Curso 4762 Aula 00 Prof Carlos Xavier v1

Aula 00 - Prof.
Carlos Xavier
Administrao e Relacionamento Interpessoal p/ IGP/SC - Auxiliar Criminalstico
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
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Administrao e relacionamento interpessoal
p/ IGP/SC - Auxiliar Criminalstico - Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier Aula 00

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AULA 00: Princpios de gerncia: conceito e
funes. Organizao do trabalho (parte I): o
ambiente e sua organizao; rotinas de trabalho.

SUMRIO PGINA
1. Apresentao do curso. 2
2. Palavras iniciais. 5
3. A Abordagem clssica da administrao. 6
3.1. Administrao cientfica de Taylor 6
3.2. Teoria Clssica de Fayol 12
4. O gerenciamento da rotina. 17
4.1. O ciclo PDCA e o MASP. 19
5. O 5s. 26
6. Questes comentadas. 28
7. Lista de questes. 41
8. Gabarito. 49
9. Bibliografia. 49

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Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
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1. Apresentao do curso
Ol pessoal, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso
de Auxiliar criminalstico do IGP de SC. A prova ser aplicada pelo IESES para
147 vagas de Auxiliar Criminalstico, com remunerao inicial de R$3.772 (ref.
Agosto/2015).
Antes de comear com o assunto propriamente dito, me apresentarei
para os que no me conhecem:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em
administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos: Hoje sou servidor concursado do Senado Federal, ocupando o
cargo de Analista Legislativo - Administrao. Antes disso, fui servidor
efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13
lugar). J passei tambm em outros concursos, tais como:
Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de Administrao da
Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de
Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF
2012 (1 Lugar)... Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos
preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas
reas da Administrao. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de
concursos para lhe ajudar com sua preparao!
com base nesta experincia que ofereo para vocs o curso de
Administrao e relacionamento interpessoal para o IGP/SC.
Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constam no seu
Edital, ao final de cada aula trarei algumas questes de provas anteriores para
que voc possa praticar. Como seu concurso deve ser realizado pelo IESES,
buscarei algumas questes dessa banca. Vale dizer ainda que, como no h
tantas questes dessa banca sobre os assuntos especficos deste edital,
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possvel que em algumas aulas haja apenas questes de outras bancas, para
que voc possa praticar o conhecimento e se preparar melhor para a prova.
As questes tambm estaro comentadas, para que voc possa tirar todas
as dvidas que tiver j no momento da aula!
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou a matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo o assunto pela primeira
vez. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para o
que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA ASSUNTO DATA
Aula 00
Princpios de gerncia: conceito e funes.
Organizao do trabalho: o ambiente e sua
organizao; rotinas de trabalho; organizao e
utilizao do material de escritrio; de consumo e
permanente.
13/07/2014
Aula 01
Planejamento de recursos humanos. Grupos e
equipes de trabalho. Relaes de trabalho.
20/07/2014
Aula 02 Liderana. 27/07/2014
Aula 03 Motivao. 03/07/2014
Aula 04
Empregabilidade. Treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Aprendizagem e gesto do
conhecimento.
10/08/2014
Aula 05
Sigilo e tica profissional. Relacionamento
Interpessoal: a importncia do autoconhecimento,
diferenas individuais, temperamento, carter,
personalidade, superao de conflitos no
relacionamento, capacidade de empatia.
17/08/2014
Aula 06 Gesto de competncias. 24/08/2014
Aula 07
Arquivo: conceito, tipos de arquivo, acessrios para
arquivamento de papis e fichas, sistemas de
31/08/2014
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arquivamento, tcnicas de arquivamento.
(Prof. Felipe Petrachini)
Neste curso contaremos ainda com a presena do Professor Felipe
Petrachini, especializado em arquivologia, ele ajudar vocs com os assuntos
da Aula 07. As demais aulas sero comigo mesmo, Prof. Carlos Xavier!
Lembro que o cronograma poder ser alterado oportunamente a
depender de minha disponibilidade - podendo inclusive ter aulas adiantadas.
Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro
concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que
estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site
do Estratgia Concursos:
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/carlos-
xavier-3242/
Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Palavras iniciais.
Oi de novo!!!!
Fico feliz que voc tenha decidido se juntar ao nosso curso!
Na aula de hoje, estudaremos um assunto que no costuma cair de
forma to especfica em concursos. Trata-se de elementos da gerncia e da
organizao do trabalho. Ambos os elementos esto profundamente
relacionados com os pais da administrao: Taylor e Fayol.
Na verdade, o importante aqui que voc conhea bem a teoria
desses dois autores, relacionando-as com os princpios de gerncia e com as
principais ideias sobre organizao do trabalho.
Um abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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3. A Abordagem Clssica da Administrao
A abordagem Clssica engloba o trabalho que dois pioneiros do estudo
da administrao desenvolveram no incio do Sculo XX, buscando aumentar a
eficincia das organizaes que floresciam naquela poca.
Frederick Winslow Taylor, considerado o fundador da Abordagem
Clssica, era americano e buscava a melhoria da eficincia atravs da
racionalizao do trabalho. Seus estudos so profundamente ligados ao estudo
dos tempos e movimentos dos funcionrios e geraram a Administrao
Cientfica.
O segundo autor de grande relevncia foi Henry Fayol, pai da Teoria
Clssica da Administrao. Francs, Fayol trabalhava a milhares de
quilmetros de Taylor. Eles no mantinham contato, mas mesmo assim, e
ainda partindo de ideias distintas, criaram teorias sobre a administrao que se
complementavam, sendo chamadas, em conjunto, de Abordagem Clssica
da administrao.
A ideia central de ambos os autores era desenvolver uma viso
tcnico-cientfica da administrao, com princpios e normas que deveriam
ser seguidos para que ela pudesse ser eficiente.
Apesar disso, essas teorias tinham diferenas entre si. Vamos estudar
cada uma delas para entend-las um pouco melhor e responder corretamente
a qualquer questo de prova que venha pela frente!

3.1. Administrao Cientfica de Taylor
A Administrao Cientfica foi desenvolvida por Taylor, no incio do
Sculo XX, com o objetivo de maximizar o desempenho das organizaes
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atravs do atingimento do melhor desempenho possvel no exerccio das
tarefas, reduzindo as perdas e os desperdcios de qualquer natureza.
Taylor enfocava o estudo dos tempos e movimentos dos empregados
como forma de melhorar o desempenho do cho de fbrica.
- Mas o que so os tempos e movimentos?!
- Resposta: imagine uma linha de produo... que tal a produo de
hamburgers em uma loja da McDonalds, para o nosso exemplo?!
Nessa linha de produo, cada funcionrio tem seu papel. O
cozinheiro pega a carne e coloca no fogo, o assistente abre os pes e prepara
as verduras, o atendente pega o sanduiche pronto e entrega ao cliente, etc.
Isso tudo acontece de uma forma perfeitamente organizada e padronizada, de
modo que cada movimento do funcionrio previsto e cronometrado, criando-
se um tempo ideal para realizao de cada tarefa. Assim, possvel saber o
desempenho do funcionrio em cada tarefa.
- Perceba que essa a primeira teoria que vemos, sendo a
fundadora da administrao, e em vrios aspectos seus preceitos
so utilizados at hoje!
Como vimos, Taylor defendia a uniformidade das tcnicas e mtodos
de trabalho com o objetivo de melhorar o desempenho. Alm disso, desde
aquela poca, ela achava que os funcionrios deveriam ser bem remunerados
de acordo com sua produtividade, para que o desempenho melhorasse e o
custo unitrio fosse reduzido.
- Carlos, agora no entendi! Como que iam reduzir o custo
unitrio se o funcionrio seria melhor remunerado?!
- Simples! Com a remunerao melhor e os tempos e movimentos
padronizados, o funcionrio se dedicaria mais ao trabalho e menos
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vadiagem, fazendo com que a produtividade subisse e o custo de cada pea
casse, mesmo com remuneraes superiores!
A tentativa de Taylor de substituir mtodos elementares de produo
por mtodos cientficos ficou conhecida como Organizao Racional do
Trabalho (ORT).
Ateno:
Trata-se de assunto especialmente importante no seu concurso, dado o Edital!

Os princpios da organizao racional do trabalho so:
1. Anlise do trabalho em si e estudo dos tempos e
movimentos: a anlise das tarefas, de como elas so
realizadas e de como elas podem ser melhor realizadas por
meio do uso de tcnicas e ferramentas mais apropriadas. Alm
disso, encontrada a melhor forma de fazer as coisas, seria
criado um tempo-padro de execuo para controle do
desempenho dos funcionrios.
2. Estudo da fadiga humana: trata-se de entender como o
cansao corporal influencia no exerccio das tarefas de cada
trabalhador, visando diminuir a perda de eficincia decorrente
do cansao dos trabalhadores.
3. Diviso do trabalho e especializao do trabalhador:
dividindo o trabalho que antes era executado por apenas um
arteso em vrias etapas, e possuindo trabalhadores
especializados em cada uma delas, seria possvel aumentar a
eficincia operacional.
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4. Desenho de cargos e tarefas: trata-se da ideia bsica de
definir quem faz o que e como as tarefas devem ser
executadas.
5. Incentivos e prmios salariais por produo: Taylor achava
que a remunerao baseada no nmero de horas trabalhadas
no estimula ningum a ter um bom desempenho. Assim, o
trabalhador deveria receber estmulos salariais para produzir
com eficincia cada vez maior. A lgica era: Quem produz mais,
ganha mais; quem produz menos, ganha menos!
6. A ideia do Homo Economicus: esse conceito estabelece que o
homem um animal econmico, ou seja, trabalha apenas em
troca de recompensas financeiras para que possa viver a sua
vida.
7. O ambiente de trabalho: a administrao cientfica atribua
grande importncia caractersticas como arranjo fsico,
minimizao do esforo do trabalhador e um certo nvel de
conforto. Mas no se engane: isso no acontecia por causa de
uma preocupao com o trabalhador, mas pelo desejo de maior
eficincia de seu trabalho!
8. Padronizao: quanto maior a padronizao nos processos,
menores seriam as perdas e desperdcios, e maior seria a
eficincia.
Perceba que, no fundo, a organizao racional do trabalho possibilita
a prosperidade do empregado ao mesmo tempo da do empregador, pois o
empregado produz mais e recebe mais!

Alm dos princpios bsicos da ORT, devemos conhecer ainda os
princpios da administrao cientfica de Taylor, para matar as questes de
concurso que venham sobre isso:
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1. Planejamento: o trabalho deve ser planejado pela organizao
com base em mtodos cientficos, e no operado conforme o
critrio individual do trabalhador.
2. Preparo: os trabalhadores devem ser cientificamente
selecionados e treinados para as tarefas planejadas.
3. Controle: o trabalho deve ser controlado, para que seja
possvel verificar se o que foi previsto est sendo cumprido.
4. Execuo: as atribuies e responsabilidades de execuo
devem ser distribudas de forma planejada.

Tais princpios tambm so importantes para que a rotina de trabalho
nas organizaes possa ser racionalmente estruturadas. Essas so as funes
do Gerente, segundo Taylor!

A Administrao Cientfica de Taylor sofreu muitas crticas.
Dentre elas, as seguintes podem ser destacadas para voc levar em sua
cabea para o concurso:
1. O homem, visto como uma mquina pela Administrao
Cientfica, foi pouco considerado por essa teoria, que o percebia
apenas como um instrumento de trabalho como qualquer outro,
no considerando diversos aspectos motivacionais alm do
dinheiro.
2. O trabalhador deveria ser superespecializado nas poucas
tarefas que executava rotineiramente. Percebeu-se,
posteriormente, que essa no era uma forma de agir que
resultaria sempre em aumento da produtividade.
3. A administrao cientfica no considera o trabalhador como ser
humano e social, mas como um apndice da mquina. Assim, o
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ser humano era visto de uma forma muito pequena e
especfica, pouco ampla. Era como se o homem substitusse o
boi que move a moenda ou o rio que move o moinho...
4. Apesar de todo o seu desenvolvimento com uma suposta base
cientfica, no h comprovao cientfica (vejam s!), de que
essa escola da administrao realmente conseguia aumentar,
por si s, a eficincia organizacional.
5. A organizao no era vista como um todo, mas observada
microscopicamente, assim como o trabalhador, com foco nas
tarefas a serem realizadas. Vista de forma extremamente
compartimentada, a organizao no poderia trabalhar sobre
toda a sua complexidade.
6. Outra crtica administrao cientfica a limitao do seu
campo de atuao ao cho de fbrica industrial, no
considerando outros aspectos organizacionais.
7. A abordagem prescritiva e normativa utilizada no consegue
atender a todos os tipos de situao que podem surgir na
organizao.
8. A organizao era vista como um sistema fechado pela
administrao cientfica, de modo que essa escola no
conseguia perceber as diversas inter-relaes entre o ambiente
e a organizao como geradoras de influncias na mesma.

- Bem, com isso acabamos de entender a administrao,
segundo Taylor.
- Vamos agora estudar a administrao, segundo Fayol!

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3.2. Teoria Clssica de Fayol
O objetivo central da Teoria Clssica era o mesmo da Administrao
Cientfica: maximizar a eficincia organizacional. Apesar disso, a Teoria de
Fayol dava nfase ao papel da estrutura organizacional como um todo na
obteno de elevados graus de eficincia.
Para ela, a empresa possua diferentes funes e deveria se organizar
com isso em mente. As funes bsicas da empresa, para Fayol, eram:
1. Funes tcnicas: relativas produo.
2. Funes comerciais: relativas venda, compra e troca.
3. Funes financeiras: relativas ao gerenciamento e busca de
capital.
4. Funes de segurana: aquelas que relacionam com a
proteo individual e patrimonial.
5. Funes contbeis: relacionadas com a contabilidade.
6. Funes administrativas: a funo responsvel pela
formulao das questes gerais da empresa, coordenao dos
esforos, harmonizao dos atos e construo do seu corpo
social. Ela que integra e coordena as outras funes. a
funo ADMINITRAO, pessoal!
Preocupado com a estruturao organizacional e com a funo da
administrao, Fayol definiu a administrao como um conjunto de
diferentes atividades que representam a funo do administrador em uma
empresa.
A gerncia seria o conjunto de atividades a serem realizadas para que
uma equipe ou organizao possam desempenhar suas tarefas com sucesso.
As funes do gerente na administrao seriam:
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Prever: trata-se de avaliar o futuro e traar um plano de ao
para chegar at ele.
Organizar: trata-se da atividade que proporciona os recursos
materiais e sociais para a empresa, tais como matrias-primas,
recursos financeiros, pessoas, etc.
Comandar: a atividade de dirigir o pessoal da organizao.
Coordenar: a criao de harmonia entre as atividades,
esforos e atos do negcio com o objetivo de facilitar o sucesso
do trabalho.
Controlar: trata-se da verificao dos trabalhos para que se
certifique de que tudo est caminhando conforme o planejado.
- Carlos!!! muita coisa para decorar!!!
- Eu sei pessoal... eu sei... mas para esse caso especfico, lhes dou o
seguinte mnemnico para memorizar:
Fayol = P.O.C.C.C. = POC
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Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar!

Alm disso, preciso ter em mente ainda os 14 Princpios Gerais
da Administrao de Fayol. Reproduzo, a seguir, os referidos princpios,
conforme apresentado por Chiavenato (2011):
1. Diviso do trabalho. Consiste na especializao das tarefas e
das pessoas para aumentar a eficincia da organizao.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
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3. Disciplina. Depende de obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo. Uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais. Os
interesses da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares dos indivduos. Isso o mesmo que dizer que os
interesses dos indivduos devem ser os mesmos da organizao,
ou seja, deve haver identidade de interesses.
7. Remunerao do pessoal. Deve haver justa e garantida
satisfao para os empregados e para a organizao em termos
de retribuio.
8. Centralizao. Refere-se concentrao da autoridade no topo
da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar. a linha de autoridade que vai do escalo
mais alto ao mais baixo em funo do principio do comando.
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
a ordem material e humana.
11. Equidade. Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do
pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal
prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa ficar no cargo, melhor ser para a empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas
so grandes foras para a organizao.
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- Impressionante como todos esses princpios nos parecem atuais,
no ?! Antes de voc ter estudado isso (se que j no estudou antes!), voc
diria que as ideias de estabilidade, remunerao justa, esprito de equipe, etc.,
so ideias que tem mais de 100 anos!?
Pois ! Essas so ideias que remontam ao princpio da administrao,
por meio da Teoria Clssica de Fayol!
Alm disso, ao refletir sobre os cargos e as funes na organizao, a
Teoria Clssica aponta a existncia de seis capacidades distintas que iro se
relacionar s diferentes necessidades em cada funo em graus distintos, que
so:
1. Qualidades fsicas, que incluem vigor, destreza, fora, agilidade,
sade, etc.
2. Qualidades intelectuais, incluindo a capacidade de compreender
assuntos e ter discernimento, analisar, julgar e pensar sobre
coisas novas.
3. Qualidades morais, tais como firmeza, iniciativa, energia,
dignidade, etc.
4. Cultura geral, incluindo conhecimentos diversos que no se
relacionam apenas funo exercida.
5. Conhecimentos especiais, ligados especificamente funo
exercida
6. Experincia, que diz respeito ao conhecimento adquirido atravs
da prtica e vivncia.

A Teoria Clssica tambm sofreu vrias crticas ao longo do tempo.
As principais crticas a essa escola so as seguintes:
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1. Sua abordagem bastante simplificada quanto estrutura
organizacional, considerando apenas a organizao formal.
2. Apesar de indicar diversos princpios para a administrao, no
h comprovao formal de seu funcionamento cientfico com
base em experimentos.
3. Ela se baseia em uma concepo extremamente racional da
administrao, o que no suficiente para capturar todo seu
esprito, que engloba aspectos sistmicos e menos formalizados.
4. A Teoria Clssica tem uma viso excessivamente mecanicista da
organizao, considerando sua estrutura como uma mquina
que, quando no funciona bem, porque tem defeitos que
precisam ser corrigidos em sua estrutura.
5. Assim como a Administrao Cientfica de Taylor, a Escola
Clssica de Fayol desconsidera a importncia da organizao
informal.
6. Por fim, a organizao vista como um sistema fechado, que
no interage com seu ambiente, o que faz com que vrios
aspectos de sua complexidade sejam desconsiderados.

- Vamos estudar agora o gerenciamento da rotina de trabalho.

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4. O gerenciamento da rotina
Gerenciamento da rotina um processo que busca gerar satisfao do
cliente por meio do controle do trabalho e da melhoria contnua dos resultados
obtidos.
uma prtica que implica a participao de todos os funcionrios, de
forma permanente e diria, para que cada setor de trabalho possa gerar
resultados crescentes.
Algumas condies so base para o gerenciamento da rotina, entre
elas:
A existncia de processos repetitivos no nvel operacional - do
dia a dia de trabalho.
Interesse das pessoas e das reas organizacionais em melhorar
o desempenho dos seus microprocessos.
Interesse em aplicar o conceito de cadeia cliente-fornecedor, no
qual cada processo de trabalho cria um resultado para outro
processo, que seu cliente.
Necessidade de gerar qualidade tambm em reas
administrativas e outras reas de trabalho, no apenas na
produo dos produtos e servios.
Vontade de se habituar a identificar os pontos de dificuldade nos
processos (gargalos) e buscar resolv-los.

Segundo Bouer (2005), a implantao do gerenciamento da rotina
passa pela seguinte metodologia:
1. Orientao para o microprocesso: deve-se identificar os
microprocessos a serem utilizados, selecionar os que tem resultado
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ruim, analisar por meio de um fluxograma as tarefas a serem
realizadas, entendendo quem so os fornecedores e os clientes, e
formalizar sua finalidade.
2. Orientao para o cliente: deve-se identificar os clientes do
microprocessos com clareza, suas necessidade, expectativas e
exigncias, definindo caractersticas dessas e estabelecendo
indicadores.
3. Orientao para o controle do microprocesso: aqui que se
estabelecem objetivos de qualidade, com sistemas de controle e
avaliao dos indicadores. Alm disso, so estabelecidos pontos de
controle, caractersticas dos produtos esperados ao final do
processo, os parmetros, mtodos, frequncia e responsabilidade
do controle. Por fim, o controle deve ser implementado.
4. Orientao para a melhoria: trata-se da verificao dos efeitos
indesejados, anlise das causas, proposio de aes de melhoria,
definio da forma de execuo da melhoria, e gerencia da
melhoria.

Para aplicao do gerenciamento da rotina, importante conhecermos
uma ferramenta fundamental para a melhoria contnua: o ciclo PDCA.

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4.1. O Ciclo PDCA e o MASP.
O Ciclo PDCA um ciclo de atividades contnuas que tem como
objetivo a melhoria contnua da qualidade, especialmente em processos
organizacionais. Alm disso, ele tambm busca criar normas para que
processos com desempenho superior possam manter tais resultados atravs de
um ciclo contnuo de previso, avaliao e controle corretivo.
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na dcada de
1930, nos Estados Unidos, ele s foi popularizado por W Edwards Deming,
durante o movimento da Qualidade Total, no Japo, cerca de duas dcadas
mais tarde.

IMPORTANTE:
O Ciclo PDCA pode ser chamado tambm de Ciclo de Deming, Ciclo de
Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de
Shewhart, Mtodo de Melhorias...

O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funes bsicas
que devem ser repetidas continuamente:
1. Planejar (Plan)
2. Executar (Do)
3. Checar / Verificar os resultados (Check)
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust)
A forma de visualizao mais comum do Ciclo a seguinte:
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- Mas Carlos, importante saber a posio das letras no
crculo?!
Resposta: Sim pessoal!!! J houve questes sobre isso e
poder aparecer uma justamente j sua prova!
Uma verso mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas
seguintes, que ns temos que conhecer.

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1. Planejar (Plan).
a fase das definies iniciais. nela que os planos, objetivos,
metas, recursos, e mtodos (etc.) a serem utilizados so
definidos.
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas:
a) Definir as metas
b) Definir os mtodos que permitiro atingir as metas
propostas.
As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho
ou manter o desempenho de processos que j tenham um
padro elevado, criando padres a serem atingidos.
Nesta etapa podero ser utilizadas ferramentas como o
Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Grfico de Pareto, e o
5W2H. No nosso objetivo discutir cada uma dessas
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser
utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada
de deciso.
2. Execuo (Do).
nessa fase que se executa o plano traado na fase do
planejamento.
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas
envolvidas para que possa haver comprometimento e para que
a execuo saia conforme previsto. Em seguida, acontece a
execuo da tarefa propriamente dita e so coletados os dados
a serem utilizados na etapa seguinte.
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De forma sinttica, pode-se dizer que esta fase possui as
seguintes etapas:
a) Educar e treinar;
b) Executar a tarefa (coletar dados).
3. Checagem dos resultados (Check).
Aqui os resultados obtidos pelas aes executadas na fase
anterior so verificados. fundamental que sejam utilizados os
mtodos adequados de verificao para evitar erros e consumo
exagerado de recursos, em especial, do tempo.
4. Agir corretivamente (Act).
Com base nas verificaes ocorridas na fase anterior, so
realizadas as aes corretivas necessrias sobre o processo
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo
atravs da fase de planejamento, constituindo a circularidade do
Ciclo PDCA.
Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases
do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicao, mas as 4 fases bsicas
sero sempre as mesmas.
Neste sentido, destaca-se a aplicao do ciclo PDCA no mtodo
chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Mtodo
de Anlise e Soluo de Problemas.
Trata-se de um mtodo de soluo de problemas introduzido no Japo
na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers).
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Trata-se de uma metodologia derivada da aplicao do ciclo PDCA da
melhoria contnua da qualidade para resolver os problemas encontrados
rapidamente, com base nos dados disponveis e com o menor custo, sendo
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lgica e os dados disponveis.
O MASP se baseia nas seguintes etapas:
1) Identificao do problema: definir claramente o problema e
reconhecer sua importncia.
2) Observao: investigar as caractersticas especficas do problema
com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.
3) Anlise: descobrir as causa fundamentais.
4) Plano de ao: conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
5) Ao: bloquear as causas fundamentais.
6) Verificao: verificar se o bloqueio foi efetivo.
7) Padronizao: prevenir contra o reaparecimento do problema.
8) Concluso: recapitular todo o processo de soluo do problema
para trabalho futuro.

importante lembrar que o MASP cria uma aplicao prtica com
base no ciclo PDCA (Planejamento, Execuo, Verificao, Ao corretiva), por
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:
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Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008)

Voc pode observar esta relao tambm da seguinte forma:

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Como voc deve ter notado, trata-se apenas de uma forma
visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo
PDCA, mas o contedo o mesmo que est apresentado na tabela!

Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas tm uma
pertinncia lgica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em
planejar, sabemos que l que os processos so identificados, observados,
analisados e o plano de ao feito. A ao e a verificao esto sem
desdobramentos nesta representao, enquanto agir corretivamente passa a
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronizao e concluso.
As perspectivas mencionadas acima so as mais comuns, mas
certamente h outros autores que desdobram as fases de outras formas. O
mais provvel que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais
bsica, mas se no, provavelmente o far de uma das formas que mencionei
aqui.

Vamos para o ltimo assunto da aula de hoje: 5s.

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5. O 5s
O 5s uma importante ferramenta para a organizao do ambiente
de trabalho. Trata-se ainda de uma etapa fundamental para implementao de
um programa de qualidade total nas organizaes, uma vez que conscientiza,
mobiliza e motiva as pessoas para que tenham organizao e disciplina no
prprio ambiente de trabalho.
O que se busca a maior produtividade do funcionrio em suas
tarefas atravs de uma organizao racional do ambiente de trabalho. So 5
elementos que devem ser considerados:
Elemento do 5s Significados
Seiri (Senso de
utilizao / triagem)
preciso buscar identificar e eliminar o que no
necessrio no ambiente de trabalho. preciso
considerar a utilidade das coisas. Aquilo que
utilizado sempre, deve estar acessvel, o que se
utiliza diariamente deve estar prximo, o que se
utiliza semanalmente deve estar guardado no
almoxarifado, enquanto o que no utilizado deve
ser descartado, ou disponibilizado para quem possa
fazer bom uso. Com isso, se consegue liberar
espao, diminuir os riscos de acidentes e melhorar o
ambiente de trabalho para gerar produtividade.
Seiton (Senso de
ordenao/arrumao)
preciso buscar arrimar as coisas que ficam no
trabalho, aps a aplicao do Seiri. importante
simplificar a arrumao para economizar tempo e
ter facilidade de acesso aos materiais, documentos,
ferramentas, etc.
Seiso (senso de
limpeza)
O que se busca aqui a limpeza do ambiente de
trabalho, mquinas, etc., de forma geral. Elementos
que podem ser considerados sujeira incluem
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iluminao ruim, odor, mofo, poeira, ventilao
ruim, etc. Cada pessoa responsvel pela limpeza
do seu ambiente de trabalho. Com isso, se tem
maior organizao do ambiente, satisfao dos
empregados e menor risco de acidentes.
Seiketsu (senso de
padronizao para a
sade e higiene)
A padronizao das prticas de qualidade do
ambiente de trabalho permitem que as pessoas
incorporem comportamentos positivos para que o
5S seja permanente. Com o Seiketsu possvel
manter os 3S anteriores funcionando
continuamente.
Shitsuke (senso de
disciplina)
Trata-se da consolidao do 5S atravs de prticas
de autodisciplina. o comprometimento do pessoal
com os padres de trabalho do 5S. Quando o
Shitsuke estiver presente, todo o 5S estar
funcionando bem Trabalho agradvel, valorizao
das pessoas, cumprimento de normas, limpeza,
qualidade, produtividade e segurana so algumas
das vantagens.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Continue estudando por
meio das questes comentadas...
Vejo voc na prxima aula!
Um forte abrao!
Prof. Carlos Xavier
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6. Questes Comentadas.

1. (IESES/IFT-SC/Magistrio - Administrao-
Gesto/2009) O termo 5S derivado de cinco palavras
japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na
interpretao dos ideogramas que representam essas
palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que
tinham um significado aproximado do original em
japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo
para o portugus. A melhor forma encontrada para
expressar a abrangncia e profundidade do significado
desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de"
antes de cada palavra em portugus que mais se
aproximava do significado original. Assinale a alternativa
que apresenta a correta associao entre a expresso
original, em japons, e a correlao em portugus:
I. Seiton ( ) Senso de Utilizao.
II. Seiri ( ) Senso de Ordenao.
III. Seiketsu ( ) Senso de Limpeza.
IV. Shitsuke ( ) Senso de Sade.
V. Seisou ( ) Senso de Autodisciplina.
a) III, IV, I, V e III.
b) II, I, V, III e IV.
c) III, V, I, II e IV.
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d) I, II, III, V e IV
Comentrio:
Trata-se de uma questo simples, mas que exigia que voc tivesse
memorizado os 5S.
GABARITO: B

Gesto/2009) Henri Fayol identificou seis funes
inerentes a uma organizao. Assinale a alternativa que
apresenta, corretamente, as seis funes:
a) Recursos humanos, tcnica, marketing, contbil, segurana e
administrativa.
b) Financeira, contbil, segurana,marketing, recursos
humanos e administrativa.
c) Tcnica, comercial, financeira, contbil, segurana e
administrativa.
d) Tcnica, compras, financeira, marketing, recursos humanos e
administrativa.
Comentrio:
As seis funes de Fayol so: tcnicas, comerciais, financeiras,
contbeis e administrativas.
GABARITO: C.

3. (FGV/Potigs/Administrador/2006) O ciclo de
Deming/Shewhart engloba quatro etapas que obedecem
a uma determinada seqncia. Qual das alternativas a
seguir descreve corretamente essa seqncia?
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a) Ao ou execuo do planejamento (do); verificao de
resultados at ento obtidos (check); planejamento (plan);
implementao final do idealizado aps consideraes sobre
acertos eventuais ( act ).
b) Verificao de resultados obtidos at o momento (check);
planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (do);
c) Implementao final do idealizado aps consideraes sobre
acertos eventuais (act); planejamento (plan); ao ou
execuo do planejamento (do); verificao de resultados at
ento obtidos ( check ).
d) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento
(do);verificao de resultados at ento obtidos (check);
e) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento
(check); implementao final do idealizado (do); consideraes
sobre acertos eventuais ( act ).
Comentrio:
Questo bem objetiva, na qual voc precisava lembrar apenas das
etapas do ciclo de Deming, sabendo que se trata do ciclo PDCA = Plan, Do,
Check, Act, nesta ordem.
GABARITO: D.

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4. (FGV/Caern/Administrador/2010) Considerando a figura
abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.
b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e
Act.
d) associada a programas de qualidade.
e) utilizada no setor privado.
Comentrio:
Ateno! Voc est procurando a alternativa errada sobre o assunto!
Com isto em mente, fica claro perceber que o PDCA pode sim ser aplicado no
setor pblico, por isso a letra A est errada, sendo a resposta da questo.
GABARITO: A.

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5. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) O ciclo de Shewhart ou
Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia
de carter pontual sobre as atividades de planejamento,
execuo, checagem e correo.
Comentrio:
Lembre que o ciclo de Shewhart/Deming/PDCA e que saiba que ele
serve para a melhoria contnua. Se melhoria contnua, no pode ser uma
metodologia pontual!
GABARITO: Errado.

6. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA uma
ferramenta de qualidade que representa um conjunto de
aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.
Comentrio:
exatamente isso. O PDCA uma ferramenta com um conjunto de
aes (Plan, Do, Check, Act) para a melhoria contnua!
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA,
tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no
para, por se tratar de uma sequncia de atividades que
so percorridas de maneira cclica, para melhorar as
atividades.
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Comentrio:
Vamos desmembrar a questo e analisar passo a passo:
O PDCA tambm chamado de roda de Deming = certo!
O PDCA um ciclo que no para = certo!
Trata-se de uma sequencia de atividades cclicas = certo!
Serve para melhorar as atividades = certo!
Assim, por no conter nenhum erro, esta alternativa est certa!
GABARITO: CERTO.

8. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui
ferramenta base para a melhoria da qualidade.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, o ciclo PDCA base para a melhoria
contnua da qualidade. Est certo.
GABARITO: CERTO.

9. (FGV/CODEBA/Administrador/2010) NO corresponde a
um elemento essencial da administrao cientfica
a) a padronizao de ferramentas.
b) a administrao por iniciativa e incentivo.
c) a diviso equitativa do trabalho.
d) a seleo do trabalhador.
e) o treinamento.
Comentrio:
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A administrao cientfica de Taylor aquela que baseada no
estabelecimento de tempos e movimentos para uma administrao totalmente
racional. No que diz respeito ao funcionrio, podemos dizer que ela busca
selecionar funcionrios adequados e trein-los para as tarefas, que sero
realizadas de acordo com diviso prvia dos trabalhos. Haver um sistema de
incentivo por meio da remunerao varivel, mas no possvel dizer que h
uma administrao com base na iniciativa dos funcionrios, pois eles so
considerados meros apndices da mquina!
Assim, a letra B est errada!
GABARITO:B.

10. (CEPERJ/SEFAZ-RJ/Oficial de Fazenda/2013) O
denominado processo administrativo constitudo por
um conjunto de funes que definem o prprio ato de
administrar. Essas funes administrativas so
localizveis em qualquer nvel ou rea de atividade da
empresa. Na Teoria Clssica da administrao,
desenvolvida pelo engenheiro francs Jules Henri Fayol,
as funes administrativas originariamente apresentadas
no incluem a seguinte atividade:
A) dirigir
B) coordenar
C) controlar
D) prever
E) organizar
Comentrio:
Quais so as funes segundo Fayol, minha gente?! POCCC:
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar!
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A nica das alternativas que no est nesta relao dirigir - letra
A!
GABARITO: A.

11. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial
Administrao/2012) Harmonizar todos os atos da
empresa ou do rgo pblico, com o objetivo de facilitar
seu funcionamento, a funo definida por Fayol como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.
Comentrio:
Trata-se de uma aplicao direta da funo de coordenar, que
busca harmonizar a organizao para que ela funcione bem!
GABARITO: D.

12. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle rea
Administrativa/2011) Os 14 princpios gerais de
administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so
considerados pela maioria dos administradores, tm,
entre eles, um que determina que os trabalhadores nas
organizaes deveriam receber ordens de um gerente
somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse
princpio o da
a) unidade de comando.
b) diviso do trabalho.
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c) centralizao.
d) cadeia escalar.
e) equidade.
Comentrio:
Trata-se do princpio da unidade de comando, minha gente!
Para este princpio, cada funcionrio deve ter um nico chefe! Isto
importante para que no acontea a dupla subordinao, o que geraria
conflitos no trabalho.
GABARITO: A.

Administrao/2012) Dotar uma empresa ou rgo
pblico de tudo o que necessrio para seu
funcionamento: como matrias-primas, utenslios, capital
e pessoas a funo de Administrao definida por Fayol
como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.
Comentrio:
Mais uma questo bastante objetiva. Voc nem precisava se lembrar
das cinco funes da administrao segundo Fayol, pois elas j estavam
elencadas nas alternativas.
Bastava para voc identificar qual aquela que est relacionada com o
que se pede no comando da questo: qual a que busca trazer os recursos para
a organizao... a funo de organizar!
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GABARITO: C.

14. (FCC/TCE-SP/Auditor/2008) Henry Fayol foi um dos
principais formuladores da denominada Teoria Clssica
das organizaes. Fayol
a) desenvolveu uma abordagem sinttica onde toda empresa
desenvolve seis funes bsicas e a funo administrativa
desempenha um papel central de integrao e coordenao das
demais funes.
b) procurou enfrentar o problema do desperdcio das indstrias
francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos
movimentos dos operrios, visando ao aumento da
produtividade pela diviso do trabalho.
c) definiu as caractersticas bsicas da organizao burocrtica
moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a
hierarquia.
d) contestou a teoria cientfica da administrao, formulando
uma abordagem baseada na dinmica informal do
comportamento organizacional, nas tcnicas de motivao e no
papel das lideranas.
e) formulou uma teoria analtica da dinmica organizacional
centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro
da empresa.
Comentrio:
Fayol foi o estudioso francs que desenvolveu uma abordagem que
buscava entender as organizaes em sua forma geral (sinttica). Para ele, as
organizaes possuiriam seis funes:
Funes tcnicas: relativas produo.
Funes comerciais: relativas venda, compra e troca.
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Funes financeiras: relativas ao gerenciamento e busca de
capital.
Funes de segurana: aquelas que relacionam com a
Funes contbeis: relacionadas com a contabilidade.
Funes administrativas: a funo responsvel pela
social. Ela que integra e coordena as outras funes. a
funo ADMINITRAO, pessoal!

Com essa breve reviso, percebe-se que a resposta est na
alternativa A!
GABARITO: A.

15. (FUNIVERSA/MTUR/Administrador/2010) De acordo
com Henry Fayol, as seis funes bsicas de uma
empresa so
a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras,
b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e
administrativas.
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais,
contbeis e de segurana.
d) tcnicas, comerciais, financeiras, de operaes, de marketing
e administrativas.
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e) tcnicas, de marketing, financeiras, de produo, contbeis e
administrativas.
Comentrio:
Vamos relembrar quais so as funes da administrao segundo o
pai da teoria clssica, Henry Fayol:
Funes tcnicas: relativas produo.
Funes comerciais: relativas venda, compra e troca.
Funes financeiras: relativas ao gerenciamento e busca de
capital.
Funes de segurana: aquelas que relacionam com a
Funes contbeis: relacionadas com a contabilidade.
Funes administrativas: a funo responsvel pela
social. a funo ADMINITRAO, pessoal!
Assim, no h dvidas quando ao gabarito que apresenta as funes
corretas, letra B.
GABARITO: B.

16. (CESPE/MPS/Administrador/2010) A racionalizao
do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de
aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio
e promovendo prosperidade entre patres e empregados,
sendo esses os primados da administrao cientfica.
Comentrio:
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A racionalizao do trabalho promovida pela Organizao Racional do
Trabalho de Taylor possibilitava que os funcionrios terminassem recebendo
mais caso tivessem um alto nvel de produo, o que terminaria por gerar
prosperidade para patres e empregados, assim como afirma a questo!
GABARITO: Certo.

17. (CESPE/FUB/SECRETRIO-EXECUTIVO/2011) De
acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador
estabelecido com base na capacidade social que esse
trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de
executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.
Comentrio:
Para Taylor, o foco da anlise organizacional est nas tarefas. Essa
perspectiva aborda uma diviso racional do trabalho, com a seleo cientfica
dos funcionrios, seu treinamento e o estabelecimento de padres de tempos e
movimentos. O foco no est na capacidade social do trabalhador, como
proposto pelo item.
GABARITO: ERRADO.

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7. Lista de Questes.

Gesto/2009) O termo 5S derivado de cinco palavras
japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na
interpretao dos ideogramas que representam essas
palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que
tinham um significado aproximado do original em
japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo
para o portugus. A melhor forma encontrada para
expressar a abrangncia e profundidade do significado
desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de"
antes de cada palavra em portugus que mais se
aproximava do significado original. Assinale a alternativa
que apresenta a correta associao entre a expresso
original, em japons, e a correlao em portugus:
I. Seiton ( ) Senso de Utilizao.
II. Seiri ( ) Senso de Ordenao.
III. Seiketsu ( ) Senso de Limpeza.
IV. Shitsuke ( ) Senso de Sade.
V. Seisou ( ) Senso de Autodisciplina.
a) III, IV, I, V e III.
b) II, I, V, III e IV.
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c) III, V, I, II e IV.
d) I, II, III, V e IV

Gesto/2009) Henri Fayol identificou seis funes
inerentes a uma organizao. Assinale a alternativa que
apresenta, corretamente, as seis funes:
a) Recursos humanos, tcnica, marketing, contbil, segurana e
administrativa.
b) Financeira, contbil, segurana,marketing, recursos
humanos e administrativa.
c) Tcnica, comercial, financeira, contbil, segurana e
administrativa.
d) Tcnica, compras, financeira, marketing, recursos humanos e
administrativa.

3. (FGV/Potigs/Administrador/2006) O ciclo de
Deming/Shewhart engloba quatro etapas que obedecem
a uma determinada seqncia. Qual das alternativas a
seguir descreve corretamente essa seqncia?
a) Ao ou execuo do planejamento (do); verificao de
resultados at ento obtidos (check); planejamento (plan);
b) Verificao de resultados obtidos at o momento (check);
planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento (do);
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c) Implementao final do idealizado aps consideraes sobre
acertos eventuais (act); planejamento (plan); ao ou
execuo do planejamento (do); verificao de resultados at
ento obtidos ( check ).
d) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento
(do);verificao de resultados at ento obtidos (check);
e) Planejamento (plan); ao ou execuo do planejamento
(check); implementao final do idealizado (do); consideraes
sobre acertos eventuais ( act ).

4. (FGV/Caern/Administrador/2010) Considerando a figura
abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.
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b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e
Act.
d) associada a programas de qualidade.
e) utilizada no setor privado.

5. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) O ciclo de Shewhart ou
Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade,
proporciona ao programa de qualidade uma metodologia
de carter pontual sobre as atividades de planejamento,
execuo, checagem e correo.

6. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA uma
ferramenta de qualidade que representa um conjunto de
aes de melhoria contnua nos processos
organizacionais.

7. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA,
tambm chamado de roda de Deming, um ciclo que no
para, por se tratar de uma sequncia de atividades que
so percorridas de maneira cclica, para melhorar as
atividades.

8. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui
ferramenta base para a melhoria da qualidade.

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9. (FGV/CODEBA/Administrador/2010) NO corresponde a
um elemento essencial da administrao cientfica
a) a padronizao de ferramentas.
b) a administrao por iniciativa e incentivo.
c) a diviso equitativa do trabalho.
d) a seleo do trabalhador.
e) o treinamento.

10. (CEPERJ/SEFAZ-RJ/Oficial de Fazenda/2013) O
denominado processo administrativo constitudo por
um conjunto de funes que definem o prprio ato de
administrar. Essas funes administrativas so
localizveis em qualquer nvel ou rea de atividade da
empresa. Na Teoria Clssica da administrao,
desenvolvida pelo engenheiro francs Jules Henri Fayol,
as funes administrativas originariamente apresentadas
no incluem a seguinte atividade:
A) dirigir
B) coordenar
C) controlar
D) prever
E) organizar

Administrao/2012) Harmonizar todos os atos da
empresa ou do rgo pblico, com o objetivo de facilitar
seu funcionamento, a funo definida por Fayol como
a) prever.
b) comandar.
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c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.

12. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle rea
Administrativa/2011) Os 14 princpios gerais de
administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so
considerados pela maioria dos administradores, tm,
entre eles, um que determina que os trabalhadores nas
organizaes deveriam receber ordens de um gerente
somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse
princpio o da
a) unidade de comando.
b) diviso do trabalho.
c) centralizao.
d) cadeia escalar.
e) equidade.

Administrao/2012) Dotar uma empresa ou rgo
pblico de tudo o que necessrio para seu
funcionamento: como matrias-primas, utenslios, capital
e pessoas a funo de Administrao definida por Fayol
como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.
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14. (FCC/TCE-SP/Auditor/2008) Henry Fayol foi um dos
principais formuladores da denominada Teoria Clssica
das organizaes. Fayol
a) desenvolveu uma abordagem sinttica onde toda empresa
desenvolve seis funes bsicas e a funo administrativa
desempenha um papel central de integrao e coordenao das
demais funes.
b) procurou enfrentar o problema do desperdcio das indstrias
francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos
movimentos dos operrios, visando ao aumento da
produtividade pela diviso do trabalho.
c) definiu as caractersticas bsicas da organizao burocrtica
moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a
hierarquia.
d) contestou a teoria cientfica da administrao, formulando
uma abordagem baseada na dinmica informal do
comportamento organizacional, nas tcnicas de motivao e no
papel das lideranas.
e) formulou uma teoria analtica da dinmica organizacional
centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro
da empresa.

15. (FUNIVERSA/MTUR/Administrador/2010) De acordo
com Henry Fayol, as seis funes bsicas de uma
empresa so
a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras,
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b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e
administrativas.
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais,
contbeis e de segurana.
d) tcnicas, comerciais, financeiras, de operaes, de marketing
e administrativas.
e) tcnicas, de marketing, financeiras, de produo, contbeis e
administrativas.

16. (CESPE/MPS/Administrador/2010) A racionalizao
do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de
aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio
e promovendo prosperidade entre patres e empregados,
sendo esses os primados da administrao cientfica.

17. (CESPE/FUB/SECRETRIO-EXECUTIVO/2011) De
acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador
estabelecido com base na capacidade social que esse
trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de
executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.

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8. Gabarito.
1-B 11-D
2-C 12-A
3-D 13-C
4-A 14-A
5-E 15-B
6-C 16-C
7-C 17-E
8-C
9-B
10-A

9. Bibliografia principal.
BOUER, Gregrio. Gerenciamento da Rotina. In: CARVALHO, Marly M. de.
PALADINI, Edson P. Gesto da Qualidade: teoria e casos. P.237-259. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 7. Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do
mtodo de anlise e soluo de problemas para a aprendizagem
organizacional. 2008. Dissertao (Mestrado de Administrao) - Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.
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