em que h a negociao do comprador diretamente com o fornecedor para
reduzir o valor da compra.
Saving: trata-se de itens de compras correntes, os quais tem seu valor de
compra negociado pelos compradores de forma que haja uma reduo do
mesmo por, pelo menos, 12 meses, seja com fornecedores j ativos ou pelo
desenvolvimento de novo fornecedor, o qual fica como alternativo para as
compras do item negociado.
Uma outra meta do departamento com relao aos pedidos atrasados,
semanalmente analisado um relatrio, extrado do SAP, com itens em aberto h mais de um
ms, podendo ser pedidos ou requisies. O departamento tem a meta de ter apenas 15
pendncias em aberto. Quando verificadas estas pendncias, o reponsvel pela extrao do
relatrio comunica os responsveis, os quais fazem as devidas alteraes e negociaes.
Com relao a entrega de fornecedores, mensalmente extrado um relatrio que
identifica o desvio de entregas em atraso dos mesmos. feita uma avaliao dos fornecedores
mais crticos com relao a prazos de entrega, havendo uma tentativa de reduzir compras com
estes fornecedores, quando o desvio destes torna-se constante e, tambm, uma intensificao
no acompanhamento das entregas deste fornecedor. Considera-se aceitveis desvios inferiores
a 4,7 dias de atraso ou adiantamento.
36


3.5 O SISTEMA DE INFORMAO
O sistema utilizado pela empresa para o registro de todos os dados de compras e
fornecedores o SAP R/3, que consiste em um sistema que oferece um conjunto de mdulos
com diversas aplicaes de negcio. Os mdulos so integrados e contm a maior parte das
funcionalidades necessrias s grandes corporaes, incluindo manufatura, finanas, vendas e
distribuio e recursos humanos. Cada mdulo responsvel por mais de 1000 processos de
negcio, cada um deles baseado em prticas consagradas no mundo dos negcios. A
configurabilidade do sistema tornada possvel por 8000 tabelas que administram desde a
estrutura corporativa at a poltica de desconto oferecida aos clientes. O sistema oferece o
processamento de informaes em verdadeiro tempo real ao longo da empresa onde estiver
implementado.
O sistema R3 da SAP foi implementado na BD-Brasil como uma ferramenta global,
ou seja, a deciso no coube a regio, mas sim aos lderes da BD mundial. Devido a esta falta
de personalizao do sistema, o mesmo apresenta algumas limitaes, pois nem todos os
aspectos foram cobertos durante a implementao. Muitas das solicitaes de alterao do
sistema no puderam ser implementadas porque o SAP no permitia ou porque a BD
Corporao no permitia ou ainda porque no havia recurso/pessoal para fazer tal
desenvolvimento. Porm, alguns benefcios devem ser levados em considerao com relao a
implantao e utilizao do sistema na BD, dentre eles, a padronizao dos processos e a
visibilidade das informaes em tempo real.













37


4 RESULTADOS
4.1 RESULTADOS ALCANADOS
Com a anlise do atual processo de Compras na BD Juiz de Fora, suas atividades
exigidas e com o estudo das novas ferramentas que podem ser aplicadas neste processo foi
possvel identificar algumas melhorias que podem trazer benefcios para o processo como um
todo e, tambm, facilidades para os envolvidos no mesmo. Desta forma, o conceito lean
tomado como base para a identificao destas ferramentas de otimizao de processos,
visando a melhoria contnua nas atividades desenvolvidas.
Analisando as atividades do processo de compras, foi observada a tendncia e
incentivo por parte da empresa em firmar contratos com os fornecedores, os quais devem ser
de longo prazo e trazer vantagens como reduo do tempo de negociao e reduo de custos.
Para auxiliar neste processo, os compradores devem buscar reunir as compras de itens, que
pertencem a um mesmo ramo de negcios e que, atualmente, so comprados por diversos
fornecedores diferentes a fim de reduzir a base de fornecedores ativos, garantindo a reduo
do tempo de negociaes e a reduo de custos, alm de ser uma oportunidade para
identificao de novas possibilidades de contratos.
Um estudo realizado recentemente pelo departamento de compras mostrou que cerca
de 60% das compras realizadas so referentes a itens de pequeno valor, pedidos com valor
inferior a $1.000,00, o que significa que as negociaes exigem um dispndio de tempo muito
grande por parte dos compradores, tornando o processo ainda mais operacional e menos
estratgico. Uma ferramenta para auxiliar na reduo destas pequenas compras seria a
introduo do P-card na BD Juiz de Fora, ferramenta esta j utilizada em outras plantas. O P-
Card funcionaria como apoio para pequenas compras, em que as negociaes seriam
realizadas diretamente entre a rea requisitante e os fornecedores.
Com relao do Relatrio de Acuracidade de Entregas, verifica-se a necessidade de
haver uma forma de comunicao mais eficaz com os fornecedores, que apresentam desvios
fora da meta, para que eles tomem conscincia de sua avaliao perante a BD e sejam capazes
de tomar aes para reduzirem este desvio junto ao cliente.
Analisando ainda o relatrio citado, pode-se observar que muitos desvios precisam
ser desconsiderados por se tratar de solicitaes da prpria BD com relao a antecipao e
postergao de entregas. A anlise de demanda da BD-Juiz de Fora vem de outra unidade BD,
o que faz com que existam certas divergncias no planejamento de compras. Dessa forma,
38


verifica-se a necessidade de um maior envolvimento de PCP (Planejamento e Controle da
Produo) da unidade Juiz de Fora no planejamento da produo e programao de pedidos
para que haja maior controle do fluxo de compras, verificando se a demanda pode ser
cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, verificando se existe alguma
problemtica operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo
estimado. Assim, o PCP deve analisar se a demanda maior que a capacidade de produo
das linhas de montagem, evitando gargalos e se a complexidade do projeto elevada que
poder acarretar no atraso da entrega do mesmo.
Com relao ao sistema utilizado pela empresa (SAP R/3), verificou-se a necessidade
de criar uma base de dados nica para os fornecedores cadastrados, de forma que, com
qualquer transao, obtenha-se sempre os mesmos dados para um mesmo fornecedor, pois um
nico fornecedor possui dados diferentes quando buscado em transaes diferentes, por
exemplo, buscando no SAP, dados de um mesmo fornecedor pelas transaes de busca por
fornecedor ou busca por pedido, encontra-se dados diferentes de telefone e email, por
exemplo. Alm disso, exigir dos responsveis pelo cadastro uma forma padronizada para
insero dos dados, seria interessante que os prprios compradores pudessem alterar os dados
de telefone e endereo dos fornecedores. Hoje, os telefones no possuem um padro de
formatao, grande parte dos cadastros no possui email de contato dos fornecedores, sendo
que a maioria dos contatos realizados entre fornecedores e compradores feita por este meio
de comunicao. Tal falha do sistema exige que cada comprador possua sua planilha de
contatos, sendo estas nicas para cada comprador e sem nenhum tipo de padronizao,
dificultando a gesto do conhecimento na rea.
Outra razo para a criao de uma base de dados nica de fornecedores a eventual
necessidade de enviar aos mesmos informativos da empresa, por exemplo, prazos para o
recebimento no almoxarifado, pontes de feriado. Quando isto necessrio, os emails precisam
ser buscados um a um.
Considerando ainda melhorias para o sistema de informao utilizado na empresa,
verifica-se a dificuldade na extrao de relatrios, os quais aps extrados, exigem apoio
macio do Microsoft Excel e, ainda uma complexa formatao para tornar a anlise possvel.
Algumas oportunidades de melhorias identificadas para a gerao de dados do sistema foram:
Possibilitar que o sistema carregue o preo da ltima compra automaticamente
para as requisies de itens codificados;
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Possibilitar que atrves do relatrio de requisies, a cotao possa ser enviada
automaticamente pra o e-mail/fax do fornecedor sem a necessidade de gerar
um novo documento de cotao;
Permitir que o comprador rejeite no prprio sistema requisies que
apresentarem incorrees na sua emisso, que impossibilitam a compra, para
que a mesma no fique na lista de pendncias enquanto a correo no
realizada e, ao mesmo tempo, o requisitante, receba um aviso de eliminao da
requisio;
Permitir que o pagamento de faturas referente a contas e servios vinculados a
contratos no necessitem de PC para pagamento (ex.gua, luz, gs, telefonia,
coleta de lixo,etc);
Permitir que uma lista de fornecedores aprovados para determinados materiais
seja alimentada no prprio sistema e que no seja permitido o pedido para
outro fornecedor que no o linkado na lista para aquele material;
Permitir que sempre que for emitido um pedido cujo material esteja linkado a
uma especificao tcnica/desenho, que um arquivo da informao tcnica seja
gerado linkado com o pedido para envio ao fornecedor.
Por fim, pode-se citar a Gesto de itens secundrios no sistema de informao, o
SAP poderia ser capaz de armazenar os cdigos de todos os itens de desvio, ou de itens
similares, a cada estrutura do produto, sendo adicionado ao processo operacional de compras
um subitem como opo de compras, no existindo a necessidade de consulta peridica na
estrutura de produto, para saber se o item est homologado ou no, pelo requisitante. Desta
forma a etapa no processo de aquisio de mercadorias seria otimizada, reduzindo o tempo
gasto com a listagem de compras dos itens secundrios.
4.2 NOVAS FERRAMENTAS DE MELHORIAS NO PROCESSO DE COMPRAS
Para facilitar o intercmbio entre fornecedores e clientes, j existem tecnologias e
sistemas de informaes que permitem a transferncia de dados de reposio dos estoques e
da demanda de produtos, componentes e materiais, do ponto-de-venda at os fornecedores.
No entanto, grande parte das empresas ainda possui o tradicional sistema de enviarem para
seus fornecedores somente informaes do pedido, especificaes do material, no abordando
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dados sobre estoque e futuras demandas fazendo com que os fornecedores tenham que deduzir
esta, priorizando produo de itens que talvez no sejam prioridade para o cliente.
Segundo Ribeiro e Gomes (2004), existem 3 estratgias bsicas para a integrao da
Logstica:
1 Instalar toda a estrutura logstica de produo e distribuio em um sistema de
rede;
2 Minimizar nmero de nveis nas redes de distribuio e suprimento para melhorar
o atendimento da demanda atravs da eliminao de estoques e custos de transporte.
3 Buscar por fornecedores geograficamente prximos para estabelecer vnculos
fortes e permanentes.
Uma forma de tornar a empresa mais competitiva e hbil a controlar melhor seus
estoques e otimizar o ciclo de produo atravs da ferramenta e-procurement. Ribeiro e
Gomes (2004) define e-procurement como uma ferramenta capaz de permitir aos usurios
registrados, acesso s informaes sobre interesse de compra ou venda, em que uma empresa
envia a sua rede de fornecedores uma informao sobre a necessidade de comprar algum
suprimento, contendo todas as especificaes do material, podendo estipular um prazo para
recebimento das cotaes. A resposta dos fornecedores recebida de maneira organizada e
hierarquizada, podendo ser vista por preo, prazo de entrega, entre outros.
Alm de retirar custos desnecessrios com a operao de obteno de recursos, essa
nova ferramenta fornece velocidade, agilidade, controle e eficincia, que auxiliam em 5
processos:
Diminuir ciclos: a empresa se preocupa mais com a qualidade dos produtos e suas
regras de negcios do que com anlise de preos ou condies.
Diminuir custos administrativos: padronizao dos oramentos que chegam para
os compradores, os quais no precisam ser redigitados, reduzindo custos de transmisso e
recepo.
Melhorar o aproveitamento estratgico: os profissionais de compras se tornam
menos operacionais, direcionando seu tempo para negociaes mais estratgicas como
gerenciamento de contratos.
Reduzir os preos de compras: ganhos em compras por contratos, melhores preos
e condies de compra.
Reduzir custos de estoques: cobre as ineficincias do processo manual, reduzindo a
necessidade de estoques de matria-prima.
41


Outra ferramenta, citada por Ribeiro e Gomes (2004), que auxilia na relao
fornecedor e comprador o Intercmbio Eletrnico de Dados (Electronic Data Interchange -
EDI), consiste em um formato padro para trocar dados de um negcio, criado pelo American
National Standard Institute ou Instituto Nacional Americano para Padronizao (ANSI). Tal
sistema indicado a empresas que realizem sempre o mesmo tipo de transao, sendo
programado para enviar uma mensagem sempre que determinada situao ocorra. Tomando
como exemplo o nvel de estoque de um determinado material, sempre que este atingir um
nvel pr-determinado, o sistema automaticamente envia um pedido ao fornecedor.
Como benefcios do EDI, pode-se citar a eliminao da necessidade dos funcionrios
imprimirem, postarem, verificarem e manusearem formulrios de mltiplas cpias de
documentos comerciais; reduo de atrasos pela utilizao de formatos padres; reduo de
custos com a diminuio do uso do papel, postagem e mo-de-obra.
Para Ribeiro e Gomes (2004), o Comrcio Eletrnico ou CE, consiste na realizao
de toda a cadeia de valor dos processos de negcios em um ambiente eletrnico, por meio da
aplicao intensa de tecnologia de comunicao e de informao, atendendo os objetivos de
negcios, ou seja, o CE baseia-se na compra e venda e em todos os processos que suportem
essas compras e vendas, como a propaganda, o marketing, o atendimento ao cliente, as
atividades com carto de crdito, etc.
O conceito que engloba o CE e ainda outras aplicaes para garantir que os negcios
ocorram de modo mais eficiente o e-business, que envolve tambm a publicao e o acesso
a informaes. Para Ribeiro e Gomes (2004), existem tambm 5 fatores crticos de sucesso
para o e-business:
Estratgia de negcio sensata e com apoio da gerncia executiva: toda a empresa
deve estar mobilizada com o projeto, seguindo objetivos claros, com prazos bem definidos.
Foco no relacionamento com o cliente em longo prazo e na excelncia: levar em
considerao todos os detalhes do projeto, sob o risco de perder clientes, em vez de atrair.
Levar em conta todos os aspectos do ciclo normal de vendas (percepo,
interesse, desejo, ao, suporte): utilizar estratgias de mdia, preocupando-se com
navegao e design do site.
Compreenso e explorao dos aspectos nicos da Internet e das tecnologias
associadas a ela: importante saber acompanhar o ritmo de evoluo da internet.
Infra-estrutura e processos de negcios slidos, escalveis e integrados:
considerar como o negcio ser conduzido, garantindo solues perfeitas.
42


O e-business considera a cultura e natureza de cada empresa, transferindo seus
mtodos para a Internet a fim de garantir operaes mais eficientes, com maior produtividade,
controle, performance e menor custo.
Como parte do e-business, est a rea do Enterprise Resource Planning (ERP). Para
Santos, Mendes e Benac (2004), os sistemas ERP tm por objetivo participar da gesto da
empresa oferecendo informaes precisas, baseadas em dados nicos integrados, facilitando a
parametrizao e alterao dos dados no sistema, que antes eram operados isoladamente. Mais
do que simplesmente um software de informaes, o ERP necessita de um redesenho de
processos antes de ser implantado, o que implica em um estudo para adequao dos processos
que sero suportados pelo novo software, pois processos mal definidos, com duplicidade de
funes ou outros problemas no corrigidos, tero estes problemas amplificados aps a
implantao de um ERP.
Corra (1999) cita os benefcios esperados dos ERPs como sendo: disponibilidade
de informao certa, na hora certa e nos pontos certos; compartilhamento de base de dados
nica e no redundantes; eliminao do esforo gerencial e operacional nas interfaces entre
sistemas que no conversam entre si; aperfeioamento do processo de planejamento
operacional, que passa a ser mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais
definidas; melhoria do desempenho operacional, obtendo vantagens competitivas em relao
concorrncia. Alm disso, explica que muitas vezes estes objetivos no so atingidos, em
razo de deficincias de projeto (hardware mal dimensionado, redes mal projetadas, etc.),
falhas na parametrizao do software ou ainda redesenho de processos no executados.
importante ainda analisar mais detalhadamente um dos principais objetivos esperados de um
ERP: a informao de boa qualidade.
Alguns fatores crticos de sucesso devem ser considerados na implantao de
sistemas de gesto. Segundo Santos, Mendes e Benac (2004), os processos de negcios devem
ser realizados levando em considerao as atividades desenvolvidas dentro da empresa e
tambm a integrao com os parceiros externos, redesenhando todos os processos de gesto e
a estrutura organizacional da empresa para garantir a definio de um modelo informacional
adequado. Na fase de implantao do sistema, indispensvel buscar o efetivo
comprometimento da alta direo e dos usurios-chave, de modo a reduzir as chances de
resistncias ativa ou passiva, causadores potenciais de desistncia e/ou baixo nvel de
utilizao dos sistemas. Estes devem ser implantados para suportar o modelo de ser
entendidos como parte de um conjunto que interessa empresa como um todo, no apenas s
reas de tecnologia ou financeira ou administrativa, os usurios devem receber ateno
43


especial quanto a sua qualificao, grau de rotatividade e viso integrada dos negcios da
empresa para que falhas como comprometimentos desbalanceados, incompatibilidades
culturais ou inexistncia de mecanismos de coordenao, no ocorram na implementao e
utilizao do sistema.
De uma maneira geral, como aspectos positivos alcanados com a implantao do
ERP, pode-se citar a reduo dos custos gerais nas atividades da empresa; a determinao de
parmetros e nveis timos de servios, padronizando procedimentos para toda a empresa; o
acesso rpido s informaes necessrias por toda a empresa; o aumento da produtividade, a
eliminao do retrabalho referente s vrias entradas das mesmas informaes em vrios
sistemas; o aumento da qualidade do servio, especialmente em atendimento de prazos; o
planejamento eficiente e realstico, mais ajustado s reais capacidades da empresa e s suas
restries operacionais; o aumento de flexibilidade, ao lidar com restries impostas pelo
cliente ou pelo ERP; maior visibilidade da demanda, devido ao planejamento com horizontes
mais longos; maior alinhamento entre operao e objetivos de negcio, integrao e controle;
indicadores de performance bem definidos, com facilidade de monitoramento; melhor
integrao entre as reas administrativa, recursos humanos, financeira operao; planejamento
nico e completamente integrado para toda a empresa.
Analisando estas ferramentas, identifica-se que j existe na BD uma iniciativa de
tentar otimizar seus processos de maneira mais produtiva. Por exemplo, existe um projeto
para contratos diretos, o qual consiste na firmao de contratos entre a BD e alguns
fornecedores para que alguns itens de compras constantes, como materiais de escritrio e itens
de MRO, sejam solicitados diretamente pelos requisitantes atravs de um portal, via internet,
em que os requisitantes possam postar suas necessidades, sendo estas logo identificadas pelo
fornecedor, o qual da andamento no processo de entrega do material.
Um outro projeto em andamento, aproveitando o know-how e a especializao de
empresas externas, trata-se do outsourcing do parque de impresso, ou seja, a terceirizao de
todo o processo de impresso, equipamentos, suprimentos para equipamentos, manuteno
preventiva e corretiva e substituio de peas. Tal projeto resulta na reduo de itens de
compra via PC, reduo de tempo de negociao e, tambm, reduo de custos com base em
um contrato pr-estabelecido e gerenciado por um responsvel de compras.
A tendncia que o processo de compras da BD se torne corporativo, centralizando
assim as atividades de compra da BD em um nico gerenciador para cada categoria de
compra, por exemplo, apenas um comprador estaria responsvel pelas negociaes de uma
determinada categoria de itens para toda a BD-Brasil, assim como toda a gesto de contratos
44


desta categoria. Para isso, itens de pequeno valor seriam negociados diretamente entre a rea
requisitante e o fornecedor e pagos atravs do P-Card, conforme citado anteriormente.
Por fim, considerando que muitas das compras so efetuadas em regime de urgncia,
verifica-se a necessidade de criar indicadores que possam, tanto quantificar as redues de
custo de compras sobre os itens mais representativos, quanto avaliar as perdas pelas compras
efetuadas em regime de urgncia. Tais indicadores poderiam mensurar a quantidade de
compras efetuadas em regime de urgncia, prazo solicitado para entrega, quantas foram
atendidas no prazo, quantas tiveram atraso e por quanto tempo.
Com anlise e monitoramento de indicadores de desempenho, possvel mensurar
ganhos e perdas advindos das compras, gerando ganhos potenciais a fim de obter dados
importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se perde ou se
ganha com as compras efetuadas, e as mercadorias compradas dos pedidos extraordinrios,
trabalhando-se no sentido de reduzir as perdas identificadas atravs da criao de estratgias,
que minimizem e absorvam tais perdas pela anlise das principais causas destas perdas.
Tambm serviria como ferramenta de trabalho aos compradores, para se comprometerem
ainda mais com suas funes e os resultados traados pela empresa. Estima-se que o impacto
desta anlise, juntamente com todo o conjunto de aes propostas, reduziria sensivelmente as
perdas em custos elevados nas compras de mercadorias em regime de urgncia.
















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5 CONCLUSES
O fator principal que orientou o desenvolvimento deste trabalho foi a percepo de
pontos que poderiam ser melhorados no processo de compras de uma empresa do ramo
industrial. Assim, o trabalho teve como principal objetivo apresentar e analisar o processo de
compras da empresa para propor melhorias nas atividades realizadas, a fim de otimiz-las
com a aplicao de novas ferramentas. Para isso, foram identificados aspectos positivos e
tambm algumas lacunas do uso do sistema de informao SAP R/3, sendo sugeridas
alteraes que permitam melhor planejamento e controle de informaes da empresa. Foram
tambm analisadas as atividades inerentes ao processo de compras e sugeridas ferramentas
que possam agregar valor ao mesmo.
A implantao de um sistema ERP provoca muitas mudanas na empresa, sendo
necessrio um redesenho dos processos, alto investimento em equipamentos, softwares e
treinamentos a fim de reduzir ou mesmo eliminar funes com duplicidade, trabalhos
repetitivos e fluxos de informao mal definidos para tornar a empresa mais competitiva.
Dessa forma, uma anlise constante do sistema deve ser realizada para melhorar cada vez
mais a eficincia operacional da empresa, contribuindo assim para a conquista de novos
clientes, mercados e desenvolvimento de novos produtos, resultando em aumento de
faturamento e satisfao de todos os envolvidos no processo.
A ineficincia dentro do setor de Compras pode atingir diretamente a
competitividade da empresa e resultar em desperdcio de tempo, dinheiro e trabalho. Porm
com uma boa gesto de recursos a empresa consegue reduzir os desperdcios, reduzir custos,
aumentar a produtividade e, conseqentemente, aumentar seu lucro. Com o trabalho, foi
possvel perceber esta importncia das atividades de compras nos fluxos de bem ou servios,
identificando que a maneira de se obter os bens e servios certos no lugar certo e no momento
certo e mesmo resolver permanentemente problemas completos com o auxilio de novas
tecnologias de informao, as quais representam uma importante vantagem competitiva ao
estabelecerem parcerias de fornecimento e compras, otimizao do processo produtivo,
agilidade nos processos de deciso e reduo de custos operacionais.
Percebe-se, portanto, que, as melhorias vo alm da soluo dos problemas existentes
em cada departamento, uma vez que implica diretamente em melhor comunicao e
relacionamento com os clientes, fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa,
diminui despesas de compras, criando projees de faturamento e organizando a estrutura
econmica da empresa.
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A observao e anlise dos processos de compras e dos setores interligados a ele, da
empresa Becton & Dickinson, resultaram em uma avaliao dos processos com propostas de
melhorias, em que algumas sugestes foram evidenciadas para a otimizao dos processos
analisados. Pode-se citar a importncia e necessidade de Compras participar mais ativamente
dos processos que envolvam suas atividades a fim de poderem ter uma viso mais sitmica de
todo o processo, alm disso poderia haver maior incentivo por parte da empresa com relao a
treinamentos e preparao do profissional de compras. Porm, deve ser levada em
considerao a dificuldade de implementao de algumas mudanas pelo fato da BD-Juiz de
Fora ser uma planta dependente de mtricas e aes da sede BD, em Franklin Lakes - New
Jersey, o que gera muita burocracia, dificultando a aprovao de mudanas.
Conclui-se, no entanto, que as melhorias identificadas e as novas ferramentas de
sitema de informao resultariam para a BD em muitos benefcios, tornando o departamento
de Compras menos operacional, com a reduo do volume de compras, do tempo de
negociao e dos custos envolvidos no processo, passando para um nvel mais estratgico
com a anlise de contratos, maior facilidade de gesto de fornecedores e maior alinhamento
das atividades com as mtricas da empresa.

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ANEXO TERMO DE AUTENTICIDADE




UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ENGENHARIA




Termo de Declarao de Autenticidade de Autoria

Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de Juiz de
Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em Engenharia de
Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia integral ou
parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrnico,
digital, udio-visual ou qualquer outro meio.
Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado plgio, no
apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou
pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte.
Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da
prtica de plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral
1
e criminais
previstas no Cdigo Penal
2
, alm das cominaes administrativas e acadmicas que
podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.


Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____.





_______________________________________ ________________________
NOME LEGVEL DO ALUNO (A) Matrcula


_______________________________________ ________________________
ASSINATURA CPF



1
LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e
d outras providncias.
2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano,
ou multa.