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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP.

CURSO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
TUTORA PRESENCIAL Prof.
TUTOR DO EAD: Mnica Satolani


ATPS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS











CAXIAS/MA,
JUNHO/2013.

ANTONIO DE ANDRADE MARQUES
FRANCISCO WELLINGTON M. C. JNIOR
JOO BATISTA ALEXANDRE M. JNIOR
MRCIO LIMA DA SILVA
REGINALDO GOMES DO N. FILHO
ROBERTO ALVES DE MOURA


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1. INTRODUO 03
2. 1 ETAPA 04
2.1 PASSO 1 04
2.1.1 O que Planejamento (Definio) 04
2.1.2 Quais os tipos de Planejamento (tipologia) 04
2.1.3 Comparao de conceitos de Planejamento 05
2.2 PASSO 2 05
2.2.1 Comparao entre os Artigos 05
3 2 ETAPA 06
3.1 PASSO 2 06
3.1.1 Projeto de mbito Social 06
4 3 ETAPA 08
4.1 PASSO 1 08
4.1.1 Direo 08
4.1.2 PASSO 3 12
4.1.2.1 Controle 12
5 4 ETAPA 15
5.1 PASSO 1 15
5.1.1 Comparao das anlises dos Artigos 15
6 CONSIDERAES FINAIS 16
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 17








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1 INTRODUO

PLANEJAMENTO

Falar de planejamento falar de algo bastante abrangente, que deve envolver toda a
organizao. Devido a esta abrangncia, o planejamento pode ser classificado em tipos
distintos, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode
envolver toda a empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genrico ou detalhado.
O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade,
avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e
reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da
ao. Tratando-se de um processo de deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza
aes, antecipando os resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma
possvel, alguns objetivos pr-definidos.


















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2 1ETAPA
2.1 Passo 1:
2.1.1 O que Planejamento? (definio)
Planejamento um processo que identifica as metas e os objetivos que se queira
alcanar. o trabalho de preparo para a tomada de deciso. O Planejamento produz
estratgias para conseguir o que se prope organizar os meios para se conseguir um objetivo.
Fazemos um Planejamento por acreditar que o futuro pode ser melhorado por interveno no
presente. Sem Planejamento praticamente impossvel conseguir objetivos ou terminar um
projeto srio que envolve muitos passos a ser detalhados, com um Planejamento prvio, ter
um nvel elevado de garantia para que um projeto ou um trabalho tenha xito e seja
considerado um sucesso.

2.1.2 Quais os tipos de Planejamento? (tipologia)
Existem trs nveis de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.

Planejamento Estratgico
o planejamento mais amplo a organizao como um todo, projetado a longo prazo,
tendo suas consequncias estendida a vrios anos pra frente. Abrange todos os recursos e
reas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos do nvel organizacional. Corresponde
ao plano maior em que todos os demais esto subordinados. Fixa a natureza de uma empresa:
misso, estratgias e objetivos, sua responsabilidade a direo geral (uma alta
administrao).

Planejamento Ttico
o planejamento que abrange cada departamento da organizao, projetado a mdio
prazo, geralmente para o exerccio anual. Ele visa atingir os planos estratgicos como projetos
aes. Preocupa atingir os objetivos departamentais e definido no nvel intermedirio em
cada departamento da empresa, sua responsabilidade so executivos da diretoria e
subordinados (nvel mdio).

Planejamento Operacional
o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica, projetado a curto
prazo, envolve atividade isoladamente e se preocupa com em atingir metas especficas. Visa a


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realizao do plano estratgico e ttico, sua responsabilidade so os chefes de departamento
(nvel baixo).
2.1.3 Comparaes de Conceitos de Planejamento
Chiavenato define planejamento em trs nveis:
Planejamento estratgico onde se estabelece o rumo a ser seguido, as maneiras e as
aes para alcan-lo.
Planejamento ttico relacionado s maneiras e as aes a serem tomadas.
Planejamento operacional refere- se s tarefas a serem executadas isoladamente, ou
seja, a eficincia na execuo das atividades em particular.
J Francisco Lacombi define planejamento como a direo para alcanar seus objetivos.

Charles Darwin define planejamento em o ato de conhecer o que se quer e como atingir
seus objetivos, traar metas e calcular riscos.

2.2 - PASSO 2:
2.2.1 Comparao entre os artigos
Segundo o artigo de Roberto Shinyashiki o mesmo aborda o tema Viso e empreender,
j o Prof. Paulo Barreto dos Santos em seu artigo aborda sobre planejamento e controle.
Para Shinyashiki pessoas de viso veem oportunidades onde para outras enxergam
problemas, e traa ainda um parmetro entre empreendedores e administradores, ou seja,
apesar das similaridades nas funes conceituadas desde a abordagem clssica pelos atos de
planejar, organizar, prever, controlar e comandar, mas existe um diferencial os
empreendedores esto sempre focados no futuro enquanto os administradores esto mais
focados no presente. A palavra estratgia definiu os empreendedores, j a palavra
planejamento e controle os administradores.
J para Santos em suas concluses finais de seu artigo podemos entender claramente o
que para ele e planejar e controlar como sendo uma ferramenta para diminuir os riscos e
prejuzos, almejando assim eficincia e eficcia nos projetos e processos decorrentes.






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3 2 ETAPA
3.1 Passo 2:
3.1.1 PROJETO DE MBITO SOCIAL
Misso
Arrecadar alimentos no perecveis para Entidades Carentes

Viso
Conscientizar alunos e a sociedade a importncia da ajuda ao prximo.
Objetivo

O projeto incentiva tanto os alunos da Faculdade Anhanguera quanto a comunidade,
para doao de alimentos e a traz tambm a conscientizao quanto aos seus benefcios s
crianas.

Ambientes: Observamos que o projeto pode ser estendido a outras empresas, como ajuda
voluntria valorizando a marca da empresa e beneficiando aos mais necessitados.

Ameaas: Podem ocorrer alguns empecilhos, como a m distribuio as entidades onde
no podemos contar com uma quantidade exata e com a data de validade do produto
doado, alm da escolha do local apropriado para o estoque at a sua finalidade. O
ambiente interno contar com a doao dos alunos da faculdade. Porm, visto que a
quantidade de alimentos adquiridos incerta.

Planejamento: Ser elaborada uma campanha para pedir aos alunos e a comunidade a
doao de pelo menos um quilo de algum alimento no perecvel, no qual para os alunos
da instituio Anhanguera ser convertida em pontuao de 10 horas para a disciplina de
Atividades Complementares (AC), autorizado pelo coordenador.

A divulgao do projeto se d atravs de cartazes e faixas espalhados pelo bairro e na
faculdade. Alm de cada integrante do grupo compartilhar nas redes sociais o evento.

Operacional: Para que se alcancem os objetivos sero designadas as tarefas para cada
participante sero distribudas da seguinte forma:
Objetivos (plano estratgico)


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Proporcionar o bem estar e sade as pessoas inseridas da comunidade.
Atingir 30% da populao do bairro (comunidade) ate o final de dezembro de 2013.
Combate a obesidade de crianas e adolescentes.
Preveno e combate a diabete e hipertenso.
Conscientizao sobre nutrio e boa alimentao
Conscientizao sobre a importncia de se dormir bem
AES E DECISES PARA EXECUO DO PLANO ESTRATGICO (plano ttico)
PESQUISA: Teorias e modelos da promoo de sade e nutrio.
RECRUTAMENTO DE VOLUNTRIOS: Mdicos, enfermeiros, assistentes sociais,
administradores hospitalares Profissionais ligados educao em sade, sade ambiental,
sade pblica Estudantes e estagirios de disciplinas ligadas rea de sade.
ALOCAO DE RECURSOS: PATROCINADORES E EMPRESAS ALM DA
PREFEITURA DE ALDEIAS ALTAS; DOAES.
LOCAO DO ESPAO PARA O EVENTO: LOCAL ESTRATEGICO PARA A
PROMOO DA SADE.
INFORMAO: A comunicao eficaz tem um papel essencial na ateno sade em
mbito individual e para o pblico em geral
ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS (PLANO OPERACIONAL)
*ORIENTAO SATISFAO DAS NECESSIDADES FUNDAMENTAIS BSICAS
*PALESTRAS
*QUESTIONRIO PARA AVALIAO NUTRICIONAL

EXEMPLO DE MATERIAL A SER DIVULGADO EM PORTFOLIOS
Alimentao e Nutrio
A Alimentao ou nutrio o processo pelo qual os organismos obtm e assimilam
alimentos ou nutrientes para as suas funes vitais, incluindo o crescimento, movimento,
reproduo, etc.




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Aluno Setor Funo:
Reginaldo Gomes do Nascimento Filho
Relaes Pblicas - Solicitar a autorizao com a direo da faculdade, informar o
coordenador geral sobre a divulgao nas salas de aula e murais. Contratar uma grfica para a
impresso dos cartazes e folhetos da divulgao que ser doado pelos prprios integrantes do
grupo.
Francisco W. de Moura Junior
Marketing- Conseguir incluir um informativo no site da faculdade junto rea de TI,
contato com representantes de sala para o envio de e-mails com o informativo aos alunos.
Distribuio dos panfletos na rua e na faculdade. Colocao de faixas pelo bairro.
Roberto Alves dos Santos
Contatos/Follow up - Anlise da entidade mais necessitada da regio para que ocorra a
doao.
Joo Batista Alexandre Marinho Junior
Logstica- Recebimento do produto dos alunos e controle de estoque. Relatrio dos
alunos que fizeram a doao para convalidao das atividades complementares junto ao
coordenador.
Antnio de Andrade Marques e Mrcio Lima da Silva
Transporte - Responsvel pela entrega dos alimentos na entidade.

4 3 ETAPA
4.1 PASSO 1:
4.1.1 DIREO
o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas
antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados
executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.
Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o
exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho.





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Principais meios de direo empresarial:
a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou emitidas
pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que
lhe foi determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de
servios:
quanto amplitude ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa. ordens
especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa.
quanto forma ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. ordens
escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na
ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter
motivos para assim proceder. Podemos dizer que,motivo qualquer coisa que leva a pessoa a
praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir
de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou
classificao dos motivos em quatro categorias:
sobrevivncia (continuar a viver);
segurana (manter-se protegido);
satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
estimulao (buscar novos estmulos).
Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que
proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens.
No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo. Podemos citar cinco
motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-americano, William H.
Newman:
1 melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de
bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o
dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao
pode ser feita de duas maneiras:
aumentos progressivos no desempenho da mesma funo;
aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes.



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2 projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que
nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos
(competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio).
3 oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece
a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor
desempenho de suas funes.
4 trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado a
fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o
papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados.
5 tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de
produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento
suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade,
passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o
administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa,
proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.
c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou
mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a
informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado
emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o
verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor).
O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a
transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem
transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser
completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback.
Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens
so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens
de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes
relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais
existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou
sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as
transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou
aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a
mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia.





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d) Coordenao:
Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os
atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto ,
quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.
e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor
ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover,
demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter
maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.
A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos
dirigidos ou subordinados.
Trs fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador:
posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de
se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura
geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto
fsico, temperamento, carter, etc.).
f) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias
alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos
o que fazer. Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande,
devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da
organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso).
Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das
mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade
perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto
pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e
lcida do homem).
Isto exposto pode dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema, resta-nos
tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de
deciso, no qual deve ter uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dado
e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado.
O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a
soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter
conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas.



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Planejamento e Organizao.
Podemos perceber a importncia do planejamento estratgico para as empresas. O
planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor
empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanas no cenrio nacional e
internacional so constantes e rpidas. As empresas precisam se planejar com uma viso em
longo prazo e muito clara sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de
seus concorrentes. preciso que o gestor conhea cada elemento do plano estratgico, seus
limites e funes, e ser flexvel para perceber erros e corrigi-los para um bom andamento de
seu planejamento estratgico.

4.1.2 PASSO 3:
4.1.2.1 - CONTROLE
o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de
acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a
fim de repar-los e evitar sua repetio.
As caractersticas do controle administrativo so:
maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e
nas ordens;
instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados;
correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio.
Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar algumas
classificaes do controle, principalmente as mais importantes.

a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:
quando do planejamento;
quando da execuo;
quando da apurao dos resultados.

b) Classificao do controle quanto ao tempo:
controle antecedente (antes do servio);
controle concomitante (durante o servio);


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controle subsequente (depois do servio).

c) Classificao do controle quanto durao do controle:
controle permanente (execuo constante);
controle temporrio (execuo varivel).

d) Classificao do controle quanto ao processo:
estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);
avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro);
correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).

No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos por
padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser
medidos ou avaliados).
Os padres podem ser:
fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de servios
a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.;
expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos investimentos,
custo de um servio, valor das receitas, etc.;
de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do
pblico, etc.
No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa comparar, medir ou
verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre
podemos estabelecer padres e tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos
executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente
(ou razovel) para garantia de uma boa administrao.
No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar os
planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos
empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima
instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram
incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos.


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Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro
frequentemente usados na prtica:
Padres Fsicos: nos so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto ligados
produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo,
unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos,
sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo,
etc.).
Padres de Custo: so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente
ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo, principalmente da
matria-prima e da mo de obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo
podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de
matria-prima e de mo de obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o
total produzido).
Padres de Capital: como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social da
empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um
ano) que proporciona o capital investido numa empresa.
Padres de Receita: so os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas
realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas
vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de
Vendas em relao s estimativas feitas.
Padres imponderveis: tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so os mais
difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios (ou em
dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente impossveis de serem elaborados e, por
isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa.

Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar
seu desenvolvimento operacional, tais como:
o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um exerccio
futuro;
demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de
recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.
relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa,
acompanhada s vezes de anexos ilustrativos;
auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da
empresa;


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auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela
administrao;
observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus
subordinados.
5 4 ETAPA
5.1 PASSO 1:
5.1.1 - Comparao

O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica dos professores tutores
Antnio Cury e Suzana Bruno, disponvel em http://sare.unianhanguera.edu.br/index.
php/rcger/article/view/85/83, acessado em 10 de junho de 2013.
A importncia deste enfoque ainda maior ao se considerar que no h
procedimentos de diagnsticos amplamente aceitos para avaliar as organizaes... H muitos
procedimentos de diagnstico para funes parciais. Cada especialista tem seu prprio
remdio para resolver ou melhorar os problemas que ele percebe.
Como orientao geral utilizada a teoria dos sistemas abertos. Como orientao
especfica adota-se a resoluo de problemas. As interaes sistmicas guiaro os passos da
resoluo de problemas, que podem ser entendidos como as prprias atividades do Trabalho
do Administrador.
Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem dos
professores tutores Mrcio Carreira, Alex Mariano, Ana Santori e Rodrigo Oliveira,
disponvel em http://sare.unianhanguera.edu.br/index. php/rcger/article/view/795/641,
acessado em 10 de maio de 2013.
Em vista o panorama em que se encontram as atividades organizacionais uma sada e a
gesto baseada na aprendizagem organizacional, onde as empresas e sua capacidade de criar
resultados desejados desenvolvidos na organizao,








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6 CONSIDERAES FINAIS
As ferramentas gerncias so as de gesto mais utilizadas, o planejamento estratgico
e a misso/viso, podem demonstrar que a falta de uma declarao clara sobre os valores,
objetivos e propsitos da empresa e a forma com que isso medido podem comprometer a
eficincia e a eficcia das mesmas. Quando valores e princpios so definidos, de forma
explicita ou implcita, so esses mesmos que iro trilhar o caminho das pessoas dentro das
organizaes.
Podemos dizem tambm que devesse levar em conta o inconsciente coletivo de sua
empresa, o que as pessoas pensam, sentem e valorizam. Todos dentro de uma organizao
devem trabalhar em equipes, sempre pensando em melhorar, pois equipes aumentam
produtividade, melhoram a comunicao entre outras mais coisas positivas, se isso no estiver
colocado de forma explicita parar que todos na empresa verifiquem qual o grau de aderncia
entre os seus valores pessoais e os valores organizao, esta ferramenta pode estar fadada ao
fracasso.
Para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo do tempo,
necessrio um conjunto de valores e estes devero ser duradouros e conhecidos dentro de toda
organizao.
Criar valores slidos e manterem-se fiis a eles uma atitude de coragem dos gestores, que
precisam aceitar o fato de que, quando adequadamente praticados, os valores podem implicar
em sofrimentos, pois podem limitar a liberdade estratgica e operacional e expor os gestores a
criticas.
Administradores so profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos
recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos e humanos das empresas, buscando solues para
todo tipo de problema administrativo. Criam mtodos, planejam atividades, organizam o
funcionamento dos vrios setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita
circulao de informaes e orientaes.
O objetivo evitar falhas de comunicao, escassez ou excesso de empregados, gastos
desnecessrios ou outros problemas que gerem desperdcio, ineficincia, prejuzo produo
ou dficit oramentrio. Podem atuar em diversas reas das empresas: Administrao de
Material/Logstica, Marketing, Produo, Organizao e Mtodos, Recursos Humanos e
Relaes industriais, Administrao Financeira e Oramentria, alm de campos conexos.
Os Administradores passam por vrias etapas dentro de uma empresa, podendo
trabalhar como analistas, exercer chefias intermedirias, gerncia, coordenao, direo
superior; atuar em pesquisa e desenvolvimento, Planos de Negcios e planejamento
estratgico, alm de assessoria, consultoria e percias.
O grupo conclui que para amenizar os impactos tatos no meio ambiente quanto aos
indivduos o administrador deve tomar nota da melhor ferramenta possvel para tomar
decises que no cheguem a causar danos a ambos.


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7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanal/1257-tipos-de-
planejamento acesso 13/05/12
CHIAVENATO, Id Alberto. Administrao / Id Alberto Chiavenatto. Rio de Janeiro:
Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010.
- Veja o futuro antes dos outros, do Prof. Roberto Shinyashiki, disponvel no site
Planejamento Estratgico http://www.planestrategico.com.br/index.
php?lingua=1&pagina=shinyashiki2
- O desafio do administrador do futuro, do Prof. Paulo Barreto dos Santos, no site
Artigos.com http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-e-controle-
751/artigo/.
Francisco Lacombe, Teoria Geral da Administrao / Francisco Lacombe So Paulo:
Saraiva 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011, PLT 302.
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-planejamento/39381
www.merkatus.com.br/11_artigos/56.htm. Acessado em 04.06.2012
SHINYASHIKI, Roberto. Veja o futuro antes dos outros. Site Planejamento
www.planestrategico.com.br/index.php?lingua=1&pagina=shinyashiki2>.
SANTOS, Paulo Barreto dos. O desafio do administrador do futuro. Site Artigos.com
www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processo-administrativo
www.webartigos.com/articles/18936/1/PROCESSOSGERENCIAIS
CHIAVENATO, IDALBERTO (1983). Introduo Teoria Geral da Administrao
ARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claudia C. KLOECKNER, Mnica C. Administrao.