Você está na página 1de 13

Clima organizacional

1.Funciones del clima organizacional


2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organizacin
moderna
5. i!erencia entre clima " cultura organizacional

1. #ue es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral (Gonalves, !!"#
$a especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales e%istentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores&
'in embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de e%periencias que cada miembro tenga con la
empresa& De ah( que el Clima Organizacional refleje la interacci)n entre
caracter(sticas personales y organizacionales&
$os factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funci)n a las percepciones de los miembros& *ste clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos& *stos comportamientos inciden
en la organizaci)n, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos
en la +igura &
, fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos-
*l Clima se refiere a las caracter(sticas del medio ambiente de trabajo&
*stas caracter(sticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempe.an en ese medio ambiente&
*l Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral&
*l Clima es una variable interviniente, que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual&
*stas caracter(sticas de la organizaci)n son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organizaci)n a otra y de una secci)n a otra
dentro de una misma empresa&
*l Clima, junto con las estructuras y caracter(sticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
din/mico&
$as percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores-
+actores de liderazgo y pr/cticas de direcci)n (tipos de supervisi)n-
autoritaria, participativa, etc#&
+actores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizaci)n (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc#&
$as consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacci)n con los dem/s miembros, etc&#&
0as/ndonos en las consideraciones precedentes podr(amos llegar a la siguiente
definici)n de Clima Organizacional-
El Clima Organizacional es un fenmeno interveniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Caracter$sticas del clima organizacional
$as caracter(sticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional& *ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizaci)n y sobre su correspondiente comportamiento& *ste comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizaci)n como,
por ejemplo, productividad, satisfacci)n, rotaci)n, adaptaci)n, etc&
$it1in y 'tinger postulan la e%istencia de nueve dimensiones que e%plicar(an el
clima e%istente en una determinada empresa& Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizaci)n, tales como-
1. %structura
2epresenta la percepci)n que tiene los miembros de la organizaci)n acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, tr/mites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo& $a medida en que la
organizaci)n pone el 3nfasis en la burocracia, versus el 3nfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado&
2. Responsabilidad (empowerment)
*s el sentimiento de los miembros de la organizaci)n acerca de su
autonom(a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo& *s la medida
en que la supervisi)n que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo&
3. Recompensa
Corresponde a la percepci)n de los miembros sobre la adecuaci)n de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho& *s la medida en que la
organizaci)n utiliza m/s el premio que el castigo&
4. esa!$o
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizaci)n
acerca de los desaf(os que impone el trabajo& *s la medida en que la
organizaci)n promueve la aceptaci)n de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos&
5. Relaciones
*s la percepci)n por parte de los miembros de la empresa acerca de la
e%istencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados&
&. Cooperacin
*s el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la e%istencia de un
esp(ritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo& *l 3nfasis est/ puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores&
'. %st(ndares
*s la percepci)n de los miembros acerca del 3nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento&
). Con!lictos
*s el sentimiento del grado en que los miembros de la organizaci)n, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan&
*. Identidad
*s el sentimiento de pertenencia a la organizaci)n y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo& *n general, es la
sensaci)n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci)n&
*l conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentaci)n
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adem/s, introducir cambios planificados,
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o m/s de los subsistemas que la componen&
$a importancia de esta informaci)n se basa en la comprobaci)n de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a trav3s
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivaci)n laboral y rendimiento profesional, entre otros&
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones-
& ,ctitudes hacia la compa.(a y la gerencia de la empresa
4& ,ctitudes hacia las oportunidades de ascenso
5& ,ctitudes hacia el contenido del puesto
6& ,ctitudes hacia la supervisi)n
7& ,ctitudes hacia las recompensas financieras
8& ,ctitudes hacia las condiciones de trabajo
"& ,ctitudes hacia los compa.eros de trabajo

Funciones del clima organizacional
+ombre del
ob,eti-o
escripcin
& Desvinculaci)n
$ograr que grupo que act9a mec/nicamente: un grupo
que ;no est/ vinculado; con la tarea que realiza se
comprometa&
4& Obstaculizaci)n
$ograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
est/n agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
que se consideran in9tiles& <o se est/ facilitando su
trabajo, 'e vuelvan 9tiles&
5& *sprit
*s una dimensi)n de esp(ritu de trabajo& $os miembros
sienten que sus necesidades sociales se est/n atendiendo
y al mismo tiempo est/n gozando del sentimiento de la
tarea cumplida&
6& =ntimidad
>ue los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas& *sta es una dimensi)n de satisfacci)n de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizaci)n de la tarea&
7& ,lejamiento
'e refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal& Describe una reducci)n de la
distancia ;emocional; entre el jefe y sus colaboradores&
8& ?nfasis en la
producci)n
'e refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisi)n estrecha& $a administraci)n es
@edianamente directiva, sensible a la retroalimentaci)n&
"& *mpuje
'e refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para ;hacer mover a la organizaci)n;, y para
motivar con el ejemplo& *l comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opini)n favorable&
A& Consideraci)n
*ste comportamiento se caracteriza por la inclinaci)n a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en t3rminos humanos&
!& *structura $as opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cu/ntas
reglas, reglamentos y procedimientos hay: Bse insiste en
el papeleo ; y el conducto regular, o hay una atm)sfera
abierta e informalC
D& 2esponsabilidad
*l sentimiento de ser cada uno su propio jefe: no tener
que estar consultando todas sus decisiones: cuando se
tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo&
& 2ecompensa
*l sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo: 3nfasis en el reconocimiento positivo m/s
bien que en sanciones& 'e percibe equidad en las pol(ticas
de paga y promoci)n&
4& 2iesgo
*l sentido de riesgo e incitaci)n en el oficio y en la
organizaci)n: B'e insiste en correr riesgos calculados o
es preferible no arriesgase en nadaC
5& Cordialidad
*l sentimiento general de camarader(a que prevalece en
la atm)sfera del grupo de trabajo: el 3nfasis en lo que
quiere cada uno: la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales&
6& ,poyo
$a ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo: 3nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo&
7& <ormas
$a importancia percibida de metas impl(citas y e%pl(citas, y
normas de desempe.o: el 3nfasis en hacer un buen
trabajo: el est(mulo que representan las metas personales
y de grupo&
8& Conflicto
*l sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren o(r diferentes opiniones: el 3nfasis en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o
se disimulen&
"& =dentidad
*l sentimiento de que uno pertenece a la compa.(a y es
un miembro valioso de un equipo de trabajo: la
importancia que se atribuye a ese esp(ritu&
A& Conflicto e *l grado en que las pol(ticas, procedimientos, normas de
inconsecuencia
ejecuci)n, e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente&
!& +ormalizaci)n
*l grado en que se formalizan e%pl(citamente las pol(ticas
de pr/cticas normales y las responsabilidades de cada
posici)n&
4D& ,decuaci)n de la
planeaci)n
*l grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo&
4& 'elecci)n basada
en capacidad y
desempe.o
*l grado en que los criterios de selecci)n se basan en la
capacidad y el desempe.o, m/s bien que en pol(tica,
personalidad, o grados acad3micos&
44& Eolerancia a los
errores
*l grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, m/s bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar&

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima
organizacional
./0 iagnostico /rganizacional
$a lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO-
& Retroalimentacin. *so se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los dem/s, de los procesos de grupo o de la din/mica
organizacional F datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma
activa& $a retroalimentaci)n se refiere a las actividades y los procesos que
reflejan una imagen objetiva del mundo real& $a conciencia de esa nueva
informaci)n puede ser conducente al cambio si la retroalimentaci)n no es
amenazadora& $a retroalimentaci)n es prominente en intervenciones como
consultor(a de procesos, reflejo de la organizaci)n, capacitaci)n en
sensibilidad, orientaci)n y consejo, y retroalimentaci)n de encuestas&
4& Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
dis!uncionales actuales& , menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etc3tera, cuando se percatan de los cambios en las normas
que est/n ayudando a determinar su conducta& Gor consiguiente, la conciencia
de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar/
su conducta para alinearla con las nuevas normas& ,qu( se supone que la
conciencia de que ;3ste es el nuevo juego de pelota;, o de que ;ahora estamos
jugando con una nueva serie de reglas;, es una causa de cambio en la
conducta individual& ,dem/s, la conciencia de las normas disfuncionales
actuales puede servir como un incentivo para el cambio& Cuando las personas
ven una discrepancia entre los resultados que est/n produciendo sus normas
actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio& *ste
mecanismo causal probablemente est/ operando en la formaci)n de equipos y
en las actividades intergrupo de formaci)n de equipos, en el an/lisis de la
cultura y en los programas de sistemas sociot3cnicos&
5& Incremento en la interaccin " la comunicacin& $a creciente interacci)n y
comunicaci)n entre individuos y grupos, en y por s( misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta& Gor ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interacci)n es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos& $os individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una ;visi)n
de t9nel; o de ;autismo;, seg9n @urphy& $a creciente comunicaci)n
contrarresta esta tendencia& $a creciente comunicaci)n, permite que uno
verifique sus propias percepciones para ver si est/n socialmente validadas y
compartidas& *ste mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del
DO& $a regla emp(rica es- lograr que las personas hablen e interact9en en
nuevas formas constructivas y de ello resultar/n cosas positivas&
6& Con!rontacin. *l t3rmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin
de eliminar los obst/culos para una interacci)n efectiva& $a confrontaci)n es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
est/n ;interponiendo en el camino;, de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva& Hay muchos
obst/culos para el crecimiento y el aprendizaje: siguen e%istiendo cuando no
se observan y se e%aminan en forma activa& $a confrontaci)n es el fundamento
de la mayor parte de las intervenciones de resoluci)n de un conflicto, como la
formaci)n de equipos intergrupo, la conciliaci)n de terceras partes y la
negociaci)n del rol&
7& %ducacin. *sto se refiere a las actividades dise.adas para mejorar a#el
conocimiento y los conceptos, b# las creencias y actitudes anticuadas, c# las
habilidades& *n el desarrollo organizacional, la educaci)n puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias /reas de
contenido- logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales,
din/mica de procesos de la organizaci)n, y procesos de administraci)n y
control del cambio& Desde hace mucho tiempo, la educaci)n ha sido una
t3cnica de cambio aceptada& $a educaci)n es el principal mecanismo causal en
el modelamiento de la conducta, el an/lisis del campo de fuerzas, y la
planificaci)n de la vida y carrera&
8& 1articipacin. *sto se refiere a las actividades que incrementan el n9mero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resoluci)n de problemas,
el establecimiento de metas, y la generaci)n de nuevas ideas& 'e ha
demostrado que la participaci)n incrementa la calidad y la aceptaci)n de las
decisiones, la satisfacci)n en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados& $a participaci)n es el principal mecanismo que sustenta los
c(rculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad
de vida en el trabajo (CIE#, la formaci)n de equipos, la retroalimentaci)n de
encuestas, y las juntas de Confrontaci)n de 0ecJhard& *s muy probable que la
participaci)n desempe.e un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO&
"& Responsabilidad creciente& *sto se refiere que aclaran qui3n es responsable
de qu3, y que vigilan el desempe.o relacionado con dichas responsabilidades&
*stos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore
el desempe.o& $as intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad
son la t3cnica del an/lisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la
Gestal del DO, la planificaci)n de la vida y carrera, los c(rculos de calidad, la
administraci)n por objetivos (,GO#, los equipos autodirigidos, y la participaci)n&
A& %nerg$a " optimismo crecientes& *sto se refiere a las actividades que
proporcionan energ(a a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados& *l futuro debe ser
deseable, de m3rito y alcanzable& $a energ(a y el optimismo crecientes a
menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagaci)n
apreciativa, la visi)n, ;reunir a todo el sistema en la habitaci)n;, los programas
de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de b9squeda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etc3tera&
*stas son algunas de las /reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de 3ste, y se ponen en pr/ctica y
se administran las intervenciones de DO& 'e aprende mediante la e%periencia,
lecturas, talleres, maestros, y refle%ionando acerca de los 3%itos y fracasos&
3. Importancia del clima organizacional en la
administracin de empresas
Hablar de cultura en administraci)n no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodolog(as de otras
disciplinas como la sociolog(a, la antropolog(a y la sicolog(a, ni el mero an/lisis
positivista de variables, en la b9squeda por elevar la productividad y la calidad: la
cuesti)n va m/s all/, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayor(a de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales& 'in duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulaci)n para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no s)lo
de una mejora sustancial en la empresa, sino tambi3n en la sociedad&
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues Bqu3 sentido tendr(a mantener
escindidas las trayectorias de la antropolog(a, la sociolog(a y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos cl/sicos de investigaci)n en
las ciencias sociales se entremezclanC (Garc(a Canclini, !!7#&
*n Colombia e%isten al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones- la necesidad de crear un estilo propio de
gesti)n, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
pa(s y con una clara definici)n de las estrategias de desarrollo para el mismo y la
inclusi)n de la problem/tica cultural como una dimensi)n clave y espec(fica en las
investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral&
*n consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estrat3gica que adquieren las actividades de
investigaci)n y desarrollo e%perimental para el crecimiento y autonom(a de los
pa(ses subdesarrollados, pues 3stos no tienen forma de incorporarse ampliamente
a la nueva revoluci)n tecnol)gica en marcha si no generan capacidades
end)genas de creatividad, selecci)n de tecnolog(as, especializaci)n de su propia
producci)n de conocimientos e informaci)n y refle%i)n independientes acerca de
sus problemas y de las capacidades disponibles para su soluci)n&
Gor tanto, debe reconocerse la funci)n clave que cumple el /mbito cultural al
elaborar y transmitir s(mbolos de identidad individual y social, as( como al ser
instrumento de an/lisis y comprensi)n que hace posible encontrar un sentido
propio para la construcci)n de una modernidad latinoamericana en momentos de
crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental&
Garece claro que en el futuro inmediato la econom(a y el desarrollo de los pa(ses
latinoamericanos depender/n en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos b/sicos y aplicados, en los que se encontrar/n los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pa(s&
*n este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagn)stico de los diversos tipos de organizaci)n que e%isten en tanto e%presi)n
de la cultura que representan, ya que aqu( casi todo est/ por ser e%plorado,
conocido e intentado& Deben estudiarse, por ejemplo, e%periencias e%itosas de
organizaciones para descubrir qu3 factores contribuyeron a su 3%ito y hasta d)nde
pueden ser recreados en otros espacios y tiempos: es necesario, tambi3n,
estudiar y evaluar los programas de formaci)n de los nuevos gerentes& ,simismo,
hay que e%aminar y estudiar las oportunidades de los pa(ses latinoamericanos
para la creaci)n de nuevas t3cnicas de gesti)n en beneficio propio: hecho que
permitir(a competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales
propios y espec(ficos&
,l hablar de la necesidad de generar un modelo de gesti)n propio basado en la
cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visi)n que considera lo nacional como 9nico e incomparable, sino m/s bien
reconocer que ,m3rica $atina es un espacio heterog3neo que debe revalorarse&
'obre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residir/ en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de e%trema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se d3 la generaci)n de patrones nuevos de conducta que dejen atr/s la
visi)n que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata
carente de calificaci)n&
'in embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
ausencia de estudios metodol)gicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administraci)n se denomina ;cultura organizacional;& Gues los modelos que se
utilizan, en su mayor(a, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo
que se traduce en una absorci)n transnacional de los procesos simb)licos,
marginando las culturas locales&
Kn cambio de enfoque metodol)gico que revalide la diferencia, ser(a 9til para la
comprensi)n de la din/mica organizacional de los pa(ses subdesarrollados,
incidir(a directamente en el estilo de dirigir y comenzar(amos a darnos cuenta de
que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo& $a cultura es primordial en el
an/lisis organizacional y es hacia esta comprensi)n que debemos dirigirnos en los
pr)%imos a.os con una mirada renovada&
4. i!erencia entre clima " cultura organizacional
*l debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodol)gicas y epistemol)gica& $a discusi)n no se refiere tanto al qu3 estudiar
sino al c)mo estudiarla&
Clima
$os investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales espec(ficas con respecto a dimensiones y principios
universales& Casi todos eran psicometristas quienes consideraban que el progreso
consist(a en mejoras increm3ntales dentro del conte%to de este enfoque b/sico&
Cultura
$os investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de
entender los valores y las hip)tesis fundamentales que los miembros individuales
de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la
importancia que el sentido o prop)sito ten(a para el funcionamiento organizacional&
Clima organizacional
*l clima se refiere a una percepci)n com9n o una reacci)n com9n de individuos
ante una situaci)n& Gor eso puede haber un clima de satisfacci)n, resistencia,
participaci)n o como lo dice 'tuds EirJel ;salubridad;&
Cultura organizacional
$a cultura organizacional, atm)sfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros& ,dem/s, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo& De esta forma, una cultura puede e%istir en una
organizaci)n entera o bien referirse al ambiente de una divisi)n, filial, planta o
departamento&

Você também pode gostar