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TUTOR:
Hctor Valencia Morales

Alumno:
Oscar Samuel Gmez Cruz

Matricula:
U99206313
1 | P g i n a



Estados Financieros
Introduccin.
Constantemente estamos planificando aunque no nos demos cuenta. Por ejemplo
cuando viajamos. Buscamos distintas alternativas de destinos, precios, caractersticas,
itinerarios, sitios a visitar y dems. Incluso aunque viajemos en plan mochilero sin
ningn destino fijo cuando decidimos hacer una parada preguntamos a la gente del lugar
qu hay en la zona y planificamos lo que vamos a hacer. Y si lo hacemos incluso en los
viajes por qu no lo hacemos en nuestra empresa o emprendimiento? Con la
planificacin nos adelantamos a las posibles situaciones que se pueden dar en el futuro y
estar prevenidos ante ellas. Como dijo Peter Drucker:
La mejor manera de predecir el futuro es crearlo
Objetivo.
Proporcionar las herramientas y tcnicas contables utilizadas en la elaboracin de los
estados financieros para su anlisis e interpretacin, as como para identificar los
elementos de costos en la entidades econmicas, aplicar los conceptos bsicos en la
planeacin de utilidades, entender los ciclos del flujo de efectivo con el propsito de
contar con los conocimientos bsicos para la comprensin de los mtodos de valuacin
en los proyectos de inversin y as contar con elementos suficientes en el rea financiera,
que permita una mejor comprensin de su funcin de consultor.
El Anlisis Vertical lo que permite es analizar la participacin o peso que cada cuenta de los
estados financieros dentro del total, por ejemplo: cuanto del Activo representa el Efectivo o
cuanto representan los Gastos Financieros con respecto a las Ventas, esos son algunos tipos
de anlisis que puedes hacer, en el vertical debes recordar que trabajas en un mismo ao y
determina la composicin de las cuentas de los estados financieros; Por su parte el Anlisis
Horizontal lo que hace son comparaciones de una misma cuenta pero a travs del tiempo, la
idea de este anlisis es ver el comportamiento en distintos perodos de una cuenta, o sea si
muestra tendencia creciente, si desciende, es fluctuante y analizar porqu de su
comportamiento es importante, ms an si se trata en bajas en ventas o aumentos en costos,
eso s debes tener en cuenta que generalmente este anlisis es de carcter nominal o sea a
precios de cada ao, segn el tipo de anlisis que quieras hacer podras deflactar los datos
para observar si en trminos reales las cuentas aumentan o si simplemente es la inflacin la
que explica los crecimientos o decrecimientos.
Por consiguiente, en especial se dice que los estados financieros de una entidad
satisfacen al usuario general, si stos proveen elementos de juicio, entre otros aspectos,
respecto a su nivel o grado de:
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La solvencia
La solvencia o estabilidad financiera sirve al usuario para
examinar la estructura de capital contable de la entidad en
trminos de la mezcla de sus recursos financieros y la habilidad
de la entidad para satisfacer sus compromisos a largo plazo y
sus obligaciones de inversin.
La liquidez
La liquidez sirve al usuario para evaluar la suficiencia de los recursos
de la entidad para satisfacer sus compromisos de efectivo en el corto
plazo.
La eficiencia operativa
La eficiencia operativa sirve al usuario general para evaluar los niveles
de produccin o rendimiento de recursos a ser generados por los
activos utilizados por la entidad.
Riesgos financieros
El riesgo financiero sirve al usuario para evaluar la posibilidad de que
ocurra algn evento en el futuro que cambie las circunstancias
actuales o esperadas, que han servido de fundamento en la
cuantificacin en trminos monetarios de activos y de pasivos o en la
valuacin de sus estimaciones y que, de ocurrir dicho evento, puede
originar una prdida o, en su caso, una utilidad atribuible a cambios
en el valor del activo o del pasivo y, por ende, cambios en los efectos
econmicos que le son relativos.
Rentabilidad
La rentabilidad sirve al usuario general para valorar la utilidad neta o
los cambios de los activos netos de la entidad, en relacin con sus
ingresos, su capital contable o patrimonio contable y sus propios
activos.

Definicin de contabilidad e informacin financiera.
Los estados financieros bsicos como el balance general o estado de situacin financiera,
estado de resultados o de actividades segn corresponda, el estado de variaciones en el
capital contable o patrimonio contable y el estado de flujo de efectivo, formulados con
base en las normas de informacin financiera (NIF), as como informacin de carcter
cualitativo de una entidad econmica, proporcionan elementos para realizar el anlisis de
estados financieros, aplicando los mtodos y tcnicas para tal efecto; proporcionando
informacin til sobre los aspectos de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, cobertura y
actividad, identificando as las fortalezas y debilidades y disponer de elementos para la
toma de decisiones
Contabilidad
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La contabilidad es una tcnica que se utiliza para el registro de las operaciones que
afectan econmicamente a una entidad y que produce sistemtica y estructuradamente
informacin financiera. Las operaciones que afectan econmicamente a una entidad
incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos.
Informacin financiera.

La informacin financiera que emana de la contabilidad, constituye informacin
cuantitativa expresada en unidades monetarias y por informacin cualitativa, muestra la
posicin y desempeo financiero de una entidad, siendo su objetivo esencial ser de
utilidad al usuario general en la toma de sus decisiones econmicas.
Su manifestacin fundamental son los estados financieros. Se enfoca esencialmente a
proveer informacin que permita evaluar el cambio neto en el patrimonio o la posicin de
activos y pasivos (derechos y obligaciones) de una entidad; as como, en proporcionar
elementos de juicio para estimar el comportamiento futuro de los flujos de efectivo.

Estado financiero de Global Exports Corp
Estado de Ingresos para el Ao Fiscal que termin el 31 de Diciembre (extracto)

20X1 20X0 variacin
absoluta
Variacin
relativa
$'000 $'000
Ingreso 74,521 68,000 6,521 10%
Costo de ventas - 28,256 - 25,772 - 2,484 10%
Utilidad bruta 46,265 42,228 4,037 10%
Subsidios y salarios - 20,027 - 19,562 - 465 2%
Otros costos
- 11,489 - 9,160
- 2,329 25%
Utilidad antes de intereses
e impuestos
14,749 14,749
- 0%
Inters
- 1,553 - 1,863
310 -17%
Utilidad despus de
impuestos
8,849 7,917
932 12%
Dividendos pagaderos 4,800 3,100 1,700 55%



Estado de Posicin Financiera al 31 de Diciembre (extracto)

20X1 20X0
variacin
absoluta
Variacin
relativa
$'000 $'000
Fondos de accionistas 39,900 35,087 4,813 14%
Deuda a largo plazo
14,000 17,500
- 3,500 -20%

Otra informacin
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Nmero de acciones
emitidas ('000)
14,000 14,000
- 0%
Relacin precio/ ganancia (promedio)del ao)
Compaa 14.0 13.0 1 8%
Industria 15.2 15.0 0 1%

(En base a 2,500 unidades de ventas por ao)


$
Materiales directos

72,500
Mano de obra directa

35,750
Gastos generales de manufactura variables

14,000
Costos adicionales fijos

25,000
Asignacin de gastos generales existentes

20,000



Estados Financieros Consolidados KPMG Grupo Mart, S.A.B. de C.V. y Subs. 2010, 2011

Fecha dic-11 dic-10
variacin
absoluta
Variacin
relativa
Ventas Netas
5,015,301 4,294,850

720,451 17%
Costo de ventas
2,081,781 1,705,056

376,725 22%
Utilidad bruta
2,933,520 2,589,794

343,726 13%
Gastos de venta y administracin
2,405,840 2,061,573

344,267 17%
Utilidad de operacin

527,680

528,221
-
541 0%
Otros ingresos (gastos):


Participacin de los trabajadores en la utilidad
- 5,377
-
3,474
-
1,903 55%
Otros

- 4,783

16,221 11,438 71%
Otros (gastos) ingresos neto
-
10,160

12,747

2,587 20%
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Resultado integral de financiamiento:
Gasto por comisiones bancarias
- 159,121 - 116,079
-
43,042 37%
Gastos por intereses, neto
-
53,722
-
81,672 27,950 -34%
Perdida de cambios, neta

2,083
-
842

1,241 147%
Resultado integral de financiamiento, neto
- 210,760 - 198,593
-
12,167 6%
Utilidad antes de impuestos a la utilidad y
participacin no controladora

327,080

342,375
-
15,295
-4%
Impuestos a la utilidad
Sobre base fiscal

111,749

162,419
-
50,670 -31%
Diferidos
-
22,211
-
59,669 37,458 -63%
Total de impuestos a la utilidad
89,538

102,750
-
13,212 -13%
Utilidad neta consolidada

237,542

239,625
-
2,083 -1%
Participacin no controladora
- 6,393
-
16,226

9,833 -61%
Utilidad neta de participacin controladora

231,149

223,399

7,750 3%
Unidad bsica por accin ordinaria
0.307 0.304

0 1%

Valores millones de pesos constantes dic-31 dic-31
variacin
absoluta
Variacin
relativa
Estados de resultados

2011 2010

Ventas netas 5015 4295

720 17%
Utilidad de operacin 528 528

- 0%
Utilidad antes de provisiones para impuestos y PTU 327 342
-
15 -4%
Utilidad neta por accin (Pesos) 0.307 0.304

0 1%
Inversin en mobiliario y equipo 284 317
-
33 -10%
Depreciacin y amortizacin 195 176

19 11%
Total activo 6305 5236

1,069 20%
Total pasivo 3132 2379 32%
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753
Capital contable 3173 2858

315 11%

Anlisis horizontal


Cuenta
2010 2011
Variacin
absoluta
Variacin
relativa
Ventas netas a terceros

4,294

5,015

721 17%
Ventas inter- segmentos

-

-

- 0%
Ventas totales

4,294

5,015

721 17%
Costos y gastos de operacin

3,591

4,292

701 20%
Depreciacin y Amortizacin

175

195

20 11%
Utilidad de operacin

528

528

- 0%
Otros conceptos de resultados

304

297
-
7 -2%
Utilidad neta Mayoritaria

223

231

8
4%
Activo circulante

1,732

2,260

528 30%
Inversiones permanentes en acciones

11

11

- 0%
Inversiones en activo fijo, Intangibles
y otros Activos

3,493

4,034

541
15%
Activos totales

5,536

6,305

769 14%

El gasto por intereses sobre prstamos, durante los aos terminados el 31 de diciembre
de 2011 y 2010, fue $ 17,079 y $19,739 respectivamente.
La Emisora mantiene sus necesidades de crdito a corto plazo no comprometidas con
bancos mexicanos a fin de financiar sus necesidades de capital de trabajo. Estas lneas
de crdito se utilizan principalmente para la compra de inventarios.
Los resultados del ao 2011 de Grupo Mart, S.A.B. de C.V., son reflejo del nivel de
desempeo que puede alcanzar una organizacin como la nuestra que est
comprometida con el crecimiento eficiente y rentable. Reflejan de igual forma las
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ganancias en productividad y servicio a sus clientes conseguidos con el esfuerzo de un
equipo humano joven, capaz y comprometido con la Empresa.
Las ventas contra el mismo periodo del ao anterior se incrementaron en un 17%.
Las inversiones realizadas durante el ao de 2011 en aperturas de establecimientos,
generaron incrementos del 17% en los gastos de venta y administracin respecto del
mismo perodo del ao anterior; resultando un decremento de 0.1% en la utilidad de
operacin contra el mismo del perodo del ao anterior.
El aumento en ventas gener un incremento neto en los gastos financieros netos del 6%
con respecto al mismo perodo del ao anterior; por lo tanto el efecto combinado de lo
anterior resulta en un decremento de 1% de la utilidad neta consolidada contra el mismo
periodo del ao anterior.
Grupo Mart, S.A.B. de C.V., ha logrado seguir creciendo y consolidando sus operaciones
tanto en ventas como en Utilidades, debido a que se ha seguido con un cuidadoso manejo
de mrgenes de comercializacin, un estricto control de gastos de operacin y nuevas
estrategias de mercadeo, consistentes bsicamente en un gran surtido, variedad y buenos
precios.
Los nuevos negocios que la Empresa ha venido desarrollando en los ltimos aos como
son los Mart Outlet, los centros de entrenamiento fsico Sport City, ha aportado a la
organizacin una gran calidad en su margen operativo as como en sus flujos.

volumen

2,500

5,000

7,500

10,000
Ventas totales

5,015

12,537,500

25,075,000

37,612,500

50,150,000
costos variables

3,761

9,403,125

18,806,250

28,209,375

37,612,500
costos fijos

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000
margen de utilidad bruta

254

3,133,375

6,267,750

9,402,125

12,536,500
rentabilidad 25% 25% 25% 25%

costo marginal volumen

2,500

5,000

7,500

10,000

precio de venta

5,015

12,537,500

25,075,000

37,612,500

50,150,000
costos variables

3,761

9,403,125

18,806,250

28,209,375

37,612,500
8 | P g i n a

margen de contribucin

1,254

3,134,375

6,268,750

9,403,125

12,537,500
costos fijos

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000
margen de utilidad bruta

3,133,375

6,267,750

9,402,125

12,536,500
25% 25% 25% 25%
Punto de equilibrio

0.80
Utilidades

-







unidades ventas costos utilidades


2500

12,537,500

9,404,125

3,133,375


5000

25,075,000

18,807,250

6,267,750


7500

37,612,500

28,210,375

9,402,125


10000

50,150,000

37,613,500

12,536,500


Por qu establecemos presupuestos, la diferencia entre el
sistema de presupuestos anuales y un sistema de
presupuesto flexible para poder responder a las inquietudes.
La planificacin en la empresa sirve para definir las acciones que dan contenido a la
estrategia y con ello nos aseguramos que las cosas sucedan como queremos que
sucedan. La planificacin se basa en previsiones que consisten en elaborar una
prediccin de escenarios para el futuro basndose en la incertidumbre de los
acontecimientos externos y combinndolas con las ltimas realizaciones conocidas de la
actividad.
No es necesario tener conocimientos financieros para realizar una planificacin sencilla
pero suficiente para gestionar tu empresa.
Los factores claves del xito son:
El compromiso del empresario o mximo responsable de la empresa
La integracin de los requisitos para el control
La priorizacin de las acciones para buscar la mxima productividad
9 | P g i n a

El nivel de anlisis de los datos obtenidos para determinar el xito de las acciones
desarrolladas
Planificacin financiera
La planificacin financiera sirve para desarrollar la Gestin de tesorera que nos ayuda a
asegurar que hay suficiente dinero para pagar nuestros prximos compromisos. Para
esto establecemos el presupuesto de tesorera que tiene su origen en la necesidad de
previsin. Como he dicho ms arriba una previsin es anticiparse e imaginar una
situacin en la que podemos estar en un momento dado. Para realizar un buen
presupuesto es fundamental tener informacin en el momento adecuado y de
calidad. Podemos hacer previsiones a corto, a medio y/o a largo plazo, y adems realizar
previsiones nos ayuda a conocernos mejor, a organizarnos y a analizarnos. Porque de
esta forma sabremos cmo se generan nuestros ingresos y por dnde se nos va ese
dinero (si es que lo hemos cobrado) por los gastos. Como el ser humano es inquieto por
naturaleza, por el simple hecho de elaborar este anlisis tratar de mejorar sus procesos
internos para ser ms productivo, esto es innovacin.
Otra ventaja que tenemos con la planificacin financiera es la optimizacin del
circulante. Con este anlisis detectaremos fugas de capital que minoran
directamente tu beneficio. Tienes que tener un mantenimiento regular de la Gestin de
tesorera porque tu empresa opera da a da y tu situacin de tesorera va variando en
funcin de estas operaciones. Toda la empresa debe estar implicada en la reduccin de
los gastos porque todos se tienen que dar cuenta que cuanto ms competitiva sea las
empresas ms estables sern sus puestos de trabajo.
Planificacin presupuestaria
El presupuesto es el instrumento del que se valen las empresas (que realizan
planificacin financiera) para dirigir todas sus operaciones. De hecho Ferran Adri deca
en una entrevista deca que innovar es establecer un control presupuestario en una
empresa ya que ms del 70% de los negocios no lo hace. La innovacin se consigue
mejorando cada da en cosas pequeas). Si innovamos un poco cada da al cabo del
tiempo habremos mejorado notablemente la productividad de nuestra empresa.
Los objetivos de un presupuesto son:
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
La coordinacin de todas las actividades para obtener el objetivo.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la
direccin que se lleva en relacin con los objetivos establecidos.
Como ves implantar un sistema de planificacin financiera en tu empresa no es ninguna
labor complicada y te va a reportar muchos beneficios.
Prximamente hablaremos sobre dnde y cmo recopilar la informacin necesaria para
realizar las previsiones.

10 | P g i n a

DIRECCION DEL PRESUPUESTO
Una vez que los planes del presupuesto estn puestos, estos pueden ser usados para
dirigir y coordinar las unidades del negocio y sus operaciones, buscando con esto lograr las
metas establecidas. Las unidades presupuestarias de una empresa son llamadas centros de
responsabilidad. Cada centro de responsabilidad es dirigido por un gerente quien tiene la
autoridad sobre, y responsabilidad de, el desempeo de la unidad. Si hay algn cambio en
el ambiente externo, el proceso de presupuesto puede ser usado por los gerentes de unidad
para reajustar las operaciones.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Conforme pasa el tiempo, el desempeo actual de una operacin puede ser
comparado contra las metas planeadas. Esto proporciona una pronta retroalimentacin a los
empleados acerca de su desempeo. Si es necesario, los empleados pueden usar ese
desempeo para ajustar sus actividades en el futuro.
Comparar los resultados actuales contra el plan tambin ayuda a prevenir gastos no
planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus prioridades de gasto.
SISTEMAS DE PRESUPUESTO
Los sistemas de presupuesto varan entre las empresas debido a diferentes factores
tales como la estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofa de
administracin. El periodo presupuestario para las actividades de operacin normalmente
incluye el ao fiscal de una empresa. De cualquier manera, para lograr un control ms
efectivo, los presupuestos anuales son la mayora de las veces subdivididos en periodos de
tiempo ms cortos, como cuartos de ao, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos
para el siguiente ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de terminar el ao en
curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comit de presupuestos. Dicho
comit normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como
el contralor, el tesorero, el gerente de produccin, y el gerente de ventas. Una vez que el
presupuesto ha sido aprobado, el proceso de presupuesto es monitoreado o sumariado por el
departamento de contabilidad, el cual reporta al comit.
Existen varios mtodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los mtodos,
llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, produccin, y otra
informacin operativa, como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez.
Este mtodo tiene el beneficio de tomar una vista fresca de las operaciones cada ao. Un
mtodo ms comn es el de empezar con el presupuesto del ao anterior y revisarlo con los
resultados actuales y cambios esperados para el siguiente ao. Dos tipos de presupuesto
usando este mtodo son el presupuesto esttico y el presupuesto flexible.
PRESUPUESTO ESTATICO
Un presupuesto esttico muestra los resultados esperados de un centro de
responsabilidad para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido
determinado, no es cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto esttico es usado
en muchas compaas de servicio y en algunas funciones administrativas de las compaas
de manufactura, como compras, ingeniera, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del
departamento de ensamble de la compaa de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto
esttico para el ao siguiente, mostrado en la tabla siguiente:

Compaa de Manufactura Colt, Inc.
Presupuesto: Departamento de
Ensamble

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Para el Ao a Terminar en Julio 31, 2008
Mano de obra directa $40,000
Electricidad 5,000
Salario de supervisores 15,000
Costo Total del Departamento $60,000
Una desventaja de los presupuestos estticos es que estos no se ajustan a los cambios
en la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de
ensamble de la compaa Colt, Inc. totalizaron $72,000, los cuales son $12,000 o 20%
($12,000 / $60,000) ms que lo que se haba presupuestado. Son estas buenas o malas
noticias? A primera vista usted puede pensar que esto es un mal resultado, pero esta
conclusin puede no ser vlida, ya que el presupuesto esttico puede ser difcil de
interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de ensamble construyo su presupuesto
basndose en el ensamble de 8,000 unidades durante el ao. Sin embargo, 10,000 unidades
fueron actualmente producidas, lo que representa un 25% (2,000 / 8,000) ms de lo
esperado. Entonces, deben ser los $12,000 gastados de ms considerados una mala
noticia? Tal vez no, ya que el departamento de ensamble proporciono 25% ms de
produccin con solo 20% ms de costo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
A diferencia de los presupuestos estticos, los presupuestos flexibles muestran los
resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad.
Usted puede pensar en un presupuesto flexible como una serie de presupuestos estticos
para diferentes niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente tiles en
estimar y controlar costos de fbrica y gastos de operacin.
La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura anual
en el departamento de ensamble de la compaa de manufactura Col, Inc.

Compaa de
Manufactura Colt, Inc.
Presupuesto:
Departamento de
Ensamble
Para el Ao a Terminar
en Julio 31, 2008

Unidades de produccin 8,000 9,000 10,000
Costo variable:
Mano de obra directa
($5 por unidad)
$40,000 $45,000 $50,000
Electricidad
($0.50 por unidad)
4,000 4,500 5,000
Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000
Costo fijo:
Electricidad $1,000 $1,000 $1,000
Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000
Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000
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Costo total del
departamento
$60,000 $65,500 $71,000
Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el
nivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000, y 10,000 unidades de
produccin. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de mano de
obra directa, pueden tambin ser usadas en la medicin del volumen de actividad. Segundo,
identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que estn siendo
presupuestados. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado en su costo
fijo ($1,000 por mes) y costo variable ($0.50 por unidad). Para finalizar, preparamos el
presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el nivel
de actividad y despus se le agrega el costo fijo mensual.
Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por
comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por
ejemplo, si el departamento de ensamble de la compaa Colt, Inc. gasto actualmente
$72,000 para producir 10,000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su
presupuesto por $1,000 ($72,000 - $71,000). Bajo el presupuesto esttico en la primera
tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $12,000.
Como conclusin tenemos que el presupuesto flexible para el departamento de
ensamble es ms exacto que el presupuesto esttico porque presupuesto montos ajustados
para cambios en la actividad.