Esta tercera edicin anula y sustituye a la segunda edicin (ISO 9004:2000) que ha sido revisada tcnicamente.
La gestin para el xito sostenido de una organizacin es un cambio importante en el enfoque de la norma ISO 9004, lo que da lugar a cambios sustanciales en su estructura y contenido.
Prlogo de la versin en espaol
Introduccin
Esta norma internacional proporciona orientacin para ayudar a conseguir el xito sostenido para cualquier organizacin en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestin de la calidad.
El xito sostenido de una organizacin se logra por su capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado. El xito sostenido se puede lograr mediante la gestin eficaz de la organizacin, mediante la toma de conciencia del entorno de la organizacin, mediante el aprendizaje y a travs de la aplicacin apropiada de mejoras, innovaciones o ambas. Esta norma internacional promueve la autoevaluacin como una herramienta importante para la revisin del nivel de madurez de la organizacin, cubriendo su liderazgo, estrategia, sistema de gestin, recursos y procesos para identificar reas fuertes y dbiles y oportunidades para la mejora, la innovacin o ambas.
Esta norma internacional proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad que la norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientacin para la mejora sistemtica y continua del desempeo global de la organizacin. En la figura 1 se presenta un modelo ampliado de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que incorpora los elementos de las normas ISO 9001 e ISO 9004.
ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial
Figura 1 Modelo ampliado de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos
Esta norma internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con la noma ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestin. Dichas normas se complementan entre s, pero tambin se pueden utilizar de manera independiente.
El anexo A proporciona una herramienta para que la organizacin autoevale fortalezas y debilidades, para determinar su nivel de madurez y para identificar las oportunidades de mejora e innovacin.
El anexo B proporciona una descripcin de los principios de gestin de la calidad que son la base de las normas sobre gestin de la calidad preparadas por el comit ISO/TC 176.
El anexo C muestra la correspondencia captulo a captulo entre la norma ISO 9001:2008 y esta norma internacional.
1. Objeto y campo de aplicacin Esta norma internacional proporciona orientacin a las organizaciones para ayudar a lograr el xito sostenido mediante un enfoque de gestin de la calidad. Es aplicable a cualquier organizacin, independiente mente de su tamao, tipo o a la actividad a la que se dedique.
Esta norma internacional no est prevista para uso con fines de certificacin, reglamentarios o contractuales.
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Versin no oficial 2. Referencias normativas
Los documentos de referencia son indispensables para la aplicacin de este documento. Para las referencias fechadas, slo se aplica la edicin citada. para referencias no fechadas, se aplica la ltima edicin del documento mencionado (incluyendo cualquier modificacin).
3. Trminos y definiciones
Para el propsito de este documento, se aplican los trminos y definiciones dados en la norma ISO 9000 y los siguientes:
3.1. xito sostenido <Organizacin>
Resultado de la capacidad de una organizacin para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.
3.2. Entorno de la organizacin
Combinacin de factores internos y externos y de condiciones que pueden afectar al logro de los objetivos de la organizacin, y a su comportamiento hacia las partes interesadas.
4. Gestin para el xito sostenido de una organizacin
4.1. Generalidades
Para lograr el xito sostenido, la alta direccin de la organizacin debera adoptar un enfoque de de gestin de la calidad. El sistema de gestin de la calidad de la organizacin debera basarse en los principios descritos en el anexo B. Esos principios describen conceptos que son la base de un sistema de gestin de la calidad eficaz. Para lograr el xito sostenido, la alta direccin debera aplicar estos principios al sistema de gestin de la organizacin.
La organizacin debera desarrollar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin para asegurarse que:
- se hace un uso eficiente de los recursos,
- la toma de decisiones se basa en datos cuantitativos,
- se centra en la satisfaccin del cliente, as como en las necesidades y expectativas de otras partes interesadas pertinentes.
NOTA: En esta norma internacional el trmino alta direccin se refiere al nivel ms alto de autoridad en la toma de decisiones de una organizacin, y el trmino organizacin cubre a todas las personas de una organizacin. Esto es coherente con las definiciones de estos trminos que se da en la norma ISO 9000.
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Versin no oficial 4.2. xito sostenido
La organizacin puede lograr el xito sostenido satisfaciendo de manera coherente las necesidades y expectativas de sus partes interesadas pertinentes, de manera equilibrada y a largo plazo.
El entorno de una organizacin sufre cambios de manera continua y es incierto, y para lograr el xito sostenido su alta direccin debera:
- tener una perspectiva a largo plazo,
- realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la organizacin,
- identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos potenciales individuales sobre su desempeo, as como determinar la manera de satisfacer sus necesidades y expectativas de modo equilibrado,
- atraer de modo continuo a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca de las actividades y planes de la organizacin,
- considerar las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, socios y otras partes interesadas,
- utilizar una amplia variedad de enfoques , incluyendo la negociacin y la mediacin, para equilibrar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a menudo estn en competencia,
- identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia global en la organizacin para mitigarlos,
- prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas de su personal),
- establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organizacin, asegurndose de que son capaces de responder rpidamente a las necesidades cambiantes,
- evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos en vigor, y emprender las acciones correctivas y preventivas apropiadas, - asegurarse de que el personal de la organizacin tiene oportunidades de aprender en su propio beneficio, as como para mantener la vitalidad de la organizacin, y
- establecer y promover procesos para la innovacin y para la mejora continua.
4.3. El entorno de la organizacin
El entorno de la organizacin estar sometido a cambios continuamente, independientemente de su tamao (grande o pequeo), sus actividades y productos, o su tipo (con o sin nimo de lucro); en consecuencia, la organizacin debera realizar el ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial seguimiento de esto de manera constante. Este seguimiento debera permitir a la organizacin identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas, y sus necesidades y expectativas cambiantes.
La alta direccin de vera tomar decisiones para el cambio y la innovacin de la organizacin de manera oportuna a fin de mantener y mejorar el desempeo de la organizacin.
NOTA: Para ms informacin sobre la gestin de riesgos, vase la norma ISO 31000.
4.4. Partes interesadas, necesidades y expectativas
Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organizacin, o que de otro modo estn interesados en las actividades de la organizacin o afectados por ellas. La satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuyen al logro del xito sostenido de la organizacin.
Adems, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes, pueden estar en conflicto con las otras partes interesadas, o pueden cambiar muy deprisa. Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas pueden tomar una amplia variedad de formas, incluyendo, la colaboracin, la cooperacin, la negociacin, la contratacin externa, o el cese total de una actividad.
Tabla 1 Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas
Partes interesadas Necesidades y expectativas Clientes Calidad, precio y desempeo en la entrega de los productos Propietarios / accionistas Rentabilidad sostenida Transparencia Personal en la organizacin Buen ambiente de trabajo Seguridad del trabajo Reconocimiento y recompensa Proveedores y socios Beneficios mutuos y continuidad Sociedad Proteccin ambiental Comportamiento tico
NOTA: Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan descripciones similares para sus partes interesadas (por ejemplo, clientes, propietarios/accionistas, proveedores, socios y personal de la organizacin), la composicin de esas categoras pueden diferir de manera significativa con el tiempo y entre organizaciones, industrias, naciones y culturas.
5. Estrategia y poltica
5.1. Generalidades
Para lograr el xito sostenido, la alta direccin de la organizacin debera establecer y mantener una misin, una visin y valores para la organizacin. stos deberan ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial entenderlos claramente, aceptarlos y apoyarlos el personal de la organizacin y, segn sea apropiado, otras partes interesadas.
NOTA: En esta norma internacional, una misin es una descripcin de porqu existe la organizacin, y una visin es una descripcin de su estado deseado, es decir, que quiere ser la organizacin y cmo quiere que la vean las partes interesadas.
5.2. Formulacin de la estrategia y la poltica
La alta direccin debera establecer claramente la estrategia y las polticas de la organizacin, para que sus partes interesadas acepten y apoyen su misin, su visin y sus valores. Se debera hacer un seguimiento regular del entorno de la organizacin, para determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea aplicable) modificar la estrategia y las polticas. Para establecer, adoptar y mantener una estrategia y poltica eficaz, la organizacin debera tener procesos para:
- hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno de la organizacin, incluyendo las necesidades y expectativas de sus clientes, la situacin competitiva, cambios polticos, previsiones econmicas o factores sociolgicos.
- identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras partes interesadas,
- evaluar las capacidades de proceso y los recursos actuales
- identificar futuras necesidades de recursos y tecnologa,
- actualizar su estrategia y polticas, e
- identificar los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Estos procesos se deberan establecer de manera oportuna, proporcionando los planes y recursos necesarios para apoyarlos.
La formulacin de la estrategia de una organizacin tambin debera considerar actividades como el anlisis de las demandas del cliente o las reglamentarias, sus productos, sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. Debera existir un proceso definido para la formulacin y revisin de la estrategia de la organizacin.
NOTA: Estrategia se refiere a un plan o un mtodo estructurado de manera lgica para lograr los objetivos, especialmente a lo largo de un periodo de tiempo largo.
5.3. Despliegue de la estrategia y la poltica
5.3.1. Generalidades
Para implementar una estrategia y polticas para el xito sostenido la organizacin debera establecer y mantener unos procesos y prcticas que:
- conviertan su estrategia y sus polticas en objetivos medibles para todos los niveles pertinentes de la organizacin, segn sea apropiado, ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial - establezcan plazos para cada objetivo y asignen la responsabilidad y la autoridad para lograr el objetivo,
- llevar a cabo las actividades necesarias para lograr estos objetivos,
- evalen los riesgos estratgicos y definan medidas adecuadas para contrarrestarlos,
- proporcionen los recursos requeridos para desplegar las actividades necesarias, y
- ejecute las actividades necesarias para lograr estos objetivos.
5.3.1. Procesos y prcticas
Para asegurarse de que sus procesos y prcticas son efectivos y eficientes la organizacin debera realizar actividades para:
- anticiparse a cualquier conflicto potencial que surja de las diferentes necesidades y expectativas de las partes interesadas,
- evaluar y comprender el desempeo actual de la organizacin y de las posibles causas raz de problemas pasados, para evitar la recurrencia,
- mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su compromiso, mantenindolas al tanto del progreso respecto a los planes y, obteniendo de ellos retroalimentacin e ideas para la mejora,
- revisar el sistema de gestin y sus procesos y actualizarlos segn sea necesario,
- revisar el seguimiento, la medicin, el anlisis, la revisin y el informe,
- proporcionar los recursos requeridos, incluyendo aquellos para la mejora, la innovacin y el aprendizaje,
- desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la definicin de plazos para lograrlos y,
- asegurarse de que los resultados son coherentes con la estrategia.
5.3.1. Despliegue
Para desplegar su estrategia y polticas la organizacin debera identificar las relaciones entre sus procesos. Una descripcin de la secuencia e interaccin de los procesos puede ayudar en las actividades de revisin al:
- mostrar la relacin entre las estructuras, sistemas y procesos de la organizacin,
- identificar problemas potenciales entre las interacciones de los procesos,
- proporcionar un medio para priorizar la mejora y otras iniciativas de cambio, y
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Versin no oficial - proporcionar un marco de trabajo para establecer, alienar y desplegar objetivos para todos los niveles de la organizacin.
5.4. Comunicacin de la estrategia y de la poltica
La comunicacin de la estrategia y las polticas es esencial para el xito sostenido de la organizacin.
Tal comunicacin debera ser significativa, oportuna y continua. La comunicacin tambin debera incluir un mecanismo de retroalimentacin, un ciclo de revisin y debera incorporar disposiciones para hacer frente de manera proactiva a los cambios en el entorno de la organizacin.
Para ser eficaz el proceso de comunicacin de la organizacin debera operar tanto a nivel vertical como horizontalmente y estar adaptado a las distintas necesidades de sus destinatarios. Por ejemplo, la misma informacin se puede transmitir de manera diferente al personal de la organizacin y a los clientes u otras partes interesadas.
6. Gestin de los recursos
6.1. Generalidades
La organizacin debera identificar los recursos internos y externos que se necesitan para el logro de sus objetivos a corto y largo plazo. Las polticas y los mtodos de la organizacin para la gestin de los recursos deberan ser coherentes con su estrategia.
Para asegurarse de que esos recursos (tales como equipos, instalaciones, materiales, energa, conocimientos, recursos financieros y personal) se utilizan de manera eficaz y eficiente, es necesario implementar procesos para proporcionar, asignar, hacer el seguimiento, evaluar, optimizar, mantener y proteger esos recursos.
Para asegurarse de la disponibilidad de esos recursos para las actividades futuras, la direccin de la organizacin debera identificar y evaluar los riesgos de su potencial escasez, y hacer un seguimiento continuo del actual uso de los recursos para encontrar oportunidades de mejora de su uso. Junto a esto, debera tener lugar una bsqueda de nuevos recursos, de procesos optimizados y de tecnologas adecuadas.
La organizacin debera revisar peridicamente la disponibilidad y la idoneidad de los recursos identificados, incluyendo los recursos contratados externamente, y planificar o tomar acciones, segn sea necesario. Los resultados de estas revisiones tambin deberan utilizarse como elementos de entrada para las revisiones que la organizacin hace de su estrategia, objetivos y planes.
6.2. Recursos financieros
La alta direccin de la organizacin debera determinar las necesidades financieras de la organizacin y establecer los recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras. Los recursos financieros pueden ser de muy distintas formas, tales como dinero en efectivo, ttulos, crditos u otros instrumentos financieros.
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Versin no oficial La organizacin debera establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento, controlar e informar sobre la asignacin y el uso eficaz de los recursos financieros relacionados con los objetivos de la organizacin.
El informe sobre dichos temas tambin puede proporcionar un medio para determinar actividades ineficaces o ineficientes, e iniciar acciones de mejora adecuadas. El informe financiero de las actividades relacionadas con el desempeo del sistema de gestin y la evaluacin de la conformidad del producto se debera utilizar en las revisiones por la direccin.
Mejorar la eficacia y eficiencia del sistema de gestin puede tener una influencia positiva en los resultados financieros de la organizacin de muchas maneras. Entre los ejemplos se incluye:
- internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto y eliminando el desperdicio de materiales o de tiempo, y
- externamente reduciendo los errores en el producto, los costos de compensacin por garantas, la responsabilidad por el producto y otra exposicin legal, costo de prdida de clientes y mercados.
NOTA: La norma ISO 10014 proporciona ejemplos de la manera en que una organizacin puede identificar y obtener beneficios financieros y econmicos de la aplicacin de los principios de sistema de gestin de la calidad de la norma ISO 9000.
6.3. Personal de la organizacin
6.3.1. Gestin del personal
El personal es un recurso significativo de toda la organizacin, y su plena participacin potencia su capacidad de crear valor para las partes interesadas. La alta direccin debera, a travs de su liderazgo, crear y mantener una visin compartida, valores compartidos y un entorno interno en el que el personal se pueda involucrar de manera completa en el logro de los objetivos de la organizacin.
Dado que el personal es el recurso ms valioso y ms crtico, es necesario de asegurarse de que su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la transmisin de conocimientos y el trabajo en equipo. La gestin del personal debera realizarse a travs de un enfoque planificado, transparente, tico y socialmente responsable. La organizacin debera asegurarse de que el personal comprende la importancia de su contribucin y sus funciones.
La organizacin debera establecer procesos que otorguen autoridad al personal para:
- traducir los objetivos estratgicos y de proceso de la organizacin a objetivos de trabajo individuales, y establecer planes para su logro,
- identificar las limitaciones de su desempeo,
- asumir los problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos, ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
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- evaluar el desempeo del personal frente a objetivos de trabajo individuales,
- buscar de manera activa oportunidades para aumentar su competencia y experiencia,
- promover el trabajo en equipo y fomentar la sinergia entre el personal, y
- compartir la informacin, conocimiento y la experiencia dentro de la organizacin.
6.3.2 Competencia del personal
Para asegurarse de que tiene la competencia necesaria, la organizacin debera establecer y mantener un plan de desarrollo del personal y procesos asociados, stos deberan ayudar a la organizacin a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de su personal a travs de los siguientes pasos:
- identificar las competencias profesionales y personales que la organizacin podra necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misin, visin, estrategia, polticas y objetivos,
- identificar las competencias disponibles actualmente en la organizacin y la diferencia entre lo que est disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se podra necesitar en el futuro,
- implementar acciones para mejorar y/o adquirir para cubrir las diferencias,
- revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se han adquirido las competencias necesarias, y
- mantener las competencias que se han adquirido
NOTA: Para ms orientacin sobre competencia y formacin, vase la norma ISO 10015.
6.3.3 Participacin y motivacin del personal
La organizacin debera motivar a su personal para que comprenda la relevancia y la importancia de sus responsabilidades y sus actividades en relacin con la creacin y provisin de valor para los clientes y otras partes interesadas.
Para aumentar la participacin y motivacin de su personal, la organizacin debera considerar actividades tales como:
- desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de su personal, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para la mejora,
- introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en evaluaciones individuales de los logros del personal,
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Versin no oficial - establecer un sistema de calificacin de habilidades y planes de carrera para promover el desarrollo del personal,
- revisar de manera continua el nivel de satisfaccin y las necesidades y expectativas del personal, y
- proporcionar oportunidades para que haya tutores y preparadores.
NOTA: Para ms informacin sobre la participacin del personal, vase el principio de gestin de la calidad correspondiente en el Anexo B.
6.4. Socios y proveedores
6.4.1 Generalidades
Los socios pueden ser proveedores de productos, prestadores de servicios, instituciones tecnolgicas y financieras, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y otras partes interesadas. Los socios pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal como se haya acordado y definido en un acuerdo de asociacin.
La organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La organizacin debera considerar una asociacin como una forma especfica de relacin con los proveedores, en la que los proveedores puedan invertir y compartir los beneficios o las prdidas del rea de actividad de la organizacin.
Cuando una organizacin est desarrollando asociaciones, debera considerar temas tales como:
- proporcionar informacin a los socios, cuando sea apropiado, para maximizar sus contribuciones,
- dar apoyo a los socios, en cuanto a proporcionarles recursos (tales como informacin, conocimientos, experiencia, tecnologa, procesos y formacin compartida),
- compartir con los socios los beneficios y la prdidas, y
- mejorar el desempeo de los socios.
NOTA Para ms informacin sobre relaciones mutuamente beneficiosas, vase el principio de gestin de la calidad correspondiente en el Anexo B.
6.4.2 Seleccin, evaluacin y mejora de las capacidades de socios y proveedores
La organizacin debera establecer y mantener procesos para identificar, seleccionar y evaluar a sus proveedores y socios, a fin de mejorar de manera continua sus capacidades y asegurarse de que los productos u otros recursos que proporcionan satisfacen las necesidades y expectativas de la organizacin. ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial Al seleccionar y evaluar a los proveedores y socios, la organizacin la organizacin debera considerar temas tales como:
- su contribucin a las actividades de la organizacin y su capacidad para crear valor para la organizacin y las partes interesadas,
- el potencial de mejorar de manera continua sus capacidades,
- el aumento de sus propias capacidades que puede lograrse mediante la cooperacin con los proveedores y socios, y
- los riesgos asociados a las relaciones con proveedores y socios.
Junto con sus proveedores y socios, la organizacin debera buscar la mejora continua de la calidad, del precio y de la entrega de los productos proporcionados por los proveedores y socios, y la eficacia de sus sistemas de gestin, basndose en la evaluacin peridica y retroalimentacin de su desempeo.
La organizacin debera revisar y fortalecer de manera continua sus relaciones con sus proveedores y socios, a la vez que se considera el equilibrio entre sus objetivos a corto y largo plazo.
6.5. Infraestructura
La organizacin debera planificar, proporcionar y gestionar su infraestructura de manera eficaz y eficiente. Debera evaluar peridicamente la idoneidad de la infraestructura para cumplir los objetivos de la organizacin. Se deberan considerar de manera apropiada los factores tales como:
- la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyendo la consideracin de la disponibilidad, la fiabilidad, mantenibilidad y apoyo de mantenimiento, etc.)
- la seguridad de las personas y de los bienes,
- los elementos de la infraestructura relacionada con los productos y los procesos,
- la eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y
- el impacto de la infraestructura sobre el medio ambiente.
La organizacin debera identificar y evaluar los riesgos asociados a su infraestructura y tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el establecimiento de planes de contingencia adecuados.
NOTA: Para ms informacin sobre impactos ambientales, vase la norma ISO 14001 y otras elaboradas por el comit ISO/TC 207.
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Versin no oficial 6.6. Ambiente de trabajo
La organizacin debera proporcionar y gestionar un ambiente de trabajo adecuado para lograr y mantener el xito sostenido de la organizacin y la competitividad de sus productos. Un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y fsicos, debera incluir la consideracin de:
- mtodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor participacin, para desarrollar el potencial del personal de la organizacin,
- ergonoma,
- factores psicolgicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrs,
- ubicacin del lugar de trabajo,
- instalaciones para el personal de la organizacin,
- maximizacin de la eficiencia y la minimizacin de los residuos,
- el calor, la humedad, la iluminacin, la circulacin del aire y,
- la higiene, la limpieza, el ruido, la vibracin y la contaminacin.
El ambiente de trabajo debera fomentar la productividad, la creatividad y el bienestar del personal que trabaja en las instalaciones de la organizacin o que las visita (por ejemplo, los clientes, los proveedores y los socios). Al mismo tiempo, la organizacin debera asegurarse de que su ambiente de trabajo cumple los requisitos legales y reglamentarios aplicables y que sigue las normas aplicables (como las relativas a la gestin ambiental y a la gestin de la salud y seguridad ocupacional).
6.7. Conocimientos, informacin y tecnologa
6.7.1. Generalidades
La organizacin debera establecer y mantener procesos para gestionar los conocimientos, la informacin y la tecnologa como recursos esenciales. Los procesos deberan tratar cmo identificar, obtener, mantener, proteger, utilizar y evaluar la necesidad de estos recursos. Cuando sea apropiado, la organizacin debera compartir tales conocimientos, informacin y tecnologa con las partes interesadas.
6.7.2. Conocimientos
La alta direccin debera evaluar cmo se identifica y protege la actual base de datos de conocimientos de la organizacin. La alta direccin tambin debera considerar cmo obtener los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la organizacin a partir de fuentes internas y externas, tales como instituciones acadmicas y profesionales. Hay muchas cuestiones que considerar cuando se define como identificar, mantener y proteger los conocimientos, tales como:
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Versin no oficial - aprender de los errores, situaciones complicadas y xitos,
- captar los conocimientos y la experiencia del personal de la organizacin,
- reunir los conocimientos de los clientes los socios y los proveedores,
- captar los conocimientos no documentados (tcticos y explcitos) que existen en la organizacin,
- asegurarse de la comunicacin eficaz de la informacin importante (en particular en cada interfaz en las cadenas de suministro y de produccin), y
- gestionar datos y registros.
6.7.3 Informacin
La organizacin debera establece y mantener procesos para reunir datos fiables y tiles, y para convertir esos datos en la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamiento, la seguridad, la proteccin, la comunicacin y la distribucin de los datos y la informacin a todas las partes pertinentes. Se necesita que los sistemas de informacin y comunicacin de la organizacin sean robustos y accesibles, para asegurarse de su capacidad. La organizacin debera asegurarse de la integridad, la confidencialidad y la disponibilidad de la informacin relativa a su desempeo a las mejoras del proceso y sobre el progreso en el logro del xito sostenido.
8.3.1 Tecnologa
La alta direccin debera considerar opciones tecnolgicas para aumentar el desarrollo de la organizacin en reas tales como la realizacin del producto, el marketing, los estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking), la interaccin con el cliente, las relaciones con el proveedor y los procesos contados externamente. La organizacin debera establecer procesos para evaluar:
- los niveles vigentes de tecnologa dentro y fueran de la organizacin, incluyendo las tendencias emergentes,
- los costos y los beneficios econmicos,
- la evaluacin de los riesgos relacionados con los cambios de tecnologa,
- el entorno competitivo, y
- su velocidad y capacidad para reaccionar con rapidez a los requisitos del cliente, para asegurarse de que la organizacin se mantenga competitiva.
-
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Versin no oficial 6.8. Recursos Naturales
La disponibilidad de los recursos naturales es uno de los factores que pueden influir en el xito sostenido de una organizacin y en su capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes y de otras partes interesadas. La organizacin debera considerar los riesgos y las oportunidades relacionadas con la disponibilidad y el uso de energa y de recursos naturales a corto y largo plazo.
La organizacin debera considerar debidamente la integracin de los aspectos de la proteccin ambiental en el diseo y desarrollo del producto, as como para el desarrollo de sus procesos, para mitigar los riesgos identificados.
La organizacin debera tratar de minimizar los impactos ambientales a lo largo del ciclo de vida completo de sus productos y de su infraestructura, desde el diseo, pasando por la fabricacin de un producto o prestacin de un servicio, hasta la distribucin, uso y disposicin final del producto.
NOTA Para ms informacin vase la norma ISO 14001 y otras normas elaboradas por el comit ISO/TC 207 sobre gestin ambiental.
7. Gestin del proceso
7.1 Generalidades
Los procesos son especficos para una organizacin, y varan dependiendo del tipo, el tamao y el nivel de madurez de la organizacin. Las actividades de cada proceso deberan determinarse y adaptarse al tamao y a las caractersticas distintivas de la organizacin.
La organizacin debera asegurarse de gestionar de manera proactiva todos los procesos, incluyendo los procesos contratados externamente, para asegurarse de su eficacia y su eficiencia, a fin de lograr sus objetivos. Esto puede facilitarse adoptando un enfoque basado en procesos que incluya el establecimiento de procesos, interdependencias, restricciones y recursos compartidos.
Se deberan de revisar de forma regular los procesos y sus interrelaciones, y deberan tomarse las acciones apropiadas para su mejora.
Los procesos deberan gestionarse como un sistema, creando y comprendiendo las redes de procesos, sus secuencias y sus interacciones. A la operacin coherente de este sistema a menudo se le denomina enfoque de sistemas para la gestin. La red se puede describir en un mapa de procesos y las interfaces se pueden relacionar con los procesos.
NOTA: para ms informacin sobre el enfoque basado en procesos, vase el principio de gestin de la calidad correspondiente en el Anexo B de esta norma internacional, as como la norma ISO 9000 y el documento del conjunto de documentos para la introduccin y el soporte de la serie de normas ISO 9000, Orientacin sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin [34].
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Versin no oficial 7.2 Planificacin y control de los procesos
De manera continua, la organizacin debera determinar y planificar sus proceos y definir las funciones que son necesarias para proporcionar productos que puedan continuar satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas. Se deberan planificar los procesos para que estn de acuerdo con la estrategia de la organizacin, y deberan tratar las actividades de gestin, la provisin de recursos, la realizacin del producto, y las actividades de seguimiento, medicin y revisin.
Las interacciones de los procesos de la organizacin deberan definir cmo tienen lugar la coordinacin para la planificacin, la implementacin, el seguimiento, la evaluacin, la mejora y la innovacin de sus procesos.
En la planificacin de los procesos se deberan considerar:
- los anlisis del entorno de la organizacin,
- las previsiones a corto y largo plazo de los desarrollos de mercado,
- las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
- los objetivos a alcanzar,
- los requisitos legales y reglamentarios,
- los posibles riesgos financieros y de otro tipo,
- los elementos de entrada y los resultados del procesos,
- las interacciones con otros procesos,
- los recursos y la informacin,
- las actividades y los mtodos,
- los registros que se requieren o desean,
- la medicin, el seguimiento y el anlisis,
- las acciones correctivas y preventivas, y
- las actividades de mejora y/o innovacin
La planificacin del proceso puede de determinar la necesidad de que la organizacin desarrolle o adquiera nuevas tecnologas, desarrolle nuevos productos o difunda nuevas caractersticas del producto para aportar valor.
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Versin no oficial 7.3 Responsabilidad y autoridad del proceso
La organizacin debera designar, para cada proceso, a un gestor del proceso (a quien a menudo se le denomina dueo del proceso) con la responsabilidad y autoridad definidas para establecer, mantener, controlar y mejorar el proceso y su interaccin con otros procesos. El gestor del proceso podra ser una persona o un equipo, dependiendo de la naturaleza del proceso y de la cultura de la organizacin.
La direccin debera asegurarse de que se reconocen en la organizacin las responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso, y de que el personal asociado a los procesos individuales tiene las competencias necesarias para las tareas y actividades involucradas.
8. Seguimiento, medicin, anlisis y revisin
8.1 Generalidades
Para lograr el xito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organizacin realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su desempeo.
8.2 Seguimiento
La alta direccin debera establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del entorno de la organizacin, y para recopilar y gestionar la informacin necesaria para:
- identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes interesadas pertinentes,
- evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
- determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos,
- evaluar los mercados y las tecnologas actuales y emergentes,
- anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y reglamentarios,
- comprender el mercado de trabajo y su efecto en la lealtad del personal de la organizacin,
- comprender las tendencias sociales, econmicas y ecolgicas, y los aspectos culturales locales pertinentes para las actividades de la organizacin,
- determinar la necesidad de recursos naturales, y su proteccin a largo plazo, y
- evaluar las capacidades actuales de la organizacin y del proceso (vase el Anexo A). ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial NOTA: Para ms informacin sobre el enfoque al cliente vase el principio de gestin de la calidad correspondiente en el Anexo B.
8.3 Medicin
8.3.1 Generalidades
La alta direccin de la organizacin debera evaluar el progreso en el logro de los resultados planificados frente a su misin, visin, polticas, estrategias y objetivos, a todos los niveles y en todos los procesos y las funciones pertinentes de la organizacin. E debera utilizar un proceso de medicin y anlisis para hacer el seguimiento de este progreso, para buscar y proporcionar la informacin necesaria para las evaluaciones del desempeo y para una toma de decisiones eficaz. La seleccin de indicadores clave de desempeo y de una metodologa de seguimiento apropiados es crtica para el xito del proceso de medicin y anlisis.
Los mtodos utilizados para recopilar la informacin en relacin con los indicadores clave de desempeo deberan ser viables y apropiados para la organizacin. Los ejemplos tpicos incluyen:
- evaluaciones del riesgo y controles del riesgo,
- entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfaccin del cliente y otras partes interesadas,
- estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking),
- revisiones del desempeo, incluso para los proveedores y socios, y
- el seguimiento y el registro de las variables del proceso y de las caractersticas del producto.
8.3.2 Indicadores clave de desempeo
Los factores que estn bajo el control de la organizacin y que son crticos para su xito sostenido deberan estar sujetos a mediciones del desempeo e identificarse como indicadores clave de desempeo (KPI). Estos KPI deberan ser cuantificables y deberan permitir a la organizacin establecer objetivos medibles, identificar, realizar el seguimiento y predecir tendencias y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora cuando sean necesario. La alta direccin debera seleccionar KPI como base para tomar decisiones estratgicas y tcticas. Por otra parte, los KPI deberan ir apareciendo adecuadamente como indicadores de desempeo en las funciones y niveles pertinentes de la organizacin, para apoyar el logro de los objetivos de alto nivel.
Los KPI deberan ser apropiados a la naturaleza y al tamao de la organizacin y a sus productos, procesos y actividades. Es necesario que sean coherentes con los objetivos de la organizacin que, a su vez, deberan ser coherentes con su estrategia y polticas (vase el apartad 5.2). Cuando se selecciones los KPI, se debera considerar informacin especfica relativa a los riesgos y a las oportunidades.
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Versin no oficial Al seleccionar los KPI, la organizacin debera de que proporcionan informacin que es medible, exacta y fiable, y que se puede utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el desempeo no sea conforme con los objetivos o para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Dicha informacin debera tener en cuenta:
- las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas,
- la importancia de los productos individuales para la organizacin, tanto en el momento actual como en el futuro,
- la eficiencia y la eficacia de los procesos,
- el uso eficiente y eficaz de los recursos,
- la rentabilidad y el rendimiento financiero, y
- los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean aplicables
8.3.3 Auditora interna
Las auditoras internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento del sistema de gestin de la organizacin con respecto a criterios dados y proporcionan informacin valiosa para comprender y analizar el desempeo de la organizacin. Las auditoras deberan realizarlas personal que no haya participado en la actividad objeto de examen, a fin de tener una visin independiente de lo que se est realizando.
Las auditoras internas deberan evaluar la implementacin y la eficacia del sistema de gestin. Pueden incluir la auditora frente a ms de una norma de sistema de gestin, como la norma ISO 9001 (gestin de la calidad) y la norma ISO 14001 (gestin ambiental), as como tratar requisitos especficos relativos a los clientes, a los productos, a los procesos o a temas especficos.
Para ser eficaces, las auditoras internas se deberan llevar a cabo de manera coherente, por personal competente, de acuerdo con un plan de auditora.
La auditora interna es un proceso eficaz para identificar problemas, riesgos y no conformidades, as como para realizar el seguimiento del progreso del cierre de las no conformidades identificadas previamente (que deberan tratarse a travs del anlisis de la causa raz y del desarrollo e implementacin de planes de acciones correctivas y preventivas. Se puede verificar que las acciones tomadas han sido eficaces a travs de una evaluacin de la capacidad de la organizacin para cumplir sus objetivos). La auditora interna tambin se puede centrar en la identificacin de buenas prcticas cuya aplicacin puede considerarse en otras reas de la organizacin.
Los resultados de las auditoras internas proporcionan una fuente fiable de informacin que es til para:
- tratar los problemas y las no conformidades,
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Versin no oficial - realizar estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking),
- promover las buenas prcticas dentro de la organizacin, y
- aumentar la comprensin de las interacciones entre los procesos.
Los resultados de las auditoras internas normalmente se presentan en forma de informes que contienen informacin sobre el cumplimiento de los sistemas de gestin y no conformidades. Los informes de auditora tambin son una informacin de entrada esencial para las revisiones por la direccin. La alta direccin debera establecer un proceso para la revisin de todos los informes de auditora interna, para identificar las tendencias que puedan necesitar las acciones correctivas o preventivas en toda la organizacin.
La direccin de la organizacin tambin debera tomar los resultados de otras auditoras, tales como las auditoras de segunda y tercera parte, como retroalimentacin para las acciones correctivas y preventivas.
NOTA: Para ms orientacin sobre auditoras, vase la norma ISO 19011.
8.3.4 Autoevaluacin
La autoevaluacin es una revisin comprensiva y sistemtica de las actividades de la organizacin y de su desempeo en relacin con su grado de madurez (vase el Anexo A).
La autoevaluacin se debera utilizar para determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de su desempeo as como de sus mejores prcticas, tanto a nivel general como a nivel de sus procesos individuales. La autoevaluacin puede ayudar a la organizacin a priorizar, planificar e implementar mejoras e innovaciones cuando sea necesario.
Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:
- la mejora continua del desempeo global de la organizacin,
- el progreso hacia el logro y el mantenimiento del xito sostenido de la organizacin,
- la innovacin en los procesos, los productos y la estructura de la organizacin, cuando sea apropiado,
- el reconocimiento de las mejores prcticas y,
- la identificacin de otras oportunidades de mejora.
Los resultados de las autoevaluaciones deberan comunicarse al personal pertinente de la organizacin. Deberan utilizarse para compartir el conocimiento sobre la organizacin y su direccin futura. Los resultados de la autoevaluaciones deberan ser informacin de entrada para las revisiones por la direccin.
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Versin no oficial NOTA 1: La norma ISO 10014 proporciona una herramienta de autoevaluacin dirigida especficamente a los beneficios financieros y econmicos de un sistema de gestin de la calidad aplicado por una organizacin.
NOTA 2: Vase el Anexo A para ms informacin sobre la autoevaluacin.
8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prcticas
Los estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmarking) son una metodologa de medicin y anlisis que una organizacin, puede utilizar para buscar las mejores prcticas dentro y fuera de la organizacin, con el propsito de mejorar su propio desempeo. Los estudios comparativos de pueden aplicar a las estrategias y polticas, las operaciones, los procesos. Los productos y las estructuras de la organizacin.
a) Hay diversos tipos de estudios comparativos, tales como:
- estudios comparativos internos de actividades dentro de la organizacin,
- estudios comparativos del desempeo o de los procesos, con la competencia, y
- estudios comparativos genricos; comparacin de estrategias, operaciones o procesos con organizaciones no relacionadas.
b) El xito de los estudios comparativos depende de factores tales como:
- el apoyo del liderazgo de la organizacin (ya que implica un intercambio de conocimientos mutuo entre la organizacin y sus socios de estudio comparativo),
- la metodologa utilizada para realizar los estudios comparativos,
- la estimacin de los beneficios frente a los costos, y
- la comprensin de las caractersticas del tema investigado, para permitir una comparacin correcta con la situacin vigente en la organizacin.
c) La organizacin debera establecer y mantener una metodologa para hacer estudios comparativos que defina las reglas para asuntos tales como:
- la definicin del alcance del sujeto de los estudios comparativos,
- el proceso de eleccin del socio o socios de estudios comparativos, as como cualquier comunicacin y poltica de confidencialidad necesarias,
- la determinacin de los indicadores para las caractersticas a comparar, y la metodologa de recopilacin de datos a utilizar,
- la recopilacin y el anlisis de datos,
- la identificacin de las diferencias en el desempeo y la indicacin de reas de mejora potenciales, ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial
- el establecimiento y el seguimiento de los correspondientes planes de mejora, y
- la inclusin de la experiencia reunida en la base de conocimientos y en el proceso de aprendizaje de la organizacin (vase el apartado 6.7).
8.4 Anlisis
La alta direccin debera analizar la informacin obtenida del seguimiento del entorno de la organizacin, identificar los riesgos y las oportunidades y establecer planes para gestionarlos. La organizacin debera realizar el seguimiento y mantener la informacin pertinente, y analizar los impactos potenciales sobre su estrategia y sus polticas.
El anlisis de la informacin reunida debera permitir la toma de decisiones objetivas en materia de estrategia y poltica, tales como:
- los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
- aquellos productos y actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor valor a las partes interesadas,
- aquellos productos y procesos que la organizacin podra necesitar realizar en el futuro para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,
- la evolucin de la demanda de los productos de la organizacin a largo plazo,
- la influencia de tecnologas emergentes sobre la organizacin,
- las nuevas competencias que podran necesitarse, y
- los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en el mercado laboral y en otros mercados de recursos, que podran afectar a la organizacin.
8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, la medicin y el anlisis
La alta direccin debera utilizar un enfoque sistmico para revisar la informacin disponible y para asegurarse de que la informacin se utiliza para la toma de decisiones (vase el apartado 4.2).
Los datos pueden recopilarse de numerosas fuentes, tales como:
- el seguimiento del entorno de la organizacin,
- medidas del desempeo de la organizacin, incluyendo los indicadores clave de desempeo,
- evaluaciones de la integridad y de la validez de los procesos de medicin, ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial
- los resultados de las actividades de auditora interna, autoevaluacin y de estudios comparativos,
- la evaluacin del riesgo, y
- la retroalimentacin de los clientes y de otras partes interesadas.
Las revisiones deberan evaluar los resultados alcanzados frente a los objetivos aplicables.
Las revisiones deberan realizarse a intervalos planificados y peridicos, para permitir que se determinen las tendencias, as como evaluar los progresos de la organizacin en el logro de sus objetivos. Tambin se deberan utilizar para identificar oportunidades de mejora, de innovacin y de aprendizaje. Las revisiones deberan tratar la evaluacin de las actividades de mejora realizadas anteriormente, incluyendo aspectos de adaptabilidad, flexibilidad y receptividad en relacin con la visin y los objetivos de la organizacin.
Las revisiones eficaces de los datos pueden ayudar a lograr los resultados planificados.
Los resultados de las revisiones se pueden utilizar para hacer estudios comparativos de manera interna entre las actividades y los procesos, y para mostrar las tendencias a lo largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa frente a los resultados logrados por otras organizaciones, en los mismos sectores o en otros.
Los resultados de las revisiones pueden indicar si los recursos proporcionados han sido adecuados, y si se han utilizado de manera eficaz en el logro de los objetivos de la organizacin.
Los resultados de las revisiones deberan presentarse en un formato que pueda facilitar la implementacin de actividades de mejora del proceso.
9. Mejora, innovacin y aprendizaje
9.1 Generalidades
Dependiendo de la organizacin, la innovacin, as como la mejora, podran ser necesarios esenciales para el xito sostenido.
La mejora y la innovacin son actividades conexas. La mejora pone nfasis en la continuidad de la base existente, mientras que la innovacin deniega de forma constructiva una parte o la totalidad de la base existente y origina un nuevo marco de trabajo.
El aprendizaje proporciona la base para una mejora y una innovacin eficaces y eficientes.
La mejora, la innovacin y el aprendizaje se puede aplicar a:
ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial - los productos,
- los procesos y sus interfaces,
- las estructuras,
- los sistemas de gestin,
- los aspectos humanos y culturales,
- la infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnologa, y
- las relaciones con las partes interesadas pertinentes.
Para una mejora, innovacin y aprendizaje eficaces y eficientes es fundamental capacitar y habilitar al personal de la organizacin para hacer juicios fundados sobre la base de los anlisis de datos y la incorporacin de las lecciones aprendidas.
9.2 Mejora
Las actividades de mejora pueden variar desde las pequeas mejoras continuas en el lugar de trabajo hasta las mejoras significativas de toda la organizacin.
A travs de su anlisis de los datos, la organizacin debera definir objetivos para la mejora de los productos, los procesos, las estructuras y los sistemas de gestin.
El proceso de mejora debera seguir un enfoque estructurado, como la metodologa Planear-hacer-Verificar-Actuar (PHVA). La metodologa se debera de aplicar de manera coherente con el enfoque basado en procesos para todos los procesos.
La organizacin debera asegurarse de que la mejora continua se establece como parte de la cultura de la organizacin:
- proporcionando al personal de la organizacin la oportunidad de participar en actividades de mejora otorgndoles autoridad,
- proporcionando los recursos necesarios,
- estableciendo sistemas de reconocimiento y de recompensa por la mejora, y
- mejorando de manera continua la eficacia y eficiencia del propio proceso de mejora.
NOTA: Para ms informacin sobre la mejora continua, vase el principio de gestin de la calidad correspondiente en el anexo B.
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Versin no oficial 9.3 Innovacin
9.3.1 Generalidades
Los cambios en el entorno de la organizacin podran requerir innovacin para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La organizacin debera:
- identificar la necesidad de innovacin,
- establecer y mantener un proceso de innovacin eficaz y eficiente, y
- proporcionar los recursos necesarios.
9.3.2 Aplicacin
La innovacin se puede aplicar a temas de todos los niveles, mediante cambios en:
- la tecnologa o en el producto (es decir, innovaciones que no slo responden a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes o de otras partes interesadas, sino que tambin anticipan cambios potenciales en el entorno de la organizacin y en el ciclo de vida de los productos).
- Los procesos (es decir, innovacin en su constitucin y en las estructuras de la organizacin), y
- El sistema de gestin de la organizacin (es decir, para asegurarse de que se mantiene la ventaja competitiva, y de que se aprovechan las nuevas oportunidades cuando hay cambios emergentes en el entorno de la organizacin).
9.3.3 Calendario
El momento en el tiempo para la introduccin de una innovacin normalmente es un equilibrio entre la urgencia con que se la necesita y los recursos con que se dispone para su desarrollo. La organizacin debera utilizar un proceso que est alineado con su estrategia para planificar y priorizar las innovaciones. La organizacin debera apoyar las iniciativas de innovacin con los recursos necesarios.
9.3.4 Proceso
El establecimiento, el mantenimiento y la gestin de los procesos para la innovacin en la organizacin pueden verse influidos por:
- la urgencia de la necesidad de innovacin,
- los objetos de innovacin y su impacto en los productos, en los procesos y en las estructuras de la organizacin,
- el compromiso de su direccin con la innovacin,
- la voluntad del personal para cambiar el status quo, y ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial
- la disponibilidad o la aparicin de nuevas tecnologas.
9.3.5 Riesgos
La organizacin debera evaluar los riesgos relacionados con las actividades de innovacin planificadas, considerando el impacto de los cambios potenciales sobre la organizacin, y preparar acciones preventivas para mitigar esos riesgos, incluyendo planes de contingencia cuando sea necesario.
9.4 Aprendizaje
La organizacin debera fomentar sus procesos de mejora y de innovacin, a travs del aprendizaje.
Para que la organizacin alcance el xito sostenido es necesario que adopte el aprendizaje como una organizacin y el aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la organizacin.
a) El aprendizaje como una organizacin implica considerar:
- recopilar informacin de diversos sucesos y fuentes, internos y externos, incluyendo los casos de xitos y de fracasos, y
- conseguir una mejor comprensin, mediante anlisis en profundidad, de la informacin que se ha recopilado.
b) El aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la organizacin se logra combinando los conocimientos, los esquemas de pensamiento y los patrones de comportamiento del personal con los valores de la organizacin. Esto implica considerar los elementos siguientes:
- los valores de la organizacin basados en la misin, la visin y las estrategias,
- apoyar iniciativas de aprendizaje, y demostrar su liderazgo a travs del comportamiento de su alta direccin,
- estimular la interconexin, la conectividad, la interactividad y compartir conocimientos tanto dentro como fuera de la organizacin,
- mantener sistemas para el aprendizaje y para compartir conocimientos,
- reconocer, apoyar y recompensar la mejora de la competencia del personal, mediante procesos para el aprendizaje y para compartir los conocimientos, y
- apreciar la creatividad, apoyar la diversidad de opiniones de diferentes personas de la organizacin.
El rpido acceso a dichos conocimientos y su utilizacin puede aumentar la capacidad de la organizacin para gestionar y mantener su xito sostenido. ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial Anexo A (Informativo)
Herramienta de autoevaluacin
A.1 Generalidades
La autoevaluacin es una revisin exhaustiva y sistemtica de las actividades y de los resultados de una organizacin a un nivel seleccionado.
La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de una organizacin y el grado de madurez del sistema de gestin. Tambin puede ayudar a identificar reas de mejora y/o innovacin y a determinar prioridades para acciones subsiguientes.
Una organizacin debera utilizar la autoevaluacin para identificar oportunidades de emejora y de innovacin, para fijar prioridades y para establecer planes de accin con el objetivo del xito sostenido. El resultado de una autoevaluacin mostrar fortalezas y debilidades, el nivel de madurez de la organizacin y, si se repite, el progreso de la organizacin en el tiempo. Los resultados de la autoevaluacin de la organizacin pueden ser una infoemacin de entrada valiosa para sus revisiones por la direccin. La autoevaluacin tambin puede ser una herramienta de aprendizaje, capaz de proporcionar una mejor visin de la organizacin y promover la participacin de las partes interesadas.
La herramienta de autoevaluacin dada en este anexo se basa en la orientacin detallada en esta norma internacional e incluye tablas de autoevaluacin separadas para los elementos clave y los detalles. Las tablas de autoevaluacin de pueden utilizar tal como se proporcionan o adaptarse para la organizacin.
NOTA: Al contrario de las autoevaluaciones, las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se cumplen los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de la auditora se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
A.2 Modelo de madurez
Una organizacin madura es aquella que tiene un desempeo eficaz y eficiente, y que logra el xito sostenido. Esto debera basarse en la capacidad de los lderes de la organizacin para:
- comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
- realizar el seguimiento de los cambios en el entorno de la organizacin,
- identificar posibles reas de mejore e innovacin,
- definir y desplegar estrategias y polticas,
- establecer y desplegar objetivos pertinentes,
- gestionar sus procesos y sus recursos,
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Versin no oficial - demostrar confianza en su personal, llevando a una motivacin, un compromiso y una participacin mayores, y
- establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros socios.
Esta herramienta de autoevaluacin utiliza cinco niveles de madurez, que pueden ampliarse para incluir niveles adicionales o personalizarse segn sea necesario. La figura A.1 proporciona un ejemplo genrico de cmo se pueden relacionar en forma de tabla los criterios de desempeo con los niveles de madurez. La organizacin debera revisar su desempeo frente a criterios especificados, identificar sus niveles de madurez actuales, y determinar sus fortalezas y debilidades. Los criterios dados para los niveles ms altos pueden ayudar a la organizacin a comprender las cuestiones que necesita considerar y ayudarle a determinar las mejoras necesarias para alcanzar niveles de madurez superiores. Las tablas A.1 a A.7 proporcionan ejemplos de tablas completas, basadas en esta norma internacional.
Elemento clave Nivel de madurez frente al xito sostenido Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Elemento 1 Criterio 1 Nivel de base
Criterio 1 Mejor prctica Elemento 2 Criterio 2 Nivel de base
Criterio 2 Mejor prctica Elemento 3 Criterio 3 Nivel de base
Criterio 3 Mejor prctica
Figura A.1 Modelo genrico que permite relacionar los elementos y criterios de autoevaluacin con los niveles de madurez.
A.3 Autoevaluacin de los elementos clave
Esta autoevaluacin debera realizarla peridicamente la alta direccin para obtener una perspectiva general del comportamiento de la organizacin y de su desempeo actual (Vase la tabla A.1)
A.4 Autoevaluacin de elementos detallados
Esta autoevaluacin est prevista para que la realice la direccin operativa y los dueos del proceso, para obtener una perspectiva general profunda del comportamiento de la organizacin y de su desempeo actual.
Los elementos de esta autoevaluacin estn en las tablas A.2 a A.7 y se refieren y se refieren a los captulos de esta norma internacional; sin embargo, la organizacin puede definir criterios adicionales o diferentes para cumplir sus propias necesidades especficas. En caso de ser apropiado, la autoevaluacin puede limitarse a cualquiera de las tablas de manera aislada.
A.5 Uso de las herramientas de autoevaluacin
Una metodologa paso a paso para que una organizacin lleve a cabo una autoevaluacin es: ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial a) Definir el alcance de la autoevaluacin (en trminos de las partes de la organizacin que se van a evaluar) y el tipo de evaluacin a realizar, tal como
- una evaluacin de los elementos clave,
- una evaluacin de los elementos detallados, basados en esta norma internacional, o
- una autoevaluacin de los elementos detallados basados en esta norma internacional, con criterios o niveles adicionales o nuevos.
b) Identificar quin ser responsable de la autoevaluacin y cuando se llevar a cabo.
c) Determinar cmo se realizar la autoevaluacin, mediante un equipo (equipo que represente el funcionamiento transversal de la organizacin u otro equipo apropiado) o mediante individuos. Designar a un facilitador puede ayudar al proceso.
d) Identificar el nivel de madurez para cada proceso individual de la organizacin. Esto debera hacerse comparando la situacin presente en la organizacin con los ejemplos que se numeran en las tablas y marcando los elementos que la organizacin ya est aplicando, comenzando en el nivel 1 y progresando hacia los niveles de madurez superiores. El nivel de madurez actual ser el nivel de madurez ms alto alcanzado sin que haya aparecido ningn hueco hasta ese momento.
e) Consolidar los resultados en un informe. Esto proporciona un registro del progreso en el tiempo y puede facilitar la comunicacin de la informacin, tanto interna como externamente. La utilizacin de grficos en dicho informe puede facilitar la comunicacin de los resultados (Vase el ejemplo en la figura A.2).
f) Evaluar el desempeo actual de los procesos de la organizacin e identificar reas de mejora y/o innovacin. Estas oportunidades deberan identificarse a lo largo del proceso y debera desarrollarse un plan de accin como resultado de la evaluacin.
Una organizacin puede estar en distintos niveles de madurez para cada elemento. Una revisin de los huecos existentes puede ayudar a la alta direccin a planificar y priorizar las actividades de mejora y/o innovacin necesarias para pasar elementos individuales a un nivel superior.
Figura 1- Ilustracin de un ejemplo de resultados de una autoevaluacin ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial A.6 Resultados de la autoevaluacin y planificacin de la mejora y de la innovacin
Completar una autoevaluacin debera dar como resultado un plan de accin para la mejora y/o la innovacin que debera utilizarse como un elemento de entrada para la planificacin y la revisin por la alta direccin, basados en los elementos de esta norma internacional.
La informacin obtenida de la autoevaluacin tambin podra utilizarse para:
- estimular las comparaciones y compartir lo aprendido a travs de la organizacin (las comparaciones pueden ser entre los procesos de la organizacin y, cuando sea aplicable, entre sus diferentes unidades),
- realizar estudios comparativos (benchmark) con otras organizaciones,
- realizar el seguimiento de la organizacin a lo largo del tiempo, realizando autoevaluaciones peridicas, y
- identificar y priorizar las reas de mejora.
Durante este paso, la organizacin debera asignar las responsabilidades para las acciones elegidas, estimar y proporcionar los recursos necesarios, e identificar los beneficios esperados y cualquier riesgo asociado a las mismas que se perciba.
Tabla A.1 Autoevaluacin de los elementos clave Correlacin entre los elementos clave y los niveles de madurez.
Tabla A.2 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 4 Gestin del xito sostenido de una organizacin
Tabla A.3 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 5 Estrategia y poltica.
Tabla A.4 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 6 Gestin de los recursos.
Tabla A.5 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 7 Gestin del proceso.
Tabla A.6 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 8 Seguimiento, medicin, anlisis y revisin.
Tabla A.7 Autoevaluacin detallada de los elementos del captulo 9 Mejora, innovacin y aprendizaje.
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Versin no oficial Tabla A.1 Autoevaluacin de elementos clave Correlacin entre los elementos clave y los niveles de madurez.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Cul es el centro de inters de la direccin?
(Gestin)
El inters se centra en los productos, accionistas y algunos clientes, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y oportunidades. El inters se centra en los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades. El inters se centra en el personal y algunas otras partes interesadas.
Los procesos se definen e implementan en respuesta a problemas y oportunidades. El inters se centra en el equilibrio entre las necesidades de la partes interesadas identificadas.
La mejora continua destaca como parte del centro de inters de la organizacin. El inters se centra en el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas emergentes.
Se fija como objetivo principal tener el mejor desempeo en su clase. Cul es el enfoque del liderazgo?
(Gestin)
El enfoque es reactivo y se basa en instrucciones descendentes. El enfoque es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de diferentes niveles. El enfoque es predictivo y se basa en poder de decisin, est delegado en equipos. El enfoque es proactivo con una fuerte participacin del personal de la organizacin en la toma de decisiones. El enfoque es proactivo y orientado al aprendizaje, con la habilitacin del personal de todos los niveles. Cmo decidimos qu es importante?
(Estrategia y poltica) Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes. Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes. Las decisiones se basan en la estrategia y estn vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las necesidades de operacin y los procesos. Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de rapidez y de desarrollo sostenible. Qu necesitamos para obtener resultados?
(Recursos)
Los recursos se gestionan de manera puntual. Los recursos se gestionan de manera eficaz. Los recursos se gestionan de manera eficiente. Los recursos se gestionan con eficacia y teniendo en cuenta su escases individual. La gestin y la utilizacin de los recursos est planificada, desplegada con eficacia y satisface a las partes interesadas. Cmo se organizan las actividades?
(Procesos)
No hay un enfoque sistemtico para la organizacin de actividades, teniendo implementados slo algunos procedimientos o instrucciones de trabajo bsicos. Las actividades se organizan por funcin con un sistema de calidad implementado. Las actividades se organizan en un sistema de gestin de la calidad que es eficaz y eficiente y que permite la flexibilidad. Hay un sistema de gestin de la calidad que es eficaz y efectivo, con buenas interacciones entre sus procesos y que apoya la agilidad y la mejora. Los procesos responden a las necesidades de las partes interesadas identificadas. Hay un sistema de gestin de la calidad que apoya la innovacin y los estudios comparativos (benchmark), y que responde a las necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, as como de las identificadas. Cmo se logran los resultados?
(Seguimiento y medicin)
Los resultados se obtienen de manera aleatoria.
Las acciones correctivas son de naturaleza puntual. Ciertos resultados previstos se logran.
Las acciones correctivas y preventivas se realizan de manera sistemtica. Se obtienen los resultados previstos, especialmente para las partes interesadas identificadas.
El seguimiento, la medicin y la mejora se utilizan de manera coherente. Hay resultados previstos, positivos y coherentes, con tendencias sostenibles.
Las mejoras y las innovaciones se realizan de manera sistemtica.
Los resultados obtenidos son superiores a la media del sector para la organizacin y se mantienen a largo plazo.
La mejora y la innovacin se implementan en todos los niveles de la organizacin.
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Versin no oficial Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Cmo se realiza el seguimiento de los resultados?
(Seguimiento y medicin)
Los indicadores financieros, comerciales y de productividad estn implementados.
Cmo se deciden las prioridades de mejora?
(Mejora, innovacin y aprendizaje)
Las prioridades de mejora se basan en los errores, las quejas o los criterios financieros. Las prioridades de mejora se basan en los datos de satisfaccin de los clientes o las acciones correctivas y preventivas. Las prioridades de mejora se basan en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas, as como de los proveedores y del personal de la organizacin. Las prioridades de mejora se basan en las tendencias y los elementos de entrada de otras partes interesadas, as como del anlisis de los cambios sociales, ambientales y econmicos. Las prioridades de mejora se basan en los elementos de entrada de las partes interesadas emergentes. Cmo tiene lugar el aprendizaje?
(Mejora, innovacin y aprendizaje)
El aprendizajes aleatorio y tiene lugar a nivel individual. El aprendizaje a partir de los xitos y fracasos de la organizacin es sistmico. La organizacin tiene implementado y comparte el proceso de aprendizaje. Hay una cultura de aprendizaje y compartir en la organizacin que se aprovecha para la mejora continua. Los procesos de aprendizaje de la organizacin se comparten con las partes interesadas pertinentes y se apoya la creatividad y la innovacin. NOTA: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencias con respecto a los criterios.
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Versin no oficial Tabla A.2 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 4 Gestin para el xito sostenido de una organizacin.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 4.1 Gestin para el xito sostenido de una organizacin
Generalidades El sistema de calidad de est orientado funcionalmente y se basa en procedimientos. Hay un sistema de calidad basado en procesos. Hay en toda la organizacin un sistema de gestin de la calidad basado en los ocho principios de gestin de la calidad. El sistema de gestin de la organizacin se ha ampliado para integrar otras disciplinas, por ejemplo, la gestin ambiental, gestin de la salud y la seguridad, etc. El sistema de gestin logra un despliegue completo de la poltica de la organizacin. 4.2 xito sostenido El desempeo real de la organizacin se compara con el presupuesto en una revisin regular anual. Hay revisiones peridicas del desempeo en funcin del plan de negocio. Los resultados muestran una mejora constante en el desempeo en el transcurso de unos pocos aos. Ha habido una mejora sostenida en el pasado, con evidencia de la planificacin para el futuro a corto plazo (por ejemplo, los dos aos siguientes). Ha habido una mejora sostenida en el pasado, con evidencia de la planificacin a corto plazo (por ejemplo, los cinco aos siguientes). 4.3 El entorno de la organizacin La organizacin reacciona a los cambios que tienen un impacto en ella. Hay planes para mitigar cualquier recurrencia de problemas pasados. Se hace anlisis de riesgos peridicamente para considerar los impactos potenciales en la organizacin. Hay planes de contingencia para mitigar todos los riesgos identificados para la organizacin. La evaluacin de riesgos y la planificacin son procesos continuos en la organizacin, a fin de mitigar todos los riesgos. 4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas El objetivo primordial de la organizacin es obtener un beneficio anual. La organizacin se dirige en funcin de las necesidades y expectativas de los clientes. Las necesidades y expectativas de las partes interesadas se satisfacen cuando es posible. Las necesidades y expectativas de las partes interesadas son el elemento de entrada principal para las decisiones de la direccin. Las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas pertinentes se han satisfecho en el transcurso de pocos aos (por ejemplo tres aos) Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con respecto a los criterios.
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Versin no oficial Tabla A.3 Autoevaluacin de los elementos detallados en el captulo 5 Estrategia y poltica.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 5.1 (Estrategia y poltica)
Generalidades
5.2 Formulacin de la estrategia y la poltica
El proceso de planificacin est organizado de manera puntual.
La estrategia, las polticas y los objetivos solo estn definidos parcialmente.
Los elementos de entrada para la formulacin de la poltica y la estrategia son puntuales, y slo los aspectos relativos al producto y financieros estn formulados. Hay implementado un proceso estructurado para la formulacin de la estrategia y de las polticas.
El proceso de formulacin de la estrategia y la poltica incluye un anlisis de las necesidades y expectativas de los clientes, junto con un anlisis de los requisitos legales y reglamentarios. El proceso de formulacin de la estrategia y la poltica ha evolucionado para incluir un anlisis de las necesidades y expectativas de una gama ms amplia de partes interesadas.
Los planes se elaboran despus de evaluar las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes.
El proceso de planificacin incluye la consideracin de la evolucin de las tendencias externas y de la necesidad de las partes interesadas; se hacen reajustes cuando es necesario.
Los resultados beneficiosos se pueden vincular a enfoques estratgicos anteriores. La estrategia, las polticas y los objetivos se formulan de manera estructurada. La estrategia y las polticas cubren los aspectos relativos a las partes interesadas pertinentes.
Los resultados de los procesos de la organizacin relativos a la formulacin de la estrategia y la poltica son coherentes con las necesidades de las partes interesadas.
Las amenazas, las oportunidades y la disponibilidad de recursos se evalan y se consideran antes de confirmar los planes.
Hay implementadas revisiones estructuradas y peridicas de los procesos de planificacin. Se puede demostrar que las estrategias han permitido lograr los objetivos de la organizacin y optimizar las necesidades de las partes interesadas.
Las partes interesadas se comprometen y contribuyen al xito de la organizacin; hay confianza de que el nivel de sus contribuciones se mantendr. 5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica Los objetivos a corto plazo se utilizan y despliegan en las actividades cotidianas.
Los planes estratgicos se definen para la realizacin del producto. La estrategia y las polticas se traducen en objetivos para diferentes niveles en la organizacin.
Los planes se desarrollan de acuerdo con el equilibrio entre las necesidades y expectativas de los clientes.
La estrategia y las polticas evolucionan; las necesidades de los clientes se despliegan en procesos y objetivos claramente definidos. Son la base para las revisiones del desempeo y las auditoras. Se realiza la medicin del progreso frente al logro de los objetivos estratgicos. Las discrepancias positivas y negativas frente a los planes se analizan y se acta en consecuencia. Los objetivos medibles estn definidos, incluyendo para cada proceso y cada nivel de la organizacin, y son coherentes con la estrategia.
El sistema de gestin se revisa y actualiza siguiendo los cambios realizados en la estrategia.
La medicin del progreso en el logro de los objetivos demuestra que hay muchas tendencias positivas. La estrategia, la planificacin y el despliegue de la poltica se revisan regularmente y se actualizan utilizando los datos del seguimiento y del anlisis del entorno de la organizacin.
El anlisis del desempeo anterior puede demostrar que la organizacin ha superado con xito los desafos emergentes o imprevistos.
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Versin no oficial Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 5.4 Comunicacin de la estrategia y la poltica La comunicacin tiene lugar de manera reactiva. Se define e implementa un proceso para la comunicacin externa e interna. Se implementan sistemas eficaces para comunicar los cambios en la estrategia y en los planes al personal pertinente de la organizacin. Los cambios en la poltica se comunican a las partes interesadas pertinentes, y a todos los niveles de la organizacin. Se revisa de manera peridica la eficacia de los procesos de comunicacin.
Es evidente que los procesos de comunicacin satisfacen a las partes interesadas. Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con respecto a los criterios.
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Versin no oficial Tabla A.4 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 6 Gestin de los recursos.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 6.1 (Gestin de los recursos)
Generalidades Los recursos de definen y se asignan de manera puntual. Se ha implementado un proceso para la planificacin de los recursos, incluyendo su identificacin, provisin y seguimiento. Se realiza una revisin peridica de la disponibilidad y de la idoneidad de los recursos. Se evalan los riesgos de la posible escases de los recursos.
Los enfoques de la organizacin en materia de gestin de los recursos son eficaces y eficientes. Las oportunidades de mejora de la planificacin de los recursos se buscan mediante estudios comparativos con las mejores prcticas (benchmark) 6.2 Recursos financieros Los recursos de definen y se asignan de manera puntual.
Se utiliza una planeacin financiera a corto plazo. Se ha implementado un proceso para la prediccin, seguimiento y control de los recursos financieros.
La gestin financiera se estructura de manera sistemtica. Hay revisiones peridicas de la eficacia del uso de los recursos financieros.
Los riesgos financieros estn identificados. Los riesgos financieros se mitigan.
Las futuras necesidades financieras se pronostican y planifican. La asignacin de los recursos financieros contribuye al logro de los objetivos de la organizacin.
Hay un proceso en curso para reevaluar de manera continua la asignacin. 6.3 Personal de la organizacin El personal se considera como un recurso, pero solo unos pocos objetivos estn relacionados con la estrategia de la organizacin.
La formacin se proporciona de manera puntual, principalmente a peticin de empleados individuales. Las revisiones de la competencia se realizan en pocos casos. El personal se considera como recurso con objetivos asignados, que estn relacionados con la estrategia de la organizacin.
Hay un programa de revisin de las competencias. Las competencias se desarrollan como parte de un plan global que est vinculado a la estrategia de la organizacin.
Se recopilan ideas de mejora. En lo que concierne a los procesos, el personal tiene las responsabilidades y los objetivos claros, y saben como se vinculan stos dentro de la organizacin.
Un sistema de cualificacin de las competencias est establecido con tutores y preparadores. La constitucin de redes internas est generalizada y proporciona el conocimiento colectivo para la organizacin.
La formacin se proporciona para desarrollar habilidades para la creatividad y la mejora.
El personal conoce sus competencias individuales y sabe como puede contribuir mejor a la mejora de la organizacin.
Los planes de carrera estn bien desarrollados. La constitucin de redes externas involucra al personal a todos los niveles de la organizacin. El personal de la organizacin participa en el desarrollo de nuevos procesos.
Las buenas prcticas se reconocen.
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Versin no oficial Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 6.8 Recursos naturales La utilizacin de los recursos naturales se gestiona de manera muy limitada Existe un proceso para definir y controlar el uso de los recursos naturales requeridos por la organizacin. Los procesos se despliegan para medir la eficacia con la que se utilizan los recursos naturales.
Los riesgos de escasez de los recursos se evalan, y se emprenden acciones para proteger la continuidad futura de los suministros. Existen procesos para optimizar el uso de los recursos naturales y para considerar el uso de recursos alternativos.
La organizacin tiene procesos para tener en cuenta la necesidad para proteger el medio ambiente en todo el ciclo de vida de sus productos. La organizacin puede demostrar que su enfoque de utilizacin de los recursos naturales satisface las necesidades del presente, sin comprometer las necesidades de generaciones futuras de la sociedad.
Existe una relacin con las organizaciones externas y otras partes interesadas, y una evaluacin frente a ellas (benchmarkin) en lo relativo al uso de los recursos naturales. Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con respecto a los criterios.
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Versin no oficial Tabla A.5 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 7 Gestin del proceso.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 7.1 Generalidades
7.2 Planificacin y control de los procesos Los procesos se planifican y se gestionan de manera informal, para casos puntuales. Los procesos clave, tales como aquellos relacionados con la realizacin del producto y la satisfaccin del cliente se definen y gestionan.
Las interacciones entre los procesos se definen y gestionan.
La eficacia de los procesos se mide de manera sistemtica, y se acta en consecuencia. La planificacin de los procesos est integrada con el despliegue de la estrategia.
Las necesidades y expectativas de las partes interesadas identificadas se utilizan como elementos de entrada para la planificacin de los procesos.
Los procesos estn dando resultados previsibles.
Se revisan la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organizacin. Se pueden demostrar las mejoras en la agilidad, la flexibilidad e innovacin de los procesos.
Se considera a todas las partes interesadas pertinentes en la planificacin del proceso.
Los conflictos de interaccin entre los procesos se identifican y se resuelven de manera eficaz. El desempeo del proceso se compara con los de destacadas organizaciones y los resultados se utilizan en la planificacin del proceso.
Los resultados de los procesos clave estn por encima de la media del sector de la organizacin. Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con respecto a los criterios.
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Versin no oficial Tabla A.6 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 8 Seguimiento, medicin, anlisis y revisin.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 8.1 (Seguimiento medicin, anlisis y revisin)
Generalidades
8.2 Seguimiento El seguimiento se realiza de manera espordica, sin que se hayan implementado procesos.
El seguimiento se centra en los productos. Las acciones se desencadenan por problemas en los productos o en la gestin (es decir, situaciones de crisis).
Mientras se recopila informacin sobre los requisitos legales y reglamentarios aplicables, los cambios en los requisitos solo se determinan de manera puntual. Se lleva a cabo un proceso de seguimiento de manera peridica.
El seguimiento se centra en los clientes.
Se realiza un seguimiento sistemtico de las necesidades y expectativas del cliente.
Los cambios en los requisitos legales y reglamentarios se siguen de manera sistemtica a travs de mecanismos diseados de manera formal. El proceso de seguimiento se evala de manera regular para mejorar su eficacia.
El seguimiento se centra en los proveedores, con un inters limitado hacia el personal y otras partes interesadas.
La retroalimentacin de los proveedores y socios se rene de manera planificada.
La retroalimentacin del personal se rene slo por defecto.
Se realiza el seguimiento de las capacidades actuales del proceso.
Los procesos de seguimiento de los requisitos legales y reglamentarios son eficaces y eficientes. El proceso de seguimiento se realiza de manera sistemtica y planificada, e incluye comprobaciones cruzadas con fuentes de datos externas.
La necesidad de recursos se evala de manera sistemtica y planificada, a lo largo del tiempo.
La retroalimentacin de los empleados y de los clientes se rene mediante encuestas realizadas de manera profesional y otros mecanismos tales como grupos de discusin (focus group). El proceso de seguimiento proporciona datos y tendencias fiables.
El seguimiento se centra en las tendencias dentro del sector de actividad de la organizacin, las tecnologas y la situacin laboral, con optimizacin del uso y desarrollo de los recursos. 8.3.1 (Medicin)
Generalidades
8.3.2 Indicadores clave de desempeo Un conjunto muy limitado de datos procedentes de mediciones y evaluaciones est disponible para apoyar las decisiones de la direccin o para el progreso de las acciones tomadas.
Se utilizan indicadores bsicos (tales como los criterios financieros, las entregas en plazo, la cantidad de quejas del cliente, los avisos legales y las multas).
La exactitud de los datos no siempre es fiable. Hay un conjunto formal de definiciones para los indicadores clave relacionados con la estrategia y los principales procesos de la organizacin.
Los indicadores se basan principalmente en el uso de datos internos.
Las decisiones de la direccin se apoyan en los resultados de revisiones del sistema de gestin de la calidad y los indicadores clave de desempeo adicionales. Los objetivos a nivel del proceso estn relacionados con los indicadores clave de desempeo.
Los datos disponibles permiten comparar los resultados de la organizacin con el de otras organizaciones.
Las principales condiciones para el xito se identifican y rastrean mediante indicadores adecuados y prcticos.
Las decisiones de la direccin estn adecuadamente apoyadas por datos fiables de los sistemas de medicin. Los datos disponibles muestran el progreso de los indicadores clave de desempeo a lo largo del tiempo.
Se realiza el seguimiento del despliegue de la estrategia y de los objetivos.
Se han establecido indicadores del desempeo, estn ampliamente desplegados y se utilizan para las decisiones estratgicas relativas a las tendencias y a la planificacin a largo plazo.
El anlisis sistemtico de datos permite predecir el desempeo futuro. El anlisis sistemtico de datos permite predecir con confianza el futuro.
Los KPIs se seleccionan y se acta de manera que proporcionen informacin fiable para predecir las tendencias y para tomar decisiones estratgicas.
Se realiza un anlisis de riesgos como herramienta para priorizar las mejoras. ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 8.3.3 Auditora interna
8.3.4 Autoevaluacin Se recopilan algunos datos, pero no se utiliza un enfoque formal.
Las auditoras se realizan de manera reactiva, en respuesta a problemas, quejas del cliente, etc.
Los datos recopilados se utilizan principalmente para resolver problemas con los productos. Se recopilan algunos datos de procesos clave de manera regular.
Los datos de la auditoras se realizan de manera sistemtica para revisar el sistema de gestin.
La autoevaluacin es limitada.
Los datos y los resultados de las evaluaciones se estn empezando a utilizar de manera preventiva. La recopilacin de datos est integrada en un proceso estructurado.
Cuando es necesario se realizan estudios para verificar los datos, en particular cuando los datos derivan de juicios, opiniones, etc.
Las auditoras aseguran la precisin de los datos y la eficacia del sistema de gestin.
Se realizan autoevaluaciones y los resultados se utilizan para determinar la madurez de la organizacin y mejorar su desempeo global. Los procesos de recopilacin de datos se evalan continuamente y se mejora su eficacia y eficiencia.
Los resultados de la autoevaluacin estn integrados en el proceso de planificacin estratgica.
Las diferencias encontradas para llegar a los niveles de madurez superiores se comparan con la visin y la estrategia, y la organizacin emprende acciones para corregirlas de manera planificada. La organizacin involucra a otras partes interesadas en sus auditoras, para ayudarla a identificar oportunidades de mejora adicionales.
La organizacin realiza autoevaluaciones a todos los niveles. 8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prcticas El intercambio de mejores prcticas dentro de la organizacin es anecdtico.
Se llevan a cabo algunas comparaciones de productos con los productos del mercado. La alta direccin apoya la identificacin y la promulgacin de las buenas prcticas.
Se analizan y comparan algunos productos de los competidores clave. El liderazgo de la organizacin apoya algunas actividades de estudios comparativos externos (cubriendo los productos, los procesos y las operaciones). Se ha establecido una metodologa de estudios comparativos.
Las mediciones del desempeo clave estn sujetas a estudios comparativos internos y externos, utilizando una metodologa estructurada. Los estudios comparativos se utilizan de manera sistemtica como una herramienta para identificar oportunidades de mejora, innovacin y aprendizaje.
Entidades externas solicitan con frecuencia que la organizacin sea un socio de comparacin.
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Versin no oficial Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 8.4 Anlisis Slo existen ejemplos anecdticos de anlisis de datos.
Slo se han definido objetivos econmicos y financieros como referencias para el anlisis de datos.
Hay un anlisis limitado de las quejas del cliente. El anlisis de la informacin externa e interna pertinente se realiza de manera peridica.
Se utilizan algunas herramientas estadsticas bsicas.
Se realizan evaluaciones para determinar el nivel de satisfaccin de las necesidades del cliente. Las mejoras de los productos se basan en estos anlisis.
El impacto de los cambios en los requisitos legales y reglamentarios sobre los procesos y los productos se analiza de manera peridica. El amplio uso de herramientas estadsticas apoya un proceso de anlisis de datos sistemtico.
Los anlisis se utilizan para identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes.
Las decisiones y acciones eficaces se basan en el anlisis de la informacin. Se utiliza un proceso de anlisis para evaluar nuevos recursos, materiales y tecnologas.
La eficacia del proceso de anlisis aumenta al compartir los resultados del anlisis con los socios o con otras fuentes de conocimiento.
Se identifican caractersticas distintivas del producto y se aporta valor a los productos para las partes interesadas, basndose en los elementos de entrada del anlisis de la informacin. Se analizan y utilizan los datos polticos, ambientales, sociales, tecnolgicos y comparativos pertinentes.
Se identifican y analizan los riesgos y las oportunidades que podran tener impacto en el logro de los objetivos a largo y corto plazo.
Las decisiones estratgicas y polticas se basan en informacin que se recopila y analiza de manera planificada. 8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, la medicin y el anlisis. Existe un enfoque puntual para las revisiones.
Cuando se realiza una revisin, a menudo es de manera reactiva. Se realizan revisiones peridicas para evaluar el progreso en el logro de los objetivos de la calidad y para evaluar el desempeo del sistema de gestin de la calidad.
Todos los proyectos activos y todas las acciones de mejora se evalan durante las revisiones, a fin de evaluar el progreso frente a sus planes y objetivos. Las revisiones sistemticas de los indicadores clave de desempeo y de los objetivos relacionados se realizan peridicamente.
Cuando se identifican tendencias negativas, se acta en consecuencia.
Las revisiones indican si se han proporcionado los recursos apropiados. Los resultados de las revisiones se comparten con algunas partes interesadas, como medio de facilitar la colaboracin y el aprendizaje.
Se hacen comparaciones internas para identificar y compartir las buenas prcticas. Diferentes fuentes de informacin indican el buen desempeo en todas las reas estratgicas y de operacin de la organizacin.
Los resultados de la revisin se comparten con los socios, y se utilizan como elemento de entrada para la mejora de los productos y procesos que pueden influir su nivel de desempeo y satisfaccin.
Los resultados de las revisiones demuestran que las acciones tomadas son eficaces. Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con respecto a los criterios.
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Tabla A.7 Autoevaluacin de los elementos detallados del captulo 9 Mejora, innovacin y aprendizaje.
Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 9.1 (Mejora, innovacin y aprendizaje)
Generalidades
9.2 Mejora Las actividades de mejora son puntuales y se basan en las quejas del cliente o reglamentarias.
Se han implementado procesos de mejora bsicos, basados en acciones correctivas y preventivas.
La organizacin proporciona formacin para la mejora continua. Se pueden demostrar esfuerzos de mejora en la mayora de los productos y de los procesos clave de la organizacin.
Se han implementado sistemas de reconocimiento para equipos e individuos que generan mejoras estratgicamente pertinentes.
Los procesos de mejora continua funcionan en algunos niveles de la organizacin, y con sus proveedores y socios. Los resultados generados por los procesos de mejora aumentan el desempeo de la organizacin.
Los procesos de mejora se revisan de manera sistemtica.
La mejora se aplica a los productos, a los procesos, a las estructuras de la organizacin, al modelo operativo y al sistema de gestin de la organizacin. Hay evidencias de una fuerte relacin entre las actividades de mejora y el logro de los resultados superiores a la media del sector de la organizacin.
La mejora est integrada como una actividad rutinaria en toda la organizacin, as como para sus proveedores y socios.
El inters es mejorar el desempeo de la organizacin, incluyendo su capacidad para aprender y cambiar. 9.3 Innovacin La innovacin es limitada.
Los nuevos productos se introducen de manera puntual, sin que haya una planificacin de la innovacin. Las actividades de innovacin se basan en los datos relativos a las necesidades y expectativas de los clientes. El proceso de innovacin para los nuevos productos y procesos es capaz de identificar cambios en el entorno de la organizacin, a fin de planificar las innovaciones. Las innovaciones se clasifican por orden de prioridad, basndose en el equilibrio entre su urgencia, la disponibilidad de recursos y la estrategia de la organizacin.
Proveedores y socios estn involucrados en los procesos de innovacin.
La eficiencia y la eficacia de los procesos de innovacin se evalan regularmente como parte del proceso de aprendizaje.
La innovacin se utiliza para mejorar el funcionamiento de la organizacin. Las actividades de innovacin anticipan posibles cambios en el entorno de negocio de la organizacin.
Se desarrollan planes preventivos para evitar o minimizar los riesgos identificados que acompaan a las actividades de innovacin.
La innovacin se aplica a los productos, a los procesos, a las estructuras organizativas, al modelo operativo y al sistema de gestin de la organizacin.
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Versin no oficial Elemento clave Nivel de madurez Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 9.4 Aprendizaje Se aprenden algunas lecciones como resultado de las quejas.
El aprendizaje se realiza de modo individual, sin compartir los conocimientos. El aprendizaje se genera de manera reactiva, a partir del anlisis sistemtico de los problemas y de otros datos.
Existen procesos para compartir la informacin y el conocimiento. Hay actividades, eventos y foros planificados para compartir la informacin.
Se ha implementado un sistema para reconocer los resultados positivos a partir de las sugerencias o de las lecciones aprendidas.
El aprendizaje se trata en la estrategia y en las polticas.
El aprendizaje se reconoce como un tema clave. La alta direccin promueve la construccin de redes, la conectividad y la interactividad para compartir el conocimiento.
La alta direccin apoya las iniciativas y aprendizaje con el ejemplo.
La capacidad de aprendizaje de la organizacin integra las competencias individuales y las de la organizacin.
El aprendizaje es fundamental para la mejora y la innovacin de los procesos. La cultura del aprendizaje permite asumir riesgos y aceptar el fracaso, siempre que esto lleve a aprender de los errores y a encontrar oportunidades de mejora.
Hay compromisos externos para las necesidades de aprendizaje. Nota: El nivel de madurez actual de los elementos individuales de la organizacin es el nivel ms alto obtenido completo, sin que haya diferencia con respecto a los criterios.
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Versin no oficial Anexo B (Informativo)
B.1 Generalidades
Este anexo describe los ocho principios de gestin de la calidad que forman la base de las normas de gestin de la calidad elaboradas por el Comit Tcnico ISO/TC 176. La alta direccin puede utilizar estos principios como un marco de trabajo para guiar a sus organizaciones hacia la mejora del desempeo.
Este anexo proporciona las descripciones normalizadas de los principios. Adems, proporciona ejemplos de los beneficios derivados de su uso y de las acciones que generalmente toman los directores al aplicar los principios para mejorar el desempeo de sus organizaciones.
B.2 Principio 1: Enfoque basado en el cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
a) Beneficios clave:
- Aumento de los ingresos y de la cuota del mercado obtenido mediante respuestas flexibles y rpidas a las oportunidades del mercado.
- Aumento en la eficacia en la utilizacin de los recursos de la organizacin para mejorar la satisfaccin del cliente.
- Mejora de la fidelidad del cliente que conduce a la continuidad del negocio.
b) Aplicar el principio del enfoque basado en el cliente conduce generalmente a:
- Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
- Asegurarse de que los objetivos de la organizacin estn relacionados con las necesidades y expectativas del cliente.
- Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a travs de la organizacin.
- Medir la satisfaccin del cliente y actuar segn los resultados.
- Gestionar de manera sistemtica las relaciones con el cliente.
- Asegurarse de que sea un enfoque equilibrado entre la satisfaccin de los clientes y la de otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad como un todo).
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Versin no oficial B.3 Principio 2: Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
a) Beneficios clave:
- El personal comprender las metas y los objetivos de la organizacin y estar motivado hacia ellos.
- Las actividades se evalan, se alinean y se implementan de un modo unificado.
- Se minimizar la mala comunicacin entre niveles de una organizacin
b) Aplicar el principio del liderazgo conduce generalmente a:
- Considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo los clientes, los propietarios, los empleados, los proveedores, los financieros, las comunidades locales y la sociedad como un todo.
- Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.
- Establecer fines y metas desafiantes.
- Crear y mantener unos valores compartidos, imparcialidad y modelos de funciones ticos en todos los niveles de la organizacin.
- Establecer la confianza y eliminar el miedo.
- Proporcionar al personal los recursos, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad requerida.
- Inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones del personal.
B.4 Principio 3: Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
a) Beneficios clave:
- Personal motivado, comprometido e implicado.
- Innovacin y creatividad al promover los objetivos de la organizacin.
- Personal responsable de su propio desempeo.
- Personal deseoso de participar y contribuir en la mejora continua.
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Versin no oficial
b) Aplicar el principio de la participacin del personal conduce generalmente a:
- Personal que comprende la importancia de su contribucin y funcin en la organizacin.
- Personal que identifica limitaciones de su desempeo.
- Personal que acepta el hecho de ser dueo de problemas y su responsabilidad para resolverlos.
- Personal que evala su desempeo frente a sus metas y sus objetivos personales.
- Personal que busca de manera activa oportunidades para aumentar sus competencias, conocimientos y experiencia.
- Personal que comparte libremente conocimientos y experiencia.
- Personal que habla abiertamente sobre problemas y cuestiones.
B.5 Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
a) Beneficios clave:
- Costos ms bajos y tiempos cclicos ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos.
- Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
- Objetivos de mejora centradas y priorizadas
b) Aplicar el principio del enfoque basado en procesos conduce generalmente a:
- Definir de manera sistemtica las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.
- Establecer una responsabilidad clara para gestionar las actividades clave.
- Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
- Identificar las interfaces de las actividades dentro de las funciones de la organizacin y entre dichas funciones.
- Centrarse en factores tales como los recursos, los mtodos y los materiales susceptibles de mejorar las actividades clave de la organizacin.
- Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas. ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial
B.6 Principio 5: Enfoque de sistemas para la gestin
Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
a) Beneficios clave:
- Integracin y alineacin de los procesos que permitan obtener en las mejores condiciones los resultados deseados.
- Capacidad para centrar el esfuerzo en los procesos clave.
- Proporcionar confianza a las partes interesadas con respecto a la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la organizacin.
b) Aplicar el principio del enfoque de sistemas para la gestin conduce generalmente a:
- Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin del modo ms eficaz y eficiente posible.
- Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.
- Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos del sistema.
- Mejorar la comprensin de las funciones y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos comunes, y por tanto para reducir los obstculos entre funciones cruzadas.
- Comprender las capacidades de la organizacin y establecer limitaciones de recursos antes de actuar.
- Centrar y definir cmo deberan operar actividades especficas dentro de un sistema.
- Mejorar de manera continua el sistema mediante la medicin y la evaluacin.
B.7 Principio 6: Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
a) Beneficios clave:
- Ventaja en el desempeo gracias a la mejora de las capacidades de la organizacin.
- Alineacin de las actividades de mejora en todos los niveles con los fines estratgicos de la organizacin.
- Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades b) Aplicar el principio de la mejora continua conduce generalmente a:
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Versin no oficial - Aplicar un enfoque coherente en toda la organizacin para la mejora continua del desempeo de la organizacin.
- Proporcionar al personal formacin en los mtodos y herramientas de mejora continua.
- Hacer de la mejora continua de productos, proceso y sistemas un objetivo para cada individuo de la organizacin.
- Establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla.
- Admitir y reconocer las mejoras
B.8 Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y de la informacin.
a) Beneficios clave:
- Decisiones informadas.
- Una capacidad aumentada para demostrar la eficacia de las decisiones pasadas por referencia a registro de los hechos.
- Capacidad aumentada para revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.
b) Aplicar el principio del enfoque basado en hechos para la toma de decisin conduce generalmente a:
- Asegurarse de que los datos y la informacin son suficientemente exactos y fiables.
- Hacer los datos accesibles para aquellos que los necesiten.
- Analizar los datos y la informacin usando mtodos vlidos.
- Tomar decisiones y emprender acciones basados en el anlisis de los hechos, en equilibrio con la experiencia y la intuicin.
B.9 Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
a) Beneficios clave:
- Capacidad incrementada de crear valor por ambas partes.
- Flexibilidad y rapidez de respuesta conjuntas al mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente.
ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial - Optimizacin de costos y de recursos.
b) Aplicar el principio de las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores conduce generalmente a:
- Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.
- Aunar experiencia y recursos con los socios.
- Identificar y seleccionar los proveedores clave.
- Practicar una comunicacin clara y abierta.
- Compartir informacin y planes futuros.
- Establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora.
- Inspirar, fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores
ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial Anexo C (informativo)
Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008
La tabla C.1 proporciona la correspondencia entre la norma ISO 9001:2008 y esta norma internacional, y muestra como estas dos normas internacionales se complementan mutuamente.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales, y se centra en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
Esta norma internacional proporciona orientacin para organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la norma ISO 9001, para tratar las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas y su satisfaccin, mediante la mejora sistemtica y continua del desempeo de la organizacin.
Tabla C.1 Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008
Apartado de la Norma ISO 9004:2009 Apartado de la Norma ISO 9001:2000 4.1 (Gestin para el xito sostenido de una organizacin) Generalidades. 4.1 (Sistema de gestin de la calidad) Requisitos generales.
5.1Compromiso de la direccin relacionado con el cliente. - 4.2 Requisitos de la documentacin. 4.2 xito sostenido. - 4.3 El entorno de la organizacin. 7.2 Procesos relacionados con el cliente 4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas. 5.2 Enfoque al cliente. 5.1 (Estrategia y poltica) Generalidades. 5.3 Poltica de la calidad. 5.2 Formulacin de la estrategia y la poltica. 5.3 Poltica de la calidad. 5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica. 5.4 Planificacin. 5.4 Comunicacin de la estrategia y de la poltica. 5.5.3 Comunicacin interna.
7.2.3 Comunicacin con el cliente. 6.1 (Gestin de los recursos) Generalidades. 6.1 Provisin de los recursos. 6.2 recursos financieros. - 6.3 Personal de la organizacin 6.3.1 Gestin del personal. 6.2 Recursos humanos. 6.3.2 Competencia del personal. 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia. 6.3.3 Participacin y motivacin del personal - 6.4 Proveedores y socios. 6.4.1 Generalidades 7.4.1 Proceso de compras. 6.4.2 seleccin, evaluacin y mejora de las capacidades de proveedores y socios. 7.4.1 Proceso de compras. 6.5 Infraestructura. 6.3 Infraestructura. ISO 9004:2009 Gestin para el xito sostenido Un enfoque de gestin de la calidad
Versin no oficial 6.6 Ambiente de trabajo. 6.4 Ambiente de trabajo. 6.7 Conocimientos informacin y tecnologa. - 6.8 Recursos naturales. - 7.1 (Gestin de los procesos) Generalidades. 4.1 (Sistema de gestin de la calidad) Requisitos generales. 7.2 Planificacin y control de los procesos. 7.1 Planificacin de la realizacin del producto.
7.5 Produccin y prestacin del servicio. 7.3 responsabilidad y autoridad del proceso. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin. 8.1 (Seguimiento, medicin, anlisis y revisin) Generalidades. 8.1 Generalidades
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medicin. 8.2 Seguimiento. 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y medicin del producto. 8.3.1 (Medicin) Generalidades. 8.2 Seguimiento y medicin.
8.2.1Satisfaccin del cliente. 8.3.2 Indicadores clave de desempeo. 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos. 8.3.3 Auditora interna. 8.2.2 Auditora interna. 8.3.4 Autoevaluacin. - 8.3.5 Estudios comparativos con las mejores prcticas. - 8.4 Anlisis. 8.4 Anlisis de datos. 8.5 Revisin de la informacin reunida mediante el seguimiento, la medicin y el anlisis. 5.6 Revisin por la direccin. 9.1 (Mejora, innovacin y aprendizaje) Generalidades. 8.5 Mejora. 9.2 Mejora. 8.5 Mejora. 9.3 Innovacin. 7.3 Diseo y desarrollo. 9.4 Aprendizaje. -