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06.
22.

08.09
Nueva seccin sobre el rol
de los adultos mayores en el
mundo laboral.
Empoderamiento
Es la amante gerente de
relaciones con las personas
de Minera Escondida.
Luca Snchez
Talento blanco
18.
Francisco Tepper, CEO de
Ediciones SM, habla sobre
RH y negocio.
19.
04.
10.14
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E56 :: A12 :: A8
Opinan: Eduardo Abarza :: Vctor Hugo Arancibia :: Ignacio Fernndez :: Claudio Fuchs :: Anabella Zaccarelli
Mara Eugenia Salas
CORTOPLACISMO DEL NEGOCIO
Gobiernos corporativos en Chile:
RH SUSTENTABLE
Un enfoque slo de corto plazo de los directorios de empresa,
contraviene las estrategias RH y genera presiones que afectan a las
personas, aseguran protagonistas y expertos.
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CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente RH
Sura Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad
organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente
corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones
Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales,
director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y
MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano
Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH
Chile y gerente general ConPax Inmobiliaria. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente
RH. VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Jefa de nuevos proyectos y negocios:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement.cl). Periodista: Marcelo Ortiz. (marceloortiz@rhmanagement.cl)
Subgerente comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.cl).
Finanzas y contabilidad: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco
Valds. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Abr i l 2012 CHI LE
Edi ci n 56 Ao 8
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: productmanager@rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes
las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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El director
DIRECTORIOS Y TALENTO BLANCO
S GUE NOS!
Con el caso La Porlar los gobiernos corporativos (GC) ocuparon la agenda 2011.
Consecuencia directa: acelerar una nueva legislacin para su funcionamiento. Sin duda que
eso es un avance, sobre todo para temas de regulacin. No obstante, nada del marco legal
asegura que la gestin RH vaya a mejorar. En esta edicin quisimos introducir un enfoque
crtico al tradicional vnculo entre directorios y gestin de personas. Para eso entrevistamos a
acadmicos y empresarios que son directores, adems de gerentes RH. Lo comn en ellos, es
su insatisfaccin con una determinada forma de comprender los negocios: slo rentabilidad
en el corto plazo. Quisimos abrir un espacio de refexin para lograr que se tome ms
conciencia respecto a los mandatos de los GC. La idea es insistir que hay implicancias que
van ms all de un simple balance y que esas decisiones estratgicas afectan a las personas.
En RHM 56 viene una seccin nueva inspirada en el talento blanco (TB), es decir en los
adultos mayores y el mundo del trabajo. Tema sin una visin pas en el presente. Usted sabe
que de aqu al 2025 este grupo etario ser ms numeroso que los nios y los jvenes? Qu
ocurrir con ese talento? Hoy, al parecer, slo nos preocupa la generacin Y; pero el impacto
en la fuerza laboral que tendr el TB puede ser clave para el futuro de la empresa.
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ESTA antroploga tiene un post ttulo en gestin
estratgica de RH en la Universidad Adolfo Ibez
y 15 aos de experiencia en el rea. Es casada y
tiene 4 hijas. Con anterioridad se desempe como
gerente corporativo RH del holding Prosegur.
Dentro de sus logros hay ms de 30 procesos
exitosos de NNCC (negociacin colectiva),
proyectos innovadores en gestin de personas y
formacin de excelentes equipos de trabajo RH.
En cuanto a los desafos de su nueva posicin,
est desarrollar las relaciones laborales de esta
compaa con sus colaboradores, mediante una
propuesta de trabajo basada en la integracin de
intereses trabajadores- empresa.
EJECUTIVOS RH EN MOVIMIENTO
FORTALECER REA RH
MARCELA DEL BARRIO asume la direccin de gestin de personas
en Sodexo Soluciones de Motivacin. Desde esa posicin estar a
cargo de fortalecer las estrategias de recursos humanos de acuerdo
al foco del negocio y de la implementacin de proyectos a nivel
regional. Ella es psicloga de la Universidad Gabriela Mistral, tiene
diez aos de experiencia en RH en empresas del rubro nanciero
y retail. Anteriormente, trabaj en Johnsons Retail como jefe de
proyectos de desarrollo organizacional, en pticas GMO como jefe de
recursos humanos y en Banco Santander como analista de desarrollo
organizacional. Sus reas de experiencia se relacionan con liderazgo,
desarrollo de talento, entrenamiento, reclutamiento, engagement y
comunicaciones internas.
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Por Rodrigo del Campo,
director ejecutivo
ALTO IMPACTO
UNA de las conversaciones ms comunes durante nuestras
reuniones con clientes en el ltimo ao se reere a las complicaciones
que estn enfrentando a raz del alto dinamismo del mercado laboral.
Simplemente, cada da se hace ms difcil encontrar candidatos
idneos y retener el talento de nuestras organizaciones.
Desde un punto de vista macroeconmico, seguramente todos
vamos a estar de acuerdo en que una situacin de pleno empleo
como la que estamos viviendo es altamente deseable para el pas.
Sin embargo, en la gestin de los talentos, presenta todo tipo de
desafos.
En reclutamiento, es mucho ms difcil encontrar candidatos y,
cuando los encontramos, no muestran gran sentido de urgencia
por conocer nuestra oportunidad y empresa. En la retencin de
los talentos, es cada da ms complicado retener cuando muchos
de nuestros talentos estn siendo tentados con ofertas difciles de
rechazar. Incluso en reas como el desarrollo de talentos y en las
compensaciones, se presenta el desafo de que las personas no
estn demasiado entusiasmadas con invertir tiempo y esfuerzo
en el mejoramiento de sus habilidades y se generan distorsiones
importantes en la equidad interna y externa de las compensaciones.
Paradjicamente esta situacin plantea una gran oportunidad para los
profesionales del rea de RH. Es en este tipo de perodos donde se
abren los espacios para generar una mayor inuencia del rea en la
PLENO
EMPLEO:
la gran
oportunidad
forma como se gestionan las organizaciones y para
crear ambientes que generen mayor satisfaccin,
compromiso y resultados econmicos. En este
nuevo escenario en que nos estamos moviendo, las
mejores prcticas de gestin de Recursos Humanos
no son slo algo deseable, sino que se convierten
en la clave para la supervivencia del negocio, la
generacin de ventajas competitivas y la creacin
de mejores resultados.
Pero, para aprovechar esta oportunidad, los
profesionales de RH debemos estar preparados para
responder con soluciones que representen mejores
prcticas de gestin y generen mejores resultados
de negocio. Prcticas que nos permiten forjar el
mayor impacto, en el menor tiempo y con la menor
inversin posible. Todos sabemos que hay un crculo
virtuoso que se produce alrededor de la gestin
estratgica del talento. La gente talentosa quiere
estar donde estn otras personas talentosas porque
esa es una indicacin de un ambiente que estimula
el desarrollo y ofrece las mejores oportunidades.
Hoy es el momento. Est usted preparado para
responder a esta gran oportunidad?
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imprescindible que la alta direccin est alineada con distintos objetivos, entre ellos el
crecimiento del negocio, optimizacin de procesos crticos y compromiso de su gente. A la hora de
dirigir la empresa, cules son sus claves? Para mi el secreto es la comunicacin. sta es crucial
para lograr que la misin, visin y objetivos se lleven a cabo y se logre el compromiso de todo el
equipo que forma la empresa. Hay que comunicar los objetivos a todo nivel, informar cmo vas y
qu acciones se estn tomando para cumplirlos. Es la nica forma de lograr el compromiso de la
gente.
Qu caractersticas debe tener esa comunicacin?
-Debe ser a todo nivel, de los lderes hacia el equipo, en cada uno de los niveles. Por ejemplo,
nosotros hacemos una reunin de comunicacin todos los meses para informar cmo vamos,
Adolfo Sommer, gerente general DHL
en qu estado estn los objetivos alcanzados,
qu debemos mejorar, etc. Los gerentes nos
vamos rotando en esta tarea, para que exista
identicacin con el equipo que est dirigiendo
la compaa y no slo con la gura del gerente
general. A esto se suman, varias actividades
ms en el mismo sentido. Pero si no involucras a
todo el equipo, si no haces sentir a tu gente que
los objetivos son tambin de ellos, pasan a ser
objetivos de la direccin y es problema de ella
como se consiguen.
Cmo traspasar a los gerentes la inquietud
de que es necesario que ellos se reinventen
e innoven a s mismos para tener empresas
innovadoras?
-Nosotros como compaa, propiciamos el
emprendimiento y para poder hacerlo debo tener
derecho a equivocarme. Es clave dejar hacer,
si uno quiere que la gente sea emprendedora,
que resuelva y tenga la capacidad de decisin.
Nadie se equivoca por gusto, por lo tanto hay
que permitir que la gente se equivoque, pero
tan importante como eso, es aprender de los
errores. En este punto, un tema relevante es la
capacitacin. En la innovacin, la conanza es
crtica y hemos trabajado mucho en esto. Cuando
llegu a Chile me di cuenta que en general exista
desconanza y puedo decir que a nivel de equipo
de lderes, hemos desarrollado un muy buen
nivel de conanza, pero eso an no llega hasta
los niveles ms bajos de la organizacin. Esto
tiene que ver con un tema cultural, en Chile se
promueve la competitividad desde el colegio,
en Uruguay, en cambio, la enseanza es ms
colaborativa, por eso mismo nuestra compaa
potencia mucho el networking.
Comunicacin al
Para el mximo ejecutivo de DHL,
comunicar, es la herramienta
fundamental para lograr el compromiso
de las personas, con los objetivos de la
compaa.
Quin es Adolfo Sommer?
Es analista de sistemas de la U. de la
Repblica en Uruguay, con dilatada
experiencia en compaas nacionales y
multinacionales del rea de tecnologas de
la informacin y logsticas. Desde el ao
2006 es el gerente general de DHL Chile.
Con anterioridad se desempe como
gerente general para Bolivia Paraguay y
Uruguay de la misma compaa y en cargos
similares tanto en Compaq como HP.
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BENITO Baranda enfrenta nuevos desafos desde la presidencia de la Fundacin
Amrica Solidaria. Queremos un continente solidario que busque siempre la paz y la
justicia social, que ubique al ser humano como centro de todo desarrollo, marcando
en los voluntarios un compromiso profesional con los ms excluidos de la regin. Lo
entrevistamos en la ocina de la ONG, frente al Parque Bustamante. El motivo, saber
qu opina sobre las empresas y las personas. Parte reexionando sobre el actual
poder de las compaas, sobre todo de las transnacionales, que denen lo que pasa en
las sociedades, ms que los propios estados. Esto implica una responsabilidad tica
empresarial, que queda corta con la RSE o el marketing social, seala.
Frente a la pregunta por la gestin RH, plantea que ha observado tres elementos en las
organizaciones, que explican un buen manejo en el tema: una opcin por el desarrollo
personal, que la capacitacin y los estudios sean parte de una mejora de oportunidades
para el trabajador; que exista una cierta estabilidad laboral y ; compartir los ingresos
con los trabajadores. Los tres elementos son condicin para mejoras en el clima
laboral y en la productividad. Baranda tiene una mirada optimista frente a todo. Cree
que los movimientos ciudadanos nos ayudarn a madurar como sociedad, no slo a
travs de presionar en aquellas cosas que no estn bien, sino en hacernos a todos
ms responsables de lo que pasa en el pas. Otro hecho optimista, es que observa
que cada vez son ms los jvenes profesionales que cuestionan el actual modelo de
desarrollo, incluso a travs de estilos propios de vida, con ms austeridad y una cierta
crtica al modelo del xito material. Por ltimo, ve muchos empresarios que estn
reexionando sobre la necesidad de cambiar el modelo de desarrollo y sobre todo, la
comprensin que se debe tener sobre la empresa y un nuevo rol en sociedad.
Benito Baranda, Fundacin Amrica Solidaria:
Para Baranda, una buena gestin RH est
dada por favorecer el desarrollo personal, dar
estabilidad laboral y compartir ganancias con
los trabajadores.
compartir
DESARROLLO, ESTABILIDAD Y
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Human Perspectives International, Inc. (HPI), Carolyn Larkin asesora a presidentes de compaas
Fortune 500, en el desarrollo e implementacin de estrategias, as como tambin en aspectos
crticos del liderazgo y de desarrollo organizacional. Con su vasta experiencia en evaluaciones y
procesos tecnolgicos de vanguardia, los ayuda a claricar objetivos estratgicos, descubrir las
actuales limitaciones al xito, y a tomar acciones para cumplir y sobrepasar metas presentes y futuros.
En su condicin de CEO de HRTools, divisin de HPI, convers con RH Management sobre la
actualidad de las herramientas de evaluacin en el mundo RH.
Cul es la importancia de las herramientas de diagnstico o evaluacin para un gerente RH?
- Es muy importante para un gerente RH tener las herramientas adecuadas para sus exigencias. Es
difcil no contar con ellas para afrontar con xito los objetivos y desafos de sus departamentos. Con
los informes de desarrollo, los prorfesionales RH pueden denir estrategias individuales. Aos atrs,
RH dependa mayoritariamente de las evaluaciones de desempeo, que carecan de la ecacia que
brindan hoy en da las evaluaciones validadas (validated assessments). Sin embargo, tambin es
crtico medir a los individuos con herramientas y
evaluaciones que hoy en da estn validadas. Pero
existe la certeza que la informacin es extrada
de los datos de la evaluacin de las personas, del
rendimiento y de las necesidades, y que no es un
juego de adivinanzas.
Por qu medir?
-RH mide para contar con datos ables. Los
datos son necesarios para evaluar el desempeo,
competencias y necesidades de desarrollo
del empleado. Esto permite un enfoque ms
estratgico para desarrollar grupos de trabajo
e individuos. Adems, los departamentos de
RH necesitan mltiples fuentes de datos, para
correlacionar informacin importante, que no
est disponible con una evaluacin de una sola
fuente. Los equipos RH estn llamados a ser
estratgicos en la organizacin y, ms importante,
deben vincular con xito su estrategia a la de su
organizacin. En el pasado, era casi imposible
lograr esto, debido a la falta de datos.
En qu consiste el desarrollo terico que hay
detrs del testing, con pruebas proyectivas
-como el Rorschach-, evaluacin por
simulacin estandarizada, con las prcticas
actuales de testing en lnea?
- Histricamente, las pruebas proyectivas se
obtuvieron a partir de un enfoque cientco
clnico, y no se orientaron a la organizacin.
Otras evaluaciones evolucionaron, incluyendo
la valoracin de competencias en habilidades
blandas, basadas en las necesidades de la
Carolyn Larkin, CEO de HRTools:
La medicin en la gestin RH
En
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gerencia y de la
organizacin. Esto facilit
un enfoque ms integrado
de RH. Muchas de
las herramientas
y evaluaciones
construidas sobre
una arquitectura
basada en ciencia,
son instrumentos
de auto-calicacin
y auto-interpretacin,
que no necesariamente
requieren una
interpretacin
psicolgica o psiquitrica.
Esto permite que
un psiclogo interno
correlacione correctamente los
datos de varias evaluaciones y luego tome el
papel de un coach con el encuestado. Esto
ayuda a erradicar el modelo del miedo, en el que
los empleados eran muy reacios a responder
a las pruebas. Las nuevas herramientas son
evaluaciones, no pruebas. No hay respuestas
correctas o incorrectas. Los datos provenientes
de las herramientas, proporcionan informacin vital
para RH, para denir las necesidades de desarrollo
de la organizacin.
Cul es el aporte de las tecnologas digitales
a la industria de la evaluacin de RH?
-En mi opinin, se busca entregar el mximo
de informacin sobre cada individuo. Datos
de apoyo que nos ayuden a entender quines
somos, realmente; en qu entorno prosperamos
y cmo nos perciben los dems. Las tecnologas
digitales de gestin de RH (HRMS), tambin
agregan valor estratgico. Usar efectivamente
los datos para desarrollar y administrar el capital
humano, ya no est supeditado a pasar un sinfn
de horas localizando informacin almacenada
en diferentes archivos. Tecnologas HRMS
proporcionarn dicha informacin, a travs de
acceder a los datos en un formato determinado
por el equipo RH. Estos son algunas de los
aportes, adems, el retorno de la inversin (ROI),
es fcil de rastrear al usar tecnologas digitales.
Por ltimo, quisiera recalcar la importancia
de las mediciones on line que son validadas y
que permiten mayor aceptacin por parte de
los evaluados. Son menos amenazantes y nos
dan indicadores concretos de potencial, pero
asociados a competencias, cosa que en general,
no ocurre con las herramientas disponibles en el
mercado.
Cules son las nuevas tendencias en la
medicin, asociadas al nuevo contexto social
y cultural?
- Algunas oportunidades que identicamos son
determinar las nuevas competencias requeridas
para el xito de los negocios globales; medir
las competencias de gestin del talento que
necesitan los profesionales RH; correlacin
de diversas evaluaciones para disear planes
de desarrollo efectivos para retener el talento
clave y medir competencias estratgicas de los
profesionales de RH.
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relacin de los gobiernos corporativos y la gestin RH es algo de lo cul no se habla mucho. Desde los
recursos humanos est instalado que son un tema marginal y desde los directorios, a veces se quejan de
falta de comprensin del negocio desde esta rea de la empresa. Falta de un lenguaje comn que permita
conectar ambas realidades. No est claro si es por que existe una prudente distancia entre ambos mundos
o es por ausencia de reexin, que aliente mayores deniciones. Salimos a entrevistar a los protagonistas.
Por un lado, connotados directores de empresas, con perl acadmico y otros ms empresarial, adems,
gerentes RH. A continuacin exponemos parte de las conversaciones.
Todos los entrevistados, por el lado de los directorios, reconocen que las cosas no estn fciles.
Adems de las exigencias propias del negocio, de la competencia, de la velocidad nanciera, se une el
requerimiento de evaluar informacin de no mercado. La sociedad aparece ms organizada y exige ms
transparencia. Hoy las empresas estn siendo ms interpeladas que antes. Si sumamos los desastres
internacionales de gobiernos corporativos, de empresas como Enron y HIH, o el impacto que ha tenido
casos como La Polar, slo queda reconocer que las aguas no estn calmas, cosa que no quiere decir que
estn malas.
Para el acadmico del departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas de la PUC, y director de
empresas (Telefnica, Falabella, Bazuca), Nicols Majluf, el cumplimiento del cometido empresarial se
realiza cuando pone a la persona al centro de la atencin, pero ese mismo gesto debe hacerlo con los
clientes, la comunidad y los stakeholder. Hay que preocuparse de las inquietudes que hacen todas las
audiencias relevantes, las empresas deben obtener una patente de legitimidad social, una autorizacin que
surge de la sociedad. Majluf acaba de publicar el libro Los desafos de la gestin. De lo formal a lo sutil.
En l plantea que si verdaderamente queremos construir una nueva excelencia empresarial, el centro de
nuestra atencin debe estar puesto en las personas, en lo sutil, en lo aparentemente insignicante, pues
all est la gran transformacin de la vida. Las personas se mueven en lo sutil y eso implica que no pueden
ser medidas slo por rentabilidad. Si este criterio se instala en la reexin del directorio, se comprende que
no basta con maximizar utilidades, es ms amplio que eso, plantea el acadmico de la UC.
Alfredo Enrione, es acadmico de la Universidad de Los Andes (ULA) y reconoce que el ao 2011 fue
muy interesante para los gobiernos corporativos, nunca me haba tocado hablar tanto sobre el tema
cortoplacismo
del negocio
Gobiernos corporativos en Chile:
gestin de personas
sustentable
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Un enfoque slo
de corto plazo
de los directorios
de empresa,
contraviene las
estrategias RH y
genera presiones
que afectan a
las personas,
aseguran
protagonistas y
expertos.
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Realizamos consultora y programas
de formacin para el desarrollo de
las personas y equipos, para lo cual
diseamos programas de:
Formacin de Equipos de
Alto Desempeo.
Desarrollo de Habilidades de
Liderazgo.
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y eso lo llena entusiasmo. El acadmico asume
como una cruzada la profesionalizacin de los
directorios en Chile. La exigencia actual impone
a los directores la necesidad de perfeccionarse
en las diferentes dimensiones de su quehacer.
Conocimientos legales, dimensiones ticas, la
forma de relacionarse con el gerente general,
son slo algunos de los aspectos claves. Hace
una dcada en el ESE Business School, de la
ULA, donde Enrione dicta la ctedra de gobierno
corporativo, se han creado programas especcos
de perfeccionamiento, que promueven aprendizaje
de herramientas, intercambio de experiencias y
buenas prcticas en el gobierno empresarial. Chile
ha dado grandes pasos en los ltimos aos en
la profesionalizacin de los directorios, pero nos
queda mucho an por recorrer, para declarar que
estn desempendose al mximo de su potencial,
puntualiza Enrione. Majluf opina algo similar.
Todos los ejecutivos de la empresa, mientras mas
preparacin y sensibilidad tengan, es mejor. Tanto
en lo propiamente tcnico, como en lo humano.
Luis Hernn Pal es profesor de gobiernos
corporativos del MBA de la UC y director de Aguas
Andinas, Camanchaca, Salcobrand y Doggis.
Reconoce que el tema RH debiera ser relevante en
los directorios, aunque asegura que no en todos es
as. Una de las funciones mas importantes de los
directorios es la seleccin, evaluacin y eventual
remocin del CEO. En efecto, una condicin crtica
para que una compaa funcione bien es contar con
un gerente adecuado. Si esto falla, todo el resto
se complica. Por ello no existen empresas con un
buen directorio y un mal gerente general. Tambin
es funcin del directorio asegurar una adecuada
gestin del talento especialmente en el nivel
gerencial, para dar sustentabilidad a la empresa en
el largo plazo.
Eduardo Bizama tiene una vasta trayectoria como
gerente general (Construmart, Kpfer) y hoy, a
parte de ser empresario, est dedicado a participar
en varios directorios (Correos de Chile, Conpax,
Marsol, Interpanel). Seala que no volvera a
gerenciar una empresa y su pasin est en la
gestin dentro de los gobiernos empresariales.
Bizama es enftico en sealar que mientras los
directores estn enfocados en el corto plazo,
la gestin RH se ver afectada negativamente.
Esta mirada sobre el negocio, que privilegia los
resultados trimestrales, no deja otra opcin al Patricio Millar, Transbank.
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Eduardo Ortega, Scotiabank.
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CEO, que salir a presionar a la gente. Bizama ve
una incompatibilidad entre estrategias orientadas
a las personas y la presin de responder slo a
demandas de corto alcance. El estar con el ltigo
sobre la gente es algo antinatural, nadie lo disfruta
y todos lo pasan mal. Por eso hoy hay mucho
gerente que est fuera del management.
GERENTES RH Y DIRECTORIOS
Patricio Millar, gerente RH de Transbank,
tiene una opinin distinta respecto a la tensin
entre mirada sobre plazos y gestin RH. No estoy
de acuerdo, los intereses de RH son muchas
veces de largo plazo, pero no alcanzan el nivel
estratgico relevante para ser atractivos a los
directorios. No es un tema de plazo largo o corto,
es un tema de profundidad del objetivo. Eduardo
Ortega, gerente RH de Scotiabank, agrega
un matiz y seala que en los ltimos aos,
han aprendido que es muy importante que los
planes de compensacin de los ejecutivos de las
empresas, tengan un adecuado balance entre
incentivos de corto y mediano-largo plazo. Creo
que hoy existe bastante coincidencia entre todos los actores acerca de este
asunto.
Los gerentes de RH rara vez participan en los directorios. Ello en parte se debe
a que en muchas empresas el responsable ltimo de la gestin de los principales
ejecutivos es el gerente general. En algunas empresas, en particular en las
multinacionales y en algunas empresas locales donde el tema del desarrollo del
recurso humano recibe gran atencin, los gerentes RH participan en los directorios
cuando corresponde analizar el tema de la gestin de recursos humanos y de
compensaciones, seala Luis Hernn Paul.
Para Bizama el gerente RH debe ser un gran facilitador. Cuando se estableci la
visin dentro del equipo directivo, el gerente RH debe ayudar a denir los perles,
el ver como una denicin de negocio se traduce en un perl humano. Bizama
seala que los mejores gerentes RH que ha conocido son los que se crearon en la
lnea. El lder RH debe decir: para poder cumplir con lo planeado, este equipo lo
vamos a retener y capacitar y tendr el siguiente resultado despus de un ao; este
otro lo vamos a cambiar ese es un tema de directorio cada cuatro meses, as se
valida y es el propio directorio el que termina solicitando su presencia. Un directorio
va a tener un gerente RH mucho ms cercano, porque accedi al modelo de largo
plazo, pero tambin, porque es capaz de mirar el futuro, para eso tiene que tener
un lenguaje de directorio, que tarde o temprano tiene cifras, debe ser medido.
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Adelanto exclusivo de libro editado por U. de Los Andes!:
4% conoce visin de
LARGO PLAZO
LA Universidad de los Andes est prxima a publicar el libro "Directorio y gobierno corporativo: el desafo de crear
valor en forma sostenida" con artculos de varios autores. Adelantamos un prrafo del captulo 3, escrito por Alfredo
Enrione:
Resulta alarmante comprobar en una reciente encuesta de McKinsey - The View from the Boardroom (The McKinsey
Quarterly, 2005 Special Edition: Value and Performance) - que, si bien el 75% de los directores desea dedicar ms
tiempo a la estrategia y el riesgo, slo un 25% tena, en el mejor de los casos, un entendimiento limitado de la estrategia
actual de sus empresas. Slo 11% sealaron tener un conocimiento cabal, mientras que nicamente el 4% indic
conocer la visin de largo plazo en trminos de los parmetros fundamentales. Ms de la mitad seal tener poco o
ningn entendimiento de las iniciativas clave necesarias para asegurar una posicin en el largo plazo.
Un ltimo punto en donde el directorio est llamado a arbitrar es el plazo de anlisis de la administracin. Las presiones
del mercado y del propio directorio por crecimiento, resultados y aumentar el precio de la accin pueden inclinar a la
gerencia a tomar atajos. Postergar gastos en contrataciones o complejos sistemas de informacin o considerar gastos
como activos son algunas de las tentaciones de anticipar resultados de corto plazo en desmedro del largo plazo.
El directorio tiene el deber de poner las luces altas aportar la perspectiva de largo plazo y asegurarse de que las
decisiones y sacricios de corto plazo no comprometern la capacidad de la organizacin de seguir generando valor
en el futuro.
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Por Gregorio de la Fuente,
Gerente general
TOWERS WATSON
Comits de
remuneraciones
(Remco)
LOS RemCo se forman hace algunos aos en las
empresas que cotizan en bolsa en USA y Europa.
Toman fuerza con las Leyes de SOX, producto de
las crisis econmica en Wall Street. Llegan a Chile
con la apertura de la economa y el crecimiento. El
propsito del comit de compensacin y desarrollo de
ejecutivos normalmente tiene que ver con la denicin
de los lineamientos globales para el desarrollo del
cuerpo ejecutivo estratgico de las empresas que
conforman la organizacin. El comit responsable
de todo lo relacionado con la compensacin total,
planeamiento del desarrollo y sucesin de los
ejecutivos claves de la organizacin.Todo lo anterior
se plasma en la denicin y establecimiento de las
polticas relacionadas a estos temas. Las principales
caractersticas del comit son:
Conformacin.
Votacin y qurum.
Actas de las reuniones (temas tratados y acuerdos
adoptados).
Autoridad y responsabilidades del comit.
Los comits del directorio se establecen para dividir
el trabajo entre los miembros del mismo. Lo anterior
tiene como objetivo fundamental:
Aprovechar los conocimientos especializados.
Tratar temas claves con mayor profundidad.
Proponer recomendaciones al directorio.
Dar seguimiento a las iniciativas claves y
estratgicas.
Vericar su oportuna y correcta implementacin.
Patricio Millar dene como una grata experiencia su participacin en el directorio de su
compaa, en el sentido de recibir apoyo directo ante propuestas que agreguen valor. A pesar
de lo anterior, opina que en general, la presencia de RH en los directorios es muy escasa. La
principal razn de esto, es el peso real que se le otorga a la funcin en las compaas y el
principal dilema, es si se sita la responsabilidad de RH en los estratgico del negocio, o en
lo operacional transaccional diario. Ortega de Scotiabank, reconoce tener una buena experiencia
en el directorio de su compaa. Los Directores demuestran inters por conocer y contribuir con
la denicin de las polticas de RH. Respecto a la contribucin especca de su rea, plantea que
debe promover y evaluar el alineamiento de habilidades y compromiso y cmo eso se traduce
en aumento de la productividad y valor para la organizacin. RH debe traducir estos esfuerzos,
en indicadores simples, que permitan evaluar el resultado de la inversin en capital humano,
puntualiza.
Como vemos, el vnculo o relacin entre gestin de personas y directorios sufre tensiones
importantes. Adems del contexto econmico que dene la actividad empresarial, se cruzan
otros vectores con informacin de no mercado que hacen ms complejo el escenario. Aunque
pensndolo bien, es esta misma complejidad la que nos est indicando un camino que no pocos
estn avizorando. La profesionalizacin de los directorios es un buen paso, ahora falta que los
accionistas comprendan que el negocio no es slo rentabilidad, sino sobre todo, creacin de
empresas sustentables, que sean capaces de permanecer en el tiempo y que comprendan que las
personas son el principal activo que poseen o parafraseando a Majluf, son la esencia sutil de la
empresa.
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EL impacto meditico del caso La Polar, hizo revivir el antiguo lema de dicha empresa
del retail llegar y llevar, en una direccin distinta a la cual sus fundadores y antiguos
dueos lo haban orientado; ya que en vez de dirigirlo a sus clientes ahora se dirige a sus
gerentes y directores (obviamente no todos ellos). Ms all del evento mismo nos inquieta
saber cul fue el papel del directorio en este acontecimiento y ms an: cul es el rol del
gobierno corporativo (GC) en la contratacin, desarrollo, evaluacin y compensacin del
talento gerencial de una gran empresa?
El rol del directorio de las grandes empresas, a pesar de estar bastante bien regulado por
la legislacin y la superintendencia; parece no haber incursionado, salvo tmidamente en
algunos casos en la gestin del talento humano, dejndolo en manos del CEO y/o RH.
Esto a pesar que su principal responsabilidad se encuentra enmarcada en la creacin de
valor de la empresa, ayudando y aconsejando, al tiempo que supervisando y controlando
a la gerencia con las decisiones que impliquen aumento o destruccin de valor econmico.
El tema corresponde al clsico problema que se conoce en economa como el problema
de agencia y que requiere, entre otras cosas, la entrega a inversionistas de derechos de
control sobre la gerencia o instrumentos que regulen muy bien derechos como opciones
sobre acciones. Pero el principal mecanismo regulador es el cuidado de la reputacin,
competencia y tica de los gerentes al segregar el rol del GC del gerencial. Una tradicional
postura sobre el rol del directorio sent las bases para conceptualizarlo como girando en
torno a 4 Ps: polticas, personal, procedimientos y performance, pero en la prctica en
lo referente al personal se ha situado en el mbito econmico nanciero (headcount),
as como de cumplimiento legal. Slo ltimamente aparece la RSE. En un entorno de
creciente escasez del talento directivo, y siendo los gerentes los principales creadores
de valor en las empresas, el rol y la dedicacin del GC debiera ir bastante ms all, para
asesorar, asegurar y controlar a la gerencia en reas claves de la gestin del talento.
La identicacin de necesidades de talento, la investigacin de las fuentes de talento
de la empresa, la incorporacin del talento potencial y la integracin del talento en lugar
y tiempo adecuados son todas funciones en que la gerencia general y en especial la
de RH requiere apoyo y supervisin mediante una mirada ms sistmica y externa
que el directorio puede y debe tener. As la gerencia puede dedicar sus esfuerzos al
reclutamiento, desarrollo y retencin de talentos ms libremente; ya que la escasez va
ms all, y en muchos sectores alcanza a profesionales y especialistas, e incluso, a
operadores de sosticados equipos de produccin como se proyecta para la minera del
cobre.
Que los GC acten con una perspectiva ms all del headcount en el mbito de los
RH, requiere no slo un mapa mental distinto, sino tambin mayor involucramiento y
dedicacin. Paradjicamente, esto signica modicar el rol del principal organismo, o sea
el directorio, adoptando un rol similar al del directorio de las Pymes de corte familiar, en
las que no est tan separada la funcin del gobierno de la gerencial; donde presidente y
gerente general se funden en la misma persona y sta se ocupa y participa en la gestin
por talento. Hay algunos casos emblemticos de empresas grandes cuyas acciones se
transan en la bolsa, donde esto sucede; compaas que son muy exitosas y no necesitan
preocuparse tanto del problema de agencia.
GOBIERNOS
CORPORATIVOS
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
Gestin del talento y
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UNO de los desafos que enfrenta el siglo XXI, consiste en dar un salto signicativo en nuestro modo de
convivir. En este sentido, somos privilegiados por pertenecer a una era en la cual converge la preocupacin
por la productividad, con la inquietud por la calidad de vida de las personas.
Hoy en da las empresas estn cada vez ms preocupadas de la calidad de vida de su personal, del estilo
de liderazgo que quieren implementar, de la cultura organizacional que quieren producir. El motivo de esta
preocupacin, pareciera ser, la toma de consciencia de que la sustentabilidad de cualquier negocio, est en
la capacidad de crear lazos de conanza, tanto entre los miembros de una organizacin, como en la relacin
con el cliente nal.
Lo anterior representa una maravillosa oportunidad para reformular nuestra comprensin del ser humano,
de nuestra cultura cvica, as como de las organizaciones y de lo que entendemos por negocio. As
como algunos autores, hablan de que una empresa no es otra cosa que una Red de Conversaciones,
para luego dar el paso a su comprensin como una Red de Promesas; quisiera instalar el concepto de
Por Anabella Zaccarelli ,
Filsofa, magister en administracin de empresa y directora acadmica
del diploma en liderazgo y gestin de equipos del CDG
FACEA, U DE CHILE
empresa como una Red de Cuidado, lo que
conlleva como consecuencia, el alineamiento
organizacional.
Al hablar de la empresa como Red de Cuidado,
me reero a una organizacin cuyos miembros
comprenden que su sentido de existir en esa
organizacin, est dado porque son parte de
una red de clientes internos y externos, de los
cuales se hacen cargo mutuamente respecto
de sus inquietudes y necesidades, acotadas
al mbito en el cual interactan. Esto hace,
que deje de tener sentido el organigrama
clsico, los cargos actuales y la sumatoria
de tareas que entendemos que conllevan, y
a reemplazar estos conceptos por la genuina
preocupacin por dejar todos los das clientes
satisfechos. Esto genera adicionalmente,
una emocionalidad muy positiva: sentimos
que podemos ser un aporte signicativo para
otros, independientemente del rol que estemos
cumpliendo en un momento determinado.
Lo anterior solo es posible cuando
logramos desaprender, despojarnos de
nuestro paradigma de que somos seres
primordialmente racionales, de entender que
somos parte de un universo en el cual quiz
nuestra participacin sea estar al servicio de
la naturaleza, as como de los otros seres
humanos con los que interactuamos, ms que
dueos y seores de sta. Cuando somos
capaces de despojarnos del sentimiento
de obviedad en el cual habitamos y nos
percatamos de que existen otros, distintos a m,
que habitan este mundo desde perspectivas
y experiencias insospechadas y recin ah
comienza la apertura al verdadero encuentro
con el otro, el agradecimiento a la diversidad,
la gratitud por tener fortalezas limitadas. Eso
nos permite valorar las fortalezas de los otros
y validar por tanto su aporte, agradeciendo su
existencia.
La empresa como
RED DE CUIDADO
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Equipo de lujo Santander:
SU GENTE,
el motor de todos los cambios
De izquierda a derecha: Cristin Kaiser C. , subgerente de gestin de directivos, formacin y desarrollo
organizacional. Pilar Risopatrn M, gerente consultor recursos humanos. Jorge Pea C. , gerente
administracin de personal. Alejandra Mehech C., gerente divisin corporativa recursos humanos.
Alfonso Palavecino G., gerente relaciones laborales . Luz Mara Mandujano G., gerente consultor
recursos humanos.
EL equipo RH del Grupo Santander est compuesto de 110 personas.
Sus lderes son Alejandra Mehech, Cristin Kaiser, Pilar Risopatrn,
Jorge Pea, Alfonso Palavecino y Luz Mara Mandujano. Trabajar en
una compaa grande como esta, con 11.200 colaboradores, es un gran
desafo; pero las metas claras, el trabajo con un equipo coordinado, el
buen clima laboral, hace posible que el objetivo de estar ms cerca de
los clientes, sea una realidad que se construye colectivamente.
Durante el 2011 tuvieron un rol central en el ao del servicio, estrategia
que se impusieron para estar ms cerca de sus clientes. Junto a
ello, les toc liderar actividades Escuela de Servicio, pasantas,
reconocimientos, evaluaciones- y tambin, articular acciones entre
distintas reas, lo que les permiti sentar ciertas bases para una cultura
del servicio. Este equipo espera seguir fortaleciendo su modelo de
cercana con el negocio, principalmente a travs de la profundizacin
de una cultura de servicio, donde el cliente, interno y externo, sea el
centro de su actividad. Continuaran entregando a sus supervisores herramientas
que les faciliten alcanzar los resultados, siendo mejores gestores de personas
y equipos, cuidando los entornos laborales, avanzando en temas de calidad
de vida laboral. Aumentarn la cobertura de sus procesos de conocimiento de
las personas y equipos, de tal modo de acompaar a los colaboradores en su
crecimiento y desarrollo profesional.
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EDICIONES SM Chile est en nuestro pas
desde 1987. Forma parte del grupo editorial
homnimo, que tiene su sede en Espaa y
presencia en casi todo Iberoamrica. La empresa
distribuye literatura infantil y juvenil, teniendo
la coleccin El Barco de Vapor, como la ms
emblemtica. Francisco Tepper es su gerente
general y admite que, le toca enfrentar un nuevo
paradigma editorial, que est impactando la
forma de desarrollar y comercializar contenidos
educativos. Debemos adaptar la organizacin
al nuevo mundo del conocimiento y la forma en
la cual lo vamos a ofrecer a la sociedad, esta
sana tensin de lo nuevo, nos obliga a estar
muy atentos con nuestro capital humano y sus
Capital humano y
trabajar con su capital humano ha sido un
proceso sistemtico, que ha contado desde el
ao 2008, con la asesora de Vertical Capital
Humano. Trabajo en equipo, herramientas
comunicacionales, de gestin de compromiso y
de prioridades, coaching individual, son algunas
de las metodologas que han implementado SM
y Vertical durante esta relacin de cuatro aos.
Veo el trabajo con Vertical, como un proceso
continuo de acompaamiento, a un proyecto en
vas de maduracin. Para el gerente general,
la convergencia entre el inters social por la
educacin hoy en Chile y la centralidad de la
misma en su negocio, determina que: debemos
ser muy serios y responsables en preparar a los
necesidades desconocidas an. Francisco
seala que la valoracin por las personas en su
negocio es clave y que ms all del conocimiento
y la tecnologa, son stas las personas-, las
que marcan la diferencia. El empoderamiento
de jefaturas y colaboradores, es una muestra
concreta, de lo que la empresa quiere y espera
de las personas; esta transferencia de atributos
intangibles, impacta directamente en la confianza
en s mismos y en la motivacin y satisfaccin
laboral. Estar empoderado, es estar en la
jugada, pero tambin ser responsable de ella,
puntualiza.
Por eso, en Ediciones SM la opcin por
equipos y lderes para los cambios y presiones
que se avecinan, afirma. El enfoque de SM,
establece que el liderazgo no queda en la cpula
de la organizacin. Su gerente ha sido visionario,
facilitando a todos el acceso a una formacin, a
la posibilidad de empoderarse, comenta Mara
Cecilia Bertea, consultor de Vertical. Tepper
opina que, con este trabajo, se ha dejado de
lado la desconfianza y el egosmo laboral, que
nos enfrascaba en pequeas parcelitas de
poder y conocimiento; ahora nos reconocemos
como partes iguales de un proyecto comn, sin
perjuicio, que desarrollemos labores distintas.
Dira que la gente quiere participar, no tiene
temor y trabaja ms alegre, finaliza.
La empresa editorial lleva a cabo
un ambicioso plan de inversin
en Capital Humano desde el ao
2008. El empoderamiento de
jefaturas y colaboradores ha sido lo
ms destacado.
Francisco Tepper CEO de SM Ediciones:
empoderamiento
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El programa orientado a la familia est compuesto de:
1. RAE: Esta es una red que brinda un servicio de orientacin telefnica profesional al trabajador y
su familia, y que contempla atencin social, psicolgica, legal y nanciera. Permite a los colaboradores
asesorarse en temas complejos de bajo conocimiento y ampliar y fortalecer sus redes personales de apoyo.
La orientacin sicolgica incluye 4 sesiones presenciales gratuitas. El aos 2010, fueron 391 personas que
utilizaron la Red de Apoyo, fue calicada con un 6,9 la atencin recibida y un 100% de ellos recomendara
RAE a un compaero.
2. Programa Segunda Generacin: Se trata de un programa de introduccin al mundo laboral para los hijos
de trabajadores, orientado a jvenes que cursen entre 1er y 4to ao medio, con notas promedio superior
a 5.0. Tiene como objetivo dar oportunidades a los jvenes de conocer el mundo del trabajo y contribuir a
descubrir su vocacin. Consiste en que el joven asista durante dos semanas a la empresa, en el periodo
de vacaciones de verano y conozca los procesos ms relevantes que se realizan al interior de Lipigas y
colabore en tareas sencillas de alguna de las rea. Por asistir a este programa se tiene considerado el pago
de $20.000 por participante. El verano recin pasado fueron 20 los hijos de trabajadores utilizando este
programa.
3. Becas para Familias con Necesidades Especiales: El objetivo de este benecio, es ayudar a la familia
a paliar los gastos derivados de la discapacidad de alguno de sus familiares directos (hijos o cnyuge).
Cada beca consiste en la asignacin de una cantidad ja mensual, que se paga conjuntamente con las
remuneraciones del colaborador beneciado, en los meses de Enero a Diciembre de cada ao.
A esto se suma un programa de orientacin previsional y APVG para ayudar a mejorar el monto de jubilacin
de los colaboradores. A la fecha, ya son 107 trabajadores de todo el pas que ahorran mediante este sistema.
Lipigas:
CALIDAD DE VIDA
Objetivo: promover el equilibrio familia-trabajo e impactar
positivamente en el desarrollo de sus colaboradores y su entorno
ms directo.
MEJORES PRCTICAS RH 2012
De izquierda a
derecha:
Marcela Vera,
jefe de bienestar.
Jennifer Valen-
zuela, consultora
zona norte. Carolina
Alvear, jefe servicio
al cliente interno.
Mylene Iribarne ,
gerente de personas.
Luz Angela Gmez,
analista comunica-
ciones. Paola Quiroz,
reemplazo jefe de
capacitacin.
Fernanda Castro,
consultora edifcio
Las Urbinas.
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TERMINO de leer la investigacin de Claudio Ramos publicada en el libro La
transformacin de la empresa chilena, por Ediciones Universidad Alberto
Hurtado. Es una interesante mirada a la realidad de la empresa chilena y
permite derribar el mito de la buena salud general de las empresas en Chile.

Nos permite ver que hemos tenido un sesgo perceptivo para concentrarnos en
las empresas ms grandes y con las mejores prcticas en gestin de personas,
que estn en los medios por los logros en los diferentes rankings que participan
o su buena capacidad de comunicar las estrategias efectivas que ejecutan.

Este estudio cientco nos vuelve a la realidad, con una muestra representativa
del universo de empresas chilenas. El rasgo central es la precarizacin del
empleo y de las condiciones de trabajo, tan bsicas como la falta de condiciones
mnimas para trabajar, el no pago de imposiciones, largas jornadas de
trabajo (muchas veces sin pago de horas extras) y desproteccin de muchos
trabajadores ante accidentes del trabajo. Otra caracterstica masiva es el estilo
de mando vertical y autoritario. No tendremos el desparpajo de decir estilo de
liderazgo, pues no est en el foco de la mayora de los jefes la importancia de la
motivacin, de la conectividad y del trabajo en equipo. Aplican el viejo perl de
capataz y patrn de fundo, donde el miedo es el conductor del modo de mandar.

Si bien el estudio releva el aumento sustancial de la capacitacin en Chile
(concentrado en temas tcnicos y algo en liderazgo y trabajo en equipo), su
inuencia es prcticamente nula para generar cambio conductual observable en
cmo mandan los jefes. A pesar de los esfuerzos de varias empresas, el estilo
cultural imperante de jefatura sigue siendo el arquetipo de la lnea de mando
militar, donde se obedece y no se discute, la persona es un recurso desechable,
prima la jerarqua por sobre todo, las diferencias son extremas (por injustas que
sean), el maltrato es frecuente, la amenaza de despido es latente ante cualquier
reclamo y se observa baja reexividad estratgica.Revela que los esfuerzos
han estado en crear empresa y generar riqueza, a costa de los trabajadores en
la gran mayora de las empresas, es decir, pequeas y medianas empresas,
el motor de la actividad productiva en Chile. Pasar al estadio superior de
preocuparse de las personas, sus condiciones de trabajo y su desarrollo
es una realidad para el 15% de las empresas chilenas y una falacia para el
restante 85%. La mayor debilidad que revel el estudio es el poco uso de las
capacidades de las personas en su integralidad y el escaso desarrollo de las
redes de colaboracin, tanto intra-organizacionales como con externos. La
baja conectividad es uno de los predictores de los malos resultados
sistmicos perdurables.

No es el panorama que nos hemos ido imaginando o que nuestra percepcin
selectiva ha ido construyendo a partir de la visin que transmiten las
autoridades de cualquier gobierno, lo que enseamos en las universidades y lo
que promueven los consultores. Es una ruda constatacin de la realidad actual
del trabajo en Chile, que nos impulsa a ampliar y extender la consciencia de
esos miles de pequeos y medianos empresarios sobre las claves humanas
para darle sustentabilidad a su organizacin en el largo plazo. Queda claro
tambin que la certeza a la que arriban las empresas con alto grado de
profesionalizacin en la gestin de personas (las personas estn al centro de
la gestin y son la razn causal de la generacin de buenos resultados) es
una utopa hoy para la gran mayora de ejecutivos y jefaturas, profundizando el
desafo de transformacin de quienes trabajamos en estos temas.
UN ESTUDIO
POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
a la empresa chilena actual
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HOY la globalizacin impone a las empresas grados crecientes de innovacin, que generen valor
agregado y mayor competitividad. Es as como innovacin y competitividad se convierten en conceptos
claves en la realidad organizacional y en elementos que no podemos perder de vista. Pero, cul es la
clave para innovar? Sin lugar a dudas romper la rutina, desarrollar la creatividad y crear espacios para la
generacin de ideas, y asumir el fracaso como parte del proceso. La innovacin nos permite adaptarnos
al cambio, desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar nuestros procesos, mejorar nuestra calidad
de vida y cambiar el mundo. Una buena idea puede cambiar la historia! En este punto, los aliados
estratgicos son los que nos pueden ayudar a trabajar en temas de inters comn, y ampliar el universo
de beneciados. Con ellos podemos denir lneas de investigacin y trabajar conjuntamente por el
bien comn. Cabe mencionar que lo relevante de la implementacin de la Ley 20.241, es bsicamente
porque permite que las empresas puedan concretar iniciativas de innovacin, sin depender de un
centro de investigacin externo, y al mismo tiempo, disfrutar de un benecio tributario de un 35%. Es
necesario perder el temor a innovar. Aqu no hablamos de una opcin, sino de una necesidad y una
responsabilidad. La empresa que no innova est predeterminada a desaparecer.
Hay tres conceptos relevantes en esta materia:
Innovacin:
CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD
Por Nadeem Ali Najarali,
Executive Director
IO GROUP
Financiar: la innovacin debe encabezar la lista en su presupuesto.
Sistematizar: se debe asumir como una prctica a nivel corporativo, y sistematizarla en trminos de
proceso.
Desarrollar cultura: se debe trabajar para crear una cultura de innovacin, a todo nivel. Las
innovaciones tienen fecha de expiracin, la cultura de innovacin no obsolesce.
Nosotros sabemos lo fundamental que es innovar en un contexto altamente competitivo y dinmico.
Nuestro compromiso se reeja en grandes empresas donde hemos sido aliados estratgicos en la
implementacin de una cultura de innovacin a nivel regional con importantes resultados. Adems,
apoyamos a las organizaciones a entender la innovacin como parte fundamental de su desarrollo
presente y futuro, y para ello hemos desarrollado una solucin integral que permite su adopcin a
nivel corporativo. En esto es de vital importancia el clima laboral. Cuando hay una relacin laboral
adecuada de respeto y colaboracin, es fcil generar equipos de trabajo voluntarioso y dispuesto a
compartir conocimiento. Ese es el punto de partida. Las buenas ideas nacen cuando nos conectamos
con nosotros mismos o con nuestros pares. Lo nico que diferencia a una organizacin de otra son las
personas; todo lo dems es cosmtico. Las personas son el corazn de las organizaciones, y como tal,
debemos trabajar a nivel emocional y racional para obtener mejores resultados. Una empresa saludable
no slo es aquella que cumple con las metas en trminos de ventas o utilidades, la empresa saludable
es aquella donde las personas pueden crecer profesional, econmica y personalmente.
Es en ese entorno donde estaremos a gusto para pensar en cmo mejorar o repensar productos,
servicios y procesos, es ah donde podemos cultivar nuestro potencial creativo y generar ideas que
pueden transformarse en grandes innovaciones.
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Es
habitual que en los discursos
ociales de celebraciones o eventos
en las empresas, en que se desea
ensalzar las virtudes como empleador,
uno de los temas recurrentes, sean los
logros realizados en la capacitacin
de sus trabajadores. Por otra parte,
las empresas certicadas, deben
demostrar en las diversas auditoras
de certicacin la efectividad de la
capacitacin. La capacitacin es una
de las demandas ms sentidas de los
trabajadores y uno de los temas de
mayor crtica laboral al interior de las
empresas. Pero, Son estas crticas
justas? Son las empresas las que
fallan en la elaboracin de sus planes
de capacitacin o es inadecuado el
sistema general de capacitacin que
existe en el pas?
Considero que el sistema de
capacitacin chileno adolece casi de
los mismos problemas que nuestro
sistema educacional :
Es un sistema basado
fundamentalmente en el lucro ( no
tendra objeciones al respecto si a
pesar de este objetivo , el sistema
fuera eciente). Es un excelente
negocio para los OTEC, que en su
gran mayora se dedican a dictar
cursos de tiza y pizarrn, salvo
excepciones que aprovechan
sus intalaciones para entregar
capacitacin tcnica, con uso de
maquinarias y herramientas, esa es
una capacitacin cara, pero es la que
el pas necesita.
Es un sistema totalmente regresivo:
Son las grandes empresas las que
ms se benecian del subsidio que
otorga el Sence, porque el 1% de
las PYMEs es insuciente para
abordar cualquier esfuerzo serio de
capacitacin. No slo es la falta de
recurso lo que limita a la PYMEs para
avanzar, tambin inuyen sus propias
limitaciones de mentalidad y miedos
de capacitar, para que al nal otros
cosechen el fruto.
Por Mara Eugenia Salas Z.
GERENTE RH
ATLAS COPCO
El mercado ofrece un montn de cursos, que por lo general, versan sobre los mismos temas: comunicacin,
trabajo en equipo, liderazgo, servicio al cliente, prevencin de riesgos, logstica, ingls, ofce, calidad y muchos otros
similares.
La mayora de estos cursillos duran 16 horas, excepcionalmente hay de 32. Existe buen apoyo tecnolgico para las
presentaciones. La pregunta es: los relatores de cursos, son en verdad competentes y calicados en los procesos de
enseanza/aprendizaje?
No soy experta en pedaggica, pero se que la mayora de los relatores de cursos de capacitacin tampoco lo son.
Para muchos la relatora es fuente de un ingreso adicional y para otros simplemente, una forma de resolver un tema
de economa domstica. Algunos terminan encantndose con el ocio y se dedican full time, pero eso, garantiza
competencias en aspectos pedaggicos en capacitacin?
Trabaj en Inacap antes de que fuera traspasado en comodato a la Confederacin de la Produccin y el Comercio.
Me enter cmo fue creado, con el aporte y donaciones de gobiernos extranjeros. Talleres dotados de maquinarias
de ltima teconologa, relatores que eran enviados a capacitarse fuera antes de dar clases y conoc a profesionales
que trabajaban en el diseo del material didctico que se usara en los cursos. Supe de las discusiones que hacan en
torno a las metodologas que se deban usar para las materias. Todos especialistas en formacin profesional. Pero
por supuesto que, una capacitacin de este tipo es cara y no rentable. Por eso es que apenas se privatiz Inacap (la
forma en que se hizo esta privatizacin merece artculo aparte), eso fue lo primero que se elimin.
Mi opinin es que, la capacitacin que mayoritariamente se realiza en el pas, es como los fuegos articiales de
n de ao: encandila y encanta en lo inmediato, pero se olvida al da siguiente. Las encuestas de satisfaccin que
aplican los relatores al trmino de los cursos tienen las respuestas bastantes condicionadas. Para los trabajadores
estas experiencias son un corte en su rutina laboral, se entretienen, conocen gente nueva, pero esto es lo que se
espera de un ejercicio de formacin profesional como es la capacitacin?
Y en relacin al rol del Sence: Qu cosa controla el Sence aparte de la asistencia y de puras formalidades de
tipo administrativo? Si no tiene capacidad, para evitar que algunas empresas paguen con el 1%, a travs de OTEC
inescrupulosos, las estas de n de ao de sus empleados.
Algunas preguntas: Es posible que exista algn organismo que verique la calidad de los cursos? Es posible
que los OTEC interactuen de forma previa a realizar sus ofertas, con las empresas y los organismos empresariales
que conocen las necesidades de mano de obra de sus socios? Es posible que nosotros mismos fueramos menos
complacientes y ms exigentes con las ofertas que nos hacen?
En n, creo que al igual que con el tema de la educacin, en lo relativo a la capacitacin, este pas tiene un largo
camino de cambios profundos que recorrer si quiere lograr formacin profesional de calidad. Ojal no nos quede mos
slo en el intento.
ALGUNAS CONSIDERACIONES
sobre capacitacin
SIDERACIONES
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MUJERESRH
PARA esta ejecutiva el mercado valora las cualidades que hasta ahora son ms propias de lo
femenino, como la empata y mayor facilidad en el manejo relacional, la capacidad de trabajar
en varias cosas al mismo tiempo, la responsabilidad y, en ocasiones, la menor ambicin de subir
en la medida que se haga un trabajo interesante.
Daniela Novoa tiene 38 aos y 3 hijos. Es psicloga, con un master en direccin de RH y
trabaja como gerente de recursos humanos y administracin en Principal Financial Group.
Me apasiona mi trabajo, porque se basa en las relaciones humanas, y porque tiene un muy
buen equilibrio entre afectividad y cognicin y entre creatividad y temas ms estandarizados,
explica. Seala que como organizacin tratan de generar las mejores condiciones para un
buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal y familiar. Tienen buenos soportes para
las madres, como la posibilidad de contar con una parvularia en casa en vez de enviar a los
hijos a la sala cuna, horarios exibles, posibilidad de trabajo en cargos de alta competencia
profesional en jornadas parciales y otros que permiten acceder a una base de talentos que no
excluya a las mujeres talentosas de la posibilidad de desarrollarse profesionalmente.
Todas las medidas que apunten a dar exibilidad a las jornadas y enfocarse ms en el logro
de objetivos que en el cumplimiento de un horario jo, cuando la funcin lo permita, son un
excelente comienzo. En lo cultural, pienso que cambiar ciertos paradigmas, como que las
mujeres trabajan por gusto y no por necesidad o que tienen menos intereses o necesidad de
desafos intelectuales o profesionales. En Principal hace aos que venimos trabajando en
ello. De partida, la jornada laboral es menor a lo que exige la ley, si alguien lo necesita por
una contingencia temporal, damos las facilidades para que pueda trabajar desde su casa y
tener acceso a su mail en forma remota. Adems, cerca del 5% de la dotacin son mujeres en
cargos profesionales de alta calicacin que trabajan media jornada o en jornadas parciales,
incluyendo jefes y gerentes.
En ms de una ocasin, hemos
ascendido a mujeres embarazadas o
en su periodo post natal.
Daniela Novoa, gerente RH y administracin
Principal Financial Group:
Valorar la diversidad
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CMO dar sentido a lo que sucede en las regiones? Es un asunto poltico contingente o es un sntoma
de un tema no resuelto? Me inclino a pensar lo segundo; nuestro pas carece de un modelo consensuado
de desarrollo para sus regiones. La forma como Chile se ha armado territorialmente siempre ha sido desde
el centro, sin consideracin de las particularidades de nuestras regiones. La inspiracin a la base de la
creacin de provincias y regiones, desde la colonia hasta nuestros das, ha estado casi siempre basada en
criterios geoestratgicos y polticos ms que socioeconmicos y culturales.
Desde un punto de vista organizacional, a nivel de regiones existe un Intendente que, nombrado por el
Presidente de la Repblica, reporta al ministerio del Interior y un conjunto de representantes ministeriales o
Seremis. El intendente es el jefe del gabinete regional que integra a Seremis y gobernadores. El gobierno
regional lo preside el Intendente, quien es un delegado del gobierno central e integra al consejo regional
(Core), quienes a su vez son elegidos por los concejeros municipales. En este escenario, la dimensin
regional (el Core) est disminuida en sus funciones y atribuciones frente a las del Intendente, quien es
tambin el jefe administrativo y tiene la iniciativa en la mayora de las atribuciones de la instancia regional.
Por Eduardo Abarza,
PhD. y director MGPO
FEN U. ALBERTO HURTADO
Descontento regional:
un desafo de poltica pblica, diseo organizacional y gestin de personas
Nuestro modelo es de desconcentracin y no de
descentralizacin. El resultado es desigualdad,
concentracin de la riqueza, descontento pues se
percibe que el crecimiento no llega a las regiones,
Intendentes que no duran ms de 18 meses en sus
funciones y un consejo regional que la ciudadana
no conoce ni legitima.
Prximamente se deber discutir en el parlamento
cmo se implementa la reforma constitucional del
2009 que contempla la eleccin directa de los
consejeros regionales, la eleccin del presidente
del consejo por mayora absoluta, el favorecimiento
de las zonas extremas (en base a impuestos
diferenciados y poderes especiales), entre otros
aspectos. Aparentemente es un avance en el
empoderamiento de las regiones, pero hace falta
avanzar entregando a cada regin protagonismo
en la construccin de su modelo y proyecto de
desarrollo regional (el ejecutivo sera el articulador
de esas propuestas con el proyecto de desarrollo
nacional). Adems, cada regin debiera tener un
marco presupuestario conocido y estable, ingresos
regionales regulares y mecanismos ecaces de
coordinacin entre los niveles nacional, regional y
comunal, todo lo anterior enmarcado en una ley.
Empoderar implica que la regin tenga autonoma
en la asignacin, administracin y operacin de
los ingresos del presupuesto regional percibidos
ya sea por recaudacin propia, coparticipacin en
impuestos nacionales, o transferencias.
Este escenario para algunos es impensable
pues desatara sobregasto y endeudamiento
regional. No lo creo; s pienso que har falta
delegar facultades tambin en materia de diseo
organizacional y de gestin de recursos humanos,
para crear unidades tcnicas ad hoc y determinar
las dotaciones necesarias, de acuerdo a las
particularidades de cada regin. Por supuesto
hay gradualidades que administrar, pero creo que
lo ms difcil ser vencer el temor de los actores
polticos al empoderamiento y surgimiento de
liderazgos regionales.
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TALENTOBLANCO
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Chile se encuentra sumido en un cambio
acelerado y profundo de su distribucin
demogrca. Esto dentro de un contexto general
ocurrido en Occidente durante el siglo XX. En los
informes de Naciones Unidas del ao 1982 ya se
anunciaba una doble tendencia: el crecimiento de
la poblacin mayor de 60 aos y la disminucin de
la menor de 15, este ultimo fenmeno, presenta
una mayor acentuacin en los pases ms
desarrollados.
NDICE DE ENVEJECIMIENTO
El ndice de envejecimiento en Chile (nmero de
personas de 60 y ms aos por cada 100 menores
de 15) ha variado de, 21.1 en 1975; a 36 en el 2000
y se espera que la poblacin mayor supere a los
nios a partir del 2025, llegando a 103 mayores
por cada 100 menores de 15. Este ndice llegara
a 170 en el 2050. Otro indicador relevante para
comprender mejor el tema, es el porcentaje que
representan los mayores de 60 aos, dentro de la
poblacin total. En el ao 2000 haba un 10% de
mayores respecto a toda la poblacin (1.568.467),
segn censo 2002 aument a 11.4%; el ao 2007
lleg a 12.1%; 2010 un 13%; mientras que para
el 2025 se estima que ascender a un 20.1% y el
2050 corresponder a un 28.2% de la poblacin
general.
Este escenario inevitablemente tiene repercusiones
en las organizaciones y particularmente, en la
gestin RH. Por esta razn, queremos iniciar un
ciclo de reportajes que indagan sobre esta realidad
en Chile. Es comn escuchar hoy dentro de la
gente que hace carrera en una empresa, que no
hay nada peor que ascender muy joven, porque
llegas a un nivel de gerencia con 45 o 50 aos,
quedas cesante y es muy difcil encontrar trabajo,
seala Paula Forttes, ex directora del Senama y
experta en esta temtica. En Argentina, a travs
Envejecimiento y
management
Los cambios demogrcos ponen en jaque un
enfoque en RH, que tiende a privilegiar juventud sobre
experiencia. En este primer artculo expondremos
parte de un diagnstico.
de la Fundacin Diagonal Accin Civil, llevan 20 aos trabajando en lo que llaman la exclusin
invisible, al referirse al desempleo de trabajadores mayores. La misin de Diagonal es ser una
oportunidad de reinsercin laboral para mayores de 45 aos.
PROYECTO DE VIDA
Para Forttes, la ausencia de proyecto de vida en los adultos, es algo que no permite que las
personas enfrenten los escenarios que pone el envejecimiento. Seala que hay un predominio
de una tica funcional en detrimento de una existencial. Valgo por lo que hago y tengo, ms que
por lo que soy. Al llegar a la jubilacin son pocos los que tienen claro que quieren para esa etapa
de la vida. Forttes cree que deben concurrir tres conceptos para desarrollar un proyecto de vida.
La autonoma o capacidad de decidir por si mismo y tener las condiciones de hacerlo, posibilidad
de valerse por si mismo. La identidad, el quin yo soy, entendido como parte de un continuo, que
necesita reformularse para manejar ciertos escenarios. La pertenencia, que es de dnde eres y es
complejo cuando la familia y los espacios comunitarios desaparecen, y nalmente, las identidades
se construyen solo en las empresas.
TODAVIASERVIMOS.COM
En Argentina, hace 10 aos, se cre un portal online donde se intercambian experiencias
vinculadas a la bsqueda de trabajo de los mayores de 45 aos. Diagonal Asociacin
Civil (www.diagonal.org.ar) fund la pgina www.todaviaservimos.com, que en la prctica
es un espacio de acompaamiento no slo para el adulto que se encuentra sin trabajo,
sino tambin para su familia.
Hemos descubierto, por comentarios recibidos, que esta problemtica afecta a toda
Amrica Latina y a Espaa, y que en pases como Colombia y Mxico, la discriminacin
etaria comienza a los 35 aos. Creemos que cuantos ms seamos los que generemos
este tipo de conversaciones, ms rpido tomaremos conciencia de que las personas
adultas todava sirven y tienen muchsimo para seguir aportando al mercado laboral,
gracias a su experiencia, compromiso, aplomo emocional, estabilidad laboral y sabidura,
valores que slo pueden adquirirse a travs de los aos, Vernica Testa, Diagonal
Asociacin Civil.
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varios aos que en mis visitas a las conferencias de la ASTD, en
USA, se ha venido trabajando en cmo abordar las diferentes generaciones,
creando distinciones tales como los tradicionalistas, baby boomers, generaciones
X, Y, Net y/o Millenials, y rerindose, por un lado, a cmo resolver la prdida
de talento tcnico que genera el retiro de la fuerza laboral de los baby boomers,
quienes crearon el grueso de las tecnologas nucleares, informticas, etc. sobre
las cuales est montada la sociedad de la informacin en dichas latitudes. Por otro
lado, cmo lidiar con el talento joven que trabaja y valora de formas tan distintas
a las generaciones predecesoras, ya que buscan la instantaneidad, carreras
profesionales vertiginosas, altamente tecnologizados e impacientes.
Muchas veces consider que en Chile el problema existe, pero que tenamos
que hacer nuestras propias distinciones. Copiamos trminos (winner, loser, yes
we can, etc.) de manera acrtica, comprando entendimientos que no ayudan
efectivamente a resolver los problemas propios de nuestra realidad socio
cultural. Esta actitud poco reexiva ayuda a enfrentar con agilidad problemas mal
denidos o equivocados: a la larga, pueden hacerse inversiones infructuosas que
desperdicien capacidades, sueos y productividad de personas talentosas.
Al hacer una reexin respecto a nuestros propias diferencias generacionales,
consider que un evento que marca la vida nacional, fue el quiebre de la democracia
en Chile y la posterior dictadura. Tomando como eje este evento, se podra
reconocer con cierta claridad que hay un grupo generacional que fue educado
y que inici su carrera laboral antes del quiebre del pas, cuyo conocimiento
del Chile de la antigua democracia los marc profundamente. Otro grupo fue el
que vivi el inicio del rgimen militar, terminando sus estudios o iniciando sus
carreras, el cual en gran medida ha estado marcado por los sucesos del ao 73.
Luego estn los que se educaron durante el gobierno de Pinochet, para quienes
la democracia fue una idea o un sueo abstracto que tardamente se convirti en
realidad. Finalmente, sito el grupo que se ha educado fundamentalmente en la
Las generaciones del
Por Vctor Hugo Arancibia,
Director tcnico & desarrollo
CDO CONSULTING GROUP
Por Vctor Hugo Arancibia,
Director tcnico & desarrollo
CDO CONSULTING GROUP
democracia de los 90s y del siglo XXI, la que coincide con el cambio
de milenio, quienes son los principales actores de los actuales
movimientos sociales. Desde esta perspectiva, quisiera ensayar
algunas caractersticas y posibles claves de los talentos blancos
(mayores de 37 aos), que perteneceran a tres grupos diferentes,
bajo la premisa que han demostrado destacar por su alto desempeo
de manera recurrente, ya sea como directivo o especialmente como
expertos.
1 La nueva ola de los antiguos demcratas (nacidos antes del ao
53. El ms joven de estos talentos blancos tendra ahora cerca de
59 aos). Este grupo ha valorado los proyectos de largo plazo, la
estabilidad laboral y el sentido de pertenencia institucional. Valoran
trabajar con personas con trayectorias de xito, donde exista
reconocimiento profesional, se respete la palabra empeada, sus
hbitos de trabajo y el que sean escuchados al tomar decisiones
de alto impacto organizacional. Las claves del xito se basan en la
disciplina, responsabilidad, esfuerzo y dedicacin personal, junto
con el apoyo de sus familias y/o grupos de pertenencia. Suelen
acaparar el conocimiento clave y compartirlo slo con personas a
quines perciben genuinamente como colaboradores. Se vinculan
de manera muy directa ante autoridades poderosas y, al no tener
mucho que perder, por ser directos o irnicos al plantear sus crticas
de fondo. Para ser administrados, adems de las reglas claras
y compensaciones adecuadas, requieren de lderes pacientes,
conables y con visiones de largo plazo.
En la prxima edicin continuar con mi propuesta de atributos
psicogrcos que destacaran en otros dos grupos: las Generaciones
Machuca y la Voz de los 80s. (contina en RHM 57)
(
parte 1
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