2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional 3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas 4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organizacin moderna 5. i!erencia entre clima " cultura organizacional
1. #ue es clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, !!"# $a especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales e%istentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores& 'in embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de e%periencias que cada miembro tenga con la empresa& De ah( que el Clima Organizacional refleje la interacci)n entre caracter(sticas personales y organizacionales& $os factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funci)n a las percepciones de los miembros& *ste clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos& *stos comportamientos inciden en la organizaci)n, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la +igura & , fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos- *l Clima se refiere a las caracter(sticas del medio ambiente de trabajo& *stas caracter(sticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempe.an en ese medio ambiente& *l Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral& *l Clima es una variable interviniente, que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual& *stas caracter(sticas de la organizaci)n son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizaci)n a otra y de una secci)n a otra dentro de una misma empresa& *l Clima, junto con las estructuras y caracter(sticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente din/mico& $as percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores- +actores de liderazgo y pr/cticas de direcci)n (tipos de supervisi)n- autoritaria, participativa, etc#& +actores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizaci)n (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc#& $as consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacci)n con los dem/s miembros, etc&#& 0as/ndonos en las consideraciones precedentes podr(amos llegar a la siguiente definici)n de Clima Organizacional- El Clima Organizacional es un fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Caracter$sticas del clima organizacional $as caracter(sticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional& *ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizaci)n y sobre su correspondiente comportamiento& *ste comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizaci)n como, por ejemplo, productividad, satisfacci)n, rotaci)n, adaptaci)n, etc& $it1in y 'tinger postulan la e%istencia de nueve dimensiones que e%plicar(an el clima e%istente en una determinada empresa& Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizaci)n, tales como- 1. %structura 2epresenta la percepci)n que tiene los miembros de la organizaci)n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr/mites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo& $a medida en que la organizaci)n pone el 3nfasis en la burocracia, versus el 3nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado& 2. Responsabilidad (empowerment) *s el sentimiento de los miembros de la organizaci)n acerca de su autonom(a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo& *s la medida en que la supervisi)n que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo& 3. Recompensa Corresponde a la percepci)n de los miembros sobre la adecuaci)n de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho& *s la medida en que la organizaci)n utiliza m/s el premio que el castigo& 4. esa!$o Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizaci)n acerca de los desaf(os que impone el trabajo& *s la medida en que la organizaci)n promueve la aceptaci)n de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos& 5. Relaciones *s la percepci)n por parte de los miembros de la empresa acerca de la e%istencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados& &. Cooperacin *s el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la e%istencia de un esp(ritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo& *l 3nfasis est/ puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores& '. %st(ndares *s la percepci)n de los miembros acerca del 3nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento& ). Con!lictos *s el sentimiento del grado en que los miembros de la organizaci)n, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan& *. Identidad *s el sentimiento de pertenencia a la organizaci)n y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo& *n general, es la sensaci)n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci)n& *l conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentaci)n acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adem/s, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o m/s de los subsistemas que la componen& $a importancia de esta informaci)n se basa en la comprobaci)n de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a trav3s de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivaci)n laboral y rendimiento profesional, entre otros& Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones- & ,ctitudes hacia la compa.(a y la gerencia de la empresa 4& ,ctitudes hacia las oportunidades de ascenso 5& ,ctitudes hacia el contenido del puesto 6& ,ctitudes hacia la supervisi)n 7& ,ctitudes hacia las recompensas financieras 8& ,ctitudes hacia las condiciones de trabajo "& ,ctitudes hacia los compa.eros de trabajo
Funciones del clima organizacional +ombre del ob,eti-o escripcin & Desvinculaci)n $ograr que grupo que act9a mec/nicamente: un grupo que ;no est/ vinculado; con la tarea que realiza se comprometa& 4& Obstaculizaci)n $ograr que el sentimiento que tienen los miembros de que est/n agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran in9tiles& <o se est/ facilitando su trabajo, 'e vuelvan 9tiles& 5& *sprit *s una dimensi)n de esp(ritu de trabajo& $os miembros sienten que sus necesidades sociales se est/n atendiendo y al mismo tiempo est/n gozando del sentimiento de la tarea cumplida& 6& =ntimidad >ue los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas& *sta es una dimensi)n de satisfacci)n de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizaci)n de la tarea& 7& ,lejamiento 'e refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal& Describe una reducci)n de la distancia ;emocional; entre el jefe y sus colaboradores& 8& ?nfasis en la producci)n 'e refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisi)n estrecha& $a administraci)n es @edianamente directiva, sensible a la retroalimentaci)n& "& *mpuje 'e refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para ;hacer mover a la organizaci)n;, y para motivar con el ejemplo& *l comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opini)n favorable& A& Consideraci)n *ste comportamiento se caracteriza por la inclinaci)n a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en t3rminos humanos& !& *structura $as opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cu/ntas reglas, reglamentos y procedimientos hay: Bse insiste en el papeleo ; y el conducto regular, o hay una atm)sfera abierta e informalC D& 2esponsabilidad *l sentimiento de ser cada uno su propio jefe: no tener que estar consultando todas sus decisiones: cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo& & 2ecompensa *l sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo: 3nfasis en el reconocimiento positivo m/s bien que en sanciones& 'e percibe equidad en las pol(ticas de paga y promoci)n& 4& 2iesgo *l sentido de riesgo e incitaci)n en el oficio y en la organizaci)n: B'e insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nadaC 5& Cordialidad *l sentimiento general de camarader(a que prevalece en la atm)sfera del grupo de trabajo: el 3nfasis en lo que quiere cada uno: la permanencia de grupos sociales amistosos e informales& 6& ,poyo $a ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo: 3nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo& 7& <ormas $a importancia percibida de metas impl(citas y e%pl(citas, y normas de desempe.o: el 3nfasis en hacer un buen trabajo: el est(mulo que representan las metas personales y de grupo& 8& Conflicto *l sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren o(r diferentes opiniones: el 3nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen& "& =dentidad *l sentimiento de que uno pertenece a la compa.(a y es un miembro valioso de un equipo de trabajo: la importancia que se atribuye a ese esp(ritu& A& Conflicto e *l grado en que las pol(ticas, procedimientos, normas de inconsecuencia ejecuci)n, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente& !& +ormalizaci)n *l grado en que se formalizan e%pl(citamente las pol(ticas de pr/cticas normales y las responsabilidades de cada posici)n& 4D& ,decuaci)n de la planeaci)n *l grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo& 4& 'elecci)n basada en capacidad y desempe.o *l grado en que los criterios de selecci)n se basan en la capacidad y el desempe.o, m/s bien que en pol(tica, personalidad, o grados acad3micos& 44& Eolerancia a los errores *l grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, m/s bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar&
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional ./0 iagnostico /rganizacional $a lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO- & Retroalimentacin. *so se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dem/s, de los procesos de grupo o de la din/mica organizacional F datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa& $a retroalimentaci)n se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real& $a conciencia de esa nueva informaci)n puede ser conducente al cambio si la retroalimentaci)n no es amenazadora& $a retroalimentaci)n es prominente en intervenciones como consultor(a de procesos, reflejo de la organizaci)n, capacitaci)n en sensibilidad, orientaci)n y consejo, y retroalimentaci)n de encuestas& 4& Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas dis!uncionales actuales& , menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etc3tera, cuando se percatan de los cambios en las normas que est/n ayudando a determinar su conducta& Gor consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar/ su conducta para alinearla con las nuevas normas& ,qu( se supone que la conciencia de que ;3ste es el nuevo juego de pelota;, o de que ;ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas;, es una causa de cambio en la conducta individual& ,dem/s, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio& Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que est/n produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio& *ste mecanismo causal probablemente est/ operando en la formaci)n de equipos y en las actividades intergrupo de formaci)n de equipos, en el an/lisis de la cultura y en los programas de sistemas sociot3cnicos& 5& Incremento en la interaccin " la comunicacin& $a creciente interacci)n y comunicaci)n entre individuos y grupos, en y por s( misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta& Gor ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacci)n es conducente a un incremento en los sentimientos positivos& $os individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una ;visi)n de t9nel; o de ;autismo;, seg9n @urphy& $a creciente comunicaci)n contrarresta esta tendencia& $a creciente comunicaci)n, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si est/n socialmente validadas y compartidas& *ste mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO& $a regla emp(rica es- lograr que las personas hablen e interact9en en nuevas formas constructivas y de ello resultar/n cosas positivas& 6& Con!rontacin. *l t3rmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obst/culos para una interacci)n efectiva& $a confrontaci)n es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se est/n ;interponiendo en el camino;, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva& Hay muchos obst/culos para el crecimiento y el aprendizaje: siguen e%istiendo cuando no se observan y se e%aminan en forma activa& $a confrontaci)n es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resoluci)n de un conflicto, como la formaci)n de equipos intergrupo, la conciliaci)n de terceras partes y la negociaci)n del rol& 7& %ducacin. *sto se refiere a las actividades dise.adas para mejorar a#el conocimiento y los conceptos, b# las creencias y actitudes anticuadas, c# las habilidades& *n el desarrollo organizacional, la educaci)n puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias /reas de contenido- logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, din/mica de procesos de la organizaci)n, y procesos de administraci)n y control del cambio& Desde hace mucho tiempo, la educaci)n ha sido una t3cnica de cambio aceptada& $a educaci)n es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el an/lisis del campo de fuerzas, y la planificaci)n de la vida y carrera& 8& 1articipacin. *sto se refiere a las actividades que incrementan el n9mero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resoluci)n de problemas, el establecimiento de metas, y la generaci)n de nuevas ideas& 'e ha demostrado que la participaci)n incrementa la calidad y la aceptaci)n de las decisiones, la satisfacci)n en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados& $a participaci)n es el principal mecanismo que sustenta los c(rculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CIE#, la formaci)n de equipos, la retroalimentaci)n de encuestas, y las juntas de Confrontaci)n de 0ecJhard& *s muy probable que la participaci)n desempe.e un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO& "& Responsabilidad creciente& *sto se refiere que aclaran qui3n es responsable de qu3, y que vigilan el desempe.o relacionado con dichas responsabilidades& *stos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempe.o& $as intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la t3cnica del an/lisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificaci)n de la vida y carrera, los c(rculos de calidad, la administraci)n por objetivos (,GO#, los equipos autodirigidos, y la participaci)n& A& %nerg$a " optimismo crecientes& *sto se refiere a las actividades que proporcionan energ(a a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados& *l futuro debe ser deseable, de m3rito y alcanzable& $a energ(a y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagaci)n apreciativa, la visi)n, ;reunir a todo el sistema en la habitaci)n;, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de b9squeda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etc3tera& *stas son algunas de las /reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de 3ste, y se ponen en pr/ctica y se administran las intervenciones de DO& 'e aprende mediante la e%periencia, lecturas, talleres, maestros, y refle%ionando acerca de los 3%itos y fracasos& 3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas Hablar de cultura en administraci)n no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodolog(as de otras disciplinas como la sociolog(a, la antropolog(a y la sicolog(a, ni el mero an/lisis positivista de variables, en la b9squeda por elevar la productividad y la calidad: la cuesti)n va m/s all/, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayor(a de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales& 'in duda, al hacer el mejor uso de esa reformulaci)n para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no s)lo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambi3n en la sociedad& Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues Bqu3 sentido tendr(a mantener escindidas las trayectorias de la antropolog(a, la sociolog(a y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos cl/sicos de investigaci)n en las ciencias sociales se entremezclanC (Garc(a Canclini, !!7#& *n Colombia e%isten al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones- la necesidad de crear un estilo propio de gesti)n, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pa(s y con una clara definici)n de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusi)n de la problem/tica cultural como una dimensi)n clave y espec(fica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral& *n consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estrat3gica que adquieren las actividades de investigaci)n y desarrollo e%perimental para el crecimiento y autonom(a de los pa(ses subdesarrollados, pues 3stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revoluci)n tecnol)gica en marcha si no generan capacidades end)genas de creatividad, selecci)n de tecnolog(as, especializaci)n de su propia producci)n de conocimientos e informaci)n y refle%i)n independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su soluci)n& Gor tanto, debe reconocerse la funci)n clave que cumple el /mbito cultural al elaborar y transmitir s(mbolos de identidad individual y social, as( como al ser instrumento de an/lisis y comprensi)n que hace posible encontrar un sentido propio para la construcci)n de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental& Garece claro que en el futuro inmediato la econom(a y el desarrollo de los pa(ses latinoamericanos depender/n en gran medida de la capacidad de producir conocimientos b/sicos y aplicados, en los que se encontrar/n los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pa(s& *n este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagn)stico de los diversos tipos de organizaci)n que e%isten en tanto e%presi)n de la cultura que representan, ya que aqu( casi todo est/ por ser e%plorado, conocido e intentado& Deben estudiarse, por ejemplo, e%periencias e%itosas de organizaciones para descubrir qu3 factores contribuyeron a su 3%ito y hasta d)nde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos: es necesario, tambi3n, estudiar y evaluar los programas de formaci)n de los nuevos gerentes& ,simismo, hay que e%aminar y estudiar las oportunidades de los pa(ses latinoamericanos para la creaci)n de nuevas t3cnicas de gesti)n en beneficio propio: hecho que permitir(a competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y espec(ficos& ,l hablar de la necesidad de generar un modelo de gesti)n propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visi)n que considera lo nacional como 9nico e incomparable, sino m/s bien reconocer que ,m3rica $atina es un espacio heterog3neo que debe revalorarse& 'obre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir/ en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de e%trema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d3 la generaci)n de patrones nuevos de conducta que dejen atr/s la visi)n que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificaci)n& 'in embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodol)gicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administraci)n se denomina ;cultura organizacional;& Gues los modelos que se utilizan, en su mayor(a, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorci)n transnacional de los procesos simb)licos, marginando las culturas locales& Kn cambio de enfoque metodol)gico que revalide la diferencia, ser(a 9til para la comprensi)n de la din/mica organizacional de los pa(ses subdesarrollados, incidir(a directamente en el estilo de dirigir y comenzar(amos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo& $a cultura es primordial en el an/lisis organizacional y es hacia esta comprensi)n que debemos dirigirnos en los pr)%imos a.os con una mirada renovada& 4. i!erencia entre clima " cultura organizacional *l debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodol)gicas y epistemol)gica& $a discusi)n no se refiere tanto al qu3 estudiar sino al c)mo estudiarla& Clima $os investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales espec(ficas con respecto a dimensiones y principios universales& Casi todos eran psicometristas quienes consideraban que el progreso consist(a en mejoras increm3ntales dentro del conte%to de este enfoque b/sico& Cultura $os investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hip)tesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o prop)sito ten(a para el funcionamiento organizacional& Clima organizacional *l clima se refiere a una percepci)n com9n o una reacci)n com9n de individuos ante una situaci)n& Gor eso puede haber un clima de satisfacci)n, resistencia, participaci)n o como lo dice 'tuds EirJel ;salubridad;& Cultura organizacional $a cultura organizacional, atm)sfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros& ,dem/s, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo& De esta forma, una cultura puede e%istir en una organizaci)n entera o bien referirse al ambiente de una divisi)n, filial, planta o departamento&