Acompanhando a evoluo socioeconmica mundial a Gesto de Pessoas est relacionada com a evoluo da moderna Administrao do sculo XX cujas teorias so:
Administrao Cientfica desenvolvida por Frederick Taylor preocupava-se com a organizao das tarefas no ambiente de trabalho com nfase nas tarefas e aumento da eficincia. Havia padronizao das condies de trabalho. Nesta concepo o trabalhador desempenha seu papel trabalhando e o gerente pensando. Eficincia: atingir um resultado com o mnimo de perda de recursos.
Teoria Clssica idealizada por Henri Fayol cuja principal preocupao a estrutura organizacional, departamentalizao e o processo administrativo para atingir a mxima eficincia. Nesta fase a especializao dos funcionrios, diviso do trabalho eram voltadas para o melhor aproveitamento e aumento da produtividade.
Relaes Humanas por Elton Mayo desenvolvida em oposio Teoria Clssica. Tinha uma maior preocupao com as pessoas, processo de humanizao, democratizao da Administrao. Verificava o comportamento do indivduo em grupo e os aspectos emocionais.
Experincia de Hawthorne: tinha como finalidade a determinao da relao entre luminosidade e a eficincia dos operrios na produo. Experincia coordenada por Elton Mayo teve como concluses que o nvel de produo resultante da integrao social, que os indivduos
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (Gesto de pessoas) 2
estratgico ttico operacional no agem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo e que o homem motivado e incentivado por estmulos salariais (homo economicus). Houve ainda a percepo de grupos informais dentro da organizao e que a especializao causava nos funcionrios monotonia afetando negativamente sua atitude.
Um pouquinho de Chiavenato...
A evoluo da Gesto de Pessoas para Chiavenato dividida em trs momentos:
1. Relaes Industriais vai de 1900 a 1950. Seu formato era piramidal e centralizador. Regras e regulamentos para padronizar e disciplinar. Pessoas = Recursos de Produo.
2. Administrao de Recursos Humanos 1950 a 1990. Inicia-se com o final da 2 Guerra Mundial com mudanas pouco previsveis e mais rpidas. Busca por Inovao. Pessoas = Recursos Vivos.
3. Gesto de Pessoas a partir de 1990 (Era da Informao). Intensificava-se a competitividade atravs do uso do conhecimento. Trabalho manual substitudo pelo mental. Pessoas = Fornecedoras de Conhecimento.
Gesto de Pessoas
PRINCPIOS POLTICAS PROCESSOS ESTILO DOS GERENTES 3
Departamento de Pessoal
A histria da Administrao de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Os gerentes da poca escolhiam dentre os candidatos, os melhores ao menor custo.
Possveis nomenclaturas para Gesto de Pessoas
Com o passar dos tempos e o advento da era competitiva 1990 at hoje expresses como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturao passam a ser predominantes na gesto empresarial.
Evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil
1930 No existia polticas de gesto de pessoas e a rea era restrita ao departamento de pessoal para registro dos trabalhadores; 1930 a 1950 Incio da Administrao de RH; 1950 a 1964 Adaptao do departamento de relaes industriais; 1964 a 1978 Trabalhadores mais qualificados, controle salarial e RH + gerncia; 1978 a 1990 Graduao e ps-graduao em RH, melhor remunerao; 1990 at hoje Administrao de RH perdura com uma relao confiana entre os colaboradores, mudana na nomenclatura (gesto de pessoas).
GESTO DE GENTE GESTO ESTRATGICA GESTO DE RECURSOS HUMANOS GESTO DE TALENTOS GESTO DE PESSOAS 4
A rea de Gesto de Pessoas um meio de se alcanar a eficcia e a eficincia por meio das pessoas. (Andria Ribas e Cassiano Salim)
OBJETIVOS
Objetivos da Administrao de Pessoal na viso de Carvalho e Nascimento
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso Proporcionar Competitividade Organizao Empregados bem treinados e bem motivados Satisfao dos empregados no trabalho Qualidade de vida no trabalho Administrar Mudanas com tica e responsabilidade 5
Polticas X Prticas da Gesto de Pessoas
- Polticas: segundo o livro Gesto de Pessoas para Concurso, so guias para ao. - Prticas: Procedimentos, tcnicas, mtodos utilizados para implementar alguma deciso.
A Gesto de Pessoas uma rea em que a mentalidade predominante das organizaes que vai influenciar. contingencial e situacional pois depende de uma gama de variveis organizacionais tais como, estrutura, negcio, processos internos.
POLTICAS: 1. AGREGAR PESSOAS incluso de novas pessoas empresa; 2. APLICAR PESSOAS integrao de novos participantes ao ambiente organizacional; 3. RECOMPENSAR PESSOAS processo de incentivo aos funcionrios incluindo benefcios e recompensas; 4. MANTER PESSOAS servios sociais; 5. DESENVOLVER PESSOAS capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional; 6. MONITORAR PESSOAS acompanhamento e controle das atividades das pessoas e verificao de resultados. 6
Gesto estratgica de Pessoas
Centralizao X Descentralizao da Gesto de Pessoas
Na descentralizao os chefes se encontram mais prximos do ponto onde se deve tomar as decises. H um aumento da eficincia com maior qualidade das decises tomadas, reduo de gastos de coordenao. Na centralizao as decises so tomadas por administradores com viso global da empresa. Desvantagens existem quando as decises so tomadas por pessoas distantes dos fatos, o custo operacional maior, e a crescente possibilidade de distores e erros pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas.
Funo de Staff e Responsabilidade de Linha
Em organizaes pblicas, a responsabilidade de Gesto de Pessoas compartilhada entre as unidades, ou seja, no centralizadas. A administrao de recursos humanos uma atividade de Linha e funo de staff pois assessora, presta consultoria (staff) e tem suas atividades dividas com os gerentes que iro decidir a cerca dos recursos alocados em seu departamento.
Busca alinhar a gesto de pessoas com os objetivos da organizao Atuao coordenada das diversas atividades de gesto de pessoas INTEGRAO VERTICAL INTEGRAO HORIZONTAL 7
Fatores que interferem no Planejamento de RH
1. Absentesmo ou ausentismo;
2. Rotatividade ou turnover
Organograma retirado do material da Profa. Cristiana Duran no. de pessoas/dias de trabalho perdido por ms no. mdio de empregados X no. de dias trabalhados ndice de Absentesmo = ndice de Absentesmo = Tempo perdido Tempo trabalhado X 100 X 100 ndice de Rotatividade (geral) = (A + D)
2
X 100 Efetivo mdio do perodo ndice de Rotatividade (perdas) = D X 100 Efetivo mdio do perodo 8
A Admisses D - Demisses R recebimento de pessoal de outros departamentos por transferncias; T transferncia de pessoal para outros departamentos.
Desligamento de Pessoas
Por iniciativa da empresa controlado; Por iniciativa do colaborador no controlados.
Outplacement
Reorientao do empregado que est em transio de um emprego para outro por parte da empresa. Funciona desde o preparo do currculo at a orientao para recolocao profissional do funcionrio que est deixando a empresa.
Planeja os processos de demisso; Planeja o dia da demisso; Comunica benefcios; Recolocao.
ndice de Rotatividade (por departamento) = [ (A + D) +R +T ]
2
Efetivo mdio do perodo X 100 9
Gerir por competncias
CHA Conhecimento, habilidades e atitudes necessrios para realizao de uma determinada atividade;
Elevada competncia comportamental. Novas atitudes em relao ao trabalho que se deve realizar, conhecimentos envolvidos, habilidade grupal (nunca se competente sozinho).
Competncia: a capacidade de assumir responsabilidades frente a situaes complexas, executar determinada tarefa, agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes.
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Classificao das Competncias
1. Tipo 1.1 Essenciais 1.2 Funcionais 1.3 De gesto 1.4 Organizacionais 1.5 Individuais
2. Natureza 2.1 Tcnicas 2.2 Gerenciais
3. Singularidade 3.1 Bsicas atributos necessrios ao funcionamento da organizao, mas no distintivas na relao com a concorrncia; 3.2 Essenciais atributos distintivos, que diferenciam a organizao das demais.
Como mapear, identificar as competncias necessrias ??????
Anlise documental- planejamento estratgico da organizao; Entrevista; Grupo Focal entrevista em grupo; Questionrio.
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Competncias disponveis na organizao
Testes; Simulaes; Avaliao de desempenho.
Logo aps ser realizado o diagnstico ou mapeamento das competncias organizacionais e humanas para identificao dos gaps, lacunas, existentes entre as competncias necessrias e as j disponveis na organizao.
O passo seguinte ser o desenvolvimento de competncias para suprir tal lacuna (crculo vermelho acima). E por ltimo o acompanhamento e avaliao que nada mais so que o feedback.
Ferramentas de Gesto por competncias
Descrio e anlise de cargos; Seleo por competncias; Avaliao por competncias; Treinamento e desenvolvimento; Remunerao por competncias. COMPETNCIAS DO FUNCIONRIO 1 A B C COMPETNCIAS REQUERIDAS PELA ORGANIZAO B C D 12
Eficincia X Eficcia X Efetividade
Eficincia: atingir um resultado com o mnimo de perda de recursos. Eficcia: alcanar os resultados planejados. Efetividade: a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo.
Polticas em esquemas
RECRUTAMENTO; SELEO. DESENHO ORGANIZACIONAL; DESENHO DE CARGOS; ANLISE E DESCRIO DE CARGOS; ORIENTAO PESSOAL; AVALIAO DE DESEMPENHO 13
ADMINISTRAO DA CULTURA E DO CLIMA; HIGIENE, SEGURANA E QVT; MANUTENO DAS RELAES SINDICAIS. RECRUTAMENTO E SELEO A Anlise e a descrio do cargo permitem que tantos as atividades a serem executadas quanto as qualificaes necessrias sejam levantadas. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Na descrio e anlise do cargo define-se o que deve ser capacitado e quem ser capacitado. REMUNERAO E BENEFCIOS Descrevendo e analisando o cargo possvel definir o grau de complexidade exigido para a realizao de suas atividades e por consequncia os benefcios e remunerao. AVALIAO DE DESEMPENHO Por meio desta anlise possvel definir os critrios e padres de desempenho que serviro como base para a avaliao de desempenho. 14
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode apresentar-se de forma rgida, imutvel ou malevel e flexvel. Na primeira h a presena de cargos fixos, permanentes, definidos, fechados, individualizados e delimitados. Na segunda, os cargos so mutveis, h presena de equipes multidisciplinar e autogerida.
Desenho de cargos (job design)
Maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Ao desenhar um cargo define- se o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo), quais os mtodos e processos de trabalho, a quem dever se reportar e quem dever dirigir ou supervisionar.
Desenho de cargos segundo Chiavenato Modelo clssico ou tradicional: pessoas vistas como apndice de uma mquina; Modelo humanstico: surgido com a experincia de Hawthorne; 1 2 O puzzle (jogo todo) = Organizao 15
Anlise de Cargos Modelo contingencial: considera as pessoas, as tarefas e a estrutura da organizao. Descrio de Cargos
Descrever um cargo significa dizer o que se faz, como se faz, sob quais condies se faz e por que se faz.
Detalhamento do que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para adequado desempenho das funes. Nesta etapa sero analisados requisitos mentais e fsicos para o exerccio correto do cargo. O que o cargo exige que voc tenha para que possa exerc-lo adequadamente.
Requisitos Mentais: Nvel de Instruo necessrio; Experincia anterior; Iniciativa; Aptides.
Requisitos Fsicos: Esforo fsico; Concentrao visual ou mental; Destrezas ou habilidades; O que voc faz? De que forma? Como? Por qu? 16
Fases da Anlise de Cargos
Como coletar dados a respeito dos cargos????? Pode-se fazer uso de entrevistas, questionrios e observao.
Entrevista: Grupal Individual Com grupos de funcionrios
Outras formas so a requisio de pessoal, hiptese de trabalho e a tcnica dos incidentes crticos.
Tcnica dos incidentes crticos: anotar tudo referente aos comportamentos relacionados ao cargo, comportamentos que produzem excelente e pssimo desempenho e com base nesta anlise identificar caractersticas que influenciam no desempenho. Planejamento Determina os cargos a serem descritos; Escolha dos mtodos de anlise; Seleo dos fatores a serem utilizados;
Preparao Recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos; Preparar material de trabalho; Coleta de dados prvios.
Execuo Coleta de dados; Triagem dos dados; Redao provisria da anlise; Redao definitiva.
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Recrutamento e Seleo
Recrutamento e seleo so atividades distintas. Andria Ribas e Cassiano Salim ensinam que Recrutamento + Seleo = Processo Seletivo.
Passos para o Recrutamento e a Seleo 1. Pesquisa de mercado; 2. Recrutamento: 2.1 Interno; 2.2 Externo. 3. Seleo: 3.1 Estgio nico decises embasadas em um nico teste; 3.2 Dois estgios dois estgios de embasamento; 3.3 Trs estgios trs decises embasadas em trs tcnicas de seleo. 4. Avaliao do Processo Seletivo.
Mercado de trabalho em situao de Oferta
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Mercado de trabalho em situao de Procura
- insuficiente quantidade de vagas; - Falta de competio entre as empresas para obteno de candidatos; - nfase no recrutamento externo;
Mercado de RH em situao de Oferta
- Excessiva quantidade de candidatos; - Rebaixamento das pretenses salariais; - Baixo Absentesmo; - Dificuldade em conseguir emprego. 19
Mercado de RH em situao de Procura
Recrutar
OFERTA > PROCURA = Mercado em situao de oferta OFERTA < PROCURA = Mercado em situao de procura OFERTA = PROCURA = Mercado em situao de equilbrio - Insuficiente quantidade de candidatos; - Elevao das pretenses salariais; - Facilidade em se conseguir um emprego; - Alto absentesmo.
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Recrutamento pode ser: Interno preenchimento das vagas pelos funcionrios da empresa; Externo preenchimento das vagas pelos candidatos externos a empresa; Misto ocorrncia dos dois tipos de recrutamento.
Princpio de Peter: promoo dos prprios empregados da empresa (recrutamento interno) ao ponto de que os funcionrios no mais apresentaro competncia para o exerccio da funo. Ex.: timo operrio de mquinas que ao passar para o cargo de supervisor, j no apresenta o mesmo rendimento esperado.
Tcnicas para o recrutamento
So vrias as tcnicas utilizadas para o recrutamento tais como anncios em jornais, revistas, agncias de recrutamento, sindicatos e associaes de classe, contato com outras empresas, internet, programas de trainees, headhunters entre outros.
HeadHunting = caador de cabeas ou consultoria para identificar entre potenciais candidatos aquele que obtm caractersticas para preencher uma determinada oportunidade profissional.
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Seleo de Pessoas
Aps o recrutamento vir a seleo.
Selecionar
Modelos de Seleo Colocao um candidato e uma vaga; Seleo vrios candidatos e apenas uma vaga; Classificao vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.
Colocao
Seleo
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Classificao
Tcnicas para a seleo
Entrevista: Questes Abertas; Diretiva; No Diretiva; Questes Fechadas: Padronizada; S padronizada nas perguntas; Entrevista Comportamental; Entrevista Situacional; Provas de conhecimento ou capacidade; Testes Psicolgicos, de personalidade; Simulao (dinmica de grupo, dramatizao, psicodrama).
Erros comuns de entrevista
Erro de Halo: Erro de generalizao por parte do entrevistador que permite que uma caracterstica do candidato influencie na sua perspectiva global. (Andria Ribas e Cassiano Salim) Urgncia no preenchimento das vagas: devido urgncia h baixos padres de admisso. 23
Sistema de Informaes Gerenciais Dentre outros...
Gerindo o desempenho...
Para gerir o desempenho dentro de uma organizao necessrio planejamento, acompanhamento e avaliao. Ao contrrio do que a grande maioria das pessoas acham, a avaliao de desempenho tem como principal interessado o prprio funcionrio e depois a empresa que ir beneficiar-se das mudanas.
Os SIGs proporcionam melhor organizao das tarefas organizacionais, pois colhe, processa, armazena e dissemina informao para tomada de deciso. Eles propiciam reduo nos custos das operaes, melhoria do acesso informao, na produtividade, reduo de grau de centralizao de decises.
Benchmarking descobrir os caminhos utilizados pelas outras empresas no desempenho das tarefas e como fazem melhor.
Contrato Formal X Contrato Psicolgico
O contrato psicolgico a expectativa gerada entre o indivduo e a organizao. um acordo tcito que envolve sentimentos. O Contrato Formal um acordo assinado.
Diferenas entre gerenciamento e liderana
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Liderana Carismtica - as pessoas tendem a atribuir capacidades fora do comum (heroicas, extraordinrias) ao lder; Liderana Transacional baseada na troca; Liderana Transformacional atendimento personalizado aos funcionrios e o lder ainda possui carisma
Conflitos nas equipes
Abordagem Tradicional todo conflito ruim; Relaes Humanas Conflito algo natural nas relaes humanas; Interacionista grupos onde o conflito inexistente tendem apatia e insensibilidade s mudanas necessrias.
Lder inova ao invs de administrar; Lder prioriza as pessoas ao invs de priorizar sistemas; Lder inspira confiana ao invs de exercer o controle... CONFLITO LATENTE CONFLITO VELADO CONFLITO ABERTO 25
Como solucionar os conflitos ento????? Ganha e Perde = conflito continua; Perde e Perde = conflito continua; Ganha e Ganha = ambas as partes atingem os objetivos desejados.
Desempenho
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Teorias Motivacionais
1. Teoria de Contedo (razes, motivos): 1.1 Hierarquia de Maslow; 1.2 Bifatorial de Herzberg; 1.3 Teoria X e Y de McGregor 1.4 Teoria McClelland; 1.5 Teoria ERC de Cleyton Alderfer 2. Teoria de Processos (processos influenciadores do comportamento): 2.1 Teoria da Expectao de Porter e Lawler; 2.2 Teoria da Expectativa de Vroom; 2.3 Teoria de Campo de Kurt Lewin; 2.4 Teoria da Equidade de Adams; 2.5 Teoria de Estabelecimento de Metas de Edwin Locke
Maslow v
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Teoria X e Y McGregor
Bifatorial de Herzberg
X Aspectos negativos O homem no gosta de trabalhar; O homem tem que ser forado a trabalhar e dirigido; O homem no tem muita ambio; A nica coisa que o homem busca a segurana. Y Aspectos positivos O homem exercer autocontrole e autodireo se as necessidades forem satisfeitas; O homem busca responsabilidade; O homem usar de engenhosidade sempre que lhe for requerido. FATORES HIGINICOS Condio do ambiente de trabalho; Segurana; Salrio;
FATORES MOTIVACIONAIS Crescimento Profissional; Aumento de Responsabilidades; Reconhecimento do trabalho; Realizao Profissional;
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Teoria ERC de Clayton Alderfer
Necessidade existencial; Necessidade de relacionamento; Necessidade de Crescimento.
Teoria da motivao de David McClelland
Necessidade de Realizao; Necessidade de Afiliao desejo de relacionamentos amigveis; Necessidade de Poder.
Teoria da Expectativa de Victor Vroom
Motivao = expectativa x instrumentalidade x valncia
Expectativa: relao esforo-desempenho; Instrumentalidade: relao desempenho-resultado; Valncia: atrao que o resultado obtm sobre um indivduo.
FATORES HIGINICOS - insatisfao + no insatisfao FATORES MOTIVACIONAIS - no satisfao + satisfao 29
Fontes: Gesto de Pessoas para Concursos Andra Lins Ribas e Cassiano Ramalho Salim Vdeo-aula + PDF: Cristiana Duran (EVP) Figuras: audibel, sbcoaching, talentosehabilidades, papoepalpite, sapodavez, olhos, biotuesday,cersourcing, canstockphoto, jovensconstruindonovasociedade, silviaeelisio, redepiabirus.