UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATU-SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE





SELEO COM FOCO NAS COMPETNCIAS



Por: Aline da Silva Lemos


Orientadora:
Professora Fabiane Muniz




Rio de Janeiro
2008


2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATU-SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE





SELEO COM FOCO NAS COMPETNCIAS





Apresentao de monografia universidade
Cndido Mendes como condio prvia para a
concluso do Curso de Ps-Graduao Lato-
Sensu em Gesto de Recursos Humanos.
Por: Aline da Silva Lemos







3
AGRADECIMENTOS














Agradeo a Deus, aos meus pais e ao meu marido
pelo apoio e compreenso em todos os momentos.








4
DEDICATRIA














Dedico minha me, ao meu pai e ao meu marido.








5
RESUMO

Este trabalho tem por objetivo: analisar o papel do RH dentro de uma
organizao, destacando a rea de Recrutamento e Seleo, definir o conceito
de Competncias e suas abrangncias e analisar o processo de Seleo com
Foco nas Competncias e seus desdobramentos.
A Seleo de Pessoal visa escolher, sob metodologia especfica,
candidatos a emprego, recebidos pelo recrutamento, para atendimento das
necessidades da empresa.
Podemos concluir que, na Seleo com foco nas competncias,
coletam-se dados e informaes sobre os candidatos, de modo a conhec-los
e definir se possuem as competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes)
adequados ao cargo e empresa.











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METODOLOGIA

Os mtodos utilizados nessa pesquisa monogrfica foram a leitura
comparativa entre bibliografias, alm de artigos, revistas especializadas e sites,
que envolviam o assunto.
Os principais autores e tericos utilizados para essa pesquisa foram
Idalberto Chiavenato, Maria Odete Rabaglio, Philippe Zarifian e Reinaldo
Faissal, entre outros.


















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SUMRIO

INTRODUO 8

CAPTULO I O papel do RH dentro das organizaes 10

CAPTULO II Competncias 17

CAPTULO III Seleo com Foco nas Competncias 24

CONCLUSO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34








8

INTRODUO

O objetivo deste trabalho ser a anlise do processo de seleo com
foco nas competncias.
Devido s constantes e recentes mudanas econmicas, polticas e
culturais, o conceito de trabalho est sendo redefinido, o que tem trazido fortes
transformaes nas funes de Recursos Humanos.
Hoje, a valorizao das competncias est presente de forma crescente
dentro das organizaes que buscam um diferencial para se destacar no
mercado. Cada organizao possui uma identidade prpria e, portanto, os
profissionais que tiverem as competncias tcnicas e comportamentais
adequadas s solicitaes do mercado, tero seu lugar garantido.
As competncias so o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que credenciam um profissional a exercer determinada funo. Em
detrimento disso, os profissionais de RH esto cada vez mais procurando
encarar esses novos desafios, desenvolvendo conhecimentos e habilidades
que vo de encontro s necessidades e exigncias do mundo dos negcios.
A aceitao das competncias como ferramenta fundamental na
contratao de profissionais vem mudando alguns paradigmas dentro das
organizaes.
neste sentido que as competncias tm papel essencial na seleo de
pessoal, no treinamento, na avaliao de desempenho, na descrio de cargos
e salrios, entre outros.
medida que identifica e prov, interna e externamente as
competncias individuais e necessrias ao alcance das estratgias das
organizaes, o processo de recrutamento e seleo atua com grande
importncia nesta rea.
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Atravs desse mtodo de seleo, o candidato no apenas avaliado
por seu currculo e sua experincia profissional, mas principalmente por seu
comportamento, suas habilidades e atitudes frente a determinadas situaes.























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CAPTULO I - O PAPEL DO RH DENTRO DAS
ORGANIZAES

No s no Brasil, como em todo o mundo, as funes do Departamento
de Recursos Humanos vm passando por mudanas e inovaes, graas a
crescente globalizao da economia e a concorrncia mundial.
As palavras-chaves para todas as empresas passam a ser:
competitividade, qualidade, produtividade e eficincia. Desta forma, as pessoas
deixam de ser um problema dentro das organizaes e passam a ser a
soluo.
a que o papel do RH torna-se fundamental, pois ser ele o
departamento responsvel por atrair, reter, manter e desenvolver os
colaboradores que compem o seu negcio, de forma a destacar a
organizao dentro de um mercado to competitivo.
O RH se torna um parceiro estratgico dentro das organizaes, pois
passa a ajustar suas estratgias com a estratgia da empresa atravs de um
diagnstico organizacional, assim, torna-se um agende de mudana, pois
atraindo e retendo capitais intelectuais, assegura a capacidade para essa
mudana, quando a mesma se fizer necessria.
Neste captulo ser abordado o papel de Recursos Humanos nas
organizaes, no passado e atualmente, assim como a importncia da Seleo
de Pessoal com foco nas competncias, para que uma empresa possa se
tornar competitiva e assim, atingir seus vrios objetivos.

1.1 - O RH de ontem e de hoje
A histria do RH no Brasil comea junto com os movimentos sindicais e a
proteo dos trabalhadores, na dcada de 30. Esses movimentos levaram a
modificaes importantes e significativas nas relaes trabalhistas brasileiras,
fazendo-se surgir a proteo social aos trabalhadores.
11
Nas dcadas de 40 e 50, as intervenes do governo nas relaes de
trabalho se acentuaram, mostrando as empresas uma necessidade de
crescimento das funes do RH. Foi promulgada a CLT (Consolidao das Leis
do Trabalho), assim como vrias outras leis reguladoras, que fizeram com que
as empresas tivessem que implementar e administr-las. O RH ento, torna-se
cada vez mais valorizado dentro das empresas.
Com todo esse processo econmico mundial, houve uma grande
mudana que atingiu a cultura, a sociedade e os negcios. O conhecimento
passou a ser uma ferramenta essencial, pois com a globalizao, a sociedade
teve acesso informao, o que trouxe domnio sobre vrios assuntos. Com a
informao acessvel a todos, as organizaes precisam encontrar
oportunidades para se destacar no mercado competitivo atual.
Dessa forma, o conhecimento passa a ser essencial e "mais importante
que dinheiro o conhecimento, como us-lo e aplic-lo de forma rentvel"
(CHIAVENATO, 2004: 38).
O Departamento de Recursos Humanos adquire uma nova abordagem,
surgindo a Gesto de Pessoas. Chiavenato (2004) acredita que, com essa
nova abordagem, as pessoas deixam de ser mquinas e suas inteligncias,
competncias, habilidades, conhecimento e percepes singulares ganham
importncia tornando-os, assim, parceiros da organizao. As organizaes
passam a se preocupar com colaboradores cada vez mais competentes, que
estejam voltados para os resultados da empresa.
Com isto, observa-se uma notvel mudana no Departamento de
Recursos Humanos das empresas, que passam a ter grande responsabilidade
no bom desempenho da organizao, focando nas atividades de recrutamento,
seleo, desenvolvimento e capacitao do capital humano, que a pea
principal de uma organizao.
O objetivo do Recursos Humanos de muitas empresas que adotam o foco
de gesto estratgica de pessoas investir na formao de seus funcionrios
com perfil de lderes, para que estes possam ser capazes de motivar suas
equipes e cada vez mais, apresentar melhores resultados.
12
Com o objetivo de fazer acontecer o modelo acima e dar suporte a estes
lderes, o Departamento de Recursos Humanos teve que desenvolver e
aprofundar seu papel estratgico. Segundo Nascimento (2006), o Recursos
Humanos passa a ser um parceiro dos gestores na tarefa de instalar a
competncia e liderar e sustent-las nas equipes.
O RH estratgico necessita, segundo Leone:
Ter habilidade em ouvir e perceber as deficincias e
carncias individuais e coletivas diante das necessidades
requeridas pelas competncias do negcio. Saber criar,
planejar e implementar de forma positiva e energizadora.
Saber servir, entendendo que o RH uma rea
prestadora de servios no conceito mais profundo
(LEONE, 2005, p. 40)
O papel do RH estratgico passa a incluir uma viso de longo prazo,
atuando principalmente em trs objetivos: desenvolver e preparar seus
colaboradores para o futuro, disseminar o conhecimento criado na prtica
empresarial e promover a institucionalizao dos valores da empresa. Desta
forma, o RH ter uma integrao maior e melhor com todos os nveis da
empresa.

1.2 Seleo de Pessoal
A Seleo de Pessoal uma das etapas mais importantes da rea
Operacional de Recursos Humanos.
A preocupao em acertar na contratao de um colaborador de
importncia para todos os envolvidos no processo (responsveis pela rea ou
setor), pois evita conseqncias negativas relacionadas a custo, produtividade,
clima, turnover, entre outros, que podem ser causados por uma falha no
processo de seleo. Alm dos motivos citados acima, uma escolha adequada
evita principalmente prejudicar a evoluo da carreira do profissional, como em
situaes em que o colaborador colocado em um cargo/funo para o qual
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no possui habilidades, aptides e qualificaes desejadas.
Segundo Jean Pierre Marras (2005), Selecionar escolher, sob
metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento,
para atendimento das necessidades internas da empresa. A Seleo de
Pessoal tem como principais objetivos aumentar a produtividade, eficcia e
sade organizacional; diminuir o nmero do turn-over e corrigir distores e
agregar valores.
Para Chiavenato (2004), Seleo o processo pelo qual uma
organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana
os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais
condies do mercado.
Na Seleo, so coletados dados e informaes sobre os candidatos,
individualmente, para conhec-los e para definir se possuem as competncias
(conhecimentos, habilidades e atitudes) adequadas ao cargo e empresa.

1.3 Introduo Seleo de Pessoal com foco nas
competncias
Atualmente, no mundo globalizado em que vivemos, a valorizao das
competncias como diferencial competitivo essencial. O mercado hoje solicita
pessoas competentes, dotadas no s de habilidades tcnicas, mas tambm
polticas e comportamentais. Por isso, a seleo de profissionais passou a ser
vista como uma escolha por competncias que identifiquem talentos potenciais
e otimize as escolhas, maximizando a eficincia no resultado do processo.
A Seleo de Pessoal por competncias tem como foco principal mapear
as competncias dos candidatos de acordo com o cargo e a cultura da
empresa que o est selecionando, atravs de ferramentas especficas. Ela vem
ganhando espao nas organizaes, pois atravs de seu uso, diminuem as
possibilidades de uma seleo incorreta, uma vez que a mesma capaz de
mensurar as habilidades e competncias dos candidatos.
A Seleo por competncias busca evidncias de comportamento.
14
Segundo
Reis (2003), na entrevista com foco em competncias comportamentais, o
desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro,
tendo como principal objetivo, investigar a presena ou a ausncia das
competncias no comportamento do candidato.
Abaixo, alguns dos benefcios oferecidos pela seleo com foco nas
competncias:
Objetividade e foco, pois a mesma realizada atravs de um
processo sistemtico.
Facilidade de previso do desempenho no cargo no futuro.
Diminuio da influncia de subjetividade por parte dos
selecionadores.
Fornecimento de dados concretos sobre o desempenho do
candidato.
Turn over mais baixo, promovendo melhora na produtividade.
Adequao do profissional empresa e funo a ser
desempenhada

Para a realizao de uma Seleo com foco nas competncias so
necessrios alguns critrios:
1 - Construo de um Perfil de Competncias (PC), que so os
indicadores de competncias imprescindveis para o cargo. Informaes
importantes como descrio do cargo, misso da rea, principais desafios e
erros do cargo, expectativas da rea em relao ao cargo, dificuldades e
pontos crticos e principais projetos a serem desenvolvidos, so obtidas na
construo do Perfil de Competncias.
2 - Entrevista Comportamental, que com base no PC, construda de
forma personalizada, com foco nas competncias essncias para o cargo.
O objetivo da entrevista comportamental obter e esclarecer situaes
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ocorridas na vida pessoal e profissional do candidato, que indiquem a presena
e o grau das competncias exigidas. Desta forma, a seleo feita com
objetividade e atravs de um processo sistemtico. H uma maior consistncia
na identificao de comportamentos relevantes a vaga, pois a entrevista
fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato.
Atravs da entrevista comportamental, h uma investigao da
experincia passada do candidato e desta forma, evidencia-se o
comportamento do mesmo em situaes especficas do cargo e possvel
prever alguns comportamentos futuros. Todas as perguntas so planejadas
para identificar a presena ou ausncia de competncias do Perfil de
Competncias, no comportamento passado do candidato e nas suas rotinas e
atribuies.
3 - Dinmicas e Jogos com foco nas competncias, atravs dos quais, o
selecionador cria uma srie de dinmicas ou jogos, com base no PC.
O objetivo das dinmicas observar a as competncias especficas
presentes no comportamento do candidato e como est o comportamento do
mesmo no momento presente, sempre com foco no PC. A comparao entre o
comportamento dos candidatos vai identificar entre todos, qual ter o perfil
mais adequado com o perfil da vaga.
Nas dinmicas, os candidatos reproduzem comportamentos do dia-a-dia,
s vezes, sem ao menos perceber. Por este motivo, uma ferramenta
importante e preciosa para a observao dos comportamentos no processo de
seleo devendo ser usada seguindo critrios rigorosos, sem os quais, perderia
sua eficcia.
Nesta fase do processo, o RH pode contar com a participao do
requisitante como observador, porm, o ideal que o requisitante acompanhe
todo o processo seletivo, para que os objetivos sejam alcanados com
sucesso.
Quanto mais os processos seletivos estiverem estruturados em
procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivismo das
avaliaes e prever o desempenho futuro dos candidatos, mais eles sero
16
eficazes. Por isso, a Seleo por competncias tem se tornado uma ferramenta
essencial na busca por novos talentos no mercado de trabalho.























17
CAPTULO II COMPETNCIAS

Segundo Fleury (2001), o termo competncia, nos ltimos anos, tornou-
se pauta de discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes
instncias de compreenso: no nvel da pessoa (competncia do indivduo),
das organizaes (core competences), e dos pases (sistemas educacionais e
formao de competncias).
No nvel das organizaes, a busca pela maximizao de resultados, as
empresas esto repensando seus modelos de gesto e em conseqncia,
investindo em seu patrimnio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o
diferencial esto nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser
como buscar e preparar as pessoas que ajudaro a empresa a atingir os
resultados, identificando as competncias que vo garantir a manuteno do
sucesso no presente e, principalmente, no futuro.

2.1 O que Competncia?
O conceito de competncias ganhou novos contornos a partir de estudos
feitos por David McClelland, no incio dos anos 70. McClelland foi pioneiro em
pesquisas e estudos sobre competncias. Em 1973, publicou um artigo
intitulado Testing for Competence rather than Intelligence, que de certa
maneira, acabou iniciando o debate sobre competncia entre os psiclogos e
os administradores nos Estados Unidos.
Neste artigo, McClelland afirma que os testes tradicionais utilizados na
seleo, no eram capazes de garantir sucesso no trabalho ou na vida. Essa
afirmao o levou a procurar mtodos de avaliao que lhe permitissem
encontrar variveis de competncias que garantissem o xito profissional e
pessoal dos indivduos.
Ele definiu competncia como uma caracterstica subjacente a uma
pessoa que casualmente relacionada com desempenho superior na
18
realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Desta forma,
diferenciou-a de aptides, que seria o talento natural da pessoa, que pode ser
aprimorado, de habilidades, que seria a demonstrao de um talento particular
na prtica e de conhecimentos, que seria o que as pessoas precisariam saber
para desempenharem uma tarefa (MIRABILE, 1997).
Richard Boyatzis, na dcada de 80, enquanto refazia a anlise dos
dados de estudos realizados sobre competncias gerenciais, identificou um
conjunto de caractersticas que em sua opinio, definem o j mencionado por
McClelland - desempenho superior.
Seguindo esta perspectiva, o conceito de competncias definido como
o conjunto de capacidades humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que justificam um alto desempenho, nos quais os melhores desempenhos
esto baseados na inteligncia e personalidade das pessoas, ou seja, a
competncia percebida como um estoque de recursos que o indivduo detm.
A avaliao da competncia individual, entretanto, feita com base no conjunto
de tarefas do cargo ou posio ocupada pelo indivduo. Neste raciocnio,
entende-se que a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno
para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do
taylorismo-fordismo.
A competncia continua ligada ao conceito de qualificao, definida
pelos requisitos associados posio ou ao cargo, ou pelos estoques de
conhecimentos das pessoas, que podem ser classificados e certificados pelo
sistema educacional. Por esta definio de competncias, no possvel
atender s necessidades de organizaes complexas e em constantes
mudanas. Em tais situaes, as empresas devero competir, no mais por
seus produtos, mas por suas competncias, objetivando atrair, reter e
desenvolver profissionais com combinaes das mais complexas capacidades.
O conceito de competncia, que surge na literatura francesa nos anos
90, buscava ir alm do conceito de qualificao. Zarifian (1999) aponta trs
alteraes principais no mundo do trabalho, que justificam a necessidade do
modelo de competncia para a gesto de pessoas nas organizaes:
19
Noo de incidente: aquilo que ocorre de maneira imprevista, no
programada, perturbando o desencadeamento normal do sistema
de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar
sua auto-regulao; isso mostra que a competncia no pode
estar inserida apenas nas pr-definies da tarefa; o profissional
precisa sempre estar utilizando recursos novos e alternativos para
resolver as diferentes situaes de trabalho.
Comunicao: implica compreender o outro e a si mesmo; entrar
em acordo sobre os objetivos organizacionais; partilhar normas
comuns para sua gesto.
Servio: a noo de servio (atendimento ao cliente interno e
externo da organizao) precisa ser central e estar presente em
todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental.
O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas unicamente ao
cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo
mobiliza diante de uma situao profissional cada vez mais mutvel e
complexa, que tornam o imprevisto mais e mais cotidiano e rotineiro.
Le Boterf (1994) define a competncia como resultado do cruzamento de
trs eixos formados pela pessoa, por sua formao educacional e por sua
experincia profissional. O autor afirma que a competncia do indivduo no
um estado, no se reduz a um conhecimento ou know how especfico.
Competncia um saber agir responsvel e como tal, reconhecido pelos
outros. Implica em saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Pode-se observar que os autores franceses Zarifian e Le Boterf
trabalham mais com o conceito de competncia individual, visando sua
utilizao de forma prtica e buscando sua avaliao e desenvolvimento no
contexto organizacional.

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2.2 Competncias Tcnicas
As competncias tcnicas so aquelas que produzem desempenho
econmico. Para Zarifian (2001) a competncia tcnica, em estado puro, tem
importncia profissional cada vez menos significativa.
Esto relacionadas inteligncia intelectual (Q.I.), ou seja, a quantidade
de conhecimento formal e acadmico que o indivduo conseguiu adquirir
durante sua vida educacional.
o que um profissional precisa saber para desempenhar bem sua
funo.
Como competncias tcnicas pode-se mencionar a formao escolar,
conhecimento e habilidade em tcnicas ou funes especficas (domnio de
idiomas, domnio de metodologias de trabalho, conhecimento e domnio de
softwares etc.), experincia profissional.
O grande desafio, no entanto, consiste em desenvolver competncias
como flexibilidade, criatividade, inovao e empreendedorismo. O profissional
que se teve sua formao quando o essencial era possuir competncias
tcnicas, precisa se reformular rapidamente ou ento, ser excludo do
mercado de trabalho.


2.3 Competncias Comportamentais
As competncias comportamentais dizem respeito inteligncia
emocional (Q.E.), ou seja, o nvel de equilbrio e adequao com que o
indivduo interage com o meio a que est inserido.
Se anteriormente, para o mercado de trabalho, o essencial era o
candidato apresentar excelentes competncias tcnicas; com a globalizao, o
aumento da competitividade, a necessidade de utilizao de tcnicas
avanadas de negociao e a mudana no cenrio econmico mundial, esse
quadro foi se alterando e atualmente, as competncias comportamentais vm
21
conquistando um espao cada vez maior quando o assunto a Seleo de
Pessoal.
Foi para atender a demanda dos selecionadores e gestores que
necessitavam saber mais sobre as competncias pessoais dos candidatos, que
surgiu o conceito de Seleo por Competncias.
H, entretanto, que se levar em considerao tanto as competncias
tcnicas quanto as comportamentais, porm, as competncias tcnicas so
mais comuns e fceis de serem percebidas, pois h muito tempo fazem parte
da cultura das empresas no momento da avaliao. Por este motivo, o grande
desafio da rea de RH identificar e mensurar comportamentos. Afinal, ao
contrrio das competncias tcnicas, no conseguimos identificar no currculo
de um candidato, por exemplo, se ele tem iniciativa, criatividade, liderana,
sabe trabalhar em equipe etc.

2.4 Competncias Essenciais e Organizacionais
No final dos anos 80, Prahalad e Hamel deram uma contribuio
importante ao proporem o conceito de competncias essenciais. Seria a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios
(Prahalad e Hamel, 1990). Segundo os autores, uma empresa torna-se mais
competitiva no instante em que ela desenvolve um arcabouo de habilidades e
tecnologias, permitindo oferecer um determinado benefcio aos clientes
(Prahalad e Hamel, 1995). Nesse sentido, as competncias so especficas da
empresa, representando a soma do aprendizado de todos os conjuntos de
habilidades tanto em nvel pessoal quanto da unidade organizacional. Ainda
seguindo a viso dos autores supracitados, para que uma competncia seja
considerada essencial, deve passar por trs testes:
Capacidade de expanso para novos mercados uma
competncia essencial deve abrir as portas para a empresa de
maneira a prover acesso a diferentes mercados; oferecendo no
22
somente suporte para produtos e servios, mas desenvolvendo
novas oportunidades;
Percepo do valor pelos clientes uma competncia essencial
deve proporcionar a empresa agregar valor de maneira concisa e
diferenciada a seus clientes de modo a oferecer-lhes reais
benefcios;
Difcil imitao uma competncia essencial deve diferenciar a
empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma,
precisa ser algo percebido pelo mercado como especfico da
marca, do produto ou da prpria empresa, e, portanto, ser
extremamente difcil de imitar.
Vale notar que as competncias essenciais no sofrem depreciao com
o tempo. Geralmente, quanto mais utilizada, mais aprimorada e enriquecida ela
se torna.
No muito fcil para as organizaes definirem competncias
essenciais, pois h muitos pontos a serem considerados, como os aspectos
internos, externos e histricos. Todos esses fatores so determinantes nas
escolhas organizacionais e por sua vez, nas competncias essncias de uma
ou outra organizao. Mesmo diante desta dificuldade, h algumas
competncias essenciais, que so determinantes no atual momento em que
vivemos. So elas: competitividade, que leva melhoria; curiosidade e
descoberta, que levam a inovao e diferenciao; conhecimento, que
impulsiona a previsibilidade e a colaborao.
Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competncias essenciais e
competncias organizacionais. As competncias essenciais obedecem a trs
critrios: estratgia, aprendizagem e competncia. Elas oferecem benefcios
reais aos consumidores, so difceis de imitar e do acesso a diferentes
mercados. Quando define a sua estratgia competitiva, a empresa define as
competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada
funo. Este o conceito de competncias organizacionais. ento, possvel
23
dizer que a organizao possui diversas competncias organizacionais,
localizadas em vrias reas, mas apenas algumas dessas so essenciais.
Fleury e Fleury (2000) afirmam que o conceito de competncia
organizacional tem suas razes na abordagem da organizao como um
prtfolio de recursos (resource based view of the firm). Nessa linha, toda
empresa tem um prtfolio: fsico, financeiro, organizacional e os recursos
humanos.
Assim, em uma anlise, pode-se afirmar que a competitividade de uma
organizao determinada pela inter-relao dinmica entre as competncias
organizacionais e a estratgia competitiva.

















24
CAPTULO III Seleo com Foco nas Competncias

O significado de competncia no mundo dos negcios vem assumindo
definies diversas. Entre os profissionais de Recursos Humanos, uma das
definies bastante utilizadas : competncia um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de
uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho (RESENDE,
2000).
O processo de seleo com foco nas competncias fundamentado em
fatos reais e mensurveis como as capacidades e as qualidades
comportamentais do candidato. Permite a realizao do mapeamento do perfil
de competncias e identifica a presena ou ausncia dessas no
comportamento do candidato.
Segundo Chiavenato (2001, p.152):
O planejamento de pessoal o processo de deciso a
respeito dos recursos humanos necessrios para atingir
os objetivos organizacionais em determinado perodo de
tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e
os talentos humanos necessrios para a realizao
organizacional futura.
Quando avaliadas no contexto profissional, as competncias humanas
pressupem a sua aplicao objetivando a obteno de um resultado
associado a uma determinada estratgica estabelecida na organizao.
Dutra (2002) diz que o profissional responsvel por agregar valores e
resultados empresa, entregando-se de forma a trocar conhecimentos e
sucessos. Para atingir tal objetivo preciso que ele possua e desenvolva suas
capacidades individuais.
Abaixo, poder ser observado como feito o mapeamento das
competncias e como identificar as principais competncias de um candidato
em um processo seletivo.
25

3.1 Levantamento e identificao das competncias
Para que o processo seletivo seja bem sucedido, necessrio ter o
conhecimento sobre os requisitos relacionados ao cargo. Quanto mais
informaes sobre o cargo, maior chance de obter sucesso no final do
processo de seleo.
Atualmente, com a globalizao, tornando os mercados cada vez mais
competitivos, para que o mapeamento das competncias possa ser realizado
de forma correta, necessria uma anlise profunda, no s do cargo, mas de
toda a organizao, segundo Faissal (2005) considerando-se sua estratgia
competitiva, as competncias essenciais e bsicas que garantem a efetivao
dessa estratgia organizacional, at chegarmos s competncias profissionais
dos empregados.
Rabaglio (2001) afirma que para realizar uma seleo por competncias,
necessrio que seja feito um mapeamento das competncias para cada
cargo da organizao com foco nas estratgias e competncias
organizacionais. Para realizar este mapeamento, o primeiro passo
estabelecer uma parceria com a rea requisitante, buscando os indicadores de
competncias do cargo.
Alguns indicadores so definidos pela mesma. So eles:
Requisitos tcnicos e culturais do cargo
Descrio do cargo
Principais desafios do cargo
Maiores erros cometidos no cargo
Situaes crticas administradas no cargo
Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
Misso, viso e valores da rea requisitante
Cultura da empresa, entre outros...
26

Atravs desses indicadores, possvel definir quais conhecimentos,
habilidades e atitudes so necessrios para o cargo.
Uma vez feita e descrio do perfil de competncias do cargo, chega o
momento da Entrevista Comportamental, que construda de forma
personalizada, baseada nesse perfil que foi traado. Para que a avaliao das
competncias possa ser feita de forma objetiva, importante que cada uma
delas seja definida em termos comportamentais. Dessa forma, possvel
exemplificar e explicitar as atitudes que o candidato dever ter em
determinadas situaes para demonstrar o domnio daquela competncia.
Aps realizar uma anlise com relao s competncias, Faissal (2005)
afirma que algumas caractersticas so muito mais solicitadas do que outras e
que desta forma, possvel traar um conjunto bsico de competncias
especficas para determinados grupos de atribuies. Seguem algumas
caractersticas requeridas e suas descries:
Intelectuais Entendimento, lgica de argumentao sntese e
dialtica, capacidade de correlacionar fatores e problemas
multidimensionais e inteligncia prtica.
Funcionais habilidades essenciais do domnio da funo
exercida, capacidade de expanso do conhecimento para outras
reas do problema, reconhecimento de oportunidades e
atualizao profissional.
Organizacionais Capacidade de atender, definir e adaptar
prioridades, resolver problemas, capacidade de implementao,
confiabilidade e postura construtiva em relao a mudanas
Produtivas Administrao do tempo, foco, follow up sobre
iniciativas anteriores, desempenho, resistncia ao estresse e
capacidade de operar em situaes crticas, vitalidade e
estabilidade emocional.
27
Gerenciais Liderana, capacidade de persuadir, integrar e
formar equipes, alm de contribuir para o desenvolvimento de
outros.
Sociais Franqueza, interesse sincero em desenvolver-se,
capacidade de lidar com a rejeio, resposta a crticas,
solidariedade e capacidade de estabelecer interesse e obter
respostas.
Relacionais Capacidade de comunicao, diplomacia e tato
capacidade de inspirar outros, carisma e autoridade
Julgamento Capacidade de distinguir o que ou no relevante,
antecipar tendncias e desdobramentos, possuir um sexto sentido
negocial, reconhecer competncias e ler nas entrelinhas, bem
como ajustar aes relevncia do fato gerador.
Iniciativa Orientao ao e aos resultados, capacidade de
influncia no processo de deciso, motivao, fora de vontade,
tenacidade e perseverana, aceitao de desafios (ponderada
pela avaliao dos riscos) e procura permanente por novas ou
melhores alternativas (FAISSAL, 2005 : 63 e 64)
Pode-se dizer que as competncias individuais do candidato devem
reunir: recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes), recursos
incorporados (qualificao, experincia, rede de contatos, redes de informao)
e recursos organizacionais (autonomia, iniciativa, comunicao).
Desta forma, a seleo por competncias torna-se uma ferramenta
seguro e eficaz, pois capaz de mensurar as competncias e assim, obter uma
anlise neutra ao final do processo seletivo.

3.2 Captao de Talentos
Conforme comentado no sub-captulo 3.1, o processo de seleo se
torna fundamental para o sucesso de uma empresa, pois por meio dele que
28
as organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena
neste mercado to competitivo.
Chiavenato afirma:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao
atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidades de
emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO,
2001).

Desta forma, recrutar (identificar e captar talentos), e selecionar
(diferenciar os melhores candidatos) so, sem sombra de dvida, atividades
complexas e que deveriam estar includas entre as atividades de foco
estratgico de toda e qualquer empresa que se queira bem sucedida. Devem,
portanto, ser tratadas com seriedade e extremo profissionalismo, para
possibilitar a contratao de profissionais devidamente qualificados.
Em sua atual denominao captao e seleo de talentos, conhecidos
como recrutamento e seleo, apresenta-se dentro de uma perspectiva
integrada gesto de talentos, alinhado cultura e s estratgias da
organizao.
As estratgias de captao e seleo devem ser especficas em funo
do tipo de contratao e da natureza das atividades que o novo colaborador ir
desenvolver.
O uso da internet nos processos de recrutamento proporcionou grandes
vantagens, pois como ferramenta auxiliar para a captao de novos talentos,
percebe-se claramente uma economia de tempo, baixo custo e otimizao dos
processos de seleo.
29
Segundo DeCenzo Robbins (2001), cinco grandes tendncias para o
futuro do recrutamento on-line:
As organizaes tero seus esforos de recrutamento focados por
meio da internet;
Para utilizar a internet de maneira eficaz, os recrutadores tero
que buscar competncias especficas e complementares, nas
reas de pesquisa, de contedos e de marketing;
Os processos de triagem de candidaturas on-line melhoraro,
enriquecendo o prprio processo de seleo;
Sem valor agregado, as empresas de seleo tendero a perder
mercado;
As organizaes devero passar a utilizar a internet como uma
rede privada virtual de gesto e armazenamento de informaes
sobre candidatos
Como um reflexo da evoluo mundial da internet, o mercado de
servios de recrutamento on-line tem vivido uma franca expanso. P
Prova disso o aumento dos sites de recrutamento via internet e
consequentemente o surgimento de novas oportunidades de negcios para
vrias organizaes, entidades e parceiros.
Uma outra tendncia que se percebe atualmente relacionada
recrutamento a busca global por talento, pois medida que as organizaes
avanam para alm das fronteiras nacionais, surge a necessidade de fontes de
captao de talentos no exterior.
Tambm conhecidas como boas fontes de captao de talentos, as
universidades e escolas proporcionam aos empregadores oportunidades de
acompanhar o desempenho de um empregado potencial, atravs de parcerias
e estgios. Atravs de palestras e conferncias nas universidades, as
empresas criam um clima favorvel, pois informa quais so seus objetivos, sua
estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece. (CHIAVENATO, 2001).
30
O processo de contratar e reter talentos hoje, mais do que nunca, exige
muita responsabilidade e profissionalismo, entretanto, os processos seletivos
atuais vm quase sempre acompanhados de duas demandas: agilidade de
resposta, que supe o preenchimento da vaga em tempo hbil e a qualidade no
atendimento. Neste ponto encontra-se a grande dificuldade dos
selecionadores: como traduzir as expectativas do cliente em um perfil passvel
de ser avaliado, mensurado, descrito em competncias e que sinalize em
direo a assertividade nas escolhas?
A entrevista por competncias ajuda a responder a questo acima, j
que uma de suas principais vantagens so o foco e a objetividade, que outras
metodologias de Seleo no oferecem.

3.3 Entrevistas por Competncias
A entrevista por competncias foi criada na dcada de 70 por psiclogos
organizacionais, mas foi popularizada pelo Dr. Paul Green, da empresa
Behavioral Technology, localizada em Memphins, Tenessee, EUA. Nos EUA,
este tipo de entrevista o mtodo mais utilizado por empresas de pequeno a
grande porte, inclusive pelas multinacionais (RABAGLIO, 2001).
Faissal (2005) define que as entrevistas por competncias so
realizadas atravs de exemplos de comportamentos passados realmente
vividos pelo candidato e so a maneira mais eficaz de prever o comportamento
futuro do mesmo.
Segundo Rabaglio (2001), todas as perguntas so elaboradas com
antecedncia, baseadas no mapeamento do perfil de competncias do cargo.
So perguntas estratgicas e cada uma delas deve estar associada a uma
situao similar ao da competncia ou grupo de competncia desejado.
Algumas caractersticas da entrevista comportamental so descritas por
Rabaglio:
Investigao do comportamento passado do candidato;
31
planejada com base no perfil de competncias;
uma entrevista personalizada;
uma entrevista do tipo estruturada e situacional, j que h o
planejamento de uma estrutura especfica para cada processo
seletivo;
Usam-se perguntas abertas especficas;
Perguntas com verbos de ao no passado;
Todas as perguntas so planejadas para obter do candidato
respostas que tenham com clareza o seu contexto, a sua ao e o
resultado obtido.
(RABAGLIO, 2001: 34 e 35)

O entrevistador deve saber perguntar e ouvir. No deve aceitar
respostas incompletas ou sem preciso, nas quais no possvel observar o
comportamento desejado. Rabaglio (2001) afirma que toda resposta
incompleta gera a necessidade de uma pergunta complementar.
Rabaglio (2001) destaca a importncia de investigar o comportamento
do candidato a partir do Contexto em que se deu a ao, os detalhes da Ao
e Resultado alcanado por essa ao. Para estar completa, a declarao do
candidato deve conter o CAR: Contexto, Ao e Resultado.
Aps a entrevista, importante que o entrevistador faa imediatamente
a sua avaliao sobre o candidato. Ele deve avaliar cada competncia
comparando a resposta do candidato com os a escala de avaliao de cada
competncia. Agindo desta forma, o entrevistador evitar cometer um erro
muito comum denominado efeito de halo, que uma tendncia a se formar
uma impresso boa ou ruim sobre determinada competncia do candidato e
dessa impresso influenciar a sua avaliao em relao s demais
competncias a serem apreciadas. (ALMEIDA, 2004).
32
A grande vantagem da Seleo baseada em competncias, segundo
Rabaglio:
o fato de que a mesma no baseada em intuies e
sim, em fatos concretos e mensurveis, numa
metodologia consistente, testada e comprovada pelo
mercado empresarial. (RABAGLIO, 2001:31).




















33
CONCLUSO

A competitividade das empresas hoje se encontra em seu capital
humano. Quem tem os melhores profissionais do mercado, tem as melhores
idias, solues e atitudes e consequentemente, apresenta os melhores
resultados. Essa situao faz com que os profissionais passem a escolher em
que empresas querem trabalhar. Quais empresas podem oferecer as melhores
condies de trabalho, oportunidades de crescimento, desenvolvimento,
possibilidades de troca de conhecimento, que agreguem valor ao candidato e
organizao.
A competncia seria a capacidade do indivduo em transformar um
conhecimento diante situaes diversas, aplicando informaes anteriormente
adquiridas em novas formas de ao e conhecimento.
Nesta linha de raciocnio que a Seleo de Pessoal com foco nas
competncias tem seu papel principal.
Atravs dessa metodologia possvel analisar e mensurar com clareza
as competncias tcnicas e comportamentais dos candidatos e assim, saber
quais competncias se enquadram ou no dentro das caractersticas desejadas
para o cargo.
Para que essa anlise e mensurao sejam feitos, necessria a
aplicao da entrevista com foco nas competncias. Essa entrevista possui
uma aplicao consistente e coesa, atravs da qual so obtidas informaes
reais do comportamento passado do candidato. Suas respostas contm a
situao, a atitude tomada e o resultado obtido e dessa forma, pode-se prever
atitudes futuras relacionadas ao cargo.
Atualmente, a Seleo com Foco nas Competncias uma das
metodologias mais consistentes e confiveis com relao Seleo. Seu
diferencial est no fato de ser uma seleo feita com mais foco, objetividade e
atravs de um processo sistmico.
34
BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Walnice Captao e Seleo de Talentos So Paulo, Altas, 2004
CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes Rio de Janeiro, Elseivier, 2004.
DUTRA, Joel S., Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e
perspectivas, So Paulo, Atlas, 2002
FAISSAL, Reinaldo (organizador) Atrao e Seleo de Pessoas Rio de
Janeiro, Editora FGV., 2005
FLEURY, M.T., FLEURY, A. Construindo o conceito de competncia Revista
de Administrao Contempornea. Vol. 5, 2001.
LE BOTERF, G., De la Competnce Paris, Ls ditions dOrganization, 1994.
MARRAS, Jean Pierre, Gesto de Pessoas: empresas inovadoras, So
Paulo, Futura, 2005.
MCCLELAND, D., Testing for competence rather than intelligence, 1973.
NASCIMENTO, Luiz Paulo do, Gesto Estratgica de Pessoas: sistema,
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PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation.
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RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias So Paulo: Educator,
2001.
REIS, Valria dos A Entrevista de Seleo com Foco em Competncias
Comportamentais, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2003.
RESENDE, Enio. O Livro das Competncias: desenvolvimento das
competncias: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizaes e sociedade,
Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2000.
35
ROBBINS, Decenzo, Administrao de Recursos Humanos, Rio de Janeiro,
2001
www.ancorarh.com.br, Rio de Janeiro, 2008, acesso em 03/03/2008.
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ZARIFIAN, Philippe, Objetivo Competncia Por uma nova lgica So Paulo,
Editora Atlas S.A., 2001



















36
NDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7
INTRODUO 8

CAPTULO I 10
O papel do RH dentro das organizaes 10
1.1 O RH de ontem e de hoje 10
1.2 Seleo de Pessoal 12
1.3 Introduo Seleo de Pessoal com foco nas
Competncias 13

CAPTULO II 17
Competncias 17
2.1 O que competncia? 17
2.2 Competncias Tcnicas 20
2.3 Competncias Comportamentais 20
2.4 Competncias Essenciais e Organizacionais 21

CAPTULO III 24
37
Seleo com Foco nas Competncias 24
3.1 Levantamento e identificao das competncias 25
3.2 Captao de Talentos 27
3.3 Entrevistas por Competncias 30

CONCLUSO 33
BIBLIOGRAFIA 34
NDICE 36