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BIENVENIDOS
Ministerio de Educacin Nacional
Proyecto de Modernizacin de Secretaras de Educacin
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL LTDA
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PLAN DEL DIA
CALIDAD Y GESTION POR PROCESOS
REFRIGERIO
MEJ ORAMIENTO CONTINUO
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
ALMUERZO
SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
LEY 872 DEL 2003
CALIDAD Y
GESTIN POR PROCESOS
Ministerio de Educacin Nacional
Proyecto de Modernizacin de Secretaras de Educacin
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CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL LTDA
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QUE ES CALIDAD?
CRECIMIENTO
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QU ES CALIDAD?
FILOSOFA
CREACIN
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL LTDA
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La calidad no es mejor
que el ser que la produce;
es su imagen y semejanza;
a su vez, cuando l tiene
que consumir el producto
de su mediocridad, al final
se convierte en mediocre.
Eduardo Gmez
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CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL LTDA
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CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL LTDA
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SER INTEGRAL
SER DE CALIDAD!!!
PIENSA
DICE HACE
SIENTE
CRECIMIENTO
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Como son sus acciones?
Usted dice bonitas palabras, Hace
bonitas exposiciones, pero sus
ACCIONES
Son las que deben comunicar sus
creencias a otros en su
organizacin.
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SISTEMA INTEGRAL DE
CALIDAD
PERSONA
FAMILIA
INDUSTRIA
BIENES
SERVICIOS
SALUD
EDUCACION
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5 ENFOQUES HACIA LA
CALIDAD DE GARVIN
(1984)
1. TRASCENDENTE: La calidad es reconocida a
travs del aprendizaje y la experiencia; se
define en trminos de la excelencia innata.
2. BASADO EN EL PRODUCTO O SERVICIO:
La calidad es precisa y mensurable; se puede
clasificar segn diversos atributos y es una
parte inherente al producto o servicio.
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Mayor o menor calidad?
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Orientacin hacia el cliente
Liderazgo
Participacin de todo el personal
Enfoque por procesos
La mejora continua
Hechos y datos
El proveedor es un socio
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Y PORQU
PROCESOS?
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ANTECEDENTES
Como es la estructura organizacional en las
empresas tradicionales?
Como se form esa estructura
organizacional?
Algo de historia.
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El feudalismo
sistema socioeconmico que
englobaba las relaciones
sociales y productivas de la
sociedad.
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SISTEMA FEUDAL
CRECIMIENTO
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PIRAMIDE FEUDAL
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CRECIMIENTO
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EJ ERCITO
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
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REVOLUCION
INDUSTRIAL
ORGANIZACIN
DEL TRABAJO
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HENRY FAYOL (1841-1925)
Estructura de la organizacin dividida
por funciones.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Administrativa
Tcnica
Comercial
Financiera Contable
Seguridad
social
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ESTRUCTURA POR
FUNCIONES
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ESTRUCTURA POR
FUNCIONES
Yo soy mi puesto
El enemigo externo
Mito del trabajo en equipo
Fijacin por los hechos
La parbola de la rana hervida
Peter Senge-V disciplina
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TRADICIONAL
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TRADICIONAL
CRECIMIENTO
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FOCO
CULTURA
FIGURA CLAVE
PAPEL DEL DIRECTIVO
MEDICIONES
UNIDAD DE TRABAJO
EJE CENTRAL
JEFE
CONFLICTIVA
HACE LIMITADAMENTE
SUPERVISOR
RESTRINGIDAS
AREA O DEPARTAMENTO
FUNCIN
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
TRADICIONAL
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COMPETENCIA
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
POR PROCESOS
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INTEGRACION
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PORQUE POR PROCESOS?
Por que las empresas y/o las
organizaciones son tan eficientes como
lo son sus procesos. La Mayora de las
empresas y las organizaciones que han
tomado conciencia de esto han
reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones
departamentales, con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del
proceso, con un foco comn y
trabajando con una visin de objetivo en
el cliente.
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL POR
PROCESOS
FOCO
CULTURA
FIGURA CLAVE
PAPEL DEL DIRECTIVO
MEDICIONES
UNIDAD DE TRABAJO
EJE CENTRAL
CLIENTE
COLABORATIVA
DUEO DEL PROCESO
INSTRUCTOR
DE PUNTA A PUNTA
EQUIPO DE TRABAJO
PROCESO
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EMPRESAS FUNCIONALES VS EMPRESAS FUNCIONALES VS
EMPRESAS POR PROCESOS EMPRESAS POR PROCESOS
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Hacer mi trabajo Ayudar que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi
trabajo en el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Se busca un mejor empleado Se busca mejorar el proceso
Control de los empleados Desarrollo de las personas
Quin cometi el error? Que permiti el error?
Corregir errores Reducir la variacin
Funciones Funciones Procesos Procesos
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ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL POR
PROCESOS
RED DE
PROCESOS
DOCUMENTACION
EQUIPOS DE
PROCESO
INDICADORES
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CICLO DEMING-PHVA
Verificar
Actuar
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CRECIMIENTO
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SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI
CUMPLE LAS SIGUIENTES
CARACTERSTICAS O CONDICIONES
Se pueden describir las
ENTRADAS y las
SALIDAS. Tiene un
DUEO
El Proceso cruza uno o varios
limites organizativos
funcionales. Una de las
caractersticas significativas de
los procesos es que son capaces
de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organizacin.
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SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI
CUMPLE LAS SIGUIENTES
CARACTERSTICAS O CONDICIONES
Se requiere hablar
de metas y fines .
El proceso tiene que ser
fcilmente comprendido
por cualquier persona de
la organizacin.
El nombre asignado a
cada proceso debe ser
sugerente de los
conceptos y actividades
incluidos en el mismo
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ENTONCES QUE ES UN
PROCESO?
UN CONJ UNTO DE OPERACIONES QUE
TRANSFORMAN Y DAN VALOR A UN
PRODUCTO.
ES REPETIBLE EN EL TIEMPO
TIENE UN DUEO
SE RELACIONA CON OTROS PROCESOS
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CONTROLES
ENTRADAS
SALIDAS
RECURSOS
ELEMENTOS DE UN PROCESO
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EJ EMPLOS DE PROCESOS
(SALCHICHN)
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CRECIMIENTO
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PROCESO
OPERACION
ACTIVIDAD
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DETERMINACI DETERMINACI N DEL PROCESO N DEL PROCESO
Partir de las pol Partir de las pol ticas y estrategias ticas y estrategias
Identificaci Identificaci n de los objetivos para cada n de los objetivos para cada
proceso institucional proceso institucional
L L mites de los procesos mites de los procesos
Responsable del proceso Responsable del proceso
Clientes del proceso Clientes del proceso
Salidas del proceso Salidas del proceso
Entradas del proceso Entradas del proceso
Proveedores del proceso Proveedores del proceso
Normatividad del proceso Normatividad del proceso
Representaci Representaci n de los procesos n de los procesos
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PROCESO
CONTRATACION
DE PERSONAL
SOLICITAR
PERSONAL
RECLUTAR
PERSONAL
SELECCIONAR
HOJ A DE VIDA
SELECCIONAR
PERSONAL
INGRESO DE
PERSONAL
INICIO
FIN
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Operaciones coordinadas
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PRODUCTO ESTANDARIZADO
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CRECIMIENTO
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TRANSMILENIO
CRECIMIENTO
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Estandarizacin de operaciones
Es un compromiso escrito
Hecho en mutuo acuerdo
Debe ser conocido por
las personas a las que
aplica.
Disminuye causas de
variabilidad de los
procesos
CRECIMIENTO
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No asuma
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CRECIMIENTO
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NO CONFORMIDAD
No cumplimiento en un tem de control
establecido por el estndar; puede medirse
en Unidades o en Porcentaje de No
Conformidad.
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Variabilidad de los Procesos
PROCESO TOTAL
POSCOSECHA
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
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S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L
11 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 15
NC_ PROCESO X
CRECIMIENTO
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ASEGURAMIENTO DE
PROCESOS
Garantizaral cliente la calidad del
producto.
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ASEGURAMIENTO
INSPECCIN
PROCESOTOTAL
POSCOSECHA
0%
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3%
4%
5%
6%
7%
8%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L
11 12 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 15
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