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Aspectos histricos da Gesto de Pessoas



Acompanhando a evoluo socioeconmica mundial a Gesto de Pessoas est
relacionada com a evoluo da moderna Administrao do sculo XX cujas teorias so:

Administrao Cientfica desenvolvida por Frederick Taylor preocupava-se
com a organizao das tarefas no ambiente de trabalho com nfase nas tarefas
e aumento da eficincia. Havia padronizao das condies de trabalho. Nesta
concepo o trabalhador desempenha seu papel trabalhando e o gerente
pensando.
Eficincia: atingir um resultado com o mnimo de perda de recursos.

Teoria Clssica idealizada por Henri Fayol cuja principal preocupao a
estrutura organizacional, departamentalizao e o processo administrativo para
atingir a mxima eficincia. Nesta fase a especializao dos funcionrios, diviso
do trabalho eram voltadas para o melhor aproveitamento e aumento da
produtividade.

Relaes Humanas por Elton Mayo desenvolvida em oposio Teoria
Clssica. Tinha uma maior preocupao com as pessoas, processo de
humanizao, democratizao da Administrao. Verificava o comportamento
do indivduo em grupo e os aspectos emocionais.

Experincia de Hawthorne: tinha como finalidade a determinao da
relao entre luminosidade e a eficincia dos operrios na produo.
Experincia coordenada por Elton Mayo teve como concluses que o
nvel de produo resultante da integrao social, que os indivduos

ADMINISTRAO
DE RECURSOS
HUMANOS
(Gesto de pessoas)
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estratgico
ttico
operacional
no agem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo
e que o homem motivado e incentivado por estmulos salariais (homo
economicus). Houve ainda a percepo de grupos informais dentro da
organizao e que a especializao causava nos funcionrios monotonia
afetando negativamente sua atitude.

Um pouquinho de Chiavenato...

A evoluo da Gesto de Pessoas para Chiavenato dividida em trs momentos:

1. Relaes Industriais vai de 1900 a 1950. Seu formato era piramidal e centralizador.
Regras e regulamentos para padronizar e disciplinar. Pessoas = Recursos de
Produo.





2. Administrao de Recursos Humanos 1950 a 1990. Inicia-se com o final da 2
Guerra Mundial com mudanas pouco previsveis e mais rpidas. Busca por
Inovao. Pessoas = Recursos Vivos.

3. Gesto de Pessoas a partir de 1990 (Era da Informao). Intensificava-se a
competitividade atravs do uso do conhecimento. Trabalho manual substitudo pelo
mental. Pessoas = Fornecedoras de Conhecimento.


Gesto de Pessoas





PRINCPIOS
POLTICAS
PROCESSOS
ESTILO DOS GERENTES
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Departamento de Pessoal

A histria da Administrao de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos
departamentos pessoais. Os gerentes da poca escolhiam dentre os candidatos, os
melhores ao menor custo.

Possveis nomenclaturas para Gesto de Pessoas







Com o passar dos tempos e o advento da era competitiva 1990 at hoje expresses
como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturao
passam a ser predominantes na gesto empresarial.

Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil

1930 No existia polticas de gesto de pessoas e a rea era restrita ao
departamento de pessoal para registro dos trabalhadores;
1930 a 1950 Incio da Administrao de RH;
1950 a 1964 Adaptao do departamento de relaes industriais;
1964 a 1978 Trabalhadores mais qualificados, controle salarial e RH + gerncia;
1978 a 1990 Graduao e ps-graduao em RH, melhor remunerao;
1990 at hoje Administrao de RH perdura com uma relao confiana entre os
colaboradores, mudana na nomenclatura (gesto de pessoas).


GESTO DE GENTE
GESTO ESTRATGICA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
GESTO DE TALENTOS
GESTO DE PESSOAS
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A rea de Gesto de Pessoas um meio de se alcanar a eficcia
e a eficincia por meio das pessoas. (Andria Ribas e Cassiano
Salim)








OBJETIVOS









Objetivos da Administrao de Pessoal na viso de Carvalho e Nascimento

Objetivo Societrio;
Objetivo Organizacional;
Objetivo Funcional;
Objetivo Pessoal.

Ajudar a organizao a
alcanar seus objetivos
e realizar sua misso
Proporcionar
Competitividade
Organizao
Empregados bem
treinados e bem
motivados
Satisfao dos
empregados no
trabalho
Qualidade de vida no
trabalho
Administrar Mudanas
com tica e
responsabilidade
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Polticas X Prticas da Gesto de Pessoas

- Polticas: segundo o livro Gesto de Pessoas para Concurso, so guias para ao.
- Prticas: Procedimentos, tcnicas, mtodos utilizados para implementar alguma
deciso.














A Gesto de Pessoas uma rea em que a mentalidade
predominante das organizaes que vai influenciar.
contingencial e situacional pois depende de uma gama de
variveis organizacionais tais como, estrutura, negcio,
processos internos.





POLTICAS:
1. AGREGAR PESSOAS incluso de novas pessoas empresa;
2. APLICAR PESSOAS integrao de novos participantes ao ambiente organizacional;
3. RECOMPENSAR PESSOAS processo de incentivo aos funcionrios incluindo
benefcios e recompensas;
4. MANTER PESSOAS servios sociais;
5. DESENVOLVER PESSOAS capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional;
6. MONITORAR PESSOAS acompanhamento e controle das atividades das pessoas e
verificao de resultados.
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Gesto estratgica de Pessoas










Centralizao X Descentralizao da Gesto de Pessoas

Na descentralizao os chefes se encontram mais prximos do ponto onde se deve
tomar as decises. H um aumento da eficincia com maior qualidade das decises
tomadas, reduo de gastos de coordenao.
Na centralizao as decises so tomadas por administradores com viso global da
empresa. Desvantagens existem quando as decises so tomadas por pessoas distantes
dos fatos, o custo operacional maior, e a crescente possibilidade de distores e erros
pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas.

Funo de Staff e Responsabilidade de Linha

Em organizaes pblicas, a responsabilidade de Gesto de Pessoas compartilhada
entre as unidades, ou seja, no centralizadas. A administrao de recursos humanos
uma atividade de Linha e funo de staff pois assessora, presta consultoria (staff) e tem
suas atividades dividas com os gerentes que iro decidir a cerca dos recursos alocados
em seu departamento.

Busca alinhar a
gesto de
pessoas com os
objetivos da
organizao
Atuao coordenada das diversas atividades de
gesto de pessoas
INTEGRAO
VERTICAL
INTEGRAO HORIZONTAL
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Fatores que interferem no Planejamento de RH

1. Absentesmo ou ausentismo;







2. Rotatividade ou turnover









Organograma retirado do material da Profa. Cristiana Duran
no. de pessoas/dias de trabalho perdido por ms
no. mdio de empregados X no. de dias trabalhados
ndice de
Absentesmo =
ndice de
Absentesmo =
Tempo perdido
Tempo trabalhado
X 100
X 100
ndice de
Rotatividade
(geral) =
(A + D)



2



X 100
Efetivo mdio do perodo
ndice de
Rotatividade
(perdas) =
D X 100
Efetivo mdio do perodo
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A Admisses
D - Demisses
R recebimento de pessoal de outros departamentos por transferncias;
T transferncia de pessoal para outros departamentos.

Desligamento de Pessoas

Por iniciativa da empresa controlado;
Por iniciativa do colaborador no controlados.

Outplacement

Reorientao do empregado que est em transio de um emprego para outro por parte
da empresa. Funciona desde o preparo do currculo at a orientao para recolocao
profissional do funcionrio que est deixando a empresa.

Planeja os processos de demisso;
Planeja o dia da demisso;
Comunica benefcios;
Recolocao.





ndice de
Rotatividade (por
departamento) =
[ (A + D) +R +T ]



2



Efetivo mdio do perodo
X 100
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Gerir por competncias

CHA Conhecimento, habilidades e atitudes necessrios para realizao de uma
determinada atividade;






Elevada competncia comportamental. Novas atitudes em relao ao trabalho que se
deve realizar, conhecimentos envolvidos, habilidade grupal (nunca se competente
sozinho).

Competncia: a capacidade de assumir responsabilidades frente a situaes
complexas, executar determinada tarefa, agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes.



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Classificao das Competncias

1. Tipo
1.1 Essenciais
1.2 Funcionais
1.3 De gesto
1.4 Organizacionais
1.5 Individuais

2. Natureza
2.1 Tcnicas
2.2 Gerenciais

3. Singularidade
3.1 Bsicas atributos necessrios ao funcionamento da organizao, mas no
distintivas na relao com a concorrncia;
3.2 Essenciais atributos distintivos, que diferenciam a organizao das demais.

4. Relevncia
4.1 Emergentes
4.2 Declinantes
4.3 Estveis
4.4 Transitrias

Como mapear, identificar as competncias necessrias ??????

Anlise documental- planejamento estratgico da organizao;
Entrevista;
Grupo Focal entrevista em grupo;
Questionrio.





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Competncias disponveis na organizao

Testes;
Simulaes;
Avaliao de desempenho.

Logo aps ser realizado o diagnstico ou mapeamento das competncias
organizacionais e humanas para identificao dos gaps, lacunas, existentes entre as
competncias necessrias e as j disponveis na organizao.









O passo seguinte ser o desenvolvimento de competncias para suprir tal lacuna (crculo
vermelho acima). E por ltimo o acompanhamento e avaliao que nada mais so que
o feedback.

Ferramentas de Gesto por competncias

Descrio e anlise de cargos;
Seleo por competncias;
Avaliao por competncias;
Treinamento e desenvolvimento;
Remunerao por competncias.
COMPETNCIAS DO
FUNCIONRIO 1
A
B
C
COMPETNCIAS REQUERIDAS
PELA ORGANIZAO
B
C
D
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Eficincia X Eficcia X Efetividade

Eficincia: atingir um resultado com o mnimo de perda de recursos.
Eficcia: alcanar os resultados planejados.
Efetividade: a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo.










Polticas em esquemas










RECRUTAMENTO;
SELEO.
DESENHO ORGANIZACIONAL;
DESENHO DE CARGOS;
ANLISE E DESCRIO DE CARGOS;
ORIENTAO PESSOAL;
AVALIAO DE DESEMPENHO
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Anlise e descrio de cargos
















$$
RECOMPENSAS;
REMUNERAO;
BENEFCIOS;
SERVIOS SOCIAIS.

ADMINISTRAO DA CULTURA E DO CLIMA;
HIGIENE, SEGURANA E QVT;
MANUTENO DAS RELAES SINDICAIS.
RECRUTAMENTO E SELEO
A Anlise e a descrio do cargo
permitem que tantos as atividades a
serem executadas quanto as
qualificaes necessrias sejam
levantadas.
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Na descrio e anlise do cargo
define-se o que deve ser capacitado
e quem ser capacitado.
REMUNERAO E BENEFCIOS
Descrevendo e analisando o cargo
possvel definir o grau de complexidade
exigido para a realizao de suas
atividades e por consequncia os
benefcios e remunerao.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Por meio desta anlise possvel
definir os critrios e padres de
desempenho que serviro como
base para a avaliao de
desempenho.
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Estrutura organizacional

A estrutura organizacional pode apresentar-se de forma rgida, imutvel ou malevel e
flexvel. Na primeira h a presena de cargos fixos, permanentes, definidos, fechados,
individualizados e delimitados. Na segunda, os cargos so mutveis, h presena de
equipes multidisciplinar e autogerida.

Desenho de cargos (job design)

Maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Ao desenhar um cargo define-
se o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar
(contedo), quais os mtodos e processos de trabalho, a quem dever se reportar e
quem dever dirigir ou supervisionar.












Desenho de cargos segundo Chiavenato
Modelo clssico ou tradicional: pessoas vistas como apndice de uma mquina;
Modelo humanstico: surgido com a experincia de Hawthorne;
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O puzzle (jogo todo) = Organizao
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Anlise de Cargos
Modelo contingencial: considera as pessoas, as tarefas e a estrutura da
organizao.
Descrio de Cargos

Descrever um cargo significa dizer o que se faz, como se faz, sob quais condies se faz
e por que se faz.






Detalhamento do que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento,
habilidades e capacidades para adequado desempenho das funes. Nesta etapa sero
analisados requisitos mentais e fsicos para o exerccio correto do cargo. O que o cargo
exige que voc tenha para que possa exerc-lo adequadamente.

Requisitos Mentais:
Nvel de Instruo necessrio;
Experincia anterior;
Iniciativa;
Aptides.

Requisitos Fsicos:
Esforo fsico;
Concentrao visual ou mental;
Destrezas ou habilidades;
O que voc faz? De que forma?
Como? Por qu?
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Fases da Anlise de Cargos











Como coletar dados a respeito dos cargos?????
Pode-se fazer uso de entrevistas, questionrios e observao.

Entrevista:
Grupal
Individual
Com grupos de funcionrios

Outras formas so a requisio de pessoal, hiptese de trabalho e a tcnica dos
incidentes crticos.

Tcnica dos incidentes crticos: anotar tudo referente aos comportamentos
relacionados ao cargo, comportamentos que produzem excelente e pssimo
desempenho e com base nesta anlise identificar caractersticas que influenciam
no desempenho.
Planejamento
Determina os cargos a
serem descritos;
Escolha dos mtodos de
anlise;
Seleo dos fatores a
serem utilizados;

Preparao
Recrutamento, seleo
e treinamento dos
analistas de cargos;
Preparar material de
trabalho;
Coleta de dados
prvios.

Execuo
Coleta de dados;
Triagem dos dados;
Redao provisria
da anlise;
Redao definitiva.


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Recrutamento e Seleo

Recrutamento e seleo so atividades distintas. Andria Ribas e Cassiano Salim
ensinam que Recrutamento + Seleo = Processo Seletivo.

Passos para o Recrutamento e a Seleo
1. Pesquisa de mercado;
2. Recrutamento:
2.1 Interno;
2.2 Externo.
3. Seleo:
3.1 Estgio nico decises embasadas em um nico teste;
3.2 Dois estgios dois estgios de embasamento;
3.3 Trs estgios trs decises embasadas em trs tcnicas de seleo.
4. Avaliao do Processo Seletivo.

Mercado de trabalho em situao de Oferta












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Mercado de trabalho em situao de Procura










- insuficiente quantidade de vagas;
- Falta de competio entre as empresas para obteno de candidatos;
- nfase no recrutamento externo;


Mercado de RH em situao de Oferta









- Excessiva quantidade de candidatos;
- Rebaixamento das pretenses
salariais;
- Baixo Absentesmo;
- Dificuldade em conseguir emprego.
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Mercado de RH em situao de Procura















Recrutar



OFERTA > PROCURA = Mercado em situao de oferta
OFERTA < PROCURA = Mercado em situao de procura
OFERTA = PROCURA = Mercado em situao de equilbrio
- Insuficiente quantidade de
candidatos;
- Elevao das pretenses salariais;
- Facilidade em se conseguir um
emprego;
- Alto absentesmo.

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Recrutamento pode ser:
Interno preenchimento das vagas pelos funcionrios da empresa;
Externo preenchimento das vagas pelos candidatos externos a empresa;
Misto ocorrncia dos dois tipos de recrutamento.


Princpio de Peter: promoo dos prprios empregados da
empresa (recrutamento interno) ao ponto de que os
funcionrios no mais apresentaro competncia para o
exerccio da funo. Ex.: timo operrio de mquinas que ao
passar para o cargo de supervisor, j no apresenta o mesmo
rendimento esperado.


Tcnicas para o recrutamento

So vrias as tcnicas utilizadas para o recrutamento tais como anncios em jornais,
revistas, agncias de recrutamento, sindicatos e associaes de classe, contato com
outras empresas, internet, programas de trainees, headhunters entre outros.

HeadHunting = caador de cabeas ou
consultoria para identificar entre potenciais
candidatos aquele que obtm caractersticas
para preencher uma determinada
oportunidade profissional.






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Seleo de Pessoas




Aps o recrutamento vir a seleo.

Selecionar


Modelos de Seleo
Colocao um candidato e uma vaga;
Seleo vrios candidatos e apenas uma vaga;
Classificao vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada
candidato.


Colocao






Seleo




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Classificao









Tcnicas para a seleo

Entrevista:
Questes Abertas;
Diretiva;
No Diretiva;
Questes Fechadas:
Padronizada;
S padronizada nas perguntas;
Entrevista Comportamental;
Entrevista Situacional;
Provas de conhecimento ou capacidade;
Testes Psicolgicos, de personalidade;
Simulao (dinmica de grupo, dramatizao, psicodrama).

Erros comuns de entrevista

Erro de Halo: Erro de generalizao por parte do entrevistador que permite que
uma caracterstica do candidato influencie na sua perspectiva global. (Andria
Ribas e Cassiano Salim)
Urgncia no preenchimento das vagas: devido urgncia h baixos padres de
admisso.
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Sistema de Informaes Gerenciais
Dentre outros...

Gerindo o desempenho...

Para gerir o desempenho dentro de uma organizao necessrio planejamento,
acompanhamento e avaliao. Ao contrrio do que a grande maioria das pessoas acham,
a avaliao de desempenho tem como principal interessado o prprio funcionrio e
depois a empresa que ir beneficiar-se das mudanas.




Os SIGs proporcionam melhor organizao das tarefas organizacionais, pois colhe,
processa, armazena e dissemina informao para tomada de deciso. Eles propiciam
reduo nos custos das operaes, melhoria do acesso informao, na produtividade,
reduo de grau de centralizao de decises.

Benchmarking descobrir os caminhos utilizados pelas outras empresas no
desempenho das tarefas e como fazem melhor.

Contrato Formal X Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico a expectativa gerada entre o indivduo e a organizao. um
acordo tcito que envolve sentimentos. O Contrato Formal um acordo assinado.

Diferenas entre gerenciamento e liderana


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Liderana Carismtica - as pessoas tendem a atribuir capacidades fora do comum
(heroicas, extraordinrias) ao lder;
Liderana Transacional baseada na troca;
Liderana Transformacional atendimento personalizado aos funcionrios e o
lder ainda possui carisma

Conflitos nas equipes

Abordagem Tradicional todo conflito ruim;
Relaes Humanas Conflito algo natural nas relaes humanas;
Interacionista grupos onde o conflito inexistente tendem apatia e
insensibilidade s mudanas necessrias.










Lder inova ao invs de administrar;
Lder prioriza as pessoas ao invs de priorizar sistemas;
Lder inspira confiana ao invs de exercer o controle...
CONFLITO
LATENTE
CONFLITO
VELADO
CONFLITO
ABERTO
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Como solucionar os conflitos ento?????
Ganha e Perde = conflito continua;
Perde e Perde = conflito continua;
Ganha e Ganha = ambas as partes atingem os objetivos desejados.

Desempenho


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Teorias Motivacionais

1. Teoria de Contedo (razes, motivos):
1.1 Hierarquia de Maslow;
1.2 Bifatorial de Herzberg;
1.3 Teoria X e Y de McGregor
1.4 Teoria McClelland;
1.5 Teoria ERC de Cleyton Alderfer
2. Teoria de Processos (processos influenciadores do comportamento):
2.1 Teoria da Expectao de Porter e Lawler;
2.2 Teoria da Expectativa de Vroom;
2.3 Teoria de Campo de Kurt Lewin;
2.4 Teoria da Equidade de Adams;
2.5 Teoria de Estabelecimento de Metas de Edwin Locke

Maslow
v














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Teoria X e Y McGregor



Bifatorial de Herzberg






X Aspectos negativos
O homem no gosta de trabalhar;
O homem tem que ser forado a trabalhar e dirigido;
O homem no tem muita ambio;
A nica coisa que o homem busca a segurana.
Y Aspectos positivos
O homem exercer autocontrole e autodireo
se as necessidades forem satisfeitas;
O homem busca responsabilidade;
O homem usar de engenhosidade sempre
que lhe for requerido.
FATORES HIGINICOS
Condio do ambiente de
trabalho;
Segurana;
Salrio;

FATORES MOTIVACIONAIS
Crescimento Profissional;
Aumento de Responsabilidades;
Reconhecimento do trabalho;
Realizao Profissional;

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Teoria ERC de Clayton Alderfer

Necessidade existencial;
Necessidade de relacionamento;
Necessidade de Crescimento.


Teoria da motivao de David McClelland

Necessidade de Realizao;
Necessidade de Afiliao desejo de relacionamentos amigveis;
Necessidade de Poder.

Teoria da Expectativa de Victor Vroom

Motivao = expectativa x instrumentalidade x valncia

Expectativa: relao esforo-desempenho;
Instrumentalidade: relao desempenho-resultado;
Valncia: atrao que o resultado obtm sobre um indivduo.



FATORES HIGINICOS
- insatisfao + no insatisfao
FATORES MOTIVACIONAIS
- no satisfao + satisfao
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Fontes:
Gesto de Pessoas para Concursos Andra Lins Ribas e Cassiano Ramalho Salim
Vdeo-aula + PDF: Cristiana Duran (EVP)
Figuras: audibel, sbcoaching, talentosehabilidades, papoepalpite, sapodavez, olhos,
biotuesday,cersourcing, canstockphoto, jovensconstruindonovasociedade, silviaeelisio,
redepiabirus.