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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 02

Lea el texto base desde la pgina 50 hasta la pgina 98, y realice el resumen hasta el
captulo 12.



CAPTULO VII: DESARROLLO ORGANIZACIONAL


7.1.- CARACTERISTICAS:

El Desarrollo Organizacional (DO) posee una serie de caractersticas entre las
cuales destacan:

a.- Proceso dinmico y continuo.
b.- Utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de optimizar la
interaccin entre personas y grupos.
c.- Constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.

Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una
visin global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando
desarrollar las potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones internas y externas. El DO no se debe considerar como un proyecto o
capacitacin ni como una solucin de emergencia para un momento de crisis.
Es decir, como si fuera una intervencin aislada.


7.2.- ALGUNAS DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los
grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su
productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado
como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que
el personal interno se encuentra muy envuelto en las polticas y procesos
internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes
externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y
operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de
mejoras.
En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o
incluso, en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se
pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos.
Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de
complejidad de la organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos.

7.3.- PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Diagnstico organizacional.- Del anlisis de los datos recogidos se pasa a
la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y
problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos.
Accin de intervencin.- Fase de implementacin del proceso de
Desarrollo Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin
planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de
diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms
apropiada para solucionar un problema organizacional particular.
Refuerzos.- Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a
travs de la retroalimentacin. En general, el refuerzo se obtiene a travs
de reuniones y evaluaciones peridicas que sirven de retroalimentacin
respecto al cambio alcanzado.


7.4.- TECNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entrenamiento de la sensibilidad: Es la tcnica ms antigua y amplia de
DO.
El entrenamiento en sensibilizacin fue la piedra angular de los primeros
esfuerzos realizados para el D.O. siendo ese una forma de educacin la cual
se conoce por varios nombres, tales como entrenamiento en laboratorio,
grupos de entrenamiento, grupos autoanalticos, grupos T, grupos A y
muchos ms.
RETROALIMENTACION DE DATOS: El mtodo de retroalimentacin por
encuesta es otra tcnica del cambio organizacional, la cual permite evaluar
las actitudes de los miembros de la organizacin. Esta abarca un campo
ms amplio, ya que en ella puede participar todos los integrantes de la
organizacin.
CONSULTORIA DE PROCESOS: Todas las organizaciones tienen algo que
perfeccionar, de ah que los gerentes de las empresas tratan de mejorar el
rendimiento de su unidad, pero hay un obstculo, resulta muy comn que
no sepan como hacerlo.
REUNION DE CONFRONTACION: La confrontacin es una reunin de un
solo da, en la que toda la administracin de una organizacin se dedica a
evaluar el estado de salud de su organizacin. Esto de acuerdo con las
caractersticas que debe tener una empresa para considerarse saludable.
Durante esta junta, el equipo administrativo identifica los principales
problemas que se presentan en dicha organizacin, ya sea personal,
proceso, toma de decisiones, etc.
DESARROLLO DE EQUIPOS: Todas las personas dentro de una
organizacin trabajan juntas para alcanzar un fin comn. Habiendo
necesidad de que trabajen en grupo, de ah que el D.O. le haya dado
especial atencin a este punto, estos grupos pueden ser equipos compuestos
por jefes y subordinados.
ANALISIS TRANSACCIONAL (AT): Tcnica que busca el autodiagnstico de
las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren
mediante transacciones. La transaccin es cualquier forma de
comunicacin, mensaje o relacin con los dems.


7.5.- LAS APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El compromiso de los colaboradores es uno de los elementos principales para la
ejecucin del plan de implementacin, y este depende de una buena motivacin,
asignacin de responsabilidades y eficiente direccin.

Focaliza la organizacin como un todo.
Utiliza procesos grupales.
Orientacin sistemtica y amplia.
Orientacin situacional.
Utiliza agentes de cambio de la organizacin.
Proporciona retroalimentacin inmediata de los datos.
Hace nfasis en la solucin de problemas.
Estimula el aprendizaje experimental.
Acelera el desarrollo de equipo de trabajo.
Focaliza las relaciones interactivas y sociales.

Adems de los factores sealados, los programas de calidad total deben incluir
algunos factores que mejoren la competencia individual de los empleados:

I.- Educacin y entrenamiento.
II.- Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educacin, conocimientos
y experiencia con los requisitos del cargo.
III.- Mtodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los
recursos.
IV.- Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar
nuevas habilidades.
V.- Condiciones de trabajo seguras y estables.
VI.- Sistema de ascensos y progreso profesional bien definidos.
VII.- Supervisin y liderazgo diseados para desarrollar los talentos de cada
persona.
7.6.- EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

GENERA LAS SIGUIENTES CONSECUENCIAS:

Cambios en el ambiente de los empleados:
- Personas ms educadas en todos los niveles organizacionales.
- Capacidad y deseo de involucramiento en la toma de decisiones.
- Expectativas para convertir el trabajo en un elemento ms agradable.
- Aumento de la importancia de los factores ambientales.

Cambios en el ambiente de clientes y consumidores:
- Necesidad de lograr mejor calidad, confiabilidad y responsabilidad.
- Costos y valor agregado como consideraciones principales.
- Mayor competitividad de la organizacin.

Cambios en el ambiente de la organizacin:
- Resultados aumentados por el mejoramiento de la calidad.
- Aumento de la competencia en trminos de tiempo y dinero.
- Reduccin de prdidas, debido a la toma de conciencia sobre los costos.


7.7.- LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovacin organizacionales, el DO
presenta algunas limitaciones:

Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO.
Los programas de DO requieren mucho tiempo.
Los objetivos del DO son generalmente muy precisos.
Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar.
Los programas de DO generalmente son muy costos.

Los administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a
travs de las siguientes medidas:

Ajustar sistemticamente los programas de DO a las necesidades
especficas de la organizacin.
Demostrar como pueden cambiar sus comportamientos las personas como
parte del programa organizacional.
Modificar los sistemas de recompensa de la organizacin para premiar a
los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el
programa.







































CAPTULO VIII: TRABAJO EN EQUIPO


8.1.- CONCEPTO:

Es un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre si que trabajan para
conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque
acordado por lo cual se consideran mutuamente responsables.

El trabajo en equipo se basa en las 5 C
- Complementariedad
- Coordinacin
- Comunicacin
- Confianza
- Compromiso

8.2.- DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una
organizacin una labor similar.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y
realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo
de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza
una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha
colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.


8.3.- JUSTIFICACION DE UN EQUIPO DE TRABAJO

No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al
trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo
que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un
upo de especialistas un grupo de especialistas.


8.4.- PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa
por diferentes fases.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no
significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms:
coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad
hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cules van a
ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener
muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un
equipo de trabajo.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para
acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando
por diversas etapas:

- Inicio: Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el
proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones
son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
- Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras
dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las
diferencias de carcter y personalidad asoman.
- Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a
entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de
superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven
que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite
recuperar cierto optimismo.
- Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros
y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
- Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos
menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo.
El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a
surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir
liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias
para rematar el trabajo.


8.5.- JEFE DEL EQUIPO

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente
del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que
toda orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico
lder.
Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes.

8.6.- ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy
caractersticos, algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que
otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran:
- La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se
involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de
los compaeros.
- El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta
soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es
perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
- El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es
una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior.
Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo
consigue sacar a la gente de quicio.
- El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el
momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace
muy pesado no tiene nimo destructivo.
- El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema,
dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que
la gente se centre en la tarea.
- El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin
por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial,
muy poco slido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la
mayora de las veces resultan insufribles.
- El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el
equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se
percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.
- El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los
que resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria
para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
- El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos
casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto
de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue
romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su
aportacin ser muy reducida.
- El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental:
relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que
puede contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a
ser un poco incordio.
- El organizador: Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque
las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las
dificultades, que no se pierda el tiempo.
- El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus
capacidades. Termina por aburrirse y perder inters.
- El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados
superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir
asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que
terminara generando ineficiencias.

8.7.- COMUNICACIN

La comunicacin debe darse en todas las direcciones:
- De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
- De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
- Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).

8.8.- TOMA DE DECISIONES

El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir
responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo.
No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones,
tratando de que sea el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las tengan
que asumir.
Adems, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando
decisiones sobre la marcha.
El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual va a ser el
mbito de responsabilidad de cada miembro y con qu autonoma van a
contar para su desempeo.









CAPTULO IX: EVALUACION DE 360 GRADOS



9.1.- PARA QUE SIRVE?

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es
una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:

Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
I.- Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
II.- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
III.- Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal
y, por lo tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las
personas.


9.2.- COMO SE ELABORA?


A-) Preparacin
Es muy importante que este proceso se de a conocer de manera
estratgica y cuidadosa a la organizacin a travs de:
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de
retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de
los individuos que colaboran en la organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern
utilizados para ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito,
formatos a utilizar y los roles a desempear.


B-) Elaboracin del Formato

Para este efecto se proporciona la informacin para crear un formato de
retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su organizacin (ver
apartado 3.Formato).

I.- Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es
para la organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno
o ms departamentos especficos.

II.- El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen
los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por
ejemplo, para una organizacin de servicio los factores crticos
pueden ser:

Enfoque al Usuario.
Trabajo en Equipo.
Iniciativa.
Desempeo.
Eficiencia.
Rapidez / Velocidad.
Valor.
Agregado.
Confianza y Honestidad.
Puntualidad.
Compromiso y Responsabilidad.

C-) Conduciendo las Evaluaciones

Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran
a los evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos
evaluadores debern incluir al superior inmediato, los compaeros del
mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de
trabajo. Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que
lo que se requiere es informacin profunda y objetiva. El superior
inmediato podr sugerir evaluadores adicionales.
Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de
evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va
electrnica o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para
saber cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as,
evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de
tendencia central (Se califican todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.
Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique
para que tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral
dentro de este proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de
evaluacin 360 grados.

9.3.- CUERPO O INFORMACIN:


Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, adems del jefe.
La expresin proviene de cubrir los 3600 grados que simblicamente
presentan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral.
La filosofa as se entiende de parte de todos como un objetivo especfico de
logro integral, de evolucin corporativa por ello se establece que el 3600 es
una extensin del concepto:
Los procesos de Recursos Humanos.
Las percepciones que tienen otras personas con las que interactan sobre
sus competencias y su desempeo.
Comparando su percepcin con la de los dems y analizando las diferencias
encontradas.


9.4.- COMO OPERAR EL 360?

Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que
permite fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que
proporcionan los cuestionarios.
Tambin se utiliza para identificar a los altos potenciales, complementar sus
programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades.


9.5.- EL CAPITAL INTELECTUAL

La trascendencia de esta metodologa requiere abrir el proceso de evaluacin
con un enfoque de interrelacin y no nicamente por la opinin de una
persona, obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un
proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento.

Comportamiento en el trabajo:
I.- Responsabilidad de resultados.
II.- Habilidades.
III.- Solucin de problemas.
IV.- Valores

Objetivos:

I.- Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
II.- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
III.- Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del
personal y, por tanto, de la organizacin.
CAPTULO X: ARTE DE LA GUERRA

10.1.- INTRODUCCIN

Sun Tzu y el arte de los negocios se basa en el libro que escribi Sun Tzu
llamado El Arte de la Guerra el cual es considerado una obra maestra sobre
la estrategia, ya que se ha extendido ms all del mbito militar para
adentrarse al mundo de los negocios.
Mediante seis principios estratgicos de Sun Tzu aprenderemos la forma
eficaz en que se pueden aplicar al mundo de los negocios, de tal forma que se
pueda derrotar al enemigo (competidor).

10.2.- SUN TZU Y EL ARTE DE LOS NEGOCIOS

Sun Tzu dijo:
"Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo
tus tropas no se agotarn y tu victoria ser total. ste es el arte de la
estrategia ofensiva".
"Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la
habilidad. Someter al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad".


10.3.- EVITE LA FORTALEZA Y ATAQUE LA DEBILIDAD

"Pues un ejercito puede compararse con una corriente de agua, por que as
como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras
bajas, as un ejrcito evita la fortaleza y ataca los objetivos ms dbiles".
"Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay
enemigo. Adntrate en la nada, acomete contra el vaco, rodea lo que
defiende, asltalo donde no te espere
En un contexto de negocios es mucho mas productivo atacar los puntos
dbiles de su competidor que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es
aprovechar los recursos limitados de su compaa; atacar la fortaleza es
desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la
victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de
su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta .



10.4.- ENGAO Y CONOCIMIENTO PREVIO

"El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas
oportunamente; si ignora las condiciones de las montaas, bosques,
desfiladeros peligrosos, pantanos y cinegas no puede encabezar la marcha de
un ejrcito; si no hace uso de los guas naturales del lugar, no puede adquirir
las ventajas del terreno. Basta que un general ignore slo uno de los tres
asuntos para considerarse inepto para comandar los ejrcitos de un rey
hegemnico
Intentar penetrar mercados con poca informacin es un error. Hay que reunir
la mxima informacin sobre el mercado y los principales jugadores. Tambin
es necesario averiguar los nombres de los ejecutivos que dirigen la
competencia, en que universidad se graduaron, que experiencias los han
formado, dnde obtienen su informacin, cmo consideran la industria, el
grado de riesgo que estn dispuesto a correr, la importancia que las diferentes
metas de negocios revisten para ellos y qu ambiciones tienen.
Es importante conocer si dentro de la empresa hay desacuerdos sobre la
estrategia que puedan explotarse.


VELOCIDAD Y PREPARACION
En un contexto de negocios la velocidad es til para conservar la iniciativa.
Aquel que puede conservar la iniciativa obtendr el xito en la competencia.
La propia naturaleza de la competencia es el cambio constante. Para
sobrevivir y prosperar en el mundo dinmico y catico es necesario que una
compaa acte con mxima celeridad..
La velocidad es esencial para poner fuera de equilibrio a la competencia y
conservar la iniciativa. La velocidad unida al engao genera una sorpresa
inicial en la competencia de la que es difcil recuperarse. Una sucesin de
iniciativas sorpresivas e inesperadas lleva a la parlisis y la prdida de la
moral por parte de la competencia.


10.5.- INFLUYA EN SU OPONENTE

En un contexto de negocios es importante estar en la posicin de poder fijar
las reglas de la competencia. Llevar al competidor al campo que nosotros
hemos elegido y no dejarnos llevar al que l prefiere. Es preciso enfrentar a la
competencia en el tiempo y lugar que hemos elegido nosotros.
El objetivo es fundamentalmente enfrentar la mente, los procesos de
pensamiento y voluntad del equipo gerencial de la competencia.
Un factor bsico para desarrollar esta estrategia son las alianzas. Siga las
siguientes reglas:

Sepa como conservar una alianza
Sepa como y cuando terminar una alianza.
Evite atacar alianzas poderosas.
Evite aliados que generen desconfianza.
Use con habilidad a sus propios aliados.
Impedir que sus competidores se unan para oponrsele.
Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.
Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.
Use con habilidad a sus propios aliados.
No elija aliados que no convienen.
Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

En verdad, los lderes de este calibre son excepcionales y difciles de encontrar.
Estos lderes son deseables por su disposicin a anteponer las necesidades de
los dems a las propias; poseen un carcter fuerte y templado. Llegar a ser un
lder as es preciso estar dispuesto a:

Templar el carcter, no solo construirse una imagen.
Guiar mediante el ejemplo, no solo con palabras.
Compartir las tribulaciones de los empleados, no solo los triunfos.
Motivar emocionalmente, no solo de manera material.
Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las
misiones se traslapen y confundan.
Lograr que su estrategia impulse a la organizacin y no a la inversa.



























CAPTULO XI: ESTRATEGIA DE LAS 5 ESES

11.1.- QUE ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S?

La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y
mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin
de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida
diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra
s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eficiente de las
actividades laborales.

Se llama estrategia de las 5 Ss porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada
palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y
seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Separar innecesarios. (Seiri).
Situar necesarios. (Seiton).
Suprimir suciedad. (Seiso).
Sealizar anomalas. (Seiketsu).
Seguir mejorando. (Shitsuke).

Las cinco S son el fundamento del modelo de productividad industrial
creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 Ss
sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco S en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando
mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando
nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perdemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no
le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:

1.- Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
2.- Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
3.- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera
la maquinaria.
4.- Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.
5.- Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.


NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no
le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de
las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.


11.2.- QUE ES SEIRE?






11.3.-








CAPTULO XII: ORGANIZACIONES INTELIGENTES