GERNCIA DE PROJETOS - A IMPORTNCIA DA GESTO DO TEMPO EM

PROJETOS

J oab Cardoso de Alcntara
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Resumo: Este artigo apresenta algumas ferramentas disponveis ao gerenciamento eficiente e eficaz
do tempo em projetos, bem como a maneira como estas podem contribuir para o sucesso na
elaborao e gesto de projetos nas organizaes. Ser demonstrada tambm a interao entre os
processos de gesto do tempo e seu impacto nas outras reas da gesto de projetos. A pesquisa em
livros e publicaes relacionadas ao assunto teve como objetivo embasar cientificamente a aplicao
prtica dos instrumentos apresentados. Dar-se- nfase possibilidade de adoo de uma
metodologia para o gerenciamento de projetos nas organizaes, como forma de padronizar e
disseminar o conhecimento das cincias gerenciais. A gesto eficaz do tempo diante das dinmicas
do mundo globalizado impulsionam a pesquisa por metodologias modernas de gesto. Tal estudo
necessrio pela crescente importncia dada aos projetos como instrumentos de implementao do
planejamento estratgico, buscando prover eficincia e ressaltando a gerncia do tempo como
diferencial competitivo no atendimento s demandas da sociedade.

Palavras-chave: Gerncia de Projetos. Gesto do Tempo. Planejamento Estratgico.

Abstract: This paper presents some available tools for efficient time management in projects, as well
as the way they can contribute to the success of the elaboration and project management in the
organizations. The interaction of the processes of time management and its impact in the other areas
of projects management will also be demonstrated. The research in books and publications related to
the subject had as an objective to scientifically base the practical application of the presented tools.
Emphasis to the possibility of adoption of a methodology for the management of projects in the
organizations will be given, as a form to standardize and to spread the knowledge of management
sciences. Efficient management of time in face of the dynamics of the globalized world stimulates the
research for modern methodologies of management. Such study is necessary on account of the
increasing importance given to the projects as tools of implementation of strategical planning, looking
for providing efficiency and highlighting time management as a competitive differential concerning the
satisfaction of the demands of the society.

Keywords: Project Management. Time Management. Strategical Planning.



1 Introduo

As organizaes atualmente buscam
refletir a sociedade em que esto inseridas.
Pode-se afirmar que a sociedade passou da
era da informao para a do conhecimento,
com rapidez imposta pelas transformaes
culturais, econmicas e filosficas. Tais
mudanas no permitem que qualquer
organizao que deseja perenidade se prive
de flexibilidade e habilidade para
acompanhar essa evoluo.
Diante dessa realidade, as
organizaes devem estar preparadas para
responder s demandas da sociedade,
utilizando-se de sua capacidade de planejar,
ou seja, de escolher as decises a serem
tomadas hoje, que definiro o futuro e o
destino da mesma. E no se trata apenas de
traar planos, mas tambm de implement-
los com eficincia. Este planejamento pode
variar seu grau de complexidade, conforme
a abrangncia de seus resultados e o nvel
decisrio a que se refere.
Nesse contexto surgem, no ambiente
externo s organizaes, oportunidades e
ameaas, para as quais as empresas devem
prover solues no intuito de aproveitar
aquelas ou proteger-se dessas, valendo-se de
suas potencialidades. Tais solues, quer
sejam produtos ou servios, como respostas
s necessidades originam os projetos, que
devem ser implementados no sentido de
atingir os objetivos a que se propem, a um
________________________________________
1 Bacharelado em Administrao de Empresas. Cursando a Escola de Administrao do Exrcito. joab_alcantara@hotmail.com
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determinado custo, com a qualidade
desejada e no tempo esperado. E o tempo
que ser o foco deste estudo, por se tratar do
mais fugaz e intangvel de todos os aspectos
que geram restries em projetos.
O gerenciamento de projetos,
segundo Vargas (2003), tem se tornado
parte da estratgia de negcio das
organizaes, no s como forma de
sobrevivncia, mas tambm como forma de
prover vantagem competitiva, por trazer
inovao, adaptabilidade e criatividade.
Para Farias Filho e Salles J nior
(2004), gerenciar projetos significa utilizar
tcnicas, ferramentas, conhecimentos e
habilidades para conduzi-los a seus
objetivos.
O presente artigo, desse modo, se
prope a apresentar a importncia do
gerenciamento do tempo em projetos como
fator crtico de sucesso, destacando as
principais ferramentas e tcnicas disponveis
ao gerente de projeto. Para isso foi utilizado
a reviso bibliogrfica atinente rea de
gesto de projetos.
Este trabalho abordar as principais
caractersticas dos projetos, focando a
metodologia de gerenciamento,
particularmente na gerncia do tempo. Para
tratar desse tema destacou-se o
desenvolvimento e controle do cronograma,
como forma de reduzir problemas de atrasos
nas etapas ou fases e, conseqentemente,
aumentar a eficincia organizacional,
possibilitando fazer mais com os mesmos
recursos ou manter padres ainda que haja
deficincia desses.


2 Caractersticas dos Projetos

Projeto, na definio do PMI (2004,
p. 19), " um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo". Este conceito
conduz ao entendimento de que um projeto
deve atender a uma demanda especfica, ou
seja, possui caractersticas que o tornam
nico. Por ser temporrio, indica tambm
que possui um incio e um fim determinado.
Este ltimo aspecto o diferencia das
operaes e processos organizacionais, na
medida em que esses so rotineiros e
cclicos.
Reforando o carter temporrio e
nico do projeto, a ABNT o define como:
Processo nico, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com
datas para incio e trmino, empreendido
para alcance de um objetivo conforme
requisitos especficos, incluindo limitaes
de tempo, custo e recursos. (NBR 10006.
2000. p.2)
Portanto, os projetos envolvem o
esforo de pessoas atuando sobre um
conjunto de recursos e processos que se
completam, dando origem a um resultado
final. Existem vrios tipos de processos
necessrios para que o objetivo final de um
projeto seja alcanado, estes so divididos
pelo PMI (2004) em grupos de processos de
iniciao, de planejamento, de execuo, de
monitoramento e controle e, de
encerramento; de acordo com as
caractersticas que possuam. Essa diviso
no leva em conta, necessariamente, a fase
ou etapa em que ocorrem os processos, mas
o tipo de atividade realizada e sua relao
com o ciclo de vida dos projetos. Devido s
caractersticas j citadas, as organizaes
necessitam gerenciar seus projetos, a fim de
que haja um uso eficiente dos recursos neles
empregados.
So necessrias gerncia de
projetos nove reas de conhecimento, de
acordo com o PMI (2004): integrao,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, riscos e
aquisies. Para cada uma dessas reas
estabelecido um plano, que auxiliar no
planejamento e nortear a execuo, o
controle e o encerramento do projeto.

3 Metodologia de Gerenciamento de
Projetos

Algumas organizaes, devido a suas
caractersticas, sua misso e viso de futuro,
tm suas estruturas orientadas
3

administrao por projetos, conforme o grau
de preparo que possuam, para atender s
demandas por novos produtos, servios ou
solues.
As empresas cujas estruturas
organizacionais esto mais prximas da
chamada estrutura projetizada necessitam
desenvolver uma forma prpria de
administrar seus projetos, por meio de
ferramentas, mtodos e tcnicas, que
atendam s especificidades da organizao.
Uma empresa do ramo industrial, por
exemplo, utilizar mtodos ferramentas e
tcnicas diferentes de uma empresa
prestadora de servios. A esse conjunto de
procedimentos especficos de cada
organizao d-se o nome de metodologia
de gerenciamento de projetos.
Uma metodologia poder ser
desenvolvida pela prpria empresa,
dependendo do seu grau de maturidade em
gerenciamento de projetos, ou ainda ser
adquirida externamente e implantada na
organizao. Existem empresas cujo
negcio a implantao de metodologias de
gerenciamento de projetos. necessrio
esclarecer que, por grau de maturidade em
gerenciamento de projetos entende-se o
nvel de experincia que determinada
organizao possui com o gerenciamento de
projetos, a padronizao de seus processos,
a disseminao da cultura de gerenciamento
e o treinamento de pessoal especializado nas
tcnicas e prticas gerenciais afins.
Como exemplo de um primeiro
passo no estabelecimento de uma
metodologia para gerenciamento de
projetos, o Exrcito Brasileiro, com a
recente publicao da Portaria 024-EME, de
30 de maro de 2007, estabelece as Normas
para Elaborao e Gerenciamento de
Projetos no Exrcito, em que so adotados
diversos modelos e etapas a serem seguidos,
utilizando por base aqueles sugeridos pelo
PMI (2004).
Ainda segundo o PMI (2004), entre
os trabalhos de gerenciamento de projetos
est o de balancear as restries de custo,
qualidade, escopo e tempo. Para cada uma
dessas fontes de restries utilizam-se
ferramentas de planejamento e controle que
se inter-relacionam e se complementam. O
oramento a ferramenta utilizada para
gerenciar o custo. O plano de qualidade, por
sua vez, o documento utilizado para
balizar a qualidade exigida no projeto. J a
WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP
(Estrutura Analtica de Projeto) utilizada
para controlar o escopo do projeto e garantir
que apenas o trabalho requerido e todo o
trabalho necessrio ser executado. E o
cronograma a ferramenta utilizada, no
para controlar o tempo, uma vez que o
mesmo foge ao nosso poder, mas, para
garantir que todo o trabalho ser realizado
dentro daquele espao de tempo que for
disponibilizado para a consecuo.

4 A Gerencia de tempo

Segundo Phillips (2003, p. 209) um
cronograma de projeto deve refletir a WBS
(Work Breakdown Structure), o acmulo de
tarefas dentro do projeto e, portanto, a
atribuio de recursos para cada tarefa. A
WBS um mapeamento de cada uma das
unidades de trabalho necessrias para
concluir cada fase do projeto.
Ainda segundo Phillips (2003),
projetos descontrolados tm origem em
escopos menos criteriosos, planejamento
deficiente e falta de pesquisa, o que destaca
a integrao entre a gerncia do tempo e as
outras reas da gerncia de projetos.
Cabe ressaltar que, o instrumento
comumente utilizado na prtica como
cronograma, nada mais do que um
diagrama de milestones (diagrama de
marcos), pois no possui o devido
enquadramento no calendrio til da
organizao e a distribuio de recursos por
atividade ou pacote de trabalho. So apenas
um conjunto de atividades distribudas ao
longo de uma linha de tempo.

4.1 Ferramentas de Gerenciamento de
Tempo

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Os processos de gerenciamento de
tempo sugeridos pelo PMI (2004) possuem
entradas necessrias, ferramentas e tcnicas
sugeridas e sadas, que so seu resultado.
Essas sadas serviro de base para processos
de outras reas a serem gerenciadas, como
custo ou mesmo recursos humanos.
O gerente de projetos deve atuar
sobre os processos de forma a otimizar os
recursos disponveis e garantir que o
produto do projeto seja entregue dentro do
prazo solicitado. Para isso, lana mo de
ferramentas que o auxiliam nos processos de
planejamento e controle do tempo.
Entre as principais ferramentas e
tcnicas necessrias aos processos de
desenvolvimento e controle do cronograma,
sero abordados: a anlise de rede, o mtodo
do caminho crtico, a anlise de cenrios, o
grfico de Gantt e a corrente crtica.

4.1.1 Anlise de rede

Uma vez seqenciadas as atividades
do projeto, possvel demonstr-las
graficamente, por meio de um fluxograma
de atividades que indica a precedncia de
uma sobre a outra e suas dependncias. Da
anlise dessa rede podero surgir alteraes
no seqenciamento das atividades,
objetivando ajust-la de maneira lgica.

4.1.2 Mtodo do caminho crtico
Critical Path Method (CPM)

O caminho crtico observado
quando uma seqncia de atividades na rede
do projeto possui folga nula entre si, ou seja,
qualquer atraso em alguma das atividades
que estejam neste caminho comprometer
o cronograma do projeto como um todo. Por
isso, o gerente do projeto dever dispensar
ateno especial s atividades pertencentes a
essa seqncia, sempre visando evitar falhas
nas entregas parciais e na entrega final do
projeto.
Na figura a seguir apresentado um
exemplo de diagrama de rede onde esto
destacadas as atividades pertencentes ao
caminho crtico do projeto: A, D, E, F, K.


Figura 1: Exemplo de caminho crtico

Esta tcnica permite ao gerente de
projeto determinar as atividades que dever
acompanhar com maior rigor. Nos processos
de planejamento do projeto, deve-se estar
atento s mudanas no caminho crtico na
medida em que se modifique algum atributo
de determinada tarefa. Devem ser feitos
ajustes a fim de que as atividades que
estejam inicialmente com folga negativa
sejam, no mnimo, adequadas para folga
nula. Caso contrrio, todo o clculo de
cronograma do projeto estar prejudicado.

4.1.3 Anlise de cenrios

uma tcnica que consiste em
questionar a variao gerada no cronograma,
caso atividades crticas sofram alguma
alterao. So criadas hipteses em que haja
alteraes em atividades consideradas
importantes e que no esteja no caminho
crtico, como, por exemplo, a entrega de um
componente adquirido no exterior e que
sofra algum embargo alfandegrio.
Tal anlise presta-se para a
elaborao de planos de resposta a riscos e
de contingncia, ou ainda, da criao de
solues adequadas ao impacto produzido
pela ocorrncia de tais circunstncias, bem
como para validar a viabilidade do
cronograma elaborado.

4.1.4 Grfico de Gantt;

uma forma de apresentar de
maneira sumarizada as atividades do projeto
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na linha do tempo, bem como controlar
essas atividades a partir de uma linha de
base. tambm um instrumento de
comunicao no projeto, divulgando
equipe envolvida no projeto o andamento do
projeto.
Ele pode ser combinado com outros
modos de grficos, como o grfico de
milestones - marcos de entrega - que
demonstram apenas a data de incio ou
trmino ou ambas das atividades,
tornando a visualizao do cronograma mais
amigvel. Um exemplo de grfico de Gantt
sugerido pelo PMI (2004, p.150), ilustrado
na figura 2.


Figura 2: Exemplo de grfico de Gantt

4.1.5 Softwares de gerenciamento de
projetos

Existem hoje diversos aplicativos
para elaborao e gerenciamento do tempo
em projetos, que no s funcionam como
geradores de cronograma, como tambm
interagem com outros aplicativos de
gerenciamento de projetos, alimentando
informaes de interesse de outras reas,
como a gerncia de custos e de recursos
humanos.
necessrio se observar a poltica da
organizao em relao plataforma a ser
utilizada, no tocante implantao de
software livre ou comercial. Essa anlise
dever considerar, entre outros aspectos, a
existncia de suporte tcnico para o
aplicativo, do porte dos projetos a serem
gerenciados e a necessidade de treinamento
para os usurios, tanto da gerencia quanto da
equipe do projeto.
As ferramentas j existentes
facilitam bastante o trabalho do gerente de
projetos, uma vez que automatizam o
clculo do caminho crtico, facilitam a
redistribuio dos recursos em atividades
onde esse ajuste seja necessrio, assim como
funcionam como um instrumento de
apresentao do cronograma e, por
conseguinte, do projeto como um todo.

4.1.6 Corrente Crtica

O mtodo da corrente crtica,
tambm chamado de cadeia crtica ou
Crtical Chain Project Mannagement
(CCPM) deriva da Teoria das Restries
(Theory Of Constraints TOC), que
comeou a despertar o interesse do mercado
aps a publicao do livro A Meta pelo
fsico israelense Eliyahu Goldratt em 1984.
A TOC afirma que se um sistema ou
processo no possui restries, seu
desempenho mximo. Aplicado a uma
organizao com fins lucrativos, um sistema
sem restries teria, em tese, lucro infinito.
Entretanto, como tal organizao no existe,
a TOC se prope a minimizar as restries
ou estabelecer processos de gerenciamento
com base nessas restries.
Outro pressuposto da TOC que,
assim como uma corrente, uma organizao
to forte quanto o mais fraco dos seus elos.
Portanto, necessrio reforar os elos mais
fracos, a fim de tornar a organizao, como
um todo, mais eficiente, inclusive pela
redistribuio de recursos. A aplicao da
TOC ao ambiente de projetos gerou a
corrente crtica, mais especificamente, na
determinao do tempo destinado s
atividades do projeto.
Assim como o mtodo do caminho
crtico (CPM), a corrente crtica (CCPM)
tambm se utiliza da diagramao de rede e
do seqenciamento de atividades.
Entretanto, como o prprio nome diz, a
CCPM leva em considerao as restries
impostas ao projeto, sobretudo as restries
de recursos. Para tanto a CCPM analisa as
atividades inter-relacionadas e suas
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dependncias com os recursos a elas
associados para ento determinar qual o real
caminho crtico no processo.
Uma vez determinada a corrente
crtica, necessrio garantir que ela no seja
desfeita ou modificada por algum evento
inesperado. Deste modo, sero adotados
meios de se evitar a perda do prazo
estabelecido. Para isso, a CCPM utiliza o
conceito de buffer (pulmo) para se evitar os
clculos superestimados de durao e de
atividades e, com isso, controlar no mais a
atividade em si, mas quanto do buffer j foi
utilizado.
A necessidade do buffer justificada
por algumas causas nos atrasos em projetos,
tanto nas atividades, quanto no projeto como
um todo:
Sndrome do estudante: esperar que
uma tarefa se torne de fato urgente para s
ento comear de fato a trabalhar. O nome
se refere situao onde uma turma de
alunos recebe a informao de que ter
prova dentro de uma semana e ento solicita
mais uma semana para se prepararem,
entretanto s iro estudar na ltima semana
dada;
Lei de Parkinson: "O trabalho
expande-se de modo a preencher o tempo
disponvel para sua realizao", teoria
apresentada pelo historiador Cyril Northcote
Parkinson (1909-1993), nas pginas do The
Economist. Segundo essa teoria, se o
funcionrio puder realizar determinada
tarefa em quatro horas, mas forem
disponibilizadas oito horas para essa tarefa,
o mesmo utilizar as quatro horas restantes
para terminar de completar a tarefa.
Multitarefa: se um funcionrio
recebe trs tarefas para serem executadas em
um projeto, ele tentar realizar um pouco de
cada uma para completar as trs ao mesmo
tempo. Ao final do tempo que ele j poderia
ter concludo uma das atividades, apenas um
tero caso o trabalho tenha sido bem
distribudo de uma delas foi completado.
Nessa tcnica so inseridos buffers
tanto nas atividades para se chegar
corrente crtica quanto no projeto como
um todo, de forma que o buffer no
utilizado em alguma atividade ser
adicionado ao buffer do projeto.
Na atividade, tem a funo de no
permitir excessos na estimativa. Admite-se
que o especialista que estimou a tarefa
adicionou uma margem de segurana,
elimina-se essa margem adicionando ento o
buffer e passa-se a controlar apenas o que
for utilizado na tarefa. necessrio
estabelecer nesse momento quais as
estratgias a serem adotadas caso haja um
consumo excessivo ou completo do buffer
da atividade, no sentido de atribuir mais
recursos ou alertar o responsvel pela
atividade sobre a situao.
No projeto como um todo o buffer
tem sua principal aplicao, pois indica se as
tarefas esto sendo cumpridas no apenas no
prazo estabelecido o que deixou de ser o
principal objeto de gerenciamento mas se
esto sendo realizadas dentro da durao
que foram estimadas. Com isso se assegura
que a soma dos esforos de gerenciamento
das atividades garanta a entrega do projeto
dentro da durao e do prazo estipulado.

Concluso

A importncia da gesto de projetos
para o sucesso das organizaes deve-se ao
fato de que eles so a chave para a
transformao das idias em aes.
Conforme abordado, um dos mais
importantes aspectos da gesto de projetos
o gerenciamento do tempo. Tendo em vista
ser uma das maiores fontes de restries
para que se atinjam os objetivos propostos
nas aes planejadas pelas organizaes.
Entretanto, necessrio enfatizar que o
efetivo gerenciamento do tempo converte-o
de fonte de restries em um poderoso
recurso nas mos do gerente de projetos,
como diferencial competitivo para a
organizao.
Um cronograma elaborado de forma
eficiente permite ao gerente de projetos, no
apenas comparar as atividades previstas e as
executadas ao longo do tempo, mas prover
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informaes para a equipe do projeto,
possibilitando a realocao de recursos e a
concentrao de esforos nas atividades
crticas.
As ferramentas e tcnicas
apresentadas so de grande valia para o
gerente de projetos que busca o
planejamento e controle mais efetivo, sejam
esses projetos dos mais variados portes e
complexidade. Entretanto, a demonstrao
feita neste artigo no esgota o assunto, mas
procura abrir caminho para ampliar o
conhecimento sobre as melhores prticas
utilizadas em gerncia de projetos e que
conduzam ao sucesso dos mesmos.

Referncias

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