Centrarse en El Cliente Final Procesos

CENTRARSE EN EL CLIENTE FINAL
DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS
PROCESOS
LA AGENDA por Michael Hammer
COMENTARIOS DE EMPRESAS
Amazon
Motorola
Kawasaki Motors Corp.
Fabricante de Muebles
Bancos
Johnson & Johnson
General Electric ( GE )
IBM
Duke Power
John Deere ( Energa )
American Standard
PROCESOS
Amazon
Internet iba a ser el definitivo desintermediador, ya que
permita a los clientes pasar el pedido directamente al
fabricante y evitar as, los tradicionales canales de distribucin.
Amazon es el nombre preponderante en el segmento B2C
(empresa a consumidor) del comercio electrnico. Fue fundada
como una librera online, pero ahora ofrece una amplia gama
de productos que van de la electrnica a la msica.
Amazonizar; viene a expresar la situacin de una empresa
que es atacada por un competidor experto en Internet que sabe
negociar directamente con sus clientes eliminando los canales
de distribucin.
Amazon tuvo mucha responsabilidad a ese respecto. Aunque la empresa
obtuvo resultados extremadamente buenos en la popularizacin del
comercio electrnico, indirectamente tambin fue la causante de un
confusionismo generalizado, de histerias masivas, y de ms de algunos
desastres que afectaron a las empresas consolidadas cuando reaccionaron
a su temor de verse amazonizadas.
A diferencia de los otros bienes de consumo, LOS LIBROS SON EL
PRODUCTO PERFECTO PARA EL COMERCIO
ELECTRNICO.
La mayora de las personas toman la decisin de comprar un libro en base
a una pequea cantidad de informacin: autor, ttulo, tema, reseas y
recomendaciones de otras personas. Toda esa informacin puede ser
fcilmente transmitida electrnicamente al posible comprador de libros.
Amazon
Internet no puede reproducir las pruebas y sensaciones que
acompaan a la compra de un sof, un velero, o un traje. La
mayora de las personas que comprarn un silln, antes
necesitan haberse sentado en l y comprobar cmo se amolda a
su anatoma, sentir la suavidad de la tela, etc.
Los costos de trasladar un sofdirectamente desde el fabricante
al consumidor resultan prohibitivos; sa es la razn de que se
incluya en un camin, cargado con otras varias mercancas,
hasta un almacn cercano al domicilio del cliente, donde todo
el cargamento se separa segn sus destinatarios y se entrega a
los compradores que, normalmente, viven en sus alrededores.
Los libros no necesitan adiestramiento, instalacin, asistencia,
ni mantenimiento. La mayora de los productos, s lo necesitan.
Amazon
En la mayora de los productos, los intermediarios de
distribucin no slo aaden costos, a veces aaden valor.
Los intermediarios aaden un valor que el cliente necesita y el
fabricante no estbien posicionado para proporcionarle;
ayudan a los clientes a elegir y adquirir los productos, les
ofrece servicios de asistencia y mantenimiento, y mucho ms.
Los problemas que generan los canales convencionales de
distribucin son costos elevados, excesos de existencias,
deficiente flujo de informacin; pero la solucin no consiste en
eliminarlos por completo para aplicar un modelo de
desintermediacin total. Eso sera como sustituir una mala idea
por otra idea peor.
Amazon
Los fabricantes y sus intermediarios deben colaborar y
aprovechar las capacidades del otro con objeto de crear un
sistema de distribucin que maximice el valor para el cliente
final y, al mismo tiempo, minimice sus propios costos.
Tenemos que empezar a analizar la DISTRIBUCIN DESDE
FUERA HACIA ADENTRO; ES DECIR, DESDE EL
PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE FINAL, en lugar de
hacerlo desde dentro hacia fuera, la perspectiva del fabricante y
del proveedor de productos.
En lugar de DISTRIBUIR AL CLIENTE, debemos ver
nuestra labor como LA DE DISTRIBUIR PARA EL
CLIENTE. Mediante la mejor manera de ofrecer el mayor
valor al cliente final, al que paga el sueldo de todos nosotros.
Amazon
Motorola ha dado pasos para transformar la manera en que sus
telfonos inalmbricos, radios bidireccionales, sistemas de
mensaje y accesorios, se van abriendo camino a lo largo de los
canales de distribucin hasta llegar al consumidor final.
La empresa estaprovechando la capacidad de sus intermediarios
con el objeto de HACER LA VIDA MS FCIL PARA EL
VENDEDOR, PARA El CLIENTE Y PARA LA PROPIA
MOTOROLA.
En el sitio webde Motorola, MotorolaConnect, los intermediarios
pueden hacer pedidos de accesorios y materiales de marketing;
comprobar la situacin de un pedido, incluida la identidad de la
empresa transportista y la ubicacin exacta del pedido en cada
momento; y procesar las reclamaciones en garanta y las
devoluciones de producto. (Pronto tambin podrn efectuar
pedidos de los productos.)
Motorola
Antes, para obtener esos servicios, los intermediarios tenan que
contactar con el vendedor de la empresa o telefonear a un centro
de llamadas, lo cual resultaba muy caro para los intermediarios y
para Motorola tambin.
Los intermediarios pueden utilizar Motorola Connect para obtener
informacin actualizada sobre los productos de la empresa.
Va Internet, Motorola ofrece un programa formal de
adiestramiento a los vendedores de sus intermediarios. El sitio
ofrece mdulos de adiestramiento sobre los productos de Motorola
e, incluso, proporciona un programa de certificacin.
En otras palabras: INTERESADA POR AUMENTAR SUS
PROPIAS VENTAS, MOTOROLA AYUDA A SUS
INTERMEDIARIOS A GESTIONAR SU FUERZA DE
VENTAS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CLIENTE.
Motorola
Kawasaki vende sus motocicletas, repuestos y accesorios a travs
de una red de 1,500 concesionarios. Adems de las motos, los
concesionarios venden tambin repuestos y accesorios, tales como
cascos y prendas de vestir.
LA MAYORA DE LOS CONCESIONARIOS MANTIENEN
UNA RELACIN DE AMOR-ODIO CON LOS
ACCESORIOS.
La gestin de las existencias de accesorios causa muchos
problemas. Para satisfacer las preferencias de la moda de los
motoristas en el vestir, un concesionario debera mantener en
existencias un buen nmero de prendas diferentes, cada una con su
gama de tallas y colores.
Kawasaki ha acudido en su ayuda. La empresa ha creado dos
sitios web: uno para que los concesionarios pasen a la empresa
pedidos de sus productos, y el otro para que los consumidores
pasen pedidos de accesorios.
Para que su pedido sea procesado, los consumidores deben dar
el nombre de un concesionario al que estn afiliados, y para
compensar al concesionario por lo que hubiese ganado en caso
de que el consumidor hubiese comprado el accesorio en su
tienda, Kawasaki paga al concesionario indicado el 60% de la
diferencia entre el coste para el concesionario y el precio de
tarifa al por menor de ese accesorio.
La mayora de los accesorios de las motos, son muy fciles de
remitir y no requieren instrucciones sobre su empleo.
Kawasaki no estdesintermediandoa sus concesionarios. Al
contrario, les recompensa por estimular a sus clientes para
adquirir accesorios.
Adems, Kawasaki no vende las motos directamente a los
consumidores.
LOS ACCESORIOS PARA MOTOS SON UNA CLASE
DE PRODUCTO MUY DIFERENTE A LA
MOTOCICLETAS, EN S MISMAS.
Este acuerdo es ganador-ganador-ganador en todos sus
aspectos. El consumidor consigue el accesorio que deseaba sin
tener que andar de tienda en tienda buscando al concesionario
que tenga, por casualidad, en existencias, la del tamao y color
exacto; el concesionario obtiene una parte del beneficio con
apenas un poco de trabajo y, adems, no tiene que preocuparse
por las existencias. Y Kawasaki conserva la fidelidad del
concesionario y del consumidor, y sigue vendiendo un artculo
de alto margen.
Kawasaki ha diferenciado entre las motos y los accesorios, y
HA ESTABLECIDO ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIN DIFERENTES PARA CADA UNA DE
ESAS CATEGORAS CON LA FINALIDAD DE
MEJORAR SU RELACIN CON SU CLIENTE FINAL.
Un fabricante de muebles ha dividido sus productos en muebles
y decoracin. Los muebles son artculos grandes y pesados, que
el cliente desea probarlos para elegir el adecuado y necesitan
ayuda para su instalacin y reparacin.
La decoracin hace referencia a artculos pequeos, como las
lmparas, que pueden ser evaluados y elegidos online, y de ms
fcil envo y mantenimiento.
Este fabricante ha CREADO UN SITIO WEB DONDE LOS
CONSUMIDORES QUE BUSCAN MUEBLES pueden ver
los sofs que oferta el fabricante y, LUEGO, VISITAR A UN
MINORISTA local para probarlos.
Los sofs pueden ser pedidos al fabricante, bien por Internet o
va el minorista. Los productos pedidos se envan, no
directamente al cliente, sino en bloque al minorista que se
encargarde entregarlos al cliente, de instalarlos y de su
mantenimiento posterior.
EL MINORISTA SIGUE SIENDO UN INTERMEDIARIO
FSICO, PERO YA NO LO ES FINANCIERO. Es decir, el
minorista ya no compra el sofal fabricante y lo mantiene en
existencias para, al final, venderlo al consumidor.
El consumidor compra el sofde modo directo
(financieramente hablando) al fabricante y lo recibe
(fsicamente) del minorista.
El minorista proporciona servicios al consumidor de parte del
fabricante; y por hacerlo, recibe una comisin del fabricante (el
25% del precio de compra).
Los artculos de decoracin son lo bastante pequeos y
sencillos como para pasar por alto al minorista.
El consumidor puede pedir esos productos desde el sitio web
del fabricante, sin haberlos visto fsicamente, y ste se los
enviara su domicilio.
Para el fabricante poda resultar tentador eliminar al minorista
de esas ventas, sin embargo concede al minorista ms cercano
al cliente un 10% de comisin sobre las ventas de decoracin.
El minorista le proporciona valor al promocionar la marca del
fabricante y dndole presencia local, sin la cual es posible que
el consumidor no hubiese accedido al sito webdel fabricante.
Para el fabricante, le es valioso dar el 10% de comisin al
minorista, a fin de mantener el entusiasmo de ste hacia el resto
de sus productos.
El fabricante de mobiliario ha REEXAMINADO SU ROL Y
EL DE SUS ASOCIADOS DE DISTRIBUCIN CON
OBJETO DE EFECTUAR UN MEJOR TRABAJO PARA
EL CLIENTE FINAL, y ha ahorrado dinero al hacerlo.
DIRIGIR LA EMPRESA PARA
LOS CLIENTES
PROCESOS
BANCOS
En ocasiones, la fragmentacin es consecuencia de un historial de
anteriores adquisiciones de empresas; a veces, es el resultado
inevitable de las limitaciones impuestas POR UNA PERSPECTIVA
CENTRADA EN EL PRODUCTO.
Un banco que mantiene un sistema totalmente distinto para cuentas
corrientes, otro para tarjetas de crdito, otro para hipotecas sobre
viviendas y otro para prstamos a empresas. Desde el punto de vista
del cliente, trabajar con ese bancoNO es ms cmodo que trabajar con
una serie de bancos.
Qupensara un cliente que tiene una hipoteca de un milln de
dlares y se le niega la ampliacin de su tarjeta de crdito por 4,000
dlares ?
Qupensara otro cliente que recibe ms de una docena de extractos
bancarios ?
En los crculos bancarios se sabe perfectamente que el CLIENTE
MS RENTABLE es aquel al que se le pueden vender varios
productos. PERO DEBE PRESENTARSE UN NICO LOCUTOR
Johnson & Johnson
Crear un equipo integrado que sea capaz de tratar con el cliente
respecto a todos los productos, y con autoridad para eliminar todas las
barreras que obstaculizan al cliente.
J & J es una sociedad altamente descentralizada que engloba
numerosas unidades independientes que son responsables de distintos
productos.
A finales de los 90, J & J reorientsus actividades de ventas. Ahora,
los vendedores de las distintas unidades estn agrupados en equipos de
venta que gestionan todas las relaciones comerciales de un cliente.
El cliente expone todos sus problemas y preguntas a UN SOLO
INTERLOCUTOR, por lo que se siente apreciado y apoyado y, como
resultado, hace ms pedidos.
A LOS VENDEDORES SE LES EVALA EN BASE AL XITO
DEL EQUIPO EN AYUDAR AL CLIENTE A ALCANZAR SUS
OBJETIVOS.
IBM
IBM permite que sus clientes ACCEDAN VA
INTERNET a unos sistemas con los que pueden
seleccionar el producto ms adecuado para cubrir sus
necesidades, comprobar su precio y disponibilidad.
Actualmente, hay muchas empresas de una amplia gama
de sectores que permiten a sus clientes realizar y
gestionar los pedidos por s solos.
GE (SERVICIOS FINANCIEROS)
La empresa debe encontrar la FORMA DE SOLUCIONAR LAS
CUESTIONES Y PROBLEMAS que realmente tienen
IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE.
Utilizando sus tcnicas de mejora de procesos, GE Capital logr
reducir el tiempo que se tardaba en aprobar una solicitud de
financiacin, desde dos das a slo unas pocas horas, pero lo que
realmente preocupaba a los mayoristas de equipos de oficina era el
tiempo total que pasaba desde que el cliente realizaba el pedido
hasta que ellos lo cobraban; esa cifra se elevaba a cuarenta y seis
das.
GE Capital ha trabajado con los mayoristas para ayudarles a
redisear su largo proceso de cuarenta y seis das, y ha logrado
recortarlo a menos de veinticinco das.
GE (AIRCRAFT ENGINES)
GE Aircraft Enginesya no centra su atencin en medir
slo el tiempo que tarda en reparar un motor para una
compaa area cliente. El tiempo que tiene importancia
es el de ALA A ALA el tiempo que se tarda desde
que el motor se desmonta del ala del avin, hasta que se
coloca de nuevo en el ala, ya que ese es el tiempo que el
aparato estarfuera de servicio.
GE ha emprendido un esfuerzo para ayudar a las
compaas areas clientes a reducir este tiempo y, al
hacerlo, ganarse su fidelidad.
PROCESOS
GE
La nica manera de conseguir una calidad seis sigma es
realizar un meticuloso estudio de cambio de los procesos.
GE, el maestro del sistema seis sigma, afirma que los
procesos son el vocabulario bsico del seis sigma.
Centrarse en los procesos es fundamental.
Si la unin de dos empresas tiene por finalidad obtener
considerables reducciones de costos o aprovechar las
sinergias de un mercado, sernecesario estandarizar e
integrar los procesos.
IBM
En IBM, el rol de defensa de los procesos se confa a los
ms altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un
poseedor a plena dedicacin, al que se llama ejecutivo de
procesos empresariales, que es responsable de preparar y
poner en marcha su diseo.
Cada proceso tiene un defensor en el Consejo Directivo
Mundial (CDM): en el grupo de 50 ejecutivos que dirigen
las lneas de negocio de IBM.
El defensor debe INFORMAR PERSONALMENTE
SOBRE EL RENDIMIENTO DE SU RESPECTIVO
PROCESOS, NO PUEDE DELEGAR ESA
OBLIGACIN en algn otro miembro de su equipo.
Duke Power (ELECTRICIDAD)
DukePower imparte a todos los empleados de su lnea
jerrquica una clase en la que se le proporciona una
informacin bsica sobre:
- El sector de energa elctrica
- La liberalizacin del sector
- La estructura de costos de la empresa
- Las exigencias de los clientes
- El concepto de proceso
Dukedetectaba con frecuencia el fracaso en dar al cliente la
conexin de servicio elctrico en la fecha prometida; en algunas
de esas zonas, la empresa slo cumpla su promesa el 30% de las
veces.
Sobra decir que los contratistas se sentan descontentos, ya que
tenan que pagar a sus electricistas por el tiempo que esperaban
hasta que Duke conectaba la energa.
Cuando RobManningasumiel papel de poseedor del proceso,
su primera tarea consistien hacer una EVALUACIN DEL
PROCESO EXISTENTE Y DISEAR UNO DE NUEVO.
Descubrique la persona que se comprometa con esas fechas
careca de informacin precisa sobre el personal que estara
disponible y que sera capaz de realizar el trabajo antes de una
fecha concreta.
Aquella persona saba el nmero total de empleados disponibles
para realizar una instalacin, pero desconoca, los conocimientos
y capacidades de cada uno.
Por otra parte, los equipos no terminaban por completo todo el
trabajo que se les haba asignado para un da determinado, en
gran parte, porque por la maana salan de la planta ms tarde de
lo que deban.
Manningy su equipo CAMBIARON EL PROCESO PARA
RESOLVER ESOS PROBLEMAS. Por ejemplo, todas las
maanas los equipos de instalacin tardaban setenta minutos en
cargar los camiones y ponerse en camino. Ahora, se han
reorganizado los almacenes de la empresa, de modo que las
herramientas y repuestos necesarios se cargan la noche anterior.
La empresa ha preparado tambin un nuevo sistema de
programacin que proporciona una informacin detallada acerca
del personal de campo disponible.
En el nuevo proceso, se incluyen tambin a los empleados cuyo
rol consiste en negociar la fecha de conexin con los clientes y
en mantenerles informados de todo cambio.
Una labor fundamental del diseo de procesos consiste en la
SELECCIN DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL
RENDIMIENTO.
El poseedor del proceso es responsable de poner en marcha el
sistema de evaluacin, evaluar el rendimiento que est
obteniendo el proceso, informar sobre el nivel de rendimiento a
todos los implicados, y adoptar todas las medidas que sean
necesarias para mejorar esos niveles.
El poseedor del proceso hace mucho ms que disear y evaluar el
proceso. Tambin, AYUDA A LOS EMPLEADOS QUE DEBEN
EJECUTARLO REALMENTE, adiestra a todos los que
intervienen y sirve de recurso de apoyo para todos ellos.
El coordinador de proceso recoge los datos sobre rendimiento,
responde a las preguntas y ayuda a resolver problemas. El poseedor
del proceso no se parece en nada al supervisor tradicional que
mantena, la vigilancia sobre los treinta empleados durante todo el
da.
El poseedor del proceso estcerca de ellos como un recurso al que
pueden acudir en caso de necesidad. Dedica una parte considerable
de su tiempo a convencer a los miembros del equipo de proceso de
que, CUBRIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ES SU
OBJETIVO MS IMPORTANTE, y de que el diseo del
proceso es la mejor herramienta de que disponen para alcanzarlo.
El poseedor del proceso debe ser un ejecutivo lo
suficientemente situado como para tener autoridad sobre
todo el proceso de-principio-a-fin.
Ahora, todos comprendemos muy bien que la medida
real del valor de una empresa esten los activos
intelectuales.
Los procesos son los que mejor definen la identidad de
una empresa y los que generan sus mejores
oportunidades de crecimiento y diversificacin. Unos
activos tan valiosos necesitan de alguien que los cuide.
John Deere (Energa)
Pierre Leroy, presidente de Construction Equipment Division
(CED), de J ohn Deere y de Deere Power Systems Group,
expone una nueva forma de pensar que posee cuatro
caractersticas distintivas:
1 El proceso ES TELEOLGICO (derivado de la palabra
griega telos, que significa objetivo o misin) es decir, se
centra en el resultado del trabajo. Todos los empleados
comprenden el porquy el qude su trabajo.
2 El proceso se CENTRA EN EL CLIENTE. Induce a la
empresa a percibirse a s misma y a su trabajo desde la
perspectiva del cliente, y no desde su propia perspectiva. Deere
ya no piensa en trminos de marketing y de venta de productos;
ahora, examina su trabajo a travs del lente que le orienta a
formar una asociacin con sus clientes para resolver los
problemas empresariales de stos.
1. DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS
3 El proceso es HOLSTICO, GLOBAL. El razonamiento
de procesos trasciende a las distintas actividades separadas. El
objetivo clave se lograrcuando una serie de diversos
departamentos contradictorios, sean sustituidos por una red sin
fisuras de colaboradores que trabajan unidos para alcanzar una
finalidad comn.
4 El razonamiento de procesos se basa en la creencia de que
EL XITO DE LA EMPRESA ES FRUTO DE
TRABAJAR BIEN DISEADA. Se trata de una escuela que
atribuye el xito de la empresa a sus directivos de tener una
gran visin de futuro, genios en el marketing, y brillantes
expertos en desarrollo de producto.
John Deere (Energa)
American Standard
En American Standard, EL PROCESO DE
CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS LO LLEVAN A
CABO VARIOS EMPLEADOS CON DIVERSAS
ESPECIALIDADES, desde contables hasta personal de
envos.
Al compartir el mismo trabajo, todos obtienen una mejor
visin de la totalidad del proceso; y al colocar en el mismo
sitio a diferentes tipos de talentos, se ensancha el horizonte
de cada uno. Su interaccin diaria eleva su mirada hacia el
proceso en su conjunto.

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