Por qu es importante el Pensamiento Sistmico?

Por qu tiene valor el Pensamiento Sistmico? Porque puede ayudarlo a disear soluciones
inteligentes y duraderas para sus problemas. En un sentido ms simple, el Pensamiento Sistmico
le da una fotografa ms exacta de la realidad, de tal manera que Ud. puede trabajar con las
fuerzas naturales del sistema con el objetivo de obtener los resultados que desea. El mismo
tambin lo conduce a pensar en problemas y soluciones con un ojo puesto en el largo plazo - por
ejemplo, cual puede ser el resultado esperado en el largo plazo de una solucin particular que esta
poniendo en prctica? Y cuales pueden ser las consecuencias no esperadas que puedan surgir?
Finalmente, podr ver que el Pensamiento Sistmico est basado sobre ciertos principios bsicos y
universales que podr empezar a detectar en todos los mbitos de su vida cuando haya aprendido
a reconocerlos

Los sisteas tienen varias caractersticas que los definen:
Cada sistema tiene un propsito dentro de un sistema mayor. Ejemplo: el propsito del
departamento de I&D en su organizacin es generar nuevos ideas de productos y
caractersticas para la organizacin.
Todas las partes del sistema deben estar presentes para que el mismo pueda llevar a cabo
el propsito en forma ptima. Ejemplo: el sistema de I&D de su organizacin consiste en
personas, equipos y procesos. Si Ud. remueve alguno de estos componentes, el sistema no
podr seguir funcionando.
Las partes de un sistema deben estar ordenadas de una manera especfica para poder
llevar adelante su propsito. Ejemplo: Si Ud. reasigna las relaciones de reportes en su
departamento de I&D de tal manera que el principal de desarrollo de nuevos productos
reporte a un tcnico de nivel medio de laboratorio, el departamento se ver complicado para
llevar adelante su propsito.
Los sistemas cambian en respuesta a una realimentacin (feedback) . La palabra
realimentacin juega un rol central en el Pensamiento Sistmico . La realimentacin es
informacin que retorna a su original transmisor de tal manera que influencia las acciones
posteriores del transmisor. Ejemplo: Supongamos que est doblando muy cerca de la
vereda en una esquina, entonces ver que pasa muy cerca del cartel indicador de la calle
(roza su espejo lateral). Estos indicadores visuales y hasta sonoros (el golpe del espejo) le
informan que esta doblando demasiado cerrado. Estos indicadores constituyen el feedback
que lo lleva a cambiar o modificar lo que est haciendo de tal manera que corrige la
direccin colocndose mas cerca del centro de la calle.
Los sistemas mantienen su estabilidad realizando ajustes basados en el feedback. Por
ejemplo: la temperatura de su cuerpo generalmente esta a 98.6 Fahrenheit. Si Ud. esta
demasiado acalorado, entonces su cuerpo comienza a transpirar, lo cual lleva a bajar su
temperatura corporal




PENSAMIENTO SISTEMATICO

El pensamiento sistemico se basa en la percepcin de la realidad permite analizar,
comprender y accionar y los principios de Peter Senge.

El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las
conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como "sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema
definido.

El pensamiento sistematico tiene los siguientes elementos: Ciclos para poder tomar
correctamente las decisiones planificando, Modelos ya que se deben seguir reglas y normas,
Interrelacion ya que todo se comunica con el fin de cumplir los objetivos y
Retroalimentacion que es mirar la organizacin desde adentro para fortalecerla.



PRINCIPIOS DE PETER SENGE

- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: las soluciones a corto plazo
muchas veces trasladan los problemas de una parte del sistema a otro. Lo que se necesita
son cambios en el sistema.

- Hacer ms presin no mejorar los resultados: trabajar duro, por s solo, no vence todos
los obstculos. Con frecuencia es necesario cambiar la direccin, no la intensidad.

- Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas: a veces buenos resultados a corto
plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistmico debe
enfocarse en las causas a lago plazo, no en los sntomas.

- La salida fcil no lleva a ningn lado: nos sentimos ms tranquilos con soluciones
conocidas; pero muchas veces las soluciones eficaces no son tan obvias.

- La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces soluciones aparentemente efectivas
causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las
soluciones de calidad a largo plazo estn enfocadas en los sistemas y se auto-refuerzan.

- Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tiene una tasa ptima de desarrollo y no es
siempre la ms rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscar
compensarse yendo ms lentamente y quizs puede arriesgar la capacidad de la
organizacin para sobrevivir.

- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una brecha significativa entre una accin y
sus resultados; mientras ms complejo sea el sistema, ms larga ser la demora entre una
causa y sus efectos resultantes conocidos.

- Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeas y bien
enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas.

- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a
las partes y no con visin del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr ms
de una meta, an cuando puedan parecer contradictorias.

- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: es necesario una visin
holstica del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentacin hace perder
de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para entender cualquier
problema.

- No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas
por nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema



ACTIVIDAD

Ejemplos de los 3 primeros principios con empresas reales.

EJEMPLOS

1. LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER.

Las soluciones a los problemas deben de darse en las races del problema, en muchas
ocasiones lo nico que hacemos es desplazar el problema a otra parte del sistema lo cual
provoca que vuelva a surgir luego de un periodo de tiempo. El desplazamiento del
problema pasa en varias ocasiones desapercibido ya que quien traslada el problema a otra
parte del sistema no es el mismo que lo hereda. Esta situacin ocasiona que el nuevo
receptor del problema tenga un desconocimiento total de las causas que lo originaron.

Una empresa que aplica para este principio es TRANSMILENIO

En esta empresa se ve reflejado este principio ya que fue creada con el fin de solucionar el
transporte en la ciudad y que este fuera mas placentero, pero con el pasar del tiempo esta
solucin se fue tornando en un problema ya que siendo un transporte masivo no cuenta con
una cantidad de buses que cubran la cantidad de personas que se transportan diariamente en
la ciudad lo cual ha generado muchas quejas de los usuarios ya que estos manifiestan que
gracias a que no hay suficientes buses es mucho mayor el conglomerado de personas dentro
de los buses dando as paso a la inseguridad y que la espera sea mucho mayor generando
atrasos en la llegada al destino de cada persona generando un mal servicio.



2. CUANTO MS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA

Considerada tambin como Realimentacin Compensadora. La realimentacin
compensadora se da cuando ejercemos intervenciones para provocar respuestas del sistema
que compensen los frutos de la intervencin, sin embargo en ocasiones estas intervenciones
que se dan en Pro de lograr los objetivos son demasiado agresivos, presionando con mucha
fuerza las variables que intervienen en el sistema, lo cual genera un cambio en los
resultados que en la mayora de los casos es devastador.

Una empresa que aplica para este principio es: BAYER, SCHERING-PLOUGH,
NOVARTIS entre otros.



Este principio se manifiesta en estas empresas ya que estas dependen de las ventas y
siempre se tiene que ejercer presin para que sus trabajadores cumplan sus metas para
lograr el objetivo y as mantenerse en el mercado .Por lo general en estas empresas el que
no funciona tiene que salir porque genera perdidas para la empresa y a ninguna empresas le
sirve ningn trabajador que no le genere ganancias.





3 LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR

Los problemas sistemticos no bien resueltos tienden a aparecer nuevamente en un periodo
de tiempo, lo cual crea un ambiente irreal en el que la organizacin cree haberse librado de
l, sin embargo esta vuelve a recaer con mayor fuerza que la primera vez puesto que la
movilidad con que la gente cambia de trabajo produce que quien reciba el problema no
tenga una idea clara de donde vino y como se produjo.

Una empresa que aplica para este principio es: BANCO DE BOGOTA







En esta empresa se presento un fraude en el ao 2005 cuando una cajera y un jefe de
servicio que no eran tan buenos en sus funciones de un momento a otro comenzaron a
mejorar y a ganarse la confianza de todos hasta tal punto de que nadie desconfiara de ellos,
luego se especializaron en sacar dinero mensualmente si que nadie se diera cuenta al pasar
del tiempo se encontraron con un desfalco de .000.000 y descubrieron de que ellos eran los
responsables del robo, todo esto paso por no darse cuenta a tiempo de que mensualmente
venia faltando dinero y que estas personas maquillaban las cifras.









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