Manual de Planificación Estratégica Municipal

Manual de Planicacin Estratgica Municipal
Manual de Planicacin Estratgica Municipal

Luis Bhm (Coordinador)
Pablo Mrquez
Jorge Poblette
Marcela Repossi
Ricardo Reta
FUNDACIN LIBERTADOR
Konrad-Adenauer-Stiftung
Suipacha 1175, Piso 3
C1008AAW
Ciudad de Buenos Aires
Repblica Argentina
Tel: (54-11) 4326-2552
www.kas.org.ar
info@kas.org.ar
ISBN:
Impreso en Argentina
Hecho el dposito que establece la ley 11.723
Prohibida su reproduccin total o parcial, incluyendo fotocopia, sin la autorizacin expresa de los editores
Julio 2007
- 5
NDICE
Presentacin .......................................................................................................... 9
Prlogo de Emilio Graglia ...................................................................................... 11
Introduccin ........................................................................................................ 13
Captulo I: El desarrollo: principios, actores y enfoques ........................................... 15
Una concepcin del Estado ....................................................................15
La economa social de mercado ..............................................................17
Estado, mercado y sociedad civil. Subsidiariedad y solidaridad ....................18
Por qu un Manual de Planificacin Estratgica Local? ...............................23
Qu rol cumplen las polticas pblicas? ..................................................24
Conceptos de desarrollo ........................................................................25
Impacto del concepto de desarrollo .........................................................26
El desarrollo desde nuestra concepcin ....................................................27
Un marco institucional para el desarrollo .................................................29
Pautas del desarrollo institucional en Argentina .......................................30
Las brechas institucionales ....................................................................31
A qu mbito geogrfico nos referimos? .................................................34
Perfiles municipales: funciones y competencias ........................................35
Modalidades de intervencin ..................................................................37
El desarrollo local .................................................................................38
Bibliografa .........................................................................................41
Captulo II: La Planificacin Estratgica Local: una propuesta metodolgica ...............43
Concepto de planificacin ......................................................................43
Tipos de planificacin: tradicional y estratgica ........................................45
La Planificacin Estratgica ...................................................................47
Concepto de Planificacin Estratgica ..........................................47
El pensamiento estratgico .....................................................49
Qu implica la gestin estratgica? ...........................................51
Etapas de la Planificacin Estratgica ..........................................52
Conclusin ...............................................................................55
Pasos para la Planificacin Estratgica .........................................56
Elementos de un plan estratgico ................................................64
La planificacin operativa y el plan de ejecucin ...........................74
Importancia que cobra el Municipio .............................................75
Aspectos previos a la Planificacin Estratgica ..............................75
6 -
El rol de la comunicacin en la formulacin de un P.E. ...............................77
Objetivo de la comunicacin de un P.E. .......................................77
Cundo y cmo comienza la comunicacin en un P.E. .....................78
Comunicacin interna ................................................................79
Comunicacin externa ...............................................................81
Otras instancias de comunicacin ...............................................82
Qu mecanismos de participacin hay establecidos? .....................83
Cmo comunicamos el P.E. a los diferentes actores? ....................85
Cul es la importancia comunicacional de un nombre y un logo ........
para un P.E.? ...........................................................................89
Trabajo en grupo ......................................................................92
Los talleres: su organizacin, desarrollo y resultados .....................99
A modo de sntesis Cheklist ............................................................... 102
Bibliografa ....................................................................................... 109
Captulo III: Plan Estratgico de Desarrollo Local: el caso de Las Heras
Provincia de Mendoza .......................................................................................... 111
Primera etapa: convocatoria ................................................................. 112
Segunda etapa: reas temticas ............................................................ 114
Tercera etapa: FODA y talleres participativos .......................................... 116
Cuarta etapa: definicin del objetivo general del plan .............................. 119
Quinta etapa: objetivos y lneas estratgicas de cada rea o eje temtico .......... 121
Sexta etapa: planes, programas y proyectos ............................................ 124
Recomendaciones ............................................................................... 127
Bibliografa ....................................................................................... 129
Anexo I ........................................................................................... 131
Cronograma de trabajo ............................................................ 131
Los protagonistas del PELH ..................................................... 132
Modelo de contrato utilizado en la formulacin del PELH .............. 134
Formulario de entrevista preferencial ........................................ 136
Talleres participativos ............................................................. 141
Notas periodsticas en la prensa local ........................................ 145
Anexo II: Plan Estratgico del Departamento de LAS HERAS ...................... 149
Introduccin ............................................................................. 149
Por qu desarrollar un plan estratgico? ............................................. 150
- 7
Visin y misin ...................................................................... 151
Temas estratgicos ........................................................... 152
Tema estratgico 1: trabajo y produccin ..................... 153
Lneas de accin estratgica ............................... 156
Actividades y/o programas sugeridos .................... 157
Tema estratgico 2: turismo ....................................... 161
Tema estratgico 3: institucional ................................ 167
Tema estratgico 4: urbanismo e infraestructura ............ 173
Tema estratgico 5: ambiente ..................................... 179
Tema estratgico 6: educacin y cultura ....................... 184
Tema estratgico 7: desarrollo humano y reduccin de
la pobreza ............................................................... 189
Tema estratgico 8: juventud ..................................... 193
Tema estratgico 9: seguridad .................................... 197
Propuesta de implementacin y recomendaciones ................................... 200
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Presentacin
El bien comn, entendido como el conjunto de condiciones polticas, sociales, econmicas y culturales que permiten a la persona su
ms pleno desarrollo humano, espiritual y material sin exclusiones de ninguna ndole, es el fin primordial de la actividad poltica. A ello
deben propender los dirigentes, como tales y como ciudadanos, con el objeto de que tanto las generaciones presentes como las prximas
puedan vislumbrar un futuro mejor.
Desde la perspectiva del humanismo cristiano que comparten la Fundacin Libertador y la Fundacin Konrad Adenauer, esta edicin nos
entrega un pormenorizado anlisis sobre una cuestin de suma importancia como es la planificacin estratgica local.
Agradecemos a Luis Bhm, que en su rol de compilador traza con rigor acadmico lneas de accin que propenden a la adecuada se-
leccin de las herramientas necesarias para conseguir resultados tendientes a la realizacin personal y social de personas arraigadas
territorialmente y con perspectivas comunes sobre el futuro de su comunidad.
Christoph Korneli
Representante de la Fundacin Konrad Adenauer
en la Argentina
- 11
El Manual de Planificacin Estratgica Municipal que tengo el gusto de prologar es una feliz iniciativa de un grupo de destacados espe-
cialistas reunidos en torno a la Fundacin Libertador.
Como director del Programa de Fortalecimiento Institucional de Municipios (PROFIM) de la Universidad Catlica de Crdoba (UCC), celebro
esta publicacin, destacando la colaboracin de la Fundacin Konrad Adenauer. Habiendo coordinado o dictado diversos cursos y seminarios
en gestin estratgica local y regional y dirigiendo un diplomado en Gestin Pblica (DGP) con sede en siete provincias argentinas (Crdoba,
Buenos Aires, La Rioja, Corrientes, Jujuy, Mendoza y San Juan), puedo asegurar que este Manual viene a cubrir un vaco en el mbito de los
gobiernos y las administraciones locales del pas.
Sin dudas, la publicacin supone un esfuerzo sostenido que a partir de una clara vocacin de servicio, sintetiza conocimientos y expe-
riencias respecto de la planificacin estratgica en general y la planificacin estratgica municipal en particular, con un estilo simple
y didctico que pretende ayudar a quienes deseen mejorar la gestin pblica.
El Manual alcanza una equilibrada conjuncin, superando de esa manera las dificultades de muchos trabajos que, lamentablemente,
repiten teoras sin acreditar experiencias o relatan experiencias sin revisar teoras, debatindose inconducentemente entre citas o anc-
dotas que no producen ms conocimiento ni facilitan mejores prcticas.
Este trabajo de los especialistas de la Fundacin Libertador demuestra, insistimos, que se puede desarrollar un conocimiento terico con
los pies puestos en la tierra, por una parte, y, por la otra, que se puede describir una experiencia prctica con los ojos puestos en el
cielo. As, entre el mundo celestial de las teoras estudiadas (y rendidas) y el mundo terrenal de las experiencias vividas (y sufridas),
el trabajo suma planteos creativos e innovadores.
Claramente, la Fundacin Libertador, a travs de su gente y en cooperacin con la Fundacin Konrad Adenauer, avanza en la inves-
tigacin de metodologas posibles. Pero, sobre todo, avanza en la indagacin de ideologas necesarias a los fines de una planificacin
estratgica del desarrollo local, tica, poltica, econmica y socialmente sustentable.
En una poca de creciente relativismo en la tica y la poltica, este trabajo indaga los principios y valores, el porqu y los para qu,
la razn de ser y las finalidades del desarrollo local. Sobre esa base, sin solucin de continuidad, investiga los cmo, los modos o las
maneras de la planificacin estratgica. Desde este enfoque, los medios y los fines no son independientes sino interdependientes. El
planeamiento estratgico es un medio, mientras que el desarrollo local es un fin que, a la vez, se justifica en la dignidad de la persona
humana, la libertad y la justicia.
El Manual aporta decididos conceptos sobre el Estado, el mercado y la sociedad civil, reivindicando los principios del bien comn, la
subsidiariedad y la solidaridad provenientes de la Doctrina Social de la Iglesia. Asimismo, aporta una clara concepcin del desarrollo en
general y el desarrollo local en particular, entendindolo a partir de factores sociales, tecnolgico-productivos, poltico-institucionales,
ecolgicos, culturales y ticos. Es decir, una concepcin integral que solamente se puede entender en el marco del humanismo cristiano
que inspira el trabajo y lo transita vvidamente.
Prlogo de Emilio Graglia (*)
12 -
En el Captulo II se suman definiciones de gran inters de cara a un proceso de planificacin estratgica, identificando las responsa-
bilidades gubernamentales, diferencindolas de la planificacin tradicional y detallando sus etapas, pasos y elementos. Con creatividad
e innovacin, los autores han propuesto etapas en general (el consenso estratgico, la generacin de informacin y la formulacin e
implementacin de estrategias y acciones) y pasos en particular (identificacin del liderazgo estratgico, conformidad para el inicio de la
planificacin estratgica, identificacin de los mandatos organizativos, aclaracin de las misiones y los mandatos organizativos, anlisis
del entorno, anlisis de la organizacin, identificacin de temas estratgicos y formulacin de estrategias), junto con los elementos
(visin y misin, FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, objetivos, metas, asignaciones de prioridades, recursos, fun-
ciones y responsabilidades y, finalmente, plan de ejecucin).
Tambin merecen destacarse los aportes con respecto al rol de la comunicacin (tanto interna como externa) en la formulacin de un
plan estratgico: cundo y cmo comienza, qu mecanismos de participacin hay establecidos, cmo comunicarlo a los diferentes actores,
cul es la importancia de un nombre y un logo, etc. Estos aportes deben ser suficientemente atendidos, por dos razones: la primera,
porque muchas veces se descuida el rol de la comunicacin en la planificacin estratgica; y la segunda, porque no pocas veces este
descuido es la causa de sus fracasos.
Finalmente, el Captulo III ejemplifica lo dicho a travs del caso del plan estratgico local de Las Heras (provincia de Mendoza), revi-
sando detalles de sus diversas etapas:
1. convocatoria,
2. reas temticas,
3. FODA y talleres participativos,
4. definicin del objetivo general del plan,
5. objetivos y lneas estratgicas de cada rea o eje temtico y
6. planes, programas y proyectos.
En sntesis, creemos que este Manual puede servir a los decisores y gestores pblicos, por una parte, y a los consultores y profesionales
en relacin con la gestin pblica por la otra, a los fines de planificar estratgicamente el desarrollo local, rescatando las funciones y
competencias municipales, sobre la base del bien comn, la subsidiariedad y la solidaridad en la gestin territorial.
Lejos de repeticiones de citas y relatos de ancdotas, el Manual profesa los principios y valores en los que creen sus autores, planten-
dose el propsito firme de ayudar a realizarlos en un tiempo y un espacio tan reales como efectivos.
(*) Emilio Graglia: licenciado en Ciencia Poltica (UCC, 1986), abogado (UNC, 1988) y doctor en Derecho y Ciencias Sociales (UNC, 2001), profesor de Polticas Pblicas
en la UCC y autor del libro Diseo y Gestin de Polticas Pblicas: hacia un modelo relacional (EDUCC, 2004), director del Programa de Fortalecimiento Institucional de
Municipios (PROFIM) del Instituto de Ciencias de la Administracin (ICDA) de la Universidad Catlica de Crdoba (UCC).
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El presente Manual de Planificacin Estratgica Local (PEL) es un esfuerzo de profesionales con amplia experiencia en aspectos de teora
y gestin del sector pblico, destinado a transmitir los conocimientos y experiencias bsicas a aquellos actores que estn involucrados o
quieren hacerlo en la prctica ms noble de la actividad poltica: el bien comn. Esto incluye un extenso listado de protagonistas, desti-
natarios de este manual: funcionarios pblicos, dirigentes polticos en cargos electivos, dirigentes vecinales, trabajadores, empresarios,
etc. Est pensado para aquellos que entienden que, desde su rol de ciudadanos y de dirigentes, tienen mucho por hacer y aportar en su
territorio para alcanzar un futuro mejor.
Este trabajo est sustentado por un pensamiento cristiano y humanista que no es neutro en trminos ideolgicos, y cuyos presupuestos
se abordan en el primer captulo. La presente obra, sin desmerecer el aporte de otras perspectivas tericas y metodolgicas, aborda la
cuestin del desarrollo y su planificacin a escala local a partir de una serie de principios y valores que tienen como meta final generar
nuevas oportunidades de realizacin personal y social a aquellas personas que, compartiendo una misma unidad territorial, participan de
una perspectiva comn sobre el futuro de su comunidad. La siguiente es una escueta enumeracin de los elementos clave sobre los que
se articula este texto y cuyo abordaje se realiza en distintos apartados de este Manual:
Hombre
Democracia
Estado, sociedad y mercado
Solidaridad
Subsidiariedad
Libertad
Regulacin
Participacin
Transparencia
Justicia
Equidad
Trabajo
Igualdad de oportunidades
Familia
Territorio
Introduccin
14 -
Estos principios y valores atraviesan el Manual, le dan un sentido trascendente y tienen implicancias concretas en nuestro modo de
pensar el Estado, la sociedad, los roles gubernamentales, el mercado y un concepto de desarrollo local, derivados todos de nuestro pen-
samiento respecto del hombre y un contexto socioeconmico y cultural determinado: la Argentina.
- 15
El organismo poltico mximo es el Esta-
do, cuya finalidad es preservar el bien co-
mn mediante el ejercicio de la justicia y de
la autoridad que le confiere la comunidad,
rechazando toda pretensin dictatorial y
totalitaria que esclavice a la persona huma-
na, sea subordinando al hombre al aparato
del Estado, del mercado o a cualquier otro
dispositivo.
La funcin del Estado democrtico es ser-
vir a todos los habitantes. Por ello su rol
y responsabilidad clave es el bien comn,
entendido como el conjunto de condicio-
nes polticas, sociales, econmicas y cul-
turales que permiten a la persona su ms
pleno desarrollo humano, espiritual y ma-
terial sin exclusiones de ninguna ndole. En
el Compendio de Doctrina Social de la Igle-
sia se seala que de la dignidad, unidad e
igualdad de todas las personas deriva, en
primer lugar, el principio del bien comn,
al que debe referirse todo aspecto de la
vida social para encontrar plenitud de sen-
tido. Segn una primera y vasta acepcin,
por bien comn se entiende el conjunto
de condiciones de la vida social que hacen
posible a las asociaciones y a cada uno de
sus miembros el logro ms pleno y ms fcil
de la propia perfeccin. La Doctrina Social
de la Iglesia contina sealando que las
exigencias del bien comn derivan de las
condiciones sociales de cada poca y estn
estrechamente vinculadas al respeto y a la
promocin integral de la persona y de sus
derechos fundamentales. Tales exigencias
ataen, ante todo, al compromiso por la
paz, a la correcta organizacin de los pode-
res del Estado, a un slido ordenamiento ju-
rdico, a la salvaguardia del ambiente, a la
prestacin de los servicios esenciales para
las personas, algunos de los cuales son, al
mismo tiempo, derechos del hombre: ali-
mentacin, habitacin, trabajo, educacin
y acceso a la cultura, transporte, salud, li-
bre circulacin de las informaciones y tute-
la de la libertad religiosa. La Doctrina Social
de la Iglesia indica que la responsabilidad
de edificar el bien comn compete, adems
de a las personas particulares, tambin al
Estado, porque el bien comn es la razn de
ser de la autoridad poltica. Ese Estado, en
efecto, debe garantizar cohesin, unidad y
organizacin a la sociedad civil de la que
es expresin, de modo que se pueda lograr
el bien comn con la contribucin de todos
los ciudadanos. La persona concreta, la fa-
milia, los cuerpos intermedios, no estn en
condiciones de alcanzar por s mismos su
CAPTULO I
EL DESARROLLO: PRINCIPIOS, ACTORES Y ENFOQUES
Una concepcin del Estado
La funcin del Estado
democrtico es servir a
todos los habitantes.
Por bien comn se entiende
el conjunto de condiciones de
la vida social que hacen posible
a las asociaciones y a cada uno
de sus miembros el logro ms
pleno y ms fcil de la propia
perfeccin.
16 -
pleno desarrollo. De ah deriva la necesidad
de las instituciones polticas, cuya finalidad
es hacer accesibles a las personas los bienes
necesarios materiales, culturales, morales,
espirituales para gozar de una vida autn-
ticamente humana. El fin de la vida social
es el bien comn histricamente realizable.
Es en esta nocin donde los derechos huma-
nos en su globalidad son reconocidos plena-
mente. En consecuencia, este tipo de Estado
que se postula debe poseer un alto grado de
eficacia social, asignando a la concrecin de
las polticas pblicas la mxima importancia.
Deber ser capaz de implementar sus polticas
sociales impulsando para ello toda clase de
acciones destinadas a agilizar, facilitar, evi-
tar duplicaciones de competencias entre sus
rganos y generar suficientes mecanismos de
control sobre la gestin. Promover y exigir
tambin el control de la administracin por
parte de los ciudadanos, aumentando su
transparencia y consiguiente eficacia; me-
jorando en forma sistemtica su gestin, la
cual debe entenderse vinculada a aspectos
tales como la reforma y modernizacin de
las instituciones, de los modelos de gestin
y el desarrollo de los recursos humanos en
la administracin, junto con una nueva re-
lacin ms justa con todos sus trabajado-
res. Este Estado exige un cambio sustantivo
en las prcticas y estructuras de la adminis-
tracin y del servicio pblico, incorporando
principios de eficacia y eficiencia, lo que se
inscribe en una nueva cultura administrativa
cuyo eje principal es que la administracin
est al servicio de las personas, respetando
por igual a cada ciudadano.
En consecuencia, este tipo
de Estado que se postula
debe poseer un alto grado
de eficacia social, asignando
a la concrecin de las
polticas pblicas la mxima
importancia.
Promover y exigir
tambin el control
de la administracin
por parte de los
ciudadanos, aumentando
su transparencia y
consiguiente eficacia;
mejorando en forma
sistemtica su gestin...
- 17
La Economa Social de Mercado
cierra la entrada a nuevos competidores y las
economas de escala son discontinuas, no
puede lidiar contra la falta de patriotismo,
la corrupcin y la deshonestidad, distribuye
mal el ingreso nacional y puede hacer ms
ricos a los ricos a costa de los pobres, etc.
Son numerosos los campos en que el mer-
cado es ineficiente. As, y con todas sus li-
mitaciones, el mercado es una maquinaria
maravillosa, insustituible, gil y sensible a
los cambios en la oferta y la demanda. La
tarea del Estado consiste en crear el marco
idneo para que funcione la competencia. Al
mismo tiempo, est obligado a promover la
disposicin y capacidad del ciudadano para
actuar de forma autorresponsable y con ma-
yor autonoma. No debe obstaculizar este
proceso asumiendo un grado de injerencia
excesiva, por cuanto la actuacin del Estado
conlleva para las empresas y los hogares car-
gas tributarias y contribuciones sociales, lo
cual redunda en perjuicio del factor trabajo y
restringe la disponibilidad de los rendimien-
tos del trabajo personal. Todo el mercado
que sea posible, pero todo el Estado que sea
necesario.
No hay receta: el Estado que sea nece-
sario depender de las condiciones po-
lticas, econmicas, sociales, culturales e
institucionales de una nacin, provincia y
municipio determinados, en un momento
especfico. Lo importante es que el rol de
ese Estado sea logrado con alto consenso y
en funcin de los intereses nacionales y de
las mayoras.
Conforme a este sistema, por principio,
debe facilitarse el libre juego de las fuerzas
del mercado, por cuanto incrementa las po-
sibilidades de consumo, incentiva la innova-
cin y el progreso tecnolgico entre los pro-
veedores y distribuye las rentas y los bene-
ficios en funcin del rendimiento individual.
Pero ante todo, si existe competencia, evita
una acumulacin excesiva de poder en algu-
nos sectores de la sociedad. No obstante,
muchos autores coinciden en reconocer las
falencias o fallos del mercado en general y
de algunos mercados en particular. Sostiene
Carlos Matus: Puedo asegurar que hoy nin-
gn economista de prestigio sostiene que el
mercado regula bien todo el proceso econ-
mico y menos an, los aspectos sociales de
dicho proceso. El mercado es de vista corta,
no resuelve bien los problemas de mediano
y largo plazo; es ciego al costo ecolgico de
los procesos econmicos, es sordo a las nece-
sidades de los individuos y slo reconoce las
demandas respaldadas con dinero, el hambre
sin ingresos no vale, es deficiente para dar
cuenta de las llamadas economas externas,
es decir, cuando hay costos o beneficios in-
directos, es incapaz de lograr el equilibrio
macroeconmico, opera torpemente cuando
en el sistema dominan los monopolios, se
Todo el mercado que
sea posible, pero todo
el Estado que sea
necesario.
18 -
En la actualidad, distintos pensadores
y analistas coinciden en que es necesario
construir sociedades realmente democrti-
cas y en que para ello es necesario superar
la confrontacin entre el Estado y el mer-
cado, construyendo una nueva articulacin
que incluya la categora de sociedad civil.
De la relacin entre los tres surgirn las
bases para un desarrollo democrtico ms
estable y prspero.
Al definir nuestra concepcin del Estado
debemos aclarar posiciones y ponernos de
acuerdo en nuestra visin sobre el principio
de solidaridad y el de subsidiariedad.
El principio de la solidaridad, cuyo prin-
cipal garante es el Estado mismo, es el que
obliga a este a concurrir en ayuda de aque-
llos habitantes que transitoria o permanen-
temente se encuentran impedidos de satis-
facer sus necesidades ms vitales. Su tarea
es facilitar y promover el ejercicio pleno de
la justicia social en el marco de un proceso
sostenido de una distribucin equitativa de
los ingresos, de la riqueza, de los beneficios
del progreso, as como de los sacrificios y
responsabilidades.
Ello lo obliga entonces a mantener pol-
ticas y programas sociales eficaces y sufi-
cientes.
El Estado debe operar tambin de acuer-
do con el principio de subsidiariedad: esta
orientacin obliga al Estado democrtico a
respetar la autonoma y las actividades de
los cuerpos intermedios en aquellos mbitos
en los cuales dichas organizaciones pueden
cumplir su rol social con xito, debiendo el
Estado intervenir toda vez que sea necesa-
rio, corrigiendo las imperfecciones del mer-
cado u otro subsistema social (cultos, cul-
tural, etc.). Este principio obliga al Estado
a fomentar, todo lo posible, la participacin
privada, salvo en el caso de sectores expre-
samente definidos por el conjunto como es-
tratgicos (energa nuclear, petrleo, etc.).
En la palabra subsidiariedad se reconoce
la palabra subsidio; su origen latino signifi-
ca ayuda. Segn esta concepcin, corres-
ponde a los poderes pblicos y a los cuer-
pos intermedios no tomar iniciativas que
son perfectamente capaces de hacer solos
los individuos, por s solos u organizados
comunitariamente. Por lo tanto, no se tra-
ta, para estos poderes pblicos, de sustituir
intempestivamente a los particulares o a los
grupos de la sociedad civil. La tentacin de
todo poder constituido es siempre querer
ejercer sus prerrogativas en forma ms o
menos paternalista, o aun de caer en abu-
sos del poder. Todos los hombres tienen de-
recho y responsabilidad de realizarse en la
accin y los poderes pblicos no pueden ni
deben intentar reemplazar esto, sino ayudar
en esta realizacin. No hay que desear el
bien de las gentes a pesar de ellas mismas;
no hay que buscar imponerles desde arriba
un cierto concepto del bien que no corres-
ponda necesariamente al bien efectivo de
las personas o de los grupos. El fundamento
de este principio de subsidiariedad descan-
sa sobre el hecho de que todos los hombres
son diferentes y son personas. Cada persona
es una riqueza irremplazable; cada hombre
es fuente de originalidad y tiene algo que
aportar a los otros hombres as como a la
comunidad humana. Lejos de ahogar esta
capacidad de aportacin original, incumbe
a las autoridades estimularla, invitar a los
hombres a ofrecer a la sociedad la contribu-
cin nica que la comunidad est en dere-
cho de esperar de cada uno de ellos. Cuando
se habla, por ejemplo, de participacin en
la vida econmica o en la vida poltica, se
pone por obra el principio de la subsidiarie-
dad: el hombre no solamente tiene algo que
aportar a los dems, sino que tiene derecho
tambin a recibir de los otros algo de su
riqueza. No nos hacemos a nosotros mismos
solos; cada quien debe poder ser verdade-
Estado, mercado y sociedad civil. Subsidiariedad y solidaridad
- 19
ramente s mismo, tanto para beneficio de
cada uno como para el beneficio ms gran-
de de la comunidad humana. Este principio
tiene aplicacin, por lo dems, cuando se
habla de desarrollo.
Este principio de subsidiariedad exige un
Estado fuerte y comprometido con el bien
comn, que est constituido precisamente
por las condiciones necesarias para la plena
realizacin de la persona y de la comuni-
dad. Nada tiene que ver este concepto con
la definicin neoliberal de subsidiariedad,
que responde a su proyecto de convertir el
Estado en una entelequia minusvlida que
hace imposible toda realizacin del bien
comn, en pro del individualismo salvaje y
materialista que forma parte de su filosofa
y de su concepcin del hombre. Consecuen-
cia caracterstica de la subsidiariedad es la
participacin, que se expresa esencialmen-
te en una serie de actividades mediante las
cuales el ciudadano, como individuo o aso-
ciado a otros, directamente o por medio de
los propios representantes, contribuye a la
vida cultural, econmica, poltica y social
de la comunidad civil a la que pertenece. La
participacin es un deber que todos han de
cumplir conscientemente, en modo respon-
sable y con vistas al bien comn.
Desde 1970, autores y pensadores diversos
vienen expresando crticas al clientelismo
del Estado, a su paternalismo tecnocrtico,
a su ritualismo excesivamente burocrtico
y centralizador, a la creciente ineficacia e
ineficiencia en sus polticas pblicas y so-
bre todo sociales, a su creciente corrupcin
y decadencia y a su desencuentro cada vez
ms profundo con la sociedad, en particular
con los trabajadores y con los ms pobres y
marginados.
En lugar de focalizarse en las causas y
revertirlas desde nuevos criterios de de-
cisin y gestin, la opcin ms prctica
consisti en cooptar y demoler el Estado
elefantisico, volvindolo inoperante como
contrapeso de la lgica concentradora del
capitalismo, desvirtundose as el impulso
a economas de mercado ms sanas.
En nuestro pas, los resultados sociales
han sido dramticos, revirtindose el pro-
ceso de movilidad social ascendente que
caracteriz a nuestro pas durante mu-
chos aos, lo que se traduce en niveles de
desocupacin, pobreza y marginalidad sin
precedentes. Este escenario configur una
sociedad civil particular, donde el principio
de subsidiariedad es impracticable para el
conjunto y slo efectivo para las minoras
de mayores recursos, tornndose un crculo
vicioso de concentracin y exclusin.
Es necesario entonces abrir nuevas rela-
ciones entre el Estado y la sociedad civil,
sobre la base de la potenciacin de esta
ltima, y garantizarle el mximo de auto-
noma y libertad de iniciativa y de accin.
Hasta ahora, el Estado, con la complicidad
de la partidocracia, ha atrofiado, desvirtua-
do y sometido gradualmente a las distintas
organizaciones de la sociedad civil.
Deben abrirse nuevas relaciones entre el
Estado y el mercado, garantizndole a este
ltimo el mximo de libertad y eficiencia
para un desempeo normal y relativo, pero
con la necesaria voluntad poltica y capaci-
dad de regulacin, con el fin de orientarlo
al servicio del bien comn, del bienestar de
todos.
Para la construccin de una sociedad jus-
ta hace falta que en cada familia, empresa
o entidad se practique este principio. En
este supuesto, la intervencin estatal ser
inversamente proporcional: a mayor justicia
en cada organizacin social, menor inter-
vencin estatal.
Consecuencia de la
subsidiariedad es la
participacin.
20 -
En el discurso de la posmodernidad y en
nombre de la globalizacin (excesivamente
ideologizada de mitos neoliberales) existe el
peligro de que la persona humana quede so-
focada entre los dos polos: el del Estado o el
del mercado. La tendencia predominante, en
esta perspectiva, es tratar al hombre como
mero productor o consumidor de mercancas
o como objeto de administracin del Estado.
Se olvida o se niega, en este sentido, que el
pleno desarrollo humano no tiene como fin
ni el mercado ni el Estado, ya que posee en
s mismo un valor singular y central a cuyo
servicio deben estar las estructuras. Aqu,
el protagonismo de la sociedad civil, con el
mximo de poder, es elemento clave para lo-
grar esta nueva sntesis.
El Estado debe promover y facilitar el ejer-
cicio pleno de los derechos humanos en su
totalidad, especialmente entre los ms d-
biles y pobres del sistema. Ante la increble
prdida de sensibilidad humana y de capa-
cidad de asombro, es bueno recordar lo que
dice la Encclica Centesimus Annus: Frente a
las nuevas formas de pobreza existentes en
el mundo, un principio elemental de sana
organizacin poltica es que mientras ms
indefensos estn los individuos en una so-
ciedad, ms necesitan el apoyo y el cuidado
de los dems y la intervencin de la auto-
ridad pblica. El Estado, por lo tanto, no
debe limitarse a favorecer a una parte de
los ciudadanos, esto es, a la rica y prspera
y descuidar a la otra, que representa indu-
dablemente a la mayora del cuerpo social.
De lo contrario, se viola la justicia que man-
da dar a cada uno lo suyo. Por lo dems, la
clase rica y poderosa tiene menos necesidad
de ser protegida por los poderes pblicos.
En cambio, la proletaria, al carecer de su
propio apoyo, tiene necesidad especfica de
buscarlo en la proteccin del Estado (CA,
10). Oportuna y profunda reflexin, si se la
contrasta con algunos datos de pobreza y
distribucin del ingreso.
- 21
Distribucin del ingreso
PAS
RELACIN DE INGRESOS
ENTRE HOGARES
(quintil 1/quintil 5)
DINAMARCA 2,7
NORUEGA 3,0
FINLANDIA 3,0
ITALIA 6,0
ESPAA 6,7
GRECIA 6,8
INGLATERRA 7,4
PORTUGAL 7,4
ARGENTINA (1) 17,8
(1) (2003 SIEMPRO)
Pobreza, indigencia y desempleo en la Argentina
POBREZA (1) 58%
INDIGENCIA (1) 32%
DESEMPLEO (2) 22,8%
1 (en % hogares SIEMPRO)
2 (en % PEA-INDEC)
Si la distribucin la vemos entre el decil
1 y el 10, para la Argentina, esa relacin
alcanza la escalofriante cifra de 36
veces.
22 -
Este debate y estas contradicciones apa-
recen cuando se juzgan las reformas en la
Argentina durante los aos 90. En nuestra
opinin, desde el punto de vista del bien
comn, la Argentina se convirti en un pas
con mercados, capaz de generar riqueza,
pero con un Estado sin voluntad de distri-
buirla e incapaz de crear empleo, principal
medio de incluir y dignificar al individuo y
su familia, base sobre la cual debera cons-
truirse la democracia y aplicarse el sentido
ltimo y filosfico de la subsidiariedad.
Concluyendo este apartado, es oportuno
afirmar la necesidad de contar con un Es-
tado que preste servicios de calidad y en
cantidad adecuada, especialmente los rela-
cionados con la reproduccin de la calidad
de vida y de los conocimientos, junto con
la salvaguarda del equilibrio ecolgico, los
que no se pueden dejar sometidos solo al
juego del mercado y de la libre competen-
cia. En este sentido, debe darse un nuevo
impulso, en estas materias, a la sociedad ci-
vil, a la iniciativa social de las organizacio-
nes de los trabajadores, empresarios y otras
de similar naturaleza, como tambin alen-
tar diversas formas de la iniciativa privada
que tiendan a fortalecer la responsabilidad
social empresaria orientada al bien comn,
favoreciendo, por ejemplo, distintas formas
de autogestin por parte de los interesados.
Garantizar y facilitar las condiciones nece-
sarias para el potenciamiento y autonoma
de la sociedad civil y de sus diferentes ac-
tores organizados debe ser una de las metas
trascendentes en esta materia.
Se debe hacer efectiva la solidaridad a
travs de la presencia activa del Estado en
la elaboracin de un proyecto nacional. En
esta estrategia se debe comprometer a to-
dos los estamentos para facilitar el pleno
desarrollo de la Argentina, inserta en el
Mercosur y el mundo y en el marco de una
economa humana y solidaria.
El mbito pblico es el punto de encuen-
tro privilegiado para el ejercicio de la so-
lidaridad, el cultivo de la nacionalidad, la
profundizacin de la identidad cultural, el
estmulo a la iniciativa y la autoestima per-
sonal y colectiva.
Un Estado fuerte y con recursos para cum-
plir sus fines de bien comn eliminando in-
equidades y recordando las experiencias de
los nuevos pases industrializados de Asia y
la Unin Europea, donde el Estado ha juga-
do un papel de importancia.
El mbito pblico es
el punto de encuentro
privilegiado para el ejercicio
de la solidaridad, el
cultivo de la nacionalidad,
la profundizacin de la
identidad cultural, el
estmulo a la iniciativa y
la autoestima personal y
colectiva.
- 23
Existe suficiente evidencia para sostener
que los cambios estructurales ponen a prue-
ba la capacidad de las economas, las ins-
tituciones y el conjunto de actores sociales
para adaptarse a las nuevas circunstancias
y condicionantes que plantean los nuevos
retos del desarrollo.
El hombre y su territorio son los ejes ms
importantes para constatar esta teora y
construir un modelo de desarrollo local. Se
plantea entonces la hiptesis de establecer
pautas de polticas pblicas orientadas al
avance econmico, social, cultural, tico,
ambiental e institucional para todos y cada
uno de los municipios u otras formas de or-
ganizacin poltica del territorio.
A partir de nuestros valores y principios,
entendemos que la teora del desarrollo lo-
cal es una herramienta eficaz para avanzar
en la realizacin plena de las comunidades.
Esta teora requiere de instrumentos y he-
rramientas que la hagan posible, y es con
ese propsito que se ha elaborado este Ma-
nual de Planificacin Estratgica Local.
Por qu un Manual de Planicacin Estratgica Local?
24 -
En este sentido, las polticas pblicas deben tratar de reforzar los procesos de adaptacin estructural proponiendo acciones dirigidas a:
Qu rol cumplen las polticas pblicas?
Establecer las condiciones necesarias para lograr el crecimiento sostenido. Esto significa a la vez
el fortalecimiento o la promocin de la competitividad en los mercados de productos y un mejor
funcionamiento de los mercados de factores (capital, recursos humanos, tecnologa) con el fin
de incrementar los rangos de productividad.
Mejorar la distribucin del ingreso y otros aspectos sociales que coadyuven al logro de la conver-
gencia social y la igualdad efectiva de oportunidades.
Perfeccionar las capacidades organizacionales, ya que son las primeras que determinan las op-
ciones que tiene cualquier gobierno. Lo importante no es slo lograr un objetivo sino saber si,
una vez alcanzado, se est en condiciones de sostenerlo.
Consolidar el grado de institucionalidad de las reglas de juego que estimulen un proceso de de-
sarrollo cultural y socialmente superador.
- 25
Conceptos de desarrollo
Qu significa este replanteo? Que el
objetivo de la economa y del modelo de
Estado no puede estar orientado solo a pro-
ducir bienes y servicios y, eventualmente,
a desplegar polticas compensatorias para
aquellos grupos sociales excluidos de las
oportunidades del mercado, sino a arbitrar
polticas tales como salarios de inclusin,
estrategias de reindustrializacin, inno-
vacin tecnolgica, industrializacin re-
gional, asociativismo y cooperacin, entre
otras opciones, orientadas a una estrategia
de desarrollo que tienda a incorporar a to-
dos los grupos sociales y no a excluirlos o
descartarlos.
En la literatura actual existen diferentes
concepciones respecto del alcance e impac-
to del concepto de desarrollo.
Si se define el desarrollo como algo ms
que crecimiento del PBI (distribucin del
ingreso, empleo o indicadores de desarrollo
humano), se observa que en estos ltimos
quince aos, en la mayora de los pases de
Amrica Latina, no se alcanzaron las metas
deseables de un desarrollo democrtico, sus-
tentable y equitativo. Algunos pases tuvie-
ron crecimiento del PBI, pero sufrieron una
tendencia muy fuerte a la concentracin del
ingreso
1
y de la propiedad, a la tras-naciona-
lizacin de la renta y a la prdida del exce-
dente por vas tan diversas como remesas al
exterior, pago de deuda externa, evasin y
fuga de capitales.
La consigna tica pasa por la necesidad
de apuntalar crecimiento econmico con
equidad, competitividad y sustentabilidad.
1
AZPIAZU, Daniel; GUTMAN, Graciela; VISPO, Adolfo: La desregulacin de los mercados. Paradigmas e
inequidades de las polticas del neoliberalismo. FLACSO, Editorial Norma, 1999.
La consigna
tica pasa por
la necesidad de
apuntalar crecimiento
econmico
con equidad,
competitividad y
sustentabilidad.
26 -
DESARROLLO HUMANO DESARROLLO LOCAL
DESARROLLO
SUSTENTABLE
Incorpora una visin donde el desarrollo
debe reconocer otros indicadores adems
del PBI. Estndares comparativos que se
puedan homogeneizar a nivel mundial:
calidad de vida, esperanza de vida, sa-
lud, educacin, sustentabilidad ambien-
tal, derechos humanos, entre las varia-
bles ms relevantes.
Visin que revaloriza el papel de las
gestiones locales como condicin necesaria
para el desarrollo, a la que debe sumarse la
importancia asignada al capital social en
trminos de conexiones y confiabilidad
entre las organizaciones de la sociedad
civil. Orienta a los gobiernos municipales
para impulsar un desarrollo endgeno o
desde abajo. Llega a su fin la etapa de
pensar el paradigma solo desde arriba y
desde afuera.
Es algo construido a partir de las
capacidades relacionales y el dilogo
de las personas e instituciones locales,
de la cercana no slo fsica, sino de la
densidad institucional y su capacidad
organizativa.
Amalgama visiones progresivas de desa-
rrollo con elementos de justicia social,
distribucin del ingreso, capacidades
tecnolgicas y mayor empleo, todo ello
integrado al cuidado del medioambien-
te. Considerar su sustentabilidad en el
mediano plazo.
Impacto del concepto de desarrollo
- 27
Nuestra propuesta es gestionar el desarrollo local teniendo en cuenta las brechas que existen en el territorio, las potencialidades que
posee el mismo y la planificacin estratgica que disee un futuro para cada uno de los factores en que se compone el desarrollo.
El desarrollo desde nuestra concepcin
Mayor crecimiento
y disponibilidad de
bienes y servicios de
una regin
QUE
IMPLICA
Equidad e igualdad
de oportunidades
como fuente de
legitimidad
QUE
SUPONE
Distribucin
del ingreso ms
equitativa
Reconocimiento de la
identidad
socio-cultural
Una teora que
explique cmo
cambian las
instituciones y las
capacidades de los
Estados.
28 -
En el esquema se puede apreciar que
los pilares bsicos del desarrollo son la
obtencin simultnea de crecimiento con
equidad, competitividad y sustentabi-
lidad. Para ello deben considerarse seis
factores de desarrollo: sociales, tecnol-
gicos/productivos, institucionales, cul-
turales, ambientales y ticos. Todos ellos
influyen y deben ser influidos si sequieren
cambios importantes en materia de desarro-
llo local. Conceptos como infraestructura,
capital humano, capital social y otros que
se pueden leer o escuchar en la literatura
sobre desarrollo estn presentes pero dis-
tribuidos entre los seis factores mencio-
nados. Por ejemplo, el capital social est
presente en las variables del factor social,
el institucional, el tecnolgico-producti-
vo y el cultural. Tambin se puede ver en
el caso de la infraestructura: en el factor
social (escuelas, hospitales, etc.) el tec-
nolgico-productivo (caminos, sistemas
de riego, etc.), y as sucesivamente.
El esquema nos sirve para sintetizar y
organizar nuestra mirada del concepto de
desarrollo a partir de los principios, va-
lores y los factores causales que lo pro-
ducen.
El objetivo general es:
Sociales
Tecnolgico-
productivos
Poltico-
institucionales
Ecolgicos Culturales ticos
el desarrollo
Sustentabilidad
C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
i
d
a
d
E
q
u
i
d
a
d
Factores
- 29
El aporte terico a un nuevo modelo de
desarrollo consiste no slo en disponer de
una visin vlida del Estado a construir. Es
necesario disponer tambin de una teora de
cmo cambian las instituciones y las capaci-
dades de los Estados. La fortaleza o debili-
dad del marco institucional de un pas
2
debe
evaluarse en relacin con el grado en que
incentiva la eficiencia econmica y la equi-
dad social. As, Edquist y Johnson sealan
que las instituciones son conjuntos de hbi-
tos comunes, rutinas, prcticas establecidas,
reglas y leyes que regulan las interacciones
entre individuos y grupos.
Las instituciones no son slo el producto
de un acto de voluntad, sino el resultado de
un proceso de aprendizaje social expresado
en leyes. Por ello, las instituciones no pue-
den ser creadas ni cambiadas por decreto.
Es tambin por este motivo que los pases
en desarrollo no pueden convertirse en de-
sarrollados mediante la sola copia del siste-
ma institucional de estos ltimos.
Por lo tanto, analizar una institucin im-
plica no solo basarse en la legislacin ni en
las declaraciones de las autoridades forma-
les, sino que se necesita, ante todo, inda-
gar la estructura de actores y de intereses
subyacente, tanto formal como informal. De
lo contrario, se acabar haciendo o propo-
niendo modificaciones secundarias en rela-
cin con las necesidades sustanciales de la
institucin.
Es por ello que desentraar las pautas del
desarrollo institucional de cada pas remite
necesariamente a su historia, al proceso in-
cremental de construccin de las institucio-
nes existentes. Es la historia la que explica
tambin por qu un mismo y fundamental
cambio afectar a dos sociedades de mane-
ra diferente.

Un marco institucional para el desarrollo
2
NORTH, Douglass C.: La teora econmica neo-institucionalista y el desarrollo latinoamericano. Proyecto PNUD
Red para la Gobernabilidad y el Desarrollo en Amrica Latina. Realizado por: Instituto Internacional de Go-
bernabilidad Barcelona, 1998.
La fortaleza o debilidad
del marco institucional
de un pas debe
evaluarse en relacin con
el grado en que incentiva
la eficiencia econmica y
la equidad social.
30 -
MODELO TRADICIONAL MODELO A IMPLEMENTAR
Adopcin de decisiones y asignacin de recursos cautivos de
grupos o coaliciones para su beneficio, a pesar de los procesos
electorales.
Adopcin de decisiones y asignacin de recursos en funcin
de incentivos que promuevan la eficiencia econmica y la
equidad social.
Desintegracin de sectores sociales y canales de participacin
escasos.
Armonizar las relaciones entre sociedad civil y Estado.
Acuerdos bsicos.
Inseguridad institucional o jurdica: impredictibilidad de la
intervencin de los gobiernos como en la indefinicin y falta de
garanta de los contratos privados.
Reglas de juego claras orientadas por un marco coherente
de principios y de valores. Definidas y efectivamente
garantizadas por el Estado.
Relaciones clientelares, manejo de influencias y relaciones
personales.
Relaciones autnomas, fundadas en el mrito, en la libertad y
en el respeto colectivo de las normas.
Nuevo gerente pblico, tecncrata que desarrolla sus planes
desvinculado de las necesidades y presiones del universo social.
Readecuar con sentido estratgico las prcticas y estructuras
organizativas del Estado.
Instrumentos orientados a la racionalidad fiscalista. Instrumentos que apunten a mayores niveles de transparencia,
autonoma y eficiencia en la direccin del Estado.
Pautas del desarrollo institucional en la Argentina
- 31
En la actualidad, quienes cumplen fun-
ciones de gobierno prestan atencin a los
problemas de viabilidad poltica de las po-
lticas pblicas. No ocurre lo mismo con la
evolucin de las capacidades instituciona-
les y organizacionales necesarias para de-
finir polticas y alcanzar el o los objetivos
establecidos.
Toda estrategia de desarrollo institucional
requiere la identificacin, al menos concep-
Las brechas institucionales
tualmente, de los diferentes tipos y niveles
de brechas. Supone observar la poltica p-
blica que se tiene por delante desde un con-
junto de perspectivas diferentes, buscando
reconocer las posibles dificultades o brechas
de capacidades, tanto institucionales como
organizacionales. Pudindose mencionar e
identificar al menos las siguientes:
BRECHAS POLTICO-INSTITUCIONALES
En trminos de capacidades institucionales, incluyen los siguientes aspectos: gobierno, Constitucin, legislacin, reglamentaciones y
reglas de juego basadas en patrones culturales, es decir que no se encuentran formalmente escritas. Al buscar detectar brechas institu-
cionales en trminos de gobierno, aparecen cuestiones que hacen a los recursos polticos generales que definen el contexto de decisin y
formulacin de polticas y que al momento de considerar las brechas de capacidades deberan estar despejadas, por ejemplo: el gobierno
tiene un respaldo electoral importante?
Toda estrategia
de desarrollo
institucional requiere la
identificacin, al menos
conceptualmente, de
los diferentes tipos y
niveles de brechas.
32 -
BRECHAS DE ARTICULACIN
INTER-INSTITUCIONAL
En teora, los decisores de una poltica pblica escogen un universo institucional de implementacin y organizan una
forma de distribuir responsabilidades. En la prctica, esto es ignorado. Es usual encontrar que dos o ms entidades se
encuentran involucradas en la implementacin de un proyecto individual o un mismo programa de trabajo y no estn
en conocimiento una de la otra.
BRECHAS EN TRMINOS DE
ORGANIZACIN INTERNA
Las directivas permanentes o circunstanciales dadas a una entidad no dependen de la entidad misma, sino de las
autoridades superiores a ella. En trminos de capacidades organizacionales, las brechas pueden estar localizadas en lo
relevante de los equipos, en el equipamiento o capacidad fsica o financiera e inclusive en la ausencia de herramientas
ad hoc para la poltica pblica en juego, como manuales tcnicos.
- 33
BRECHAS DE CAPACIDAD EN
TRMINOS DE POLTICA DE PERSONAL Y
SISTEMA DE RECOMPENSA
Muchos pases tienen reglamentos de empleados pblicos, los que no siempre se atienden. Las brechas de capacidades en trminos
de poltica de personal, que generalmente incluyen bajos salarios e inadecuados programas de incentivos, son los de ms fcil iden-
tificacin. Los empleados pblicos no son bien remunerados y en muchos casos han perdido el prestigio que alguna vez tuvieron. Un
ejemplo en este sentido interesante es el caso de los programas especiales con financiamiento externo que promueven la contratacin
de profesionales externos a la institucin, mejor remunerados y separados de la estructura permanente. Esta estrategia, si bien puede
mejorar temporalmente la capacidad operativa de la unidad institucional, plantea problemas de sostenibilidad a largo plazo y reduce los
incentivos para el personal de planta. Las prcticas de patronazgo poltico pueden afectar las capacidades al reemplazar equipos califi-
cados por equipos inferiores o saturar una unidad institucional aun sin reemplazar los elencos preexistentes.
BRECHAS EN TRMINOS DE HABILIDADES
El medio institucional en el seno del cual una poltica ser implementada es hostil a ella; no significa que el personal involucrado sea
incompetente para llevarla a cabo de manera eficiente.
34 -
La territorialidad, que lleva implcito el
concepto de planificacin estratgica de de-
sarrollo local, exige abordar la cuestin del
municipio. El alcance de la denominacin
municipio en la Argentina depende bsica-
mente de la provincia en la que est situada
esta unidad poltica, ya que el sistema fe-
deral remite los alcances del concepto a lo
que se establece en la Constitucin de cada
Estado federal. Esto genera cierta anarqua
conceptual que dificulta la formulacin de
una definicin nica que incluya a todos los
municipios del pas.
Desde nuestra concepcin, se considera
municipio el conjunto de poblacin que,
contando con un gobierno propio, dentro
de un territorio determinado, es reconocido
como tal por el ordenamiento jurdico vigen-
te. Este concepto considera cuatro elementos
esenciales: poblacin, territorio, gobierno y
orden jurdico.
Los lmites del rea municipal son defi-
nidos por cada gobierno provincial a travs
de una ley, normas que definen las caracte-
rsticas generales de los regmenes munici-
pales. En consecuencia, las superficies de
las comunas permanecen estables en tanto
no sean modificadas expresamente por un
nuevo instrumento normativo.
El trmino regin hace referencia a las
reas especficas en el interior de una pro-
vincia. Estas reas podrn comprender uno
o ms municipios, que operan como la divi-
sin poltica natural de esta unidad polti-
ca. En algunas provincias, estas pueden ser
comunas o partidos.
A qu mbito geogrco nos referimos?
El trmino REGIN puede abarcar:
Partes de distintos
pases
Cualquier rea
subnacional que un
pas identifica para
fines de desarrollo
o planificacin
Un lugar donde
se presenta un
problema, por
ejemplo un rea
donde se presenta
un elevado
desempleo
Una unidad
geogrfica, por
ejemplo una
cuenca hidrogrfica
o una subdivisin
poltica
A los fines de la presentacin de este Manual, se utilizar el concepto regin, local y/o municipal como sinnimos.
- 35
La competencia, desde el derecho pblico,
puede definirse como la aptitud de obrar de
las personas pblicas o de sus rganos. La
caracterstica de este atributo es que la com-
petencia debe surgir de una norma expresa;
esta cualidad pertenece a la institucin y no
a la persona fsica que ocupa el cargo. Tiene
adems la cualidad de ser improrrogable, por
estar establecida a favor del inters pblico y
surgir de una norma estatal y no de la volun-
tad de los administrados o de la institucin
(Hernndez, 1984).
Para definir las competencias como aptitud
de obrar que deben asumir los municipios para
responder a los nuevos desafos, deben resolver-
se dos interrogantes: qu hacer y cmo hacer.
Para responder lo primero se deben fijar las
reas de actuacin del gobierno municipal. El
segundo, en tanto, nos orienta respecto de las
modalidades de intervencin ms adecuadas.
Existe amplio consenso entre distintos
autores respecto del reciente proceso de re-
definicin de roles y del cambio en las estra-
tegias de intervencin de los municipios ar-
gentinos. Estos coinciden en distinguir entre
los roles tradicionales y las nuevas incum-
bencias, destacando la necesidad de ejecu-
tar las funciones histricamente consagradas
con mayor eficacia y eficiencia y asumir la
realizacin de las ms recientes.
Perles municipales: funciones y competencias
REAS TRADICIONALES DEL GOBIERNO LOCAL
Gestin administrativa: planificar, organizar,
gestionar y controlar resultados
Responsabilidad en el desarrollo urbano: planeamiento,
obra pblica, prestacin de servicios pblicos
Catastro y ejercicio del poder regulatorio sobre las
obras civiles y la vida comunitaria
36 -
Tal como se sealara en otra parte de
este trabajo, la creciente complejidad de
la administracin pblica exige coordinar
y dirigir las relaciones entre los sistemas
econmico, poltico, social, organizacional,
administrativo, legal, cientfico y tecnol-
gico. Requiere, por lo tanto, la construccin
de una nueva cultura administrativa, en la
que prevalezcan la responsabilidad del per-
sonal, la proteccin de los derechos cons-
titucionales, la representacin poltica, la
participacin y la informacin. El esfuerzo
debe estar orientado a priorizar un Estado
eficaz, transparente y atento a las necesida-
des de la poblacin como condicin indis-
pensable para la prosperidad a largo plazo
de la sociedad.
La transformacin del gobierno local sig-
nifica la necesidad de establecer un nuevo
modelo de vnculo con la sociedad civil,
sustentada en una concepcin de la poltica
ms dialogada y consensuada. La gestin
asociada entre gobierno local y los ciudada-
nos, ONGs y empresarios privados puede ge-
nerar novedosos incentivos para la coopera-
cin, la responsabilidad y el mejoramiento
de la gestin del gobierno local. Este nuevo
estilo de vinculacin con la sociedad civil
puede repercutir tanto en las tradicionales
como en las nuevas competencias munici-
pales.
Es una condicin necesaria de la gestin
local propiciar el debate pblico que con-
temple la orientacin y prioridades bsicas
de las polticas y estimular la participacin
directa de los usuarios y otros beneficiarios
en el diseo, ejecucin y seguimiento de
las actividades locales relacionadas con los
bienes y servicios pblicos.
.
NUEVAS
COMPETENCIAS
MUNICIPALES
Agente de promocin
econmica
Vincular el sistema educativo
con el sistema productivo
Defensa de la
competencia y del
consumidor
Cuidado del ambiente
y mejoramiento de la
calidad ambiental
Incorporar criterios de
calidad
Papel activo en la
poltica de desarrollo
social
- 37
Definir un modelo de gestin
3
es fundamental para encauzar las decisiones de polticas pblicas. Implica, entre otros aspectos, ver
qu niveles de desarrollo local se han alcanzado, como as tambin las brechas existentes. Por eso es necesario aplicar una metodologa
que nos permita observar cules son:
Modalidades de intervencin
Los instrumentos tcnicos: es decir, la capacidad tcnica (qu polticas, qu programas,
qu proyectos, qu lneas de trabajo tiene ese territorio, etc.). Un anlisis de la relevancia
de la poltica a llevar a cabo, los mecanismos de evaluacin y seguimiento, un estudio del
impacto causado, la eficacia y eficiencia de las polticas, el grado de sustentabilidad del
programa (posibilidad de dejar instaladas capacidades en la sociedad).
La voluntad poltica: que hace referencia a cmo se gobierna, no slo qu programas y
qu lneas. En los modelos de gestin pueden identificarse tres tipos diferentes:
centralizado
descentralizado
gestin asociada, que combina partes de los dos anteriores (la planificacin y la
ejecucin se realiza en forma conjunta)
Los actores: quines participan, el rol que juega cada uno de acuerdo con el estilo de
gestin que se practica en cada municipio.
Ejecutivo municipal
Concejo Deliberante
Organizaciones de base
Entidades intermedias ONGs
Sectores empresariales
3
ARROYO, Daniel: Elaboracin de una metodologa de identificacin de lneas de proyectos productivos para los beneficiarios del Plan Jefes y Jefas de Hogares, Naciones
Unidas, Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe, CEPAL, 2003.
38 -
El concepto de desarrollo local se orienta
a consignar las potencialidades de los go-
biernos municipales para impulsar un desa-
rrollo endgeno o desde abajo. Con este
cambio de perspectiva parece llegar a su fin
la etapa de pensar el paradigma solo desde
arriba y desde afuera.
Las teoras del desarrollo local coinciden
en torno a la visin que revaloriza el pa-
pel de las gestiones locales como condicin
necesaria para el desarrollo, a la que debe
sumarse la importancia asignada al capital
social en trminos de conexiones y confia-
bilidad entre las organizaciones de la so-
ciedad civil.
El desarrollo local es, en definitiva, algo
construido a partir de las capacidades re-
lacionales y de dilogo de las personas e
instituciones locales; de la cercana no slo
fsica, sino de la densidad institucional y su
capacidad organizativa.
La literatura moderna coincide en la cr-
tica a la postura proveniente de la teora
neoclsica del crecimiento, donde El de-
sarrollo es casi exclusivamente econmico,
y lo desvincula de la historia, la naturaleza,
el tiempo y el espacio. Exgeno, en tanto
el desarrollo es visto como un conjunto de
atributos (crecimiento del PIB, industriali-
zacin de la estructura econmica) adquiri-
dos a partir de impulsos exgenos. Esttico,
porque presenta una idea del desarrollo que
desconoce el valor de la interaccin y de
los intangibles. Racionalista, al considerar
que el cambio es racionalmente planifica-
do. Restrictivo, pues las polticas econmi-
cas slo pueden ser propuestas o interpre-
tadas por una vanguardia intelectual, una
burocracia estatal autnoma o un cuadro
de economistas expertos. Universalista, por
su pretensin normativa universal, ya que
construye tericamente recetas aplicables a
diferentes tiempos y lugares.
Entre los autores que salen a confrontar
los presupuestos neoclsicos, son sugeren-
tes los trabajos de Bianchi y Miller (2000),
que dan cuenta del rol que desempea el
contexto institucional, modelando las re-
acciones de los distintos actores frente a
la innovacin, reconociendo que estas res-
puestas pueden ser colectivas y no estar
necesariamente dominadas por la bsque-
da del beneficio privado. No se pretende
desconocer aqu los aportes de Nash sobre
equilibrio competitivo y no competitivo.
Pero la riqueza de los nuevos trabajos radi-
ca en la capacidad de introducir conceptos
innovadores como lo son, por ejemplo, el de
coaliciones regresivas y progresivas o el de
concertacin entre actores pblicos, empre-
sas, ONGs, movimientos culturales, etc. Esta
variante sobre el desarrollo analiza los fac-
tores que lo determinan y las condiciones
en las que se impone una u otra. Es en este
plano donde la mirada de lo local adquiere
importancia, ya que es en este nivel don-
de se encuentran muchos de estos factores
que se podrn gestionar con creatividad y
entusiasmo.
Daniel Arroyo considera como desarrollo
local el proceso que contempla crecimiento
con impacto social. Este anlisis est articu-
lado y centrado en el nivel municipal, asu-
miendo una lectura que va de lo particular a
El desarrollo local
El concepto de
desarrollo local se
orienta a consignar
las potencialidades
de los gobiernos
municipales.
- 39
lo general. En este sentido, la mirada sobre
lo local y cules son los recursos de los que
se dispone y cules los que faltan para pro-
mover el desarrollo son interrogantes clave
de quienes tomarn decisiones locales.
En este proceso, se trata de identificar los
llamados motores del desarrollo, los que hay
que determinar y, en la medida de lo posi-
ble, cuantificar. Segn el caso, este perfil de
desarrollo puede estar claramente definido o
no, como tambin puede hallarse en crisis.
En aquellas regiones donde el perfil est en
crisis o no definido se debe analizar la facti-
bilidad econmica de uno u otro perfil. En las
regiones donde el perfil atraviesa una etapa
crtica o an no tiene definicin, este traba-
jo asume que esta bsqueda y construccin
se realice considerando, en forma sistmica
y con el mismo nfasis, los factores sociales,
institucionales, econmicos, culturales, ti-
cos y ambientales existentes.
Dentro de los modelos de desarrollo ms
recientes, en relacin con el enfoque teri-
co, se est incorporando casi masivamente
la opinin que seala que el capital social
de una regin es un elemento determinan-
te en el desarrollo de la misma. Desde esta
perspectiva, este elemento es tanto o ms
preponderante que las dotaciones de facto-
res productivos que se poseen. Este aspecto
es particularmente estudiado en un trabajo
de Mabogunje y Kates (2004)
4
que prueba
la incidencia que tiene el capital social en
temas de desarrollo regional, en este caso
particular en Nigeria.
Se infiere, entonces, que uno de los ele-
mentos fundamentales que facilitan o difi-
cultan el proceso de desarrollo local es la
calidad del capital humano existente en una
regin, adems de las capacidades sociales
e institucionales presentes en ese espacio.
Hacia all se orienta el enfoque del desarrollo
local.
Al hablar de planificacin estratgica local
en este Manual, asumimos que los lectores
estarn permanentemente observando las
variables de capital humano y capital so-
cial a la hora de aplicar las herramientas
prcticas que aborda el presente trabajo
(diagnstico, anlisis FODA, identificacin
de agentes crticos, proposicin de estrate-
gias, lneas de accin, etc.).
4
MABOGUNJE, A. y KATES, R. Sustainable in Ijbeu-Ode, Nigeria: The Role of Social Capital, Participation and
Science and Technology. WPNum 102 Center for International Development at Harvard University.
El capital social
de una regin es un
elemento determinante.
- 41
BIBLIOGRAFA
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La formacin del Estado, Lawrence Krader, Editorial Labor, SA, Nueva Coleccin Labor,
Barcelona, 1972.

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42 -

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El neoliberalismo: antecedentes, fundamentos filosficos y proyecto poltico, Vctor M.
Durn, Universidad de los Trabajadores de Amrica Latina, Mimeo, San Antonio de los
Altos, Venezuela, 1997.
- 43
Al comenzar este captulo queremos citar
al profesor Carlos Matus, quien afirma que:
Planificar significa pensar antes de actuar,
pensar con mtodo, de manera sistemtica;
explicar posibilidades y analizar sus ven-
tajas y desventajas, proponerse objetivos,
proyectarse hacia el futuro, porque lo que
puede o no ocurrir maana decide si mis
acciones de hoy son eficaces o ineficaces.
La planificacin es la herramienta para pen-
sar y crear el futuro. Aporta la visin que
traspasa la curva del camino y limita con la
tierra virgen an no transitada y conquista-
da por el hombre, y con esa vista larga da
soporte a las decisiones de cada da, con los
pies en el presente y el ojo en el futuro.
Esta afirmacin enmarca todo este traba-
jo, ser el encuadre terico de mayor impor-
tancia. En l nos apoyamos y decimos que
planificar es la accin de decidir, antes de
actuar, lo que se desea hacer, cmo se har,
cundo se realizar, quin ha de hacerlo,
con qu se har y cmo se controlar en
un perodo especfico. Es un instrumento de
cambio y mejora continua, dentro de una
organizacin o entre organizaciones en un
territorio determinado.
CAPTULO II
LA PLANIFICACION ESTRATGICA LOCAL:
UNA PROPUESTA METODOLGICA
Concepto de planicacin estratgica
Planificar tambin es coordinar activida-
des, tiempo y recursos, as como personas
responsables de las actividades, con el fin
de lograr los objetivos propuestos con ca-
lidad y eficiencia. La planeacin incluye el
control y la evaluacin.
La planificacin es una funcin bsica
y responsabilidad de la conduccin de la
gestin de gobierno y conlleva la determi-
nacin del futuro deseado, de los sueos,
de los anhelos y que se manifestaron como
voluntad popular al momento en que entre
una serie de opciones, la comunidad eligi
a un determinado grupo de hombres y mu-
jeres para que asumiera tal responsabilidad
de lograrlos.
Un elemento importante que surge a me-
nudo es el de afirmar que planifica quien
gobierna. Esta afirmacin la encontramos
primordialmente en los pensadores que es-
criben para el mbito empresario, aunque
tambin en el mbito pblico pero cada vez
en menor medida.
No obstante, la crisis de legitimidad de la
poltica nos obliga a replantear estos con-
ceptos, ya que a veces los candidatos y las
Planificar es la
accin de decidir
antes de actuar.
La planificacin
es una funcin bsica
y responsabilidad de la
conduccin de la gestin
de gobierno.
44 -
conducciones llegan sin plan de gobierno
y por ello, sin consensos sociales sobre las
polticas a implementar. O tienen un plan
que en realidad tampoco goza de consenso
ni visin de futuro compartido, pueden ser
elegidos como el mal menor (frase habitual
entre la poblacin).
Si todo anda bien, a veces tambin se da
el escenario de una dirigencia capacitada,
con plan estratgico y visin consensuada,
que goza de una legitimidad importante.
En cualquiera de estos casos, es recomen-
dable que la gestin municipal incorpore la
necesidad de la planificacin estratgica
participada con las otras organizaciones y
vecinos, sabiendo que es un proceso con-
tinuo donde deben tenerse en cuenta y re-
plantearse estrategias y objetivos en fun-
cin de los cambios que en el mundo, el
pas y la provincia se van produciendo.
En nuestra experiencia hemos visto que
cuando un municipio consulta a los ciuda-
danos se ve prcticamente obligado a tener
en cuenta sus opiniones y aportes. Los ve-
cinos (actores) influyen directamente en el
proceso de planificacin. Luego de ser invo-
lucrados por la autoridad estatal, se ponen
en marcha una serie de planificaciones me-
nores que interactan recprocamente. Cada
ciudadano, cada empresa, cada organiza-
cin no estatal, tiene en cuenta las deci-
siones municipales para planificar su propia
actividad y viceversa. Por esto decimos que
la planificacin estratgica de desarrollo lo-
cal es un proceso que incorpora las voces de
todos los sectores de comunidad. A la vez,
potencia el sentido de la responsabilidad
compartida en la construccin del futuro,
tarea que no slo depende del gobierno
local sino de los roles y compromisos que
asuman las instituciones.
Algunos intendentes suelen expresar su
temor a encarar un proceso de esta natu-
raleza, creyendo que se convertir en un
largo e inalcanzable listado de demandas
insatisfechas por parte de los vecinos. Nada
ms lejos de la realidad y las experiencias
relevadas. Los vecinos aportan ideas, se
entusiasman y asumen compromisos con-
cretos de accin en direcciones ms equi-
tativas que a la vez ayudan a neutralizar o
compensar el rumbo que suelen encarnar los
grupos de inters ms poderosos de cada
territorio.
Por ltimo, podramos decir de manera
grfica que planificar es construir colectiva
y solidariamente un puente entre la situa-
cin actual y la situacin deseada.
La planificacin
estratgica de
desarrollo local
es un proceso
que incorpora las
voces de la
comunidad.
- 45
Tericamente existen y se estudian dos
modelos de planificacin: la planificacin
tradicional y la estratgica.
Ambos modelos, en la actualidad, tienen
distinto nivel de uso y ofrecen variados re-
sultados. Son modelos casi contrapuestos
pero no excluyentes. Podramos pensar que
la planificacin est evolucionando del
modelo tradicional al estratgico; est su-
friendo un cambio que la mejora, la poten-
cia, la hace ms eficiente.
El primer modelo, planificacin tradicio-
nal, tiene algunos elementos que la distin-
guen como tal: planifica quien gobierna,
decide quien planifica, supone un Estado
fuerte como actor nico y fundamental,
centraliza el poder y los recursos, predice el
futuro de manera determinista, no conside-
ra otros actores.
El segundo modelo, planificacin estrat-
gica, tiene otros elementos: planifica quien
gobierna teniendo en cuenta los intereses de
quienes son gobernados, se decide por con-
senso, asume que el Estado no es tan fuerte ni
omnipresente en la sociedad como nico ac-
tor de la planificacin, empodera a otros ac-
tores (les otorga poder), visualiza escenarios
posibles y sobre ellos delinea posibles cursos
de accin (no es determinista), considera a
otros actores como aliados, protagonistas o
enemigos del proceso de planificacin.
A continuacin describimos estos y otros
elementos distintivos entre la planificacin
tradicional y la planificacin estratgica.
Tipos de planicacin: tradicional y estratgica
Planifica quien
gobierna.
46 -
PLANIFICACIN TRADICIONAL PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin por objetivos.
Planificacin con objetivos que, adems, considera los
problemas locales.
El plan es del equipo de planificacin.
El plan es del equipo de planificacin, discutido y consensuado
con los actores relacionados.
Planteamientos determinsticos, regidos por causas y con efectos
predecibles e inequvocos.
Previsiones que consideran la gobernabilidad / la toma de
decisiones. Con resultados probables.
Rigidez. Flexibilidad.
Diagnstico objetivo. Determinismo causal y certeza cognitiva.
Diagnstico como apreciacin objetiva.
Diagnstico situacional. En un lugar y en un momento.
Relatividad situacional y perceptiva.
Asume que las tendencias actuales continuarn en el futuro. Alta
certidumbre y previsibilidad.
Considera los posibles cambios futuros en el entorno y la
organizacin. Baja certidumbre y previsibilidad.
Plan con una sola opcin. Plan con distintos escenarios, con variadas posibilidades.
Se basa nicamente en el clculo tcnico. Se basa en el clculo tcnico y poltico.
Considera a los actores como agentes pasivos. Considera actores con sus intereses en juego. Participacin real.
Centralidad del poder y control de gobernabilidad. Descentralidad del poder. Gobernabilidad como esfuerzo
permanente de conduccin y control.
Se centra en metas y objetivos y su conversin en presupuestos y
programas.
Se centra ms en la identificacin de temas estratgicos.
- 47
Concepto de planificacin
estratgica
Los conceptos o trminos planificacin
y estrategia son complementarios pero no
sinnimos. Planificacin significa buscar
y tener certezas en los recursos, tiempos,
espacios, responsables, etc. En cambio, la
estrategia nos introduce en el campo de los
desafos, de los objetivos a conquistar.
La palabra estrategia se ha utilizado de
muchas maneras y en diferentes contextos
a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente
ha sido en el mbito militar, donde el con-
cepto ha sido utilizado durante siglos.
El trmino estrategia viene del griego
strategos que significa un general. A la
vez, esta palabra proviene de races que
significan ejrcito y acaudillar. El verbo
griego stratego significa planificar la des-
truccin de los enemigos en razn del uso
eficaz de los recursos.
Hoy, el concepto de estrategia se ha ex-
tendido a otros mbitos y podemos hablar
de estrategia comercial, productiva, electo-
ral, deportiva, etc. Y en todos los casos se
trata, a veces explcitamente y otras impl-
citamente, de ganar y tener xito.
En el caso de la planificacin estratgi-
ca aplicada a la gestin pblica, es obvio
que no est destinada a destruir adversa-
rios, sino a combatir con xito contra to-
dos aquellos elementos de la realidad que
se oponen a lograr una mejor situacin de
la comunidad. Por eso, en la estrategia de
un gobierno debemos hablar de desafos
como, por ejemplo, terminar con la exclu-
sin, eliminar la pobreza, disminuir la des-
ocupacin, eliminar la desercin escolar,
acabar con la mortalidad infantil, aumen-
tar la participacin ciudadana, alcanzar un
desarrollo econmico sustentable, entre
otros. Aparecern, entonces, como factores
causales a combatir y superar, las conduc-
tas personales o sectoriales (imposicin de
intereses individuales sobre intereses ge-
nerales, corrupcin, improvisacin, desco-
nocimiento, desorganizacin, clientelismo,
etc.) que facilitan o permiten la existencia
de esa realidad perfectible.
La planificacin fija lo que debe hacerse,
el curso de accin, la secuencia de opera-
ciones, los tiempos y el presupuesto para su
realizacin. Hace que ocurran cosas que, de
otro modo, no hubieran ocurrido.
La planicacin estratgica
La planificacin
fija lo que debe
hacerse, el curso de
accin, la secuencia
de operaciones,
los tiempos y el
presupuesto.
48 -
La planificacin est relacionada con la
eficiencia, la eficacia, la coordinacin, la
precisin y el control. El concepto de es-
trategia le incorpora los contenidos, lo
conceptual, lo metodolgico y la necesaria
flexibilidad.
Cuando trabajamos en planificacin estra-
tgica, debemos aceptar que hay factores (y
a veces son muchos) que no dependen de
nosotros, que son aleatorios y externos a la
institucin y al territorio y que no pueden
estar todos previstos. El desafo es, enton-
ces, minimizar el efecto de esos factores im-
previsibles con algunas herramientas, como
es el trazado de escenarios futuros posibles
o prospectiva.
No profundizaremos ms en la etimolo-
ga de los conceptos, ya que no es nues-
tro fin. Alcanza para el propsito de este
Manual con entender que cuando aludi-
mos a la planificacin estratgica esta-
mos hablando de la prctica que est
orientada a cambiar la realidad, a remo-
ver obstculos e intereses, a facilitar la
obtencin de objetivos y metas, as como
las polticas y los planes principales, de-
finicin de las actividades y la organiza-
cin de las instituciones para alcanzar-
los. Luego, la planificacin operativa es
la que establece la forma detallada que
tendr cada accin.
La planificacin estratgica se convierte
as en una regla para tomar decisiones, un
hilo conductor.
El enfoque de la estrategia se basa funda-
mentalmente en dos supuestos. El primero
es que el anlisis siempre debe ir antes que
la accin. La definicin de metas, el anli-
sis de la situacin y la planificacin deben
ir antes de cualquier accin que emprenda
el municipio y las instituciones del terri-
torio. A esto se le llama formulacin de la
estrategia. El segundo supuesto es que la
accin, con frecuencia llamada ejecucin de
la estrategia, est a cargo de personas que
no son analistas, funcionarios de niveles
superiores ni planificadores. Estos son fun-
cionarios intermedios, profesionales, per-
sonal municipal y vecinos u organizaciones
que ponen en prctica sus frmulas, con el
mnimo de sorpresas posible.
El resultado del proceso de planificacin
es el plan estratgico, que puede definirse
como el proceso creativo de toma de deci-
siones que se realiza con una visin a largo
plazo, en donde se identifican cursos de ac-
cin especficos, se formulan indicadores de
seguimiento de resultados e involucra a los
agentes sociales y econmicos a lo largo de
todo el proceso.
Es necesario aqu sealar que no hay
estrategia sin conduccin; y en esto, por
supuesto, la mxima responsabilidad est
en el intendente y sus colaboradores ms
cercanos.
Definimos la capacidad de conduccin
como el conjunto de conocimientos, expe-
riencias, habilidades, actitudes y aptitudes
(inteligencia) que permiten a las personas
influir con medios no coercitivos sobre
otras personas para alcanzar objetivos con
efectividad, eficiencia y eficacia.
No hay estrategia
sin conduccin.
- 49
El crecimiento continuo del Estado de
Bienestar y sus dificultades de financia-
miento pusieron en crisis las administracio-
nes nacionales, provinciales y municipales
en la dcada del 80. La sociedad comenzaba
a padecer innumerables deficiencias en los
servicios y prestaciones de las administra-
ciones pblicas. Surgi as una ola neolibe-
ral de reformas que, como lo sealbamos
en el primer captulo, influy con distinta
fuerza en los pases de la regin y el mun-
do. Los cambios experimentados generaron
fuertes controversias que terminaron con
una profunda crisis de legitimidad de las
cosas pblicas.
En este sentido, existe consenso en que
la legitimidad de las administraciones
pblicas se alcanzar en la medida en
que stas se hagan responsables de las
funciones que les han asignado los ciu-
dadanos, para lo que deberan convertirse
en gobiernos con las siguientes cara-
ctersticas:
Previsores: capaces de anticiparse a los
hechos con medidas concretas.
Orientados a la sociedad: sensibles a
las demandas sociales ms relevantes y
a la participacin social, en detrimento
de la cooptacin de los poderes fcticos
sobre su agenda y decisiones.
Servidores del ciudadano: ocupados en
mejorar la atencin y calidad de los ser-
vicios al ciudadano; en trminos corrien-
tes, gobiernos puestos del otro lado del
mostrador.
Catalizadores: capaces de atraer y po-
tenciar todo tipo de recursos pblicos y
privados para sumar esfuerzos y conse-
guir resultados superiores (sinergia).
Competitivos: susceptibles de entender
que, desde la perspectiva ciudadana,
cualquier servicio o prestacin pblica
compite con otras reparticiones, otras
jurisdicciones u otros agentes privados,
y que por ello cada unidad de gestin
debe tender a ser ms competitiva para
satisfacer la necesidad puntual del ciu-
dadano.
El desafo de construir administraciones
responsables se plantea en un contexto de
globalizacin y turbulencias de los entornos
que impone mirar de otra manera la reali-
dad, tanto desde lo individual como desde
lo organizacional.
El pensamiento estratgico
Los cambios
experimentados generaron
fuertes controversias
que terminaron con
una profunda crisis de
legitimidad de las cosas
pblicas.
50 -
Ese enfoque nuevo lo denominamos en-
foque estratgico e implica una mirada ms
amplia y comprensiva de lo que acontece, lo
que llamaremos pensamiento estratgico.
El pensamiento estratgico es la capaci-
dad de reflexionar sobre la naturaleza de las
acciones pblicas (por qu y para qu) e
incluir su respuesta con la mirada puesta
en el largo plazo, incorporando de manera
relevante la nocin del entorno, el exterior
de la organizacin.
Por ello, podemos afirmar que lo razona-
ble para una organizacin pblica es pensar
a largo plazo y con la referencia puesta en
El pensamiento
estratgico es
una filosofa que
busca el origen
y el destino de
la organizacin
en condiciones
que permitan el
fortalecimiento de
su funcin social
para construir un
futuro.
el entorno, por lo que ms que un conjun-
to de herramientas de aplicacin a la accin
pblica, el pensamiento estratgico es una
filosofa que busca el origen y el destino de
la organizacin en condiciones que permitan
el fortalecimiento de su funcin social para
construir un futuro.
De poco sirve realizar planificacin es-
tratgica en una organizacin pblica si
sta no aprendi o incorpor previamente
el pensamiento estratgico para transfor-
marse en una administracin responsable.
Una vez que la organizacin piense en
trminos estratgicos, comenzar gradual-
mente a gestionar estratgicamente.
- 51
La gestin estratgica es la construccin
de la visin de xito, el puente entre el
presente de la organizacin y el futuro
deseado.
Exige:
a) Revisar el comportamiento
organizativo.
b) Poner el acento en la formulacin
de polticas de largo plazo.
c) Poner nfasis en:
1)La identificacin de actores
crticos.
2) El consenso sobre la necesidad de
afrontar el proceso.
La gestin estratgica debe ser un proce-
so de generacin de conocimiento y apren-
dizaje organizativo:
Identificar los actores crticos y sus estra-
tegias de relacin con las organizaciones.
Diagnosticar la situacin: anlisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas). Identificar temas estratgicos.
Qu implica la gestin estratgica?
La experiencia nos indica que de la gran
cantidad de factores que dispone una orga-
nizacin (recursos econmicos, infraestruc-
tura, recursos humanos, etc.), existen cua-
tro variables que se tornan muy relevantes
al momento de llevar el pensamiento estra-
tgico a la gestin. Estas son:
a) El liderazgo organizativo
b) La estructura organizativa
c) Los recursos humanos
d) La informacin
Los intentos y aproximaciones de gestio-
nar estratgicamente irn dando a la orga-
nizacin una nocin precisa de las limita-
ciones que enfrenta, y ello inmediatamente
instalar la necesidad efectiva de planificar.
Si la organizacin se encuentra en procesos
incipientes de gestin estratgica, resultar
conveniente darse una tarea puntual y pro-
funda de sensibilizacin y capacitacin a
los actores internos, para acelerar el proce-
so de maduracin y desembocar en mejores
condiciones en el proceso de planificacin
estratgica.
La gestin
estratgica es la
construccin de
la visin de xito,
el puente entre
el presente de la
organizacin y el
futuro deseado.
52 -
El proceso de la planificacin estratgica contara con tres grandes etapas: consenso estratgico, generacin de informacin y formu-
lacin e implementacin de acciones estratgicas.
Etapas de la planicacin estratgica
Etapa 1.
Consenso estratgico
La generacin de un consenso sobre la
necesidad de utilizar la planificacin estra-
tgica es fundamental para iniciar un pro-
ceso que consume gran volumen de recursos
organizativos. En esta etapa hay que poner
especial atencin en el anlisis de los es-
tilos de direccin, para poder ir generando
bases slidas para el inicio del proceso de
planificacin. Es la etapa en la que se detec-
tan los actores crticos internos y externos
a la organizacin para apoyarse en ellos en
la definicin de la misin y para determinar
quines y en qu momento del proceso van
a participar. El producto de esta etapa es la
definicin de la misin de la organizacin.
- 53
Etapa 2.
Generacin de informacin para la
formulacin de estrategias y acciones
Los responsables de la organizacin, apo-
yndose en los actores crticos y utilizan-
do las tcnicas de investigacin y anlisis
sectoriales pertinentes, generan la informa-
cin para abordar la formulacin de lneas
estratgicas y de acciones.
La informacin obtenida debe hacer refe-
rencia al entorno, a la propia organizacin
y a los temas estratgicos a los que tendr
que hacer frente en el futuro. La informacin
generada sirve tambin para retroalimentar
el proceso estratgico, para afirmar, aclarar
o robustecer la definicin de la misin de
la organizacin y consolidar el consenso en
torno a la necesidad de planificar.
54 -
Etapa 3.
Formulacin e implementacin de las
acciones estratgicas
En esta etapa se procede a la formulacin
de las acciones y al diseo de su implemen-
tacin. Es importante destacar que tanto
la formulacin de las acciones estratgicas
como su implementacin son resultado de la
reflexin conjunta y posterior priorizacin
entre los responsables de la organizacin
y los agentes crticos. En esta instancia se
recoge el diseo de los mecanismos de eva-
luacin de las acciones y la produccin de
informacin que permite adoptar decisio-
nes sobre los impactos de las mismas. Al
mismo tiempo, este anlisis se convierte en
informacin de retroceso que alimenta las
etapas anteriores. El producto final de esta
etapa ser tratar de alcanzar la visin de
xito de la organizacin.
- 55
La planificacin estratgica:
a) Debe producirse despus
de la reflexin y del
pensamiento estratgico.
b) Se da en el marco de
un proceso de gestin
estratgica.
c) No es un fin en s misma.
d) Es el desarrollo de un
proceso dinmico.
C
O
N
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U
S
I
N
Finalmente, la planificacin, al ser un
proceso continuo, no permite finalizar con
la consecucin de la visin de xito, puesto
que sta representa la utopa permanente
hacia la cual tiende la organizacin. En este
sentido, viene a constituirse en el objetivo
deseado y en un continuo proceso de rede-
finicin. En situaciones relativamente esta-
bles se planifica en un horizonte de ms de
diez aos, pero requiere revisiones y redefi-
niciones al menos cada dos aos.
Podemos desagregar estas tres etapas ge-
nerales en ocho pasos, a los efectos de ir
profundizando el proceso de planificacin.
56 -
Identicacin del liderazgo estratgico
El lder estratgico es el responsable del
establecimiento de los objetivos a largo
plazo, de la estructura de la organizacin
y del sistema de comunicaciones:
a) Estilo de direccin
b) Objetivos y ambiciones
c) El liderazgo estratgico y su
influencia en las variables
organizativas
Pasos para la planicacin estratgica
L
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1
- 57
Conformidad para el
inicio de la planicacin
estratgica
a) Importancia de alcanzar un consenso
b) Quin debe estar implicado en el
proceso?
c) Cmo empezar?
d) Qu debe contener el acuerdo?
C
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2
58 -
Identicar los mandatos
organizativos
(generalmente definidos por la
Constitucin, leyes u ordenanzas)
Propsitos:
a) Aclarar el conjunto de los mandatos
b) Interpretar lo que se requiere como
resultado de esos mandatos
c) Clarificar lo que no est excluido por
los mandatos
Dificultades:
Que los mandatos no se cumplan
Que la organizacin no sepa a dnde
se dirige
Que pocos distingan realmente entre
lo que pueden o no pueden hacer
I
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M
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- 59
Aclarar las misiones y los
mandatos organizativos
La declaracin de la misin es objeto de
la organizacin:
Quines somos nosotros como
organizacin?
Cules son las necesidades sociales y
polticas bsicas que hemos de cubrir y
por las que existimos?
Qu hacemos para reconocer,
anticiparnos y responder a estas
necesidades o problemas?
Cmo hemos de responder a los
distintos actores implicados?
Cules son nuestra filosofa y nuestros
valores?
Qu nos hace distintos y nicos?
A
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4
60 -
Anlisis del entorno
a) Identificar las oportunidades y las
amenazas
b) Construccin de varios escenarios
c) Desarrollo de sistemas de
informacin
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- 61
Anlisis de la organizacin
a) Anlisis de los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin
b) Desarrollo de sistemas de
informacin que posibiliten el
diagnstico de la organizacin
c) Formalizar la realizacin de anlisis
A
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62 -
Identicacin de temas
estratgicos
a) Consideracin de escenarios posibles
b) La Identificacin de temas
estratgicos depende de cada
situacin
c) Definicin de un tema estratgico
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7
- 63
Formulacin de estrategias
a) La estrategia es la extensin de la
misin para formar un puente de
enlace entre la organizacin y su
entorno
b) Las estrategias deben formularse para
tratar las cuestiones estratgicas
c) Las estrategias deben describirse con
suficiente detalle
d) Construccin de varios escenarios
En esta descripcin de pasos, la autora consultada da por sobreentendido
que el proceso contina con la ejecucin de lo planificado y respeta la divi-
sin clsica de la administracin en: planificacin, organizacin, direccin y
control.
Sin embargo, ya que el Manual que presentamos pretende ser una gua espe-
cfica y prctica para aquellos que administran las organizaciones pblicas lo-
cales, nos hemos permitido reformular los pasos con las distintas experiencias
del equipo y redactarlas de modo que aporten recomendaciones y precauciones
que mejorarn el resultado del proceso, aun cuando se mezclen aspectos puros
de la planificacin con otros vinculados a la direccin, la organizacin y el
control. Dicho aporte se encontrar al finalizar esta seccin.
F
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64 -
Segn Denes Martos, en un plan estratgico la intencionalidad normativa se expresa en dos definiciones que sirven como el nivel ms
alto de referencia. Las mismas son:
LA VISIN Y LA MISIN
a) La visin sobre la que se basa el plan, entendida en trminos de declaracin de principios o aspiraciones, y
b) La misin que se le adjudica al plan, entendida a la vez en trminos de compromiso o cometido. En trminos ms simples, mientras
la visin expresa lo que deseamos lograr, la misin define lo que estamos comprometidos a hacer para lograrlo.

Estas definiciones son, por lo general, cortas, concisas y sintticas, aunque nada impide, por supuesto, un desarrollo ms
amplio y detallado. En la experiencia realizada en el Departamento de Las Heras, Mendoza, estos elementos quedaron
expresados de la siguiente manera:

VISIN: Las Heras productiva con trabajo digno, paz y equidad para sus familias.
MISIN: Lograr, sobre la base del esfuerzo y del trabajo, el desarrollo integral de su territorio y una mejor calidad de
vida de sus habitantes.
Este otro ejemplo muestra cmo tcnicamente es posible integrar la visin a la misin y formar una sola expresin. As es
el caso de la Organizacin Panamericana de la Salud, que dice:
La misin de la OPS es liderar esfuerzos colaborativos estratgicos entre los Estados miembros y otros aliados, para
promover la equidad en salud, combatir la enfermedad y mejorar la calidad y prolongar la duracin de la vida de la
poblacin de las Amricas.
Elementos de un plan estratgico
- 65
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
El diagnstico de la realidad se estructura, por regla, alrededor de cuatro parmetros simtricamente complementarios:
Fortalezas: entendidas como facultades, habilidades, disponibilidades, recursos, etc. efectivamente existentes y tiles para
concretar la misin.
Oportunidades: entendidas como circunstancias, eventos, procesos, cualidades, etc. del mundo exterior que favorecen, impulsan
o posibilitan el logro de la misin.
Debilidades: que son la expresin de las falencias, fragilidades, carencias, etc. que deben ser tenidas en cuenta como posibles
limitaciones para el cumplimiento de la misin.
Amenazas: que son los peligros, catstrofes, enemigos, sucesos adversos, etc. que es preciso considerar como factores de
oposicin al logro de la misin.
En trminos relacionales, las fortalezas y las debilidades se entienden como atributos, ya sea de las personas, de la institucin o de
la organizacin que toma las decisiones. Son, por lo tanto, factores internos. En cambio, las oportunidades y las amenazas deben
entenderse como hechos del mundo real, como datos concretos de la realidad o situaciones inherentes al entorno. Constituyen,
consecuentemente, factores externos.
66 -
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
EJEMPLO
Este anlisis debe realizarse en distintos campos de informacin: social, econmico laboral productivo, territorial urbanstico,
desarrollo democrtico- institucional, entre otros.
Ejemplo. En la dimensin fsico territorial:
Fortaleza: las obras pblicas estn en buen estado (rutas, canales, sealizacin, iluminacin).
Oportunidad: el turismo se est desarrollando en todo el pas.
Debilidad: falta de planificacin de todo tipo (especialmente urbana y del uso del territorio).
Amenaza: problemas limtrofes no resueltos con otros departamentos que comprometen la explotacin de las bellezas naturales.
- 67
OBJETIVOS
A partir de este marco de referencia que integra y relaciona en forma coherente la intencionalidad con la realidad, se formula luego la
primera serie de proposiciones globales, compuesta por los objetivos del plan. La regla bsica y fundamental a respetar es que los objeti-
vos son proposiciones que deben ser coherentes con la visin y la misin del plan, a la vez que consistentes con el anlisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

Ni la cantidad ni la orientacin de los objetivos est, en principio, limitada por ninguna consideracin terica, toda vez que se respete
la regla bsica citada. No obstante, es obvio que en la prctica, las fortalezas y las oportunidades al no ser nunca infinitas siempre
pondrn un lmite a la cantidad de los objetivos, mientras que las amenazas y las debilidades limitarn su aplicabilidad.
Al ser globales y genricos, los objetivos rara vez sern de cumplimiento posible a travs de una serie reducida de decisiones y acciones.
Por ello, una vez formulados, estos objetivos deben ser:
a) agrupados por reas definidas de un modo coherente desde el punto de vista conceptual u operativo; y
b) desglosados en metas.
EJEMPLO
Construir en 10 aos un modelo de territorio y comunidad basado en valores y en principios consensuados
Generar polticas de Estado
Crecimiento con trabajo (inclusin)
68 -
METAS
Las metas son el cuarto elemento de un plan estratgico. Las metas son acciones y constituyen
los pasos o etapas necesarias para alcanzar un objetivo. Una correcta metodologa exigir
que las metas cumplan con una serie de requisitos.
Por de pronto, deben ser correlativas con su objetivo, lo que significa que deben ser
coherentes con l, vale decir, no deben incluir elementos espurios que no hagan a su logro.
Pero adems, las metas deben ser consistentes tanto con su objetivo como entre s. Esto
significa que las mismas no deben incluir acciones o decisiones que se encuentran fuera de
las posibilidades concretas de realizacin o, peor todava, que resulten tan contradictorias
que la concrecin de una de ellas imposibilite la realizacin de la otra.

Adems de ello, es imperativo para todo plan bien diseado que las metas sean verificables.
En este sentido, las metas deben ser cuantificables toda vez que sea posible y, cuando no
lo sea, se deben establecer claramente los parmetros que se considerarn para verificar
su cumplimiento. Si se tiene una meta no verificable, no se sabr nunca cundo se ha
cumplido. Aumentar la produccin de acero no es una meta sino una simple declamacin
imperativa. Para que la intencin se convierta en la meta de un buen plan estratgico, su
formulacin debera ser, por ejemplo: Aumentar la produccin de acero en un 20% dentro
de los prximos 2 aos, quizs, o mejor an, Lograr una produccin de XX toneladas
promedio anuales de produccin de acero para el 30 de junio del ao YYYY.
Este requisito no se aplica necesariamente a los objetivos, sin bien los especialistas no
estn absolutamente de acuerdo en este punto. Por un lado, hay quienes afirman que si
una meta no es cuantificable, entonces no es una meta sino un objetivo. Por el otro estn
aquellos que pretenden medirlo todo, cuantificarlo todo, verificarlo todo y hasta hacer
estadsticas con todo, aun con los objetivos.
- 69
La discusin es fuertemente acadmica y dbil de sustento si esta polmica tiene lugar
en forma desvinculada de casos prcticos reales. Para algunos tipos de objetivos no ser
imposible establecer reas-clave de resultados que permitan verificar si el cumplimiento
de las metas est o no contribuyendo al logro del objetivo. Sin embargo, en poltica, y en
principio teniendo en cuenta la componente normativa del mbito, debe resultar admisible
la formulacin de objetivos genricos, no necesariamente verificables y hasta ideales en
algn grado. Un objetivo tal como Restauracin de la plena soberana del Estado es
un objetivo perfectamente vlido en poltica, aun cuando obviamente no existe ningn
soberanmetro para medir el grado de autonoma de un Estado.
Lo que s hay que sealar es la necesidad de respetar cierto rigor en la arquitectura formal
de todo plan estratgico. Una buena regla es aquella que establece que los objetivos deben
concebirse como proposiciones y formularse con sustantivos, mientras que las metas se
entienden como acciones y se expresan con verbos. La regla, como toda regla, admite,
por supuesto, algunas excepciones; pero la formalidad bien estructurada ayuda mucho a
la comprensin y la buena comprensin favorece enormemente la eficaz ejecucin. Un
ejemplo lo har mas visible:
EJEMPLO
Objetivo: Equipamiento de los hospitales con la infraestructura requerida por el nivel
actualizado de la ciencia mdica.
Meta: Dotar a cada establecimiento mdico que en los ltimos NN aos haya brindado
servicio a un promedio superior a los XX pacientes mensuales de al menos un aparato de
tomografa computada para diciembre del ao YYYY.

70 -
ASIGNACIONES
Hasta este punto, un plan estratgico no sera ms que un conjunto bien estructurado de
proposiciones abstractas. Las asignaciones obligan a plantear el duro tema de su puesta
en prctica.
La primera asignacin
Es la de las prioridades. De hecho, es altamente improbable que la ejecucin deba y
hasta pueda encarar todos los objetivos y todas las metas en forma simultnea. La enorme
mayora de los planes poseer una determinada secuencia, ya sea lgica, inmanente
o dictada por las necesidades de la realidad. Consecuentemente, la cuestin de qu
hacer primero, qu hacer despus y qu hacer en forma simultnea o paralela se vuelve
insoslayable. La misma se resuelve adjudicando prioridades, primero a los objetivos y
luego, dentro de cada objetivo, a las metas conducentes, utilizando para ello ya sea un
criterio cronolgico o bien un criterio de urgencia, o ambos criterios en forma selectiva.
Con ello se logra una secuencia operativa que luego puede volcarse en cursogramas y
cronogramas, y eventualmente mediante la asistencia del soporte informtico adecuado
como, por ejemplo, mediante software de administracin de proyectos con capacidad para
generar grficos Gantt y otros elementos de supervisin y control.
La segunda asignacin
Ser la de los recursos humanos y materiales, respondiendo a la cuestin de qu se
necesita y a qu tipo o clase de personal se necesita para ejecutar las acciones definidas en
las metas. Este punto, dicho sea de paso, es ideal para validar los resultados del anlisis
de fortalezas y debilidades, ya que si se descubre que no hay suficiente disponibilidad de
recursos para al menos las metas y los objetivos prioritarios, es muy probable que se hayan
subestimado las debilidades y/o sobreestimado las fortalezas.
- 71
La tercera asignacin
Es la de las funciones y responsabilidades de las estructuras que conducirn, dirigirn,
gestionarn, supervisarn y ejecutarn el plan en forma orgnica y jerrquica. Esta es una
instancia clave que, con un plan bien diseado, permite disponer la estructura operativa
en forma eficaz y eficiente. La conduccin se har cargo del mantenimiento y de la
actualizacin del plan en su conjunto. La estructura de direccin se har cargo de las reas
en que se han estructurado los objetivos. Las instancias de gestin operativa tendrn a su
cargo un objetivo concreto. Las instancias de supervisin tendrn a su cargo el control de
las operaciones requeridas por las metas y el personal de lnea se dedicar a la ejecucin de
las acciones especficas. En una estructura as, cada elemento tiene una funcin asignada
y adems, una responsabilidad correlativa con dicha funcin. La enorme ventaja de una
estructura como sta es que no deja mucho lugar para parasitismos ni ofrece tampoco
demasiadas posibilidades para esconder la ineficiencia o la ineficacia.
Cabe destacar que la asignacin de funciones y responsabilidades no implica por lo menos
no necesariamente en esta etapa nombramientos o designaciones de personas en cargos
especficos. De lo que se trata, por el contrario, es del diseo racional de la estructura
necesaria y suficiente para la ejecucin del plan. En principio, solamente despus de haber
establecido en forma clara todas las funciones y las responsabilidades es aconsejable
comenzar a realizar nombramientos o designaciones concretas.
72 -
PLAN DE EJECUCIN
La instrumentacin concreta de un herramienta de esta naturaleza depende siempre de
toda una constelacin de factores. Es raro que la instrumentacin de un plan estratgico
pueda ser realizada en forma instantnea ya que por regla, las estructuras, los recursos y
la organizacin no preexisten al momento de tomarse la decisin de ejecutarla.
En consecuencia, existe casi siempre una fase inicial en la cual, antes de proceder a ejecutar
el plan, deben disponerse los elementos necesarios para posibilitar la iniciacin de las
operaciones. Montaje de la infraestructura informtica, seleccin de personal, organizacin
de la masa de recursos humanos, capacitacin, disposicin de ambientes fsicos de trabajo,
determinacin de normas y procedimientos de comunicaciones y operaciones bsicas,
abastecimiento de recursos materiales, elaboracin de comunicaciones, reorganizacin de
otras reas, reasignaciones de recursos y presupuesto, entre otros muchos factores, son
todas tareas tpicas comprendidas en esta fase.
Es raro que la instrumentacin de un plan estratgico pueda ser realizada en forma
instantnea, ya que por regla, las estructuras, los recursos y la organizacin no preexisten al
momento de tomarse la decisin de ejecutarla.
- 73
El arranque de todo plan estratgico es siempre algo bastante traumtico. Todo es
nuevo; las personas no se conocen bien entre s o, peor an, se conocen muy bien pero
en un entorno completamente diferente, no hay rutinas establecidas, siempre aparecen
aspectos que no se han previsto (de hecho, uno de los errores ms frecuentes es partir de
la suposicin de que todo puede preverse), emergen los primeros conflictos de inters y
las primeras luchas por el poder interno; hay que sentar las pautas de disciplina interna
y, entre muchas otras cosas que podran ser agregadas a la lista, habr que luchar contra
atrasos, dificultades insospechadas y hasta, posiblemente, algn sabotaje o impedimento
intencional.
Para paliar todo ello en la medida de lo posible y para acelerar el proceso de instrumen-
tacin, la recomendacin bsica es tener diseado un buen plan de ejecucin que abarque
los primeros cuatro a seis meses del proyecto. Como mnimo, debe haber un plan de ac-
cin bsico, que abarque los primeros cuatro meses. Debe tenerse presente que la fase de
arranque, adems de ser inevitablemente traumtica, tambin es una de las etapas en que
el plan resultar ms vulnerable: ser siempre ms fcil enderezar un plan que naci bien
y tropez con alguna dificultad por el camino, que poner sobre buen camino un plan que
naci mal desde el comienzo.
Ser siempre ms fcil enderezar un plan que naci bien y tropez con alguna dificultad
por el camino, que poner sobre buen camino un plan que naci mal desde el comienzo.
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La planicacin operativa y el plan de ejecucin
La planificacin operativa, a diferencia de la estratgica, es de corto plazo, generalmente anual, y coincide o suele coincidir con la
ejecucin presupuestaria. Es, para definirla en pocas palabras, la continuidad del plan estratgico desagregado en programas o proyectos
especficos. Incluye un detalle de las acciones a llevarse a cabo, los medios humanos y materiales, los tiempos y plazos expresados en
fechas precisas y en horarios si fuera necesario, lugar o lugares en que se llevarn a cabo, logstica y apoyos necesarios, responsables con
nombres y apellidos, sistemas de coordinaciones, complementaciones y comunicaciones, todo lo cual se expresa en el presupuesto que
oportunamente se eleva al Honorable Concejo Deliberante. La planificacin operativa pone nfasis en los aspectos del quehacer diario,
sirve para llevar el plan estratgico a nivel de plan ejecutivo.
El resultado de las acciones depender tanto de la correcta formulacin de la planificacin estratgica como de la operativa y deber
medirse con indicadores de gestin como lo son la productividad, la efectividad, la eficiencia y la eficacia.

Es la relacin entre los productos totales obtenidos (metros de pavimento, expedientes resueltos, permisos
otorgados, nios incorporados en cualquier programa social, puestos de trabajo creados, casas realizadas
etc.) y los recursos totales consumidos.
Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado
de cumplimiento de los objetivos planificados.
Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o
programado utilizar.
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos. No basta
producir con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios sean los adecuados para satisfacer
las necesidades de los vecinos en general o el grupo o sector objeto del plan. La eficacia es un criterio
relacionado con la calidad y la satisfaccin de los destinatarios.
La determinacin de estos indicadores est inscripta en las tareas de control, que est destinada a medir,
evaluar y corregir el desempeo de las actividades con el fin de hacer ajustes para alcanzar las metas y
objetivos propuestos. La evaluacin es la comparacin sistemtica del avance con la ejecucin en relacin
a los objetivos y metas propuestos, de tal suerte que permita tomar medidas correctivas toda vez que los
resultados no sean los esperados.
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
- 75
Aspectos previos a la planicacin
estratgica

La decisin de iniciar un proceso de pla-
nificacin estratgica en un municipio debe
ser tomada por sus mximas autoridades. Es
una decisin transcendente que modificar
sustancialmente el funcionamiento y los re-
sultados de la gestin, esperando con ello
mejorarlos significativamente. Pero al mis-
mo tiempo es necesario advertir que de all
en adelante ser muy difcil disimular defi-
ciencias. En efecto, la fijacin de objetivos,
metas, medicin y evaluacin de la gestin
significan mostrar objetivamente y de ma-
nera cuantificada los logros pero tambin
los fracasos. De all la importancia de cmo
debe iniciarse este proceso.
Lo primero a definir es quines sern los
responsables de la formulacin tcnica del
plan. Nos estamos refiriendo a los respon-
sables de la asistencia tcnica para la ela-
boracin del plan, ya que desde el punto de
vista poltico y conceptual la tarea de pla-
nificacin es propia del municipio y de sus
mximos responsables. Aqu y a lo largo del
Manual se reiterar que la funcin de plani-
Importancia que cobra el Municipio
ficar no es delegable sino responsabilidad de
la mxima conduccin poltica local. Enton-
ces, de lo que se trata es de conformar un
equipo de expertos que estn en condiciones
tcnicas de realizar una formulacin terica
del plan, fundamentalmente la metodologa
necesaria para su confeccin. Pero habr
plan si el Municipio con su intendente a la
cabeza se involucra en su desarrollo y lo hace
propio; si lo mismo ocurre con las principales
autoridades del rgano ejecutivo y otro tan-
to con el Concejo Deliberante. Lo deseable es
que el plan sea conocido por la totalidad de
los empleados del municipio. Hay que recor-
dar que el plan estratgico va seguido de los
correspondientes planes operativos y stos
son los que verdaderamente impactan sobre
la realidad. Hecha esta aclaracin, volvamos
a la seleccin del equipo tcnico. Para ello
existen alternativas:
a) Contratacin o colaboracin de una
institucin especializada en polticas p-
blicas. Hay en la Argentina organizaciones
pblicas y privadas con experiencia en la
formulacin de planes, tanto para el sector
pblico como privado. En estos casos, lo me-
jor es realizar una contratacin de institucin
a institucin. Para ello hay que realizar los
necesarios pasos jurdicos administrativos que
permitan desde el comienzo una clara relacin
y precisiones sobre las obligaciones de las
partes. La secuencia lgica en este caso es:
1. Seleccin de la institucin ms ade-
cuada. Habr que tener en cuenta la ex-
periencia de la institucin a elegir en la
formulacin de polticas pblicas. En ese
sentido, ms que la experiencia de la propia
institucin es la del equipo de profesionales
que dispone para realizar la tarea. Es impor-
tante el conocimiento prctico de aplica-
cin de planes, gestin pblica, evaluacin
y preparacin de proyectos de envergadura,
as como la de coordinacin de recursos hu-
manos y conduccin de los mismos.
Tambin ser necesario hacer una evalua-
cin del servicio a contratar en relacin con
el costo del mismo. En esto, lo ms prctico
es hacer un clculo para ver cunto es el costo
de los recursos humanos efectivamente apli-
cados al proyecto y cunto, los costos indirec-
tos (gastos administrativos, viticos, etc.).
De todas formas, en la seleccin de una
entidad con experiencia en planificacin, in-
fluirn otros aspectos, como el conocimiento
previo que la autoridad municipal tenga de
76 -
esa organizacin, sus directivos y/o sus pro-
fesionales, las relaciones institucionales pre-
vias, la afinidad en el pensamiento respecto
a la realidad, etc. En los casos en que se vie-
ra conveniente, porque se supone o se tiene
conocimiento de que en el medio hay ms de
una organizacin en condiciones de hacer el
trabajo, es posible hacer un concurso de an-
tecedentes y precios. Esto slo ser posible
si el municipio puede elaborar trminos de
referencia muy precisos, que luego permitan
sin conflictos o dudas hacer la mejor selec-
cin. Para el caso de contratacin de una
empresa o consultora, esto es una entidad
con fines de lucro, el concurso citado en la
frase anterior es imprescindible.
2. Convenio y/o contrato con la organi-
zacin a cargo. Una vez resuelta la decisin
de la entidad tcnica, deber implementar-
se administrativamente, para lo que debe
firmarse un contrato o convenio donde que-
den expresamente definidas las funciones,
tareas y actividades del servicio que presta-
r el equipo tcnico.
b) Contratacin de profesionales indi-
viduales. Del mismo modo en que explica-
mos detalladamente la contratacin de una
institucin, a veces es conveniente o resul-
ta ms simple o econmico contratar a uno
o ms profesionales que se ocupen de la ta-
rea. La principal ventaja es la simplicidad
administrativa en la contratacin. Puede
realizarse a travs de un contrato de loca-
cin de servicio o adaptarse a un contrato
de locacin de obra. La principal amenaza
es la dificultad para establecer el alcance
especfico de las funciones, tareas y activi-
dades para cada profesional y, fundamen-
talmente, la de coordinacin de partes.
c) Conformacin de un equipo interno.
Aqu se trata de seleccionar parte del per-
sonal de la institucin y asignarlo tempo-
ralmente, pero de manera especfica, a la
elaboracin del plan estratgico. Dentro
de las ventajas que ofrece esta modalidad
aparecen su bajo costo, el alto grado de co-
nocimiento que se tiene de la institucin y
de los procedimientos administrativos y la
cercana con las autoridades de la organiza-
cin. Las desventajas que podemos mencio-
nar son: el posible descontento del perso-
nal afectado a la tarea, la desconfianza de
los actores sociales participantes debido al
fuerte descreimiento sobre la poltica y la
parcialidad de los funcionarios, la lenti-
tud de los procesos burocrticos y la resis-
tencia a los cambios que puede ofrecer el
recurso humano interno. Tambin debe pre-
verse quines asumirn las tareas que dicho
equipo abandona o desplaza para hacerse
cargo de la nueva tarea de planificacin.
d) Equipo mixto. Esta modalidad apare-
ce como la opcin ms interesante ante la
escasez de recursos. En ella interactan la
institucin o profesionales individuales con-
tratados en cooperacin con el personal de
la institucin. Esta modalidad ofrece venta-
jas importantes como: el dinamismo de la
institucin externa, el conocimiento de los
procesos administrativos de los miembros
de la organizacin, permite el seguimiento
a la largo plazo del plan aun cuando fina-
lice el perodo de contratacin de la enti-
dad externa y, si hay buena cooperacin,
resuelve el clsico obstculo del acceso a la
informacin municipal. Ser necesario estar
muy atentos a las posibles desconfianzas y
naturales diferencias que surjan entre los
miembros del equipo (internos y externos).
Esta es, posiblemente, la mayor amenaza
que tienen los equipos mixtos.
- 77
El rol de la comunicacin en la formulacin de un plan estratgico
Objetivo de la comunicacin en un plan estratgico
Si en la definicin de valores y principios del plan estratgico que estamos formulando es
prioridad la participacin ciudadana tanto como la de organizaciones sociales, el objetivo
principal de la comunicacin debe ser:
involucrar a la mayor cantidad posible de personas e
instituciones en el diagnstico, formulacin y puesta en
marcha del plan estratgico.

Considerando que la difusin de un plan estratgico es un proceso de comunicacin largo,
complejo y costoso, es necesario utilizar todas los recursos de comunicacin a nuestro
alcance y seguir una serie de criterios.
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Cundo y cmo comienza la comunicacin en un plan estratgico.
Propuestas, mtodos y herramientas para optimizar la comunicacin.
La comunicacin es una forma de relacin entre personas o grupos de
personas, que sucede como un proceso bidireccional o dialogal, construi-
da en torno al intercambio de informacin y en la cual ambas partes son
consideradas como sujetos activos. Empleamos esta concepcin amplia
para describir aquellas actividades institucionales que se realizan en ese
mbito.
Podemos decir que la comunicacin en los
planes estratgicos se puede desarrollar en
dos grandes fases. En un primer momento,
hacia adentro, es decir, interna. En una
segunda instancia, la comunicacin externa o
hacia fuera.
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Comunicacin interna
El primer paso en este proceso es la comunicacin interna. En esta instancia, el respon-
sable institucional que ha decidido encarar el proceso de la realizacin del plan estratgico
debe abordar internamente, con funcionarios y personal de la institucin, la decisin de
involucrar y capacitar a los recursos humanos con respecto a todo el proceso del plan. Esta
tarea debe abordarla con el equipo tcnico, es decir, los profesionales asignados a coordi-
nar y formular el plan. Algunas de las actividades sugeridas para llevar a cabo esta tarea
son los talleres de concientizacin para que el personal comprenda el funcionamiento, la
conveniencia de realizar el plan estratgico y, al mismo tiempo, comience un proceso de
identificacin con los objetivos propuestos en el proceso que se inicia. Tal como seal-
bamos:
los recursos humanos de la institucin local que lidera
la elaboracin del plan estratgico cumplen un rol
fundamental en el desarrollo de este proceso; de all la
necesidad de buscar el mximo compromiso y la adecuada
capacitacin con tarea de planeacin que se ha decido
ejecutar.
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Debemos tener en cuenta que la planificacin es un proceso nico y continuo pero
que reconoce diferentes instancias, como fue planteado en el segundo captulo de este
manual, cuando nos referamos al nivel estratgico y al nivel operativo. La estrategia es
bsicamente una responsabilidad de la conduccin de la institucin, mientras que la ac-
cin o la tarea operativa est a cargo de funcionarios intermedios y personal de planta de
la organizacin. De all la necesidad de sumar todos los segmentos de la institucin a la
tarea de capacitacin e involucramiento.
Satisfecha esta etapa, es necesario asignar responsabilidades no solo al personal jerar-
quizado de cada rea de la organizacin, sino tambin a todos los miembros que componen
el recurso humano de la institucin.
Es fundamental que los objetivos del plan sean
comprendidos, asumidos y difundidos por cada
integrante de la organizacin.
Por ser este un proceso dinmico, y segn cmo vaya evolucionando el mismo, las
responsabilidades delegadas podrn ser rotativas. Esto permitir que cada uno de los
funcionarios, administrativos y personal de servicio se sienta parte de este desarrollo,
generando gradualmente un proceso orientado a establecer una gestin estratgica como
complemento del plan.
A modo de ejemplo, se pueden considerar instancias de comunicacin interna las jorna-
das de sensibilizacin, los talleres, las reuniones de trabajo, los documentos internos y los
memorandos, entre otros.
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Comunicacin externa
La otra instancia de comunicacin es con los actores sociales externos que se vern
involucrados en el plan. Esto lo podemos llamar
la comunicacin externa o hacia fuera estar
destinada, principalmente, a comprometer el concurso de
los actores territoriales y sectoriales en la formulacin e
implementacin del plan.
Alguna de las instancias de comunicacin externa sugeridas son:
Realizacin de entrevistas.
Talleres de sensibilizacin.
Talleres participativos de priorizacin.
Talleres temticos con expertos.
Difusin a travs de los medios de comunicacin disponibles: grficos, radiales,
televisivos.
Distribucin de material grfico. Cartillas, trpticos.
Cobertura y menciones en los medios sobre el desarrollo del plan estratgico.
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Otras instancias de comunicacin
Otro canal de comunicacin importante son los contactos formales e informales que se
mantienen con las diferentes organizaciones de la sociedad civil, de naturaleza sectorial
y territorial. Muchas de ellas se encuentran muy bien organizadas y es posible para el
municipio informar a travs de este circuito. Algunas organizaciones a las que nos referi-
mos son: vecinales, empresarias, confesionales, sindicales, culturales, ambientalistas, de-
portivas, sociales, de beneficencia, de profesionales, educativas, fundaciones, comedores
comunitarios y otras instituciones de la comunidad. Esta tarea se facilita cuando se cuenta
con una larga y exitosa tradicin de organizacin comunitaria, lo que facilita el dilogo y
la cooperacin entre sus habitantes.
Uno de los aspectos relevantes a considerar en el proceso comunicacional de un plan es-
tratgico de desarrollo local es la cobertura territorial que deben alcanzar las acciones que
se ejecuten en esta esfera.
Es condicin fundamental, por la naturaleza democrtica y
participativa del proceso, llegar con el plan estratgico a cada
rincn del territorio local.
Facilita esta tarea la existencia de delegaciones, distritos, micro-regiones u otras formas
de organizacin del territorio.
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Qu mecanismos de participacin hay establecidos?
En las instituciones donde se puede desarrollar el plan estratgico pueden o no existir
mecanismos institucionales de participacin. Esta participacin puede presentarse en la
toma de decisiones, en el manejo del presupuesto, en la imagen corporativa como en algn
otro mbito, siempre dependiendo del tipo de organizacin que se trate. La participacin
en un plan estratgico es importante si desde un primer momento sta fue definida como
uno de los principios del plan.
En el caso de instituciones pblicas como puede ser una
municipalidad, la participacin ciudadana tiene un rol esencial,
ya que a travs de asambleas o reuniones los vecinos que,
mediante distintas estrategias, promueven la construccin de
un mayor capital social, de ms ciudadana y comunidad. Las
metodologas para abordar estos encuentros son muy diversas.
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Una buena estrategia en esta direccin debe:
Estar focalizada en iniciativas especficas de mejoramiento del lugar, de manera tal
que permita reforzar valores y construir capital social y humano.
Tener la ms amplia participacin de los vecinos.
Abarcar el conjunto de los problemas de la zona con un enfoque estratgico y empren-
dedor.
Adaptarse a la escala y condiciones del lugar.
Establecer vnculos ms amplios con la sociedad, con el fin de fortalecer las institu-
ciones comunitarias y mejorar las oportunidades de los vecinos.
Eliminar las barreras institucionales que puedan crear obstculos para vincular a la
localidad con la sociedad en general.
Generar un proceso de deliberacin democrtica, que consiste en un proceso pblico
orientado a resolver problemas comunes, experiencia que lleva implcito un cambio
cultural entre los actores que se involucran en este proceso.
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Cmo comunicamos el plan estratgico a los diferentes actores?
De acuerdo con el perfil de los destinatarios, se debe construir el mensaje de la forma
ms adecuada, respetando el lenguaje y los cdigos simblicos utilizados por ellos.
Con funcionarios y empleados de la organizacin
El proceso es de concientizacin, sensibilizacin y capacitacin. Se debe tener en cuenta
que a travs de ellos comenzar a implementarse el plan estratgico. La capacitacin debe
realizarse por medio de reuniones y talleres en forma frecuente y debe estar a cargo del
equipo tcnico encargado de formular el plan. Este proceso debe comenzar desde un pri-
mer momento y debe continuar y acompaar todo el proceso de implementacin del plan
estratgico.
Con los tcnicos y acadmicos
Se los debe invitar a participar y a realizar propuestas y contribuir a mejorar el plan
estratgico. Es apropiado enviarles una sntesis con los contenidos del plan, organizar
reuniones y/o talleres para el aporte de sugerencias.
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Con la comunidad y actores sociales externos es muy importante, como dijimos desde un
primer momento, comunicar en forma masiva sobre la decisin de realizar el plan estratgico.
El mensaje debe ser sencillo, breve, llamativo y al mismo tiempo muy consistente, y debe
generar credibilidad. Debemos recordar que esta comunicacin est destinada a generar la
mayor participacin posible de los actores sociales, y luego reforzar en orden a lograr el
mayor convencimiento e identificacin con el plan.
Con los empresarios es particularmente importante mostrar un equipo institucional y
de trabajo slido, confiable, serio, responsable, capaz de ser generador de cambios en el
proceso de desarrollo del lugar. De esta manera es posible comprometer su concurso en la
formulacin e implementacin del plan.
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Ya se ha sealado que lo que pretendemos es lograr una mejor comunicacin para generar
procesos masivos de participacin. Desde la perspectiva de la animacin sociocultural, y
para incentivar las tcnicas de participacin ciudadana, la comunicacin debe ser asumi-
da como un proceso que se desarrolla a travs de la mutua interaccin. No puede quedar
en la mera transmisin de informacin, sino que ha de posibilitar el paso del receptor al
participante.
La conveniencia de adoptar este tipo de comunicacin radica bsicamente en que:
Las personas pueden aprender ms cuando se involucran en la bsqueda mediante
una comunicacin dialgica en el interior del grupo.
Favorece e impulsa una actitud crtica sobre lo que se dice y sobre lo que se de-
cide.
Permite y promueve que cada persona sea coautora de las reflexiones y co-respon-
sable de las decisiones que se adopten.
Suscita el dilogo haciendo posible que todos aporten a la toma de decisiones o a
la solucin de problemas.
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Los soportes tcnicos y las ayudas visuales son aliados que facilitan y complementan el
trabajo de los coordinadores. Sin dudas que no todas las estructuras de base territorial
cuentan con tecnologas de ltima generacin que faciliten el proceso de comunicacin,
en particular cuando se trabaja con estrategias grupales. Sin embargo, siguen siendo de
gran utilidad las tecnologas apropiadas disponibles, que pueden ser adaptadas en cada
oportunidad y segn cada requerimiento. La pizarra, el franelgrafo, el tablero magntico,
el tablero de anuncios, el retroproyector, entre otros, cumplen una funcin de gran ayuda
al momento de disparar procesos de promocin sociocultural. Contar con la asistencia de
estos elementos contribuye a una mejor dinmica y un mayor aprovechamiento, ya que
permiten:
resaltar los puntos ms importantes en una exposicin
expresar ideas en forma concreta y objetiva
concentrar la atencin de los oyentes
atraer, mantener e incrementar la atencin
dar mayor dinamismo a la presentacin
aportar claridad y comprensin, especialmente en las comparaciones de cifras y
estadsticas
estimular el inters y, en general, incrementar el compromiso personal en el
aprendizaje
contribuir a mantener la atencin cuando se presenta un razonamiento largo y
complejo que precisa de una presentacin amplia para alcanzar una conclusin
dar nfasis visual a los conceptos principales o puntos ms sobresalientes
aadir dinamismo a la presentacin
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Un elemento de comunicacin muy importante para un plan
estratgico es el nombre. Es conveniente que sea un nombre
fcil, corto, que sugiera una relacin rpida con algn elemento
significativo del lugar (de su geografa, cultura o historia) o que
signifique que desde la gestacin del plan se potenciarn algunas
lneas de desarrollo del lugar.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que en la eleccin de colores y tipografa no deben
usarse elementos que responden a una moda o a una coyuntura, ya que el plan estratgico
es una herramienta que apuesta al mediano y largo plazo.
Cul es la importancia comunicacional de un nombre y un logo para un plan estratgico?
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Por ello, reiteramos que deben tenerse en cuenta algunos aspectos importantes como:
Definir el objetivo de la comunicacin del plan estratgico.
Definir el mensaje que se quiere transmitir, el pblico al que se quiere llegar
y los canales de comunicacin a utilizar, adaptndolos a cada situacin con-
creta.
Crear mensajes atractivos que generen el mximo inters, sin caer en la tenta-
cin de comunicar por comunicar.
Implicar a los grupos de decisin en la difusin del plan estratgico, atrayn-
dolos hacia el proyecto.
Generar un ambiente de participacin y consenso en el que prime una imagen
positiva y seductora de las acciones que impulsan el plan.
Contar con un presupuesto adecuado.
Utilizar las nuevas tecnologas que estn al servicio de la comunicacin para
facilitar una mayor aproximacin hacia la sociedad civil.
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Conjuntamente con la eleccin de un nombre, se le debe encomendar a especialistas el
diseo de un logo.
El logo es el jugador clave en la identidad visual del plan estrat-
gico y se puede convertir en uno de los factores de su xito.
La eleccin de un nombre y un logo que se complementen tendr que ver con la exploracin
de un smbolo visual que identificar el plan estratgico con todos los sectores sociales.
Logo y nombre le darn una identidad al plan, que se instalar en
la comunidad de manera tal que, con el transcurso del tiempo, se
relacione automticamente, el logo y el nombre seleccionado con
el plan estratgico.
Tambin estos dos elementos debern estar presentes en toda pieza comunicacional de
carcter visual que se vincule con el plan. Esto comprende desde una invitacin dirigida
a los vecinos, una publicidad por medios masivos, una nota del intendente, una oficina
disponible para otorgar informacin acerca de los avances del plan y todo lo que est
relacionado con este proceso.
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La formulacin de un plan estratgico de carcter participativo exige una metodologa
de trabajo que permita un alto grado de involucramiento e identificacin de la comunidad
que ha decidido abordar este proceso. Muchas de las actividades que deben desarrollarse
durante el transcurso de esta empresa estn directamente vinculadas al trabajo en grupo.
Talleres, asambleas, reuniones, encuentros y conferencias son algunos de los formatos
disponibles y que comportan la necesidad de manejar conceptos y estrategias de trabajo
grupal.

Tal como lo seala Ander-Egg, toda reunin conlleva la existencia de un grupo de perso-
nas situadas en un determinado espacio y momento, que interactan entre s y que tienen
conciencia de pertenecer a ese conjunto porque tienen un objetivo compartido aunque
los intereses de cada uno sea diferente. En la formulacin de un plan estratgico esta
pertenencia, aunque ms no sea formal, est directamente ligada a un territorio y a una
comunidad. Es importante destacar que no todos los actores que concurren en este proceso
de planeacin estn radicados dentro de los lmites del espacio sometido al plan. Siempre
habr participantes que por la naturaleza de sus responsabilidades o la especificidad de
sus conocimientos deben ser convocados a este tarea, sin que necesariamente se d este
requisito. Si, por ejemplo, la unidad poltica objeto de planeamiento es un municipio,
siempre es conveniente incorporar al trabajo a entidades acadmicas y de investigacin,
organismos provinciales o nacionales con actividad sobre ese territorio, especialistas de
diversas disciplinas, a otros municipios con experiencias similares, por dar solo algunos
ejemplos de esta situacin.
Trabajo en grupo
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Durante la formulacin del plan estratgico, ya sea que trabajemos con actores territo-
riales o sectoriales, ser necesario constituir los grupos o aprovechar los ya existentes. De
all la importancia de contar desde el inicio del proceso con un registro completo de las
organizaciones existentes, para facilitar la convocatoria y la participacin de los actores
que deben citarse a esta tarea. En algunas oportunidades, por las mismas exigencias de la
formulacin del plan, ser necesaria la creacin de grupos especficos por parte del equipo
tcnico responsable de coordinar el trabajo.
En trminos generales, en los trabajos de grupo que se realicen durante este proceso, se
debe garantizar la interaccin, la comunicacin, la participacin, la cohesin y el desarro-
llo de un espritu grupal. Todos estos elementos estn fuertemente interrelacionados, por
lo que su cumplimiento est directamente ligado a los resultados del trabajo.
En este sentido, y abordando ahora los principios planteados, la interaccin solo se
producir si existe comunicacin entre los miembros del grupo, si se generan las condicio-
nes para trasmitir pensamientos o ideas y la capacidad del resto de los convocados para
receptarlos.
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Cuanto ms significativa sea la interaccin y comunicacin en el interior de cada grupo,
mayor ser el grado de participacin de los convocados. Es importante sealar que cuando
se habla de participacin, no solo se alude a la posibilidad de expresin o de incidencia en
las decisiones que se adopten, sino que tambin significa que cada uno de los participan-
tes tiene que asumir responsabilidades especficas sobre las acciones futuras que emerjan
en relacin con el plan. Esta condicin se torna un elemento crtico al momento de poner
en marcha la ejecucin de las lneas estratgicas, planes y programas, ya que cada actor
comunitario, sectorial o territorial, tiene un rol que desempear en el escenario que se
est diseando colectivamente.
Otro aspecto, tambin sealado por Ander-Egg, es el hecho de establecer reglas de juego
claras para que el grupo genere el producto que motiv su convocatoria. Estas normas de
funcionamiento deben ser viables, realistas, importantes y asumidas por todos los miem-
bros convocados a reunirse.
No est dems sealar que el tiempo, tanto de inicio como de duracin de las reunio-
nes, es fundamental para generar un clima de respeto y seriedad en relacin con la tarea
emprendida. Por ser la planeacin estratgica un proceso temporalmente largo, hay que
preservar la confianza de todos los sectores en cada una de las reuniones que se tenga
previsto realizar. Es importante recordar que los mismos actores sern convocados en rei-
teradas oportunidades antes de concluir definitivamente el plan.
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Los objetivos que se plantean para un grupo son la razn de ser del mismo. Es importan-
te sealar que el grupo es un instrumento que utilizan las personas con el fin de resolver
problemas comunes. Esto significa que la creacin de un grupo obedece a un objetivo,
a una intencionalidad que debe ser claramente expresada. Debe tenerse en cuenta, en
consecuencia, que las acciones y estrategias que se adopten estn directamente ligadas a
los objetivos.

En este sentido, hay que enfatizar el hecho de que si bien el grupo formula sus propias
metas, es fundamental respetar la legitimidad que tienen los intereses particulares. Este
criterio es relevante en el proceso de formulacin de un plan estratgico de desarrollo local,
ya que este instrumento no elimina los conflictos de intereses que subyacen en cualquier
conglomerado humano, sino que se intenta alinearlos detrs de un fin superior, de cuya
realizacin se desprendern beneficios que alcanzarn al conjunto. Se trata, en definitiva,
de que los objetivos generales coincidan lo mximo posible con los deseos y expectativas
que trae cada uno de los convocados. Desconocer estas aspiraciones individuales tendr
consecuencias negativas para la marcha del proceso de planificacin como falta de comu-
nicacin, debilitamiento de la cohesin, deserciones, posiciones irreconciliables, entre
otros efectos. Nunca se debe olvidar que el autntico espritu y cohesin supone la unidad
en la diversidad, la compatibilidad de lo individual con lo colectivo.
Teniendo en cuenta la importancia que juegan los objetivos en la constitucin de un
grupo, siempre es recomendable que sean los mismos participantes quienes ayuden a
formularlos, sin que la planificacin pierda por ello el sentido y el tipo de resultados que
espera obtener.
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Es importante no mezclar o confundir los objetivos de una reunin. Este error conduce a la
prdida de tiempo, a la anarqua y al descontento. Si consideramos el proceso de gestacin
de un plan estratgico, y teniendo en cuenta los objetivos que se persiguen, podemos
clasificar las reuniones en:
Reuniones informativas: el fin perseguido
es trasmitir o recoger informacin.
Reuniones formativas: son conferencias,
cursos, seminarios, cuya intencin es brindar
conocimiento sobre cierta materia o
disciplina.
Reuniones de negociacin: el objetivo que
se persigue aqu es buscar acuerdos para
superar diferencias y conflictos.
Reuniones de trabajo: tienen por objeto la
toma de decisiones o la resolucin de
problemas.
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Otro elemento a tener en cuenta al organizar las reuniones es el tamao de los grupos
con los que se va a trabajar. El tamao determina las tcnicas de trabajo que se han de
utilizar. En este sentido, y en trminos generales, puede decirse que a medida que au-
menta el tamao del grupo, se tiende a procedimientos ms estructurados, ms regulados.
Trabajar con grupos muy numerosos acarrea dificultades de coordinacin, disminuye la
participacin, tienden a constituirse subgrupos, disminuye la cohesin y suele generar en
muchos participantes sentimientos de temor e inhibicin. Sern finalmente los objetivos
que se plantee el grupo, en el marco del plan estratgico, los que determinarn el nmero
ideal de miembros para cada sesin.
Otro aspecto a considerar en el trabajo con grupos son los roles que desempea cada
uno de los miembros del grupo que concurre a las convocatorias. Si bien existen muchas
clasificaciones, se pueden distinguir, siguiendo al autor de referencia, roles facilitantes y
roles negativos.
Como su nombre lo indica, los roles facilitadores son aquellas conductas que ayudan
a cumplir los objetivos planteados aportando a la buena marcha de la reunin. Por el
contrario, los roles negativos obstruyen el buen desarrollo de las reuniones y tienen una
mala influencia sobre el resto de los integrantes. En general, quienes despliegan este tipo
de conductas suelen priorizar sus intereses particulares por sobre los del conjunto. En el
proceso de planeacin donde se pone en juego una visin y una misin para el conjunto de
los actores involucrados, la disputa por imponer el sentido futuro que habr de adoptarse
implica el despliegue de mltiples roles que van desde la colaboracin ms generosa hasta
la obstruccin ms cerrada.
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El animador de grupos o planificadores debe poder distinguir estos roles porque muchas
veces, el xito o fracaso de una reunin est directamente relacionado con el manejo y
ajuste de este tipo de comportamientos individuales. Reducir a su mnima expresin el
conflicto en funcin de los objetivos superiores que se han puesto en juego en este proce-
so, es la consigna en cada etapa de este proceso.
En cuanto al rendimiento o productividad del grupo, est
directamente asociada al grado en que se alcanzaron las metas
y objetivos propuestos. Estos resultados dependern de una
suma de factores presentes en la reunin ya analizados, como
la comunicacin, cohesin, exigencias, participacin y recursos
disponibles, entre otras variables.
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En trminos generales, se puede decir que una reunin tiene tres etapas bien diferencia-
das: el antes, el durante y el despus.
1) El antes: tiene que ver con la preparacin de la reunin. En esta etapa deben
considerarse los siguientes aspectos:
Fijar un temario con sus objetivos.
Preparar todo el material o soporte documental necesario en el encuentro. Es
necesario distinguir el que se entregar a los participantes del que utilizar el
coordinador.
Hacer la convocatoria en tiempo y forma. Aqu se debe constatar lugar, fecha,
hora, duracin y orden del da. Si fuese necesario, se incorporar la documentacin
que el invitado debe conocer.
Entorno fsico, servicios y equipamiento. Debe conocerse el lugar de la reunin,
su disposicin, mobiliarios (sillas, mesas, etc.), iluminacin, temperatura, bebidas
y algunos elementos de soporte tcnico como pizarras, retroproyectores, televiso-
res, videos, etc.
Los talleres: su organizacin, desarrollo y resultados
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2) El durante:
Es, propiamente, la realizacin de la reunin.

Presentacin de los temas:
Plantear el sentido de la convocatoria en forma comprensible, sin-
ttica y atractiva. Si es posible, hacerlo con algn soporte visual.
El dilogo. Una reunin es bsicamente un conjunto de personas
que dialogan. Para ordenar este proceso es conveniente asignar
coordinadores o moderadores que garanticen el desarrollo arm-
nico de la discusin.
Para mejorar la comunicacin del grupo es conveniente que los
participantes se dirijan al conjunto del grupo, dndole ms gravi-
tacin a la recepcin que a la emisin de los mensajes.
Los participantes tambin deben hacer un esfuerzo explcito por
ser objetivos, simples y concretos.
Deben eliminarse las barreras que distorsionan la comunicacin y
crear una atmsfera de respeto, comprensin y apertura.
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3) El despus:
Est directamente relacionado con el cumplimiento de los compromisos asumidos una vez
concluidos los talleres.

Sistematizar la informacin producida en el taller
Enviar las conclusiones a los participantes
Incorporar las conclusiones del taller al plan estratgico local
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A esta altura del Manual ya se habr dado cuenta el lector de que un plan
estratgico para una localidad determinada es un traje a medida. No
podemos suponer los aspectos culturales y polticos de dicha localidad;
stos la hacen nica y debern ser tenidos muy en cuenta para que el
traje d resultado.
No obstante, como en todo proceso de esta
naturaleza, existen etapas y pasos que deben
respetarse en forma rigurosa y desconocerlos
podra generar demoras e ineficiencias costosas en
tiempo y recursos. Hemos desarrollado una lista de
orientacin y auxilio que puede prevenir y evitar
los inconvenientes ms frecuentes.
A modo de sntesis Cheklist
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S1ra. Etapa
1. Detectar la necesidad de planificar
2. Tomar la decisin poltica de planificar
3. Consensuar la necesidad de planificar
4. Contactar y seleccionar a los especialistas en planificacin
5. Evaluar el nivel de pensamiento y gestin estratgica
6. Presupuestar el proceso de planificacin
7. Identificar a los actores crticos internos y externos
8. Sensibilizar y/o capacitar a los actores crticos internos
9. Acordar plazos generales
10. Consensuar con los miembros de la organizacin la decisin de planificar
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2da. Etapa
1. Definir el proceso
2. Disear cronograma de tareas
3. Convocar a los actores crticos
4. Conformar la autoridad del plan
5. Organizar la difusin del proceso de planificacin
3ra. Etapa
1. Recopilar, organizar y analizar la informacin existente de la organizacin y
del entorno
2. Disear formularios de entrevistas
3. Entrevistar a los actores crticos seleccionados
4. Detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
5. Esbozar la visin y la misin
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4ta. Etapa
1. Definir el alcance y mtodo de participacin popular
2. Definir equipo de apoyo a los talleres
3. Desarrollo de los talleres participativos

Contenido:
Ordenamiento de problemas, visiones de futuro y propuestas concretas de
solucin de problemas priorizados, etc.

Documentacin:
Garantizar el registro e identificacin de todos los aportes
(papel, grabaciones, filmaciones, etc.)

Democracia real:
Garantizar la participacin de todos los actores
interesados (evitar operaciones y cooptacin de grupos)
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5ta. Etapa
1. Analizar la informacin obtenida
2. Redactar la visin y la misin
2. Redactar los temas estratgicos y las estrategias
3. Redactar las lneas de accin estratgica
4. Elaborar el borrador del plan
5. Poner a consideracin de los actores crticos el borrador del plan
6. Corregir: sugerencias y mejoras
6ta. Etapa
1. Definir metodologa y alcance para la aprobacin del plan: consenso
social
2. Aprobar el PEL
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7ma. Etapa
1. Publicar y difundir el PEL
2. Poner en marcha el PEL
3. Crear el organismo mixto (Municipio y representantes de organizaciones) de ejecucin
del PEL
4. Asignar tareas y responsabilidades del organismo
8va. Etapa
1. Fijar mtodo tcnico de evaluacin y seguimiento
2. Disear el panel de control
3. Establecer el mtodo social de evaluacin y seguimiento
4. Monitorear y difundir los resultados
5. Fijar la metodologa y periodicidad de revisin del plan y sus estrategias
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BIBLIOGRAFA

www.desarrollolocal.org Sitio de Desarrollo Local
www.femica.org Federacin de Municipios del Istmo Centroamericano
www.mideplan.cl Ministerio de Planificacin Chile
www.buenosaires2010.org.ar Plan Estratgico de la Ciudad de Buenos Aires
www.poderlocal.net Noticias Municipales de Argentina
www.fam-online.org Federacin Argentina de Municipios
www.regioncentro.gov.ar Regin Centro de Argentina
www.uimunicipalistas.org Unin Iberoamericana de Municipalistas
www.diba.es/bbp/es/default.htm Banco de Buenas Prcticas de Catalua
www.eclac.cl Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
http://europa.eu.int/index_es.htm El portal de la Unin Europea
www.oei.es Organizacin de los Estados Americanos
www.femp.es Federacin de Municipios Espaoles
www.mininterior.gov.ar Ministerio del Interior de la Repblica Argentina
www.e-local.gob.mx/wb2 Municipios de Mxico
www.regioncentro.gov.ar Regin Centro
Ander-Egg, Ezequiel, Tnicas de reuniones de trabajo, Editorial Humanitas, Buenos Aires,
1986.
Ander-Egg, Ezequiel, Cmo hacer reuniones eficaces?, Ed. Instituto de Ciencias
Aplicadas, Buenos Aires, 1992.
Ander-Egg, Ezequiel, Las tcnicas de comunicacin al servicio del trabajo social.
- 111
Para ilustrar a travs de una experiencia
concreta un proceso de planificacin es-
tratgica de desarrollo local, se desarrolla
a continuacin una experiencia llevada a
cabo en el Departamento de Las Heras, Pro-
vincia de Mendoza.
CAPTULO III
PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO LOCAL:
EL CASO DE LAS HERAS PROVINCIA DE MENDOZA
Ubicado en el noroeste del territorio
mendocino, este municipio es uno de los
seis que integran el rea metropolitana del
Gran Mendoza.
Con una poblacin cercana a los 200.000
habitantes y una superficie de 10.035 km
2
,
este municipio limita al norte con la provin-
cia de San Juan y al oeste con la Repbli-
ca de Chile, siendo los lmites restantes, al
sur y al este, los departamentos de Lavalle,
Guaymalln, Capital, Godoy Cruz y Lujn de
Cuyo.
Cuna de la gesta sanmartiniana, este De-
partamento es centro de una intensa acti-
vidad turstica, en especial en las villas de
alta montaa como Uspallata, Las Cuevas,
Penitentes, Puente del Inca, Villavicencio.
En su territorio est situado el Cerro Acon-
cagua y el Paso Los Libertadores que comu-
nica a la Argentina con la vecina Repblica
de Chile. Dentro de los lmites del departa-
mento se encuentran el Aeropuerto Inter-
nacional El Plumerillo, la IV Brigada Area y
el Parque Industrial Eje Norte.
Entre las actividades econmicas, ade-
ms del turismo, se desarrollan la minera,
el comercio, la agricultura y una creciente
actividad industrial.
112 -
Definida la realizacin del plan estrat-
gico por parte de las autoridades polticas y
vecinos del Municipio de Las Heras, fue ne-
cesario el armado de su estructura o matriz
organizativa, definiendo los roles que cabe
a cada una de las partes en este proceso. El
gobierno local, como animador principal de
esta iniciativa, debe proceder a la convoca-
toria de todos los actores sociales invitados
a participar de cada uno de los momentos
de la planeacin.
En el caso del plan estratgico de Las He-
ras, la convocatoria primero se hizo inter-
namente, es decir, con su equipo de fun-
cionarios, y a medida que las etapas fueron
progresando se fue invitando a las fuerzas
vivas del Departamento, luego a actores
sociales referentes seleccionados para las
entrevistas y, en la etapa de realizacin
de talleres y presentacin final, se invit
a la comunidad en general. Cabe destacar
que la seleccin fue realizada de acuerdo
con lo sugerido por el Consejo Ejecutivo. El
siguiente diseo organizativo cumple con
los requisitos de sencillez y eficiencia que
exige abordar esta primera etapa del plan y
fue el modelo utilizado en el Departamento
de Las Heras:
Asamblea general del plan estratgico:

Es la mxima autoridad del plan estratgi-
co. Consiste en la reunin conjunta de todas
las instituciones y organizaciones pblicas
y privadas que participan de este proceso.
Su tarea fundamental es la aprobacin defi-
nitiva del plan estratgico.
En Las Heras, si bien se realiz una convo-
catoria amplia hacia los diferentes sectores
para que participaran del plan, qued pen-
diente la etapa de convocatoria a Asamblea
General para su aprobacin definitiva.
Consejo Ejecutivo o Mesa de Conduccin del
Plan Estratgico
Designado por la Asamblea General, es el
rgano ejecutivo o de conduccin del pro-
ceso de planeacin. Presidido por la mxi-
ma autoridad del gobierno territorial, est
integrado adems por representantes de los
sectores del comercio, la industria y los ser-
vicios, organizaciones vecinales, entidades
gremiales, figuras de la cultura, institucio-
nes pblicas del mbito de la educacin, la
seguridad, etc., asociaciones civiles, ONGs
Plan Estratgico de Desarrollo Local
El caso de Las Heras - Provincia de Mendoza
PRIMERA ETAPA
CONVOCATORIA
- 113
y partidos polticos, entre otros. Su tarea
es la de supervisar, consensuar y aprobar
las distintas etapas y que va atravesando el
plan estratgico.
El Consejo Ejecutivo en Las Heras estu-
vo presidido por el Intendente Municipal
e integrado por diferentes actores referen-
ciales del Departamento. En el momento de
la presentacin del informe final del plan
estratgico de Las Heras, en los talleres y
en las entrevistas preferenciales, el Consejo
Ejecutivo cobr un alto protagonismo. Du-
rante el proceso, este Consejo desarroll un
rol consultivo.
PRIMERA ETAPA
CONVOCATORIA
El Consejo Ejecutivo cobr
un alto protagonismo.
Durante el proceso, este
Consejo desarroll un rol
consultivo.
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Equipo tcnico del plan estratgico:
Debe ser convocado por la mxima autoridad del gobierno local o por el Consejo Ejecu-
tivo del plan. Adems del carcter multidisciplinario, este grupo de expertos debe poseer
dominio metodolgico del proceso y ser capaz de coordinar, comunicar, sistematizar y
orientar todo el proceso. Este equipo de profesionales realiza las siguientes funciones:
Presta asistencia tcnica y metodolgica al Consejo Ejecutivo del plan estratgico.
Informa al Consejo Ejecutivo sobre los avances producidos en la preparacin del
plan.
Recoge, ordena y produce informacin y documentacin en cada una de las etapas
del plan.
Coordina y colabora en las tareas de los talleres temticos que se constituyan.
Canaliza hacia al Consejo Ejecutivo las iniciativas y el resultado de los trabajos
realizados por los distintos talleres temticos y entrevistas.
Recopila estudios, estadsticas y produce informes.
Elabora encuestas, organiza charlas y realiza entrevistas a informantes clave.
El equipo tcnico del PELH (Plan Estratgico de Las Heras) fue designado por la Funda-
cin Libertador y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Cuyo.
En este caso fue escogido un grupo de profesionales con experiencia en la materia, de
carcter interdisciplinario, que realizaron la investigacin, el diagnstico, las propuestas
y la redaccin del plan.
SEGUNDA ETAPA
REAS TEMTICAS
- 115
reas temticas:
Teniendo en cuenta la complejidad de abordar integralmente un territorio y sus relacio-
nes sociales, econmicas, polticas y culturales, los responsables tcnicos del PE deben
seleccionar reas crticas o temticas para facilitar el anlisis de la realidad que est sien-
do objeto de planeacin.
Tal como lo seala Miguel A. Bitar en su curso sobre La planeacin estratgica en el marco
del desarrollo local, estas reas especficas pueden ser el resultado de la decisin unilateral
del gobierno local o resultado de un acuerdo de todos los sectores que estn involucrados en
este proceso. Si, como es aconsejable, se opta por una amplia consulta para alcanzar la defi-
nicin de ests reas crticas, ser el equipo tcnico el responsable de lograr este consenso y
proponer al Consejo Ejecutivo cules son estas reas en las que debe dividirse el trabajo.
Prediagnstico estratgico de las reas temticas:
Tal como se sealaba en el apartado anterior, el primer desafo de envergadura que debe
enfrentar el grupo de expertos del PE es, no solo disear un mecanismo de seleccin y con-
senso en torno a las reas temticas en las que se dividir el PE, sino que esta particin
propuesta por el equipo tcnico deber estar slidamente fundada y acordada por institu-
ciones, organizaciones y expertos que deben ser consultados a este respecto. Este esfuerzo
por alcanzar una divisin en reas de intervencin del territorio y su trama de relaciones es
un prediagnstico que se transforma en un punto de partida fundamental en el proceso de
planeacin. Fundamentar las razones, ventajas y riesgos de esta eleccin exige una primera
lectura de la realidad como tambin asumir prioridades que se transformarn en los ejes so-
bre los que comenzar a construirse el PE. Las reas temticas utilizadas en la experiencia de
Las Heras y que describe el presente Manual son el bloque social, bloque econmico, bloque
urbanstico y territorial, bloque institucional y el bloque imagen departamental.
En este caso, el equipo tcnico del Plan Estratgico de Las Heras tuvo una extensa tarea
de anlisis y reflexin para llegar a definir los bloques seleccionados. Para ello se tomaron
en cuenta principalmente las caractersticas de Las Heras ubicacin geogrfica, pertenencia
al rea metropolitana de Mendoza, traza urbana, condiciones sociales y laborales de los ha-
bitantes, medioambiente, etc., para recin definir los cinco ejes temticos.
SEGUNDA ETAPA
REAS TEMTICAS
116 -
Tal como se seala en el segundo captulo de este Manual, el diagnstico se com-
pone de:
Un anlisis externo (oportunidades y amenazas)
Un anlisis interno (fortalezas y debilidades)
Tal como lo seala Miguel A. Bitar, el anlisis externo tiene por funcin ubicar la co-
munidad en el escenario que describen las principales tendencias econmicas, sociales,
polticas y culturales de la regin y el mundo, que la comunidad local no puede controlar.
Este anlisis permite detectar las oportunidades y amenazas que la comunidad puede apro-
vechar y tratar de evitar, respectivamente.
Siguiendo al mismo autor, el anlisis interno tiene por funcin identificar los puntos
fuertes y dbiles de la comunidad frente a sus temas clave y que a la vez constituyen
factores controlables por la misma. Supone describir las ventajas que la comunidad local
puede tener en cada rea; por ejemplo: si tiene ventajas econmicas en el rubro turstico,
si tiene el desarrollo infraestructural necesario, si dispone de un espacio asociativo capaz
de aprovechar esta fortaleza o si, por el contrario, esta carencia convierte esto en un punto
dbil, etc. Este anlisis supone identificar y priorizar aquellos factores que puedan tener
un impacto mayor a largo plazo sobre la situacin de la comunidad.
El diagnstico es una etapa del proceso de planeacin que, como el resto del plan, debe
hacerse de forma participativa, comprometiendo a todos los actores sociales locales que
tengan que ver con el tema abordado. Esto incluye el concurso de expertos, si la comple-
jidad de la materia as lo aconseja. Estadsticas, informes, documentos, visitas e investi-
gaciones en el terreno para la mejor comprensin de los procesos, encuestas, entrevistas,
son algunos de los tantos soportes que permiten dar mayor consistencia a esta etapa de
desarrollo del plan.
TERCERA ETAPA
FODA
Y TALLERES PARTICIPATIVOS.
DIAGNSTICO Y PRIORIDADES
POR REA TEMTICA
- 117
Una vez realizado el anlisis FODA, es importante redactar un informe con los resultados
obtenidos. Este informe posibilita ir delineando una visin compartida del problema, por
lo que merece ser ampliamente discutido con los distintos actores del territorio con el
propsito de ir creando consenso respecto del diagnstico y los objetivos y estrategias que
se desprendern del mismo.
En la ltima instancia se trata de conseguir que un entorno territorial determinado
aproveche sus oportunidades, neutralice las amenazas que se presentan en el entorno ex-
terno, utilizando sus puntos fuertes y eliminando y/o superando las debilidades internas.
El diagnstico se constituye as en un instrumento clave de todo proceso de Planificacin
Estratgica (DelNet, 1999).
En el caso del Plan Estratgico de Las Heras (PELH), el equipo tcnico, con el material
cuantitativo y cualitativo recogido, aplic las tcnicas correspondientes al anlisis FODA.
De esta manera se visualizaron las principales fortalezas y debilidades tanto como las opor-
tunidades y amenazas que se perciban para el Departamento de Las Heras.
Se arriba as a uno de los momentos fundamentales en el desarrollo de Plan Estratgico
de Las Heras (PELH). Esta instancia tuvo como objetivo principal establecer las prioridades
jerarquizando los problemas por cada bloque temtico establecido. La metodologa abierta
y participativa que presida el PELH oblig a la conformacin de numerosos talleres donde
se reuni, en forma heterognea y con un promedio de treinta participantes, a vecinos
procedentes de todos los sectores, territoriales y sectoriales, convocando a la formulacin
del Plan.
TERCERA ETAPA
FODA
POR REA TEMTICA
118 -
Bsicamente, el formato de este trabajo consisti en aplicar el modelo de taller propues-
to en el captulo segundo de este Manual. En trminos generales, producida la convoca-
toria y reunidos los talleristas, el equipo tcnico hizo una presentacin en Power Point,
sobre las caractersticas sobresalientes del Departamento de Las Heras y los principales
aspectos del proceso de planeacin que se estaba llevando a cabo.
En un segundo momento de estos encuentros, los coordinadores ponan a consideracin
de los asistentes un conjunto de afirmaciones organizadas por reas temticas, que ex-
presaban los principales problemas derivados del FODA y cuya consigna era establecer, en
forma individual, una jerarqua entre los mismos. Es conveniente volver a sealar que la
informacin priorizada en estos talleres fue el resultado obtenido tanto del anlisis de la
informacin cuantitativa como cualitativa oportunamente relevada. Fueron de particular
importancia para esta etapa del trabajo las entrevistas preferenciales, los talleres temti-
cos como el aporte que realizaron los especialistas en cada uno de los ejes temticos sobre
los que se estructur el PELH.
Concluida la lectura de los problemas a priorizar, la coordinacin abri el debate entre
los asistentes, con el fin de que cada participante expresara sus puntos de vista respecto
de los problemas propuestos, como as tambin la posibilidad de incorporar nuevas pro-
puestas al listado ya elaborado por el equipo tcnico.
Finalizado el debate, cada participante, en forma individual, proceda a fijar su propia
escala de prioridades calificando en un rango de uno a diez los problemas planteados.
En esta misma instancia, concluido ya el trabajo de jerarquizacin, se explicaba y solici-
taba a los miembros del taller que redactaran una visin sobre el territorio y la comunidad
de Las Heras con la mirada puesta en el ao 2015.
TERCERA ETAPA
FODA
POR REA TEMTICA
- 119
Una vez realizado el diagnstico y jerarquizados los problemas, fue posible formular la
visin o el objetivo general y la misin del PELH. Bitar seala: En esta finalidad consiste
la misin especfica del PE, ella gua su accionar. As, la misin opera como una gua o
norte que los integrantes del PE deben conocer y compartir. El objetivo central contiene
tambin la visin del PE. Cuando hablamos de visin estamos pensando en el tipo de co-
munidad y territorio que deseamos para el futuro y que orienta las acciones presentes.
En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores e ideales que com-
parten los participantes del PE y que orientan su comportamiento. Establecido el objetivo
general del plan, se pueden fijar los objetivos especficos de cada bloque o eje temtico
que deben lograrse para arribar a dicho objetivo central.
Este objetivo central o visin del PELH, como as tambin los objetivos especficos, debe
ser definido por el conjunto de los actores convocados y luego interpretado por el equipo
tcnico. Como ya se sealara anteriormente, fueron los talleres de priorizacin los espacios
donde el equipo tcnico pudo relevar, en forma abierta y participativa, las diferentes
visiones que sobre el futuro de Las Heras aport cada uno de quienes se involucraron en
la experiencia.
En el caso Las Heras, se realizaron diez talleres participativos, a los que hay que sumar
los aportes surgidos de las entrevistas preferenciales, talleres con funcionarios y especia-
listas. A partir de las sugerencias aportadas por los participantes de los talleres, el equipo
tcnico del PELH redact la visin, es decir, lo que los habitantes de Las Heras quieren para
su Departamento en los prximos diez aos. Tambin la misin, entendida como la razn
de ser de este territorio, fue resultado del anlisis surgido de estos encuentros.
Adicionalmente y tal como se sealara en otra parte de este trabajo, se realizaron
talleres temticos. De particular relevancia resultaron aquellos que abordaron el tema de
seguridad, elegido especialmente por la importancia que ha cobrado esa materia en la
actualidad y el otro, vinculado al turismo, por la gran cantidad de recursos que tiene Las
Heras asociados a esta actividad.
CUARTA ETAPA
DEFINICIN DEL
OBJETIVO
GENERAL DEL PLAN
VISIN Y MISIN
120 -
Una vez realizado el anlisis FODA y definido el objetivo general del PELH, fue necesario
definir los objetivos de cada rea y, de acuerdo con ellos, delinear las lneas o temas es-
tratgicos o los grandes ejes de actuacin que articularan las acciones concretas del PELH,
las que permitiran a la vez alcanzar el objetivo central o visin del plan. El desarrollo
de estrategias debera tratar de capitalizar las oportunidades externas ms importantes y
los puntos fuertes internos, mientras que debera neutralizar las amenazas y los puntos
dbiles ms serios (DelNet, 1999).
La experiencia seala que es preferible tratar de seleccionar un objetivo general y una
lnea estratgica por rea temtica. Las lneas o temas estratgicos vinculan varios aspec-
tos de la realidad para vertebrar juntos un camino comn, que no necesariamente son la
contracara de los problemas, sino tambin propuestas originales y creativas que podrn
generar transformaciones importantes. La definicin de estas lneas o temas estratgicos
no implica negacin de otros problemas planteados, sino seleccin de aquellos que re-
sultan de mayor importancia sobre la realidad y las fortalezas y oportunidades que se le
presentan a un territorio determinado.
Una vez definidas las lneas o temas estratgicos, comienza a desandarse el camino a
recorrer desde el presente al futuro, el que fue planteado como el horizonte deseado en el
objetivo general o visin del plan.
CUARTA ETAPA
DEFINICIN DEL
OBJETIVO
GENERAL DEL PLAN
VISIN Y MISIN
- 121
En el caso del PELH, fueron escogidos por el equipo tcnico, como resultado de los ta-
lleres participativos, los siguientes temas estratgicos:
Trabajo y produccin
Turismo
Desarrollo institucional
Urbanismo e infraestructura
Ambiente
Educacin y cultura
Desarrollo humano y reduccin de la pobreza
Juventud
Seguridad
La redaccin de cada tema estratgico estuvo precedida de un conjunto de reflexiones
que fueron incluidas en el PELH y que permitieron contextualizar y dar sentido profundo
a cada uno de los ejes propuestos. Estas consideraciones que anteceden a cada tema es-
tratgico expresan un conjunto de valores y principios emergentes del mismo proceso de
planificacin y permiten no solo explicitar la perspectiva ideolgica sobre la que se apoya
el plan, sino que tambin facilitan la comprensin y la direccin en la que deben actuar
todos los sectores que comparten el territorio.
QUINTA ETAPA
OBJETIVOS
Y LNEAS ESTRATGICAS DE CADA
REA O EJE TEMTICO
122 -
Un ejemplo ilustrar ms acabadamente el tipo de redaccin que adopt el equipo tc-
nico del PELH para la formulacin de los temas estratgicos.
Estrategia 1 - Trabajo y produccin:

Adoptar polticas de generacin de empleo genuino y digno mediante un aumento y una
diversificacin de las actividades productivas y la creacin y fortalecimiento de las micro,
pequeas y medianas empresas mejorando la competitividad del territorio, la calidad de
los recursos humanos y liderando un proceso de integracin micro-regional.
Una vez descripta la estrategia del tema seleccionado, fue
necesario abordar la redaccin las lneas de accin estratgicas.
Tal como lo sugiere la nominacin adoptada, estas lneas
se desprenden directamente del tema estratgico y son una
orientacin o gua especfica para los decisores al momento de
disear polticas concretas sobre un territorio determinado.

QUINTA ETAPA
OBJETIVOS
REA O EJE TEMTICO
- 123
Aprovechando el ejemplo utilizado anteriormente vinculado al tema estratgico trabajo y
produccin, los responsables tcnicos del PELH formularon las siguientes lneas de accin
estratgicas:
1) Consolidar y diversificar el perfil productivo departamental
apoyando la generacin y crecimiento de estructuras productivas
y de servicios familiares y las pymes.
2) Incrementar las inversiones pblicas y privadas destinadas
a obras de infraestructura y servicios para el trabajo y la
produccin.
3) Generar iniciativas y promover nuevas instituciones destinadas a
la capacitacin laboral continua de la poblacin econmicamente
activa, en especial para los jvenes y desocupados del
Departamento.
4) Liderar el proceso de integracin micro-regional fortaleciendo
la capacidad poltica, econmica, social y cultural de este nuevo
actor territorial.
Finalmente, y siempre en coherencia que el tema y las lneas de accin estratgicas, el
PELH propuso un conjunto de planes, programas y proyectos que permiten materializar
y dar especificidad a las actuaciones establecidas en el proceso de planificacin y del que
nos ocupamos en el prximo apartado.
QUINTA ETAPA
OBJETIVOS
REA O EJE TEMTICO
124 -
Los temas y las lneas de accin estratgicas definen las grandes opciones que la comu-
nidad local puede realizar ante el futuro, pero cada una de estas lneas puede estar com-
puesta de uno o varios planes programas y/o proyectos de desarrollo. Metodolgicamente,
son los talleres participativos la mejor frmula para establecer estos ejes de desarrollo. Los
proyectos seleccionados deben incluir:
1. La especificacin de los instrumentos o medios que los hagan
realizables.
2. La determinacin de las instituciones que se responsabilizarn
de la planificacin, ejecucin y evaluacin del proyecto
propuesto.
3. El grado de compromiso que cada una de ellas debe asumir.
4. Estimacin del tiempo de realizacin.
5. Estimacin del presupuesto.
Para seleccionar los proyectos correspondientes a cada tema estratgico, el equipo tc-
nico del PELH analiz las condiciones de factibilidad, el tiempo de desarrollo, los posibles
inversores y, adems, las condiciones legales e institucionales para llevarlos a cabo.
SEXTA ETAPA
PLANES,
PROGRAMAS Y PROYECTOS
- 125
Continuando con el ejemplo asociado al tema estratgico trabajo y produccin del
Plan Estratgico de Las Heras, se sugirieron, entre otros, los siguientes programas y
proyectos:
1. Promover el Parque Industrial Eje Norte desarrollando un
programa de traslado de todas las industrias del departamento a
dicho parque.
2. Establecer un programa de ganadera de alta montaa (ganadera
menor).
3. Desarrollar la minera pequea y mediana.
4. Afianzar el proyecto de la MICA (micro-regin) fortaleciendo su
institucionalidad y auspiciando nuevas inversiones.
Este ltimo nivel de concrecin al que se comprometi el equipo tcnico y que permiti
la redaccin y la presentacin del Informe Final de PELH con sus nueve temas estratgicos,
puso fin a una de las etapas ms importantes de esta experiencia. La fase de implementa-
cin ser responsabilidad de las personas e instituciones involucradas en este proceso y,
en particular, de las autoridades del gobierno local.
A continuacin se presenta el esquema que sigui el equipo tcnico para la elaboracin
del Plan Estratgico de Desarrollo de Las Heras.
SEXTA ETAPA
PLANES,
PROGRAMAS Y PROYECTOS
126 -
ESQUEMA QUE SIGUI EL EQUIPO TCNICO PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Plan Estratgico de Desarrollo de Las Heras
ANLISIS INTERNO:
Fortalezas, debilidades, capacidades internas, cultura,
proceso, funciones, recursos humanos.
ANLISIS EXTERNO:
Oportunidades, amenazas, usuarios externos, grupos de
inters, entorno legal, poltico, econmico, social
VISIN:
Valores. Principios, deseos
MISIN:
Propsito, razn de ser
TEMAS ESTRATGICOS:
PRIORIDADES DE GESTIN, NFASIS PROGRAMTICOS
METAS
RESULTADOS
INDICADORES DE DESEMPEO
LNEAS ESTRATGICAS
Ejes de actuacin de alto impacto, viable,
sinrgica, consensuada.
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
- 127
Recomendaciones
Si bien han sido aludidos directa o indirectamente en este Manual, es
necesario volver a sealar algunas recomendaciones.
Recursos para la realizacin del plan:
La voluntad poltica tiene un indicador infalible para ser medida: los
recursos que se afectan a la realizacin del plan (financieros, humanos,
fsicos). Sin estos recursos, el plan no tiene viabilidad alguna, no se pue-
de llevar a cabo. Es necesario, por lo tanto presupuestar con anticipacin
los fondos necesarios, las instalaciones, el personal, as como tambin el
tiempo que durar el proceso. Programar los recursos financieros.
Elaboracin de los informes parciales de avance:
Se debe pactar un cronograma de informes de avance que el equipo
tcnico elevar a la autoridad del plan. Estos informes contendrn una
descripcin de los pasos dados en cada momento del plan, mencionando
los objetivos alcanzados, los no alcanzados, sus razones, las tareas para
el perodo inmediato posterior y los cambios ocurridos. Tambin podr la
autoridad del plan solicitar informes especiales cuando as lo considere
til y necesario.
Importancia del personal de la organizacin:
Es importante destacar que la Municipalidad seleccion su contraparte
para el plan estratgico. El equipo tcnico coordinaba los detalles con
los funcionarios designados para esta tarea. Una de las actividades ms
importantes que coordinaron los funcionarios para la realizacin del plan
fueron los talleres participativos y la jornada de presentacin del Informe
Final.
128 -
Difusin a la prensa:
Sin dudas que los medios de comunicacin, en cualquiera de sus formatos, juegan un
rol fundamental en el proceso de planificacin. En la experiencia que estamos relatando,
cumplida la etapa de la primera presentacin de borrador, la Municipalidad organiza una
presentacin al pblico del Informe Final del Plan Estratgico de Las Heras. En esta opor-
tunidad, se difundi por los principales medios de Mendoza el evento que cont con la
participacin de unas doscientas personas.
En la jornada, el Intendente explic que esta era casi la etapa final de redaccin del
plan estratgico. El equipo tcnico explic al pblico la metodologa de trabajo y funda-
ment la eleccin de los lineamientos estratgicos.
Cabe destacar que la Municipalidad en esta oportunidad entreg una copia del borrador
del plan con un CD a todos los participantes de la jornada.
Como vimos en el Captulo II en el apartado de Comunicacin, lo ms recomendable
en un plan estratgico es comenzar a difundirlo masivamente en el momento de su lanza-
miento. Es decir, cuando se van a realizar la Asamblea, las entrevistas preferenciales y los
talleres participativos; son estas jornadas las que necesitan de una amplia divulgacin, ya
que ello garantizar una mayor participacin ciudadana.
En el anexo de este captulo veremos las notas periodsticas publicadas en los principa-
les diarios de Mendoza en ocasin de la presentacin del Informe Final del plan estratgico
de Las Heras.
- 129
BIBLIOGRAFA
Bitar, Miguel Anselmo. Planificacin estratgica en el marco del desarrollo local Municipalidad de Rafaela, Plan
Estratgico para Rafaela,1999.
- 131
ANEXO I
Cronograma de trabajo propuesto por el equipo tcnico del plan estratgico de Las Heras
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
1 2 3 4
Primera
ETAPA
Pre-diagnstico
Segunda
ETAPA
Diagnstico
Global
Tercera
ETAPA
PLAN
132 -
Los protagonistas del Plan Estratgico de Las Heras
El Plan Estratgico del Departamento de Las Heras
Es una herramienta que se origina en un proceso de dilogo y concertacin entre el Mu-
nicipio y la comunidad. El fin es acordar polticas y acciones en torno a una visin de
futuro compartida por la mayora. El siguiente es un listado de los actores que ayudaron a
formular el Plan Estratgico de Desarrollo Local de Las Heras:
Municipales: Intendente, concejales y empleados municipales
Territoriales y sectoriales
Uniones vecinales
Centros de la tercera edad
Centros culturales y artsticos
Bibliotecas populares
Comedores comunitarios
Centros de madres
Organizaciones ambientalistas
Clubes
Organizaciones religiosas
Organizaciones juveniles
Voluntariados
Cmaras empresarias. Industria,
comercio y servicios.
Organizaciones sindicales
Cooperativas de trabajo y
produccin
Cooperativas escolares
Medios de comunicacin
Asociaciones de regantes
Cooperativas de vivienda
Comunidades rurales
Organizaciones de defensa del
consumidor
Centros de capacitacin
Bomberos voluntarios
Fundaciones
P
R
O
T
A
G
O
N
I
S
T
A
S
- 133
Otras dependencias del Estado provincial o nacional
Fuerzas Armadas y de Seguridad
Universidades y centros de investigacin
Establecimientos educativos
Polica de Mendoza
Hospitales y centros de salud
Instituto de desarrollo rural
INTA
INTI
CRICYT
P
R
O
T
A
G
O
N
I
S
T
A
S
134 -
Modelo de contrato utilizado en la formulacin del PELH
CONTRATO DE LOCACIN DE OBRA Entre la MUNICIPALIDAD DE
LAS HERAS, con domicilio en..,
representada en este acto por el Intendente Sr. Rubn Miranda
en adelante llamado el Locatario, por una parte y por la otra
la FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE CUYO con domicilio en el centro Universitario Parque
General San Martn, de la Ciudad de la PROVINCIA DE MENDOZA,
representada por su titular Lic. ROBERTO VARO, en adelante
llamado el Locador, convienen en celebrar el presente contrato
de locacin de obra, el que se regir por las presentes clusulas:
PRIMERA: El Locatario contrata a el Locador y este acepta
cumplimentar con referencia a la Municipalidad de Las Heras las
tareas y obras que se detallan:
Primera Etapa: Bsqueda de informacin existente PREDIAGNSTICO
Elaboracin formulario consulta focalizada para anlisis
FODA Elaboracin base de carga de consulta focalizada
Identificacin referentes para consulta Realizacin de
Consulta (120 encuestas) Carga de la informacin (120
encuestas) Anlisis y Redaccin del prediagnstico
Segunda Etapa Elaboracin diagnstico global *DIAGNSTICO GLOBAL
Establecimiento de prioridades *Fijacin de estrategias
*Jornadas y talleres de priorizacin de estrategias
*Definicin de programas y acciones especficas
Tercera Etapa Redaccin del Plan PLAN Presentacin y entrega del
Plan (Informe final)
(*) Colaboracin y asistencia al funcionario municipal reponsable de
dirigir el plan.
Para ello deber trabajar en forma coordinada con las autoridades
provinciales y las locales de el Locatario receptando todas las
inquietudes conducentes a un mejor aprovechamiento del contenido
del informe. - La obra encomendada deber plasmarse en TRES (3)
informes, uno por cada etapa concluida.
SEGUNDA: Las partes convienen en que la duracin del contrato ser
de seis (6) meses a partir de la fecha, pudiendo solicitar el Locador
la extensin del plazo, quedando la prorroga sujeta a la voluntad de
el Locatario y al solo efecto de la presentacin del informe final.
TERCERA: Las partes fijan el precio de la locacin en la suma
de .EN CONCEPTO DE Honorarios conforme clusula cuarta
incluido el impuesto al valor agregado, el que se pagar en seis
(6) cuotas mensuales, anticipadas, iguales y consecutivas de
(.)contra presentacin de factura, salvo la ltima cuota que ser
cancelada dentro de los cinco (5) das siguientes a la presentacin
y aprobacin del informe final.
CUARTA: La suma pactada reviste el carcter de precio de la locacin,
no creando entre las partes ms relacin que la emergente de las
clusulas del presente contrato.
QUINTA: El locador delegar la administracin del presente
contrato y la contratacin de los integrantes del equipo de
investigacin en la ASOCIACIN COOPERADORA DE LA FACULTAD
DE CIENCIAS ECONMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO,
para la elaboracin de los informes referenciados en la clusula
primera. Cuando el Locador considere conveniente la realizacin
de encuestas u otros medios de captacin de la informacin las
pondr a consideracin de el Locatario, el que podr autorizar su
financiacin en proyectos acotados y tras evaluacin y aprobacin
de los mismos. El Locador ser responsable de los derechos
- 135
emergentes de las relaciones individuales que como resultado
del presente se constituyan.
SEXTA: El Locatario designa como su representante a los
fines del presente contrato al Seor Ariel Persia, Director de
Desarrollo Econmico y el Locador a su vez designa como
responsable tcnico de las prestaciones a su cargo, al Lic. LUIS
BHM, DNI 16723586.
SPTIMA: Ser causal de rescisin por culpa de el Locador.
La falta de entrega en tiempo y forma a el Locatario, de
los informes pactados en las clusulas anteriores. En caso de
rescisin anticipada del contrato, se abonar el precio pactado
en forma proporcional al tiempo transcurrido o a la tarea
realizada.
OCTAVA: Sin perjuicio de lo acordado en el artculo anterior,
el Locatario podr rescindir el presente contrato mediante
aviso fehaciente a el Locador con la antelacin de treinta
(30) das.
NOVENA: el Locador deber producir los informes objeto del
presente guardando absoluta confidencialidad respecto del
contenido del mismo.
DCIMA: El Locatario se reserva la facultad de modificar
los contenidos de los informes respectivos a los efectos de
adaptarlos a los objetivos propuestos.
UNDCIMA: Para el caso de controversia judicial las partes
acuerdan la jurisdiccin de los Tribunales de la Capital
Federal, renunciando a cualquier otra jurisdiccin que pudiera
corresponder, constituyendo domicilio legal en los lugares
indicados en el encabezamiento del presente, donde sern vlidas
todas las notificaciones que se relacionen con este contrato.
En prueba de conformidad, se firman dos ejemplares de un
mismo tenor y a un solo efecto, entregndose a cada parte el
suyo, en la Ciudad de Mendoza a los 2 das del mes de Julio del
ao 2004.
136 -
Formulario de entrevista preferencial
PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO LOCAL
LAS HERAS MENDOZA
C1 N de entrevista ( ) Fecha /----/----/2004
C2 Entrevistador
Datos del entrevistado
C3 Apellido y nombre
C4 Ocupacin particular
C5 Rol como referente comunitario (Marque con una x)
5.1 Poltico
5.2 Social
5.3 Empresarial

Actividad
C6 Aos que desarrolla su actividad en Las Heras
C7 Direccin: Calle, N, Distrito
- 137
C8 mbito de accin (Marque con una x)
8.1 Local
8.2 Provincial
8.3 Nacional
8.4 Internacional
Descripcin de la Actividad
C9 Nmero de personas que ocupa
C10 Destinatarios (Nmero y tipo de clientes)
Lugar de residencia particular
C11 Domicilio particular (calle, n, distrito)
C12 Servicios con que cuenta su vivienda
Servicios S NO
12.1 Asfalto
12.2 Agua
12.3 Gas natural
12.4 Luz
138 -
12.5 Telfono
12.6 Cable Canal
12.7 Internet
12.8 Seg. Privada
12.9 Otros
Preguntas
La Municipalidad de Las Heras, junto a un grupo de referentes econmicos, sociales y
polticos ha puesto en marcha un proceso de planificacin estratgica. Esta es una forma
de gestin participativa que ayuda a anticipar y potenciar el desarrollo del Departamento,
al permitir articular los proyectos municipales con las iniciativas de las organizaciones de
la comunidad. Por medio de este mecanismo podremos analizar y diagnosticar la realidad
de Las Heras, para acordar en forma conjunta qu decisiones y acciones son las ms ade-
cuadas para alcanzar el desarrollo futuro que deseamos para nosotros y nuestras familias y
tambin, cul es el camino para alcanzarlo.
C13 Cul es la imagen que usted tiene de Las Heras

13.1 Por qu?
- 139
1. Dimensin social
Una comunidad integrada, una cultura solidaria, con inclusin social, con identidad cul-
tural: este eje es una orientacin bsica, expresa una idea de la direccin hacia donde se
quiere ir y es tambin a la cual el entrevistado debe orientar sus reeflexiones y respuestas.
El cuestionario debe captar qu objetivos y qu acciones se deben realizar se deben al-
canzar este eje de trabajo y tambin cules son aquellos aspectos, carencias, que impiden
alcanzar esos objetivos.
Aqu se incluyen aspectos tales como:
Familia, barrio y comunidad
Cultura. Identidad. Patrimonio artstico e histrico
Industrias culturales. Normas
Educacin. Cobertura. Calidad
Salud.
Superacin de la pobreza
Seguridad
Deporte: social, escolar, municipal, especial y competitivo
Integracin social y territorial. Zona urbana, rural y alta montaa
140 -
C14 Cules piensa usted que son las principales FORTALEZAS (internas) que posee nuestro
Departamento en sus aspectos sociales, es decir, aquellas caractersticas que AYUDARAN
a alcanzar ese modelo de comunidad que deseamos?
C15 Cules piensa usted que son las principales DEBILIDADES (internas) que posee nues-
tro Departamento en sus aspectos sociales, es decir, aquellas caractersticas que le IMPE-
DIRAN alcanzar ese modelo de comunidad que deseamos?
- 141
Talleres participativos
Planilla para la CALIFICACIN de problemas
Lea atentamente cada problema y pngale una nota de 1 a 10 segn su importancia
DIMENSIN SOCIAL puntos
a La familia en Las Heras est en crisis.
b
La gran cantidad de planes sociales en Las Heras est haciendo
perder la cultura del trabajo y el esfuerzo.
c
La mayora de los jvenes de Las Heras cree que no tiene futuro;
adems, no encuentran espacios de contencin ni referentes en
donde apoyarse.
d En Las Heras, la educacin est muy deteriorada.
e Las Heras no tiene un evento artstico y cultural que la identifique.
f
Las Heras tiene la mayor herencia sanmartiniana, pero est poco
valorada y promocionada.
g
Hay una mala relacin entre la familia y la escuela que perjudica
especialmente a los alumnos.
h En Las Heras existe desnutricin infantil.
i
En Las Heras se observan altos niveles de injusticia, inequidad
y pobreza.
142 -
j Los servicios de salud pblica son deficientes.
k Por diversas razones, el vecino de Las Heras tiene baja estima.
l Las Heras est perdiendo su identidad cultural y los valores que
la caracterizaban.
m Otros.

BLOQUE ECONMICO Puntos
a Las Heras no tiene un rea comercial desarrollada. Los lasherinos
son clientes y consumidores del comercio de la ciudad de
Mendoza.
b Las Heras no cuenta con lugares para el entretenimiento y el
tiempo libre (cines, pubs, teatros, etc.).
c Las Heras no genera suficientes puestos de trabajo para la mayora
de sus habitantes.
d Las Heras es un departamento dormitorio.
e Las Heras tiene mucho potencial turstico y minero, pero no est
suficientemente explotado.
f Las Heras no tiene suficientes servicios para atender el turismo.
g Los empresarios no vienen a invertir a Las Heras por razones de
inseguridad.
- 143
h Las Heras no es atractivo ni ofrece condiciones suficientes para la
radicacin de nuevas empresas e inversiones
i Falta capacitacin laboral en Las Heras.
j El Parque Industrial Parque Norte no est suficientemente
desarrollado ni promocionado.
k No hay suficientes pymes que ocupen mano de obra.
l Las Heras no ha sabido aprovechar mejor el privilegio de ser un
departamento fronterizo interprovincial e internacional.
m En Las Heras hay poco poder adquisitivo.
n A Las Heras le falta promocin y posicionamiento en el mundo
econmico.
En Las Heras no estn bien desarrolladas la vitivinicultura, la
agricultura ni la ganadera.
o Otros.
144 -
BLOQUE INSTITUCIONAL Puntos
a
La Municipalidad de Las Heras es burocrtica y no cuenta con
suficientes recursos humanos capacitados.
b En Las Heras no se observa un equipo de gestin consolidado.
c
La Municipalidad de Las Heras gasta mucho en programas sociales
y poco en la promocin del trabajo y la inversin.
d Las Heras no recibe suficientes recursos por coparticipacin.
e La comuna no recibe suficientes recursos por tasas municipales.
f
Los gobiernos de turno han radicado en Las Heras aquellos
proyectos que eran un problema para el resto de los departamentos
del Gran Mendoza (cementerio, basural, tratamiento de lquidos
cloacales, etc.).
g En Las Heras hay mucho clientelismo poltico.
h
En Las Heras no hay suficientes mecanismos de participacin
ciudadana.
i Tenemos una comunidad fragmentada y poco organizada.
j Otros.
- 145
El fortalecimiento de las pymes vinculadas a
la actividad minera, industrial, comercial y de
servicios, como sectores potencialmente genera-
dores de riqueza y empleo productivo, son unos
de los pilares de Plan Estratgico de Desarrollo
Local 2005-2010 que elabora la municipalidad
de Las Heras. Segn el Plan, el empleo aparece a
la cabeza de las demandas comunitarias.
Esto surge de un estudio realizado por la
Facultad de Ciencias Econmicas de la UNCu-
yo, y que ser presentado maana a las 18,
en el saln Malvinas Argentinas. Se trata de
un trabajo de gran aliento llevado a cabo por
equipos tcnicos de la Facultad. Esta etapa
inicial del estudio comenz en junio de 2004
y termin ahora.
Los profesionales realizaron no menos de
4.000 entrevistas, a representantes de parti-
dos polticos, cmaras empresarias, conceja-
les, organizaciones civiles, docentes y niveles
directivos de la educacin y confesiones reli-
giosas. A estas personas se les pregunt qu
cosas deban modificarse en el departamento
y qu deban hacerse, apuntando al beneficio
general de la comunidad. Muchos de los con-
sultados pidieron incrementar las inversiones
privadas y pblicas destinadas a obras de in-
fraestructura y servicios para el trabajo y la
produccin.
Como se sabe, Las Heras es pionero en la crea-
cin de la Microrregin Intermunicipal Cuyano
Andina (Mica), junto con Lavalle, y los departa-
mentos sanjuaninos de Calingasta y Sarmiento,
NOTAS PERIODSTICAS EN LA PRENSA LOCAL
y ltimamente con comunas de las Quinta y Sex-
ta regiones de Chile. Aqu se valoriza que la Mica
est en el eje carretero denominado Corredor
Biocenico que une el Atlntico con el Pacfico,
una va estratgica en el Mercosur.
Pese a que el Parque Industrial Eje Norte es
un hecho, no pocos vecinos pidieron promo-
ver an ms ese polo e insertar all a la mayor
cantidad de trabajadores lasherinos.
Para Uspallata, sugieren la ganadera de
alta montaa (ganadera menor) y tambin
algo muy concreto: construir un pequeo cen-
tro comercial en el rea que est junto a la
ya planificada terminal de mnibus de Uspa-
llata. No faltaron los lasherinos que pidieron
impulsar en el territorio norteo la horticul-
tura, la vitivinicultura y la agricultura. Otros
aspectos que figuran en un variado men de
opciones son: promocionar los productos de
Las Heras (manufacturas, alimentos, obras de
arte); desarrollar la minera (pequea y media-
na); vincular ms a Las Heras con el sistema
productivo del resto de la provincia (vitivini-
cultura, transporte de carga, servicios); animar
la radicacin de inversiones; coordinar la acti-
vidad econmica (hornos de ladrillo-agricultu-
ra) y desarrollar los circuitos tursticos sanmar-
tinianos. Otro de los pedidos se centra en la
realizacin de un circuito turstico cuyos prin-
cipales puntos sean Blanco Encalada, el lago de
Potrerillos, Uspallata, Villavicencio y a esto se
agrega un nuevo camino: Las Heras-Uspallata,
por la ruta 13, destinado al Ecoturismo.
Al Programa Estratgico Las Heras (PELH) se
lo concibe como una herramienta permanente
que permita analizar y diagnosticar la realidad
local. Esta planificacin que pone en marcha
Las Heras, aunque sea en el nivel de una tarea
preliminar, es similar a la que concibi Malar-
ge hace unos aos.
Cuando el intendente Rubn Miranda acord
el estudio con la Facultad de Economa, pens
en una poltica de Estado que superara a cada
gobierno de turno (incluido el suyo propio) y
que fuera permanente pese al paso del tiempo
y a los cambios de gobiernos. Con el diag-
nstico en las manos, ahora la comuna debe
llevar adelante el plan.
Sbado, 4 de marzo de 2005
Con la opinin de la gente, elaboran un plan estratgico
para Las Heras
Miguel Ttiro titiro@lanet.com.ar
146 -
El intendente Rubn Miranda present los
lineamientos del proyecto, elaborado con la
UNCuyo y la comunidad.
Las Heras productiva con trabajo digno,
paz y equidad para sus familias. Este es
el deseo colectivo que la comunidad de ese
departamento intentar hacer realidad para
el 2015.
Una de las instancias de la ambiciosa meta
se cumpli ayer, cuando el intendente de
esa comuna, Rubn Miranda (PJ), difundi
las bases para desarrollar integralmente ese
departamento de aqu a los prximos 10
aos. .
La iniciativa se denomina Plan Estra-
tgico de Desarrollo Local 2005-2015, y
se elabor en conjunto con la Facultad
de Ciencias Econmicas de la UNCuyo y
la activa participacin de la comunidad
lasherina.
El plan apuesta a mejorar los puntos dbi-
les del departamento, al mismo tiempo que
potenciar sus fortalezas.
As, el equipo tcnico de la UNCuyo se ocu-
p, desde junio del 2004, de definir nueve
temas estratgicos para el desarrollo y lneas
de accin para luego plasmarlos en diversos
programas y actividades (ver aparte).
Para elaborar el documento, los especia-
listas realizaron 90 entrevistas a referentes
del mbito acadmico, religioso, artstico,
social y educativo.
Adems, 400 habitantes de Las Heras par-
ticiparon durante un ao en numerosos ta-
lleres para esbozar un diagnstico integral
del departamento.
Para que no queden dudas de que ser un
plan estratgico y no un plan del gobierno
de turno, se crear un comit ejecutivo
conformado por representantes de todos los
mbitos sociales. Este ser el responsable
de priorizar las metas para los prximos
aos y garantizar la continuidad del plan.
Ahora bien, en cuanto a la forma de im-
plementar tamaos objetivos, cuando stos
requieren de un alto presupuesto, el coor-
dinador tcnico del proyecto, Luis Bhm,
aclar: Se buscarn formas de financiacin
ms all de los recursos de la comuna. Para
ello van a trabajar en conjunto el sector de
gobierno, empresariado y organizaciones.
Las Heras tiene un presupuesto municipal
anual de $39 millones y recibe $65 millones
ms entre los recursos de la Provincia y la
Nacin.
No alcanza el dinero de un municipio
para lograr cumplir todas las metas de este
plan. Eso s, teniendo una direccionalidad y
un contenido ser mucho ms factible acce-
der a ms recursos, complet Miranda.
Sbado, 4 de marzo de 2005
Las Heras afila un plan estratgico para el 2015
- 147
A veces se espera que los grandes planes de
desarrollo partan de gobernantes o de pode-
res constituidos, con olvido de que realmente
los interesados son quienes pueden impulsar
su propio crecimiento y su mayor bienestar.
Las Heras es uno de los departamentos ms
postergados de Mendoza, aunque cuenta con
riquezas y posibilidades de desarrollo verda-
deramente formidables. Desde la minera has-
ta el turismo y desde la agricultura hasta la
industria, Las Heras puede crecer a poco que
con inteligencia, mesura, honestidad y creati-
vidad, se convoque a quienes pueden realizar
las inversiones necesarias.
Por su parte, el poder poltico del departa-
mento, acompaado por la clase poltica men-
docina, deber pergear cursos de accin que
posibiliten la radicacin de fuentes de trabajo
y de produccin.
La idea es la de implementar una poltica
de Estado que permita disear planes de largo
alcance, para 10 o 15 aos, con el apoyo cr-
tico de todos los sectores. Pero se debe hacer
una salvedad: a veces personas y dirigentes
poco advertidos creen que hacen un servicio
a la sociedad en su conjunto tratando de im-
plementar en todas las reas conflictivas las
denominadas polticas de Estado que en
realidad no tienden ms que a retirar de la
discusin pblica los temas ms candentes y
problemticos y esto no es una poltica de Es-
tado sino la poltica del avestruz.
Una poltica de Estado no impide la dis-
cusin de las ideas, sino que convoca a los
mejores a desarrollar cursos de accin pre-
viamente acordados que, en lneas gene-
rales, pueden ser sostenidos en el media-
no y largo plazo por administraciones de
distintos signos polticos. Es lgico que los
idelogos del Partido Demcrata discrepen
con los del radicalismo o los del justicialismo
-y stos entre s- acerca de la valoracin y el
tratamiento de los problemas de la comuni-
dad; pretender lo contrario sera querer con-
denar a la sociedad a una estril uniformidad.
Lo que s pueden hacer los partidos polticos
es encontrar el mnimo comn mltiplo que
impida que las diferencias se conviertan en
palos en la rueda que impidan gobernar y que,
en definitiva, terminen perjudicando a la ciu-
dadana.
Por esto nos parece atinado que la Munici-
palidad de Las Heras haya encargado a tcni-
cos en economa pergear salidas para la pro-
blemtica de aquella localidad, con el auxilio
de ms de 4.000 opiniones de sus vecinos.
Paralelamente, los lasherinos han buscado co-
incidencias con Lavalle y con los municipios
de Calingasta y Sarmiento, en San Juan -Ar-
gentina-, y de las regiones Quinta y Sexta de
la vecina Repblica de Chile. Esta bsqueda de
coincidencias y de propsitos de integracin
y desarrollo se concert en la creacin de la
Microrregin Intermunicipal Cuyano Andina
(MICA), que se desarrolla y abarca una exten-
sa regin de la Argentina y de Chile atravesa-
da por el eje carretero denominado Corredor
Sbado, 4 de marzo de 2005 Editorial
Con la opinin de la gente, elaboran un
plan estratgico para Las Heras
Miguel Ttiro titiro@lanet.com.ar
148 -
Biocenico que une el Atlntico con el Pacfi-
co, una va estratgica para el Mercosur.
Es extraordinario que una comuna de Men-
doza, grande en extensin y poblacin y res-
tringida en sus tremendas posibilidades por
escasez de recursos presupuestarios oficiales,
haya concebido y est dispuesta a concretar
una iniciativa de tanta magnitud. No obstan-
te, debe alertarse sobre la inclinacin -dema-
siado humana- de hacer grandes planes, si no
se tiene el firme propsito de apostar todas
las fichas al xito de la iniciativa. Es decir
que no basta con planificar sino que hay que
realizar.
Las Heras est en excelentes condiciones
para crecer y el diagnstico y las medidas
generales contempladas en el estudio son
ambiciosas pero posibles de realizar, con la
sola condicin de que se conciten las mejo-
res voluntades de Las Heras y de los dems
departamentos citados, y se gobierne para la
microrregin con la mirada puesta en el bien-
estar general.
Una sntesis extrema permitira reducir a
los siguientes puntos lo principal del plan
de desarrollo que analizamos: fortalecimien-
to de las pequeas y medianas empresas del
departamento, afirmar la Microrregin Inter-
municipal, que conforman Las Heras, Lavalle
y los departamentos sanjuaninos, Calingasta y
Sarmiento, desarrollar Uspallata, promocionar
los productos lasherinos, contribuir al manejo
adecuado del dique Potrerillos y sus recursos,
procurar la radicacin de inversiones y la crea-
cin de fuentes de trabajo, robustecer el Par-
que Industrial Eje Norte y desarrollar los cir-
cuitos tursticos sanmartinianos, entre otros.
Bienvenida una poltica de Estado para ase-
gurar el desarrollo econmico y humano de Las
Heras, de Lavalle y de otros departamentos nor-
teos, siempre que ello no signifique coinciden-
cia en minimizar los problemas sino compromiso
para aportar, por parte de todas las fuerzas pol-
ticas, econmicas y sociales, las soluciones y los
esfuerzos que se requieren para hacer crecer a
este entraable rincn de Mendoza.
Sbado, 4 de marzo de 2005 Editorial (continuacin)
Un programa para el desarrollo
- 149
Introduccin
El presente Plan Estratgico del Departamento de Las Heras (PELH) es producto de una
iniciativa del Intendente Municipal que cont con el consenso de las fuerzas vivas y el
Concejo Deliberante. Se encomend a la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad
Nacional de Cuyo que elevara una propuesta metodolgica y equipo, e iniciara los releva-
mientos pertinentes para procesar y producir las bases del Plan. Esta etapa deba contar
con mecanismos de participacin y dilogo con referentes y vecinos de Las Heras.
Los contenidos que se presentan en este Informe Final son el fruto de dicho proceso,
descrito en el Captulo 3, y responden a los contenidos volcados por los participantes.
Al momento de la impresin del presente Manual, el PELH se encuentra en etapa de
transformacin a plan ejecutivo y la Municipalidad evalu innecesario un proceso de apro-
bacin del mismo con metodologas ms participativas, invitando a su presentacin a los
participantes directos y recogiendo su visto bueno, dando por vlidas y suficientes las 90
entrevistas a referentes del Departamento y los talleres donde participaron cerca de 600
representantes de organizaciones del territorio.
Hemos considerado interesante volcar el PELH en este anexo para una mejor compren-
sin de los contenidos del Manual y del caso expuesto.
ANEXO II - PELH
Plan Estratgico del Departamento de Las Heras, Mendoza
150 -
Por qu desarrollar un plan estratgico?
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recur-
sos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en
una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la comunidad.
Es una herramienta que permite analizar y diagnosticar la realidad local,
para acordar en forma conjunta qu decisiones y acciones son las ms
adecuadas y prioritarias para alcanzar un desarrollo que sea equitativo,
competitivo, y sustentable. La planificacin estratgica tambin ayuda a
mejorar el desempeo de la institucin municipal y el resto de las insti-
tuciones que gravitan sobre el territorio.
Implica la participacin directa de los vecinos en la solucin de los
problemas y en el beneficio espiritual o material de su resolucin.
Ayuda a alcanzar un modelo de territorio y comunidad basado en
valores y principios consensuados que contribuyen al enriquecimiento
cultural y a la superacin de elementos negativos a partir de la accin
educadora de los mismos actores.
Obliga al anlisis estratgico continuo de los participantes disparando
un proceso de aprendizaje permanente y, por ende, al incremento del
capital humano del Departamento.
Es un camino que se inicia con la certeza de resultados positivos y la
incertidumbre de la magnitud y alcance de los mismos, que forjarn los
vecinos de hoy y heredarn los hijos de este maravilloso pueblo de Las
Heras.
- 151
VISIN Y MISIN
VISIN: Las Heras productiva con trabajo digno, paz y
equidad para sus familias.
MISIN: Lograr, sobre la base del esfuerzo y del trabajo,
el desarrollo integral de su territorio y una mejor calidad
de vida de sus habitantes.

152 -
TEMAS ESTRATGICOS
La adopcin de los siguientes temas y lneas de accin estratgicas es el resultado de
acuerdos cada vez ms importantes entre los distintos sectores de la comunidad de Las
Heras que aspiran a un cambio progresivo de roles productivos, sociales, urbanos, cultura-
les, ambientales e institucionales que ha desempeado tradicionalmente el Departamento.
Entre los aspectos ms relevantes que surgen de este proceso, se pueden sealar amplios
consensos sobre este conjunto de preferencias:
el fortalecimiento institucional por sobre el clientelismo poltico;
el trabajo productivo por encima del asistencialismo;
la solidaridad, cohesin social y bien comn por encima de los intereses corporati-
vos y sectoriales;
el predominio de la familia y la comunidad por sobre el individualismo;
el fortalecimiento de la identidad cultural y del sentido de pertenencia por sobre el
desarraigo y la uniformidad;
el respeto a las normas y las reglas por sobre los privilegios o la anomia social;
la valoracin de la educacin y el capital humano por sobre la ignorancia y la incultura;
la preeminencia de la organizacin y del capital social por sobre la fragmentacin
comunitaria;
el consenso, la participacin y la corresponsabilidad por encima de la delegacin y
la indiferencia;
la dignidad y el respeto por sobre los prejuicios, los estigmas y las desconfianzas;
la inclusin, la contencin y la promocin social por sobre la marginalidad y la
represin;
en sntesis: un futuro de vida mejor para todos, pero en Las Heras.
- 153
TEMA ESTRATGICO 1: TRABAJO Y PRODUCCIN
El PELH se formula en un escenario de transformaciones globales y cambios estructu-
rales que modifican el rol del territorio y de las comunidades locales. El PELH supone la
capacidad del gobierno municipal, las empresas y la sociedad civil para establecer nuevos
compromisos de largo plazo, como as tambin la posibilidad de poder adaptarse a un
contexto de permanentes cambios.
El PELH entiende el desarrollo local como una capacidad endgena. Como un proceso
que se construye a partir de las posibilidades de comunicacin, de interaccin y asociati-
vidad que brinda la cercana y vecindad que tienen los habitantes, las instituciones y las
empresas sobre el territorio departamental. En consecuencia, para el PELH es tan impor-
tante el desarrollo, el contar con recursos fsicos, financieros o institucionales, como de la
capacidad para actuar colectivamente, de las aptitudes para generar proyectos productivos
a partir de las posibilidades de relacin, cooperacin y organizacin.
El PELH es un conjunto de objetivos, lneas estratgicas y lneas de accin cuya realiza-
cin, si bien depende preponderantemente de la gestin de la comunidad y el gobierno lo-
cal, requieren necesariamente, para su mejor cumplimiento, de la existencia de instancias
de dilogo y articulacin permanente entre municipio, gobierno provincial y nacional.
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El PELH reconoce que el desarrollo es un objetivo que se alcanza no slo por el incre-
mento de los factores productivos presentes en el territorio lasherino, sino que es un
proceso de aprendizaje y cambio cultural generado a partir de las propias capacidades que
poseen los habitantes del Departamento, de su disposicin por organizarse y de la calidad
de sus instituciones. El PELH aspira a transformarse en esa visin y ese proyecto agluti-
nador capaz de ampliar las oportunidades reales de cada vecino, creando las condiciones
para que stos puedan desenvolver todas sus potencialidades.
El PELH se formula en un contexto donde se consolida una economa basada en el cono-
cimiento y la informacin, los que pasan a convertirse en factores decisivos para alcanzar
ms productividad, competitividad y crecimiento. La calidad del capital humano es decisi-
va en la produccin y generacin de riqueza. En este sentido, la educacin y la capacitacin
permanentes son factores determinantes al momento de mejorar la productividad de cada
persona, de las familias, de las empresas y del territorio.
El PELH busca reducir los desequilibrios territoriales que genera una desigual distri-
bucin de actividades econmicas y de poblacin. La reduccin de las brechas sociales,
econmicas, ambientales e institucionales es parte sustancial de la misin que se impone
el PELH. El desarrollo convergente que se fija el plan debe ser entendido en relacin con
el resto de los departamentos de la Provincia de Mendoza, como tambin hacia el interior
del propio Departamento de Las Heras.
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El PELH seala la necesidad de contar, para el crecimiento de la actividad econmica
local, con la suficiente dotacin de infraestructuras bsicas y los servicios de apoyo a la
produccin existentes en el mbito departamental. El desarrollo de estos servicios e infra-
estructura debe estar orientado a fortalecer y dinamizar aquellas actividades productivas
de carcter estratgico que se han definido en este plan y deben actuar como incentivos
territoriales para fomentar las iniciativas de los actores econmicos.
El PELH alienta el fortalecimiento de la pymes vinculadas a la actividad minera, indus-
trial, comercial y de servicios como sectores potencialmente generadores de riqueza y
empleo productivo. La preocupacin por el empleo aparece a la cabeza de las demandas
comunitarias. De all que el PELH asume este consenso como una de los temas estratgicos
para el futuro del Departamento.
Estrategia 1: Trabajo y produccin
Adoptar polticas de generacin de empleo genuino y digno, fa-
cilitando las condiciones para un aumento y diversificacin de las
actividades productivas, alentando la creacin y fortalecimiento
de las micro, pequeas y medianas empresas, mejorando la com-
petitividad del territorio, la calidad de los recursos humanos y
liderando un proceso de integracin micro-regional.
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LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA
1) Consolidar y diversificar el perfil productivo departamental
apoyando la generacin y crecimiento de estructuras
productivas y de servicios familiares y las pymes.
2) Incrementar las inversiones privadas y pblicas destinadas
a obras de infraestructura y servicios para el trabajo y la
produccin.
3) Generar iniciativas y promover nuevas instituciones
destinadas a la capacitacin laboral continua de la poblacin
econmicamente activa, en especial para los jvenes y
desocupados del Departamento.
4) Liderar el proceso de integracin micro-regional fortaleciendo
la capacidad poltica, econmica, social y cultural de este
nuevo actor territorial.
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ACTIVIDADES Y/O PROGRAMAS SUGERIDOS
Promover el trabajo en conjunto entre Municipio y empresas que tienda a ofrecer ma-
yores opciones a los proyectos de los habitantes de Las Heras. Uno de los objetivos ser
construir cadenas productivas: acciones de distintos actores que estn entrelazadas unas
con otras en un proceso productivo comn. Esto requerir que las empresas asuman un
rol activo en la promocin de otras empresas (tal vez subsidiarias y ms pequeas), para
capacitarlas, promocionarlas, financiarlas y colaborando con ellas en la realizacin de ne-
gocios. Tambin requerir de un rol coordinador y promotor del municipio en estas cadenas
de produccin.
Promover el desarrollo del Parque Industrial Eje Norte.
Insertar a los trabajadores lasherinos en el Parque Industrial. Esta demanda ha sido
frecuente. Los lasherinos ven el parque industrial como propio y desean beneficiarse con
l insertndose laboralmente
Promover la ganadera de alta montaa (ganadera menor), fundamentalmente en el Va-
lle de Uspallata. Esta demanda surge de los pequeos productores ganaderos de Uspallata.
En la montaa no hay posibilidades para grandes extensiones productivas, pero la ganade-
ra es una actividad antigua, arraigada culturalmente y que deja beneficios. Los habitantes
de la Villa demandan promoverla, difundirla, auxiliarla, mejorarla.
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Promover la horticultura, la vitivinicultura y la agricultura. Estas actividades tuvieron
mayor envergadura en otros tiempos y hoy se presentan muy limitadas en su extensin,
productividad y calidad. Los lasherinos piden revertir este proceso, recuperar los niveles
perdidos de produccin, mejorar los productos, introducirlos con mayores posibilidades
competitivas en los mercados. Para lograr esto, necesitan ayuda del Estado, ya que los
productores solos no pueden y no saben hacerlo.
Promocionar los productos de Las Heras (manufacturas, alimentos, obras de arte).
Desarrollar la minera (pequea y mediana). Esta actividad es de una enorme potenciali-
dad. Los lasherinos lo saben y tienen expectativas sobre ella. Es necesario estudiar y medir
adecuadamente todos los aspectos que a minera se refieren: mano de obra, rentas (que
deja en el Departamento), impacto que produce en el medioambiente, etc.
Afianzar la MICA (Microrregin Intermunicipal Cuyano Andina). Esta experiencia de aso-
ciatividad micro-regional es muy importante para el desarrollo de los departamentos in-
volucrados, fundamentalmente porque es el eje principal del llamado Corredor Biocenico
que une el Atlntico con el Pacfico, una va estratgica en el mercosur.
Vincular ms a Las Heras con el sistema productivo del resto de la provincia (vitivincul-
tura, transporte de carga, servicios): Mendoza est organizada. Existe una importante
planificacin racional sobre la distribucin geogrfica del asentamiento de su poblacin
y sus actividades econmicas. Las Heras, que tiene mucha poblacin en un espacio desor-
denado, recibe externalidades negativas del rea del Gran Mendoza (cementerio, cloaca,
basural, villas inestables) y, adems, no participa plenamente de un esquema ordenado de
produccin integrado al resto de la provincia. Es necesario definir un PERFIL, un ROL
ESPECFICO para el Departamento, que surja de un acuerdo regional, de una planificacin
conjunta con los otros departamentos y con la Provincia.
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Animar la radicacin de inversiones.
Coordinar la actividad econmica (hornos de ladrillo - agricultura). En un proceso que
ha durado varios aos, la actividad de los hornos de ladrillos ha desplazado a la actividad
agrcola junto con su gente y su cultura (particularmente en los distritos de El Algarrobal y
Borbolln). Debe buscarse una solucin de manera coordinada y conjunta a este problema,
dialogando con todos los actores, planificando y coordinando junto al Departamento de
Guaymalln, que limita con Las Heras y comparte su problemtica.
Promover el crdito para que los habitantes de Las Heras puedan iniciar, mejorar o
ampliar una actividad: armar su taller, comercio, servicio, etc. Esta demanda surge de los
anhelos de los lasherinos de trabajar en su departamento y en su actividad u oficio, pero
tambin de la imposibilidad de hacerlo por falta de recursos a su alcance.
Fortalecer la cooperacin municipio, empresas y organizaciones para la promocin eco-
nmica del Departamento.
Promover las empresas familiares. El pueblo de Las Heras vive mayoritariamente EN FA-
MILIAS, y una de sus ms grandes preocupaciones es EL TRABAJO. En este sentido, ven
con buenos ojos la instalacin de grandes empresas en Las Heras, que aporten a la eco-
noma del Departamento y ofrezcan nuevas fuentes de trabajo. Pero saben que no podrn
guiar estas empresas, influir en sus decisiones ni mucho menos poseerlas o sostenerlas.
Tienen ms confianza en los emprendimientos de menor tamao y significacin. Ven en
ellos una posibilidad cierta de asegurar su trabajo, sus ingresos y subsistencia. Es por ello
que defienden los pequeos emprendimientos familiares. Saben que de ellos podrn vivir,
darles trabajo a sus hijos, que podrn orientarlos, controlarlos, difundirlos, transformarlos.
Piden al Municipio que, sin dejar de atender a las grandes empresas, promueva tambin a
las pequeas.
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Mejorar el atractivo comercial del Departamento y propiciar la creacin de fuentes de
trabajo en el sector. El comercio es, junto a los servicios, la actividad que ms mano de
obra ocupa en Las Heras. Est distribuida por todo el Departamento pero adolece de cali-
dad, competitividad y sustentabilidad. Promover el comercio significar influir positiva-
mente en una gran cantidad de lasherinos y para hacerlo se deber mejorar integralmente
toda la actividad: la calidad de sus productos, la atencin al cliente, la esttica de sus
edificios, los servicios complementarios (estacionamiento, juegos infantiles, seguridad).
Esta tarea deber ser planificada desde el Municipio y con la participacin de todos los
actores del sector.
Impulsar un centro comercial en Uspallata. La Villa de Uspallata no escapa a la necesidad
de promocionar el comercio anteriormente mencionada, pero sus pobladores proponen
algo muy concreto: construir un pequeo centro comercial en el rea que est junto a la
ya planificada terminal de mnibus de Uspallata.
Promover la industria cultural departamental.
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TEMA ESTRATGICO 2: TURISMO

El PELH registra un amplio consenso comunitario respecto de las enormes potencialida-
des de la actividad turstica como fuente de actividades productivas y de generacin de
empleo. En el marco de un modelo de desarrollo sustentable, se promueve la necesidad
de contar con un plan estratgico especfico para este sector que posibilite un mecanismo de
cooperacin y acuerdo entre los sectores involucrados.
El consenso sobre el potencial turstico de Las Heras descansa en las siguientes fortale-
zas y oportunidades:
En la cantidad, diversidad y calidad de los recursos naturales, histricos y culturales
existentes.
En el creciente inters, tanto en el pas como en el exterior, por este tipo de recur-
sos y actividades.
En la ubicacin estratgica del territorio lasherino, que le permite una plena inte-
gracin al territorio metropolitano como tambin ser lmite geogrfico y poltico
interprovincial e internacional.
En un horizonte de estabilidad macroeconmica y cambiaria.
En la existencia de una dotacin de infraestructura y servicios que, aunque insufi-
cientes, son una slida plataforma para el desarrollo de la actividad: rutas, aero-
puerto, hotelera y gastronoma, servicios bancarios, comunicaciones, entre otros.
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Estrategia 2: Turismo
Incrementar los ingresos y la ocupacin en el sector turstico,
ampliando la oferta y mejorando la posicin de estos productos
en todos los mercados, adecuando la infraestructura, los
servicios y promoviendo la radicacin de inversiones en un
marco de sustentabilidad social, econmica y ambiental.
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Crear y/o poner en valor nuevos sitios o circuitos tursticos
como tambin preservar los existentes.
Posicionar a Las Heras como destino turstico, promoviendo
su presencia en los mercados locales, nacionales e
internacionales.
Emprender nuevas obras de infraestructura turstica, como
tambin ampliar y mejorar la calidad de los servicios del
sector.
Capacitar nuevos emprendedores y recursos humanos ligados a
la actividad turstica y fomentar las inversiones privadas en el
rea de los servicios tursticos.
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Entre los desafos pendientes ms relevantes, el PELH:

1. Bajo nivel de inversiones y de lneas de financiamiento para el sector.
2. Limitada apropiacin de la renta turstica para el Departamento.
3. Poca diversificacin y calidad de la oferta turstica. Hay un nfasis casi exclusivo
en la oferta de alta montaa y una escasa puesta en valor de circuitos locales y de
los sitios histricos-culturales.
4. Marcada estacionalidad de la actividad.
5. Deficiente manejo de los recursos naturales de mayor atractivo turstico como, por
ejemplo, Puente del Inca o Parque Aconcagua.
6. Escasa cultura turstica entre la poblacin.
7. Falta de promocin y posicionamiento de los productos tursticos locales en un
mercado cada vez ms competitivo.
8. Falta de calificacin de los recursos humanos vinculados a la actividad.
9. Insuficiente dotacin de infraestructura y servicios.
10. Falta de una poltica de ordenamiento urbano y ambiental para las villas tursticas
de alta montaa.
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Desarrollar los circuitos sanmartinianos Canota, Capilla Histrica. Las Bvedas. La im-
pronta que el General Don Jos de San Martn dej en Mendoza y en Las Heras es tal vez la
mayor herencia histrica y cultural que posee nuestro pueblo. Se propone ponerla en valor,
jerarquizarla, utilizarla como elemento prestigiador de la actividad turstica.
Difundir la Villa de Uspallata y el resto de alta montaa.
Calificar la Iglesia del Challao como hito histrico, cultural y religioso de Las Heras. El
templo que venera a la Virgen de Lourdes en el distrito de El Challao es el ms grande e
importante de la toda la Provincia de Mendoza y est en Las Heras. La propuesta es pro-
mocionarlo y ubicarlo como un hito del Departamento de Las Heras.
Turismo religioso.
Destacar los smbolos de Las Heras (Virgen de Lourdes Challao - Villavicencio - Campo
Histrico - Aeropuerto - Canal 7 - Aconcagua).
Fortalecer el turismo social. La naturaleza, el arte y la cultura son cosas que hacen bien
al hombre. Poner esto al alcance de los ms pobres es promover al hombre que ms lo
necesita. Por ello los lasherinos desean que el Municipio ponga estos bienes a su alcance,
desean conocer su departamento, disfrutar de sus bellezas, y creen que la nica manera de
lograrlo es que sea a travs del turismo social.
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Disear un nuevo circuito turstico en Uspallata (cerro 7 colores, San Alberto, Tunduque-
ral). Uspallata tiene enormes potencialidades: sus recursos humanos, sus bellezas natura-
les, su particular clima, su incipiente infraestructura turstica. Con todo esto y con ayuda
del Estado (municipal y provincial), se puede y debe promover Uspallata. Esto traer bene-
ficios que mejorarn la calidad de vida de los habitantes de Uspallata y de Las Heras.
Capacitar a los lasherinos para desarrollar una conciencia turstica.
Desarrollar un programa de infraestructura en alta montaa.
Desarrollar el perilago del Dique Potrerillos. Sin duda alguna, el Dique Potrerillos ofre-
cer en poco tiempo uno de los atractivos tursticos ms importantes de Mendoza. Es una
misin particular de Las Heras intervenir decididamente en el lugar para ofrecerle AL
MUNDO un espacio hermoso para disfrutar y descansar.
Desarrollar el eje Uspallata - Villavicencio, El Challao - Blanco Encalada y el Cristo Re-
dentor.
Desarrollar un Programa de ordenamiento urbano y ambiental de infraestructura y servi-
cios para facilitar el arraigo poblacional en las villas de alta montaa.
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TEMA ESTRATGICO 3: INSTITUCIONAL
El PELH est orientado por valores bsicos universales y de democracia ciudadana. Cada
vecino del Departamento, como ciudadano de este territorio, goza en un plano de igualdad
de los mismos derechos y deberes que impone la vida en comunidad. El PELH es una herra-
mienta que ofrece la oportunidad de construir equidad, de que todos los vecinos puedan
acceder a la posibilidad de crear y recrear sus propios proyectos de vida y, a partir de ellos,
aportar a la construccin de un nuevo tipo de comunidad.
El PELH asume la necesidad de fortalecer la relacin entre Estado municipal y comuni-
dad, entre rgimen poltico y actores sociales. En este sentido, se reconoce que el Estado
no es el nico actor capaz de resolver los problemas de la comunidad. Tambin la sociedad
civil y la promocin de un fuerte activismo social son fundamentales para mejorar la cali-
dad de vida de la gente. En consecuencia, el PELH impulsa este dilogo, promoviendo la
participacin de los vecinos, que es la forma en que el ciudadano, individual o colectiva-
mente, se transforma en actor del proceso de construccin de lo que es comn, es decir, de
lo que es responsabilidad de todos. El PELH promueve, tanto en su formulacin como en su
implementacin, un Estado municipal fuerte y una comunidad autnoma y organizada.
El PELH promueve la creacin de nuevos espacios de cooperacin donde los distintos
sectores de la vida departamental puedan articular acciones conjuntas en torno a la so-
lucin de problemas comunitarios. Sumar nuevos actores a la concertacin de polticas
pblicas municipales es un esfuerzo de negociacin y consenso que tiende a mejorar la
calidad de las decisiones, a dotar de transparencia y eficiencia la gestin, a promover la
equidad y fortalecer la legitimidad de las instituciones. Foros, consejos, etc.
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El PELH entiende que la participacin pluralista y organizada es un medio que tiene
como objetivo fundamental promover el desarrollo econmico y la transformacin de las
condiciones sociales de la comunidad. La convocatoria a las organizaciones sectoriales y
territoriales no debe ser resultado de las distintas emergencias que enfrenta la comunidad,
sino un mecanismo permanente de democratizacin, una herramienta para garantizar los
derechos sociales.
El PELH entiende que la participacin y la organizacin comunitaria, si bien no reempla-
zan el accionar municipal, sirven para ampliar el espectro de iniciativas, ayudan a sealar
prioridades y complementar el trabajo que realiza el gobierno municipal. Debe involucrarse
a la comunidad en todo tipo de polticas pblicas municipales donde sea viable algn
mecanismo de participacin: infraestructura, polticas sociales, proteccin del medioam-
biente, presupuesto municipal, salud preventiva y reproductiva, contencin juvenil, rein-
sercin y apoyo escolar, desarrollo cultural, prevencin de las adicciones, capacitacin y
generacin de empleo, mejoramiento barrial, seguridad, son algunos de los espacios donde
la comunidad de Las Heras ha desarrollado experiencias de trabajo conjunto y/o puede
potenciarlas.
El PELH admite que adems de diversificar la tarea de las organizaciones comunitarias,
estas deben fortalecerse facilitando su acceso a ms y mejor informacin, como tambin
incrementando la capacitacin y el conocimiento en sus dirigentes. Asesoramiento, apoyo
tcnico, ms equipamiento e infraestructura son parte de la estrategia para dotar de nue-
vas capacidades a estos espacios de la comunidad.
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El PELH reconoce y se apoya en la experiencia de organizacin que tiene la comunidad
departamental. En este sentido, debe fomentarse la recuperacin de valores sociales tales
como: la cooperacin, la solidaridad, el trabajo y la ayuda mutua. Las organizaciones de la
sociedad civil son aliadas estratgicas del gobierno local para el desarrollo social, cultural
y productivo del Departamento. El PELH promueve programas de apoyo a las organizacio-
nes comunitarias, de capacitacin y asistencia tcnica, como as tambin de infraestruc-
tura y normalizacin institucional.
El PELH alienta una reforma gradual y participativa de la administracin pblica
municipal, promoviendo un cambio del modelo burocrtico tradicional a una nueva cultura
organizacional centrada en el vecino y sus necesidades. La implementacin de este plan
estratgico descansa, en gran medida, en una modernizacin de una gestin municipal que
incorpore la cultura de la eficiencia, la calidad y la evaluacin de los servicios comunales.
Compromiso de todos los actores municipales con la reforma en especial, de los funcionarios
polticos y de los responsables de reas.
Estrategia 3. Institucional
Fortalecer la solidaridad, la confianza y la cooperacin entre
Municipio y comunidad a partir de una nueva gestin estratgica
centrada en el vecino y sus necesidades y en el fortalecimiento de
las organizaciones y redes comunitarias.
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Establecimiento de una nueva gestin estratgica municipal.
Implementacin de una poltica de mejoramiento continuo de la
calidad y los servicios municipales.
Iniciativas de fomento de la transparencia y la tica de la funcin
pblica municipal.
Implementacin de polticas de capacitacin y desarrollo de todas
las personas que trabajan en el municipio.
Fortalecer la capacidad de control y fiscalizacin del Estado mu-
nicipal.
Apoyo al desarrollo y fortalecimiento de todo tipo de organizacio-
nes comunitarias como espacios de participacin y generacin de
una nueva ciudadana local.
Promover experiencias de gestin asociada entre municipio, comu-
nidad y empresariado en todas aquellas reas donde se planteen
oportunidades y espacios para resolver, en forma compartida, pro-
blemas comunes.
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Programa de mejoramiento continuo de los servicios municipales.
Creacin de un sistema de evaluacin de metas y resultados.
Creacin de un Comit de Modernizacin de la Gestin Municipal.
Programa de implantacin de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin-
Internet e Intranet municipal.
Programa de innovacin de la gestin gunicipal.
Creacin de un nuevo programa de compras y contrataciones.
Nuevas normas sobre publicidad de los actos de gobierno y de acceso a la informacin
pblica.
Proyecto de simplificacin de trmites municipales.
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Gua de trmites municipales.
Programa de becas de perfeccionamiento para personal municipal.
Incremento de las partidas presupuestarias destinadas a capacitacin.
Creacin de un sistema de incentivos al desempeo laboral.
Programa de capacitacin para personal y funcionarios municipales.
Programa de fortalecimiento de cooperacin entre municipio y comunidad.
Experiencias de gestin asociada.
Certificar normas ISO 9000 de calidad total en Las Heras.
Atacar el clientelismo poltico.
Mejorar los controles por parte del Estado.
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TEMA ESTRATGICO 4 - URBANISMO E INFRAESTRUCTURA
El PELH adhiere, al igual que en lo social, a una concepcin urbanstica profundamente
equitativa e integradora. En este sentido, la organizacin del espacio urbano departamen-
tal debe favorecer la mxima cohesin de sus habitantes. Es por ello que se promueve la
ocupacin del territorio en forma planificada y racional, fortaleciendo los mecanismos de
regulacin municipal sobre el crecimiento departamental.
El PELH, inspirado en la justicia social, alienta el mejoramiento del hbitat de los asen-
tamientos y/o villas de emergencia, promoviendo para estos sectores la regularizacin
de las situaciones de ocupacin precaria de terrenos como as tambin el desarrollo de
programas de equipamiento, infraestructura y vivienda, respetando los valores culturales y
las formas organizativas dadas por esas propias comunidades.
El PELH reconoce como una necesidad social la incorporacin de los aspectos estticos
en cada una de las intervenciones que se realicen en el espacio pblico departamental. Es
una muestra de calidad y justicia urbana incorporar la belleza tanto a la infraestructura
como al equipamiento que se despliegue en el territorio del Departamento.
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EL PELH promueve el crecimiento equilibrado del Departamento y la integracin territo-
rial mejorando las vinculaciones y el acceso a todas las zonas mediante la adecuacin de
las vas de comunicacin y transporte. El uso equilibrado del espacio territorial es un factor
que mejora la calidad de vida de la poblacin departamental.
Todos los vecinos deben poder acceder, por medio del transporte pblico de pasajeros, a
todas las zonas y lugares del Departamento, como tambin vincularlos con su trabajo, con
los servicios de salud, de entretenimiento y educativos. La comunicacin y el reconoci-
miento mutuo entre los vecinos es una condicin bsica para la integracin y la cohesin
social.
El PELH adhiere al principio de que cada vecino del Departamento tiene el derecho a vi-
vir en el sitio donde tiene sus vnculos y sus relaciones sociales. Las polticas de desarrollo
urbano municipal deben evitar el desarraigo de las familias, en particular en aquellas de
menores recursos. El PELH define una poltica de asentamiento urbano que se apoya en la
articulacin de factores econmicos, sociales y ambientales.
El PELH propicia que cada distrito del Departamento y cada lugar de Las Heras debe
tener derecho a su propia identidad y cuente con un lugar con valor de centralidad donde
se concentren las actividades comerciales, de servicios, culturales y comunitarias. Estos
espacios deben favorecer siempre la comunicacin y el intercambio entre los vecinos de
cada comunidad.
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Estrategia 4: Urbanismo e Infraestructura
Promover un desarrollo urbano basado en una ocupacin
racional, sostenible y planificada del territorio departamental,
impulsando un crecimiento equilibrado entre los diferentes
distritos, optimizando la conectividad territorial; redensificando
el rea urbana, aumentando la cantidad y la calidad de los
espacios pblicos e impulsando un proceso de renovacin urbana
y puesta en valor de los sitios histricos.
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Impulsar y facilitar la vinculacin territorial interdistrital favore-
ciendo el desarrollo del centro administrativo departamental.
Alentar un proceso de ocupacin de los vacos urbanos promoviendo
un proceso de redensificacin del rea provista actualmente de
infraestructura y servicios.
Ampliar y mejorar la oferta de servicios y equipamiento a
comunitario, en especial los de las comunidades urbanas marginadas
y distritos perifricos del Departamento, promoviendo alternativas
de solucin a los problemas habitacionales que padecen estos
sectores.
Recuperar y ampliar los espacios pblicos como estrategia para
promover la participacin, el encuentro ciudadano y la seguridad.
Promover un diseo departamental policntrico que revitalice el
rea central de la ciudad, contrarrestando la dependencia comer-
cial respecto de la ciudad de Mendoza.
Avanzar hacia un diseo del transporte urbano que favorezca la
integracin territorial de Departamento y que garantice a la comu-
nidad servicios que la vinculen en tiempo y forma al trabajo y a las
instituciones de salud y educativas.
Formular una poltica integral para la recuperacin y preservacin
del patrimonio histrico y cultural del Departamento. Promover
un proceso de renovacin urbana e inmobiliaria en el rea central
departamental.
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Asfaltar el camino desde Uspallata a Casa de Piedra.

Reparar primer tramo ruta 52.

Construir una ruta que vincule Plumerillo con Potrerillos.

Ampliar la cobertura de servicios de agua potable al Borbolln, Algarrobal y otros distritos.

Mejorar la vinculacin vial oeste-este. El sistema de transporte de Las Heras est diagra-
mado para viajar al centro de Mendoza, es decir, a Capital. Las necesidades de los las-
herinos superan este esquema y solicitan ms servicios que unan de este a oeste todo el
Departamento.
Generar un proceso de mejoramiento de la vivienda, en especial aquellas de los sectores
populares.

Desarrollar un plan de viviendas para Uspallata.
Redactar un cdigo de convivencia urbano.
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Construir el Parque Pblico Italia. Los lasherinos no tienen un lugar a donde ir a pasear,
a descansar, a tomar mate o a jugar al ftbol. Para hacerlo deben trasladarse al Parque
General San Martn, que est en el departamento de Capital. De ms est decir que esto
requiere un gasto que muchas veces no pueden solventar. Solicitan un parque que est
cerca y que est en Las Heras.
Desarrollar espacios para la recreacin y el esparcimiento.
Promover el crecimiento de Blanco Encalada.
Construir una terminal de mnibus en Uspallata. Uspallata no cuenta con una terminal
de mnibus. Por esta razn, el trnsito se ve entorpecido por la constante presencia de
grandes mnibus en la ruta principal. Por la misma razn, los turistas no se detienen en
Uspallata. Es conveniente, entonces, construir una pequea pero bella terminal de mni-
bus. Esta obra permitir desarrollar tambin la actividad comercial que sea una alternativa
a la capital de Mendoza, especialmente para el pblico de origen chileno.
Hay que hacer un parque de saneamiento en el norte de LH (cloaca - basural - compost).
Impulsar un proyecto que atienda la provisin de agua en el pedemonte departamental.
Promover la instalacin de un aeropuerto comercial en Las Heras. La propuesta consiste
en diagramar y construir un aeropuerto comercial inmediatamente al norte del actual ae-
ropuerto, colindando con el parque industrial.
Acompaar la reactivacin del tren trasandino.
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TEMA ESTRATGICO 5 - AMBIENTE
El PELH recoge la preocupacin social por el ambiente, el que debe ser incorporado,
como una variable estratgica, a la matriz de decisiones sobre el futuro del Departamento.
La sustentabilidad ambiental del proceso de desarrollo local debe alcanzarse mediante la
recuperacin y mejoramiento ambiental, su prevencin y proteccin. Alcanzar estos ob-
jetivos demanda una adecuada regulacin del uso del suelo y ocupacin del espacio, una
rigurosa fiscalizacin y cumplimiento de las normas en la materia, el desarrollo de una
mayor sensibilidad y conciencia ambiental por parte de la comunidad, la promocin de
una agresiva educacin ambiental, el compromiso y la participacin de la comunidad y la
responsabilidad del Estado y las empresas.
El PELH promueve el logro simultneo del crecimiento econmico, la equidad social y
la sustentabilidad ambiental. En consecuencia, el modelo de gestin a desarrollar debe
asumir que la superacin de la pobreza y el crecimiento econmico son objetivos funda-
mentales para prevenir la degradacin del entorno.
El PELH promueve, desde el punto de vista institucional, la necesidad de descentralizar
las decisiones de los problemas ambientales en los gobiernos locales. Si bien el municipio
no tiene poderes reservados en esta materia y reconoce la interdependencia municipal y
el carcter regional y metropolitano de muchos de los temas relacionados al medioam-
biente que afectan a Las Heras, el PELH propone bregar por una legislacin que ample las
potestades y atribuciones de la agenda ambiental en el Municipio como institucin que
representa los intereses de la comunidad local, como as tambin impulsa la creacin de
nuevos mbitos de concertacin intermunicipal para el rea metropolitana.
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El PELH promueve la preservacin del patrimonio natural, la calidad ambiental del aire,
de los suelos y de las aguas. La agenda ambiental de la comunidad incluye el tratamiento
y disposicin final de residuos slidos:
Riesgo aluvional
Contaminacin sonora
Espacios verdes
Contaminacin visual
Otros ncleos ambientales conflictivos: riesgo ssmico, arbolado pblico, desechos in-
dustriales y taponamiento de acequias, la presencia del cementerio, el basural y la plan-
ta de tratamiento de residuos cloacales
Preservacin del patrimonio natural: proteccin de la flora y fauna autctona, manejo
adecuado del Parque Aconcagua y Puente del Inca Preservacin del suelo
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Estrategia 5: Ambiente
Promover la sustentabilidad ambiental del proceso de desarrollo
local mediante la recuperacin y mejoramiento del ambiente, su
prevencin y proteccin, impulsando una agenda que contemple
nuevas regulaciones y controles, renovados criterios de gestin,
el desarrollo de una mayor conciencia ambiental como tambin
la constitucin de instancias de concertacin intermunicipal y
regional para la preservacin de estos recursos.
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Mejorar la calidad ambiental del Departamento recuperando el
acervo que se encuentra degradado y previniendo su futuro de-
terioro y contaminacin en el marco de un proyecto de susten-
tabilidad ambiental.
Desarrollar una nueva conciencia ambiental basada en la respon-
sabilidad social de la empresa y en la educacin, participacin,
capacitacin y toma de conciencia por parte de la comunidad.
Mejorar la gestin integral de los residuos slidos urbanos in-
corporando nuevas tecnologas y una mayor participacin de
todos los sectores de la comunidad.
Fortalecer los controles y mejorar y hacer cumplir los marcos
normativos y regulaciones en materia ambiental.
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Certificar ISO 14000 en ambientalismo. Que Las Heras inicie un proceso de mejoramiento
y cuidado de su ambiente para luego certificar normas ISO 14000. Esta es una de las ms
ambiciosas propuestas de este plan.
Desarrollar programas de educacin ambiental. Esta propuesta sera complementaria de
la anterior, pero apunta a modificar la cultura actual sobre el cuidado que los habitantes
de Las Heras tienen sobre el medioambiente (existe un antecedente: el programa Vivila
Bien del gobierno provincial).
Desarrollar un cinturn verde en la franja rural-urbana en el norte de Las Heras (Capde-
villa-Borbolln-Algarrobal). Esta propuesta debe ser estudiada con mucho detenimiento
por estar en una lnea crtica de necesidades y urgencias. La zona norte del Departamento
recibe hoy el fuerte impacto del basural, de la planta de tratamiento cloacal General Espejo
y de un crecimiento urbano no planificado. A esto se suma el deterioro que los hornos
de ladrillos han provocado por aos en los terrenos del Algarrobal. La propuesta consiste
en procesar la basura y el desage cloacal, producir con ello COMPOST, realimentar los
terrenos daados y forestar una amplia franja circundante en esta zona que de un corte al
crecimiento urbano hacia el norte, pero que a la vez lo posibilite de manera ms ordenada
y ventajosa.
Planear junto al Departamento de Guaymalln una solucin definitiva para los hornos de
ladrillos.
Diagramar un plan de manejo de los principales recursos naturales del Departamento.
Fortalecer los programas de control para la prevencin de los basurales a cielo abierto.
Avanzar en un programa de eliminacin de las emisiones de efluentes contaminantes que
genera parte de la industria local.
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TEMA ESTRATGICO 6 - EDUCACIN Y CULTURA
El PELH apunta a la construccin de un mayor capital social, a un fortalecimiento del
tejido ciudadano, reconociendo la importancia que tienen para el desarrollo personal,
familiar y comunitario la cooperacin, la confianza, la diversidad, la tolerancia, el compor-
tamiento cvico, la participacin, la tica pblica, la solidaridad y el respeto, entre otros.
El PELH asume que el respeto y el desarrollo de la cultura es un elemento fundamental
para mejorar las condiciones econmicas y sociales de la comunidad departamental. La
cultura es fuente de valores, de perfeccionamiento espiritual, de identidad comunitaria,
de pertenencia social, de enriquecimiento histrico, de integracin y cohesin social, de
autoestima colectiva.
Un amplio sector de la comunidad de Las Heras manifiesta un profundo sentido de perte-
nencia y una fuerte identidad cultural basadas en valores como solidaridad, reconocimien-
to, tradicin, amistad, fidelidad al territorio, familia, esfuerzo, justicia, entre otros.
El PELH asume que la educacin universal y de calidad es una de las herramientas ms
poderosas para reducir la pobreza, promover la participacin ciudadana y brindar mayores
grados de equidad en el acceso a las oportunidades de bienestar para todos los vecinos.
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El Departamento de Las Heras debe abordar un escenario caracterizado por una fuerte
segmentacin social de la calidad educativa, decreciente tasa de escolaridad en la edu-
cacin media, alta repitencia y bajos resultados escolares. En trminos generales, se est
bsicamente frente a un sistema educativo que reproduce y refuerza las condiciones de
exclusin que viven muchos vecinos del Departamento.
Un sector de la poblacin estudiantil est afectado por problemas relacionados con la
violencia dentro y fuera de la escuela, por el consumo de drogas y alcohol, bajas condicio-
nes de educabilidad en la familia, el barrio y la escuela, embarazo adolescente, discrima-
cin y ausencias de modelos y referentes vlidos.
El PELH sostiene que la escuela por s sola no puede hacer frente a los desafos que le
impone la realidad. La familia, el barrio, la empresa y toda institucin comunitaria deben
transformarse en agentes educativos, en actores pedaggicos que asuman parte de la res-
ponsabilidad en la tarea educativa.
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Estrategia 6: Educacin y cultura
Promover una educacin permanente y de calidad para todos los
habitantes del Departamento, que responda a las necesidades
y expectativas de la comunidad y fomente el desarrollo de
valores cvicos y habilidades para el trabajo por medio de una
redistribucin de los recursos educativos, una ms estrecha
vinculacin escuela-territorio, una expansin de la educacin no
formal y un mayor involucramiento de todos los actores sociales
y gubernamentales como agentes educativos.
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Ampliar y fortalecer la incidencia del municipio en la poltica
educativa departamental priorizando la terminalidad de EGB3 y
el aumento de matrcula en Polimodal y Terciarios.
Avanzar en la constitucin de un municipio educativo compro-
metiendo a todos los actores de la vida comunitaria, pblicos
y privados, a desarrollar acciones de formacin, capacitacin y
educacin no formal.
Recuperar y consolidar la alianza institucin escolar-familia.
Promover una mayor articulacin entre la oferta educativa y las
demandas laborales de los sectores productivos del Departamen-
to y rea metropolitana.
Constituir un foro educativo departamental con todos los sec-
tores de la comunidad, destinado a la formulacin de un pro-
yecto educativo integral para Las Heras.
Desarrollar estrategias de promocin socio-cultural, de fomen-
to a las actividades artsticas y a las industrias culturales.
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Programa desercin cero. Este programa buscar en un plazo establecido de comn
acuerdo con todos los actores sociales, que todos los nios jvenes finalicen los ciclos
EGB 1, 2 y 3 y polimodal.
Ampliar los programas de apoyo escolar a los nios que tienen dificultades en la escuela.
Gestionar la radicacin de instituciones universitarias en el Departamento.
Desarrollar un programa de reinsercin escolar para nios y jvenes en situacin de vul-
nerabilidad social.
Promover programas de mediacin y resolucin alternativa de conflictos entre los actores
de la comunidad educativa.
Impulsar programas de orientacin vocacional y ocupacional.
Disear programas de pasantas como estrategia de complementacin entre educacin y
trabajo.
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TEMA ESTRATGICO 7 - DESARROLLO HUMANO Y REDUCCIN DE LA POBREZA
El PELH entiende que la reduccin de la pobreza es un mandato tico. Alcanzar la in-
tegracin fsica y social de Las Heras requiere la implementacin de polticas activas que
promuevan la equidad y la inclusin social de los sectores ms postergados de la comuni-
dad, generando un mayor sentido de pertenencia y autoestima y un ejercicio ms pleno de
los derechos ciudadanos.
El PELH admite que una parte importante de la pobreza se da en hogares con trabajo y
bajos salarios, por lo que debe encararse no slo la creacin de riqueza y trabajo genuino,
sino tambin influir en la distribucin de la riqueza en los mbitos de decisin provinciales
y nacionales.
El PELH entiende que las estrategias de la superacin de la pobreza deben ir ms all de
criterios exclusivamente asistenciales, debindose priorizar la construccin de un mayor
capital social a travs del fortalecimiento de las organizaciones comunitarias y las redes
sociales y todo otro lazo de solidaridad y cooperacin existente.
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El PELH entiende que una estrategia eficaz para favorecer la inclusin social es definir
a la familia en condicin de pobreza como el ncleo social fundamental a recuperar y
fortalecer. Este camino permite focalizar un conjunto de polticas pblicas que facilita un
abordaje integral de alivio a la pobreza tales como fortalecimiento preventivo de la salud,
programa de desnutricin cero, guarderas infantiles, mujer y prevencin del embarazo
adolescente, prevencin de la drogadiccin y alcoholismo, programa Una familia una vi-
vienda, apoyo escolar, deporte social y comunitario, ancianidad y discapacitados, centros
culturales comunitarios, violencia intrafamiliar, programa chicos de la calle y seguridad,
entre otros.
Estrategia 7: Desarrollo humano y reduccin de la pobreza
Promover polticas activas de desarrollo humano y de reduccin
de la pobreza fortaleciendo el rol de la familia como el principal
ncleo de formacin y contencin social, garantizando a cada
miembro de la comunidad el acceso a todos los servicios sociales
del Estado y generando autnticas oportunidades de integracin
y promocin social a cada habitante del Departamento
mejorando la distribucin de la renta.
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Desarrollar programas de prevencin y promocin de la salud
apoyando mejorando la calidad de los servicios como tambin
promoviendo las condiciones sanitarias del espacio departa-
mental y estilos de vida saludable.
Auspiciar polticas integrales de promocin y proteccin de la
familia.
Promover nuevas y ms agresivas acciones para la reduccin de
la mortalidad infantil.
Disear polticas para la eliminacin definitiva de la desnutri-
cin infantil.
Aplicar efectivamente las normas para la eliminacin del traba-
jo infantil.
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Capacitar intensivamente desde el Municipio al personal de los centros de salud.
Fortalecer la atencin primaria de la salud.
Fortalecer los programas materno infantiles, particularmente durante los 9 meses de em-
barazo de la mam y los 24 primeros meses de vida del nio. Programa 33 meses para una
vida mejor. En esta etapa de la vida se decide el futuro de la persona en sus dimensiones
corporal e intelectual.
Fortalecer las familias. Planes de promocin de la familia.
Impulsar programas de ampliacin de viviendas para reducir el hacinamiento.
Priorizar y promover un programa de incentivos a la vivienda unifamiliar.
Disear una poltica de desarrollo humano para combatir la pobreza.
Desalentar y transformar las actividades de cirujeo en el basural, procurando generar con-
signas de trabajo digno.
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TEMA ESTRATGICO 8 - JUVENTUD
El PELH recoge una generalizada preocupacin por el presente y el futuro de los jvenes
de Las Heras. La clausura de las vas tradicionales de inclusin y ascenso social, como lo
fueron la escuela y el trabajo, ha sumido a los jvenes, en particular a los de los sectores
populares urbanos, en una profunda crisis de expectativas.
El PELH reafirma que el Estado, en todas sus instancias, es el principal garante de los de-
rechos de los jvenes, tanto su identidad como a sus posibilidades de desarrollo personal,
familiar y social.
El PELH alienta polticas pblicas que fortalezcan la familia como el principal ncleo
de educacin y contencin de los jvenes, como as tambin programas especficos que
reduzcan la violencia, las adicciones, la discriminacin, el embarazo adolescente y otras
problemticas similares que afectan a este sector de la comunidad.
El PELH entiende que modificar las condiciones de existencia de los jvenes es una res-
ponsabilidad colectiva de todas las instituciones pblicas y privadas del Departamento,
en especial de aquellas vinculadas a la produccin y el empleo, la educacin, la cultura, la
recreacin y el deporte.
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Estrategia 8: Juventud
Promover para los jvenes del Departamento un cambio cultural
como tambin nuevas oportunidades de integracin social y
expectativas ciertas de desarrollo personal y familiar por medio
de la educacin, el trabajo, la cultura, la recreacin, el deporte y
la salud.
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Priorizar programas de inclusin, contencin y promocin des-
tinados a los jvenes de los sectores populares.
Fortalecer la educacin ciudadana de los jvenes promoviendo
su participacin en proyectos comunitarios (voluntariado).
Generar y descentralizar territorialmente nuevos programas,
espacios e infraestructura en las reas de la cultura y el
deporte.
Impulsar programas de capacitacin para el empleo joven.
Desarrollar programas de educacin para la salud y prevencin
de las adicciones.
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Programa de voluntariado juvenil.
Programas de acompaamiento, capacitacin y vinculacin institucional para jvenes en el
proceso que va de la salida del sistema educativo al ingreso al mercado laboral.
Programa de microemprendimientos productivos para jvenes.
Identificar y promover experiencias de asociatividad entre emprendedores jvenes.
Impulsar talleres de promocin de proyectos innovadores socio-comunitarios.
Realizar un programa de capacitacin en formulacin de proyectos.
Incentivar la carrera de turismo y hotelera en los jvenes de Las Heras.
Suscribir convenios y becas con instituciones tcnicas y terciarias.
Desarrollar acciones de promocin a los diversos grupos juveniles (escuela de negocios
- empresa joven - plan arm tu familia - viviendas para matrimonios jvenes - traslado
a la universidad, etc.).
Fortalecer las organizaciones que trabajan con jvenes.
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TEMA ESTRATGICO 9 - SEGURIDAD
El PELH recoge la demanda de seguridad y el derecho de los vecinos a su satisfaccin.
Ms all de las causas complejas y estructurales que dan cuenta del flagelo, es necesario
ampliar hacia el futuro las facultades de la comuna en esta materia y sumar a la sociedad
civil organizada a trabajar mancomunadamente en el diseo y aplicacin de polticas.
El PELH reconoce los lmites que tiene el gobierno local, particularmente en los aspectos
represivos y sancionatorios del fenmeno, pero rescata la multiplicidad de alternativas que
en materia preventiva puede desplegar el Municipio. El diseo de los espacios pblicos,
luminarias, arbolado pblico, el diseo de los conglomerados residenciales, la trama del
transporte urbano de pasajeros, la promocin de la educacin y el empleo y el fortaleci-
miento de las organizaciones de la sociedad civil son algunas de las posibilidades de la
comuna en esta materia.
La respuesta estructural al desafo de la seguridad est en gran medida contemplada en
otros temas estratgicos que plantea este plan. De su cumplimiento depender en parte la
solucin a esta preocupacin colectiva.
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Estrategia 9: Seguridad
Promover una poltica integral de prevencin de la seguridad
departamental ampliando las competencias municipales,
profundizando la concertacin entre polica, gobierno y
comunidad, apoyando el trabajo de las organizaciones sociales
e incorporando el factor seguridad a todas las intervenciones
territoriales o sectoriales que realice la comuna.
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Promover el desarrollo de un municipio con nuevas y sustancia-
les facultades en materia de seguridad.
Avanzar en la construccin de nuevos espacios de cooperacin
entre polica, gobierno y comunidad.
Capacitar y asistir a las organizaciones comunitarias en el desa-
rrollo de proyectos de inclusin y fortalecimiento social.
Promover campaas permanentes de prevencin de la seguri-
dad.
Incluir el factor seguridad en toda intervencin territorial o
sectorial que planifique el Municipio.
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Programas de contencin para jvenes y adolescentes en riesgo (clubes, centros cultura-
les, etc.).
Programa de capacitacin a vecinos y comunidad.
Programa de fortalecimiento de consejos y foros de seguridad.
Trabajar con la comunidad, polica, municipio en forma unida, en cooperacin.
Creacin de una polica comunitaria.
Campaas de prevencin sobre el consumo indebido de drogas.
Poltica de reforzamiento de controles a los comercios que expenden alcohol.
Programa de mejoramiento del alumbrado pblico.
Mejorar los recorridos y horarios del transporte pblico de pasajeros.
Realizar adecuadamente la poda del arbolado pblico.
Programa de equipamiento e iluminacin para plazas y paseos.
Promover la eliminacin de los baldos.
Comprometer al Poder Ejecutivo Municipal a promover un rediseo y reestructuracin de
los servicios policiales en el Departamento, aumentando sus recursos y capacitacin y pro-
moviendo una mayor presencia en las calles, particularmente en los barrios conflictivos.
Crear un instituto contra la drogadiccin y la alcoholemia.
Evaluar el desempeo de las fiscalas.
Desarrollar programas de mediacin y resolucin de conflictos.
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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN Y RECOMENDACIONES
El presente informe es un documento con carcter de borrador, ya que debe servir como
base para el debate y el consenso del mismo con los actores del territorio que quieran
involucrarse.
Este proceso puede ser restringido desde el trabajo en gabinete en la rbita municipal,
hasta su anlisis y aprobacin por parte de la totalidad de la poblacin lasherina.
Evidentemente, la dimensin, la profundidad, el tiempo y el costo del dilogo varan
segn la metodologa y decisin poltica que se adopten para su aprobacin.
Este equipo entiende que al menos debera invitarse a todos aquellos actores que han
sido involucrados en la etapa inicial y que estn debidamente registrados. Salvo que pol-
ticamente se considere ampliar la participacin.
Previamente, debera ser presentado al mbito de fuerzas vivas con que se acord la ela-
boracin del presente y que quedaran informalmente constituidas como Comit del PELH.
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Tambin se sugiere que este proceso sea dotado de institucionalizacin, debindose
procurar los siguientes elementos para su viabilidad:
Claro y firme compromiso del Intendente con el Plan.
Comit Ejecutivo del Plan, si es posible integrado con actores de las fuerzas
vivas para su evolucin, seguimiento y articulacin con los distintos secto-
res de la comunidad.
Un responsable de dicho Comit que articule hacia adentro del Municipio,
quien debe tener autoridad formal y real para que las distintas reas articu-
len y respondan a los objetivos del PELH.
Plan de accin para cada sector de la comunidad. Todos aportan a la ejecu-
cin del PELH (carta compromiso, etc.).
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Fusionar el PELH y el plan de gobierno y llevar los temas y lneas estratgicas
a nivel de programas, objetivos y metas.
Equipo municipal permanente e interdisciplinario de soporte al PELH y a su
Director Ejecutivo.
Metodologa del Comit Ejecutivo para que la dinmica de trabajo sea atrac-
tiva y conducente.
Plan comunicacional para que la mayora de los lasherinos conozca, tenga
e internalice el plan (suplemento Norte, libro, medios audiovisuales, isolo-
gotipo, etc.).
Seleccionar una accin estratgica importante y simblica que rpidamente
sea ejecutable para reforzar el sentido de xito y pertenencia de la comuni-
dad al Plan.
Revisin peridica (2 aos) del Plan para adecuarlo a los cambios internos y externos
a Las Heras.
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Se termin de imprimir
en Julio de 2007
en Imprenta Minigraf
minigraf@speedy
Av. Juan de la Piedra 352
Carmen de Patagones (Bs. As.)

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