Você está na página 1de 20

UNVERSDADE PAULSTANSTTUTO DE CNCAS SOCAS E

COMUNCAO CSCCURSO DE ADMNSTRAO |


APS- ATVDADES PRTCASSUPERVSONADAS |
SANTOS
2012
JAAMERSON MATAS DOS SANTOS CARVALHO
JOO OTVO SLVA E SOUZA
OMAR GOMES DA SLVA
MATHEUS MEDEROS
Atividade Prtica Supervisionada
Estruturas organizacionais: Estudo de caso Restaurante Casa da Sogra
Atividades Prticas Supervisionadas trabalho apresentado como exigncia
para a avaliao do segundo bimestre, em disciplinas do 1 semestre, do curso
de Administrao da Universidade Paulista, sob orientao dos professores do
semestre. |
SANTOS
2012
Resumo
Neste trabalho falaremos sobre o conceito de estrutura organizacional,
departamentalizao e outras ferramentas que usadas da maneira correta
podem ocasionar o sucesso desde uma pequena at uma grande empresa,
falaremos sobre o que a estrutura organizacional, a sua importncia, os tipos
de estruturas e suas vantagens e desvantagens, colocaremos tambm o
conceito de departamentalizao, a importncia deste tpico para a
organizao, citaremos vrios tipos de departamentalizao, caractersticas,
vantagens e desvantagens, reas de atuao de cada tipo de
departamentalizao, entre outras abordagens. Como a empresa em questo
um restaurante de pequeno porte e a estrutura usada do tipo achatada,
podemos dizer que esta teoria se aplicada teremos um retorno breve, pois
adequaremos o conceito de estrutura organizacional e departamentalizao
para a prtica nesta empresa.
Abstract
n this work we will talk about the concept of organizational structure,
departmentalization and other tools used in the correct manner can lead to
success since a little up to a big company, we'll talk about what is the
organizational structure, its importance, the
types of structures and their advantages and disadvantages, also put the
concept of departmentalization, the importance of this topic for the organization,
we will cite various types of departmentalization, characteristics, advantages
and disadvantages, areas of expertise of each type of departmentalization,
among other approaches. Because the company in question is a small
restaurant and is the type used structure flat, we can say that this theory is
applied will have a return soon, as will adapt the concept of organizational
structure and departmentalization to practice in this company.
Lista de figuras
Figura 1
Organograma....................................................................................................10
Figura 2 Representao grfica de uma organizao militar.........................19
Figura 3 Organograma tipo linha e staff.........................................................21
Figura 4 modelo de departamentalizao por processos...............................26
Figura 5 ciclo das funes dos analistas de organizao mtodos............28
Sumrio
ntroduo............................................................................................................7
1 Conceito de estrutura organizacional...............................................................8
1 2 Classificao das estruturas organizacionais..............................................12
1 3 Benefcios de uma estrutura adequada.......................................................12
1 4 Tipos de Estrutura Organizacionais.............................................................13
1 4 1 Conceito de estrutura
informal..................................................................13
1 4 2 Conceito de Estrutura Formal...................................................................15
1 5 Nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional...................................18
1 6 Principais tipos de Estrutura Organizacional...............................................18
1 6 1 Estruturas Tradicionais.............................................................................19
1 6 2 Estruturas Contemporneas.....................................................................21
1 6 3 Estruturas avanadas...............................................................................24
2 Funes dos analistas de organizao
mtodos.........................................28
3 Departamentalizao......................................................................................28
4 Estudo de caso...............................................................................................33
5 proposta de melhorias....................................................................................34
Concluso..........................................................................................................35
Referncias.......................................................................................................36
Web grafia.........................................................................................................36
ntroduo
Quais so as atividades administrativas desenvolvidas no interior das
empresas? Como essas atividades so ordenadas e agrupadas nessas
organizaes? De que recursos essas empresas necessitam para alcanar
seus objetivos?
Essas no so perguntas sem respostas, mas que possuem respostas
imprecisas. Qualquer pessoa ligada a algum setor dessa empresa, seja ela um
empresrio, um engenheiro, um pesquisador, etc., seria capaz de dar
respostas a essas perguntas, provavelmente corretas, mas dificilmente
completas.
Aspectos relacionados estrutura organizacional destas empresas, como as
formas de departamentalizao utilizadas, os principais cargos existentes e
suas funes e a cultura organizacional, no tm sido, por sua vez, objeto de
intensa investigao. Na reviso bibliogrfica realizada no foi encontrado um
trabalho capaz de responder com preciso s perguntas acima colocadas.
Este trabalho uma primeira investigao no campo da organizao das
empresas, que deve ser posteriormente aprofundada. Tem como seu primeiro
objetivo resgatar alguns conceitos bsicos relativos ao estudo das estruturas
organizacionais. O presente trabalho deve ento investigar, atravs de estudos
de caso, como se organizam algumas empresas, identificando as relaes
existentes entre essas estruturas e as estratgias de produo dessas
empresas.
1 Conceito de estrutura organizacional
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos (Djalma,
2002, p. 84).
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao
so divididas, organizadas e coordenadas.
Pode-se considerar a origem dos estudos da estrutura organizacional na evoluo
das teorias da administrao e suas contribuies, diretas ou indiretas.
Historicamente, na prtica, deve-se a duas empresas a proposio de solues
prticas para resolver problemas estruturais. Essas empresas so a Du Pont e a
General Motors. No incio do sculo passado a Du Pont criou uma estrutura
organizacional hierrquica e centralizada, desenvolveu tcnicas sofisticadas de
administrao financeira e previso de vendas. Criou o conceito de retorno sobre
o investimento, tinha objetivos e polticas uniformes e j aplicava prticas de
desenvolvimento de executivos. Em 1914 comprou aes da General Motors e
transferiu sua experincia para essa empresa. Na dcada de 1920 Alfred Sloan foi
nomeado presidente da General Motors, ocasio em que criou divises
descentralizadas e as transformou em centros de lucro cada um produzindo
carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores. Os
intervalos regulares exigiam relatrios detalhados sobre: vendas, participaes no
mercado, estoques, lucros e perdas, oramentos. ntroduziu o conceito de
administrao e operao descentralizadas, com planejamento e controle
centralizados.
A estrutura organizacional muito simples de compreender. Pense a respeito de
sua faculdade ou universidade. Como todos os alunos foram admitidos? Por meio
do departamento de matrculas. Onde os professores entregam suas notas e
por qual setor essas notas so comunicadas no final do semestre? Secretaria.
Ambos os setores constituem parte da estrutura das faculdades e universidades.
Eles podem ser considerados como 'partes' dessas organizaes. A estrutura
organizacional pode ser considerada a combinao das partes organizacionais.
Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais so anlogas s estruturas
dos edifcios. Edifcios possuem portas pelas quais entramos. As
organizaes possuem igualmente 'portes de entrada', como o departamento de
matrculas.
Passagens e corredores orientam nossos movimentos. As organizaes possuem
regras e procedimentos, que atendem essa finalidade para seus membros.
Algumas construes so pequenas e simples, como a minha garagem; outras
so complexas e possuem diversos nveis, com ligaes e passagens
complicadas para outros prdios. As organizaes variam em seu grau de
complexidade. Elas tambm variam em seu grau de centralizao. Em algumas
construes, o aquecimento e o ar-condicionado so controlados centralmente;
em outras, cada sala essencialmente autnoma e sua temperatura ambiente
pode ser controlada pelos ocupantes. As organizaes variam pelo grau no qual
as pessoas e as unidades gozam de autonomia para a tomada de decises.
(HALL, 2004)
O mesmo autor ressalta ainda que as estruturas organizacionais executam trs
funes bsicas. A primeira funo a de produzir resultados organizacionais e
atingir metas organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda funo consiste
em minimizar ou, ao menos,regular a influncia das variaes individuais na
organizao, assegurando que os indivduos se adaptem s exigncias das
organizaes, e no o contrrio. A terceira e ltima funo das estruturas
organizacionais ser o cenrio no qual o poder exercido (elas tambm
estabelecem que posies possuam o maior poder), as decises so tomadas (o
fluxo de informaes para uma deciso , na maioria das vezes, determinado pela
estrutura) e as atividades so realizadas (a estrutura o espao para as aes
organizacionais).
A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. A estrutura
organizacional representada pelo grfico denominado Organograma.
Dessa forma, a estrutura organizacional implica em alguns conceitos adicionais,
os quais fazem parte de sua natureza. Esses conceitos so:
1) Autoridade
Para Maximiano, autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que
os chefe sou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos
integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou
funcionrios, dependendo do tipo de organizao. A atribuio da
autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de
organizao: hierarquia e amplitude de controle.
2) Hierarquia
A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto num
determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior.
nversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e
prestam contas para as que esto acima (ou, reportam-se para as que
esto acima). A isso se chama de hierarquia ou cadeia de comando. A
quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos.
3) Amplitude de Controle
O nmero de pessoas subordinadas um gerente define a amplitude de
controle ou amplitude de comando desse gerente. Essa amplitude
normalmente no padronizada, mas a recomendao que deva ser
atribuda a quantidade de pessoas que um chefe consiga
administrar eficazmente.
4) Centralizao
Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta
administrao de uma empresa, conforme explica Djalma de Pinho
Rebouas de Oliveira (2006).
5) Descentralizao
O mesmo autor explica que a menor concentrao do poder decisrio na
alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus
diversos nveis hierrquicos.
6) Delegao
a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado,criando a correspondente responsabilidade pela execuo da
tarefa delegada.
7) Organograma
O organograma a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Figura 1: Organograma
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/39820974/Estrutura-e-Processos-
Organizacionais
O Organograma deve ser claro, simples e preciso.Em sua construo, a
simbologia bsica o retngulo e as linhas verticais e horizontais. Devem
ser evitadas as abreviaturas de nomes dos rgos.
8) rgo-Fim ou rea-Fim
aquele destinado a produzir o produto ou servio a que a empresa se
prope. No caso de uma universidade a rea-fim toda aquela voltada para
a parte acadmica.
9) rgo-Meio ou rea-Meio
aquele destinado a dar suporte ao rgo-fim ajudando, assim, na misso
empresarial. Continuando o exemplo de uma universidade, a rea de
recursos humanos se constitui um rgo-meio.
10)rgos de Linha
So as unidades organizacionais que tm ao de comando. So os
departamentos, as gerncias, as diretorias, ou seja, todos os rgos que
esto interligados, no organograma, pela linha vertical. So rgos direta
ou indiretamente direcionados para a produo dos resultados a que a
empresa se prope e so rgos que tomam decises em seus nveis de
competncia.
11) rgos de Assessoramento
So rgos que no tm ao de comando, lhes cabendo o
aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades.
So rgos que no tomam decises e desenvolvem atividades altamente
especializadas na forma de estudo, pesquisa e aconselhamento prestado
aos rgos de linha. So conhecidos como assessorias ou atividade de
staff. Nesse contexto tambm encontramos o assistente, o qual no se
constitui um rgo, mas um profissional de apoio direto ao gerente, diretor
etc., podendo ser seu substituto eventual na chefia do rgo devendo
desempenhar, ainda, atividades delegadas.
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma empresa. Caractersticas:
* No esttica.
* representada graficamente pelo organograma.
* dinmica.
* Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais.
(Delinear = Criar, aprimorar).
* Deve ser planejada.
1 2 Classificao das estruturas organizacionais
VASCONCELLOS & HEMSLEY (1986) defendem uma classificao das estruturas
organizacionais em tradicionais e inovativas, cujas caractersticas so
apresentadas abaixo. Segundo esses autores, estruturas tradicionais adaptam-se
bem s empresas que desenvolvem atividades repetitivas atuando em ambientes
estveis, enquanto as estruturas inovativas so uma soluo para ambientes
organizacionais complexos.
Estruturas Tradicionais
* Alto nvel de formalizao
* Unidade de comando
* Especializao elevada
* Comunicao vertical
* Utilizao de formas tradicionais de
* Departamentalizao
Estruturas novativas
* Baixo nvel de formalizao
* Multiplicidade de comando
* Diversificao elevada
* Comunicao horizontal e diagonal
* Utilizao de formas avanadas de
* Departamentalizao
1 3 Benefcios de uma estrutura adequada.
Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos
pela empresa.
uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa.
* dentificao das tarefas necessrias;
* Organizao das funes e responsabilidades;
* nformaes, recursos, e feedback aos empregados;
* Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;
* Condies motivadoras.
1 4 Tipos de Estrutura Organizacionais:
Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organizao, so
duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
A Formal, que o principal foco dos estudos das organizaes nas empresas,
sendo representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma;
A nformal, que resultante das relaes sociais e pessoais que no aparecem
nos organogramas das empresas.
1 4 1 Conceito de estrutura informal
A abordagem da estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes,
enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos das autoridades e
responsabilidades alocadas nas unidades organizacionais estabelecidas nas
empresas.
De acordo com Djalma de Oliveira (2002), a estrutura informal consiste na rede de
relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa,
que por sua vez, surge e se desenvolve de forma espontnea e, portanto,
apresenta situaes que no aparecem no organograma.
ndependentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que
a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja,
enquanto houver pessoas nas empresas existiro equipes informais.
Outras caractersticas dessa estrutura informal so:
a) A autoridade informal vem daqueles que so objeto de seu controle, ou seja,
ela vem de dentro das pessoas que fazem parte da equipe (enquanto a autoridade
formal
vem dos de fora, que so os superiores);
b) Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade
informal flui, na maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal. Ela
representa mais um privilgio do que um direito;
c) A autoridade informal , geralmente, mais instvel do que a autoridade formal,
pois est sujeita aos sentimentos pessoais;
d) Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao
controle da direo, como o est a estrutura formal;
e) H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem
em todos os nveis.
Algumas so inteiramente dentro da empresa, outras so parcialmente externas
empresa. Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade
(formal e informal), a estrutura formal pode atingir um tamanho imenso, mas as
estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores, a
fim de permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais.
Os lderes das equipes informais surgem por vrias causas. Algumas dessas
causas so:competncia tcnica, idade, antiguidade, localizao do trabalho,
liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa
personalidade.
Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e
trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja
acompanhando os objetivos da empresa, em vez de antagoniz-los. Algumas
vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa para os
trabalhos em equipes, mas isso no necessariamente ocorre, tal como na
incidncia de greves.
Portanto, se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa,
ento a equipe trabalha pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra
eles. A grande responsabilidade,
portanto, do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao, pois
assim os trabalhos formais e informais se harmonizam em vez de se
antagonizarem.
sso administrao efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao
em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho formal. Logo, o ideal
haver perfeita interao da estrutura formal e informal.
Djalma de Oliveira (2002) relaciona as principais vantagens e desvantagens da
estrutura informal:
Vantagens:
Proporciona maior rapidez no processo decisrio;
Reduz distores existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicao dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
Desvantagens:
Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
1 4 2 Conceito de Estrutura Formal
"Estrutura formal a que representa a estrutura organizacional da empresa na
realidade, parte dela e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a
distribuio das responsabilidades e autoridades organizacionais da empresa.
(OLVERA, 2002).
A estrutura formal representada pelo organograma da empresa, bem como pelos
seus demais grficos organizacionais (cronogramas, fluxogramas etc.),alm de
Normas de Procedimentos (de vendas, de compras, de recrutamento, de
treinamento etc.), de Regulamentos, Manuais, Banco de dados, plano estratgico
da empresa, a viso, a misso, os valores, processo decisrio e demais variveis
que permeiam os trs nveis bsicos de uma organizao:estratgico, ttico e
operacional.
O planejamento estratgico pode ser conceituado como uma metodologia
administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo
a ser seguido pela empresa, visando obter um nvel de otimizao na interao da
empresa com seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico considera a estrutura
organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta como ambiente,
onde esto os fatores externos ou no controlveis pela empresa.
Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao
de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu
mercado.
Tambm como exemplo, algumas atribuies da administrao do nvel
estratgico:
a) Estabelecer polticas e diretrizes gerais da organizao;
b) Manter contatos de relaes pblicas com rgos pblicos, grupos nacionais e
internacionais de influncia, clientes de relevncia e organizaes de clientes;
c) Avaliar o pessoal, do ponto de vista da escolha de futuros lderes;
d) Decidir pela organizao ou reorganizao estrutural, administrativa e
tecnolgica da empresa.
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado, e
noa empresa inteira. Portanto, o nvel ttico considera determinado conjunto de
aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial
em duas reas produo e tcnica -, para ter melhor administrao dos recursos
da empresa.
Tambm, como exemplo, algumas atribuies desempenhadas pela administrao
ttica ou intermediria:
a) Traduzir as polticas e diretrizes gerais em linhas de ao;
b) Concentrar-se nos produtos de seus rgos subordinados, sejam estes de
fabricao, vendas ou servios;
c) Adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidas;
d) Receber e analisar informaes peridicas sobre produtividade, tomando
interesse pessoal
e imediato onde houver perturbaes;
e) Avaliar o pessoal objetivando o seu realinhamento, treinamento e promoo. O
planejamento operacional pode ser considerado como a consolidao,
principalmente por meio de processos formais, das metodologias de
desenvolvimento e implementao estabelecidas.
O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos
trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte
bem especfica da estrutura organizacional da empresa.
A seguir, um exemplo de algumas atribuies desempenhadas pelo nvel
operacional:
a) Planejar, em termos cientficos, o trabalho a ser executado;
b) Distribuir tarefas e delegar atribuies;
c) Desenvolver o pessoal estimulando o esprito do trabalho em grupo e de
cooperao;
d) Cumprir metas gerando resultados;
e) Supervisionar e orientar os empregados sob a sua subordinao.
As atribuies das unidades organizacionais de qualquer empresa tm como base
a especializao do trabalho e a diviso do trabalho, devendo haver um perfeito
equilbrio de especializao do trabalho na estrutura organizacional, para evitar
problemas de motivao dos funcionrios e de coordenao das atividades da
empresa.
Historicamente, o modelo organizacional significava somente Estrutura
Organizacional. Hoje significa um realinhamento da estrutura, dos processos, dos
sistemas de informao, de recompensa, pessoal e de outros elementos da
organizao na estratgia empresarial.
A Estrutura Organizacional no esttica, bastante dinmica, principalmente
quando so considerados: a relao empresarial com o meio ambiente; as
estratgias internas para um nvel adequado de resposta ao mercado e os seus
aspectos informais provenientes das pessoas.
Para que se delineie uma Estrutura
Organizacional, devemos observar os seguintes aspectos:
Quem decide sobre a escolha e a implementao da Estrutura Organizacional?-
Diretoria Executiva, ou Nvel Estratgico.
Quem competente para elaborar e propor a Estrutura Organizacional?-
Administrador (Analista de Processos).
Tecnicamente deve-se considerar:
a) A empresa como sistema e suas interdependncias interna e externa;
b) A situao existente: o planejamento estratgico, a misso, a viso, os
valores,estratgias, legislao, estatuto social, regimento interno ou manual de
organizao,organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente;
c) A situao a ser criada: o planejamento estratgico, a misso, a viso, os
valores, estratgias, legislao, estatuto social, regimento interno ou manual de
organizao, organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente,
escolha do modelo de estrutura mais adequado (que normalmente inclui mais de
um), a cultura organizacional etc. Peter Drucker complementa essa lista com os
seguintes itens: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus
funcionrios; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a
sequencia de passos necessrios para proporcionar os produtos ou servios que
os funcionrios e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a
desempenhar; as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das
limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da
empresa; e o tamanho da empresa
1 5 Nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional
Os nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional so trs:
* Nvel da empresa - qualquer aspecto da estrutura organizacional considera toda
a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto
de atuao no mercado.
* Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio Considera a empresa como
um sistema.
* Nvel da corporao - considera a administrao corporativa, a qual congrega
mais de uma unidade estratgica de negcio.
1 6 Principais tipos de Estrutura Organizacional
Toda e qualquer estrutura organizacional desde que adequadamente elaborada
e implementada proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento
das empresas.Cronologicamente surgiram as seguintes Estruturas
Organizacionais: Estruturas Tradicionais; Estruturas Contemporneas; Estruturas
Avanadas.
1 6 1 Estruturas Tradicionais
As estruturas tradicionais so: Estrutura militar ou linear, Estrutura Funcional,
Estrutura Staff-and-Line e Estrutura Colegiada / Comissional.
A Estrutura Militar ou Linear - A administrao em estilo de pirmide um velho
conceito herdado de sculos de guerras e monarquias.
Exemplo: Adaptao de um modelo militar (fonte annima) s organizaes de
hoje:
Figura 2 Representao grfica de uma organizao militar
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/39820974/Estrutura-e-Processos-Organizacionais
A Estrutura Funcional - A estrutura funcional foi idealizada por Taylor."A viso de
Taylor e de Ford fundamentada no trabalho individualizado, baseado no posto de
trabalho e na alocao fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem
considera a produtividade global como o resultado da somatria das
produtividades individuais e requer um grande nmero de atividades de suporte e
controle,exercidas por tcnicos especializados, com poder hierrquico sobre os
trabalhadores diretos.(Marx, 1998)
Como Taylor achava que a estrutura militar impedia a agilidade que a rea
industrial necessitava, no cho de fbrica, idealizou uma estrutura que
tivesse uma comunicao direta do operacional com o gerente funcional de seu
interesse para resoluo rpida dos problemas. O grfico acima uma referncia
estrutura funcional. Vale ressaltar que em um organograma no se utiliza setas,
basta a linha ligando as reas. Este tipo de estrutura considerado o embrio da
estrutura matricial e tem como vantagens o fcil aproveitamento do indivduo e o
fato da equipe ser cooperativa e integrada. A desvantagem deve-se m definio
das responsabilidades, o que pode gerar conflitos.
A Estrutura Staff-and-Line - Este nome tem origem na lngua anglo-saxnica: staff-
and-line -> linha-staff. Para ns poderia tambm ser denominada estrutura de tipo
hierrquico-consultivo. Essa estrutura aparece como desenvolvimento das funes
orgnicas, em sentido horizontal, segundo uma especializao administrativa
(funes de assessoramento) e em sentido vertical, segundo uma especializao
operativa (rgos executivos de linha).
Dessa forma, compete ao rgo de staff, ou de assessoramento, proporcionar o
apoio necessrio para que seja aumentada a eficcia de resultados e aprimorada
a prpria performance dos rgos de linha.
Acredita-se que o termo "staff teve origem no campo militar para indicar, no
sentido geral, todo elemento que no fizesse parte da fora combatente. Assim,
por exemplo, o "staff dos mdicos constitua um servio auxiliar disposio de
todas as unidades sem, porm, ser uma unidade de combate.
Vantagens:
- Flexvel, podendo ser utilizada em qualquer nvel da hierarquia.
- Participativa, pois depende do envolvimento de todos para o fornecimento de
informaes para a elaborao de procedimentos e normas.
Desvantagens:
- Conflitos entre linha e staff.
- Demora na entrega do produto para subsidiar tomadas
de deciso.
Figura 3 Organograma tipo linha e staff
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/39820974/Estrutura-e-Processos-Organizacionais
Estrutura Colegiada / Comissional - A crescente complexidade da estrutura e das
situaes nas empresas foi conduzindo ao modelo de estrutura colegiada
(compartilhamento de responsabilidades e de decises) e comissional (incluso de
comits).
A vantagem da estrutura colegiada o compartilhamento das responsabilidades
empresariais com os demais diretores de rea. E a desvantagem que a tomada
de deciso pode ser lenta, prejudicando o andamento dos processos.
1 6 2 Estruturas Contemporneas
A prpria evoluo dos tempos, com a demanda do mercado, propiciou a evoluo
das estruturas organizacionais. Segundo Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico,
os gestores e administradores normalmente ainda visualizam a empresa, ou
determinada unidade de negcios, na forma linear de um organograma tradicional,
que estabelece os relacionamentos verticais de uma srie de funes.
Como representao fidedigna das atividades empresariais, a abordagem
tradicional da viso vertical da organizao deixa a desejar, uma vez que no
evidencia os clientes, os produtos fornecidos, bem como no estabelece o
macrofluxo das interaes com entidades externas empresa, tampouco o fluxo
intra-organizacional bsico.
Em empresas de pequeno porte, essa viso vertical no representa problema,
pois todos dentro da organizao conhecem uns aos outros e naturalmente
compreendem as outras funes.
Com o passar do tempo, entretanto, se ocorrer o crescimento da organizao
tornando-a mais complexa e com tecnologia mais sofisticada, essa viso da
empresa passa a ser um risco. Existem muitos tipos de estrutura organizacional
contempornea e por alguns autores,chamados
modernos, como: Por Produtos, Divisional etc.
Entretanto destaca-se a estrutura por funo e sugere-se que voc, estudante,
pesquise os demais tipos de estrutura organizacional contempornea.
Estrutura por Funo
As funes so agrupadas na estrutura organizacional pela sua homogeneidade
Unidade de Direo.O exemplo a seguir, da estrutura por funo na rea de
Finanas e Contbil.
- Funo planejamento de recursos financeiros:
Oramento;
Programao das necessidades de recursos financeiros;
Projees financeiras;
Anlise do mercado de capitais.- Funo captao de recursos financeiros:
Ttulos;
Emprstimos e financiamentos (negociaes e contratao de recursos);
Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de
contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros
dos contratos)
Funo gesto dos recursos disponveis
Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borders, reajustes
de preo);
Recebimentos (controle, registros);
Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,
transferncias,conciliaes);
Fluxo de caixa;
Acompanhamento do oramento financeiro;
- Funo seguros
Anlise do mercado securitrio;
Contratao de aplices;
Administrao das aplices;
Liquidao de sinistros;
- Funo contbil
Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, depreciao e
amortizao do ativo fixo);
Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrio de custos);
Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios
contbeis,contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle
de correntistas)
1 6 3 Estruturas Avanadas
As empresas comearam a procurar novas formas de estruturao e de
organizao. Mas por que essas
transformaes?
A sociedade como um todo comeou a se tornar mais complexa;
Clientes mais exigentes;
Mercados globalizados exigem gerentes proativos, criativos e inovadores;
Avanos cientficos e tecnolgicos, que exigem contnua inovao com
substituies de estruturas rgidas e burocrticas por concepes flexveis e
democrticas matriciais e participativas;
Relacionamento entre empresa e escola no aprimoramento do saber.
Universidade corporativa;
Movimentos de integrao entre governo, comunidade e empresa, buscando
atender s reivindicaes que provocam as inquietaes socioeconmicas e
polticas;
Posicionamentos sindicais, que exigem mais e maiores dilogos e condies de
negociao;
Novas aspiraes dos empregados que, mais exigentes e mais bem politizados
pela facilidade das comunicaes, procuram obter das empresas novas polticas
sociais e que permitam o crescimento organizacional paralelamente ao
desenvolvimento pessoal e profissional;
Os mercados globalizados altamente competitivos dos anos 1980 e 1990
demonstraram que a estabilidade ps-Segunda Guerra Mundial terminou;
A era das constantes mudanas na organizao, nas estratgias e nas
capacidades para se adequar s mudanas do mercado est em pleno vigor;
Atualmente as competncias essenciais das empresas bem-sucedidas vo alm
de simplesmente reagir s ameaas do mercado. As competncias essenciais
incluem a capacidade de prever e implantar as mudanas futuras;
As empresas bem-sucedidas institucionalizam sua capacidade de adaptao
contnua e dominam o paradoxo de criar um ambiente estvel para a mudana
contnua.
Organizaes Flexveis
Os arqutipos modelos representam arquiteturas organizacionais que
cumprem diferentes finalidades estratgicas. Nas organizaes
flexveis, o processo de desenvolvimento da estratgia provm do mercado,
atravessa a organizao at o empregado e faz o caminho inverso:
dentifica a dinmica do mercado e a liga s necessidades dos clientes que se
deseja atender;
dentifica as estratgias corporativas que potencializam as competncias
essenciais da empresa no mercado;
Associa as estratgias corporativas s competncias essenciais por meio do
desenho organizacional.
Reequilibra a organizao ao realinhar os componentes organizacionais;
Vincula o desenho organizacional aos empregados com um estilo gerencial
coerente.
Estrutura Matricial
Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, cujos
integrantes podero dedicar-se simultaneamente a outros projetos, a estrutura
matricial recomendada.
Algumas caractersticas desse tipo de estrutura ressaltadas por Antonio Cesar
Amaru Maximiano so:
A equipe de uma organizao matricial composta por funcionrios das reas
funcionais, "emprestados ao projeto por perodos determinados, at o limite da
durao do projeto. Esse tipo de arranjo estrutura horizontal de coordenao das
competncias das reas funcionais permanentes;
Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao
e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes
de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo,
sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos;
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois tipos de
enfoques. Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a
acumulao de conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao
para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido.
A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a
competncia tcnica da estrutura funcional com a ao orientada para o resultado
da organizao de projeto;
A estrutura matricial compromete os princpios clssicos da unidade de comando
e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. H dupla
subordinao, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com
seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Alm disso, nem sempre o
gerente de projeto tem a dose necessria de poderes formais para garantir o
desempenho dos profissionais que lhe so "emprestados. Essa falta de poder
formal deve ser compensada pela capacidade de negociao, que, junto com a
maturidade e a cooperao, passam a ser requisitos para o sucesso de uma
organizao com esse modelo;
Figura 4 modelo de departamentalizao por processos
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/39820974/Estrutura-e-Processos-Organizacionais
Estruturao por Processos
A administrao por processos, segundo Antonio Cesar Amaru Maximiano,
consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e
no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia
horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A
horizontalizao reformula o modo de administrar as operaes,integrando todas
as funes envolvidas na soluo de um problema. A organizao por
processos permite que as funes trabalhem de forma coordenada, aumentando a
eficincia ao longo de todo o processo.A seguir, um exemplo: (fonte:internet)
A estrutura aproveita o modelo de processo da MSF e descreve uma sequencia
geral de atividades para criar e implantar solues de segurana de T. Em vez
de prescrever uma srie especfica de procedimentos,
a estrutura flexvel o suficiente para acomodar uma ampla gama de processos
de T. O modelo de processo aborda o ciclo devida de uma soluo, desde o
comeo do projeto at a implantao ativa.
Maximiano continua a sua abordagem explicando que todas as organizaes
podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das reas
funcionais. Mas que, para melhor aplicao dessa estrutura, preciso entender
que h dois tipos de processos: os processos principais e os processos de apoio.
Os Processos Principais esto relacionados com a transformao de insumos
em produtos destinados a clientes internos ou externos. Por exemplo, para fazer
chegar regularmente ao supermercado o sabo em p que o consumidor deseja,
preciso uma ligao muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos,
desde os fornecedores de embalagens e matrias-primas at a prateleira. A
necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de insumos e os clientes o
fator determinante na identificao dos processos principais, que so:
Desenvolvimento de produtos e servios; Gerao e processamento de pedidos;
Produo: transformao de pedidos, informao e matrias-primas em produtos
e servios; Atendimento aos clientes.
J os processos de apoio, so os processos que sustentam os processos
principais ou medem seu desempenho. Os mais importantes so: Administrao
financeira e contbil; Recursos humanos; e compras.
2 Funes dos analistas de organizao mtodos
* O analista de O&M tem a funo de organizar toda a empresa para o seu
perfeito funcionamento, alm disso, trs outras funes bsicas fazem parte da
sua vida. So elas:
* Planejamento da empresa objetivos esperados.
* Direo da empresa orientao, coordenao, motivao, liderana das
atividades.
* Controle da empresa acompanhamento, controle, avaliao dos resultados.
* Organizao ordem nas coisas.

Figura 5 ciclo das funes dos analistas de organizao mtodos
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/39820974/Estrutura-e-Processos-Organizacionais
3 Departamentalizao
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum
arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas
empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho
de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se
tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a
dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades
departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma
empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor
etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim,
um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e
aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de
contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.
Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica
relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso;
um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um
setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco
ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal.
O desenho departamental refere-se estrutura organizacional
dos departamentos divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e
de integrao existente no nvel intermedirio da
empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical e
horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e
posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre
pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro
do mesmo nvel hierrquico da empresa.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma
abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel
intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e
decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas
por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).O desenho
departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa.
medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes
especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes
atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na
base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais
eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu
contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais
conhecido como departamentalizao ou divisionalizao.
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e esta
relacionada com tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes.
Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas
diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser
facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas
diferentes
fases ou aspectos dessa atividade. Para os autores clssicos a especializao
pode ocorrer em dois sentidos: vertical e horizontal.
A especializao vertical o desdobramento da autoridade denominado processo
escalar. A especializao horizontal o aumento de rgos especializados,
aumenta a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho, o processo funcional e
provoca a departamentalizao. Departamentalizao uma diviso do trabalho
em termos de uma diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas
executados pelos rgos.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de
procedimentos apropriados:
* Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de
possibilitar a troca de experincias, o que resultar em ampliao do cabedal de
conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzir em maiores
ndices de produtividade e qualidade. Com propsitos semelhantes, sempre que
possvel, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma rea de
trabalho.
* Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser
facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente,
favorecendo a realizao dos ajustes necessrios antes do produto ser
considerado acabado e chegar aos clientes.
* Coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao que ser conseguida
caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma
mesma unidade organizacional.
* Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo
com suas caractersticas, em consonncia com cada "grupo estrutural bsico, o
que evitar possveis conflitos internos.
* Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que
esto inseridas
em um mesmo processo, buscando agrup-las dentro de unidades cujos objetivos
sejam comuns e que atendam a clientes determinados.
Segundo o Chiavenato, A finalidade da departamentalizao no a
estrutura rgida e equilibrada em termos de nveis e sim grupar
atividades de maneira que melhor contribuam para obteno dos objetivos
especficos da organizao.
Segundo Luis Oswaldo e Leal da Rocha a principal finalidade da
Departamentalizao proporcionar meios para o crescimento e desenvolvimento
racional dos rgos da Empresa.
Princpios da Departamentalizao:
d) Princpio do maior uso;
e) Princpio do maior interesse;
f) Princpio da separao do controle;
g) Princpio da supresso da concorrncia.
Critrios de Departamentalizao:
Os critrios para Departamentalizao, segundo FARA (1994) so:
h) Por funo ou atividades similares;
i) Por produtos ou servios;
j) Por localizao geogrfica;
k) Por clientes;
l) Por processo
Chiavenato acrescenta a esses:
m) Por projetos
n) Por tempo;
o) Por nmero ou quantidade;
p) Por ajustamento funcional.
Luis Oswaldo e Leal da Rocha citam ainda:
q) Por objetivo ou propsito dominante;
r) Por tcnica ou processo dominante.
Dentre todos os citados acima, citaremos algumas vantagens e desvantagens dos
tipos de departamentalizao mais usados:
* A departamentalizao por funes da empresa tem como vantagens a
especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais
concentrados, levando a uma satisfao dos funcionrios maior. Porm uma
grande concentrao de recursos e especializao do trabalho afeta a viso de
conjunto na organizao, podendo gerar uma comunicao deficiente e uma
insegurana quando ocorre um crescimento notvel na organizao;
* Quando cada unidade da
empresa ocorre em regies diferentes, h o surgimento de um tipo geogrfico de
departamentalizao, em que cada unidade ou regio pode ter um gestor e este
se reporta ao nvel hierrquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os
diferenciais das diferentes regies como vantagens competitivas em relao aos
concorrentes, dado que o gestor regional conhece a rea com maior peculiaridade
permitindo um tempo que ao mais rpida para eventuais problemas. Porm este
tipo de departamentalizao pode dificultar a coordenao de pessoal devido s
diferentes reas de atuao e portanto interferindo em uma comunicao entre os
gestores mais rpida;
* A departamentalizao por clientes consiste em separ-los por grupos
semelhantes e, portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente.
vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo
haver uma vantagem mercadolgica frente a estes. Mas tambm enfrenta o
problema de uma coordenao geral, pois os diferentes gestores exigiro
diferentes recompensas, de acordo com os respectivos grupos;
* Departamentalizao por processos ocorre na diviso das atividades segundo o
processo produtivo, como na administrao pblica, gerando uma especializao
maior dos recursos alocados e comunicao das informaes tcnicas maior
tambm, mas tambm pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes
necessrios nos processos;
* A departamentalizao por produtos e servios ocorre geralmente na indstria
de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criao de novos
produtos, alm de facilitar a coordenao dos resultados individuais dos produtos
e servios da empresa. Porem dificulta a coordenao geral dos resultados, alm
de gerar uma disparidade de poder entre funcionrios de
mesma hierarquia;
* Por ltimo e no menos importante, tem-se a departamentalizao por projetos,
que consiste na atribuio das atividades frente aos projetos existentes nas
organizaes, como cada projeto de grande conhecimento de seu gestor, esta
prtica permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a
adaptao dos gestores aos seus projetos maior em relao ao todo. Como
pontos negativos tm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a
tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).
4 Estudo de Caso
O presente estudo de caso abordar as estruturas organizacionais aplicadas no
restaurante Casa da Sogra, fundada em 03/maro de 2008 em Perube/SP.
Comeou com um espao pequeno, com apenas quatro funcionrios. Entregava
apenas 20 refeies ao dia. Com o tempo foi-se percebendo que a demanda
estava aumentando, resolveram ento alugar um local maior e no centro da
cidade, e assim foi feito.
Hoje a restaurante Casa da Sogra ainda um restaurante de pequeno porte, mas
entrega cerca de 300 refeies ao dia. O espao hoje comporta cerca de 40
pessoas, temos a licitao de Perube, Mongagu e tanham. O restaurante tem
quatro anos de existncia e est crescendo ainda mais. Hoje conta com um
quadro de 20 funcionrios e procura atender bem sua clientela com opes de
pratos La Carte, por Quilo, Delivery e pizzaria.
Sua organizao do tipo achatada e sua administrao centralizada, onde os
funcionrios reportam-se apenas para um gerente o que dificulta a convivncia
dentro da empresa pois conta com apenas uma pessoa para resolver os
problemas tais como: Desperdcio de mercadorias, falta no controle administrativo,
falta de preparo do gestor para conduzir os funcionrios o que acarreta a
insatisfao
dos mesmos.
5 Propostas de Melhorias
Apesar de ser voltada para a obteno de capital atravs da excelncia de seus
servios, a empresa deve ter conscincia da contribuio que a estrutura
organizacional adequada pode lhe trazer timos benefcios. Atravs da aplicao
dos conceitos de departamentalizao, a escolha do tipo de estrutura a ser
adotado isso pode trazer resultados satisfatrios, pois a utilizao destes recursos
fazem com que os objetivos sejam alcanados a curto e/ou a longo prazo.
Concluso
Mediante ao trabalho apresentado acima, conclumos que os conceitos de
departamentalizao e outras teorias voltadas para as organizaes achatadas
podem ser empregadas a essa empresa, uma vez que neste caso se a teoria for
posta em prtica temos grandes chances de alcanar os objetivos esperados,
porm a proposta apresentada apenas uma possibilidade de melhoria a qual
expomos para a empresa em questo. A implementao ou no do projeto,
depende nica e exclusivamente do seu administrador.
Referncias
CHAVANETO, dalberto; ntroduo Teoria Geral da Administrao. Rio de
janeiro: Elsevier, 2003.
MAXMANO, Antonio Csar Amauri. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo
Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2007.
MAXMANO, Antonio Csar Amauri. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo
Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2004.
MAXMANO, Antonio Csar Amauri. ntroduo Administrao. So Paulo: Atlas,
2007.
OLVERA, Djalma de Pinho Rebouas de Sistemas de Organizao e Mtodos:
uma abordagem gerencial. So Paulo SP. Editora Atlas. 2002.
HALL, Richard H.Organizaes: Estruturas, processos e resultados. So Paulo-
SP.Editora Prentice Hall. 2004