Gestão de mudanças organizacionais e comunicação

CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
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Aula 3 Administrao para SEFAZ-RJ
Ol, pessoal!
Chegamos nossa terceira aula. Quero ressaltar que estou preparando as
aulas da forma que eu gosto de estudar para um concurso. Me fao as
seguintes perguntas ao analisar um edital de concurso: Como a banca
costuma cobrar estes assuntos? Quais so seus referenciais bibliogrficos?
Obviamente esta uma tentativa de verificar as recorrncias, partindo-se do
pressuposto que da anlise das questes mais recentes eu posso encontrar
um caminho para trilhar na preparao das aulas.
Na preparao desta terceira aula verifiquei a necessidade de fazer uma
pequena alterao no cronograma inicialmente proposto. Desmembrei o
item 11 em dois: gesto de pessoas e gesto por competncias, passei o
primeiro para a aula 4 e trouxe para a aula 3 o item 15, gesto de
mudanas organizacionais. Por fim, passei o item 14, gesto de conflitos
para a aula 5.
O cronograma ficou assim:
Aula 3-14/03
9. Criatividade e inovao organizacional. 10. Comunicao. 11.Gesto de competncias.
15. Gesto de mudanas organizacionais
Aula 4 - 21/03
11. Gesto de pessoas. 12. Administrao participativa.13. Desenvolvimento de equipes.
Aula 5 -28/03
14. Gesto de conflitos. 16. Gesto do conhecimento
Aula 6 -04/04
17. Estrutura e funcionamento da administrao pblica. 18. Aspectos sociais, econmicos e
polticos que condicionam a administrao pblica. 19. Papel dos gestores pblicos no
tratamento dos recursos financeiros, humanos e fsicos..

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Sumrio
0. Comentrios adicionais Aula 2. . .......................................................................................................3
1. Criatividade e Inovao. ....................................................................................................................8
2. Gesto da Mudana Organizacional . ...............................................................................................16
2.1 Crescimento e Declnio Organizacional . .......................................................................................18
2.2 Processo de Mudana. ...................................................................................................................20
2.3 Papel dos Agentes de Mudanas. ...................................................................................................22
2.4 Resistncia Mudana. .................................................................................................................23
2.5 Estratgias para superar a resistncia. ............................................................................................24
2.6 Tipologia de Mudanas. .................................................................................................................27
2.7 Pesquisa-ao como modelo de processo de mudana. .................................................................29
2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. ......................................30
3. Comunicao. ..................................................................................................................................32
3.1 Funes da Comunicao. .............................................................................................................32
3.2 Processo de Comunicao. ............................................................................................................33
3.3. Barreiras Comunicao. .............................................................................................................36
3.4 Estilos de Conversao. .................................................................................................................38
3.5 Comunicao Organizacional . .......................................................................................................39
3.6 Comunicao em equipes. .............................................................................................................42
4. Gesto por competncias: abordagens e ferramentas. .....................................................................45
5. Lista de Exerccios. ..........................................................................................................................59
4. Gabarito. ..........................................................................................................................................66
5. Questes Comentadas. .....................................................................................................................67
6 -Bibliografia. .....................................................................................................................................79

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0. Comentrios adicionais Aula 2
Pessoal, conforme comentei no frum, a pedido de alguns colegas estou
ampliando os comentrios feitos a duas questes da aula 2. Sem perder
tempo vamos a elas.
ITEM 12. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
Com relao s abordagens contingenciais da eficcia organizacional, analise
as afirmativas a seguir.
I. A responsabilidade social um indicador da abordagem de metas.
II. A forte cultura corporativa um indicador da abordagem baseada em
recursos.
III. A habilidade dos gerentes no uso de recursos tangveis um indicador
da abordagem do processo interno.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Pessoal, segundo Daft a responsabilidade social um indicador da
abordagem por metas. A forte cultura corporativa um indicador da
abordagem do processo interno e a habilidade dos gerentes diz respeito
abordagem baseada em recursos.
Vejam o quadro sntese com os indicadores de cada uma das dimenses da
abordagem contingencial da eficcia organizacional. Esta abordagem foca
diferentes partes das organizaes.

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Caractersticas Indicadores
Mede a sade e eficincia interna da
organizao
Abordagemdo Processo Interno
Forte cultura corporativa e clima
positivo de trabalho
Esprito de Equipe
Franqueza confiana e comunicao
entre os trabalhadores e a
administrao Tomada
de decises prximo s fontes de
informao
Comunicaes horizontais e verticais
no distorcidas
Recompensas para os gerentes por
desempenho
Interao entre a organizao e suas
partes
Abordagens Contingenciais da Eficcia
Abordagemde Metas
Mede o progresso obtido rumo s
metas estabelecidas ( focado nos
produtos e servios)
Lucratividade
Crescimento
Participao no Mercado
Responsabilidade Social
Bemestar do Funcionrio
Qualidade do produto e servio
Pesquisa e Desenvolvimento
Diversificao
Eficincia
Estabilidade Financeira
Conservao de Recursos
Desenvolvimento da Administrao
Mede a eficcia na obteno de
recursos escassos e a administrao
comsucesso destes
Abordagembaseada emrecursos
Posio de Negociao
Habilidade dos tomadores de deciso
emperceber o ambiente externo
Habilidades dos gerentes emutilizar
recursos tangveis e intangveis
Capacidade da organizao de
responder s modificaes dos
ambientes
Sendo assim, somente a afirmativa I est correta e portanto o gabarito
alternativa A.
Uma outra abordagem sobre a eficcia organizacional a a abordagem
balanceada da eficcia. Veja o quadro sntese abaixo com as caractersticas
destas abordagens.

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Caractersticas
Interessado Indicador
Proprietrios Retorno Financeiro
Empregados Satisfao e remunerao do trabalhador
Clientes Qualidade das mercadorias e servios
Credores Capacidade de endividamento
Comunidade Contribuio para os assuntos da comunidade
Fornecedores Transaes Satisfatrias
Governo
Obedincia s leis e regulamentaes
Modelo
Indicadores
Modelo de Relaes Humanas Desenvolvimento de recursos humanos
submetas: coeso, moral, treinamento interno
Modelo de processo Interno Estabilidade, Equilbrio
submetas: gerenciamento de informao,
comunicao
Modelo de sistemas abertos Crescimento, Aquisio
submetas: flexibilidade, presteza, avaliao
externa.
Modelo das metas racionais Produtividade, eficincia, lucro
submetas: planejamento, estabelecimento de
metas
Abordagemdos interessados
Combina os diversos indicadores de
eficcia utilizados tradicionalmente
pelos administradore e pesquisadores.
composto por dimenses subjacentes
de critrios de eficcia que
representam os valores em
concorrncia. Combina as dimenses
foco organizacional e estrutura da
organizao, produzindo quatro
modelos de valores de eficcia
Abordagemdos valores Concorrentes
Integras as diversas atividades
organizacionais mediante o foco nos
interessados organizacionais
(interessado qualquer grupo, interno
ou externo, cominteresse no
desempenho da organizao)
Indicadores
Abordagens Balanceadas da Eficcia
ITEM 26. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as
estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na
coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
Est correta a associao
a) I - P, II - S, III - R
b) I - Q, II - R, III - P
c) I - R, II - P, III - S
d) I - S, II - R, III - Q
e) I - P, II - Q, III R

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Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resoluo de questes. Esta questo
podemos matar sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a
estruturas flexveis que podem ser temporrias ou no, moldadas para adaptarem-se a
mudanas e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovao,
assim o item P equivale a estrutura III. Pronto j matamos a questo e seguimos em
frente.
Agora vejamos as outras alternativas:
Q. Estas so as caractersticas das organizaes burocrticas. Toda vez que mencionarem
padronizao combinado com especializao, podemos marcar a opo estruture
burocrtica. Relembrando: a Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas
operacionais rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada,
regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.
Q combinamos com I.
R. Caractersticas do modelo divisional, tambm chamado por Mintzberg de Diversificada.
composto por diversas unidades organizacionais, com autonomia local, respondendo a uma
estrutura central, que tem pouca ascendncia sobre as unidades autnomas.
S. Esta descrio, em minha opinio, apresenta uma ambigidade conceitual, pois fala em
empresas hbridas, com estrutura fixa, em ambiente complexo. Ora se o ambiente
complexo e a organizao hbrida, a estrutura no pode ser fixa.
Para exemplificar, listo abaixo a perspectiva terica de Daft sobre estruturas
organizacionais.
Funcional. Prpria para organizaes que atuam em ambientes seguros, sem necessidade
de mudanas tecnolgicas, favorecendo assim a especializao profissional. Os pontos
fortes so a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e
o desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos fracos so a resposta lenta s
modificaes ambientais e um menor nmero de inovaes.
Divisional. Aplicvel a empresas que operam em ambientes mutveis de mdia a alta
instabilidade. Seu ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos,
regies e clientes. O ponto fraco a duplicao de recursos humanos e materiais pelas
divises, aumentando os custos da empresa.
Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades
funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais
utilizada em contextos instveis e com tecnologia no-rotineira. Seu ponto forte permitir
que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto e eficincia
nas unidades organizacionais. O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e
departamentos.
Matricial. Empregada em contextos bastante instveis, onde cada demanda recebida do
ambiente tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so o
compartilhamento flexvel de recursos humanos e a adequao para decises complexas. Os
pontos fracos so a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso
para os participantes, e a necessidade de os participantes possurem grande habilidade e
treinamento para lidar com pessoas.
Orientada para processos. Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma
estrutura mais flexvel, coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo do

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isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de resposta, com decises
mais geis. Os pontos fracos so a dupla subordinao das equipes interfuncionais, gerando
conflito de lealdade, e a descentralizao no planejada.
Sendo assim, o gabarito a alternativa B.

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1. Criatividade e Inovao
Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis (2004),
definem a inovao como um processo de produo, de criao de novos
conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados econmicos
para as empresas.
Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007),
conceituam inovao como sendo o resultado cientfico, que incorporados
aos bens e servios, so teis sociedade.
O manual de Oslo, elaborado pela Organizao para a Cooperao e o
Desenvolvimento Econmico (OCDE), terceira edio, define inovao como:
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
Segundo o manual de Inovao do Movimento Brasil Competitivo (MBC), a
inovao pode ser (2008, p. 12):

Vejam esta questo da FGV
ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/GESTO DA INOVAO)
No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta.
(A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo.
(B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno.
(C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto.
(D) Inovao a aquisio de um conhecimento novo por acaso ou sem esforo
determinado, sem aplicao prtica.
(E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema.
Bem, vimos que de acordo com a definio apresentada no manual de OSLO, inovao
algo que resulte implementado, seja servio, produto ou processo. Enquanto no for
concretizado na prtica no inovao. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
Inovao incremental quando existe melhoria no que se faz e/ou
aperfeioamento do modo de fazer o produto, processo ou servio, por
acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam mais
prticos produtos ou processos j anteriormente existentes, ou ainda,
quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que
os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores.
Inovao radical quando as novas ideias resultam em produtos ou
processos totalmente novos, que antes no existiam no mercado.
Esta classificao feita pelo MBC corresponde classificao realizada por
Richard Daft em seu livro Organizaes: teoria e projetos. Importante

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enfatizar que Daft usa no lugar da expresso inovao a expresso
mudana.
As inovaes radicais impactam fortemente a sociedade e geralmente so
oriundas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), que Barbieri (2004) as
define como o trabalho sistemtico com o objetivo de ampliar o
conhecimento e utiliz-lo em novas aplicaes.
Embora as inovaes incrementais sejam pequenas modificaes ou
melhorias incorporadas, agregam valor ao produto, processo ou servio.
Essa melhoria um conceito simples e de pouco investimento, uma forma
sistemtica e eficiente para resoluo de problemas, cujo processo
estruturado em etapas que identificam as causas dos problemas, planejam
e padronizam a soluo.
Veja o quadro comparativo que Daft apresenta sobre as duas forma de
inovao:
Mudana Incremental Mudana Radical
Avano Contnuo Surto de Ruptura de Paradigmas
Afeta Parte da Organizao Transforma a organizao como um todo
Por meio da estrutura normal
e dos processos gerenciais
Cria Nova estrutura e Administrao
Melhorias na Tecnologia Tecnologia Inovadora
Melhorias no Produto Novos produtos criam novos mercados
Agora vejamos uma questo do ICMS-RJ
ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009)
Assinale a alternativa que no pode ser uma caracterstica de inovao incremental.
(A) Avano contnuo.
(B) Criao de novos mercados.
(C) Inovaes criadas por meio das estruturas e decises organizacionais normais.
(D) Melhorias tecnolgicas.
(E) Melhorias em produtos.

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Ficou fcil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questo.
Segundo o quadro acima, criao de novos mercados no uma caracterstica da inovao
incremental, mas sim da inovao radical.
Portanto o gabarito a alternativa B.
Vamos outra questo da FGV sobre este assunto
No que concerne a inovao radical, assinale a afirmativa correta.
(A) Inovao radical consiste de pequenos avanos em tecnologias, produtos, processos ou
servios, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso
e baixo nvel de incertezas envolvido.
(B) Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de
desempenho j conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou
custo.
(C) Inovao radical abrange aperfeioamentos em layouts e processos, em novos arranjos
logsticos e organizacionais e em novas prticas de suprimentos e vendas.
(D) Inovao radical ocorre quando um produto ou mercadoria j existente recebe
melhorias e ganha novo valor de mercado.
(E) Inovao radical geralmente fruto de atividades de P&D e tem um carter descontnuo
no tempo e nos setores, isto , inaugura uma nova rota tecnolgica.
Bem, j vimos acima que a inovao radical que introduz processos ou produtos
totalmente novos, que no existiam anteriormente. Tambm vimos que, em geral, so
resultado de aes de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito a
alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito s caractersticas da inovao
incremental.
Outra questo no mesmo sentido:
Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir:
I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos
em processos.
II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o
setor.
III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D.
Assinale:
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:

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I. Perfeito! Inovao incremental relaciona melhoria de algo j existente.
II. Tambm correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais
frente, a melhoria deve ser realizada de forma contnua.
III. ERRADO! As inovaes que derivam de atividades de P&D (pesquisa e
desenvolvimento) so as radicais.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
Os diversos tipos de inovao so classificados segundo o manual de
Inovao do MBC, (2008, p.11), em:
Inovao em Produtos quando h introduo de um novo produto ou
servio, h melhoramento na especificao tcnica, nos componentes ou
materiais j existentes, atendendo melhor s necessidades do mercado.
Inovao em Processos quando h implementao de novas formas de
fabricao ou de distribuio de bens e novos meios de prestao de
servios.
Inovao Organizacional quando so adotados ou desenvolvidos novos
mtodos organizacionais nas prticas de negcio empresarial, seja no local
de trabalho ou nas relaes com o mercado, fornecedores e distribuidores.
Inovao em Marketing ou Modelos de Negcio quando so adotados ou
desenvolvidos novos mtodos de marketing e comercializao, com
mudanas significativas na concepo do produto ou na sua embalagem, no
posicionamento do produto no mercado, em sua promoo ou na fixao de
preos.
J Daft faz outra classificao para os tipos estratgicos de Mudana ou
Inovao. Segundo este autor so quatro os tipos de inovaes para obter
vantagem estratgica:
1. Mudanas na Tecnologia: so modificaes no processo de produo
da organizao, incluindo sua base de conhecimentos e habilidades,
que capacitam a competncia distintiva. Incluem mtodos de trabalho,
equipamentos e fluxo de trabalho.
2. Mudanas nos Produtos ou Servios: referem-se aos resultados em
produtos ou servios de uma organizao. Novos produtos incluem
pequenas adaptaes de produtos existentes ou linhas inteiramente
novas de produtos.
3. Mudanas na Estratgia e Estrutura: referem-se ao domnio
administrativo da organizao, que envolve a superviso e a
administrao da organizao. Incluem modificaes na estrutura da

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organizao, na administrao estratgica, nas polticas, nos sistemas
de recompensas, nas relaes trabalhistas, nos dispositivos de
coordenao, nos sistemas de informaes gerenciais e de controle e
nos sistemas de contabilidade e oramento.
As mudanas de estrutura so geralmente realizadas de cima para
baixo (determinadas pela alta direo), enquanto as mudanas de
produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem de baixo para cima.
4. Mudanas na cultura:referem-se a modificaes nos valores,
atitudes, expectativas, crenas, aptides e comportamento dos
funcionrios. Consistem em mudanas na forma como os funcionrios
pensam.
Os quatro tipos de mudanas so interdependentes. Uma alterao em
um deles geralmente implica mudana em outro.
importante enfatizar as estratgias utilizadas em cada um destes
elementos.
Na Mudana de Tecnologia Daft traz tona a discusso entre organizaes
mecansticas e orgnicas e defende que, s vezes, uma estrutura orgnica
gera idias inovadoras, mas no a melhor estrutura para utilizao destas
idias, sendo mais produtivo a estrutura mecnica. A esta combinao de
estruturas orgnicas para gerar idias e mecnicas para implementao,
Daft chama de abordagem ambidestra.
Na mudana nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de Conexes
Horizontais, composto pela especializao departamental, amplitude de
fronteiras e conexes horizontais. Para Daft os principais departamento na
inovao so P&D, Marketing e Produo. O elemento Amplitude de
fronteiras implica em que o departamentos especializados tenham ,
necessariamente, excelentes ligaes com setores importantes do ambiente
externo. E as conexes horizontais implicam em que os departamentos
especializados compartilhem idias e informaes.
Para as estratgias de mudana na estrutura Daft sugere a abordagem de
ncleo dual, que consiste na comparao entre modificaes
administrativas e tcnicas. Para as mudanas administrativas a estrutura
mecanstica a mais adequada para produzir mudanas. Aqui as decises
so tomadas de cima para baixo.

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J nas inovaes tcnicas a estrutura orgnica a mais adequada
mudanas tcnicas, pois em geral so realizadas de baixo para cima.
J para as estratgias de mudana cultural, Daft menciona tendncias
utilizadas nos ltimos anos para estas transformaes, como a
Reengenharia, Gesto da Qualidade Total, Organizaes de Aprendizagem e
Desenvolvimento Organizacional.
Reengenharia repensar a empresa ou organizao a partir do zero e
reestrutur-la em torno dos processos. Esta foi uma idia muito criticada por
acarretar em perda de capital intelectual, uma vez que reestruturando
processos haver uma reduo de pessoal. Consistia em implantar nova
cultura, com mudana de valores, exigncia de maior qualificao do
pessoal, maior valorizao das atividades que agregam valor ao produto ou
servio. H grande impacto sobre o pessoal em virtude das demisses em
funo da reestruturao, diminuindo a lealdade e aumentando o clima de
incerteza entre os empregados.
Outra tcnica parecida com a Reengenharia o Downsizing. Aqui o
objetivo no a reestruturao de processos, mas o corte de pessoal para
diminuir nveis hierrquicos e tentar obter maior flexibilidade. Trata-se de
adaptar a quantidade de pessoas s necessidades ou possibilidades da
empresa. A experincia demonstrou que as empresas que a adotaram at
criaram algumas vantagens de curto prazo, mas que se revelaram inspidas
e pouco eficazes no longo prazo.
Qualidade Total um sistema de administrao que visa obter
qualidade em todas as reas de atuao. A qualidade comea com o projeto,
incluindo todas as especificaes do produto ou servio, passa pelas etapas
de produo ou operao, e abrange o atendimento ao cliente e a
assistncia tcnica. Como o foco o cliente, a organizao est voltada para
o mercado. O objetivo no so mudanas radicais, mas incrementais para
aperfeioar progressivamente os processos e mtodos de trabalho.
Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto ou no
de boa qualidade o cliente.
Da afirmao acima, podemos entender Qualidade Total como um
sistema de gesto centrado na qualidade, baseado na participao de todos
na organizao, visando o sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do
cliente.

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Na gesto pela Qualidade Total todas as pessoas so responsveis pela
qualidade, e por isto aumenta a participao e o comprometimento de todos
com a organizao.
Um dos aspectos mais importantes deste sistema a educao e
treinamento das pessoas.
Uma Organizao de Aprendizagem aquela que tem a habilidade de
criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento
para refletir sobre novos conhecimentos e insights.
Nas organizaes de aprendizagem as pessoas no so treinadas para
exercer suas funes, mas sim educadas a desempenhar com satisfao
suas atividades, desenvolvendo o esprito de equipe e a criatividade
A expresso Organizaes em Aprendizagem (do ingls "Learning
Organization") um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard
e especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma
organizao em constante aprendizagem e que se desenvolve medida que
os seus colaboradores vo ganhando novos conhecimentos.
Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do
seu best-seller A Quinta Disciplina.
Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada em qualquer
parte do sistemas, sistema concreto (linha de produo) ou sistema de
valores (cultura) de uma organizao. As mudanas decorrem da
necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO necessrio que a
mudana interfira no ambiente, no processo ou no comportamento das
pessoas.
Ao dissertar sobre os elementos da mudana interessante a distino
trazida por Daft para Mudana Organizacional e Inovao Organizacional.
Por Mudana Organizacional o autor diz que a literatura considera que a
adoo de uma nova idia ou comportamento por uma organizao ao passo
que Inovao Organizacional, ao contrrio, a adoo de uma idia ou
comportamento que so novos para o ramo de atividade, mercado ou o
ambiente geral da organizao. Exemplifica os dois conceitos mencionando
que a primeira organizao a lanar um conceito ou produto inovadora, e
as que copiam so as que realizam mudanas.
No entanto, defendendo o emprego do termo mudana no lugar de inovao
em seu livro, Daft diz que os termos so intercambiveis porque o processo
de mudana nas organizaes tende a ser idntico quer uma modificao
seja feita cedo quer tarde em relao a outras organizaes no ambiente.

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Os elementos da mudana bem sucedida, segundo Daft, esto explicitados no
quadro abaixo.
AMBIENTE ORGANIZAO
1. Idias
3. Adoo 4. Implementao
2. Necessidades
Fornecedores
Associaes Profissionais
Consultores
Literatura de Pesquisa
Clientes
Competio
Legislao
Regulamentao
Fora de Trabalho
5. Recursos
Criatividade
Internae
Invenes
Problemas ou
Oportunidades
Percebidas
Para Daft uma idia uma nova maneira de fazer coisas. A mudana a
expresso exterior destas idias.
J as necessidades so a percepo de mudana, a urgncia de se levar a
srio as idias apresentadas. Geralmente est associada crises e presses
do ambiente.
A adoo ocorre quando os tomadores de deciso decidem seguir adiante
com uma idia proposta.
A implementao ocorre quando os membros da organizao utilizam uma
nova idia.
Os recursos dizem respeito energia e atividade humana necessrios
implementao, uma vez que as mudanas no acontecem por si mas
apenas em decorrncia da aplicao de tempo e recursos.
No h primazia cronolgica entre idias e necessidades. Qualquer uma
destas podem ocorrer primeiro.

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2. Gesto da Mudana Organizacional
O edital fala tambm em gesto da mudana organizacional. Neste sentido,
esta uma perspectiva diferente da Mudana, enquanto inovao, mas em
como as transformaes podem ser geridas. Esta a perspectiva conceitual
que abordaremos abaixo.
Mudana a alterao de um estado de coisas para outro. Segundo
Chiavenato a transio de uma situao para outra situao diferente..
Representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Todos ns
passamos por situaes de mudana. Algumas pequenas e com pouco
impacto e outras grandes, com impactos significativos. Podemos sofrer com
o fechamento de uma rua para trnsito de veculos e pedestres ou sermos
impactados pelas transformaes advindas de crises financeiras. Tambm
podemos ser impactados com mudanas felizes, como o casamento e o
nascimento de filhos. O que importa que toda mudana traz conseqncias
e desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilbrio e provoca
um estado de tenso, de desconforto, de incmodo.
Em especial as organizaes de trabalho so impactadas cotidianamente
pelas mudanas. Do lado de fora ou externo organizao ela impactada
pelas mudanas de hbitos e preferncias dos consumidores, pela alterao
de caractersticas dos produtos e matrias-primas dos fornecedores,
concorrentes mudam suas estratgias, etc. Do lado de entro ou interno,
para fazer face s necessidades de adaptao externa e s suas prprias
estratgias de desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar
processos de trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas
precisam aprender novos conhecimentos, etc.
Vejam que no s a tecnologia causa impactos internos e externos, mas
tambm outros fatores dissociados da tecnologia, como a evoluo do
sistema social, muitas vezes exigindo formas de produo ecologicamente
aceitveis ou aderentes outros princpios. O quadro abaixo demonstra o
repertrio de mudanas que podem estar envolvidos em uma organizao.
Podemos consider-las como fontes de mudanas organizacionais.

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Fonte: Chiavenato (2005)
Mudana no um fenmeno novo. Ela sempre ocorreu. O que diferencia os
tempos atuais de outras pocas a velocidade da mudana. Antes, o
passado representava uma fonte aceitvel para se prever o futuro. Uma
srie histrica de dados era suficiente para planejar o futuro na Era
Industrial. Na Era da Informao isto no mais possvel. As constantes
crises econmicas e financeiras mundiais, associadas maior dependncia
global tornaram impossvel prever o futuro com segurana. Este cenrio se
configurou assim a partir dos anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por
Chiavenato, as foras de mudana que agem sobre as organizaes na
atualidade.
FORAS PARA A MUDANA EXEMPLOS
TECNOLOGIA Computadores mais rpidos e mais baratos
Redes abrangentes de informao
Softwares de relacionamento com clientes
e fornecedores
FORA DE TRABALHO Maior diversidade
Necessidade de mais competncias
pessoais
Mais exigncias sobre as pessoas

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COMPETIO Concorrncia Globalizada
Crescimento do comrcio eletrnico
Fuses e consolidao de empresas
CHOQUES ECONMICOS Desvalorizao da moeda
Mudanas nos preos do petrleo
Recesso nos Estados Unidos, Europa e
Japo
POLTICA INTERNACIONAL Colapso da Unio Sovitica
Abertura dos mercados na China
Fim do Apartheid na frica do Sul
Uma caracterstica essencial s organizaes nos tempos modernos sua
agilidade e flexibilidade para agir frente s mudanas que se apresentam e
desafiam as organizaes.
Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.
A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas
tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A
tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves - novos
processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula.
Vejam esta outra questo:
ITEM 6. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS)
As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o
principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so
altamente dependentes do seu ambiente externo.
A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente externo
so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que descompassam a
organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam sobre a
organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so internas e
outras so externas.
2.1 Crescimento e Declnio Organizacional
Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanas ns
organizaes durante o seu crescimento, desde sua criao. So cinco as
etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio
Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criao da
organizao. A nfase est na criao de seus produtos ou sadas para a
sociedade. Prevalece a informalidade e o controle feito pessoalmente pelos

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fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento so deixados de lado
e em dado momento, quando a organizao comea a cresce e o nmero de
funcionrios aumenta, isto gera uma crise de liderana, solucionada por se
atrair gerentes profissionais para a organizao.
Crescimento por meio de direo: o estgio seguinte, aps a crise de
liderana. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais,
e ocorre maior burocratizao, com mais departamentos e conseqente
especializao de funes. A maior especializao pode provocar desejo de
autonomizao e de autodireo. Ocorre uma crise com os gerentes
graduados (maior nvel hierrquico) ao no delegarem poder de deciso
para baixo. Esta crise solucionada com a delegao de poder de tomada de
decises para os nveis hierarquicamente inferiores.
Crescimento por meio de delegao: o estgio que vem logo aps a crise
de autonomia. Neste momento o alto escalo concentra-se no planejamento
de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegao dada aos nveis
inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direes
diferentes. Ocorre a crise de controle, que contornada pela implantao de
um sistema de coordenao.
Crescimento por meio de coordenao: resolvida a crise de controle segue-
se o estgio onde impera a coordenao. Para isto so criados grupos de
projetos para criar vnculos entre membros de diferentes equipes e melhorar
a comunicao. Tambm podem ser contratados consultores para ajudar na
tarefa de consolidar a coordenao. Isto pode provocar uma crise
burocrtica, com emprego de mais tempo e esforo no controle do que na
produo. Esta pode ser contornada com a simplificao de programas e
sistemas.
Crescimento por meio de colaborao: Para superar a crise burocrtica
incentiva-se a simpificao,e adoo de sistemas scias colaborativos e
autocontrolveis. Os gerentes passam a incentivar a colaborao e o
trabalho em equipe. Neste momento as organizaes passam por perodos
de declnio temporrios, quando necessrio revitaliz-las.
Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estgios conforme o
quadro abaixo.

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Ainda outro modelo de desenvolvimento das organizaes o de Adizes,
que apresenta trs estgios:
1. Crescimento: envolve todas as fase de uma organizao, meninice,
infncia, adolescncia e plenitude.
2. Maturidade: a fase que se alcana a estabilidade
3. Envelhecimento: o momento que a organizao se torna
burocrtica (disfuno da burocracia) e tende morte.
2.2 Processo de Mudana
Kurt Lewin desenvolveu um modelo em que define o processo de mudana
em trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
: As velhas idias e prticas so derretidas e 1. Descongelamento
desaprendidas para serem substitudas por outras que sero
aprendidas. Os grupos e as pessoas entendem a necessidade de
mudana e a aceitam.

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: Ocorre com a adoo de novas atitudes, valores e 2. Mudana
comportamentos. As novas idias e prticas so aprendidas e
executadas pelas pessoas.
3. Recongelamento: Um novo padro incorporado e se torna a
nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado prtica
atual.
Este um ciclo contnuo que se desenvolve no embate entre foras
individuais que atuam pr ou contra a mudana. A mudana o resultado da
competio entre estas foras. Quando o equilbrio do sistema rompido
pela tentativa de introduzir uma mudana estas foras comeam a agir ou
positivamente (apoio e suporte) ou negativamente (oposio e resistncia).
Veja no quadro de Chiavenato o esquema do campo de foras de Kurt Lewin.

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Olhem como a CESPE cobrou este assunto
O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da
estrutura organizacional como forma de produo da mudana.
A afirmativa est CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alterao das
prticas da organizao, includa a alterao de estruturas organizacionais e processos.
2.3 Papel dos Agentes de Mudanas
Os responsveis pelas atividades de mudanas dentro da organizao so
chamados agentes de mudanas. So pessoas que atuam como
catalisadores neste processo. Podem ser gerentes, funcionrios, consultores
internos ou externos.
Um agente de mudana a pessoa que conduz este processo. Em geral, os
altos executivos so vistos como agentes de mudanas. s vezes estes
executivos recorrem consultores externos. Uma vantagem da utilizao de
consultores externos que oferecem habilidades especializadas e no ficam
absorvidos com atividades cotidianas. Podem ter mais influncia e prestgio
do que um elemento interno. Por outro lado, no conhecem os
procedimentos operacionais, compreendem pouco a histria, a cultura e as
pessoas da organizao. Embora os agentes tenham papel importante como
instrumento da mudana, so aqueles que realizam as tarefas dirias, do
cotidiano os grandes responsveis pela mudana. Convenc-los da

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necessidade da mudana e ganhar o apoio para as aes traadas fator de
sucesso para mudana.
Vamos dar uma olhada em uma questo da Esaf
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc
saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte
limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada,
dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a
adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de
mudana, sendo esta a mais frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser
considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos
nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas
tecnologias.
A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita
gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s
alternativas:
Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana.
Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao. Em outras
palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza.
Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana
podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o
patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar
suas aes.
Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da
organizao,localizadas na cultura daquela organizao.
Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de
mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana
plenamente.
Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas
organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias.
Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de
estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de deciso
(agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma
reviso da estratgia da empresa, etc.
2.4 Resistncia Mudana
Mudar uma realidade organizacional no uma tarefa simples. Crenas
arraigadas podem provocar resistncia e impedir a transformao desejada.
Lembram do campo de foras de Kurt Lewin? Pois , mudanas, em alguns
casos, provocam sentimentos de insegurana. A resistncia mudana pode
ser conseqncia de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos, conforme
o quadro abaixo.

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TIPOS DE RESISTNCIAS CARACTERSTICAS
ASPECTOS LGICOS
(Objees racionais e lgicas)
Interesses pessoais: desejo de no perder posies
conquistadas
Tempo requerido para ajustarse s mudanas
Esforo extra requerido para reaprender as coisas
Custos econmicos da mudana
Questionamento da viabilidade tcnica da mudana
ASPECTOS PSICOLGICOS
(Atitudes emocionais e psicolgicas)
Medo do desconhecido
Dificuldade em compreender a mudana
Baixa tolerncia pessoal mudana
Antipatia quanto ao agente de mudana
Falta de confiana nas outras pessoas
Necessidade de segurana ntima
Desejo de manter o status quo
ASPECTOS SOCIOLGICOS Coalises polticas
Valores sociais opostos
Viso estreita e paroquial
Interesses afetados
Desejo de reter os colegas atuais
Vamos a outra questo da CESPE
A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois
a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional.
A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de suas
culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas h muito tempo
oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na
manuteno da estrutura.
2.5 Estratgias para superar a resistncia
No processo de realizao de mudana a resistncia no deve ser
menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratgias para
vencer a resistncia mudana. Estas estratgias esto sintetizadas no
quadro abaixo:

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ABORDAGEM CONTEDO QUANDO UTILIZAR
Comunicao e Educao Explicao da necessidade e
da lgica da mudana s
pessoas, aos grupos e
organizao
A mudana eminentemente tcnica
As pessoas precisam de informao para
compreender a mudana
As informaes sobre a mudana so
ambguas e inexatas
Participao e
Envolvimento
Solicitao s pessoas que
ajudem a desenhar e
implementar a mudana
As pessoas precisam sentirse envolvidas na
mudana
A mudana requer informao a partir das
pessoas
Facilitao e Apoio Oferta de treinamento, apoio
emocional e de compreenso
s pessoas afetadas pela
mudana
A mudana envolve vrios departamentos
A mudana requer realocao de recursos
As pessoas resistem devido a problemas
psicolgicos, emocionais e de ajustamento
pessoal
Negociao e Acordo Negociao e barganha com
os resistentes e aceitando
sugestes
O grupo tem poder e fora sobre a
implementao
O grupo pode perder algo com a mudana
Manipulao e Cooptao Dando s pessoaschave um
papel importante no desenho
e na implementao da
mudana
As pessoas tem poder e fora para resistir
mudana
As outras estratgias de mudana no
funcionam bem
A s outras estratgias de mudana tem um
custo elevado
Coero Ameaa com perda do cargo
ou do emprego, ou
transferncia ou ainda, perda
de promoes
Quando a rapidez essencial para enfrentar a
crise
Os iniciadores da mudana tm poder sobre a
pessoas
Outras tticas de mudana no deram
resultado
Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:
Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a
efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia.
A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a
resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no
aument-la.

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Vejam esta outra questo da CESPE:
A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo,
principalmente no que se refere atuao da liderana de topo.
A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos
em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito
poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua
prpria natureza autoritria.
As estratgias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplic-las exige
sensibilidade para avaliar a situao e os resultados esperados.
A utilizao destas estratgias deve ser consideradas em funo do tipo e da
velocidade da mudanas. Abaixo reproduzo um quadro do professor
Chiavenato que apresenta o continuum da mudana. No lado direito est as
estratgias que foram as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca
efeitos colaterais para a organizao. A s estratgias do lado esquerdo
ajudam a desenvolver a organizao. Abaixo esto quatro variveis
situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratgias:
1. Volume e tipo de resistncia previsto . Quanto maior a resistncia,
maior ser a dificuldade para super-la e tanto mais lenta ser a
mudana. Em relao ao quadro seguinte (continuum da mudana),
nesta situao os patrocinadores da mudana precisam se deslocar
para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais
adequada de reduzir a resistncia.
2. Posio do iniciador diante dos resistentes . Quanto menor o poder do
iniciador ou patrocinador da mudana em relao outras pessoas,
mais ele dever se deslocar para a direita do continuum. Se for
mais forte dever se deslocar para a esquerda.
3. Posse dos dados para projetar a mudana e da energia para
implement-la. Quanto mais precisar de informaes de outras
pessoas, tanto mais dever se deslocar para a esquerda. Do
contrrio dever se deslocar para a esquerda.
. Quanto maior for o risco de sobrevivncia da 4. Riscos envolvidos
organizao caso a situao no seja mudada, tanto mais o

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patrocinador dever se deslocar para a direita. Se os riscos forem
pequenos e pressionarem pouco dever se deslocar para a
esquerda.
Continuum da Mudana
Vamos olhar uma questo da CESPE?
Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio.
Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera
na investigao dos processos de mudana.
A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual
(lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana
visto em aula e das estratgias de superao da resistncia? Pois , dependendo do que a
situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia.
2.6 Tipologia de Mudanas
Existem algumas tipologias de mudanas feitas por diversos autores. Lima e
Bressan (2003) apresentam uma sntese destas tipologias, que reproduzo
abaixo.
Mudana Lenta
As pessoas tm tempo suficiente para mudar
Muito envolvimento das pessoas
Tentativa de reduzir qualquer resistncia
Mudana Rpida
As pessoas tm pouco tempo para mudar
Mudana claramente planejada
Pequeno envolvimento das pessoas
Tentativa de superar qualquer resistncia

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Veremos que importante enfatizarmos as tipologias que dividem as
mudanas em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste
sentido, a definio de Robbins, que um autor muito cobrado.
Mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No
implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o
ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas.
Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da organizao.
Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional,
multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais.

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Vejam como a CESPE cobrou este assunto:
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de
pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo.
A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de
segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve
reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas
organizacionais.
2.7 Pesquisaao como modelo de processo de mudana
Constitui-se como uma coleta sistemtica de dados, seguida da seleo de
uma ao de mudana com base no que indicam as anlises. So cinco
etapas: diagnstico, anlise, retroao, ao e avaliao.
1. Diagnstico. a etapa de levantamento de dados, atravs de
entrevistas, exame de documentos e das preocupaes de todos na
organizao, para descobrir o que aflige a organizao.
2. Anlise. a fase de sntese e anlise das informaes para listar
problemas e possveis aes.
a fase de compartilhamento das descobertas com as 3. Retroao.
pessoas na organizao e de envolv-las no processo de mudana.
4. Ao. o momento de colocar em prtica as aes planejadas
para provocar a mudana e/ou corrigir os problemas identificados.
5. Avaliao. a fase em que se comparam os dados coletados no
diagnstico com as mudanas realizadas.
A principal vantagem deste modelo o foco no problema e no na soluo.
Os problemas que vo determinar o curso de ao da mudana.
Para encerrar este tpico, vejamos uma questo da CESPE:
Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de
urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo.
A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se
conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est
estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou
privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.

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2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional
O mundo desde a dcada de 1970 sofre de forma acelerada transformaes
advindas das novas tecnologias, principalmente da tecnologia da informao,
isto , convergncia entre computador, televiso e telecomunicaes. A
internet mudou a forma como as organizaes se estruturam para funcionar.
Trs inovaes tecnolgicas aprofundaram o fenmeno da globalizao: A
digitalizao do som e da imagem, o desenvolvimento da microeletrnica e
as tecnologias de transmisso pelas ondas de rdios de alta freqncia e
pelas modernas redes de informao. Com estas inovaes a velocidade de
circulao da informao aumentou exponencialmente.
A internet tem se consolidado como um smbolo destas transformaes.
Algumas das tendncias da Internet so:
1. As organizaes se vem obrigadas pela Internet a se
transformarem. Cada dia se fortalece o comrcio eletrnico dando
maior importncia s redes eletrnicas de clientes, fornecedores e
parceiros.
2. A rede de intermediao dos canais de distribuio de produtos
est sendo desbaratado pela internet que aproxima produtores de
consumidores. medida que as organizaes se aproximam dos
clientes, evitando os usuais distribuidores, melhora-se a relao
com os usurios finais, os servios e reduz-se os custos.
3. O cliente est se tornando cada vez mais poderoso, em
conseqncia da disponibilidade de informaes na Internet. A
exigncia crescente dos consumidores por melhores produtos
pressiona as organizaes.
4. As organizaes utilizam a Internet para se tornarem mais
inovadoras e eficientes e isto muda o cenrio de competio.
5. A velocidade dos negcios muda drasticamente com a Internet.
Os horizontes de planejamento ficam cada vez menores, em funo
do imediatismo da Internet e das expectativas de clientes e
fornecedores.
6. A fronteira das organizaes se amplia atravs da Internet. As
extranets esto possibilitando a cooperao com fornecedores para
ter acesso aos planos e processos operacionais.
7. A acelerao tecnolgica provocou a valorizao do
conhecimento como ativo das empresas e como vantagem
competitiva. O maior valor das empresa so seus ativos intangveis.
Vamos uma questo da ESAF

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Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a
todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s
agropecurias ou de servios.
b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so
pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias.
c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a
empregabilidade de um indivduo.
d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem,
todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente.
e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em
comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse
mantida.
Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta.
Alternativa A est ERRADA. Todos os tipos de organizaes precisam se adequar aos
novos tempos e utilizar maciamente as novas tecnologias. O agronegcio brasileiro est
repleto de exemplos de organizaes que utilizam intensamente as tecnologias modernas,
inclusive robtica.
Alternativa B est ERRADA. Pelo contrrio, as relaes de trabalho tem sido fortemente
afetadas pelas tecnologias. A implantao de novos processos baseados em utilizao
intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas
categorias. Temos como exemplos o setor bancrio: a notria eficincia do auto-
atendimento em equipamentos bancrios e pela internet, enfraqueceu os argumentos de
dispensa em massa. Os bancrios precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros
argumentos.
Alternativa C est ERRADA. Empregabilidade um conceito que abrange o domnio de
competncias amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se
estar empregado em qualquer circunstncia e a qualquer momento. Domnio tecnolgico
apenas uma destas competncias. Sozinha no garante a empregabilidade.
Alternativa D est CERTA. Fcil, Fcil! Ora organizaes virtuais so aquelas que utilizam
a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento,
de forma assncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros
podem ser feitos de forma sncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores
para uma conferncia.
Alternativa E est ERRADA. Nem sempre a incorporao de uma nova tecnologia
garantia de sucesso. Existem outras variveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia
versus o benefcio para a produo, muitas vezes a escala em que se produz no justifica
uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que
continua a ser executada de forma errnea com a implantao da nova tecnologia. O
rearranjo do processo talvez desse mais resultado.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
E para finalizar este tpico, vamos ver uma questo da CESPE.
ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTO DE PESSOAS)
A rpida evoluo das novas tecnologias da informao e comunicao aumentou a rapidez
da comunicao entre pessoas, rompeu barreiras fsicas e temporais entre pessoas, bem
como redefiniu os contornos das estruturas hierrquicas nas organizaes. Esse cenrio
marcado por mudanas tecnolgicas, estruturais e polticas afetou as atividades tradicionais
de gesto de pessoas.

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A afirmativa est CERTA! Exato! As novas tecnologias da informao alteraram a
forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forou
a horizontalizao das organizaes, enfim provocou transformaes
3. Comunicao
Uma organizao funciona a partir dos processos de comunicao. Esta
fundamental para assegurar a coeso e a interligao entre todos os
membros da organizao. Sem comunicao as pessoas ficam isoladas e
sem contato entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura
organizacional a comunicao deve ser a primeira rea a ser enfocada, em
face de sua importncia para o trabalho nestas outras reas.
Comunicao pode ser conceituada como a transferncia e compreenso de
mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo de mensagens entre um emissor
para um destinatrio utilizando um canal. Neste processo o receptor pode
responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedbakc
ou retroao. A comunicao pode ter sua eficcia afetada durante o
processo por rudos, ou elementos/fenmenos que interfiram no correto
entendimento da mensagem enviada.
Vejam esta questo da CESPE
ITEM 17. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)
A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam
separadamente e com objetivos distintos.
A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no
podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: o processo por
meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao.
Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos
distintos.
3.1 Funes da Comunicao
A comunicao apresenta quatro funes bsicas: controle, motivao,
expresso emocional e informao.
. A comunicao apresenta a funo de controle quando 1. Controle
utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. um
instrumento hierrquico neste sentido. No plano informal um grupo
controla outro quando o hostiliza.

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2. Motivao. Quando a comunicao utilizada na organizao para
comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para
promover a motivao.
3. Expresso emocional. a forma pela qual um grupo pode exprimir
seus sentimentos de satisfao ou insatisfao.
. Proporciona as informaes necessrias ao processo de 4. Informao
tomada de deciso.
3.2 Processo de Comunicao
O modelo de comunicao mais utilizado o de Shannon, Weaver e
Schramm. A comunicao neste modelo fluxo bem definido. A interrupo
do fluxo geradora de problemas na comunicao. Neste modelo a
comunicao composta de sete partes:
1. Fonte. o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a
comunicao atravs da codificao de uma mensagem. A mensagem
um produto fsico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma
msica, um gesto. A mensagem afetada pelo cdigo ou smbolos
que utilizamos.
2. Codificao. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada
adequadamente, isto , seus smbolos precisam ser traduzidos de
forma que se tronem inteligveis atreves do canal que escolhemos.
3. Canal. o veculo ou mdia atravs do qual a mensagem
encaminhada. um meio existente fora do comunicador e escolhido
por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral,
documentao escrita, comunicao no-verbal. Tambm pode-se
utilizar as modernas tecnologias como veculos: e-mail, telefone,
internet. O canal pode ser formal quando determinado pela
organizao para transmitir informaes relativas ao trabalho ou
informal como as redes sociais e pessoais que transmitem
informaes de forma espontnea.
4. Decodificao. o processo de traduo dos smbolos utilizados na
mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada

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corresponde imagem transmitida houve sucesso na comunicao. O
receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou
seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os smbolos
transmitidos, do contrrio no haver comunicao eficaz. Quando se
transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do
receptor neste sentido.
5. Receptor. o sujeito final da mensagem. o destinatrio da
comunicao.
6. Retroao. a verificao do sucesso da comunicao. o feedback
enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreenso da mensagem
( ou no). A comunicao eficaz aquela que vai do emissor ao
receptor e de retorna ao emissor com retroao positiva, ou seja, com
perfeito entendimento da mensagem. A retroao pode ser verbal ou
no-verbal. Se houver uma reao inapropriada significa que a
comunicao no foi bem sucedida.
7. Rudo. So os fatores que podem distorcer uma mensagem. So
perturbaes indesejveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar,
de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em
qualquer etapa do processo de comunicao. Esto includos entre os
rudos a gerao de boatos, as informaes ambguas, as
interferncias em comunicaes telefnicas ( como barulhos,
cruzamento de linhas, etc) que causam falta de compreenso.
Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicao.
Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicao.
ITEM 18. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004)
Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo
de comunicao entre os membros da organizao.
a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta.
b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback.
c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta.
d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback.
e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de
comunicao que vimos em aula.

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As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao
ou esto fora da seqncia que vimos em aula.
O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se
relaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicao. A
eficcia est relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a
transmisso da mensagem.
A comunicao humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda
limitada passvel aos mesmos fenmenos que perturbavam a comunicao
de nossos antepassados. As diferenas individuais, os traos de
personalidade, percepo e atribuio, motivao e limitaes humanas
influenciam a capacidade humana em termos de comunicao.
Veja o quadro abaixo com a esquematizao do processo de comunicao.
Vamos mais uma questo da ESAF:

36
Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos
sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem
feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na
comunicao um dos elementos o feedback ou retroao.
3.3. Barreiras Comunicao
Vimos acima que nem o processo de comunicao funciona
adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete componentes
que o constituem. Nem sempre a mensagem decodificada pelo receptor da
forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de
comunicao existem barreiras que servem obstculos ao perfeito
entendimento. So trs estes tipos de barreiras:
1. Barreiras pessoais. So interferncias que decorrem de limitaes,
emoes e valores humanos de cada indivduo. As barreiras mais
comuns em situaes de trabalho so hbitos deficientes de ouvir,
percepes, emoes, motivaes, sentimentos pessoais.
. So interferncias que ocorrem no ambiente em que 2. Barreiras fsicas
acontece o processo de comunicao. Um evento que possa distrair,
uma porta que se abre, a distncia fsica entre as pessoas, rudos ao
telefone, etc.
. So as limitaes ou distores decorrentes do 3. Barreiras semnticas
smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras,
gestos, sinais, smbolos, etc., podem ter diferentes significados e
sentidos para diferentes pessoas. As diferenas de idiomas so um
exemplo de barreiras semnticas.

37
Alm das barreiras acima o processo de comunicao pode sofrer com
outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam
sua eficcia. So elas:
a) Filtragem. a manipulao da informao pelo emissor, para
que seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor.
b) Percepo seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos
vem e escutam seletivamente com base em suas prprias
necessidades, motivaes, interesses e experincias.
c) Sobrecarga de informao. Ocorre quando o volume ou
quantidade de informao ultrapassa os limites de
processamento do destinatrio, ocasionando perda de
informao ou distoro do contedo.
d) Distoro. Ocorre quando a mensagem sofre alterao,
deturpao ou modificao, alterando seu contedo original.
e) Omisso. Ocorre quando aspectos importantes da comunicao
cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatrio,
ocasionando que o contedo da comunicao perca substncia.
As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a
mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no
quadro abaixo.

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Vejam esta questo da ESAF:
Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas
organizaes.
a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem
b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais
c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes
d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem
e) reaes emocionais - codificao - rudo
O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao:
percepes, diferenas de linguagem e rudos.
Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so
etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao.
3.4 Estilos de Conversao
Para que a comunicao seja eficaz necessrio que as pessoas
entendam como seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing
adaptaram uma abordagem tpica daquela disciplina para a comunicao,
com o objetivo de incentivar a compreenso do processo de comunicao
entre as pessoas. Entender como o outro funciona pode trazer benefcios
para as pessoas que trabalham em uma organizao. Veja o quadro abaixo
com os estilos de conversao. No via ainda isto ser cobrado em concurso,
porm estou incluindo no material como precauo.

39
3.5 Comunicao Organizacional
A comunicao organizacional o processo por meio do qual a
informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Esta
comunicao pode fluir atravs de canais formais ou informais, subir e
descer atravs da hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente.
Os canais formais de comunicao so aqueles que fluem dentro da
cadeia de comando ou responsabilidade da organizao. Existem trs tipos
de canais formais:
: So as mensagens enviadas do topo aos 1. Comunicaes descendentes
subordinados. Pode ser feita atravs de conversas, reunies,
mensagens em publicaes da organizao, correio eletrnico,
memorando, vdeos, seminrios, manuais de polticas, etc.
2. Comunicaes ascendentes: So as que fluem dos nveis mais baixos
para cima. Encaminham problemas e solues, sugestes de
melhorias, etc.
3. Comunicaes horizontais: o intercmbio lateral ou diagonal de
mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propsitos de
coordenao das atividades na organizao. Estas no seguem o
organograma tradicional de hierarquia como o fazem as comunicaes
para cima e para baixo. As formas lateral e diagonal de comunicao,
diferenciam-se entre si em termos dos nveis organizacionais
envolvidos. A comunicao lateral entre indivduos ou departamentos
diferentes que esto no mesmo nvel hierrquico. A comunicao
diagonal envolve a comunicao entre dois nveis hierrquicos
diferentes.
Veja no quadro abaixo os trs tipos, o propsito a que servem e as principais
configuraes de cada tipo.

40
importante ressaltar que as organizaes so sistemas abertos e, como
tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a
comunicao organizacional tambm afeta o ambiente externo
organizao, no qual ela est inserida.
Sobre isto vejamos uma questo da CESPE
A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico
interno.
A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos,
portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo
Vejamos uma questo da FCC
ITEM 22. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
Em relao s barreiras comunicao em uma organizao.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade por meio dos quais as comunicaes
devem passar, tanto menor ser a perda ou a distoro da informao.
II. A comunicao horizontal ocorre quando as informaes so partilhadas entre as pessoas
do mesmo nvel hierrquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de
trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes.
III. A sobrecarga de informao um problema decorrente do excesso de liberdade na
relao entre os nveis gerenciais e operacionais da organizao.
IV. O fluxo de comunicao de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela
direo; os funcionrios devem ser motivados a fornecer apenas as informaes
previamente solicitadas.

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V. fundamental para a eficincia da organizao que a alta direo procure reduzir o fluxo
de informaes informais, especialmente as de tipo horizontal.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Bastava a intuio para matar esta afirmao. Se o nmero
de interlocutores menor a possibilidade de rudo na comunicao tambm menor.
A afirmativa II est CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicao
horizontal ocorre entre pares e entre departamentos.
A afirmativa III est ERRADA! No, sobrecarga de informao no se relaciona com
liberdade na relao.
A afirmativa IV est ERRADA! No, esta uma perspectiva autoritria e deletria para
qualquer organizao. Vimos que devem ser incentivadas a comunicao que oferea
sugestes de melhoria, por exemplo.
A afirmativa V est ERRADA! Reduzir a comunicao horizontal prejudicar a
coordenao das aes dentro da organizao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
Vamos outra questo da FCC
Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade
para a melhoria da gesto.
(B) Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o
surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direo.
(C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a
necessidade de uma rede informal de comunicao.
(D) O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser
estimulado pela direo.
(E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de
comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo.
O gabarito a alternativa D. verdade o fluxo informal de informaes no pode ser
controlado pela organizao e fundamental para a coordenao das atividades. Muitas
aes so desenvolvidas, acertos so realizados, em virtude da comunicao informal.
Mais uma questo da FCC

42
ITEM 24. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO)
No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de
grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a
imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas
centrais de boatos.
Vejam que outra vez esto questionando a forma de melhorar a comunicao na
organizao. Outra vez a resposta est relacionada aos fluxos horizontais de comunicao.
O gabarito da questo a alternativa C. atravs da comunicao horizontal que se
melhora a coordenao na organizao.
3.6 Comunicao emequipes
O trabalho em equipe exige que a informao flua adequadamente para
se solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo
diferente de comunicao. Equipes que executam atividades complexas e
difceis precisam de informaes circulando continuamente entre todos os
membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa
tarefas rotineiras, a rede de informaes pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada que ela proporciona solues mais
rpidas para problemas mais simples. Produz poucos erros em relao aos
problemas simples e muitos erros em relao aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos so resolvidos de forma
mais rpida por que as informaes esto compartilhadas entre todos os
membros da rede. As decises so mais rpidas e melhores. muito
acuradas na resoluo de problemas complexos e pouco acurada na
resoluo de problemas simples.
O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicao em equipe em
funo da natureza das tarefas e da soluo de problemas.

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Apresento abaixo um quadro com as formas de propagao da informao.
Acho que pode ser til para questes que exijam um quadro mental sobre
cada tipo de informao, sua forma de propagao, tamanho de pblico e
durao.
TIPO DE
COMUNICAO
TAMANHO DA
AUDINCIA
DURAAO DA
MENSAGEM
CONSUMO EXEMPLOS
INTERPESSOAL Pequeno Curta Varivel Conversas, reunies informais,
fofocas, assuntos de famlia,
conselhos, instrues
administrativas, etc.
ACADMICA/
EDUCACIONAL
Grande Longa Longo Classes, aulas tericas, workshops,
treinamento, cursos, etc.
CULTURAL Variado Longa Curto Concertos, recitais, teatro,
literatura, poesia, etc.
ENTRETENIMENTO Variado Curta Curto Esportes, cinema, shows,
televiso, etc.
INFORMACIONAL Grande Curta Longo Jornais, notcias econmicas,
informaes gerenciais, revistas,
etc.
Vamos a uma questo da CESPE

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ITEM 25. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008))
A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de
objetivos comuns.
A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas
sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social)
bom ressaltarmos que a comunicao organizacional preocupa-se com a integrao das
diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de
imprensa, comunicao externa, etc.)
Vejamos uma questo da ESAF
A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o
processo de tomada de deciso.
Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com
o processo de comunicao para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorvel ao feedback.
b) Construir um alto nvel de confiana.
c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo.
e) Estar aberto a crticas.
Esta foi uma questo complicada. O gabarito a alternativa C. Embora o uso de
meios eletrnicos de comunicao deva fazer parte do cotidiano de uma organizao,
estimular o uso despersonalizar a comunicao face-a-face e potencializar as reas de
conflito. Alm disto, nem todos os pblicos de uma organizao adequam-se a receber
comunicaes eletrnicas no dia-a-dia. Pense em uma organizao que tenha muitos
tcnicos que cumprem expediente em reas externa. Estes no tero acesso em tempo
integral a estes veculos eletrnicos. Para estes devero ser utilizados outros veculos de
comunicao que os atinjam de maneira mais rpida e eficaz.
Todas as outras alternativas esto corretas.
Para finalizar vejamos uma questo da FGV
ITEM 27. (FGV/CODESP/2010/ADMINISTRADOR)
A comunicao organizacional refere-se ao fluxo de informaes dentro da empresa por
meio dos diversos canais disponveis ou redes existentes.
A comunicao pode se dar de maneira formal seguindo a cadeia hierrquica oficial, e
tambm existe a comunicao informal, que complementar comunicao formal, que
visa atender s necessidades no satisfeitas pela formal.
Alm dessa caracterstica, tambm se deve considerar o fluxo da comunicao.
A esse respeito, correto afirmar que
(A) a comunicao de cima para baixo mantm os administradores conscientes de
como os empregados se sentem em relao ao seu trabalho, colegas, o
ambiente organizacional, de maneira geral.
(B) a comunicao em rede uma combinao de meios de comunicao que

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facilitam o processo pela utilizao de diferentes tecnologias de informao.
(C) a comunicao diagonal aquela estabelecida entre quaisquer empregados
horizontalmente equivalentes. criada formalmente para contornar a hierarquia
e agilizar a ao.
(D) a comunicao de baixo para cima uma das fontes que os administradores
utilizam para obter ideias sobre como os processos organizacionais podem ser
melhorados.
(E) a comunicao lateral tem como caracterstica principal encurtar os caminhos
entre as funes e nveis em uma organizao
Analisemos as alternativas:
A) ERRADO. a comunicao de baixo para cima que transmite ao corpo diretor o sentimento dos
empregados em relao ao trabalho.
B) ERRADO. Comunicao em rede diz respeito forma como as equipes so estruturadas e no
aos instrumentos e tecnologias usadas para a comunicao.
C) ERRADO. A comunicao diagonal a comunicao estabelecida entre pares ou colegas, fora do
organograma tradicional da empresa, e que estejam em nveis hierrquicos diferentes. Por
exemplo, um analista de RH, comunicandose com o gerente de Marketing.
D) Perfeito! Foi o conceito que vimos em aula. A comunicao de baixo para cima leva susgestes
de melhorias direo da organizao.
E) ERRADO. No objetivo da comunicao lateral encurtar caminhos ente funes e nveis,mas
antes facilitar a comunicao, melhorar a coordenao.
4. Gesto por competncias: abordagens e ferramentas
As organizaes, para fazer frente ao ambiente de constante turbulncia,
tem tentado identificar modelos de gesto mais eficazes e adaptados a estes
novos contextos ambientais. Assim a gesto por competncias figura como
alternativa aos modelos tradicionais. As primeiras abordagens partiam do
pressuposto de que o domnio de algumas competncias raras, difceis de
serem desenvolvidas, iriam proporcionar organizao um desempenho
superior aos concorrentes.
Segundo Dutra (2001) as principais transformaes ocorridas no ambiente
organizacional so as seguintes:
Alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas. A exigncia
passa de disciplinado para autnomo e empreendedor;
Deslocamento do foco da gesto de pessoas por meio do controle para
o foco por meio do desenvolvimento. Passagem do modelo de controle
taylorista e fordista para o modelo de desenvolvimento mtuo.

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A literatura em geral emprega diversas denominaes para a gesto por
competncias: gesto de competncias, gesto baseada em competncias,
gesto de desempenho baseada em competncias e gesto de pessoas
baseada em competncias. Vejam que esta ltima foi a forma escolhida pela
banca da FGV para se referir a este modelo. Segundo Carbone e
colaboradores (2006) todos estes termos se referem ao mesmo modelo de
gesto, e, portanto, quando aparecerem quaisquer destes termos em uma
prova j saberemos que se referem a mesma coisa.
Dito isto, vamos ao conceito de competncia.
O conceito de competncia
Desde o final da idade mdia que o termo competncia faz parte da
linguagem jurdica, assim se algum tem competncia porque ele pode
apreciar e julgar certas questes.
Na administrao cientfica de Taylor o termo competncia foi incorporado
linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar
eficientemente determinado papel.
Desde a dcada de 1970 muitos estudos foram realizados, muitas definies
foram criadas e o termo competncia adquiriu conotaes diferentes.
Brando e Bruno-Faria (2006), mencionam a existncia de trs
correntes tericas que tratam deste conceito: a da administrao
estratgica, que foca o nvel de anlise organizacional; a da gesto de
pessoas, que visa anlise do papel ocupacional e do indivduo, e da
sociologia da educao e do trabalho, com nfase na anlise da sociedade.
Os autores citados acima trabalham com as duas primeiras correntes. Estes
autores classificam as competncias em organizacionais (macronvel) e
individuais (micronvel). As organizacionais dizem respeito ao portflio de
recursos fsicos, financeiros, intangveis (marcas, imagem), organizacional
(sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano. J as
competncias individuais referem-se combinao sinrgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional. importante ressaltar que os autores informam que tm
aceitao mais ampla os conceitos de competncia que consideram as
diversas dimenses do trabalho e associam capacidade desempenho.
A abordagem de Carbone e colaboradores (2006) menciona que, no que
diz respeito ao conceito de competncia individual, existem duas correntes:
uma que define competncia como um estoque de qualificaes
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que credenciam uma pessoa a
exercer determinada atividade. Esta primeira corrente representada por
autores norte-americanos, como McClelland. A segunda corrente
(representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian) associa competncia no

47
a um conjunto de qualificaes, mas sim quilo que ela realiza em contextos
de trabalho. Em virtude das duas abordagens os autores adotaram um
conceito que concilia as duas perspectivas, e que se ajusta ao conceito de
competncia individual de Brando e Bruno-Faria (2006):
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizaes.
Parecidas, no mesmo. Estes autores referenciam-se mutuamente e
chegam a uma mesma concluso.
Na perspectiva dos autores acima as competncias so reveladas ou
exteriorizadas no momento em que os indivduos agem ante a situaes
profissionais.
Vejam esta questo da FGV
ITEM 28. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/GESTO DO TRABALHO)
Com relao ao conceito de competncia, assinale a afirmativa correta:
(A) A pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho que pode ser
mensurado economicamente.
(B) A competncia revelada quando a pessoa age perante as situaes profissionais com
as quais se depara.
(C) A competncia serve como ligao entre os atributos individuais e as capacidades
gerenciais da organizao.
(D) A competncia expressa o reconhecimento econmico sobre a capacidade das pessoas.
(E) A aplicao indissocivel de conhecimentos, habilidades e atitudes as trs dimenses
da competncia gera um desempenho profissional que se expressa principalmente pelos
comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho.
Pessoal, logo de incio poderamos descartar as alternativas A, C e D. Uma competncia no
pode ser resumida a uma mensurao econmica, objetiva, algumas tem expresso
subjetiva. Tambm no a mera retribuio pecuniria por capacidades desenvolvidas.
Existem competncias organizacionais e individuais, e no algo que sirva de ligao entre
atributos gerenciais e individuais. Vimos que as competncias podem ser expressas em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Estas trs dimenses no so
indissociveis e muito menos se expressam somente em termos de comportamentos, mas
tambm de resultados e realizaes. A alternativa D est errada.
A alternativa B o gabarito, pois est de acordo com a definio que vimos acima na aula:
competncia individual: combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
Joel Dutra faz uma classificao das competncias individuais e
organizacionais em relao ao foco, em vendas/excelncia nos servios ou
customizao/inovao.

48
Vejam a classificao no quadro abaixo:
Fonte: Joel Dutra (2008)
Agora vejam esta questo da FGV do ltimo concurso do ICMS-RJ
Com relao competncia individual, assinale a afirmativa que no apresenta foco na
customizao.
(A) Comunicao eficaz.
(B) Resoluo de problemas.
(C) Multifuncionalidade.
(D) Articulao interna e externa.
(E) Participao em projetos.
Conforme vimos no quadro acima, a Comunicao Eficaz, a Resoluo de Problemas, a
Articulao Interna e Externa e a Participao em projetos, dizem respeito dimenso da
competncia individual com foco na customizao. A alternativa C, Multifuncionalidade
uma competncia individual com foco no Volume de Vendas.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
Vejam como o Plano Nacional de Qualificao (Decreto 5.707/2006) define
gesto por competncia.
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:

49
II gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando
ao alcance dos objetivos da instituio;
Observem que a definio do decreto para gesto por competncia se
coaduna com a perspectiva de competncia tratada pelos autores citados
aqui: insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes) utilizados para
alcanar um fim, gerar um resultado.
Vejam na figura abaixo que a competncia resulta da combinao de
insumos ou recursos do indivduo. Os trs recursos ou dimenses da
competncia so: conhecimentos, habilidade e atitudes o famoso CHA.
Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao.
O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem reconhecidas e
integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu
julgamento ou comportamento. o saber que a pessoa acumulou ao longo
da vida, relacionado idias e conceitos.
A habilidade a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memria e utiliz-los em sua ao. As habilidades
podem ser intelectuais (processos mentais) e motoras ou manipulativas
(coordenao neuromuscular).
Recursos Desempenho
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Resultados
Realizaes
Valor Econmico
Valor Social
Fonte: Fleury e Fleury (2001)

50
A atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da pessoa, que
determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou situaes.
Em termos simples podemos dizer que conhecimento saber o que fazer,
habilidade saber como fazer, e atitude querer fazer.
Fonte: Durand (1998), com adaptaes.
Vejamos uma questo da FGV
ITEM 30. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/GESTO DO
TRABALHO)
Com relao s dimenses da competncia, analise as afirmativas a seguir:
I. O conhecimento refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida,
relacionado lembrana de conceitos, idias ou fenmenos.
II. A habilidade est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, ou seja,
predisposio da pessoa, que influencia sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou
a situaes.
III. A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados aos processos mentais de
organizao e reorganizao das informaes ou coordenao neuromuscular.
Assinale
(A) se somente a alternativa I estiver correta.
(B) se somente a alternativa II estiver correta.
(C) se somente a alternativa III estiver correta.
(D) se somente as alternativas I e III estiverem corretas.
(E) se somente as alternativas I e II estiverem corretas.
Vamos analisar as afirmativas:

51
I. Perfeito! O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem reconhecidas e
julgamento ou comportamento. o saber que a pessoa acumulou ao longo da
vida, relacionado idias e conceitos.
II. ERRADO! A habilidade est sim relacionada capacidade da pessoa em utilizar
conhecimentos em sua ao cotidiana, contudo no a predisposio da pessoa
para ao, pois isto se refere-se dimenso atitude.
III. Pessoal Ateno! Atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da pessoa,
que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou situaes.
O que se correlaciona com processos mentais e coordenao neuromuscular,
segundo Joel Dutra, a dimenso habilidade. Sendo assim, esta afirmativa est
errada.
Pelas anlise acima das afirmaes o gabarito seria a alternativa A. No entanto, pasmem,
a banca considerou a alternativa D como a correta.
Eu fiz este concurso (e passei). A banca no considerou os recursos para esta questo.
Alis, a FGV tem se portado desta maneira com questes polmicas: no anulam.
A gesto baseada em competncias
Diversas organizaes tm utilizado modelos de gesto baseados em
competncia e desempenho para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as
competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Brando e
Guimares (2001) apresentam o seguinte modelo de gesto por
competncias.
Diagnsti
co
das
Compet
ncias
Profission
ais
Acompanhamento e Avaliao
Captao e
Integrao de
Competncias
Externas
Desenvolvim
ento de
Competncias
Internas
Formula
o
de Planos
Operacionais
de Trabalho e
de Gesto
Definio
de
Indicadore
s de
Desempenho
e emunerao
de Equipes e
Definio da Misso, da Viso
de Futuro e dos MacroObjetivos da
Organizao
Formulao da
Estratgia Organizacional
Diagnstico de
Competncias Essenciais
Organizao
Definio de Indicadores
de Desempenho
Organizacional
Fonte: Guimares et al. (2001)

52
Neste modelo observamos que existe o pressuposto da consistncia interna
da estratgia organizacional. Isto significa que as estratgias funcionais
precisam ser aderentes estratgia organizacional, includas aqui a misso,
viso, objetivos e competncias organizacionais. Sendo assim, diagnosticar
competncias implica em realizar um prognstico a respeito das
competncias relevantes para o alcance do que foi planejado na estratgia,
mapeando-se as j existentes na organizao, e a partir disto, identificar as
competncias de grupos e indivduos.
Iremos ver na aula 4 do nosso programa de estudo para o concurso do
ICMS-RJ tcnicas de levantamento de necessidades de treinamento. O
diagnstico de competncias guarda algumas semelhanas com esta
metodologia, como segue:
a) Pressupem a coleta e anlise de informaes nos diversos nveis
organizacionais e a vinculao com a estratgia e os objetivos
organizacionais;
b) Remetem, no nvel individual, ao mesmo composto do conceito de
competncia, como uma combinao de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs).
No entanto estes mtodos tm propsitos diferentes. O diagnstico de
competncias alimenta mltiplas sadas para os diversos subsistemas de
gesto de pessoas: seleo, treinamento, avaliao de desempenho e
remunerao. J a avaliao ou levantamento de necessidades visa
fundamentalmente subsidiar as aes de Treinamento & Desenvolvimento.
Joel Dutra menciona que a abordagem de Mills et al. (2002) defende que o
portflio de recursos da organizao est estritamente relacionado s
competncias da mesma, embora no despreze as competncias individuais.
Segundo esta abordagem as competncias organizacionais apresentam
os seguintes nveis (categorias):
1. competncias essenciais, competncias e atividades mais elevadas,
no nvel corporativo, que so a chave para a sobrevivncia da empresa e so
centrais para sua estratgia;
2. competncias distintivas, competncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm
vantagens competitivas para a empresa;
3. competncias organizacionais ou das unidades de negcios,
nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e seis,
esperadas de cada unidade de negcios da empresa;
22

53
4. competncias de suporte, atividade que valiosa para apoiar um
leque de competncias;
5. capacidades dinmicas, capacidade que uma empresa possui e que
a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias
internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual
ambiente de negcios.
Se, por um lado, as competncias individuais permeiam as atitudes e aes
baseadas na figura nica de cada indivduo, por outro, as competncias
organizacionais possibilitam uma lgica associada ao perfil esperado da
organizao para a mobilizao de recursos.
Prahalad e Hamel (1990) deram uma contribuio significativa para a
construo do conceito de competncia ao abordarem em seu artigo The
core competence of the corporation o conceito de competncias essenciais
(core competence).
Tais autores estudam as competncias sob uma perspectiva organizacional,
ressaltando as competncias essenciais que so a chave para a
sobrevivncia da empresa e so centrais para sua estratgia.
Nesta perspectiva podemos distinguir dois tipos de competncias
organizacionais, as essenciais e as bsicas.
Competncias essenciais so aquelas que permitem as organizaes
entregar um benefcio que as diferenciem e tragam uma vantagem
competitiva sustentvel perante as outras organizaes, em benefcio de
seus clientes.
Competncias bsicas so formadas por todas as competncias
necessrias existncia da organizao, mas no so suficientes para
manter sua competitividade no mercado.
A FGV gosta de cobrar o domnio de conhecimentos sobre competncias
organizacionais. Vejamos duas questes:
ITEM 31. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Assinale a alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo
central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
(E) De unidade de negcio.
A alternativa correta a letra C! Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado
por Dutra, em que as competncias essenciais so as que garantem a sobrevivncia das
organizaes. Acredito que este seja o autor cobrado para este tpico.

54
A alternativa A est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva, mas
no garantem a sobrevivncia da organizao.
A alternativa B est errada. competncia de suporte a atividade que valiosa para
apoiar um leque de competncias.
A alternativa C est errada. Competncia de suporte a atividade que valiosa para
apoiar um leque de competncias
A alternativa D est errada. Competncias dinmicas, so capacidades que uma empresa
possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas
e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios.
Vejam como A FGV cobrou novamente este tipologia de competncias.
ITEM 32. (FGV/SEFAZ RJ 2009- FISCAL)
Em gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente suas
competncias s exigncias do ambiente uma caracterstica das:
(A) competncias essenciais.
(B) competncias distintivas.
(C) competncias de unidades de negcio.
(D) competncias de suporte.
(E) capacidades dinmicas
A alternativa correta a letra E! a definio dada na tipologia para capacidades
dinmicas, que so capacidades da organizao de integrar, construir e reconfigurar suas
competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual
ambiente de negcios
Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A alternativa A
est errada. As competncias essenciais so as que garantem a sobrevivncia das
organizaes..
A alternativa B est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva.
competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias.
A alternativa C est errada. Competncias organizacionais ou das unidades de negcios,
referem-se a um nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e
seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa
Notem que a banca variou em torno do mesmo tema, alternando no enunciado a definio
da tipologia. Eles podem voltar a fazer isto!
Mtodos e Tcnicas de Pesquisa aplicados identificao de
competncias
Antes de falarmos nas tcnicas de identificao de competncias preciso
discorrer um pouco sobre o processo de descrio de competncias.
As competncias individuais so descritas por alguns autores, como
Nisembaum (2000) e Santos (2001), por meio de pautas ou referenciais de
desempenho, de forma que o profissional demonstraria possuir uma certa

55
competncia atravs da adoo de determinados comportamento passveis
de observao no ambiente de trabalho. Neste mtodo de descrio de cada
competncia constitui um fator ou dimenso, cujos referenciais de
desempenho indicam os padres comportamentais esperados pela
organizao em relao aos indivduos que nela trabalham. Vejam no quadro
abaixo o exemplo desta metodologia de descrio.
EXEMPLOS DE DESCRIO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS SOB A FORMA DE REFERENCIAIS DE DESEMPENHO
Competncia Descrio (referenciais de desempenho)
Implementa aes para incrementar o volume de negcios
Avalia com preciso os custos e benefcios das oportunidades de negcios
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcanados
Elabora planos para atingir as metas definidas
Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar
Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Fonte santos (2001)
Orientao para resultados
Trabalho em equipe
Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com os membros de
sua equipe
Estimula a busca conjunta de solues para os problemas enfrentados pela
equipe
Outros autores como Brando, Borges-Andrade (2001) e Bruno-
Faria, Brando (2002), procuram descrever os recursos ou dimenses da
competncia individual, isto , os CHAs necessrios para que a pessoa possa
apresentar determinado comportamento ou desempenho. Veja este modelo
no quadro abaixo:
EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSES DA COMPETNCIA "PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCRIO BASEADO EM PADRES DE EXCELNCIA"
Dimenso da Competncia Descrio
Princpios de contabilidade e finanas
Conhecimentos produtos e servios bancrios
princpios de relaes humanas
Habilidades Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos
habilidade para argumentar de maneira convincente
Atitudes predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade)
respeito privacidade do cliente
predisposio para aprimorarse continuamente
Fonte Bando, Guimares e Borges Andrade
Carbone e colaboradores (2006) comentam que a adoo de um ou outro
critrio, depende da finalidade da descrio. Se o objetivo a descrio para
processos de avaliao de desempenho deve-se preferi a descrio sob a
forma de comportamentos observveis, para que o avaliador possa
mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este

56
adota no trabalho. Por outro lado, quando utilizadas na formulao de aes
de treinamento necessrio descrever os comportamentos desejados, os
quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, bem como os
CHAs correspondentes, que sero os contedos a serem ministrados.
Identificao de competncias
O processo de identificao de competncia deve comear com as
competncias organizacionais, dentro do pressuposto terico da consistncia
interna da estratgia. Aps isto parte-se para a definio das competncias
individuais necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.
Para identificar estas competncias organizacionais, alm de entrevistas com
os demandantes recomendvel a realizao da anlise documental que
consiste em uma tcnica qualitativa em que o pesquisador avalia os
documentos da organizao para compreender a estratgia desta instituio
e suas caractersticas fundamentais.
Existem diversos mtodos para coleta de dados e identificao de
competncias. Estes esto sintetizados no quadro abaixo:
PRINCIPAIS MTODOS DE COLETAS DE DADOS
Estruturado No estruturado
Instrumento questionrio com escalas padronizadas entrevista no estruturada
entrevista estruturada teste projetivo
teste objetivo
Pesquisador observao sistemtica registro de impresses
escalas de medio observao participante
Especialista/terceiros avaliaes tempestade de idias
entrevista estruturada metodo Delphi
Equipamento de gravao indicaes indiretas vdeo, filme, fita
aparatos experimentais
Arquivo dados gravados documentos pessoais
documentos oficiais
Fonte Drenth
Instrumento ou Fonte
Nvel de estruturao do mtodo
Para identificar as competncias individuais necessrio conhecer a
natureza das atividades, e para isto a pesquisa em documentos internos
como descrio de cargos de grande importncia. Ainda outra tcnica a
entrevista pessoal, uma vez que muitas informaes no esto disponveis
em documentos, mas so obtidas por meio de relatos de profissionais que
atuam em determinado contexto. As entrevistas podem ser um prottipo

57
para pesquisas qualitativas. Devem ser planejadas com cuidado. Caso no
seja possvel realizar entrevistas individuais, pode-se optar pela entrevista
em grupos. Recomenda-se que as entrevistas, tanto as individuais como as
grupais, sejam gravadas. Neste sentido alguns cuidados ticos devem ser
tomados para evitar a divulgao no autorizada de informaes.
No diagnstico de competncias o pesquisador identifica por meio de anlise
documental e/ou entrevistas, competncias supostamente importantes para
a organizao. Depois ordena e descreve estas competncias que devero
compor os itens do questionrio, eliminando ambigidades, duplicidades e
informaes irrelevantes. A seguir o pesquisador define a escala mais
adequada para que os respondentes avaliem o grau de importncia das
competncias.
Nesta fase de elaborao do questionrio uma alternativa a escala de
Osgood, tambm conhecida por diferencial semntico, que consiste na
utilizao de adjetivos de significados opostos em seus extremos. Veja o
exemplo no quadro abaixo.
EXEMPLOS DE ESCALA PARA DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Competncias Individuais Escala graus de importncia
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Fonte Brando e Barhy (2001)
Extemamente
importante
Extemamente
importante
Identifica oportunidades negociais a
partir do conhecimento do
comportamento do consumidor
Comunicase na forma oral e escrita,
com clareza e objetividade
Nem um pouco
importante
Nem um pouco
importante
Por fim, recomenda-se que a descrio obtida com a aplicao das diversas
tcnicas seja submetida apreciao dos principais diretores da
organizao.
Certificao de competncias
A certificao constitui um processo de avaliao de competncias humanas,
por meio do qual as organizaes buscam reconhecer e atestar at que
ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas
competncias profissionais. Essa avaliao consiste em comparar o trabalho
realizado pelas pessoas com padres de desempenho previamente definidos.
Os sistemas de certificao incentivam o desenvolvimento contnuo, uma vez

58
que constantemente as competncias so medidas. Muitas organizaes
usam os sistemas de certificao para decidir a promoo nas carreiras. Um
exemplo neste sentido o Banco do Brasil.
Outra vantagem deste sistema diz respeito ao processo de avaliao de
desempenho. Uma vez que os critrios da certificao so objetivos a
aferio do desempenho fica facilitada com a comparao dos nveis
esperados com os nveis alcanados.
A CESGRANRIO cobrou isto.
ITEM 33. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)
As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos
favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa
medida, a certificao por competncias representa:
(A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira.
(B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia.
(C) a garantia de entrada no mercado internacional.
(D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios.
(E) o nvel de formao do quadro funcional
Ficou Fcil! A alternativa correta a letra A. Certificao de competncias incentiva o
desenvolvimento de carreira, principalmente quando a organizao usa como instrumento
de deciso para promoes. Lembrem do exemplo do Banco do Brasil.
As outras alternativas esto todas erradas. Nenhuma delas remete ao processo de
certificao. Poderamos ficar em dvida entre a alternativa A e a alternativa E, porm para
verificar o nvel de formao basta elaborar um banco de currculos (tambm chamado de
banco de talentos).
Bom pessoal, chegamos ao final de nossa aula!
Tenho uma observao a fazer quanto ao frum: tenho encontrado algumas
dificuldades no acesso ao frum (instabilidade da rede e da pgina) nos
horrios em que tenho acessado com mais tempo para responder ( noite,
quase madrugada e finais de semana).
Peo um pouco de pacincia ( eu sei da urgncia na preparao), mas
tentarei zerar o frum ainda no comeo desta semana.
Um grande abrao e bom estudos!

59
5. Lista de Exerccios
(A) Avano contnuo.
custo.
em processos.
setor.
Assinale:

60
tecnologias.

61
mantida.

62
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
organizaes.
A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno.
(A) (B) (C) (D) (E)

63
imagem da direo.
controle gerencial.
marketing e RH.
centrais de boatos.
objetivos comuns.

64
e agilizar a ao.
melhorados.
as quais se depara.
customizao.
TRABALHO)
a situaes.
Assinale

65
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.

66
4. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B B E C CERTO ERRADO CERTO E CERTO ERRADO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ERRADO CERTO CERTO CERTO D CERTO ERRADO B B D
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CERTO A D C CERTO C D B C A (ver
observao)
31 32 33
C E A

67
5. Questes Comentadas
Bem, vimos que de acordo com a definio apresentada no manual de OSLO, inovao
algo que resulte implementado, seja servio, produto ou processo. Enquanto no for
concretizado na prtica no inovao. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
(A) Avano contnuo.
Ficou fcil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na questo.
Segundo o quadro acima, criao de novos mercados no uma caracterstica da inovao
incremental, mas sim da inovao radical.
Portanto o gabarito a alternativa B.
custo.

68
Bem, j vimos acima que a inovao radical que introduz processos ou produtos
totalmente novos, que no existiam anteriormente. Tambm vimos que, em geral, so
resultado de aes de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito a
alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito s caractersticas da inovao
incremental.
em processos.
setor.
Assinale:
Analisemos as afirmativas:
I. Perfeito! Inovao incremental relaciona melhoria de algo j existente.
II. Tambm correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais
frente, a melhoria deve ser realizada de forma contnua.
III. ERRADO! As inovaes que derivam de atividades de P&D (pesquisa e
desenvolvimento) so as radicais.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas
tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A
tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves - novos
processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula.
A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente
externo so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que
descompassam a organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam
sobre a organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so
internas e outras so externas.

69
A afirmativa est CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alterao das
prticas da organizao, includa a alterao de estruturas organizacionais e processos.
tecnologias.
A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita
gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s
alternativas:
Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana.
Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao. Em outras
palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza.
Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana
podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o
patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar
suas aes.
Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da
organizao,localizadas na cultura daquela organizao.
Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de
mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana
plenamente.
Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas
organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias.
Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de
estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de deciso
(agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma
reviso da estratgia da empresa, etc.
A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de
suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas h muito tempo
oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na
manuteno da estrutura.

70
A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a
resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no
aument-la.
A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos
em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito
poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua
prpria natureza autoritria.
A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual
(lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana
visto em aula e das estratgias de superao da resistncia? Pois , dependendo do que a
situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia.
A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de
segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve
reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a
quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas
organizacionais.
A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se
conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est
estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou
privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.

71
mantida.
Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta.
Alternativa A est ERRADA. Todos os tipos de organizaes precisam se adequar aos
novos tempos e utilizar maciamente as novas tecnologias. O agronegcio brasileiro est
repleto de exemplos de organizaes que utilizam intensamente as tecnologias modernas,
inclusive robtica.
Alternativa B est ERRADA. Pelo contrrio, as relaes de trabalho tem sido fortemente
afetadas pelas tecnologias. A implantao de novos processos baseados em utilizao
intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na defesa de suas
categorias. Temos como exemplos o setor bancrio: a notria eficincia do auto-
atendimento em equipamentos bancrios e pela internet, enfraqueceu os argumentos de
dispensa em massa. Os bancrios precisaram se reorganizar e pautar suas lutas com outros
argumentos.
Alternativa C est ERRADA. Empregabilidade um conceito que abrange o domnio de
competncias amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a possibilidade de se
estar empregado em qualquer circunstncia e a qualquer momento. Domnio tecnolgico
apenas uma destas competncias. Sozinha no garante a empregabilidade.
Alternativa D est CERTA. Fcil, Fcil! Ora organizaes virtuais so aquelas que utilizam
a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de deslocamento,
de forma assncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente estes encontros
podem ser feitos de forma sncrona, todos conectados ao mesmo tempo por computadores
para uma conferncia.
Alternativa E est ERRADA. Nem sempre a incorporao de uma nova tecnologia
garantia de sucesso. Existem outras variveis envolvidas, como o custo da nova tecnologia
versus o benefcio para a produo, muitas vezes a escala em que se produz no justifica
uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de forma equivocada, que
continua a ser executada de forma errnea com a implantao da nova tecnologia. O
rearranjo do processo talvez desse mais resultado.
A afirmativa est CERTA! Exato! As novas tecnologias da informao alteraram a
forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente, forou
a horizontalizao das organizaes, enfim provocou transformaes.
A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no
podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: o processo por
meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao.

72
Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos
distintos.
Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de
comunicao que vimos em aula.
As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao
ou esto fora da seqncia que vimos em aula.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem
feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na
comunicao um dos elementos o feedback ou retroao.
organizaes.
O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao:
percepes, diferenas de linguagem e rudos.
Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so
etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao.
A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico
interno.

73
A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos,
portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo
(A) (B) (C) (D) (E)
A afirmativa I est CERTA! Bastava a intuio para matar esta afirmao. Se o nmero
de interlocutores menor a possibilidade de rudo na comunicao tambm menor.
A afirmativa II est CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a comunicao
horizontal ocorre entre pares e entre departamentos.
A afirmativa III est ERRADA! No, sobrecarga de informao no se relaciona com
liberdade na relao.
A afirmativa IV est ERRADA! No, esta uma perspectiva autoritria e deletria para
qualquer organizao. Vimos que devem ser incentivadas a comunicao que oferea
sugestes de melhoria, por exemplo.
A afirmativa V est ERRADA! Reduzir a comunicao horizontal prejudicar a
coordenao das aes dentro da organizao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

74
O gabarito a alternativa D. verdade o fluxo informal de informaes no pode ser
controlado pela organizao e fundamental para a coordenao das atividades. Muitas
aes so desenvolvidas, acertos so realizados, em virtude da comunicao informal.
imagem da direo.
controle gerencial.
marketing e RH.
centrais de boatos.
Vejam que outra vez esto questionando a forma de melhorar a comunicao na
organizao. Outra vez a resposta est relacionada aos fluxos horizontais de comunicao.
O gabarito da questo a alternativa C. atravs da comunicao horizontal que se
melhora a coordenao na organizao.
objetivos comuns.
A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas
sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social)
bom ressaltarmos que a comunicao organizacional preocupa-se com a integrao das
diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de
imprensa, comunicao externa, etc.)

75
Esta foi uma questo complicada. O gabarito a alternativa C. Embora o uso de
meios eletrnicos de comunicao deva fazer parte do cotidiano de uma organizao,
estimular o uso despersonalizar a comunicao face-a-face e potencializar as reas de
conflito. Alm disto, nem todos os pblicos de uma organizao adequam-se a receber
comunicaes eletrnicas no dia-a-dia. Pense em uma organizao que tenha muitos
tcnicos que cumprem expediente em reas externa. Estes no tero acesso em tempo
integral a estes veculos eletrnicos. Para estes devero ser utilizados outros veculos de
comunicao que os atinjam de maneira mais rpida e eficaz.
Todas as outras alternativas esto corretas.
e agilizar a ao.
melhorados.
Analisemos as alternativas:
F) ERRADO. a comunicao de baixo para cima que transmite ao corpo diretor o sentimento dos
empregados em relao ao trabalho.
G) ERRADO. Comunicao em rede diz respeito forma como as equipes so estruturadas e no
aos instrumentos e tecnologias usadas para a comunicao.
H) ERRADO. A comunicao diagonal a comunicao estabelecida entre pares ou colegas, fora do
organograma tradicional da empresa, e que estejam em nveis hierrquicos diferentes. Por
exemplo, um analista de RH, comunicandose com o gerente de Marketing.
I) Perfeito! Foi o conceito que vimos em aula. A comunicao de baixo para cima leva susgestes
de melhorias direo da organizao.
J) ERRADO. No objetivo da comunicao lateral encurtar caminhos ente funes e nveis,mas
antes facilitar a comunicao, melhorar a coordenao.

76
as quais se depara.
Pessoal, logo de incio poderamos descartar as alternativas A, C e D. Uma competncia no
pode ser resumida a uma mensurao econmica, objetiva, algumas tem expresso
subjetiva. Tambm no a mera retribuio pecuniria por capacidades desenvolvidas.
Existem competncias organizacionais e individuais, e no algo que sirva de ligao entre
atributos gerenciais e individuais. Vimos que as competncias podem ser expressas em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Estas trs dimenses no so
indissociveis e muito menos se expressam somente em termos de comportamentos, mas
tambm de resultados e realizaes. A alternativa D est errada.
A alternativa B o gabarito, pois est de acordo com a definio que vimos acima na aula:
competncia individual: combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
customizao.
Conforme vimos no quadro acima, a Comunicao Eficaz, a Resoluo de Problemas, a
Articulao Interna e Externa e a Participao em projetos, dizem respeito dimenso da
competncia individual com foco na customizao. A alternativa C, Multifuncionalidade
uma competncia individual com foco no Volume de Vendas.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
TRABALHO)
a situaes.

77
Assinale
Vamos analisar as afirmativas:
I. Perfeito! O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem reconhecidas e
julgamento ou comportamento. o saber que a pessoa acumulou ao longo da
vida, relacionado idias e conceitos.
II. ERRADO! A habilidade est sim relacionada capacidade da pessoa em utilizar
conhecimentos em sua ao cotidiana, contudo no a predisposio da pessoa
para ao, pois isto se refere-se dimenso atitude.
III. Pessoal Ateno! Atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da pessoa,
que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou situaes.
O que se correlaciona com processos mentais e coordenao neuromuscular,
segundo Joel Dutra, a dimenso habilidade. Sendo assim, esta afirmativa est
errada.
Pelas anlise acima das afirmaes o gabarito seria a alternativa A. No entanto, pasmem,
a banca considerou a alternativa D como a correta.
Eu fiz este concurso (e passei). A banca no considerou os recursos para esta questo.
Alis, a FGV tem se portado desta maneira com questes polmicas: no anulam.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
A alternativa correta a letra C! Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado
por Dutra, em que as competncias essenciais so as que garantem a sobrevivncia das
organizaes. Acredito que este seja o autor cobrado para este tpico.
A alternativa A est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva, mas
no garantem a sobrevivncia da organizao.
A alternativa B est errada. competncia de suporte a atividade que valiosa para
apoiar um leque de competncias.
A alternativa C est errada. Competncia de suporte a atividade que valiosa para
apoiar um leque de competncias

78
A alternativa correta a letra E! a definio dada na tipologia para capacidades
dinmicas, que so capacidades da organizao de integrar, construir e reconfigurar suas
competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual
ambiente de negcios
Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A alternativa A
est errada. As competncias essenciais so as que garantem a sobrevivncia das
organizaes..
A alternativa B est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva.
competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias.
A alternativa C est errada. Competncias organizacionais ou das unidades de negcios,
referem-se a um nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e
seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa
Notem que a banca variou em torno do mesmo tema, alternando no enunciado a definio
da tipologia. Eles podem voltar a fazer isto!
Ficou Fcil! A alternativa correta a letra A. Certificao de competncias incentiva o
desenvolvimento de carreira, principalmente quando a organizao usa como instrumento
de deciso para promoes. Lembrem do exemplo do Banco do Brasil.
As outras alternativas esto todas erradas. Nenhuma delas remete ao processo de
certificao. Poderamos ficar em dvida entre a alternativa A e a alternativa E, porm para
verificar o nvel de formao basta elaborar um banco de currculos (tambm chamado de
banco de talentos).

79
6 -Bibliografia
1. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes.
Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead,
Gregory.So Paulo: tica, 2006.
3. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas,
2008.
4. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. Lacombe, Francisco.So Paulo:
Saraiva, 2005
5. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
6. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Carbone e colaboradores.
Rio de Janeiro: Editora FGV,2006
7. Gesto por Competncias. Dutra, Joel.So Paulo.Editora Gente, 2001.
8. Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto. So Paulo:
Makron Books, 1999.
9. Manual de Inovao do MBC, disponvel em:
http://www.inovacao.usp.br/images/pdf/Manual%20de%20Inovacao%20-
%20MBC%20-%202008.pdf
10. Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning,
2006.

Gestão de mudanças organizacionais e comunicação

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