J2010 RHM 1

Hernn Araneda,
gerente general Innovum FCh:
Capacitacin 2.0
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHILE 300610

Eduardo Barros,
profesor magster RH PUC:
Selectiontronics. 16.17
11.12
Claudio Fernndez A.,
socio de Egon Zehnder Argentina:
Rodearse de los mejores.
13 m egatendencias 2010-2011 que im pactarn la gestin de capital hum ano:
M IR AN D O LO Q U E VIEN E EN RH
ESPECIAL
MEGATRENDS 10
Talentos escasos v/s entrenamiento
efcaz. Redes sociales y gestin
de personas. Tecnologas RH.
Negociacin colectiva y participacin.
El segundo piso de la capacitacin.
Prevencin de riesgo en RH. Seleccin
de personas adecuadas. Capacitacin
2.0. Justicia organizacional y liderazgo
efectivo. El gen Y. Liderazgo maduro.
Comprometimiento.
4.5
RHMJ2010 2
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general
Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidenteRH ING Chile. Ignacio
Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones,
Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo
humano Divisin Codelco Norte. Rodrigo Glvez, gerente RH
Supermercados del Sur. Claudio Garca, director marketing
Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH
Bata. Carlos Gmez, director magster en administracin y direccin
de personas Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica
LAN. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director magster en
direccin estratgica RH y comportamiento organizacional PUC.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN. FelipeStraub, gerente
general Politex. Gerson Voleski, director diploma y magster en
direccin RH de la Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela,
gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa
Chile. Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile
y gerente general ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de
Fidagh. Rubn Seplveda, director de personas Telfnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO DIRECTIVO RHM
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian.
Directores de proyectos corporativos: Loreto Jimnez, Alejandra
Valds y Francisco Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes.
(562) 203 7700. Santiago de Chile.
SERVICIO AL CLIENTE: 94488077 (CELULAR)
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva
responsabilidad de quienes las emiten y no representan
necesariamente la lnea editorial de RH Management.
PATROCINADORES:
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl).
Periodistas: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.
cl) y Hugolino Gonzlez. Product Manager: Francisco Valds
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Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector
de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante
legal: Patricio Rifo.
J unio 2010 CHILE
E d i c i n 3 8 J 2 0 1 0
RHM Eve n t o s 2 0 1 0
RHM
2.3 2.3 2.3 6.7 18. 20.21 20.21 12.13 14.15 4.5 10.11
Megatrend 1: Prevencin de riesgos en RH
A quin reporta prevencin de riesgos de una
empresa? Es una pregunta que no tiene respuesta
nica. Para muchas empresas este tema es muy
signicativo, tanto por una razn tica como
econmica. As tambin lo cree Jorge Mancilla,
gerente corporativo RH Cementos Bo Bo S.A.
Las empresas deben asegurar que cada persona
que llega a desempearse en las distintas ocinas,
plantas u operaciones, puedan volver de sus trabajos
sanos y salvos. Pero adems, no hay que perder de
vista que todo accidente es una prdida e implica un
trabajo mal hecho. Para l, las organizaciones no
son absolutas y los organigramas no precisan de un
determinado comportamiento o resultado, sino que
depende mucho de cmo se organice, del momento,
la madurez, de la voluntad de las personas, etc.
Yo he visto la funcin de prevencin de riesgos en
distintas posiciones: reportando al gerente general,
o al N1 de operaciones, otras lo hacen a RH y
otras han integrado lo que es gestin de calidad,
seguridad y medioambiente, con el concepto de
mejoramiento continuo y gestin de calidad. En
nuestro caso, a partir de una denicin que hizo el
directorio se tom como camino que dependiera de
RH. Por dos razones: porque estn involucradas
las personas y evitar ser juez y parte, que es lo que
pasa cuando est radicado en operaciones. Debe
haber un control cruzado. Pero depende mucho de
la matriz que tenga desarrollada la organizacin, de
la magnitud de empresa, tipo de industria, estado del
arte en que se encuentre la funcin, etc, asevera
Jorge Mancilla.
L o re le va n t e p a ra e s t a re a e s q u e la e m p re s a t e n g a u n
ld e r c o m p ro m e t id o e in vo lu c ra d o c o n la s d ire c t ric e s q u e la
c o m p a a s e h a p la n t e a d o y q u e t e n g a u n a c c io n a r c o h e re n t e
y c o n s e c u e n t e .
P re ve n c i n d e rie sg o s y
S I S T E M A S D E G E S T I N
Jorge Mancilla, Cemento Bo-Bo. Marlene Nez, ACHS.

16.17 20.21
J2010 RHM 3
La estrategia de Cementos Bo Bo ha estado
marcada por su poltica y para soportarla
desarrollaron un sistema de gestin
de prevencin de riesgos que es lo
que en estos minutos se encuentran
implementando y que tiene trece elementos:
poltica; liderazgo y compromiso gerencial;
identicacin de peligros; evaluacin y control de
riesgos; administracin del cambio; cumplimiento
de las disposiciones legales y regulatorias;
objetivos; planicacin y metas; entrenamiento;
competencia; comportamiento o conductas;
comunicacin, involucramiento y participacin;
operacin y mantencin; administracin de
situaciones de emergencia; contratistas,
subcontratistas y proveedores; investigacin de
accidentes e incidentes; monitoreo, evaluacin y
mejora continua.
Por su parte, Humberto Fernandois, gerente
de desarrollo humano de Codelco Norte,
maniesta que nosotros tenemos una gerencia
de sustentabilidad que rene los temas de
riesgos a las operaciones y las personas, un
rea de medioambiente y de relacin con las
comunidades. No obstante, como RH trabajamos
en interaccin fuerte en todo lo que es perles de
preingreso, indagamos en lo que son algunas
razones de accidentabilidad, y en ofrecer
alternativas ya sea ayudando a la
persona a que genere competencias,
a ver la motivacin o un tema ms
estructural, es decir, establecer por
qu no puede, si hay algn tipo de
capacidad que la persona no tiene o
que ha perdido a los largo del tiempo, etc.
Achs, a travs de su jefe del departamento de
normas y controles, Marlene Nez, asegura que
la prevencin de los accidentes laborales debe
ser un componente importante en la gestin del
negocio de las empresas, en la perspectiva que
ella contribuye a que los procesos asociados al
modelo de negocio se ejecuten sin alteraciones y
por ende no afecte el resultado nal de la empresa.
Dentro de este contexto asegura, las acciones
que las empresas deben tomar deben ir orientadas
en tres mbitos: primero, denir un modelo de
gestin de seguridad y salud ocupacional (SSO)
que garantice una sistematizacin del quehacer
preventivo, as como tambin una trazabilidad del
mismo, de modo tal que las empresas puedan ir
midiendo su desempeo a travs del tiempo, a la
vez que puedan mostrar su desempeo en este
mbito a todos los actores interesados. El segundo
mbito de accin, dice relacin con la necesidad
de establecer una lnea base clara que permita
identicar todos los aspectos de los procesos
productivos o de servicios que puedan impactar
signicativamente en la seguridad y salud de las
personas. La tercera lnea de accin dice relacin
con las acciones vinculadas a las personas que
forman parte de la organizacin (gestin de
competencias y conductas) y que constituyen el
mayor valor de las empresas y quienes nalmente
debemos evitar que se accidenten o enfermen.
En cuanto a quien tome el liderazgo, cree que
depender de cada empresa y de cmo sta se
ha estructurado organizacionalmente, existiendo
casos de gestin exitosa en ambas circunstancias.
Lo relevante para la gestin es que la empresa
tenga un lder comprometido e involucrado con
las directrices que la empresa se ha planteado en
esta materia y que tenga un accionar coherente
y consecuente. Como lder debe ser capaz de
mostrar al resto de la organizacin el camino
trazado en materias de SSO, los objetivos y
metas que la empresa se ha planteado y como
estas logran hacerle sentido a cada una de las
personas que forman parte de la empresa. No
sirve que el liderazgo est radicado en un rea y
que las personas no sientan que ellos son actores
importantes en la gestin.
Humberto Fernandois, Codelco Norte.
RHMJ2010 4
ecientemente Harvard Business Review (HBR) consider a
Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, como uno de los CEO's ms
importantes de la historia, en funcin del valor creado a lo largo de su
gestin. En una entrevista anterior, HBR pregunt a Bezos cul haba sido
la clave para el xito en su carrera y su organizacin. No dud en responder
que su xito se debi a ser capaz de preguntarse secuencialmente y
responder correctamente tres tipos de preguntas: Inicialmente, cmo?
(cmo gestionar); posteriormente, qu? (en qu negocio estar); pero
nalmente y lo ms importante, quines? (quines son las personas que
nos ayudarn a denir en qu negocio estar y cmo gestionarlo).
Rodearnos de los mejores es tambin la clave para el xito organizativo.
Jim Collins, considerado por la revista Fortune como el mayor pensador
de negocios con vida, comprob en su anlisis de las empresas que
sobresalen, que las dos condiciones fundacionales para construir grandeza
perdurable son el contar con un lder adecuado en la cpula y rodearse
de los mejores. O, en sus propias palabras, asegurar que las personas
incorrectas dejen el autobs y las correctas se suban y se ubiquen en
los asientos adecuados. De la misma manera, profesores de Harvard
Business School han demostrado que tpicamente el factor controlable con
mayor impacto en el valor de una organizacin es la eleccin de su CEO,
comenta Claudio Fernndez Araz, socio de Egon Zehnder Argentina.
En su opinin, Singapur, a nivel global, es probablemente el ejemplo
ms extraordinario de xito basado en la losofa de atraer, desarrollar
y motivar a los mejores en el sector pblico. Hacia 1965 Singapur y
Jamaica eran virtualmente hermanas mellizas. Ambas colonias Britnicas,
independizadas, eran naciones muy pobres, con similares niveles de
ingreso per cpita, territorio y poblacin. "A diferencia de Jamaica que
bas desde entonces su desarrollo en el turismo y los recursos naturales,
Singapur, sin recursos naturales ni economas de escala, tuvo como nica
opcin invertir en el desarrollo y la atraccin del talento. Casi 5 dcadas de
rme adherencia a este principio han hecho esta nacin la ms competitiva
de la tierra. Mientras Jamaica contina sumida en la pobreza", agrega.
Aclara que si bien rodearse de los mejores es el secreto para el xito
individual, organizativo y nacional, sin embargo, no es una tarea fcil. La
primera mala noticia es que tenemos un cerebro inadecuado para la tarea,
que nos lleva a caer inconscientemente en todo tipo de trampas. Nuestro
cerebro no es muy diferente de aquel del hombre primitivo que hace
10.000 aos cazaba animales salvajes. De hecho, nuestro cerebro tiene
cuatro zonas que nunca duermen, tres de ellas asociadas a decisiones
inconscientes, a favor o en contra de un individuo, que ocurren en fracciones
de segundos. Todo esto fue vital para nuestra supervivencia. Sin embargo,
las condiciones de seleccin del pasado (similitud, familiaridad, confort),
son opuestas a las condiciones para armar equipos ganadores, que
requieren de competencias complementarias (y por lo tanto diversidad),
y la capacidad de evitar la conformidad, cuestionarnos y desaarnos
sanamente, recalca.
Una segunda mala noticia, asevera, es que tampoco se cuenta con el
software adecuado, ya que por lo general no se estudian las mejores
prcticas de seleccin, sobre todos los gerentes de lnea. Entonces,
cmo se puede dominar una actividad tan difcil como lo es el predecir el
A t ra e r a la s p e rs o n a s a d e c u a d a s e s u n a t a re a d ifc il,
p e ro n o im p o s ib le . L a c a p a c id a d d e e s c o g e r la s
p e rs o n a s m s id n e a s e n la s p o s ic io n e s c rt ic a s d e
la o rg a n iza c i n , ya s e a m e d ia n t e p ro m o c i n in t e rn a
o c o n t ra t a c i n e xt e rn a , e s la c la ve p a ra e l xit o d e
c u a lq u ie r ld e r.
Se rodea usted de
LOS MEJORES?
Claudio Fernndez Araz:
Megatrend 2: Seleccin de personas adecuadas
R
J2010 RHM 5 JJJJJJJJJJJJJJJ2010 2010 2010 2010 20000 2010 011 010 20100 010 201 2010 0010 20100 2010 2001 2010 2010 01 2010 20100 220100 20 0 20110 010 110 RHM RRHM RHM RHM RHM HMM RHM RHM HMMM RHM M R MMMM R MMM RHM RHMMM HMM R M 5
desempeo de un profesional en un trabajo complejo
si no se ha educado en la materia? En materia de
eleccin de personas, todos creen ser especialistas.
Explica que hay una buena noticia: contrariamente
a lo que muchos piensan, elegir bien a la gente no
es un arte, el resultado de una intuicin o sensacin
estomacal, o una capacidad innata que algunos
tienen y otros nunca desarrollarn. Rodearnos de
los mejores es una disciplina y una capacidad que
puede y debe desarollarse, para la cual existe un
proceso probado. El mismo parte de la conrmacin
de la necesidad de un cambio de personas, e
incluye la denicin de las caractersticas deseadas
y las mejores prcticas para buscar, evaluar, atraer,
insertar, motivar y retener a los mejores candidatos.
La correcta educacin y el buen entrenamiento en la
materia mejoran drsticamente nuestra capacidad
de rodearnos de los mejores.
Qu implicancias tiene la misma para los grandes
lderes de RH? Para Claudio Fernndez Araz, la
agenda debe incluir cinco prioridades clave:
1::Los lderes RH deben desarrollar su propia capacidad para rodearse de los
mejores, educndose, entrenndose, y analizando con rigor los resultados de sus
propias elecciones a lo largo del tiempo.
2::No basta con desarrollar la competencia en la materia de los profesionales de
RH, sino que adems ayudar a los gerentes de lnea a desarrollar la propia.
3::Los lderes RH deben, a su vez, dominar y articular con simplicidad y claridad el
research sobre el impacto econmico de rodearse de los mejores. Pocos conocen,
por ejemplo, la impresionante diferencia de productividad entre un trabajador tpico
y otro sobresaliente. Para un trabajo complejo la misma puede superar el 1000%.
4::Adems de adoptar las mejores tcnicas para generar y evaluar candidatos, los
lderes RH deben promover un proceso riguroso para decidir quines participarn en
el proceso de decisin. Para rodearse de los mejores no funciona ni la monarqua (con
una sola persona decidiendo), ni la democracia (con una participacin exagerada).
Slo un nmero reducido de evaluadores y decisores competentes y relevantes debe
participar en el proceso.
5::Los lderes de gestin de personas deben promover los incentivos adecuados para
que las mejores prcticas efectivamente se implementen. Las mismas no son rocket
science, pero requieren de personas con una enorme disciplina, con pensamiento y
accin disciplinada, quienes construyen carreras exitosas, organizaciones valiosas, y
naciones poderosas. Rodendose de los mejores, uno por uno, naliza.
RHMJ2010 6
Megatrend 3: Talentos escasos v/s entrenamiento eficaz
l talento es esquivo, segn
Manpower. La dicultad no tiene que ver con
la cantidad de candidatos potenciales; sino
ms bien, con la falta de correspondencia
del talento, es decir, no hay sucientes
personas capacitadas de forma adecuada,
en los lugares indicados, en el momento
correcto.
Al mismo tiempo, los empleadores estn
buscando un conjunto de conocimientos y
una combinacin de habilidades cada vez
ms especcos, que no slo tienen que
ver con aptitudes tcnicas, sino tambin la
mezcla con habilidades de razonamiento
crtico u otras cualidades que ayuden a
llevar a la empresa adelante. En denitiva,
la persona correcta para una posicin y
empresa en particular es cada vez ms
difcil de conseguir.
De esta manera, Manpower sostiene
que las empresas que soportan escasez
permanente y sistmica, debern adaptar
su concepcin para tener en cuenta a los
candidatos, que aunque no cumplen con
todas las especicaciones del puesto,
puedan absorber capacitacin en aquellas
aptitudes que no poseen.
Visto desde ah, la capacitacin es vital.
Abordar la recapacitacin y el desarrollo de
los colaboradores actuales y potenciales les
permitir a las organizaciones expandir los
recursos disponibles de talentos, asegurarse
de que sus plantillas sigan estando
adecuadamente capacitadas y mantener a
las personas comprometidas con su trabajo.
La clave para alcanzar el xito, desde esta
nueva concepcin, radica en la capacidad
para identicar un perl educable.
Para esta organizacin de servicios RH, el
concepto del perl educable se centra en
cuatro preguntas:
Qu aptitudes son esenciales para
realizar el trabajo?
Cules de estas habilidades son
enseables de manera eciente?
Se cuenta con el tiempo y el dinero para
desarrollar estas aptitudes en el candidato?
Manpower:
Perl educable
In ve s t ig a c io n e s d e M a n p o w e r re ve la n
q u e la d e m a n d a m u n d ia l d e m a n o
d e o b ra a lt a m e n t e c a lic a d a s ig u e
c re c ie n d o , y la d is t rib u c i n d e la s
h a b ilid a d e s d e la s p e rs o n a s d is p o n ib le s
n o s e c o rre s p o n d e c o n e s a d e m a n d a .
E
J2010 RHM 7 JJJJJ2010 222222 RHM 7
Tienen los candidatos la capacidad
(tanto motivacin como aptitud) para
desarrollarlas?
Pero no todas las brechas de
habilidades son fciles de cubrir.
Cada persona responde de diferentes
maneras ante la capacitacin,
dependiendo no slo de las habilidades
que tienen, sino tambin de su
capacidad y deseo de aprender.
Entonces, cmo pueden las
organizaciones reducir de manera
eciente y efectiva la brecha que
existe entre las necesidades que
tienen y las capacidades que ofrecen
los individuos? Es aqu donde entra en
juego la idea del perl educable.
Segn los anlisis de Manpower,
cuando los empleadores no pueden
conseguir candidatos que posean todo el
rango de habilidades que necesitan para
determinados puestos, pueden reclutar
personas (quiz de otras industrias)
que posean conocimientos anes, con
la intencin de cubrir las brechas en
las aptitudes. Lo importante aqu es
descubrir las posibilidades que existen
de salvar esas brechas y a qu costo.
El perl educable, es un marco prctico
que puede pronosticar con qu grado
de xito se pueden cubrir ese gap
en las habilidades del candidato.
Con este marco, se logran entender
mejor sus necesidades de talento y
realizar inversiones de capacitacin y
desarrollo que sean ms redituables.
Para esta multinacional, se pueden
dividir en cuatro grupos estndares:
El conocimiento de las disciplinas
acadmicas, de la empresa o del
sector. La clave aqu es reconocer la
importancia del conocimiento tcito y
los medios para adquirirlo.
Las habilidades duras (tcnicas
y administrativas) como blandas (por
ejemplo, resolucin de conictos o
razonamiento estratgico), propenden
a ser aplicadas y pragmticas.
Se adquieren con la prctica y se
desarrollan con la experiencia.
Los valores y la disposicin
que representan lo que el individuo
busca para su vida y el trabajo. Estas
caractersticas se revelan a travs de
la conversacin y el comportamiento y
son relativamente difciles de adaptar.
La clave recae en reconocer estos
importantes rasgos cuando se denen
los requerimientos y perles del puesto
y tareas a desempear.
La personalidad e inteligencia
son caractersticas bsicas. Algunas
funciones dependen en gran medida
de la inteligencia analtica, otras de
la sntesis o la creatividad, otras de
la inteligencia emocional y muchas
dependen de una combinacin de
todas. Nuevamente, la idea es ser tan
preciso como sea posible con respecto
a lo que el trabajo o la funcin requiere
en cuanto a estos rasgos.
De acuerdo a Manpower, los
empleadores tienen que cambiar su
forma de pensar sobre cmo cubrir
las necesidades de talento que tienen
ahora y que tendrn en el futuro. Tienen
que ajustar sus conceptos para buscar
candidatos ms all de los lugares
usuales y considerar a aquellos que
estn en mejor situacin, gracias a
sus habilidades y personalidades,
de aprovechar la capacitacin y el
desarrollo. Las compaas deben
reconocer que el desequilibrio en
el talento no es algo que pueden
solucionar de a un puesto con un
candidato bien calicado por vez. A
medida que la falta de correspondencia
entre demanda y habilidades se
agrave, el marco del perl educable
ser cada vez ms importante en la
estrategia para el talento. Es un paso
clave hacia un mtodo ms expansivo,
sistemtico y sostenible, una estrategia
para el talento que no slo acompaa
la estrategia de la empresa, sino que
la optimiza.
RHMJ2010 8 RHMJ2010 8
Megatrend 4: Redes sociales, nuevas herramientas para gestin de RH
l aprendizaje social se convirti en el tema
estrella de la ltima Conferencia Anual realizada
en Chicago, Illinois, USA, por la American Society
for Training and Development (ASTD), la ms
grande organizacin internacional de capacitacin y
desarrollo, que tiene cerca de 80 mil socios a nivel
mundial, en alrededor de 100 pases.
Para las empresas chilenas, en general, la
capacitacin se traduce en lo formal: presencial
y/o virtual. Sin embargo, hay una segunda
categora llamada capacitacin informal, donde se
incluye el coaching, el mentoring y todo lo que es
aprendizaje informal entre pares al interior de una
organizacin, que se da de manera espontnea y
no estructurada.
En opinin de Rodrigo Lara Fernndez, gerente
general de MAS Consultores, una tercera tipologa
emergente y que se oye con fuerza fuera de Chile,
es el aprendizaje social, que tiene que ver con
el uso de las redes sociales: Facebook, Twitter,
Youtube, MySpace, Messenger, etc.
Muchas compaas se han dado cuenta que
la gente dedica bastante tiempo a navegar por
Internet y utilizar estas redes y espacios, por lo
que estn tratando de usar de forma planificada
ese tipo de herramientas, principalmente con
Rodrigo Lara, gerente general Mas Consultores:
E
R E D E S S O C I A LE S :
g , p g
pren
Rodrigo Lara, gerente general Mas Consultores:
l a
M u c h a s
o rg a n iza c io n e s s e h a n
d a d o c u e n t a q u e la
g e n t e d e d ic a b a s t a n t e
t ie m p o a n a ve g a r p o r
in t e rn e t y a u t iliza r la s
re d e s s o c ia le s . H a b a
p e n s a d o e n u t iliza rla s
c o m o h e rra m ie n t a
o rg a n iza c io n a l? Es t o
e s lo q u e vie n e .
e l n u evo
a p re n d iza je
J2010 RHM 9
un fin: informar, ojal en tiempo real. Muchas
empresas estn desarrollando dentro de sus
Intranet este tipo de elementos, poniendo sistemas
y redes propias al servicio de la comunicacin y el
aprendizaje social, agrega.
Experta en estos temas y una de las principales
expositoras de la Conferencia de ASTD este ao,
es Charlene Li, una de las analistas de redes
sociales ms relevantes y respetadas, co-autora
del libro Groundswell y fundadora de Altimeter
Group. La tesis que ella plantea es que estas
nuevas redes sociales transforman la naturaleza
de las relaciones y, por lo tanto, los lderes deben
aprender a usarlas, para liderar desde ah. Las
instancias sociales de comunicacin pueden
mejorar la eficacia, la comunicacin y la toma de
decisiones para los lderes y sus organizaciones.
Se dice que la funcin de este tipo de herramienta
es formativa, pero sobre todo informativa. Tienen
un tremendo potencial para compartir informacin,
gerente comercial que anda de viaje puede, en
tiempo real, compartir con su equipo dnde est,
ancdotas y detalles de reuniones profesionales.
A la vez, puede recibir saludos y recomendaciones
de manera abierta.
A juicio de este consultor, vale la pena preguntarse:
usted permite o le prohbe a su gente usar redes
sociales dentro de las horas de trabajo?, haba
pensado que pueden ser una fuente de formacin
en lnea, que pueden permitir que la gente de su
organizacin se conozca mejor entre s y que
pueden ser utilizadas como una herramienta
comunicacional poderosa? Sin lugar a dudas, es
un gran desafo que se pone por delante.
por mecanismos que no son formales y que son
mucho ms rpidos que los canales formales.
Al estar en una economa globalizada que cambia
muy rpido, resulta indispensable contar con
instrumentos efectivos, flexibles, que renan
informacin y ayuden a la toma de decisiones. Hoy
se necesita gente que sea capaz de responder
muy rpidamente. Las redes sociales podran
ayudar mucho en esto.
Rodrigo Lara, explica que las tecnologas y
redes sociales redefinen las relaciones en el
modo en que stas son formadas, cultivadas y
apoyadas. Para potenciar eso, se requiere de un
liderazgo abierto, es decir, lderes que dejan de
buscar el control de todas las comunicaciones,
buscando ms bien desarrollar la confianza y la
colaboracin.
Qu se puede compartir en estas redes al
interior de las organizaciones? Por ejemplo, un
J2010 RHM 9
Rodrigo Lara,
Mas Consultores.
RHMJ2010 1 0
Megatrend 5: Negociacin colectiva y participacin
a negociacin colectiva es un tema que lleg para quedarse en
la discusin nacional. Es que las relaciones colectivas modernas son un
paso fundamental para ir avanzando hacia vnculos empresa-colaborador
ms equilibrados. Desde la perspectiva del mundo empresarial, lo
importante es que se va a romper un tab que instal la Concertacin,
en particular los ministros de Hacienda de los gobiernos anteriores, que
fue no abrir discusiones sobre negociacin colectiva. Hoy
resulta una paradoja que la administracin actual tenga
menos prejuicios que las anteriores en relacin a este tema.
Pero lo importante es que el gobierno va a instalar, si son honestas
sus declaraciones, un tema que por casi 20 aos no pudo ubicarse en la
agenda, declara Jos Luis Ugarte, profesor de derecho del trabajo UDP.
En su opinin, una vez instalado el marco, que es la negociacin colectiva,
se abren una serie de otros aspectos. Desde la ptica empresarial se
ver la llamada adaptabilidad pactada, que no es ms que una expresin
edulcorada de exibilidad (esta palabra carga con muy mala fama,
polticamente hablando). Los empresarios buscan exibilidad en materia
de jornada y remuneraciones, pero caminar hacia ese punto, requiere de
manera indispensable negociacin colectiva. Es importante consignar
que los niveles de negociacin promedio en los pases de la OCDE es de
60% y en Chile 6%. A juicio de este acadmico, si en Chile duplicramos
el nivel de la negociacin, es decir, si pasramos del 6% al 12%, sera
un gran paso y la relacin laboral cambiara mucho. En cuanto a los
efectos de la negociacin, Ugarte piensa que debera afectar a todos los
Jos Luis Ugarte:
De cara a la participacin
L a d is c u s i n s o b re n e g o c ia r
c o le c t iva m e n t e s e e s t in s t a la n d o c o n
fu e rza e n C h ile . C m o s e
p re p a ra r u s t e d p a ra
e s t e p ro c e s o ?
L
J2010 RHM 1 1 J2010 RHM 1 1
Jos Luis Ugarte,
profesor derecho del
trabajo UDP.
trabajadores involucrados y no slo a los que estn
sindicalizados, como sucede en Chile. Los sindicatos
en los pases de la OCDE, si bien no representan a
tanta gente en trminos de aliacin, pero cuando
negocian lo hacen para todos los trabajadores. El
nmero de aliados es irrelevante, lo importante es a
quien representa el sindicato cuando negocia. Aqu
podran conuir trabajadores y empresarios, porque
si se quiere exibilidad horaria, es necesario que lo
que se acuerde con los sindicatos afecte a todos los
trabajadores. Cmo logramos exibilidad pero con
un grado mayor de legitimidad poltica? La respuesta
de Jos Luis es tajante: va negociacin colectiva. El
problema para los trabajadores es que esto requiere
equilibrios de poder. Las relaciones laborales que
no estn mediadas por la negociacin colectiva son
desiguales. El equilibrio en general permite que la
gente tenga un mayor grado de compromiso. No hay
que temer a la participacin.
CASO MONDRAGN: PARTICIPACIN 2.0
Corporacin Mondragn puede ser considerada
como lder mundial en cooperativismo y representa
una experiencia excepcional en el uso de mtodos
de direccin democrticos y participativos. Esta ha
sido la clave de su xito. Est integrada por ms de
100 cooperativas independientes, con 150 negocios
diferentes, emplea a ms de 90.000 personas y se
encuentra presente en 65 pases. En el ao 2003,
fue reconocida por la revista Fortune como una de
las diez mejores empresas para trabajar en Europa,
en base a aspectos como la igualdad, capacidad
individual para la toma de decisiones, ausencia de
una atmsfera jerrquica, participacin en benecios,
honestidad, exibilidad de horarios, oportunidades
profesionales, condiciones de trabajo, compromiso
con la calidad e internacionalizacin. Con el Caso
Mondragn se puede desterrar muchos prejuicios.
Su cultura se basa en una democracia organizativa y
se fundamenta en la idea de superar la confrontacin
entre capital y trabajo, convirtiendo a las personas
en dueos de la empresa, participando de la toma
de decisiones y de los benecios, indica Ugarte.
Dado el carcter democrtico que predomina en
su diseo, el poder reside en su base social, lo
que implica que cada cooperativa es una unidad
autnoma. Adems, eligen a un conjunto de personas
que representen a las dems en los rganos de
gobierno, tanto de la cooperativa individual como
de la corporacin en su conjunto. De esta forma, la
jerarqua ejerce el poder por delegacin.
La Corporacin Mondragn se congura en cuatro
grandes reas: nanzas, industria, distribucin y
conocimiento. Los organismos sociales y directivos
bsicos lo componen el congreso cooperativo, la
comisin permanente y el consejo general.
Y aunque parezca extrao, hoy constituye el primer
grupo empresarial vasco y el sptimo de Espaa.
Toda una hazaa!
RHMJ2010 1 2
n tema que inquieta tanto a directivos como gerentes en torno al entrenamiento, se deriva de
lo siguiente: hay evidencias que justiquen los recursos invertidos en entrenamiento con el incremento
esperado del desempeo y la productividad?
Un reciente estudio en el Reino Unido identica el desarrollo de destrezas y habilidades a travs de
la capacitacin como unos de los principales factores que incide en el aumento de la innovacin y
productividad laboral en las empresas.
Hernn Araneda, gerente del Centro de Innovacin en Capital Humano de Fundacin Chile, seala
que las empresas que estn en un segmento ms competitivo saben que aumentar la innovacin y
la productividad demanda un conjunto de sistemas, procesos y una cultura que favorezca no slo el
aprendizaje y re-aprendizaje permanente, sino que la transferencia del mismo al desempeo laboral.
Frecuentemente, los profesionales de RRHH tienen problemas para mostrar el impacto de la inversin
de la capacitacin sobre la productividad y las mtricas que utilizan se orientan ms a variables de input
y proceso (calidad de instructores, materiales de soporte al aprendizaje, aulas, etc.) que a resultados,
lo que resulta claramente insuciente, seala Hernn Araneda.
Las empresas, en general, descuidan las condiciones que favorecen que el aprendizaje sea realmente
transferido al puesto de trabajo. Esto no slo debe ser un buen deseo, sino que se debe favorecer
de manera explcita y sistemtica. Entonces, vale la pena preguntarse qu condiciones instala la
compaa para que esos aprendizajes se traspasen al desempeo?, enfatiza.
ASTD (American Society for Training and Development) hace 3 aos cambi su modelo y en la actualidad
C a p a cita ci n 2 . 0
habla de workplace performance; es decir, cmo
facilitar las condiciones para mejorar el desempeo
y el aprendizaje. Eso implica que el punto de partida
de la capacitacin ya no son contenidos, disciplinas
o destrezas en abstracto, sino que tiene que ver
con plantearse desde el comienzo el resultado
esperado. En denitiva, tanto o ms importante
que preparar un buen taller, es asegurar que la
jefatura, supervisores o el entorno se hagan cargo y
conozcan ese aprendizaje y provean las condiciones
idneas para que las personas tengan la ocasin de
practicarlos.
Araneda sostiene que emergen una serie de
desafos concretos: la persona encargada de la
capacitacin o aprendizaje debe ser una especie
de coach organizacional, que verique que se den
las condiciones para que esa persona transera y
mida dicha transferencia. En algunas empresas
esto se traduce, incluso, en algunos mecanismos de
certicacin interna de las destrezas desarrolladas.
La certicacin, en este caso, permite constatar
que una persona alcanz un umbral y no debe ser
entrenada de nuevo en aquello. Esto es signicativo
D e a c u e rd o a Fu n d a c i n
C h ile , h o y la t e n d e n c ia
s e d irig e a e s t a b le c e r la s
c o n d ic io n e s q u e in s t a la n
la s c o m p a a s p a ra q u e lo s
a p re n d iza je s s e t ra s p a s e n a l
d e s e m p e o .
U
Megatrend 6: El segundo piso de la capacitacin
Hernn Araneda,
gerente general del
Centro de Innovacin
en Capital Humano de
Fundacin Chile.
J2010 RHM 1 3
porque an hay muchas organizaciones que no
cuentan con un mecanismo que permita visibilizar
hacia el mercado laboral interno de la empresa
aquellas destrezas que la gente ya desarroll.
El aprendizaje se valida por los resultados aplicados
al desempeo y eso implica nuevas mtricas, nuevas
tcnicas pedaggicas, nuevas maneras de evaluar
y asegurarse que hay mecanismos para vericar
que la transferencia efectivamente se produce, lo
que involucra un seguimiento real e incorporar esos
aprendizajes a la evaluaciones del desempeo,
entre otros temas.
Asimismo, las empresas estn incorporando la
funcin de disear los objetivos de aprendizajes
esperados, por lo que el dilogo con el capacitador
es distinto, debido a que ya no se est capturado
por la oferta, sino que se dene desde dentro de la
organizacin el contenido curricular. Eso requiere
incorporar profesionales que las empresas no han
incluido en su staff permanente, sino que confan en
que el propio gerente de capacitacin lo haga, en
el entendido de que l sabra traducir la necesidad,
lo que generalmente no ocurre, dice Araneda. Por
tanto, la relacin entre el mandante y la oferta, como
producto de la preocupacin de que el aprendizaje
sea afectivo y se transera al puesto de trabajo est
cambiando y plantea desafos nuevos a las personas
que estn dentro del negocio de la capacitacin.
El ejecutivo de Fundacin Chile comenta que en
algunos casos las empresas estn pidiendo al
oferente que los instructores tengan algn tipo de
certicacin. Nosotros ya estamos explorando esto
con la ASTD. Es un modelo donde el profesional
de la capacitacin no es un relator de cursos, sino
que alguien que maneja un conjunto de destrezas
y habilidades que van desde identicar las
necesidades de aprendizaje, vincularlas al contexto
de desempeo, disear la solucin de aprendizaje
adecuada, identicar cuales son los temas claves
para que esa transferencia sea efectiva e incorporar
esa transferencia dentro del mismo proceso.
ASTD est certicando a los profesionales de la
capacitacin con esa mirada. No cabe duda que
preocuparse de desarrollar las capacidades de las
personas, que al interior de la organizacin estn a
cargo de estos temas, ser el desafo que viene.
Estudios de ASTD indican que en los sistemas
de capacitacin tradicional se logra un 15% de
transferencia al desempeo, pero si se tiene
diseado un sistema, mtrica, procedimiento y
soporte para gestionar la transferencia, sta podra
superar el 90%.
El estudio de ASTD indica que
en los sistemas de capacitacin
tradicional se logra un 15% de
transferencia al desempeo, pero
si se tiene diseado un sistema,
mtrica, procedimiento y soporte
para gestionar la transferencia,
sta hasta un 90%.
RHMJ2010 1 4
a incertidumbre es tal vez uno de los factores ms
relevantes en la gestin de organizaciones. Los administradores,
en todos los niveles, buscan generar indicadores que muestren
si las decisiones tomadas son efectivas o no. Por lo que no es
extrao que, bajo esta lgica, los instrumentos de planicacin
y seguimiento, se encuentren acompaados por innumerables
indicadores, ocasionando que el instrumento se convierta en el n del
trabajo, indica Rodrigo Godoy, acadmico magster administracin
y direccin de RH, de la Universidad de Santiago de Chile.
Considera que a cambio de certidumbre, muchas veces exigida por
instancias superiores, se ha privilegiado la direccin al liderazgo,
concentrando los esfuerzos en tareas mecnicas generando
empleados en virtuosos de recetas y mecanismos administrativos
y de paso en los mayores defensores del statuo quo, sacricando
el privilegiar la emergencia de liderazgos y con ello un enorme
potencial de innovacin. Arma que esto tambin lo seala Carlos
Vignolo, acadmico de la U. de Chile, en algunos de sus artculos.
Rodrigo asevera que si se quiere tener una cultura innovadora,
competitiva, y por lo tanto, lder en nichos de mercado, queda
clara la necesidad de privilegiar liderazgos transformadores,
capaces de moverse en mbitos de ambigedad e incertidumbre,
marcando un rumbo capaz de renovar los desafos competitivos de
nuestras organizaciones, y con ello las nuevas tareas y desafos
de los administradores. Considerando esta distincin, vale la pena
preguntarse: cuntos lderes puede identicar usted con estas
caractersticas en su entorno organizacional?
El profesor de la Usach sostiene que una vez planteada la reexin
anterior, y desde la realidad de cada una de las organizaciones de
las cuales se forma parte, se pregunta: en qu medida hay un justo
equilibrio entre un exceso de burocracia y un defecto de liderazgo o
al revs? Asimismo, Daro Rodrguez, destacado socilogo chileno
y acadmico PUC, as como otros expertos en distintas disciplinas,
coinciden en que estos son tiempos para innovadores y por tanto, de
lderes capaces de tomar el mando en mbitos complejos, propios
de nuestros tiempos.
J u stic ia o rg a n iza c io n a l y lid e ra zg o e fe c tivo :
E N B U S C A D E L E Q U I L I B R I O
Megatrend 7: Cultura organizacional y cambio
Q u t ip o d e t ra b a ja d o re s y c u lt u ra s o rg a n iza c io n a le s p o t e n c ia n la e m e rg e n c ia
d e ld e re s t ra n s fo rm a d o re s q u e fa vo re zc a n u n c ic lo virt u o s o ?
Rodrigo Godoy, PhD, profesor magster administracin y direccin de RH , Usach:
L
J2010 RHM 1 5
La vinculacin entre liderazgo y burocracia, en una relacin virtuosa, pareciera
ser una combinacin que no acaba de cristalizar a nivel emprico en nuestras
organizaciones, como ya han sealado en su respectivo momento Silversthorne
y Bass. Segn estos y otros autores, el tipo de liderazgo imperante en la
mayora de las organizaciones (en una muestra de ms de 112 pases), es de
orden transaccional. Es decir, responde a una lgica en que prima una relacin
contractual sobre un trabajo que recurre a pautas y cnones establecidos, no
logrando pasar a un estadio de eclosin en que surjan lderes capaces de alinear
los intereses de trascendencia individual con los intereses colectivos. En este
sentido, cuntos equipos de trabajo identica en donde el inters del grupo esta
por sobre el del individuo?, subraya Rodrigo Godoy.
Investigaciones en psicologa de las organizaciones y del trabajo, han demostrado
una estrecha vinculacin entre una alta percepcin de liderazgo y la percepcin
de justicia organizacional. El liderazgo resulta ser aquel factor catalizador que
garantiza una efectiva labor innovacin organizacional, en que los expertos en
desarrollo organizacional estn llamados a colaborar en forma decidida, realizando
un trabajo que contribuya a identicar los desafos de los lderes de la organizacin.
Para este acadmico Usach, cabe preguntarse si el aporte de disciplinas emergentes
de nuestra rea como son el coaching, competencias laborales y planicaciones
estratgicas, entre otras, debiese considerar estudios y anlisis previos, como son
diagnsticos cuantitativos o cualitativos, de base cientca.
El disponer de informacin conable y tan concreta como un estado de resultado
sobre la verdadera condicin del capital humano en materias tales como los
niveles de compromiso, motivacin, visin compartida, burn-out, activacin
de necesidades, percepcin de equidad, entre otras, no slo debiese ser la
condicin bsica para un trabajo efectivo que dena la hoja de navegacin de
las distintas gerencias de recursos humanos, sino tambin denira si es tiempo
de lderes o administradores. Por ltimo, y a modo de sumarnos a una discusin
ya instalada en foros internacionales, hay que plantearse una interrogante: qu
tipo de trabajadores y culturas organizacionales potencian la emergencia de
lderes transformadores que favorezcan un ciclo virtuoso? Abrir discusiones de
este tipo, fundadas en datos y estudios de orden cientco colaborarn a saldar
la deuda de la universidad con la disciplina de la gestin y consecuentemente
con las organizaciones en general y en particular, concluye.
RHMJ2010 1 6
Fidel Oteiza 1971 / Of. 701
F. 02 3629210 / Providencia
Santiago / Chile
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Empresa certicada
Normas ISO 9001: 2008 y NCh 2728
Megatrend 8: Tecnologas RH
Eduardo Barros, profesor Escuela de Administracin,
del Magister de RH PUC y socio EBM Consulting:
uponga que ahora puede citar a su
candidato para la evaluacin de forma individual
y que con la ayuda de un computador, en solo 30
minutos, l enfrenta la mejor evaluacin de su
capacidad de trabajo en equipo que haya podido
experimentar. Usted, cuenta adems, con la mejor
informacin que podra imaginar. Demasiado
bueno para ser verdad?, pero es cierto. Por aos
hemos venido escuchando que el mejor predictor
del comportamiento futuro es el comportamiento
pasado. Por aos la seleccin de personal ha
lidiado con cmo acceder de manera ms precisa
y conable a ese comportamiento, para evaluar lo
que ocurrir en el desempeo futuro. Las tcnicas
que hoy resultan apropiadas no son ningn misterio:
entrevistas de eventos conductuales y assessment
S E L E C T I O N T R O N I C S :
centers (AC) entre otras, complementadas con
buenos instrumentos de medicin. Sin embargo,
mientras ms compleja la competencia y ms
dependiente de la interaccin con otros, ms
demandante en recursos. En Chile en particular,
el uso de los reconocidamente vlidos AC es
mucho menor que lo que su calidad, correctamente
aplicados, hara sospechar. En los ltimos aos la
tecnologa de punta con soporte computacional est
abriendo un sinnmero de oportunidades que vale
la pena explorar, no solo para estas competencias,
sino que para la seleccin en general, aclara
Eduardo Barros, profesor Escuela de Administracin
y magster de RH PUC y socio EBM Consulting.
Explica que para nadie es misterio que muchos de los
instrumentos de personalidad e inteligencia general
pueden aplicarse de manera computacional. "Las
ventajas del medio son evidentes: rpida aplicacin,
entrega de resultados inmediatos y registro de ellos
sistemtico. La novedad, sin embargo, est dada por
el tipo de instrumentos en particular. Los computer
adaptive tests (CAT, pruebas que se adaptan por
computador) responden al nivel de competencia del
evaluado y ajustan la dicultad de las preguntas". Por
ejemplo, arma, que para evaluados muy expertos,
no presentan todos los temes, sino que directamente
se muestran los de mayor nivel de dicultad, hasta
detectar el nivel real que tiene el evaluado, lo que
permite acortar el tiempo de aplicacin. "Lo mismo
ocurre con el candidato menos competente; no se
le hace sufrir hacindolo contestar por largo rato
temes de alta dicultad. Los CAT tambin pueden
ser utilizados en la evaluacin de conocimientos
especializados, imprescindibles en muchos cargos,
pero subutilizados en Chile".
Sostiene que las simulaciones y las muestras de
trabajo (con elementos reales), son excelentes
herramientas de evaluacin. Pese a ello, asegura,
que son de baja utilizacin, en especial cuando
requiere de otras personas o de componentes
del trabajo difciles de replicar en el contexto de
evaluacin. No obstante, enfatiza, el mayor progreso
L a s ve n t a ja s d e l m e d io s o n
e vid e n t e s : r p id a a p lic a c i n ,
e n t re g a d e re s u lt a d o s
in m e d ia t o s y re g is t ro d e e llo s
s is t e m t ic o .
S
te c n o lo g a d e p u n ta e n se le c c i n d e p e rso n a s
J2010 RHM 1 7 J2010 RHM HHH 1 7
tecnolgico generado hasta ahora, ha sido la
introduccin de simulaciones virtuales, con variados
niveles de cercana con la realidad. Existen 3
niveles de cercana con la realidad. Para ilustrarlo,
podemos pensar en una competencia de ventas en
la que la situacin pide manejar una objecin de un
cliente. En el nivel ms bsico, la persona lee un
contexto particular y puede, ver un video con el tipo
de reclamo que la persona hara y otros elementos
que entregan aspectos que el lpiz y papel, no
podran: sonido, expresin emocional, etc. En un
segundo nivel de complejidad, se crea un Avatar
que representa a la persona. Tal como en juegos ya
existentes online, el individuo puede incluso ver su
propio rostro en este Avatar en pantalla, lo que hace
ms probable el involucramiento con la situacin. El
tercer nivel, ms complejo, agrega elementos de
realidad virtual (con mayor demanda de recursos
y tecnologa). En este caso el evaluado ya no slo
se ve en pantalla, sino que est conectado de forma
sensorial con el cliente que le presenta la objecin,
interacta con ste y, eventualmente, debe tomar
accin directa, agrega Barros.
Ciertamente este mayor nivel de tecnologa, no
puede ser comprado a la vuelta de la esquina y
est en plena experimentacin. Pero, los niveles
anteriores tienen hoy mayor disponibilidad. Sin duda,
se requerir de investigacin y uso en la prctica de
la nueva tecnologa, para ver cunto diere de hecho
una simulacin computacional de alta delidad de
una simulacin tradicional en vivo.
Desde su punto de vista, las reas de RH en Chile
han sido rpidas en incorporar el reclutamiento
online como una prctica dominante. No ha pasado
lo mismo, al menos en cuanto a ritmo, con la
evaluacin basada en lo computacional. Sin embargo
confa en que tarde o temprano, una evaluacin ms
sosticada y tecnologizada, como complemento de
aspectos en vivo (entrevistas por competencias de
calidad), irrumpir.
Por otro lado, Rodolfo Sommer, gerente general
y socio de SommerGroup, agrega que las
variables que inciden en el desempeo de una
persona son mltiples y abarcan ms all de
sus competencias para desempear un cargo.
Aspectos como la motivacin, los valores y los
intereses del candidato no han sido considerados
en las herramientas
existentes, o slo se
indagan a travs
de cuestionarios
de autoreporte,
f u e r t e m e n t e
afectados por la
deseabilidad social
y la impresin que el
candidato desea
generar en su
e v a l u a d o r .
Frente a
este problema, en conjunto con el CEDETI
(PUC) estamos llevando a cabo un proyecto
de desarrollo de una herramienta que pueda
generar simulaciones respecto de diversos tipos
de contexto, donde el candidato deba optar entre
diversas alternativas y quede en evidencia su
consistencia (o inconsistencia) en la aplicacin de
criterios de decisin. Es esta consistencia la que
puede parearse con los requerimientos particulares
de la organizacin y revisar el calce entre lo que
la posicin exige y las pautas que el candidato
maniesta al optar por una solucin u otra.
RHMJ2010 1 8
POR IGNACIO FERNNDEZ,
director magster en psicologa de las
0rganizaciones, U. Adolfo Ibez.
Megatrend 9: Liderazgo maduro
LOS determinantes de los equipos de alto desempeo son crear una vincula-
cin resonante de todos los integrantes del equipo tras un sentido compartido;
conversar con una nueva forma de dilogo productivo, marcado por el balance
entre proponer e indagar; y un campo emocional del equipo donde predomine la
positividad sobre la negatividad, en una tasa mnima de 2,9 de positividad por 1
de negatividad. Qu rol juega el lder en estos equipos? Por la autoridad de su
rol es quien dene las metas, establece el sentido de urgencia, genera la tensin
creativa para alcanzar los resultados, estimula la ejecucin, evala tras indica-
dores y entrega retroalimentacin para generar los cambios necesarios. Estable-
ce qu hay que hacer. Es central su responsabilidad de disear la arquitectura e
infraestructura de los vnculos entre las personas, es decir, habilita y valida todas
las interacciones posibles entre las personas del equipo, explicitando que no es
necesario que todo pase por su control.
Lo novedoso aparece en el cmo participa en las dinmicas de relacin del
equipo: el jefe no se concibe a si mismo como el centro del equipo sino como
un integrante ms, lo que permite que el liderazgo sea transitoriamente asumido
por diferentes personas en funcin de las demandas emergentes del equipo.
Esta es la atmsfera en la que se desempea un equipo de alto desempeo:
sello indeleble de positividad y mirada apreciativa. Esta correlacin se establece
causalmente: si usted quiere resultados de alto desempeo sostenidos en el
tiempo, ellos slo ocurren en espacios de conanza y positividad. Sabemos que
el miedo es rentable, logra resultados, depreda los activos intangibles y tiene
fecha de vencimiento organizacional.
El lder maduro es aquel que logra buenos resultados con relaciones interper-
sonales adultas. Exigente en el qu, cuidadoso en el cmo. Firmeza + Cario.
Cmo se alcanza esto? Depende de la predisposicin individual que deriva de
si me quiero hacer cargo de mi autogestin. Nadie da lo que no tiene. La nica
forma de crear ambientes de alto desempeo nace de lderes que en su vida
hayan madurado. Eso depende de la humildad, la determinacin y la persis-
tencia para ser ms de lo que soy. Y esto nace del despertar de la conciencia
personal. Cmo hacer para que gerentes y
lderes entiendan esta mirada del
liderazgo, cmo hacer para
ayudarlos desde afuera?
Hay poco que hacer.
L I D E R A Z G O M A D U R O =
RES U L TA D O S + REL A C IO N ES A D U L TA S
pocos los lderes que hacen de estas herramientas el sistema nervioso central
de su equipo. En particular la efectividad de la retroalimentacin como modo
de vida empresarial.
Qu ventajas tiene el liderazgo maduro? Se logran los resultados, surge la inno-
vacin sostenida y se instala la felicidad grupal y personal. Se activa el principio
de correspondencia: trabajadores contentos generan clientes contentos, que im-
pulsan buenos resultados. Son pocas las personas que intelectualmente estn en
desacuerdo con esta ecuacin. El tema es tener el coraje de emprender el cami-
no del liderazgo personal, cuestionando las creencias
que a la mayora nos ensearon y que aprendimos
por imitacin: el liderazgo efectivo es directivo y la
razn la tengo yo.
El lder maduro crece como persona. Desde ese
nuevo nivel de desempeo personal se crean
los espacios organizacionales para el desplie-
gue de la potencia relacional que alcanza re-
sultados sobresalientes y perdurables.
Depende de algn disparador de cambio
individual que abra la necesidad concien-
te evolucionar y madurar para benecio
propio y de la empresa. Quienes estn en
esta disposicin individual de conciencia y aprendizaje, expresan su liderazgo
personal en las relaciones con el equipo mediante un liderazgo facultativo mar-
cado por la horizontalidad (la creencia de ser esencialmente igual a los otros,
ms all de las diferencias de poder y rol), la co-construccin (crear juntos las
respuestas a los desafos adaptativos del equipo) y el dilogo productivo. Se sale
del enfoque nico. Ya no es el jefe el que tiene todas las respuestas ni es nece-
sariamente el ms inteligente. Se fomenta que las nuevas ideas y las respuestas
a las situaciones difciles emerjan de la relacin del equipo. El alto desempeo
es un emergente relacional. Este liderazgo relacional se traduce en el ejercicio
de herramientas prcticas: la conectividad, la indagacin y la retroalimentacin
permanente. Si bien estas ideas son conocidas por la mayora, en la prctica son
personal. Cmo hacer para que gerentes y
lderes entiendan esta mirada del
liderazgo, cmo hacer para
ayudarlos desde afuera?
Hay poco que hacer.
J2010 RHM 1 9 J2
Megatrend 10: RH sin lmites
M o n t re a l s e r la s e d e d e l n u e vo c o n g re s o m u n d ia l RH , o rg a n iza d o p o r la C a n a d ia n
C o u n c il o f H u m a n Re s o u rc e s A s s o c ia t io n s (C C H RA ) q u e b rin d a r in s t a n c ia s d e
p e rfe c c io n a r c o m p e t e n c ia s e in t e rc a m b ia r id e a s c o n p a re s y e xp e rt o s . A q u a lg u n a s
id e a s y h e c h o s q u e c o n s t ru ir n t e n d e n c ia s .
Henry Mintzberg: La desvalorizacin del
sentido de la comunidad en las organizaciones
provoca efectos perjudiciales y duraderos.
Cuando no existe un sentido de la comunidad,
los individuos actan dejndose llevar por
el propio inters, en lugar de orientarse al
desarrollo de la efectividad de su organizacin
de manera global. De este modo, las
personas no se sienten comprometidas entre
s y tampoco con su empresa. Cmo pueden
entonces las organizaciones llegar a ser ms
productivas y desarrollarse de manera global
si se comportan de esta forma? Estas y otras
interrogantes resolver Henry Mintzberg,
acadmico reconocido internacionalmente, y
que ser uno de los grandes exponentes del
congreso mundial.
Cirque du Soleil: Al mismo tiempo, el
universo complejo y fascinante del Cirque du
Soleil mostrar su modelo de gestin de las
personas y de organizacin que combina el
control, el caos y el movimiento con el propsito
de crear un ambiente de trabajo dinmico
que favorezca la creatividad y los resultados.
Por su parte, Don Tapscott, llevar con sus
materias a visualizar el futuro de las compaas
y cmo la generacin Net se convierte en un
eje fundamental en el replanteamiento que
deben hacer las empresas en su gestin.
Por ltimo, se invita a reexionar acerca de
lo que las organizaciones esperan de los
profesionales RH y de la funcin que stos
cumplen, invitndolos a desarrollar su pleno
potencial.
RH sin lmites
RHMJ2010 2 0
ace algunos aos, cuando surge el
tema de los benecios exibles, las empresas lo
vieron como una excelente alternativa y muchas se
entusiasmaron. Pero pasar de un nivel estndar a
uno con exibilidad total, plante a RH un escenario
complejo de administrar.
Nuestro planteamiento hoy da como consultores,
es tomar algunos conceptos de los benecios
exibles y que las compaas denan un nivel de
contribucin, acotndolo a la proteccin, pero
buscando que las empresas vayan avanzando
hacia una exibilidad mayor, sostiene Miguel
Gumucio, gerente rea benecios Towers
Watson Chile.
En su opinin, para muchas empresas
es relevante evaluar la eciencia de los
recursos que invierten en benecios, pero
adems el valor que las personas le dan a
stos.
Si bien este tipo de planes se emplea en
EE.UU. y Mxico con mucha frecuencia
a partir de los aos 80, este xito se debe
en parte a que en estos pases hay algunos
temas tributarios asociados, lo que lo hace
muy atractivo. Esto no sucede en otras partes del
mundo, como en Chile, donde no ha entrado con
tanta fuerza, pero hay expectativas positivas en
relacin a su implementacin.
Gumucio indica que la idea de los benecios
exibles es que el trabajador pueda elegir qu tipo
de benecios quiere tener. Un tema primordial es
que la empresa dene un plan mnimo, es decir, un
nivel base de contribucin a los benecios. Esto es
lo que se llama cambiar de un benecio denido a
una contribucin denida.
Pero, por qu el benecio exible es altamente
atractivo para las empresas?: 1) porque se pasa de
un benecio denido a una contribucin denida;
2) porque se le entrega al colaborador la opcin
de que elija cmo recibirlos (cash, proteccin o
ahorro); 3) la persona puede tomar ms coberturas
y benecios de lo que la empresa dene, pagando
un diferencial.
En denitiva, la empresa ofrece un programa ms
acotado a las necesidades de cada trabajador. El
joven lo ms probable es que busque lo mnimo en
proteccin y lo ms cash (efectivo), por su parte,
las personas con familia apuntan a una mayor
Plan de benefcios fexibles:
Mejorando la
SATISFACCIN
H o y e l p la n t e a m ie n t o d e
To w e rs W a t s o n va p o r la va
d e t o m a r a lg u n o s c o n c e p t o s
d e lo s b e n e c io s e xib le s ,
a c o t n d o lo a la p ro t e c c i n ,
p e ro b u s c a n d o q u e s e va ya
a va n za n d o h a c ia u n a m a yo r
e xib ilid a d .
proteccin y los profesionales senior les preocupa
adems de proteccin, las condiciones en que
dejarn la empresa, como por ejemplo, un plan de
salud de salud futuro, outplacement, etc. Todo esto
hace que mejore la satisfaccin de las personas,
porque el hecho de elegir tiene un valor adicional
para ellos y, por ende, aumenta la competitividad
de la compensacin total. El valor percibido por
el trabajador es ms alto, enfatiza el gerente del
rea benecios. Cabe destacar que este tema est
asociado a una cuestin de equidad, la empresa
procura entregar un plan base para todos, por lo
tanto, tiene la tranquilidad de que todos sus
colaboradores tienen cobertura. Otro
punto signicativo que involucra su
implementacin, es elaborar un plan
comunicacional del tema (lanzarlo,
comunicarlo, etc), con esto la gente
podr ver benecios que antes no
visualizaba, entonces, la valorizacin al
programa de compensacin total va a ser
mayor. Para el ejecutivo de Towers Watson,
una vez que la organizacin est preparada para
esto, puede pasar a exibilizar otras cosas.
Ya que si se exibiliza aguinaldo, bono de
vacaciones, plan de proteccin, plan de
pensiones, etc., para muchas empresas el
tema puede ser complejo de administrar. Todo
esto explica que hoy da las empresas chilenas
que aplican exibilidad total en los benecios
son una excepcin. Pese a ello, hay un grupo de
empresas que han dado el primer paso y comenzado
por exibilizar el plan de proteccin, obteniendo
positivos resultados. Nosotros recomendamos ir
en etapas. Estamos convencidos que los benecios
exibles constituyen un tema muy atractivo, pero
culturalmente hay que ir por etapas e ir traspasando
de a poco la alternativa de elegir a las personas,
argumenta.
EL FLEX EN LA PRCTICA
Susana Alcano, gerente de compensaciones
Shell Chile: El objetivo de esto es atraer y tener
talento, frente a lo cual nos tenemos que adaptar.
Nosotros como empresa ofrecemos a nuestros
colaboradores un paquete de compensaciones
y benecios que es altamente competitivo en el
mercado. Por otra parte, tambin entendemos que
las personas tienen diferentes necesidades que
van a depender de su edad, composicin del grupo
familiar, entre otros. Para hacer ms exibles los
benecios, ofrecemos una proteccin que es base
para todos y para aquellos que quieran tener una
Megatrend 11: Compensaciones y beneficios eficientes
H
J2010 RHM 2 1
Si no estas en
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ETAPAS DESARROLLO MODELO DE
BENEFICIOS FLEXIBLES
<< Diagnstico del modelo de benecios
vigentes.
<< Determinar los benecios a considerar
en el modelo exible.
<< Identicar si es factible o no implementar
un modelo exible
<< Proponer un modelo de benecios
exibles.
<< Buscar el proveedor en el mercado
asegurador, solicitando cotizar el modelo de
benecios propuesto (licitacin).
<< Evaluar las propuestas de los distintos
oferentes del mercado.
<< Denir las normas y procedimientos.
<< Plan comunicacin e implementacin del
modelo.
Fuente: Towers Watson
cobertura adicional, pueden aportar o contribuir
al plan y obtener una versin mejorada. Estamos
con este sistema a partir de 2007 y la gente
tiene una muy buena percepcin. Las principales
dicultades que tuvimos al comienzo fue que las
personas pudieran entender de qu se trata y lo
que est eligiendo, porque en el fondo se trata
que ellos tomen una decisin, por eso, la campaa
comunicacional del inicio fue muy relevante.
Jorge Len, director RH y asuntos corporativos
de Goodyear: Uno de los principales
inconvenientes en primera instancia es que
involucra un cambio en la costumbre de la gente
y en ocasiones un mayor costo. Pero cuando se
ve desde la ptica de las personas, sta es una
gran inversin. Nosotros tenemos en vigencia
hoy da un sistema que combina 3 alternativas:
un plan bsico (seguro de vida y complementario
mdico), una opcin 2, donde la persona tiene una
contribucin que le permite expandir las cobertura
y en algunos casos los topes y la opcin 3, que
es una variante de mayor contribucin y mejor
cobertura. El concepto que buscamos fue hacer
una prediccin del nivel de gasto requerido y hacer
ms adecuados los planes de benecio. Si bien hay
una complejidad como herramienta de gestin, la
ocina de Towers Watson que tenemos en la planta
nos ayuda mucho, ya que son los que aclaran todas
las dudas de nuestra gente. De acuerdo a nuestras
estadsticas, casi el 77% de la gente est en el plan
base, un 13% en el intermedio y el plan alto 2%.
Hoy estamos en un proceso de abordar esto con
mayor profundidad en equipos de trabajo.
Jorge Len, Goodyear. Miguel Gumucio, Towers Watson. Susana Alcaino, Shell.
RHMJ2010 2 2
INVITA
LA gestin de talentos, requiere de las empresas que la adopten un gran
esfuerzo, tanto en su conceptualizacin, su medicin, como en su aplicacin: no
hay consenso en cuanto a su signicado, est asociado a una amplia gama de
disciplinas, no es aplicable a todo tipo de realidades y situaciones, su aplicacin
puede traer grandes benecios, pero tambin puede conducir al desastre. El xito
ms espectacular que conocemos es su utilizacin en GE de Jack Welch, y su
ms rotundo fracaso lo encontramos en la emblemtica quiebra de Enron.
Malcohm Gladwell en su artculo El mito del talento se pregunta estn
sobrevaloradas las personas que se consideran intelectualmente superiores?
Argumenta que el exagerado celo por reclutar, retener y compensar el 15 a 20% de
categora superior en funcin de evaluaciones no siempre rigurosas ni objetivas,
por parte de altos directivos obsesionados con el tema del talento; los hace
promover descuidadamente y remunerar con hasta un 30% ms que lo que ofrece
el mercado, adems del pago generoso de bonos. No parece haber una correlacin
mayor a 0.2-0.3 entre mediciones de talento (capacidad intelectual, brillo y xito
individual) con xito ocupacional en roles gerenciales o profesionales. Pero ste
xito depende tambin de la experiencia en la autogestin y la gestin de otros,
as como el manejo de situaciones complejas de tipo social. Las evaluaciones de
desempeo, as como de competencias se basan en el comportamiento pasado e
incluso las mediciones en 360, muestran una muy baja correlacin entre como lo
evalan sus pares y cmo lo evala su jefe (incluso en cmo se autoevala). Por
muy bien que se hicieran estas evaluaciones en la cultura de alta rotacin y cambio
del tipo Enron, los talentosos constantemente son empujados a nuevos trabajos
y a nuevos desafos, con poco tiempo en un cargo como para hacer posible una
evaluacin.
El cuidado que requiere conceptualizar el talento y el medirlo se hace ms
patente, al cambiar al nuevo paradigma que est surgiendo en gestin de recursos
humanos; el de gestin de alto potencial, que se hace relevante en empresas
maduras preocupadas de la sucesin de sus altos ejecutivos y personas que
ocupan cargos claves. Los empleados de alto potencial superan consistente
y signicativamente a sus pares en una serie de escenarios y circunstancias.
Exhiben conductas ad-hoc con la cultura y valores de sus empresas y muestran
fuerte capacidad para crecer y tener xito a lo largo de sus carreras, ms rpido
y ms ecazmente que sus pares talentosos: entregan resultados slidos, con
credibilidad, dominan nuevos tipos de expertizaje y cambios en su comportamiento
al cambiar sus roles y niveles de responsabilidad. Se suele considerar que
entre un 3% a 5% de los empleados a la vez de ser de los mejores talentos son
empleados de alto potencial. No slo conceptualiza este enfoque relacionando
los roles de creciente complejidad ocupados y por ocupar por estas personas
con su capacidad potencial, sino relacionando esto tambin con su jerarqua
de responsabilidad (accountability). Esto se mide mediante la evaluacin de la
forma de procesar informacin que usan las personas (procesamiento declarativo,
acumulativo, en serie y paralelo) en funcin del modo de accionar congnitivo-socio-
emotivo que requiere el rol organizacional. Esta forma de evaluar potencial, la
que ya hemos experimentado y logrado algn expertizaje, sla o combinada con
entrevistas conductuales, permite con bastante certeza predicar potencial.
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs
Consultores y profesor
universitario.
a a lt o p o t e n c ia l:
c o n c e p t o s y m e d ic i n
D E G ESTI N D E TALEN TO S
J2010 RHM 2 3
RH EN MOVIMIENTO
Luego de 5 aos en Movistar y 10 en el Grupo Telefnica, Rodrigo Glvez dej su cargo como
director regional de estrategia de personas Latinoamrica, para asumir un nuevo desafo como
gerente de recursos humanos en Supermercados del Sur del Fondo Inversiones Southern
Cross.

Es psiclogo UDP, con 38 aos, posee un MBA PUC y cursos en la Universidad de Michigan,
IMD, UCLA y Oxford University. Es separado y tiene dos hijos.
Dentro de sus xitos est: 4 aos en ranking GPTW, mejor empresa para padres y madres
2009, Premio Innovacin en RH GSM Association International, el diseo, implementacin y
consolidacin de Programa Inspira, integracin Bellsouth - Telefnica Mvil 2005, entre otros.
Hoy tiene por delante la consolidacin de las operaciones Supermercados del Sur, que tiene
menos de dos aos de operacin con fuerte crecimiento. La empresa tiene 8.500 empleados, con
ms de 100 locales y un plan de crecimiento muy importante en una industria con competidores
importantes.
Rodrigo Glvez
CONSOLIDANDO OPERACIONES
Ejecutivos RH en movimiento
RHMJ2010 2 4
Megatrend 12: Cmo lograr compromiso permanente?
H a y c o m p a a s q u e s e a t re ve n a p o n e r la fe lic id a d c o m o e s e n c ia l
p a ra p a s a r d e s e r u n a o rg a n iza c i n n o e xit o s a a u n a q u e s i lo e s .
o hay duda alguna que cuando hay un alineamiento de propsitos
e intereses entre los colaboradores y la compaa, se produce un compromiso.
De esta manera las personas trabajan ms contentas, son ms ecientes y
efectivas, son capaces de proponer ms ideas y se atreven a innovar. Hay un
sentimiento de conanza en s mismos, que hace que el trabajar se convierta
en un proyecto que le da sentido a la vida, asegura Mara Olga Zalazar,
vicepresidente DBM Chile. Con esta idea, Natura se encuentra implementando,
con el apoyo de DBM, un gran proyecto: InspirAccin. ste parte de la losofa
que la persona estar ms alineada en la medida en que sus intereses
y valores coincidan con los de la empresa. Ellos postulan, de una manera
innovadora, el concepto de felicidad al interior del mundo del trabajo. Lo que
Natura propone es un salto cualitativo en el cmo el colaborador se inserta
en el mundo de la organizacin. Esta es una losofa transversal de toda la
compaa, pero indudablemente comienza con los niveles superiores y desde
ah permea a todos los colaboradores, enfatiza.
En general las empresas ms modernas estn saliendo del paradigma de la
obligacin y del concepto del miedo. Entonces, cmo hago para que la gente
se sume de manera voluntaria, trabaje, despliegue su talento y se comprometa?
Todo muestra que el compromiso tiene que ver con encontrar sentido individual
a un sentido colectivo de la empresa. El management del sentido. La gran clave
est en construir una narrativa organizacional, un sueo, un propsito que sea
inspirador, pero no slo desde la ptica de la empresa, sino que se preocupen de
que en trminos individuales a cada persona lo logre inspirar, argumenta Ignacio
Fernndez, director magster en psicologa de las organizaciones, UAI.
Esta empresa multinacional brasilera postula que para trabajar bien es
necesario tener empleados felices, lo que tiene que ver tambin con la losofa
global de Natura: estar bien, sentirse bien, verse bien. El proyecto de cambio
invita a una nueva mirada, a re-dibujarse, alinearse y ser feliz. Pero para que
sea efectivo, es necesario que las perosnas encuentren un signicado a lo
que realizan. Esto es muy importante porque yo me hago cargo de cmo me
muevo y cunto me muevo al interior de la organizacin. Natura lo graca muy
bien diciendo que esto es un viaje al interior de la caverna. En la medida que la
persona se conecta, es menos dependiente del juicio o la visin de los otros,
pasa de ser alguien que responde a una persona que propone, por ende, es
capaz de administrar su empleabilidad y futuro. La gracia que tiene el proyecto,
es que Natura no slo lo hace a nivel local, sino que en toda Latinoamrica,
manteniendo un mismo sello y una misma impronta: la conexin de los
colaboradores con ellos mismos, comenta la vicepresidenta de DBM Chile.
El comprometimiento est inserto en el programa Natura InspirAccin, iniciativa
a nivel global, que ha sido implementada a travs de talleres en toda la regin
por Maria Olga Zalazar y MC Enei. El objetivo de ste es formar un liderazgo
DBM Chile:
inspirador y comprometido, lo que signica formar lderes que se entrelacen
e identiquen con el propsito de la compaa, compartan sus valores y sean
una referencia de los comportamientos deseados por la empresa, movilizando
los resultados individuales y colectivos, para actuar como verdaderos agentes
de transformacin de la sociedad. Esencialmente, buscamos que cada lder
pueda hacer un contrato con el propsito Natura en base a su proyecto
personal, sostiene Patricia Salbach, gerente RH Natura Chile. Las principales
temticas fueron divididas en mdulos:
1) Workshop de compromiso: instancia para incentivar la autoreexin
en distintos tpicos como: los valores, creencias, vida personal y laboral,
propsito personal y futuro dentro de la organizacin.
2) Sesin propsito Natura: espacio donde cada ejecutivo es informado del
propsito de la compaa y los objetivos de negocio.
3) Entrega de resultados de la evaluacin de 360, realizada anualmente
para sus ejecutivos.
4) Sesin de coach individual, donde cada persona es orientada para
completar su PDI (Plan de Desarrollo Individual)
5) Workshop de dilogo: instancia donde se entregan herramientas para
que cada persona pueda contar con las mejores prcticas de comunicacin
y negociacin, las cuales son
necesarias para la etapa
de retroalimentacin que
tendr con su gestor. El
workshop cuenta con
varias dinmicas de role
playing y ejercicios de
observacin.
6) Reunin de feedback
individual con el respectivo
gestor: reunin donde se acuerdan los
nuevos objetivos, se entrega la evaluacin
del ao anterior y se acuerda el PDI.
7) Completar PDI: se ingresa en
el sistema el PDI de personal y, a
continuacin, cada gestor lo aprueba.
El programa fue dirigido al nivel gerencial
para Brasil y el rea Internacional
(Mxico, Argentina, Per, Colombia
y Chile). Posteriormente, la idea es
extender el programa a los dems
colaboradores.
Mara Olga Zalazar, DBM Chile.
Comprometimiento
N
Patricia Salbach, Natura.
J2010 RHM 2 5 JJJ2010 2010 2010 011 RHM RHM RHM 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5
l liderazgo es vital en cualquier compaa. Por eso RH Management
se uni a un equipo de gerentes, acadmicos y especialistas en temas RH para
destacar a los CEO's que tengan una preocupacin genuina por las personas.
Tan signicativo es el tema que el jurado deba estar a la altura de las
circunstancias. Es por eso, que estar conformado por reconocidos expertos
en recursos humanos. Carlos Portales, director magster RH PUC; Eduardo
Abarza, director magster RH UAH; Carlos Gmez, director magster RH Usach;
Ignacio Fernndez, director MPO UAI. Adems de Hernn Araneda, gerente
general Centro de Innovacin del Capital Humano Innovum de Fundacin Chile;
Claudio Fuchs, socio director Fuchs Consultores; Carlos Aguilera, socio director
Gestar Blanchard; Sara Smok, gerente general de Manpower y Felipe Straub,
gerente general Politex.
Para Ignacio Fernndez (presidente del jurado) es relevante el slo hecho de
que exista el premio asociado a un gerente general, pues revela al mercado que
el primer gerente RH es el gerente general.
Un segundo punto est en la deseabilidad y el marketing, hay gerentes generales
que van a querer ganarse el premio y eso genera espacios de intervencin
organizacional que me parece muy signicativo. En tercer lugar, creo que el
directorio y el jurado es gente que sabe del tema y la metodologa es muy seria.
Confo en que se ir constituyendo en un referente respecto de prcticas RH que
hay que incorporar a las empresas.
Lo importante aqu es conocer cules son las dinmicas organizacionales, qu
prcticas son las efectivas para que a las empresas les vaya bien y sean de
verdad exitosas.
Enfatiza que en su rol de jurado ser muy insistente en no comprar "discursos
bonitos", porque el criterio de chequeo en la prctica ser efectivo. Este premio
se va a legitimar en la medida en que los que sean nominados encarnen en su
vida personal una genuina y verdadera preocupacin por las personas. En los
actos no en las palabras. Otro punto importante est en qu decisiones y cmo
se comportaron las empresas ante la crisis econmica y el terremoto. Porque en
los lmites se revelan de verdad las decisiones de los equipos ejecutivos. Estoy
convencido que los elegidos deben ser un modelo evidente de comportamiento,
madurez y que promuevan el balance resultados-personas.
Premio
RH M a n a g e m e n t , u n g ru p o d e g e re n t e s y
e xp e rt o s RH d a r n vid a a u n p re m io q u e
d e s t a c a r la la b o r d e lo s m xim o s e je c u t ivo s
d e e m p re s a s , q u e e n s u m o d e lo d e g e s t i n
p o n e n e n e l c e n t ro a la s p e rs o n a s .
RHMC EO s 1 0 - 1 1
E
Universidad de Chile
Jurado
experto
premio RHM
CEOs 2010:
SPONSOR
I
g
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RHMJ2010 2 6
Megatrend 13: Las nuevas generaciones y el rol de RH
oy en da el mercado laboral acoge a diversos grupos de generaciones. Todo indica que esta tendencia
ir en ascenso en los prximos aos, dada la necesaria prolongacin de los tiempos de trabajo que se genera por la
escasez de trabajadores en el mercado. Gerson Volenski, director magster en direccin de recursos humanos UAI,
cree que este mar de diversidad en el que tienen que navegar las compaas, es cada vez ms relevante para los
imperativos del negocio, debido a que cada generacin posee sus propias motivaciones, aspiraciones y expectativas
acerca de su entorno de trabajo y compromiso que adquieren. Es as como los directivos y reas RH enfrentan un gran
reto. La dinmica del mercado del trabajo impone a las organizaciones una mejor comprensin de los nuevos grupos y el
esfuerzo de adaptarse a sus requerimientos como colaboradores. A juicio de este acadmico, los nuevos integrantes que
llegan al mercado laboral tienen valores y expectativas respecto al trabajo muy distintas. Hoy da frente a la guerra por
obtener talento, las empresas estn obligadas a modicar la oferta de valor que le hacen a las personas. Si una compaa
dice que quiere atraer y retener el talento, ste antes va a preguntar qu obtiene a cambio para dar el paso e ir a esa
organizacin. Eso signica que las empresas deben redenir su oferta de valor, y para hacerlo hay que entender cules
son las expectativas y aspiraciones de los distintos grupos que pueden interactuar en la dinmica organizacional. Arma
que unn estudio de Dytchwald del 2006 hace un listado de las expectativas ms relevantes que plantea este grupo:
El gen Y
En Es a rh 2 0 1 0 s e re e xio n s o b re c m o RH d e b e o p t im iza r
y p o t e n c ia r e l ro l d e la g e n e ra c i n Y e n la s e m p re s a s .
H
Gerson Volenski, director magster en direccin de RH UAI:
J2010 RHM 2 7 JJJJ201000 RHM RH RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM RHM H RHM RHM RHM RHM HM RHM RHM M RHM M RHM RHM RH HMM HMM 2 7 22222222222222222222222222
1) Quieren tener exibilidad en el tiempo y en el espacio. La pregunta es cmo
altera su oferta de valor una empresa? Cabe mencionar que hay algunas que lo estn
haciendo: Grupo Security, HP, ACHS y Grupo Santander, entre otros.
2) Les acomoda un esquema ms de resultados que de permanencia. Por lo tanto, si
hay cierta parte de las tareas que se puede hacer desde el hogar, por qu no?
3) Buscan responsabilidad individual y grados crecientes de libertad para tomar
decisiones, es decir, no quieren un conjunto de instrucciones, sino que empoderarse
en un propsito y sentir libertad para decidir cmo hacerlo.
4) No transan en la bsqueda de un entorno de trabajo agradable, que estimule y
fomente las relaciones y los vnculos.
5) Observan si la empresa es capaz de proveerle aprendizaje continuo, que signica
un trabajo en el que est consecutivamente aportando y aprendiendo. La nueva
generacin sabe que la velocidad del conocimiento se duplica cada vez ms rpido
y que si quieren ser activos y empleables tienen que estar en una organizacin que
provea aprendizaje. Si hace esto, tiene que cambiar su paradigma respecto a cmo
aprenden las personas y que el error deja de ser algo digno de castigo y se transforma
en un movilizador de aprendizaje.
6) Quieren estar en las decisiones y participar en la marcha de la empresa. Esto tiene
una implicancia relevante, ya que por n las pequeas empresas comienzan a ser
atractivas para las nuevas generaciones.
7) A diferencia de las generaciones ms antiguas que resisten la evaluacin de
desempeo, ellos la promueven, les gusta el feedback continuo, que se vaya revisando
su crecimiento, incluso, estn ms dispuestos a la retribucin por resultados.
8) Quieren jefes con estilos de comunicacin abierta, cercanos y accesibles.
9) Exigen respeto de los mayores a sus estilos de vida y trabajo.
10) Son ldicos con la tecnologa, no quieren que les quiten la posibilidad de divertirse
trabajando, por eso son capaces de estar trabajando y simultneamente participar en
redes sociales.
Adicionalmente, el Centro de Recursos Humanos del Instituto de Empresa,
elabor un estudio en el ao 2007, donde asevera que la creacin de marca
interna se convierte en un factor importante desde el proceso de seleccin, dado
que la tendencia natural de los jvenes no es hacia el compromiso o la lealtad
con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien
por una parte y le aportan valor personal por otra. El refuerzo de las entrevistas
realistas y la realizacin de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar
las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa
y dinmica pueden ser algunas de las claves para reforzar los procesos de
seleccin y minimizar la rotacin no deseada en los primeros meses, dado el
costo que ello conlleva. De la misma forma, debern ser acompaados por
estrategias de retencin de talentos que sean atractivas de verdad. Hay muchos
que han avanzado en este sentido e implementado con xito horarios de trabajo
exibles, evaluacin por objetivos, trabajo free-lance y teletrabajo, etc.

El desafo para RH est en ser un puente para que tanto empresa como
colaborador puedan a compartir un idioma en comn que los lleve a lograr un
objetivo compartido.
RHMJ2010 2 8 RHM RHM RHM RHM RHM HHH JJJJJ201 201 201 201 2201 0 000000 2 8 2 8888
Libros imprescindibles para RH
TRANSFORMING YOUR LEADERSHIP CULTURE
Autores: John B. McGuire and Gary B. Rhodes
Si quiere cambiar su organizacin y la forma en la cual la gente trabaja de manera conjunta en ella , necesita desarrollar a su
gente y desarrollarse usted mismo. Es lo que los autores denominan el desarrollo de adentro hacia afuera, un verdadero manual
actualizado sobre el liderazgo, tema sobre el cual se ha escrito ya demasiado. La obra relata y argumenta magistralmente a favor
de la interaccin requerida entre el cambio cultural y el actuar del lder, para que los cambios en estrategia de negocios sean
factibles, consistentes y duraderos. En torno a su planteamiento central que ilustran con la frase: La cultura de la organizacin
tiene el poder oculto de devorar las iniciativas de cambio estratgico, pero tambin tiene el poder de cultivar el cambio si se
comprende y se trabaja desde el interior; constituye una excelente gua para emprender y sostener procesos de cambio.
WHAT THE DOG SAW
Autor: Malcolm Gladwell
Esta, la cuarta obra de una serie de best-sellers, desde The tipping point, blink y outliers, contiene los mejores artculos de este
autor, especialista en la indagacin de fenmenos ocultos y extraordinarios. Se divide en tres secciones: la primera es sobre
obsesivos y lo que llama genios menores (no los Einstein, Churchill o Mandela) inventores de artefactos de cocina, mostazas de
diversos gustos, inversionistas que transforman desastres en estrategias exitosas de inversin, exitosos publicistas y el inventor de
la pldora y sus errores. Un tratado sobre innovacin. La segunda, se reere a teoras que explican fenmenos como los sin casa,
desastres nancieros o el accidente del challenger. La tercera seccin, sobre predicciones y evaluaciones que solemos hacer
sobre personas y conductas, y sus fallas. Sobre lo que vio el perro deben leerlo, me impact.
Re c o m e n d ad o s p o r C lau d io Fu c h s, s o c io d ire c to r Fu c h s C o n s u lto re s.