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GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
Prof. Rinaldo Jos Barbosa Lima
SUMRIO
APRESENTAO..................................................................................................................................................5
UNIDADE 1 - INTRODUO GERNCIA DE PROJETOS.......................................................................7
OBJETIVO DA UNIDADE.................................................................................................................................7
INTRODUO AO ESTUDO............................................................................................................................7
SEO 1 - O MUNDO EM CONSTANTE EVOLUO................................................................................9
1.1 A EVOLUO DE UM MUNDO EM CONSTANTE MUDANA...................................................9
1.2 ESTRATGIA PARA COMPETIR NUM MERCADO EM EVOLUO........................................11
1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO EMPRESARIAL............................................12
1.4 BUSCA PELA COMPETITIVIDADE.............................................................................................13
1.5 O FENMENO DA TRANSFORMAO......................................................................................15
SEO 2 - PROCESSOS SOCIAIS NA MUDANA ORGANIZACIONAL................................................17
2.1 MUDANA ORGANIACIONAL...................................................................................................1!
2.2 ESTRUTURA ORGANIACIONAL................................................................................................1!
2.3 CRISE ORGANIACIONAL...........................................................................................................19
2.4 MUDANA UM PROBLEMA OU A SOLUO"..................................................................22
2.5 PAPEL DO GESTOR NAS MUDANAS........................................................................................25
2.# A INFLU$NCIA DO GESTOR DE RECURSOS %UMANOS........................................................2&
SEO 3 MOTIVAO PROFISSIONAL E PESSOAL.............................................................................32
3.1 CONCEITOS DE MOTIVAO.....................................................................................................32
3.2 TIPOS DE MOTIVAO................................................................................................................34
3.3 CICLO DA MOTIVAO...............................................................................................................3#
3.4 MOTIVAO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL.............................3!
3.5 %IERAR'UIA DAS NECESSIDADES ( POR MASLO)..............................................................39
3.# FATORES DE %IGIENE * MOTIVAO ( P+, %ERBERG.......................................................41
3.! ATIVIDADES ROTINEIRAS - PROJETOS...................................................................................43
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE..............................................................................................!
RESUMO...........................................................................................................................................................!
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM............................................................................................................."
UNIDADE 2 - O QUE UM PROJETO..........................................................................................................50
OBJETIVOS DA UNIDADE.............................................................................................................................#$
INTRODUO AO ESTUDO..........................................................................................................................#1
SEO 1 - A NECESSIDADE DE GESTO DE PROJETOS.......................................................................#2
1.1 ASPECTOS RELEVANTES DA GESTO DE R% EM PROJETOS...............................................52
1.2 COMO PODEMOS DEFINIR UM PROJETO...............................................................................5#
1.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO.....................................................5&
1.3.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO........................................................................................59
1.3.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO................................................................................................#.
1.3.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO..................................................................................................#.
1.3.4 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS...............................................................................................#1
1.3.5 GERENCIAMENTO DA 'UALIDADE..........................................................................................#3
1.3.# GERENCIAMENTO DE RECURSOS %UMANOS........................................................................#4
1.3.! GERENCIAMENTO DAS COMUNICA/ES...............................................................................#5
1.3.& GERENCIAMENTO DE RISCOS...................................................................................................##
1.3.9 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS......................................................................................#!
1.3.1. UMA BREVE AN0LISE SOBRE AS NOVE 0REAS..................................................................#&
SEO 2 - ESCOPO% UMA FORMA DE ORGANIZAR O PROJETO..........................................................71
2.1 DECLARAO DO ESCOPO................................................................................................................!1
2.2 RESULTADO PRETENDIDO.........................................................................................................!3
2.2 D123,456+ 71 P,+789+ D19:;<:7+...................................................................................................!4
2.3 ESTIMATIVAS DE CUSTOS E PRAOS........................................................................................!5
2.4 PARTICIPANTES DO PROJETO...................................................................................................!#
SEO 3 - CARACTER&STICA DE UM PROJETO.......................................................................................77
3.1 PRINCIPAIS CARACTER=STICA E OBJETIVOS DE UM PROJETO...........................................!!
3.1.1 OBJETIVOS CLARAMENTE DEFINIDOS....................................................................................!&
3.1.2 E'UIPE CAPA.............................................................................................................................!&
2
3.1.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO...................................................................................................!9
3.1.4 GRAU DE PLANEJAMENTO........................................................................................................&.
3.1.5 INTERDEPEND$NCIA..................................................................................................................&1
3.1.# SINGULARIDADE NAS ATIVIDADES..........................................................................................&2
3.1.! INCERTEAS.................................................................................................................................&3
SEO INTRODUO 'S FASES DE UM PROJETO..........................................................................."#
4.2 IN=CIO > CONCEPO DO PROJETO ?CONCEITUAO@.......................................................&5
4.3 PLANEJAMENTO DO PROJETO..................................................................................................&#
4.4 E*ECUO DO PROJETO...........................................................................................................&!
4.5 MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO.....................................................................&&
4.# CONCLUSO OU ENCERRAMENTO DO PROJETO.................................................................&&
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE.............................................................................................."9
RESUMO...........................................................................................................................................................9$
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM.............................................................................................................91
UNIDADE 3 - FASES DO PROJETO................................................................................................................3
OBJETIVOS DA UNIDADE.............................................................................................................................93
INTRODUO AO ESTUDO..........................................................................................................................93
SEO 1 - CONCEPO................................................................................................................................9#
1.1 IN=CIO DE UM PROJETO.............................................................................................................95
1.2 DESCRIO DO BEM OU SERVIO...........................................................................................9#
1.3 PLANO ESTRATGICO.................................................................................................................9!
1.4 CRITRIOS DE SELEO DO PROJETO...................................................................................9!
1.5 INFORMA/ES %ISTARICAS......................................................................................................99
1.# IDENTIFICAO E NOMEAO DO GERENTE DO PROJETO..............................................99
1.! TR=PLICE RESTRIO DO PROJETO.........................................................................................99
1.& PREMISSAS..................................................................................................................................1..
SEO 2 - PLANEJAMENTO DE UM PROJETO.......................................................................................1$2
2.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO PROJETO....................................................................1.2
2.2 MTODOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETO......................................................................1.3
3.2 %ABILIDADES E CON%ECIMENTOS........................................................................................1.4
3.3 FERRAMENTAS E TCNICAS....................................................................................................1.4
3.4 O PLANO DO PROJETO.............................................................................................................1.5
3.5 EAP B ESTRUTURA ANAL=TICA DE PROJETO ? CONCEITO @..............................................1.#
3.5.1 ESTRUTURA ANAL=TICA DE PROJETO ?EAP@........................................................................1.!
3.5.2 CONCLUINDO OS PACOTES DE SERVIO..............................................................................1.&
3.5.3 VANTAGEM DA ADOO DA EAP............................................................................................1.&
3.5.4 RELAO E PRECED$NCIA DAS ATIVIDADES......................................................................1.9
3.5.5 PROGRAMAO DO PROJETO................................................................................................1.9
3.# GR0FICOS PERT.........................................................................................................................11.
3.! DIAGRAMA DE GANTT...............................................................................................................111
3.& IDENTIFICAO DO CAMIN%O CR=TICO..............................................................................112
3.9 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS...........................................................113
3.9.1 IDENTIFICAO DO RISCO......................................................................................................114
2.1..2 DESENVOLVER UMA CONTRA MEDIDA PARA O RISCO..................................................114
2.1..3 CONTROLE DO RISCO..........................................................................................................115
2.11 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO RECURSOS %UMANOS.......................................115
SEO 3 - E(ECUO ) IMPLEMENTAO DE UM PROJETO...........................................................117
3.1 FORMALIAO DE ESCOPO..................................................................................................11!
3.2 A E'UIPE DE E*ECUO.........................................................................................................11&
3.3 RECURSOS PARA E*ECUO...................................................................................................11&
3.4 ORIENTA/ES GERAIS PARA A E*ECUO...........................................................................119
3.5 INSUMOS PARA A E*ECUO DO PROJETO.........................................................................12.
3.# A/ES DE E*ECUO DIRETA DO PROJETO......................................................................122
SEO - CONTROLE E GERENCIAMENTO DE UM PROJETO...........................................................12#
1.1 A COMUNICAO NO PROCESSO DE CONTROLE...............................................................125
4.2 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS..............................................................................12!
4.3 PDCA UM MTODO PARA SOLUO DE PROBLEMAS........................................................12&
3.1.1 O CON%ECIMENTO...................................................................................................................13.
3.1.2 4.3.2 O CON%ECIMENTO E A SOLUO DE PROBLEMAS...................................................13.
3
3.1.3 4.3.3 A METODOLOGIAC O MTODO E A TCNICA...............................................................131
4.3.4 PDCA PARA A SOLUO DE PROBLEMAS EM PROJETOS...................................................133
4.3.5 MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS BASEADOS NO ESTUDO DAS CAUSAS.........134
SEO # - CONCLUSO DE UM PROJETO..............................................................................................13!
5.1 ED31,,:E1D9+ :7E4D429,:94F+...............................................................................................................13#
5.2 ED31,,:E1D9+ 7+ 3+D9,:9+...................................................................................................................13!
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE............................................................................................13"
RESUMO.........................................................................................................................................................13"
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM...........................................................................................................1$
UNIDADE ! - A FORMAO DE EQUIPE DO PROJETO.........................................................................1!2
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM..............................................................................................................12
INTRODUO AO ESTUDO........................................................................................................................12
SEO 1 - PARTICIPANTES DO PROJETO...............................................................................................1
1.1 EG84H1 9:,1I:>:7E4D429,:56+ 12H13JI43:...............................................................................................144
1.2 O K1,1D91 71 H,+L19+.............................................................................................................................14!
3.1. DIFERENA ENTRE EFICI$NCIA E EFIC0CIA.......................................................................14&
SEO 2 - RESPONSABILIDADES............................................................................................................1#$
2.1 M:9,4M 71 ,12H+D2:N4;47:712................................................................................................................15.
2.2 O,K:D+K,:E:2 1 7123,45O12 71 3:,K+2................................................................................................151
SEO 3 - PLANO DE COMUNICAO....................................................................................................1#3
3.1 P;:D+ 71 C+E8D43:56+ 7+ P,+L19+......................................................................................................153
3.2 C+D<134E1D9+2......................................................................................................................................15#
3.3 %:N4;47:712...........................................................................................................................................15!
3.4 A9498712..................................................................................................................................................15!
3.5 F117N:3P...............................................................................................................................................15&
SEO - ESCRIT*RIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........................................................1!$
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE............................................................................................1!
RESUMO.........................................................................................................................................................1!#
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM...........................................................................................................1!!
UNIDADE 5 - O FATOR "UMANO EM PROJETOS..................................................................................1#$
OBJETIVOS DA UNIDADE...........................................................................................................................1!"
INTRODUO AO ESTUDO........................................................................................................................1!"
SEO 1 - AS PESSOAS NO CONTE(TO DA MUDANA.....................................................................17$
2.1 RECURSOS %UMANOS ESTRATGICOS COM FOCO NO CLIENTE....................................1!.
2.2 RECURSOS %UMANOS ESTRATGICOS..................................................................................1!.
2.3 GESTO DE PESSOAS................................................................................................................1!3
2.4 A ATUAO ESTRATGICA DA 0REA DE R%.........................................................................1!#
2.5 COMO IMPLANTAR UM R% ESTRATGICO............................................................................1!&
2.# R% ( UM ATIVO INTANG=VEL...................................................................................................1&.
2.! DIVISO DE RESPONSABILIDADES........................................................................................1&1
SEO 2 CONFLITOS NO PROJETO.......................................................................................................1"!
2.1 ADMINISTRAO DE CONFLITOS...........................................................................................1&#
2.2 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS.........................................................................................1&9
2.2 T4H+2 71 3+DI;49+...................................................................................................................................19.
2.2 TQ3D43:2 71 E+94F:56+ D+ K1,1D34:E1D9+ 71 3+DI;49+2.........................................................................191
SEO 3 - PROBLEMAS NA GESTO DE PROJETOS.............................................................................19#
3.1 A2 ;142 71 M8,H<R.................................................................................................................................195
3.2 N1312247:712 1 +NL194F+2 E:; 71I4D47+2...............................................................................................195
3.3 C+D745O12 71 1S13856+ 3+DI82:2..........................................................................................................19#
3. OS DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS.......................................................................................................19"
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE............................................................................................2$2
RESUMO.........................................................................................................................................................2$3
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM...........................................................................................................2$
CONCLUSO.................................................................................................................................................2$!
REFER+NCIAS...............................................................................................................................................2$!
4
APRESENTA!"O
Gerenciamento de projetos um assunto que tem se destacado
como uma disciplina no mais voltada apenas para os cursos tcnicos como
engenharia, mas que tambm tem grande contribuio em outros campos de
atuao, principalmente na rea de gesto empresarial. So diversos os fatores que
tem provocado a gerao de projetos, na maioria das organizaes empresariais.
O cenrio de constante mudana o principal responsvel pela
gerao de tantos projetos e com a evoluo dos sistemas produtivos, o volume de
projetos se acumula e surge ento a necessidade de um melhor gerenciamento, no
apenas dos aspectos tcnicos, mas tambm os de ordem comportamental que
envolve as pessoas.
importante ento o domnio das tcnicas de gerenciamento de um
projeto de forma eficaz que produza bons resultados. O gerenciamento dos projetos
traz grandes ganhos de produtividade para as empresas que adotam esse modelo
de gesto, evitando retrabalhos e projetos repetidos.
Com isso, o gerenciamento de projetos se tornou uma disciplina
obrigatria para os diversos cursos que visam formao de profissionais altamente
capacitados para o mercado de trabalho. cada vez mais importante o domnio da
tcnica de gerenciamento de projetos, igualmente a capacidade de captao e
observao do ambiente que cerca todo o projeto que deve ser visto de forma
sistmica em todos os ngulos, sejam eles: financeiros, tcnicos, administrativos ou
de comportamentos.
Dessa forma, procuramos nesse livro discorrer sobre os diversos
aspectos que de alguma forma impacta no Gerenciamento Por Projetos, trazendo
uma proposta diferente para o aluno que vai entender a amplitude e o alcance de um
bom projeto. O sucesso ou fracasso do alcance dos objetivos planejados esto
diretamente ligados forma de conduo que o gerente de projetos vai adotar.
5
UNIDADE # $ INTRODU!"O % GER&NCIA DE PROJETOS
OBJETI'O DA UNIDADE
Nesta unidade voc vai ser levado a compreender a evoluo
mundial mostrando que as mudanas nunca terminam. O mundo est em constante
evoluo e esse ciclo constante levando as organizaes a se reciclarem e
desenvolverem projetos que garantam a sua sobrevivncia. A busca pela
competitividade se tornou to acirrada que preciso um cuidado especial com as
pessoas, pois se as mesmas no conseguirem se preparar para acompanhar as
mudanas com a mesma velocidade, ficam sujeitas a uma srie de situaes, que
podem ser nocivas a si mesma e ao meio ambiente.
feita uma abordagem da viso estratgica da organizao e
atravs dela as definies e priorizao dos projetos a serem desenvolvidos como
forma de serem competitivos no mundo globalizado. Ressalta-se ainda o cuidado
que o Homem precisa tomar em relao ao meio ambiente, para que o lucro no
seja considerado acima da vida.
INTRODU!"O AO ESTUDO
Para que se alcance um bom entendimento da dimenso de um
projeto, necessrio antes saber entender o contexto em que ele est inserido. Para
tanto, a introduo a gerncia de projetos aborda como tema principal o cenrio de
constantes mudanas e o quanto um projeto mal elaborado ou mal executado pode
afetar a vida de todos no planeta. No tpico que trata da importncia do
gerenciamento no mundo empresarial, destacam-se as mudanas na forma de
trabalhar e mostra que o desenvolvimento por projetos uma forma estruturada que
traz muitos ganhos, objetivando um melhor controle dos custos, da qualidade e dos
prazos.
Mas para tanto, necessrio que a estrutura organizacional seja
coerente com as diretrizes traadas no planejamento estratgico. A busca pela
competitividade aborda o domnio que as empresas devem ter sobre seus processos
internos e a busca pela melhoria contnua de seu negcio para que continue sendo
6
procurada por seus clientes. mostrado ainda atravs do tpico que fala sobre o
fenmeno da transformao, o quanto as mudanas interferem nas pessoas e na
sua forma de agir e atuar profissionalmente. Quando falamos em pessoas,
percebemos a importncia delas em todos os aspectos e por essa razo o captulo 5
(cinco) foi destinado para tratar com exclusividade de tudo que envolve o fator
humano em projetos. Faremos sim algumas abordagens relacionadas a pessoas,
mas o aprofundamento maior ser tratado no referido captulo.
Os processos sociais na mudana organizacional tm como objetivo
associar a interferncia das culturas regionais ao comportamento das pessoas e de
como o gerente do projeto deve estar atento e preparado para atuar de acordo com
as diferenas que so caractersticas de cada indivduo. Por fim, feita uma anlise
sobre a interao dos processos internos da organizao com os projetos em
desenvolvimento e de como estes ao serem concludos mudam a rotina dos
processos.
Quando se fala em processos internos, voltamos a falar de pessoas,
pois so elas que determinam a necessidade de determinadas atividades e dentro
dos processos internos que aparecem a necessidade de projetos voltados a
inovao ou renovao de produtos e / ou servios.
Na seo 2 ser tratado sobre o impacto dos processos sociais na
mudana organizacional e ser feita uma abordagem de conceitos das diversas
estruturas organizacionais, levando o aluno a descobrir sobre qual a estrutura ideal
para que se faa um gerenciamento por projetos coerente com as necessidades
empresariais e que ao mesmo tempo no afete a estrutura planetria.
Quando falamos e meio ambiente, estamos falando de
sustentabilidade planetria porque hoje no d mais para se pensar localmente
porque uma ao executada de um lado do globo terrestre gera conseqncias do
outro lado afetando a estrutura terrestre e a ordem da economia mundial. Esse um
tema que no d mais para ignorar e cabe ser tratado dentro de qualquer contexto.
Levar o aluno a reflexo de que possvel gerar lucro para as
organizaes empresariais sem afetar o mundo em que vivemos e ainda
proporcionar o bem estar. Basta que tudo seja planejado ou projetado com base em
experincia, conhecimento, habilidades e principalmente conscincia de que a vida
est em primeiro lugar.
7
SE!"O # $ O MUNDO EM CONSTANTE E'OLU!"O
Nessa Seo faremos uma introduo sobre os impactos das mudanas mundiais
"globalizao no meio empresarial, causando maior competitividade entre as
organizaes que cada vez mais precisam se adaptar adequando-se s mudanas
que ocorrem no mundo com uma freqncia cada vez maior, sendo que a
velocidade com que elas ocorrem as torna mais vulnervel sua manuteno no
mercado.
#.# A E'OLU!"O DE UM MUNDO EM CONSTANTE MUDAN!A
Desde a sua criao, o mundo no parou de mudar e de evoluir,
sendo que em alguns casos as mudanas trouxeram conseqncias desastrosas
para a humanidade devido precipitao do Homem em tomar decises
impensadas ou por agir no impulso. Porm, o Homem aprendeu a partir de seus
erros e conseguiu evoluir em conhecimento, gerando sucessos que trouxe em
contrapartida muitos benefcios humanidade.
O mundo como o conhecemos hoje sofreu muitas mutaes, e
muitas delas foi pela prpria atuao do Homem, seja por seu desejo de evoluir ou
pela prpria ganncia e egosmo. Alguns agiram por altrusmo e dedicaram suas
vidas para construir e melhorar o meio em que vivemos, outros agiram por ganncia
e provocaram destruio e hoje h um grande movimento para salvar o planeta e
esse movimento um projeto que se for bem elaborado e executado vai atingir o
objetivo, porm se houver falhas no projeto, haver falhas tambm em seu
resultado.
Podemos perceber ento que tudo o que se faz com um propsito
podem ser tratados como um projeto. Assim foi quando Deus e seu filho, da forma
como os Cristos acreditam, decidiram criar o mundo. Havia um propsito e tudo
teria que ser cuidadosamente projetado e assim que o projeto de criao da terra,
dos animais e do Homem foi concludo, Deus entregou para o Homem a
administrao de tudo e deu ao mesmo o livre arbtrio para tomar decises.
A partir de ento os homens esto cuidando da terra e tentando com
erros e acertos construir um mundo em que haja oportunidades de melhorias. Muitos
8
enxergaram a possibilidade de criar um mundo onde com o trabalho de outros,
poderia gerar riquezas e assim comeou o movimento capitalista. No incio os
negcios eram realizados atravs de trocas de bens e depois com as mudanas foi
criada a moeda, e as trocas continuaram e at hoje assim acontece.
Com o advento da globalizao, muitas organizaes passaram a
trabalhar seus processos internos para minimizar seus custos e comeara a tratar do
meio ambiente, seja relacionado ao trabalho ou a natureza de forma responsvel
porque enxergaram a uma possibilidade de aliar os negcios corporativos a ao de
responsabilidade social.
Na Conferncia Mundial de Meio Ambiente realizada em 1972 em
Estocolmo surgiu o Princpio do Desenvolvimento Sustentvel, sendo que ficou
definido o dever de defender e preservar o planeta para as geraes presentes e
futuras. Dessa forma, todos tm obrigao de cumprir essa determinao que
consta inclusive na Constituio, cientes de que a atividade econmica no pode
afetar em nenhuma hiptese a explorao de recursos que podem ser esgotveis.
necessrio ento, buscar uma coerncia na gerao de riquezas
econmicas com a preservao da riqueza natural e ambiental. A explorao desses
recursos deve ser cuidadosamente avaliada para no incorrer em erros maiores em
prol do lucro.
sabido por todos que o desenvolvimento econmico tambm de
grande importncia para a sociedade, pois todos tem necessidades que precisam
ser supridas, porm deve-se ter sempre em mente que a preservao ambiental e o
desenvolvimento econmico precisam estar atrelados um ao outro de forma que um
no afete a existncia do outro e nesse caso o primeiro tem prioridade. O meio
ambiente deve estar equilibrado ecologicamente e o desenvolvimento econmico
passa a ser tratado de forma limitada,
Na maioria dos casos, a atividade econmica, gera um prejuzo
ambiental, contudo, necessrio que as corporaes repensem e busquem uma
forma de conciliar seus negcios, minimizando os impactos que possam gerar para
a natureza e uma forma que foi encontrada a adoo da Responsabilidade Social
como critrio para que haja a menor degradao possvel para o planeta.
Nesse mundo em constante evoluo, todos temos que aprender a
ter em mente a ao e a reao, e dessa forma trabalhar com eficincia e eficcia
9
para que a futura gerao continue com a misso de gerar um crescimento
sustentvel.
#.( ESTRAT)GIA PARA COMPETIR NUM MERCADO EM E'OLU!"O
Para enfrentar essa situao de constante mudana, as
organizaes procuram definir e planejar suas Estratgias, de acordo com o objetivo
que desejam atingir. So as estratgias que orientam a execuo de aes,
internamente, em relao ao mercado e aos seus concorrentes, para que possam
alcanar os objetivos traados para a Organizao.
So essas aes que tambm minimizam os impactos causados
pelas mudanas constantes, que provocam presso na Organizao, gerando a
necessidade de inovaes que por sua vez gera a estruturao e o desenvolvimento
de projetos, que so ferramentas gerenciais da execuo das aes estratgicas
traadas. Do bom resultado dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais
depende o cumprimento das estratgias e, em decorrncia, o sucesso da
organizao.
Para que o desenvolvimento da Gesto por projetos seja eficaz,
imprescindvel a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
necessrias s atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos. Desde que
bem administrada a Gesto por projetos, pode trazer muitos benefcios para as
Organizaes que buscam se consolidar no mercado, provocando maior impulso s
aes estratgicas e fortalecendo suas vantagens competitivas, alm de traduzir um
esforo maior relacionado integrao, pois uma ao ou a falta dela em uma rea
ir afetar outras reas, pois tudo est vinculado de uma forma ou de outra.
Atualmente o mundo apresenta altssimo grau de competio, de
mudanas, de situaes de adaptao constantes. A partir desse contexto, os
projetos vm adquirindo uma importncia dentro das organizaes e a administrao
participativa fazem com que os projetos devam ser executados por equipes
integradas, que assumam seus papis, para que todas as tarefas sejam executadas
com qualidade, custos e prazos preestabelecidos. Com essa viso, mais uma vez se
comprova que para atender a estes requisitos e obter sucesso, as organizaes que
querem estar frente, vm adotando a prtica do Gerenciamento de Projetos.
10
Atravs do Gerenciamento de Projetos possvel obter-se uma
viso sistmica e integrada de todos os fatores envolvidos e relacionados, para que
os objetivos assumidos sejam atingidos, gerando bons resultados. O Gerenciamento
por Projetos tem um enfoque que depende de participao e integrao, que
compreende a elaborao de metas e objetivos do projeto, a concepo de um
plano, a execuo do plano, a reviso, o gerenciamento e o controle do projeto.
De acordo com Verzuh (2000), h vrias teorias sobre a razo do
crescimento atual da gesto de projetos. A tecnologia certamente um fator.
Durante a ltima dcada, a automao e a informatizao trouxeram mudanas
fundamentais para o local de trabalho, na medida em que elas eliminaram mais e
mais o trabalho repetitivo. sso liberou as pessoas para que pudessem se concentrar
no que no pode ser informatizado na criao de novos produtos e servios. E
sempre que novos produtos so criados, h a necessidade de projetos.
Dentro do plano estratgico da organizao, o desenvolvimento de
projetos que faz com que as mudanas organizacionais se concretizem, sejam
pela criao de algo novo ou pela inovao de algo j existente. Projetos mantm a
empresa dentro de um rumo previamente traado e que a conduz na manuteno de
sua existncia.
#.* GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO EMPRESARIAL
A chegada do terceiro milnio e a globalizao est gerando
mudanas na forma de trabalhar. Os projetos se tornaram fundamentais na nova
dinmica mundial, onde as empresas cada vez mais se orientam para a melhoria
contnua de seus processos. A partir da definio das diretrizes traadas, as
empresas buscam a manuteno de seus processos, atravs de um gerenciamento
de melhoria contnua, que vo produzir novas formas de trabalhar e agir.
De acordo com Menezes (2001) essas melhorias contnuas por
vezes geram pequenas alteraes pontuais, outras vezes, ocorrem mudanas
bruscas que podem ser mais bem administradas se consideradas como projetos.
Para melhor avaliao dos resultados de uma mudana
organizacional, medida que as aes vo sendo implementadas, nada melhor do
que administr-la como sendo um projeto, pois as chances de sucesso se
11
multiplicam dentro de um gerenciamento por projeto. O gerenciamento por projetos
se tornou a melhor tcnica de implementao estruturada das mudanas, gerando
segurana e garantias para adaptao da organizao e seus processos, produtos e
servios ao ambiente mutvel.
Menezes (2001) cita a incerteza como uma constante na maioria das
situaes, tanto pessoal como profissional, pois estamos sempre lidando com o
novo. Para identificar aes de contramedidas, devemos conhecer mtodos e
tcnicas que permitam formular solues para uma tomada de deciso. E para tanto
necessrio ser arrojado e ousado para encontrar a soluo adequada a cada
problema identificado.
Quando o novo levado para dentro de um ambiente de projetos, o
problema ou a necessidade tratado sem afetar a rotina da empresa, gerando
segurana e tranqilidade na elaborao e conduo, monitoramento e controle de
todas as etapas do projeto. Como os projetos so finitos, com um ciclo de vida, ele
termina quando seus objetivos so alcanados e so formalizados com sua
concluso.
PARA SABER MAIS
"Todo projeto finito, possui um ciclo de vida e termina quando seus objetivos
so alcanados.
#.+ BUSCA PELA COMPETITI'IDADE
Quando os projetos so finalizados com sucesso, significa que os
objetivos foram alcanados e a empresa aumentou um grau em sua competitividade,
pois inovou em alguma coisa, seja no servio ou no produto, ela passou por uma
mudana. O cenrio que gera a competitividade est desenhado nos mbitos
setorial, interno, estrutural. Com o objetivo de aumentar a sua competitividade, as
empresas procuram estabelecer parcerias estratgicas que podem ocorrer com os
fornecedores, com os clientes, com os concorrentes no mbito setorial e com os
colaboradores no mbito interno.
Tanto no mbito setorial, como no mbito interno, as empresas
conseguem tomar decises consistentes que agregam valor, para si e para seus
parceiros. J no mbito estrutural ou poltico, as empresas tm pouca atuao, pois
12
a que se situam as definies do governo que afetam fortemente as empresas,
seja pela burocracia ou pela alta carga tributria existente em nosso pas.
LIN,
Para saber mais sobre o tema Qualidade Total acesse o site do Sebrae, no link
abaixo, e boa leitura:
<http://www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/criacao_empresa/qualidade_total
>
Como as empresas s detm o poder no mbito setorial e interno,
a que elas agem, buscando a integrao de recursos atravs da formulao de
projetos, que podem possibilitar a gerao de ganhos de produtividade, que as
tornaro mais competitivas no mercado.
Para tanto, necessria a busca constante do conhecimento,
cientes de que o aprendizado nem sempre fcil, ainda mais considerando que
vivemos em um cenrio de competitividade acirrada, em que necessrio aprender
muito mais todos os dias, ou seja, ter uma capacidade de aprendizado constante,
utilizando os mesmos princpios administrativos, mas de uma forma inovadora. Nada
se cria tudo se transforma, e com a gesto do conhecimento essa premissa se
repete, precisamos sempre reciclar o velho, transformando-o em novo para que a
Organizao se mantenha viva.
Outro requisito de busca constante a melhoria contnua da
qualidade, que apesar de no ser mais considerado como diferencial competitivo,
favorece a manuteno da empresa, j que ela procura entregar os bens e servios
com o maior valor possvel.
H de se considerar ainda a necessidade da ousadia de se lanar
sem medo frente aos desafios que surgem, dentro de uma premissa de agir com
rapidez e segurana. O G-r-n.iam-n/o 0or Pro1-/os 0ossibili/a 2ma 3is4o
sis/5mi.a6 d-sd- 72- b-m adminis/rado6 -8-.2/ado - moni/orado d- a.ordo
.om o 72- foi 0lan-1ado.
E importante ter em mente que a velocidade da mudana no
mais medida em anos, trimestres, meses, mas em dias. necessrio raciocinar em
dias, portanto os projetos tambm tm que ser rpidos e eficazes, se o prazo de
execuo for muito longo, corre-se o risco do mesmo no ter mais a finalidade para
13
o qual foi concebido.
#.9 O :EN;MENO DA TRANS:ORMA!"O
A mudana o fenmeno da transformao e faz parte de todo
organismo vivo. Se o processo de mudana no for bem elaborado na cabea das
pessoas, pode trazer conseqncias muito ruins para um projeto, pois a pessoas
vo olhar o processo da mudana como ameaa e no como oportunidade.
Em qualquer rea, a mudana envolve fatores psicossociais que
merecem reflexes e mesmo estudos mais aprofundados. As formas como ocorrem,
geram causas e conseqncias para os indivduos, grupos e organizaes. Nos
processos de constante inovao, a mudana que no absorvida pode trazer a
deteriorao para todos os sistemas envolvidos.
As empresas devem estar preparadas para encarar o estilo de
gesto que est sendo praticado internamente. Se a empresa resolve adotar em
seu sistema algumas mudanas, deve haver a conscincia de que poder haver um
processo de desorganizao scio-organizacional, onde embora o objetivo seja de
trazer melhorias, as pessoas no esto preparadas para as propostas de inovao.
Acontecem processos formais e informais no decorrer dessa
transio, que influenciam fortemente os resultados da empresa e a vida das
pessoas que a compem. Nesse contexto, a figura do gerente representando a
empresa de fundamental importncia.
Porm este deve estar muito bem preparado para transmitir
segurana ao quadro de pessoal, transmitindo que o objetivo das mudanas o de
promover um melhor aproveitamento para capital, trabalho e pessoas. Alm de um
bom conhecimento, necessrio que esse gerente tenha tambm a habilidade e a
atitude, caso contrrio mais um perigo eminente para propiciar uma condio
confusa de desorganizao.
Para lidar com grupos mais integrados, a liderana de uma
organizao tem que quebrar suas prprias resistncias, conhecer seu ambiente,
mudar sua forma de pensar e enxergar as vantagens do processo decisrio
negociado com a equipe. Ele tem que primeiro acreditar em si prprio e estar seguro
de suas convices.
14
preciso aprender primeiro a conduzir a riqueza de se compartilhar
buscando conseguir resultado positivo para todos. O poder que lhe foi confiado
legitimado pela equipe de acordo com suas posturas no desempenho do papel e se
o grupo no sentir segurana no perfil do gerente, com certeza ele no vai conseguir
lider-los.
SAIBA MAIS
Para saber sobre a histria do gerenciamento de projeto, sugiro a leitura do texto
que est no link abaixo. Ele dar uma viso de como surgiu o gerenciamento de
projeto.
<http://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamento-de-projetos/>
15
SE!"O ( $ PROCESSOS SOCIAIS NA MUDAN!A ORGANI<ACIONAL
Nessa seo iremos conhecer um pouco das mudanas organizacionais to
necessrias para que se possa implementar essa nova metodologia de gesto de
projetos tornando-as competitivas para o mercado. Veremos aqui alm da mudana
organizacional, um pouco sobre as estruturas organizacionais, oportunizando avaliar
qual a melhor estrutura para o desenvolvimento atual das corporaes. Ser
abordado ainda um tpico falando sobre crise organizacional e qual o papel do
gestor nas mudanas.
(.#MUDAN!A ORGANI<ACIONAL
A necessidade da mudana organizacional direciona o estudo para
entender e conhecer os conceitos da importncia do Diagnstico Organizacional,
seus principais objetivos e as condies necessrias para sua realizao em uma
empresa. Uma anlise criteriosa importante, mas imprescindvel definir
rapidamente o que fazer e o que precisa ser ajustado. Os objetivos do diagnstico
para uma boa gesto empresarial, deve ser levado em considerao pela alta
administrao, sendo que a partir do diagnstico possvel tomar decises
importantes para que a empresa seja competitiva e lucrativa.
Mudanas so necessrias sempre que a empresa entra num ritmo
de conforto, que geram conformismo e lentido. Nesses casos em que ocorrer o
conformismo a alta administrao deve ter agilidade e ao mesmo tempo ser
criteriosa para proceder aos ajustes necessrios de forma que a organizao se
fortalea e tenha um direcionamento seguro para o alcance dos objetivos
pretendidos.
(.( ESTRUTURA ORGANI<ACIONAL
Uma organizao quando nasce, pode se estruturar de acordo com seu perfil.
Existem vrios tipo de estrutura, e dentre tantas destacamos:.
2.2.1 Estrutura Funcional
16
2.2.2 Estrutura Matricial
2.2.3 Estrutura Por Projetos
Vamos falar um pouco de cada uma delas para nivelar o entendimento e poder fazer
uma reflexo da melhor estrutura para sua empresa, porm daremos aqui um
enfoque estrutura por Projetos que o foco de nosso estudo.
Es/r2/2ra :2n.ional
'an/a=-ns>
, Responsabilidades simples e claras
, Controle estratgico centralizado
, Status funcional reconhecido
, Melhor monitoramento do processo de trabalho, reduzindo custos
, Agrupa especialistas de modo a trabalharem em grupos
, Carreira profissional transparente com separao de funes, permitindo
destacar as habilidades especficas
D-s3an/a=-ns>
, Difcil coordenao entre funes no tem lateralidade
, Viso paroquial ao invs de viso empresarial (lealdade ao gerente funcional)
, Vrios projetos disputam recursos limitados e prioridades
, Responsabilidade pelo desempenho est somente na cpula, j que cada
executivo fiscaliza apenas uma funo especfica
Es/r2/2ra Ma/ri.ial
'an/a=-ns>
, Possibilidade de maior aprimoramento tcnico da equipe de trabalho;
, Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente;
, Maior desenvolvimento da capacitao profissional;
, Existncia de um responsvel pelo projeto: o gerente de projeto;
, Compartilhamento de recursos, e conseqente minimizao de custos;
, Maior cumprimento de prazos e do Oramento.
D-s3an/a=-ns>
, Dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis;
, Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os de projetos;
, Os objetivos da gerncia so diferentes dos objetivos do projeto.
17
Es/r2/2ra Por Pro1-/os
'an/a=-ns>
, Enfoque da organizao o projeto, lealdade ao projeto e no ao ger.
funcional
, Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto.
, Possibilita que os funcionrios envolvidos tenham elevado grau de
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto.
, Tem alto grau de versatilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos.
, Clara definio de autoridade atravs da presena do gerente de projeto.
, Recursos da organizao so destinados ao projeto e a sua execuo
, Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local fsico
D-s3an/a=-ns>
, Existncia de incertezas sobre o que ir acontecer c/ os membros da equipe
quando o projeto terminar.
, Tendncia de se reter funcionrios em um projeto para um tempo maior que
necessrio.
, Falta de continuidade de carreira p/ pessoas que trabalham em projetos.
A estrutura por projetos assim como todas as outras oferece
vantagens e desvantagens. Tudo depende do envolvimento e da influncia que as
pessoas exercem na organizao. Podemos considerar a estrutura por projetos
como uma estrutura inovativa, pois as pessoas so agrupadas em funo do projeto
no qual esto alocadas.
So "departamentos temporrios e permitem que as pessoas
desenvolvam habilidades variadas. Por outro lado, paralelo a estrutura por projetos,
pode haver outras estruturas permeadas na organizao, dependendo na
necessidade. Na verdade as organizaes tm um misto em sua estrutura sendo
que o mais importante nos dias atuais que a organizao no seja engessada.
Como os projetos so finitos, as pessoas voltam a sua Unidade
Gerencial Bsica, sempre que um projeto chega ao fim. Na UGB de origem, o
colaborador executa atividades de rotina, at que seja novamente requisitado para
mais um projeto.
18
(.* CRISE ORGANI<ACIONAL
A crise empresarial pode afetar as organizaes tanto interna como
externamente, podendo leva-la a falncia caso no hajam aes. Porm, em muitos
casos a partir de uma crise que a organizao reage e passa a obter sucesso,
tudo depende da forma com encarada a crise. Nos dias atuais a incerteza se
tornou to grande que um planejamento baseado em probabilidades no mais to
til, apenas norteador porque alm do planejamento necessrio muita
criatividade
Quando idealizamos uma empresa e a fazemos sair do papel, tudo
parece ser perfeito, no h problemas, a concorrncia totalmente tmida e a
relao empresa/impostos esto dentro do previsto. O produto ou servio oferecido
simplesmente o melhor do mercado, seu cliente fiel e confia cegamente na sua
empresa e no pensa mudar para sua concorrente to cedo. A estrutura
organizacional bem distribuda e ordenada de tal forma que as atividades e os
recursos contribuem com o alcance dos objetivos da empresa. O clima
organizacional algo fora do comum, simplesmente uma lua de mel.
Porm, tudo o que bom uma hora se acaba, e o mundo de sonhos
comea a se tornar um grande pesadelo, pois para grande parte das empresas o
sonho se acaba nos primeiros anos de vida. Segundo estudo do SEBRAE, poucas
so as empresas que sobrevivem mais de quatro anos tornando-se bem sucedida.
Segundo o dicionrio Houaiss (HOUASS; VLLAR; FRANCO, 2001,
p. 872), a palavra crise pode ser utilizada para expressar vrios sentidos:
Grave desequilbrio conjuntural entre a produo e o consumo,
acarretando aviltamento dos preos e/ou da moeda, onda de falncias e
desemprego, desorganizao dos compromissos comerciais. Fase de transio
entre um surto de prosperidade e outro de depresso, ou vice-versa.
Mas, o que leva as novas organizaes a passarem por essa triste
situao?
Uma crise empresarial pode ter origens internas e externas e muitas
vezes antes de se instaurar, ela transmite sinais demonstrando que a empresa no
est passando por bons momentos.
Quando a crise tem origem interna, alguns sinais so visveis
podendo aparecer como:
19
Baixa nas vendas;
Margem de lucro reduzida;
Clima organizacional em baixa;
Estouro nos oramento;
Alto ndice de rotatividade de pessoal (turn over);
Credibilidade da direo afetada;
Falta de comprometimento dos funcionrios com os
resultados;
Projees e expectativas no so alcanadas;
Alto ndice de produtos e servios rejeitados;
No cumprimento dos padres estabelecidos e etc.;
Quando a crise tem origem externa, os sinais podem aparecer como:
Alto ndice de reclamao de clientes;
Perda da confiana dos clientes;
Dificuldade de lanamento de novos produtos e servios;
Dificuldade em adquirir recursos;
Crescimento da credibilidade da concorrente;
Perda de mercado;
Sabedores de como identificar os sinais de uma possvel Crise, em
muitos casos as empresas conseguem minimizar e at evitar que a Crise venha a
afetar de forma negativa seus negcios. O posicionamento da empresa perante a
uma situao de crise pode determinar seu promissor futuro, pois se ela fingir que
est tudo bem, e que a crise uma realidade apenas nos jornais e revistas
certamente estar fadada ao fracasso.
As empresas costumam ter uma atitude equivocada para vencer a
crise quando acham que para reduzir custos, o primeiro corte deve ocorrer no seu
capital humano. Com essa atitude, elas se fragilizam ainda mais, pois acabam
assumindo um passivo trabalhista que poderia ser evitado se direcionasse as
pessoas a serem mais produtivas, com propostas de reduo de carga horria ou
outras aes para reduzir custo e no produtividade. Elas no conseguem conceber
20
que justamente em momentos de crise que ela consegue fortalecer esse ativo
intangvel, desenvolvendo uma cultura organizacional mais forte e flexvel, que dar
sustentao para a organizao e motivao para os colaboradores.
Segundo Klink, (apud ALMEDA, 2007), o triste quando no h
crise nenhuma e o barco afunda, a empresa fecha em silncio, sem nenhuma
reao. Considero esta a pior morte, pois ela acontece sem luta alguma.
Nesse caso no crise econmica, mas h uma crise interna
estabelecida no DNA da empresa, porque no conseguem admitir que esto com
problemas e quando acordam o barco j afundou e no h mais nada a fazer.
Quanto mais rpido de detecta um problema ou uma dificuldade, mais rpido dever
ser solucionado, pois ter tempo suficiente para analisar e implementar aes e
redirecion-las se for preciso para que a situao de crise nunca se instale de fato.
Todas decises devem ser tomadas para que no favoream um perodo de crise.
Com o efeito da crise e a conseqente reduo das verbas de
custeio, imprescindvel que a administrao dos recursos seja efetiva, sem
prejudicar a sua receita e para gerar uma receita positiva, a empresa vai necessitar
contar muito com seu capital humano. E para isso, relevncia e foco sero as
palavras de ordem, levando as pessoas a pensar fora do quadrado, mantendo a
empresa viva e conseqentemente o trabalho e a renda de todos.
Com base nessas premissas, destacamos a comunicao como
uma importante ferramenta do gerenciamento da crise, para evitar consequncias
em razo de boatos que possam afetar seriamente as tomadas de decises,
principalmente as que dizem respeito s pessoas. Se elas se sentirem ameaadas e
acuadas, podero ser uma fora negativa e ao invs de colaborarem com atitudes
pro ativas, iro se transformar em ameaa para a manuteno dos negcios da
empresa. Portanto, no se deve negligenciar a comunicao e deixa-la em segundo
plano. necessrio usar a comunicao para fazer com que as pessoas sejam
agentes de transformao positiva e benfica na mudana de rumo para superar a
crise.
Conhecer mtodos e prticas que possibilitem identificar como a
empresa est atualmente e como est inserida no mercado, levando em
considerao seu Plano Estratgico, d uma noo exata das melhorias necessrias
que garantam a sustentabilidade da empresa evitando passar por uma fase difcil.
21
(.+ MUDAN!A ) UM PROBLEMA OU ) A SOLU!"O?
O mundo est em constante evoluo e afeta as organizaes que
tambm necessitam de mudanas para sobreviver em um mercado de concorrncia
acirrada. Os principais esforos de mudana, em boa parte no deram bons
resultados porque no foi uma mudana planejada. Quando surge a necessidade de
mudana organizacional necessrio que se estabelea nos lideres e nas equipes
um senso de urgncia, pois as transformaes precisam ocorrer rapidamente para
dar tempo de possveis correes, caso haja necessidade.
No entanto, alguns cuidados so necessrios para que pessoas que
se sintam ameaadas com a mudana, no venham a obstruir o projeto de
reorganizao da empresa. Um lder inteligente vislumbra muitos problemas, mas
tambm muitas oportunidades, e deve estar preparado e autoconfiante para
promover a soluo dos problemas e criar iniciativas a partir das oportunidades que
se apresentam. O responsvel pela conduo das mudanas na organizao
precisa ser hbil no conhecimento do comportamento humano, pois ele esbarra
muitas vezes na resistncia de alguns que esto seguros e acomodados e se
sentem ameaados pelas mudanas que podem e certamente vo afetar a sua
condio confortvel.
A mudana por menor que seja precisa de uma coalizo
administrativa forte, pois quanto mais pessoas forem envolvidas de forma positiva,
melhor e mais rpido vai ser o resultado. Com essa coalizo, os interesses
individuas passam a ser secundrios e a mudana estrutural produz as mudanas
de comportamento necessrias para a transformao, facilitando todo o processo.
Porm s a urgncia e uma equipe administrativa forte no suficiente para a
mudana, importante e imprescindvel que se tenha uma viso sensata e atingvel.
To importante quanto ter uma viso sensata, a comunicao
correta dela para todo o quadro funcional. A viso deve ser comunicada de tal forma
que possa ser absorvida e internalizada por todos, gerando com isso a vontade de
v-la se concretizar na prtica e faz-la se tornar real. Com isso um maior numero
de pessoas estaro se envolvendo porque acreditam na viso e desejam superar os
desafios que impedem que ela se concretize. Com a viso incorporada, importante
cuidar para que no haja obstculos que venham a bloquear a nova viso, sendo
que muitos so imaginrios, mas h outros que so reais e merecem ateno. A
22
estrutura da empresa e seus processos internos geralmente so um bloqueio
viso, pois eles no ocorrem como deveriam e acabam por atrapalhar a ao das
mudanas. Para que os recursos humanos da organizao executem com
objetividade e agilidade suas tarefas necessrios que os processos internos
estejam claramente identificados, definidos e mapeados.
A ao do ser humano na organizao de fato o que determina os
rumos da organizao e quando a empresa precisa mudar para poder sobreviver e
crescer, as pessoas precisam estar convencidas da necessidade dessas mudanas.
A partir do momento que elas decidem mudar, a organizao tambm muda e
comea a evoluo e mais uma vez lembramos a importncia da liderana encarar
todos os obstculos e agir de forma transparente com o quadro funcional. As
transformaes levam tempo para ocorrer, e para que as pessoas continuem
motivadas para promover as mudanas necessrio que cada batalha seja
comemorada, para marcar as etapas vencidas e gerar um novo animo para
continuar em frente e vencer as que ainda esto por vir.
As conquistas em curto prazo devem ser percebidas por todos,
mesmo que no tenha tido o envolvimento geral. Por isso, devem-se ressaltar as
vitrias e comunicar para todos os colaboradores. A comunicao deve ser um
processo priorizado e eficaz, pois da boa comunicao depende a confirmao dos
resultados alcanados e a segurana de estar no caminho certo. A nova metodologia
de gesto pode levar alguns anos para ser absorvidas e enquando elas no
estiverem profundamente assimiladas, no se deve considerar uma vitria final,
pequenas conquistas no significa que a guerra est ganha.
Quando o processo de mudana se inicia na organizao, um
cuidado que deve ser priorizado pela alta administrao est relacionado s
lideranas da empresa, que no podem ser confundidos com gerenciamento. mais
fcil gerenciar do que liderar, pois o primeiro se embasa em Planejamento e
oramento, enquanto o segundo d nfase no estabelecimento da orientao que
tem como base a viso do futuro e as estratgias que iro produziras mudanas
para o alcance dessa viso. Quando se d nfase para o gerenciamento, corre-se o
risco da empresa morrer sufocada, pois a tendncia desse modelo se afundar na
burocracia que torna os processos lentos e morosos. A empresa com esse modelo,
no d chance para os colaboradores aprender a liderar e no permeiam o
pensamento estratgico por toda a organizao.
23
de fundamental importncia no cenrio atual do sculo 21, que
toda a base operacional pense estrategicamente, pois os produtos mudam de forma
surpreendente e produz mudanas nos desejos dos clientes. No mais possvel
continuar a produzir de forma mecnica, todos precisam ser inovadores e criativos,
para que possam superar as barreiras da burocracia que impede o crescimento do
ser humano na sua plenitude. Mesmo que a funo do individuo parea ser
insignificante dentro da organizao, no podemos desconsiderar o ser humano na
sua essncia, pois um colaborador do mais baixo escalo pode trazer contribuies
riqussimas para o negcio empresarial.
De acordo com John Kotter (1999, p.31), "O problema da mudana
dentro das organizaes se tornaria menos preocupante se o ambiente de negcios
se estabilizasse logo ou, pelo menos, diminusse o ritmo. Mas a evidncia mais
confivel sugere o oposto: que a taxa de transformao do ambiente crescer e as
presses sobre as organizaes para que se transformem aumentar nas prximas
dcadas. Se for o caso, a nica soluo racional ser aprender mais sobre o que
gera uma mudana bem sucedida e passar esse conhecimento para grupos de
pessoas cada vez maiores.
O autor escreveu isso h mais de uma dcada e hoje se comprova a
sua afirmao, pois as empresas que no se adequaram, hoje esto sofrendo e
correndo o risco do fracasso. As que ainda tm alguma oportunidade devem buscar
nas pessoas e nos seus processos internos a chave para a soluo dos problemas.
A nfase est no aprendizado, na aplicao do conhecimento,
habilidades e da atitude e principalmente na liderana. A liderana por sua vez, deve
formar um time forte para ajudar na administrao da mudana, e a partir do respeito
e da confiana mtua, o objetivo geral que vai unir e fortalecer ser o compromisso
com a excelncia e a qualidade.
Assim, se a empresa internamente se preparar, o processo de
mudanas externas que contnua no ir gerar nenhum problema srio para essa
empresa preparada para as transformaes que ocorrem no mundo. Em caso
contrrio, qualquer mudana ir fragilizar a empresa, levando-a a um fracasso, em
razo das pessoas no se prepararem adequadamente para enfrentar o processo de
mudana.
24
(.9 PAPEL DO GESTOR NAS MUDAN!AS
O gestor representante passa a ser ento a chave que abre os
horizontes no processo de mudana na empresa, para que esta atinja o seu grau de
maturidade. Dependendo da atitude e postura que ele adota perante a equipe, que
vai ficar definido se a empreitada ser de sucesso ou fracasso. Essa pessoa chave
na organizao deve quebrar as prprias resistncias e buscar um aprofundamento
de conhecimentos sobre a cultura local, pois estas influem diretamente na cultura
organizacional.
Para que a mudana seja satisfatria para todos, alm dos
conhecimentos necessrios para a implementao da mudana, o gerente
responsvel por ela deve ter a mente voltada para a inovao e indispensvel
capacidade de lidar com a varivel tempo e grau de dificuldade. A mudana da
cultura organizacional acontece de forma gradual, e alm da capacidade de lidar
com a varivel tempo e dificuldade, importante tambm a melhoria do nvel de
atitudes relacionada s emoes de cada indivduo. E por fim necessrio passar
pela fase da melhoria do comportamento individual, que finalmente dar lugar a
melhoria do comportamento organizacional.
a que est o "pulo do gato e o segredo das organizaes bem
sucedidas. Elas buscam lderes capazes de influenciar as pessoas para se
adequarem as mutaes que constantemente ocorrem e dessa forma conseguem
evitar que a empresa sofra grandes impactos negativos. Muitas coisas no tem
como evitar, mas pode ser minimizado de forma que no afete o desempenho e a
rotina dos processos internos e nem os clientes externos chegam a sentir os efeitos.
Deve-se monitorar constantemente qualquer interferncia cultural, e
fazer um trabalho cuidadoso para evitar que todo o processo de mudana esteja
fadado ao fracasso. Geralmente os projetos esto vinculados a todo esse processo
de mudana organizacional que no para de acontecer dentro e fora da
organizao, a todo o momento esto ocorrendo mudanas que interferem na forma
de agir de cada indivduos, e estas mudanas da forma de agir, interferem no
resultado do trabalho a ser executado. Esta a razo forte da necessidade
constante do gerenciamento de todo processo de mudana dentro da organizao,
esteja ela ligada ou no a um projeto estruturado.
Outro cuidado que o responsvel pelo gerenciamento de qualquer
25
tipo de projeto dentro da organizao deve ter, o de no deixar acontecer o
distanciamento das bases operacionais com a administrao ttica e estratgica. Se
esse distanciamento ocorrer pode se formar dentro da organizao interesses
contrrios aos objetivos organizacionais e muitas contribuies valiosas podem ser
perdidas. O prprio colaborador pode assumir a postura de se distanciar das
pessoas que representam o poder na empresa, fortalecendo a distncia e o famoso
jargo "manda quem pode, obedece quem tem juzo e assim gerar aes
individualistas, fazendo as pessoas esquecerem sobre "ser coletivo, "pensar no
todo e acabam usando de muitas armas para obter benefcios individuais.
Esse comportamento presente em muitas pessoas se confunde com
nossa histria e herana de relao com o poder. Ao analisar a origem tnica
brasileira e os traos culturais, possvel entender o resultado da miscigenao de
raas e de heranas tnicas e culturais, que marcaram profundamente a nao
brasileira e que hoje consolida uma cultura prpria. de fundamental importncia
entender a forma de nossa colonizao, para reconhecermos as caractersticas das
organizaes nacionais. O resultado da economia escravocrata, latifundiria e
monocultura na viso das organizaes, aparecem com traos fortes na economia
que desenvolvemos.
Dessa forma, h casos em que o gestor deve trabalhar na busca da
aproximao da base com o poder constitudo para que tais comportamentos
individualistas no venham tona e prejudique o objetivo da organizao, tornando
a gesto dissociada do grupo. A precauo, o medo pela incerteza das aes que
podem advir na empresa, pode ser causado por essa gentica cultural enraizada ao
longo de tantos anos sob o domnio do autoritarismo. Segundo Motta (1991),
algumas vises distorcidas do gerente provm da viso cultural, que embasa os
comportamentos gerais do poder.
Assim, o trabalho para absorver o processo participativo muito
demorado diante da urgncia que as mudanas provocam, e com isso fcil para os
gerentes despreparados usar como muleta que as pessoas de base so
desqualificadas e limitadas para dar contribuies que tragam valor agregado ao
projeto. importante entender que o poder real no est no gestor, est no grupo,
pois este tem em si a capacidade de boicotar qualquer plano do qual no se sinta
como parte integrante. A gesto participativa pressupe:
26
[...] conscincia que o alcance de objetivos depende do adequado
uso do poder e solues construtivas dos conflitos [...]. Fundamenta-
se tambm na organizao social, poltica e econmica, ou seja, na
ambincia da vida empresarial (MOTTA, 1991, p. 63).
Segundo Schein (1984), a cultura organizacional como um modelo
criado ou descoberto que desenvolvido pelas pessoas num processo contnuo de
aprendizagem, que traz consigo a premissa de como lidar com problemas de
adaptao interna e externa. Se torna fcil ento entender a fora da cultura regional
dentro cultura organizacional e como elas esto intimamente ligadas e podem
influenciar em qualquer tipo de projeto.
(.@ A IN:LU&NCIA DO GESTOR DE RECURSOS AUMANOS
A atuao do recurso humano nesta perspectiva evidenciou a funo do
gestor uma vez que o relacionamento entre a organizao e a pessoas que nela
trabalhavam era intermediado por este profissional. Desta forma, sua atuao
centrou-se na formao gerencial, nas relaes interpessoais e nos processos de
avaliao de desempenho, de forma que o perfil gerencial fosse aderente aos
objetivos almejado pela organizao (FSCHER, 2002).
A postura requerida do gestor a de coordenador das equipes de
trabalho, valorizando-os e reconhecendo em cada um a contribuio para o bom
desempenho organizacional. Neste perodo surgiu o jargo "o trabalho humano
constitui o principal ativo da organizao. E de fato, se as empresas enxergarem
dessa forma e promover investimentos em capacitao, treinamento, motivao,
haver reflexos positivos, pois o que se planta o que se colhe. A organizao deve
promover a motivao das pessoas de forma que estas se comprometam com os
projetos apresentados, "vestir a camisa da empresa o slogan mais usado, e os
colaboradores realmente a vestem quando acreditam e sentem que h justia,
equidade e sinceridade na alta administrao, ou seja, o exemplo vem de cima e
sempre fala mais alto. Atitude vale mais que mil palavras.
Neste estgio, a rea de Recursos Humanos comea a ser percebida
como rea estratgica, onde seu papel adequar-se as estratgias de negcio e
garantir sua implementao nos processos produtivos. Para Staehle (1990 apud
FSCHER, 2002), principal responsabilidade da administrao de recursos humanos
27
integrar harmoniosamente as reas entre si e com a estratgia da organizao.
A abordagem estratgica de Recursos Humanos marcou um novo
perodo, caracterizado pela elaborao de polticas e prticas que se adaptassem as
novas necessidades. Solues padronizadas que atendessem a todas as
organizaes em qualquer tempo no atendiam a demanda, ento cada organizao
definiu-se por um ramo de negcio com suas estratgias correspondentes.
Neste contexto, segundo Fischer (2002), emergem temas como estratgia
competitiva, vantagem competitiva, reengenharia, reestruturao e competncias
essenciais que suportam a nova viso de gesto de negcios na administrao de
recursos humanos. O sistema de liderana de Recursos Humanos da organizao
deve constantemente avaliar o comprometimento pessoal dos membros da alta
direo no estabelecimento, na disseminao e na atualizao de valores e
diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelncia, levando em
considerao as necessidades de todas as partes interessadas.
Alm disso, deve-se observar como a alta direo analisa criticamente o
desempenho global da organizao e se h formas de interao sistemtica com
todas as partes interessadas, de modo a demonstrar pessoalmente o seu
comprometimento com o bom desempenho e os resultados da organizao.
importante possuir formas de identificao das pessoas com potencial de liderana,
para que possam ser desenvolvidas em relao s competncias necessrias e
acima de tudo efetuar regularmente ciclos de avaliao e melhoria das prticas de
gesto e dos padres de trabalho relativos ao sistema de liderana da empresa.
Segundo Fischer (2002), a principal funo do RH no modelo de gesto
competitivo mobilizar essa energia emocional, atravs da ao de desenvolver e
estimular as competncias humanas necessrias para que se concretizem. Segundo
Fleury e Fleury (2004), falar de competncias contextualizar a questo. Ter
conhecimento e habilidade por si s no gera competncia, no entanto, se h a
comunicao e a utilizao em uma relao com um determinado contexto, cria-se
um ambiente propicio gerao de competncias.
A noo de competncia esta ligada a verbos e expresses como: saber
agir, mobilizar recursos, interagir saberes mltiplos e complexos, saber aprender,
saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. Numa viso
empresarial as competncias devem agregar valor organizao e aos individuais
que nela atuam. Definitivamente no basta ter apenas conhecimento, mesmo tendo
28
a real viso de que o saber elimina a insegurana. Alm do conhecimento
necessrio ter atitude, agregar servios aos produtos, melhorar atendimento,
melhorar distribuio e logstica, atender com prestatividade toda a cadeia cliente
fornecedor.
Neste movimento onde as mudanas acontecem de forma rpida,
imprevistas e inesperadas a rea de Recursos Humanos ganhou novos ares, no
bastava garantir apenas as polticas de Recursos Humanos, necessrio atuar de
forma estratgica com as pessoas, parceiros da organizao (CHAVENATO, 1997).
As atividades relacionadas gesto de pessoas exigem que o gestor de
Recursos Humanos tenha uma atuao intensa no processo, pois a mudana de
cultura o seu principal campo de atuao. No gerenciamento estratgico, o gerente
de rea de Recursos Humanos no pode ser um mero administrador de rotinas
relacionadas com o pessoal, pois essas no precisam de um gestor j que elas
acontecem de forma padronizada dentro do processo. O papel dele deve ser o de
coordenar muito bem o processo como um todo, atendendo a expectativa da
organizao onde deve ser implantada a cultura do lucro que o verdadeiro objetivo
organizacional, porm com Responsabilidade Social.
Todas as atividades que visam a aumentar o lucro da organizao, s sero
passveis de uma boa execuo se os indivduos que nelas atuam estiverem
comprometidos e motivados para isso. E para tanto, a organizao depende do
comportamento dos colaboradores que devem ser direcionados ao cumprimento de
metas e motivados atravs de um clima organizacional saudvel.
Conseqentemente, todo o trabalho para implantar a cultura do lucro na empresa
depende do gestor de RH compreender seu papel no processo que levar as
pessoas e a organizao ao sucesso.
Na verdadeira liderana, a palavra chave influncia. O lder deve
exercer a influncia vontade sobre as pessoas, sempre ciente de que o seu maior
papel como gestor de Recursos Humanos motivar as pessoas, tendo a mente
aberta para as possibilidades de inovao, tanto de gesto como tecnolgicas. As
boas idias devem ser aproveitadas e transformadas em aes que gerem desafios
para tirar as pessoas da zona de conforto. Na atualidade preciso buscar
excelncia, tecnologia, novos talentos, produtividade, eficincia e eficcia, que dar
uma certeza da efetividade da equipe no trabalho.
29
A ousadia que determinar os limites das aes inerentes ao plano de
trabalho de cada um, sendo que ela ocorrer de acordo com o nvel de motivao
que for estimulado. A motivao faz toda a diferena e o momento atual leva as
organizaes a repensar no melhor posicionamento da liderana, pois esta que
determina o equilbrio da equipe. O papel da liderana ver o que todo mundo v,
mas de forma diferente. importante buscar o equilbrio da equipe trabalhando o
comprometimento de cada membro, aprimorando os produtos e servios que vo
conquistar mais clientes e buscar a fidelidade de quem faz a empresa existir.
O verdadeiro lder tem essa viso e faz uso constante dela para que as
estratgias traadas tenham o total cumprimento, induzindo as pessoas a querer
executar todas as aes necessrias, deixando os melindres de lado e unindo
foras. Uma organizao que trabalha dessa forma, se torna plenamente realizada e
o ganha ganha acontece, gerando mais motivao e satisfao para cada indivduo
que participa de todo o processo.
30
SE!"O * B MOTI'A!"O PRO:ISSIONAL E PESSOAL
Abordaremos nessa seo, o conceito de motivao e a sua importncia para o
trabalho em grupo e para uma vida melhor. Para um entendimento claro e objetivo
pelo aluno, falaremos das diversas teorias motivacionais que explicam as
necessidades que o homem tem e que o impulsionam as realizaes. As
organizaes fazem parte da vida do ser humano desde a sua origem, e de uma
forma ou outra tem sido objeto de estudos e acompanhamento. Considerando que
as organizaes sempre existiram, ao longo do tempo elas foram se tornando mais
complexas, levando a concluso de que houve uma revoluo psicossocial humana
com a necessidade de estudar o comportamento humano e vrias teorias surgiram
para explicar a importncia da motivao para o desenvolvimento das relaes
humanas e do trabalho.
*.#CONCEITOS DE MOTI'A!"O
As organizaes so formadas por pessoas que traz em si um padro de
comportamento humano com causas especficas e subjetivas. Essas causas vem de
um mundo interior que o impulsionam as realizaes como atingir metas, satisfazer
necessidades e desejos, e a isso chamamos "motivao. Ela responsvel pela
persistncia e esforo do indivduo na realizao de um desejo e faz com que a
partir de uma causa se busque suprir a falta de algo. Por exemplo, se a causa
fome, isso vai fazer com que se procure comida; se a causa um fracasso, isso vai
motivar o indivduo na busca do sucesso; se a pessoa se sente doente, vai buscar a
cura e assim por diante.
Toda a necessidade gera uma tenso interna no indivduo, no importa se
uma necessidade fisiolgica, uma necessidade psicolgica ou uma necessidade
social. essa tenso que vai gerar o motivo, que nada mais do que estmulos
internos que iro provocar o desejo de realizar algo que o satisfaa para reduzir
essa tenso. Por isso a importncia da motivao para o desenvolvimento do
trabalho, a partir do comportamento de cada um, com o cuidado de uma ao
motivacional saudvel e rentvel que vai trazer benefcios tanto ao sujeito como
organizao.
31
Se a motivao um estado interior que induz o sujeito a ao e que o
leva a se comportar de maneira especfica, dependendo do motivo de cada um,
ento cabe a organizao ampliar sua eficcia por meio do conhecimento do que
motiva seus colaboradores. Podemos definir a motivao como a necessidade, a
vontade e at mesmo o desejo do sujeito em alcanar objetivos e metas, sendo que
o motivo individual que diverge e faz com que as pessoas tenham um
comportamento especfico e diferenciado uns dos outros. Essas diferenas fazem
com que cada indivduo tenha sua prpria personalidade, valores, desejos, atitudes,
motivaes, conhecidos como fatores internos e que se sujeita aos fatores externos
do ambiente em que est inserido.
No possvel falar em motivao sem envolver a interao entre os
indivduos e a organizao, pois exatamente esse fator que explora as relaes
entre o individuo e organizao, tais como: o comportamento humano, os papis
exercidos por cada um, o grupo em si, a liderana, o conflito, o feedback e
principalmente a humanizao nas relaes de trabalho. Atravs dessa interao
possvel compreender a inter-relao entre as expectativas da organizao, os
resultados alcanados e o nvel de satisfao que envolve as pessoas que
participam de todo o processo. Os pressupostos tericos que fundamentam as
polticas e as prticas de recursos humanos tambm so observados, buscando
integrar os vrios subsistemas e os impactos de sua operacionalizao, assim como
as tendncias contemporneas do assunto em questo.
Essa interao entre os indivduos e as organizaes, de extrema
importncia para a sociedade, entendendo que praticamente tudo de que o ser
humano necessita feito e produzido nas organizaes e estas por sua vez so
formadas por recursos humanos, materiais e financeiros, concluindo-se que nelas os
indivduos passam uma boa parte de seu tempo e de sua vida. A complexidade
dessas organizaes se faz palpvel quando se visualiza sua estrutura de forma
abrangente e compreender todo esse sistema organizacional, ajuda as pessoas a se
comportarem de forma coerente, baseando-se em suas motivaes pessoais para
atingir os objetivos da organizao que iro contribuir para a realizao de seus
desejos pessoais.
Embora o estudo da motivao venha desde a antiguidade, somente a
partir da Escola de Relaes Humanas que houve realmente um interesse em
priorizar a satisfao do indivduo, buscando-se um aprofundamento nas questes
32
relativas aos aspectos humanos afetivos e pessoais. A princpio, nas teorias
clssicas e cientficas, o enfoque motivacional dava nfase a remunerao como
principal fator de motivao para a produo, mas conforme os estudos e anlise
foram se afunilando, constatou-se que a maior preocupao estava em manter-se no
emprego, concluindo-se que alm da remunerao havia outros fatores
motivacionais de aspecto relevante para se levar em considerao.
A motivao tem carter individual e ela est sob o controle de cada um,
levando-se a concluso de que cada pessoa nica e a motivao depende do
estmulo e da escolha de comportamento empregado. Para satisfazer suas
necessidades pessoais, o indivduo se empenha na realizao de aes para
atender objetivos que impactaro na satisfao de seus desejos. No possvel
medir a motivao de forma direta, o que se mede so as aes realizadas, o
comportamento motivado e principalmente as foras internas e externas que
exercem influncia na capacidade de realizao do indivduo.
O indivduo satisfeito em suas necessidades fica motivado a produzir com
mais eficcia e empenho, gerando para a organizao em que atua maior
produtividade. No processo produtivo da organizao, a ferramenta mais importante
para melhorar o desempenho funcional a motivao e os lideres precisam ser
sensveis na utilizao dessa ferramenta para que o trabalhador esteja satisfeito e
se sentindo valorizado, pois os mesmos procuram motivos para viver e so movidos
pelos estmulos e por foras capazes de satisfazer seus desejos. As necessidades
das pessoas so infinitas, considerando a complexidade do ser humano que nunca
est satisfeito com o que tem, pois sempre sentir falta de alguma coisa que o
levar a uma nova busca e conseqentemente a uma nova motivao. As
organizaes que almejam sucesso propiciam o sucesso aos seus colaboradores, e
dessa forma um satisfaz a necessidade do outro.
*.(TIPOS DE MOTI'A!"O
H uma diversidade de tipos de motivao porque as necessidades e
expectativas dos indivduos so muitas. Estas esto divididas entre Motivao
ntrnseca e Motivao Extrnseca.
Chamamos a motivao de ntrnseca quando h para o indivduo as
33
recompensas psicolgicas tais como: reconhecimento, valorizao, respeito.
A motivao Extrnseca se traduz quando h recompensas tangveis
como salrios, benefcios, promoes.
Em ambientes organizacionais muitas diferenas e dificuldades so
encontradas pelos lideres das equipes e seus colaboradores. As organizaes
devem encarar a motivao pessoal e profissional como prioridade para encontrar o
equilbrio, solucionando os problemas e transformando as ameaas em
oportunidades e os pontos fracos em fora. O capital humano continua sendo o ativo
mais importante da organizao e por isso devem ser tratados como prioridade e
devem receber uma valorizao contnua, devendo ser proporcionado a estes uma
qualidade de vida e bem estar.
importante salientar que com o advento da globalizao, a concorrncia
entre as empresas se tornou mais acirrada, gerando com isso um nvel de estresse
brbaro, e para minimizar o impacto negativo nas pessoas, necessrio que seja
proporcionado a elas um ambiente de trabalho estimulante, com possibilidades de
desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional de forma individualizada. A
humanizao nas empresas contribui para que haja xito nos resultados previstos,
cientes de que a interao entre lideres e liderados a mola propulsora que vai
fazer com que todos se empenhem e coloque seus conhecimentos, habilidades e
talentos a servio da organizao.
Saber entender qual o tipo de motivao que vai gerar mais
influncia no indivduo fundamental para que as aes sejam focadas na
expectativa de cada um. Dessa forma, tanto a motivao intrnseca como a
extrnseca servem para atingir os objetivos da organizao e do indivduo, tudo
depende do momento e da etapa pela qual a pessoa est passando e cabe a
liderana da organizao estar atenta a cada situao. O lder de verdade possui a
viso com diagnstico de sua equipe e sabe perceber e entender as dificuldades,
saber enxergar as oportunidades e influenciam sempre as pessoas a repensarem o
negcio, a carreira com entrega e superao para no entrarem para a fila dos
negativos de planto que esto sempre descontentes e desmotivados.
No um trabalho fcil estimular a motivao, muitos estimulam o
movimento achando que motivao. H uma grande diferena entre um e outro
sendo muito importante o discernimento de cada um, mesmo porque os dois so
34
importantes e devem ser utilizados, mas cada um no seu tempo certo.
M-./0123- 4 567/8 1 310 91:;83<=-: 96>/=-:
M-3/.<?@- 4 =/5A7/8 1 310 91:;83<=-: =;9<=-;9-:
Quando o impulso inicial parte de uma terceira pessoa e o individuo
realiza algo para evitar punio porque houve uma situao de ser posta em
movimento, ou seja, ela agiu pelo estmulo externo. Porm se a iniciativa para
realizar algo vem do prprio indivduo, impulsionada por uma necessidade ou um
desejo interior, isso significa que a pessoa est motivada.
O Movimento ou motivao extrnseca, a ao dura somente
enquanto ela estiver sendo influenciada para isso, e se houver a interrupo dos
estmulos, tudo volta a ser como antes e at pior, pois a insatisfao se manifesta.
J a motivao intrnseca que se traduz na verdadeira motivao, a ao do
individuo se perpetua de forma constante, no h altos e baixos e com o auxlio de
treinamento os efeitos so ainda mais duradouros.
*.*CICLO DA MOTI'A!"O
O ciclo motivacional baseia-se nas necessidades individuais que ainda
no foram satisfeitas e em um ambiente organizacional cabe ao gestor o papel de
estimular os seus colaboradores. Se uma equipe vai bem mrito do gestor, e se
ela vai mal tambm cabe a ele a responsabilidade e por isso deve estar atento as
necessidades pessoais de cada indivduo, pois o suprimento delas que vai gerar
para a empresa um maior desempenho desses colaboradores.
So seis etapas que compe o ciclo motivacional, comeando pelas
necessidades individuais que no foram satisfeitas, pois estas geram uma procura
de possibilidades para satisfaz-las; escolhe-se ento uma das possibilidades
elencadas para atingir o objetivo almejado e escolhe se uma ao para suprir a
necessidade no satisfeita, unindo o objetivo pessoal ao profissional.
Aps essa fase feita uma reavaliao da situao e ento, o momento
do indivduo definir se est motivado ou no para satisfazer sua necessidade atravs
da possibilidade oferecida. A seguir feita uma verificao para avaliar se as
expectativas foram atendidas e as necessidades foram satisfeitas e o objetivo foi
35
alcanado. Se tudo correu bem, tanto o indivduo como as organizaes estaro
satisfeitos, porm no caso de no se ter atingido o objetivo, duas situaes pode
ocorrer: Se houver uma reao positiva do indivduo, o mesmo ir tentar superar o
desafio imposto, porm se a reao for negativa, ocorrer sentimentos de frustrao
que podero interferir nos resultados esperados, pois a resposta do empregado ser
negativa tambm para a organizao.
O ideal a motivao que est internalizada no indivduo e no necessita
da influencia de outro. Essa a motivao que responde melhor e com maior
durao, j que o indivduo est sempre disposto a cumprir seus objetivos, custe o
que custar.
*.+MOTI'A!"O PARA O DESEN'OL'IMENTO PESSOAL E PRO:ISSIONAL
As organizaes tm necessidade de cumprir as metas traadas para
atingir o objetivo de alcanar resultados positivos que vo proporcionar o seu
desenvolvimento e crescimento, mas para tanto, depende da ao do ser humano.
Este por sua vez para atender a expectativa da organizao depende de ter o seu
comportamento motivado, e para estar motivado, o indivduo necessita ter uma
finalidade, concluindo-se com isso que o comportamento sempre orientado e
dirigido para algum objetivo. Esse objetivo do indivduo pessoal e ele sempre age
movido por um impulso de satisfazer um desejo, uma necessidade que so os
motivos do comportamento que o conduziro para a ao. ndependente de o
objetivo pessoal ser consciente ou inconsciente fica claro a importncia de associar
as atitudes motivacionais aos objetivos pessoais que vo influenciar de forma direta
no comportamento do colaborador e que vai refletir no seu desempenho.
A relao entre a motivao, o desempenho e o comportamento merece
uma ateno especial para entendermos porque um reflete no outro de forma to
direta. O desempenho se manifesta atravs do comportamento humano, que por sua
vez conseqncia de algum tipo de motivao, que pode ser provocada por uma
situao de ordem interna ou externa. Os motivos internos o que estimula o
indivduo a ser capaz de realizar determinadas tarefas e o torna incapaz para outras,
ou seja o que faz com que ele se sinta atrado por algumas coisa e o afasta de
outras com as quais no se identifica. So impulsos de natureza psicolgica e
36
fisiolgica, influenciados por necessidades, aptido, habilidades, atutudes entre
outros, que o levam a agir.
Por outro lado, os motivos externos exercem influncia sobre o indivduo
porque o mesmo vislumbra a oportunidade de atender a sua necessidade ou desejo,
ou seja, so estmulos ou incentivos que o meio em que est inserido oferece a ele
para atender os seus objetivos pessoais, representando uma recompensa a ser
alcanada. So duas as categorias em que os motivos externos esto divididos: O
trabalho e as condies que so oferecidas ao indivduo para realizar as tarefas a
ele confiadas.
Para compreender sobre a motivao do comportamento humano,
imprescindvel ter pleno conhecimento das necessidades humanas, pois so elas as
principais motivadoras do comportamento e do desempenho. Muitos autores em
suas pesquisas constataram que certas necessidades humanas so fundamentais,
mas existem outras que no se consegue explicar e independente de serem foras
palpveis ou no, elas levam o indivduo a ter um determinado comportamento.
Dessa forma, a motivao est relacionada ao comportamento que provocado
pelos desejos ou necessidades que vem de dentro do ser humano e que o
direcionam para alcanar objetivos e atender suas expectativas.
So trs os nveis de motivao pelas quais o homem evolui ao longo de
sua vida, comeando pelos nveis mais baixos e medida que suas necessidades
bsicas vo sendo atendidas, passa para nveis mais elevados. A evoluo desses
nveis difere de pessoa para pessoa, dependendo do grau de satisfao das
necessidades de cada um, sendo que essas diferenas individuais exercem
influencia quanto durao, intensidade e fixao em cada uma das fases. Embora
a diferena dos nveis entre as pessoas seja considerada normal, os estudiosos
estabeleceram uma forma genrica das necessidades humanas. Maslow, por
exemplo, estabeleceu uma teoria com base na hierarquia das necessidades, e os
trs nveis de motivao, dos quais falamos anteriormente, correspondem as
necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao na Pirmide.
J para Herzberg s as necessidades de ego-status e autorealizao, so
responsveis diretas pela motivao do ser humano para gerar resultados maiores
para a organizao, trabalhando com entusiasmo e eficincia. Ele acredita que para
suprir somente as necessidades bsicas, o homem no est estimulado a produzir
alm daquilo que necessita. J o indivduo com necessidade de status e
37
autorealizao se empenha mais e produz alm porque tem em sim uma ambio
de crescimento maior, porque no deseja apenas, comer, vestir e ter sade. Ele quer
casa mais confortvel, carro do ano e melhor equipado, cargo que lhe d maior
visibilidade, enfim o que o move para produzir muito mais e melhor.
*.9AIERARCUIA DAS NECESSIDADES B POR MASLOD
De acordo com a teoria de Maslow, quando acontece a satisfao das
necessidades humanas, a sade fsica e mental das pessoas responde de forma
positiva e tudo flui melhor na vida das pessoas. Tais necessidades esto elencadas
em uma hierarquia que inclui fatores fsicos, sociais e psicolgicos, e esto
representados em uma pirmide. Essa teoria tem funcionado como sustentao a
processos de treinamento motivacional em muitas organizaes.
Maslow afirma que o homem tem desejos permanentes e que a maioria
de seus comportamentos podem ser explicados em relao as necessidades que
experimentam. No momento em que o ser humano est vivenciando determinada
necessidade, esta pode ser usada tanto como meta para a ao, quanto como um
orientativo para as atividades que devero ser executadas para atingir o objetivo. Ela
define o que importante para o individuo e molda o seu comportamento.
So as necessidades que do origem aos comportamentos considerados
primitivos e imaturos e esto na base da pirmide, enquanto que no topo esto os
comportamentos mais maduros e civilizados. As necessidades humanas so
consideradas pelos estudiosos como a fonte de motivao, porm Maslow, defende
que uma necessidade satisfeita no mais uma fonte de desconforto; portanto,
somente as necessidades que no foram satisfeitas so fontes de motivao.
Abraham Maslow mostra que existe uma tendncia natural de
crescimento que permite ao ser humano se tornar consciente e motivado em relao
a cada uma das hierarquias de necessidades, que acontece em ordem ascendente.
Esse processo ocorre somente quando cada uma das necessidades que precede a
outra foi suprida. Portanto, quanto menor for o nvel em que acontece essa ruptura,
mais primitivos sero os comportamentos. Assim, quando um nvel de necessidade
finalmente superado, depois de um tempo, o indivduo pode at conviver por mais
algum tempo com a necessidade, uma vez que essa ainda no foi satisfeita de
38
forma plena e completa.
Para evoluir para a necessidade seguinte, segundo Maslow preciso se
obter ao menos um mnimo de satisfao na necessidade anterior. Dessa forma
estar livre para experimentar uma nova satisfao ao enfrentar novos desafios, e
assim sucessivamente at que se complete o ciclo motivacional. Ao atingir o topo da
pirmide, o ser humano que insacivel vai continuar na busca contnua por
melhores resultados. As cinco necessidades hierarquizadas por Maslow no ambiente
organizacional so: fisiolgicas, segurana, associao, ego-status e auto-
realizao.
As necessidades fisiolgicas, que representam a base da pirmide
incluem fatores como: conforto fsico, abrigo, vesturio, alimento. A medida que
essas necessidades so adaptadas ao local de trabalho, elas refletem em desejo de
condies de trabalho agradveis e aumento de salrio; portanto, so necessidades
que tem a tendncia de gerar em torno de questes externas do prprio trabalho.
As necessidades de segurana ocorrem no momento em que a ateno
do ser humano se volta para os cuidados que garantam ordem, previsibilidade e
ausncia de risco. Em relao ao trabalho, esse cuidado pode ser percebido atravs
da preocupao com mais benefcios, tais como: seguro, plano de aposentadoria,
indenizao, segurana no trabalho e padres de desempenho. Os indivduos com
essa necessidade podem indicar comportamentos mais submissos, sem criatividade
e com pouca flexbilidade. As caractersticas do ser humano que possui a
necessidade de segurana esse orientam para ele mesmo e a tendncia gerar
comportamentos que favorecem metas pessoais, as quais estaro sempre a frente
das metas da organizao, quando houver necessidade de decidir qual priorizar.
A partir do momento em que as necessidades bsicas, denominadas de
fisiolgicas e as de segurana esto satisfeitas, a pessoa passa a se preocupar com
o coletivo, ficando menos preocupado consigo mesmo, e passa a ter mais desejo de
se relacionar com outras pessoas. Essa necessidade de se relacionar mostra o inicio
da necessidade de associao onde surge o desejo de integrar-se a um grupo, ser
aceito e admirado naquilo que realiza. No ncleo de trabalho a necessidade de
integrao vem do interesse por amizades com colegas, e pela participao
harmoniosa com seus pares.
A necessidade de associao onde quer se sobressair aos olhos dos
colegas gera o surgimento da necessidade de ego-status que a quarta
39
necessidade elencada na hierarquia de Maslow. Nessa fase, o indivduo quer
mostrar a sua competncia, suas habilidades e seus conhecimentos com o intuito de
obter promoo, reconhecimento, indicao para cargos que tragam em si maior
complexidade, deseja se envolver em atividades de planejamento e estratgia da
empresa. No ambiente de trabalho, os comportamentos originados pela necessidade
ego-status, so mais amadurecidos e trazem retorno positivo e construtivo para a
organizao, mas para tanto preciso que as pessoas que fazem parte da equipe
tambm estejam sensibilizadas para aceitar o outro, caso contrrio se torna difcil de
serem satisfeitos.
Considerando que os comportamentos advindo da necessidade de ego-
status exigem autonomia, vontade e oportunidade de assumir riscos, as
organizaes so beneficiadas j que as contribuies geram desenvolvimento e
crescimento organizacional. Nesse aspecto, a organizao passa a dar maior
ateno as necessidades de auto realizao, oferecendo oportunidades de
desenvolvimento e crescimento aqueles que esto nesse estgio da hierarquia,
ciente de que o ser humano um eterno insacivel e que exige sempre novos
desafios e devem ser motivadas alm do modelo tradicional de remunerao.
*.@:ATORES DE AIGIENE E MOTI'A!"O B Por AER<BERG
Maslow trabalhou sua teoria nas origens do comportamento motivado de
forma abrangente, enquanto Herzberg deu nfase nas fontes de motivao que
realmente fossem relevantes para o trabalho. Para Herzberg somente as
necessidades de ego-status e autorealizao, so de fato fontes diretas de
motivao para o ser humano gerar resultados interessantes para a organizao,
trabalhando com entusiasmo e eficincia. Segundo ele, os interesses de associao
esto de alguma forma ligada aos objetivos do trabalho, pois trata-se da busca de
relacionamentos que visam facilitar a interao, principalmente entre gerncia e
colaboradores, e que de certa forma tambm estariam ligados na satisfao
interpessoal, ou seja, a necessidade de associao a forma de buscar atender a
necessidade ego-status.
Segundo Herzberg, as necessidades bsicas e as de associao,
correspondem aos fatores de higiene, que formam os efeitos potenciais de
40
satisfao e no a causa de motivao orientada para o trabalho. A partir dessa
concepo, podemos entender que os fatores de higiene, como pagamento
adequado, local de trabalho limpo e seguro, plano de benefcios entre outras coisas,
so as condies essenciais para que o ser humano esteja apto e saudvel para
entregar um bom trabalho e dessa forma ser mais produtivo no ambiente
organizacional.
Na busca constante de resultados positivos, o ideal para as empresas a
presena de fatores de higiene e de motivao, que vai proporcionar ao colaborador
um desempenho com melhor qualidade e mais produtividade. Herzberg divide as
necessidades humanas no trabalho em duas categorias: as relacionadas natureza
animal do ser humano, como salrio, relaes entre colegas, poltica da empresa
(fatores de higiene); e as relacionadas a aspectos psicolgicos, emocionais e de
crescimento, como reconhecimento, responsabilidade e natureza do trabalho
(fatores de motivao).
APRO:UNDANDo CONAECIMENTO
Essa leitura ir auxili-lo a compreender sobre a evoluo histrica e mostrar as
tendncias da era do conhecimento nos dias de hoje.
LI'RO> MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A2/or> 'ALERIANO6 Daldon L.
Capitulo: 2 Evoluo Histrica uma Sntese (pg. 22) 2.1 at 2.4.4.2 (pg.37).
:-.Fam-n/o do A0rof2ndando o ConF-.im-n/o
Com essa leitura pudemos evidenciar a evoluo do conhecimento passando pela
tradicional era agrcola e industrial e a atual era do conhecimento, onde as mudanas
ocorrem com muita freqncia tornando-se cada vez mais evidentes e rpidas. Vimos que
na era agrcola, o que realmente tinha valor era o que dava certo antes, j na era industrial o
que tinha valor era o que dava certo naquele momento, enquanto na atual era do
conhecimento vale aquele que melhor interpretar o futuro.
41
*.G ATI'IDADES ROTINEIRAS H PROJETOS
A organizao um organismo vivo que sofre mutaes a todo o
momento. Nesse processo de mutao constante, vem a necessidade de inovaes
para que ela continue tendo vida e vida abundante. Com isso se faz necessrio as
reformulaes dos processos internos dentro da organizao, e essas reformulaes
ocorrem sempre que um projeto concludo.
Na formulao do planejamento estratgico da organizao, a
diretriz definida e com ela, os objetivos estratgicos que norteia as aes
estratgicas. Para suportar o alcance dos objetivos e metas das perspectivas de
clientes e acionistas, esto como base e alicerce a perspectiva dos processos
internos e a dos colaboradores. Sem essas duas estruturas nada se firma ou se
consolida, pois esto dentro da organizao como colunas e alicerce e se estes no
estiverem muito bem estruturados, tudo pode ruir e desmoronar.
CUESTIES PARA RE:LEE"O
Em sua opinio, as atividades dirias rotineiras podem interferir diretamente no
andamento dos projetos?
Visto que os resultados das Atividades Rotineiras so considerados
"Resultados Padres, ou seja, resultados obtidos pelas atividades do dia a dia e
que geram suas riquezas. Logo as atividades ligadas ao Projeto produzem um
"Resultado novador, algo que ir de certa forma se incorporar a organizao to
logo se encerre.
O problema ocorre que os profissionais que trabalham nas
atividades rotineiras so os mesmos que atuam nos projetos e por isso so mais
suscetveis a sofrerem presses de suas gerncias departamentais, responsvel
pelo pagamento de seu salrio. Os recursos humanos entre outros utilizados no
projeto e nas atividades rotineiras so os mesmos e num jogo de queda de braos
onde as atividades de projeto no so compreendidos por todo o corpo diretivo da
organizao, h grande possibilidade desse projeto no acontecer.
Existem algumas variveis que diferenciam e permitem identificar
situaes tpicas de projetos que neste caso se assume como "situaes
inovadoras", "projetos novos ou simplesmente "projeto. Uma das variveis so:
42
a) Em0r--ndim-n/o /-m0orJrio: Tem comeo, meio e fim
previamente determinado.
b) R-s/riKL-s d- R-.2rsos> Normalmente as restries mais
importantes de um projeto so custos, tempo, recursos e qualidade.
c) G-ra Prod2/o o2 S-r3iKo Mni.o: Mesmo havendo similaridades
elas so consideras como Produto ou Servio nico, pois so produzidos de forma
diferentes.
Na formulao estratgica, so extrados o plano operacional e o
plano de desenvolvimento. O plano operacional acontece dentro de uma rotina que
tem como pano de fundo os processos que deve estar bem definidos e alinhados. J
no plano de desenvolvimento, o que est por vir, ainda desconhecido, novo e
diferente, ainda um sonho. Para que o sonho se torne em realidade, que so
elaborados os projetos, onde so definidas a concepo do que se quer, elaborado o
planejamento para delinear a idia, feita a execuo para tornar o sonho realidade e
o controle para que tudo acontea como foi planejado e o encerramento para
concluso e formalizao do resultado do projeto dentro dos processos internos da
organizao. nesse momento que se concretiza a mudana.
Da mesma forma que existe uma estrutura organizacional
departamental tambm existe uma estrutura organizacional projetizada que consiste
em a empresa estar totalmente voltada para o desenvolvimento de projetos.
Um exemplo de empresa que possuem caracterstica de estrutura
projetizada so as empresas prestadoras de servios de consultoria
43
Figura 1 Estrutura por projeto
.
LIN,
Para aprofundar o conhecimento sobre as diversas estruturas organizacionais
existentes no mercado, sugiro que visitem esse link, ele dar uma viso das diversas
estruturas organizacionais adotadas pelas organizaes inclusive a estrutura
exclusiva voltadas para projeto.
http://papogp.wordpress.com/2009/05/04/estruturas-organizacionais/
G-r-n/- d-
Pro1-/o
P-ssoal
P-ssoal
CF-f-
E8-.2/i3o
P-ssoal P-ssoal
G-r-n/- d-
Pro1-/o
G-r-n/- d-
Pro1-/o
P-ssoal P-ssoal
P-ssoal
44
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE
A evoluo ocorre de todas as formas e nos afeta diretamente
mesmo sem o nosso consentimento. Estamos inseridos nesse contexto e somos
protagonistas do atual momento, por isso, aproveitem a onda da evoluo, criem,
inventem, mudem atitudes e sejam felizes no presente e lembrados no futuro.
O mundo vai continuar em constante evoluo, e a gerao presente
deve atuar de forma socialmente responsvel para que as geraes futuras tenham
um mundo para administrar e que sejam repassados esses conceitos a eles.
O trabalho motivado reflete no diferencial de muitas empresas que
so consideradas entre as mais bem sucedidas do mundo, pois sua rotina
marcada por uma srie de fatores que tomam muito tempo e as decises tem que
ser rpidas devido correria, sendo que s com motivao e entusiasmo que se
consegue obter resultados satisfatrios.
Para mudar um ambiente ruim, melhorar a produtividade, aumentar
o nmero de clientes e fortalecer o nome de uma empresa, muita coisa pode ser
feita e buscando nas motivaes do ser humano e cuidando da sua valorizao e
reconhecimento que vai fazer tudo se tornarem real e melhor.
A qualidade de vida do ambiente no trabalho vai refletir sem dvida
na vida pessoal do indivduo, sendo que uma vida sem motivao no agradvel
de viver e pode gerar danos na pessoa. Com motivao, os objetivos so mais
fceis e prazerosos de se alcanar e o que inatingvel, pode ser conquistado e
atingido, principalmente quando se trata de projetos.
RESUMO
Com a evoluo tudo se transforma, o que ontem era bom, hoje j
no mais atrativo. As organizaes so da mesma forma, o "como ela fazia
ontem, hoje j no faz mais sentido e para manter-se competitiva no mercado
necessrio se reinventar todos os dias.
Uma forma achada para ganhar terreno transformando os sonhos
em realidade de forma eficaz, foi o desenvolvimento do gerenciamento de projetos,
45
responsvel pela materializao das estratgias organizacionais.
Aprendemos que para motivar o ser humano, necessrio conhecer
suas necessidades e seus desejos. A partir dessa premissa, estimula-se o indivduo
para que tome aes que iro suprir a sua necessidade que pode ser de ordem
fisiolgica, psicolgica e de auto realizao.
O ser humano insacivel e sempre insatisfeito e por isso est sempre
buscando novos desafios e realizaes, e isso gera nele a motivao para agir,
sempre com a inteno de satisfazer suas necessidades. Uma necessidade
satisfeita, portanto no motivao para que ele permanea no mesmo nvel, e isso
gera nele o impulso de luta, batalha e o que o leva a isso sempre determinado por
alguma necessidade real ou aparente.
Nessa unidade aprendemos ainda sobre as mudanas constantes, a
evoluo, a transformao e vimos como as empresas devem agir tendo um
comportamento responsvel como o meio ambiente, gerando o crescimento
econmico sem agredir a natureza e o planeta.
A vida deve estar acima do lucro a qualquer custo.
Aprendemos que possvel gerar sim o lucro e ao mesmo tempo
preservar o planeta em que vivemos. Devemos cuidar dos negcios sem deixar de
lado o meio ambiente.
Sustentabilidade ambiental no momento a grande preocupao das
Naes Unidas e esto tentando encontrar uma soluo para que a vida da terra e
de seus habitantes no seja prejudicada em funo do crescimento econmico.
Por outro lado, com o aumento da populao se faz necessrio gerar
oportunidades de trabalho e as organizaes tentam gerar o crescimento econmico
sem agredir o meio ambiente. uma equao difcil de solucionar, mas com
conscincia e bom senso, poderemos encontrar uma sada.
46
ATI'IDADES DE APRENDI<AGEM
1) Para enfrentar as situaes de constante mudana, as organizaes
procuram definir e planejar suas estratgias de acordo com o objetivo que
desejam atingir.
Baseado nessa afirmao pode-se deduzir que:
( ) O cumprimento das estratgias no dependem do bom resultado dos
projetos desenvolvidos na organizao
( ) As mudanas produzem impactos que provocam presso nas organizaes,
gerando a necessidade de inovaes.
( ) A globalizao provocou um baixo nvel de competitividade, no afetando as
organizaes no mercado local.
( ) A gesto por projetos no exerce influncia e nem interfere no fortalecimento
das vantagens competitivas.
2) O gerenciamento por projetos se tornou a melhor tcnica de implementao
estruturada das mudanas. sso ocorre devido a:
( ) gerao de segurana e garantias para adaptao da organizao e seus
processos, produtos e servios ao ambiente mutvel.
( ) gerao de pequenas alteraes pontuais, que nem interferem na estrutura
organizacional.
( ) O plano operacional e o plano de desenvolvimento, se confundem e geram
confuso administrativa.
( ) a falta de uma gesto administrativa forte no gerenciamento dos processos
internos da organizao.
3) O cenrio que gera a competitividade est desenhado nos mbitos setorial,
interno, estrutural.
( ) Como as empresas no detm o poder no mbito setorial e interno, elas no
conseguem agir, na busca da integrao de recursos.
( ) Tanto no mbito setorial, como no mbito interno, as empresas conseguem
tomar decises consistentes que agregam valor, para si e para seus
parceiros.
( ) Com o objetivo de aumentar a sua competitividade, as empresas procuram
47
estabelecer parcerias estratgicas no mbito estrutural.
( ) Para gerar ganhos de produtividade, os mbitos setorial, interno, estrutural,
no exercem nenhuma influncia.
4) Nos processos de constante inovao, a mudana que no absorvida pode
trazer a deteriorao para todos os sistemas envolvidos. sso significa dizer
que:
( ) O processo de mudana no precisa estar na cabea das pessoas, basta
que haja um bom plano de gerenciamento.
( ) Dentro de um processo de mudanas da cultura organizacional, existe
nenhuma dificuldade de implementao provocada pelas pessoas.
( ) Os conflitos gerados no interferem no processo de mudana da cultura
organizacional.
( ) As empresas devem estar preparadas para encarar o estilo de gesto que
est sendo praticado internamente.
5) O responsvel pelo gerenciamento de qualquer tipo de projeto dentro da
organizao deve ter o cuidado de no deixar acontecer o distanciamento das
bases operacionais com a administrao ttica e estratgica. Qual a razo da
necessidade dessa aproximao?
( ) Para manter o quadro operacional sob vigilncia constante, evitando
desordem e confuso.
( ) Para manter o ndice de produtividade elevado, pois o quadro operacional s
produz se a alta administrao estiver acompanhando o desenvolvimento dos
trabalhos.
( ) Para evitar que se forme dentro da organizao interesses contrrios aos
objetivos organizacionais e muitas contribuies valiosas sejam perdidas.
( ) Para que a alta administrao possa manter um trabalho de presso, visando
garantir o cumprimento de prazos.
48
UNIDADE ( $ O CUE ) UM PROJETO
OBJETI'OS DA UNIDADE
Nesta unidade de vocs sero levados a estudar os conceitos
relacionados ao projeto, suas caractersticas, seus objetivos, suas etapas, objetivos,
pessoas, comunicao, riscos etc. Tero um viso sistmica das nove reas de
conhecimento do projeto bem como todos processos relacionados ao gerenciamento
do projeto. Nosso objetivo estimular o conhecimento das peculiaridades de
gerenciamento de projetos, levando o aluno a entender a diferena entre um projeto
e um processo. Alm disso, muito importante conhecer o conjunto de prticas que
um projeto exige, com o objetivo de saber identificar a maneira mais adequada de
ser um participante para atender a necessidade da empresa no momento da
elaborao do projeto.
As empresas buscam a formao de uma equipe eficaz para ajud-
las com a agilidade nos projetos a partir da quebra de paradigma fundamental para
que as mudanas ocorram de forma efetiva e eficaz. Vamos tambm entender
porque as empresas consideram um projeto como essencial para o seu
desenvolvimento, e como conseqncia do resultado, fazendo com que elas se
tornem mais competitivas no mercado em que esto inseridas.
Vocs tero tambm a oportunidade de avaliar os aspectos
relevantes da gesto de RH em projetos, onde vero a importncia que as pessoas
tm em tudo que elas fazem. fundamental entender qual a necessidade de uma
gesto de pessoas altamente capacitada e alinhada com o gerenciamento de
projetos na empresa, ciente de o sucesso ou fracasso dependem de pessoas e para
tanto, importante que um especialista no assunto seja ouvido.
Dentro desse conceito de pessoas, ser possvel ainda nesta
unidade entender melhor o papel de uma liderana comprometida e responsvel em
todos os aspectos, sejam eles relacionados ao projeto tcnico ou relacionados aos
indivduos. Dessa forma, ao final tero uma viso completa do gerenciamento de
projeto. Esse o principal objetivo dessa Unidade.
49
INTRODU!"O AO ESTUDO
O captulo dois apresenta uma viso resumida do que um projeto e
suas interfaces, abordando a necessidade da gesto de projetos, onde so
priorizados a aplicao dos recursos internos da organizao em prol da gerao de
maior rentabilidade e reduo de custos. Para tanto necessrio cuidar da
sobrevivncia da empresa, buscando a manuteno e satisfao dos clientes
externos.
feita uma descrio com detalhes de todos os processos de
gerenciamento de um projeto de acordo com a definio do PMBOK (2010),
demonstrando as contribuies de cada um de acordo com as fases do projeto. A
descrio da declarao do e scopo faz uma abordagem da organizao de um
projeto.
O Pro1-./ Mana=-m-n/ BodN of ,noOl-d=-, tambm conhecido
como PMBO, um conjunto de prticas em gerncia de
projetos levantados pelo Project Management nstitute - PM e
constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PM.
Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,
ou Guia PMBOK (PMBOK, 2010).
As caractersticas de um projeto tambm tm destaque com o
detalhamento de cada uma delas. Por fim as etapas necessrias dentro de um
projeto desde a sua concepo, passando pelo planejamento, execuo, controle e
concluso. Dessa forma, o aluno est aquecido para dar continuidade ao estudo do
captulo trs onde vai encontrar maiores detalhes de cada uma dessas etapas.
O entendimento e a viso macro esto estabelecidos, no existem
tarefas ou pessoas sem importncia dentro de um trabalho coletivo, e o
desenvolvimento de um projeto desde a sua concepo at a sua concluso
depende do trabalho de muitas mos e cabeas.
Entende-se que um projeto nico, com ciclo de vida definido e
objetivo bem delineado e mensurvel. As aes so executadas de forma planejada,
e os insumos necessrios so alocados para que, em um determinado prazo,
atinjam os objetivos que foram especificados em termos de custos, tempo e
qualidade. Os objetivos so conseguidos atravs de uma srie de princpios,
procedimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas.
50
SE!"O # $ A NECESSIDADE DE GEST"O DE PROJETOS
Nessa Seo iremos entender o que de fato um projeto, suas caractersticas e
conhecer os diversos processos de gerenciamento que fazem parte do projeto e
como esses processos so distribudos nas diversas reas de conhecimento do
projeto.
Veremos ainda, fatores relevantes que determinam os princpios de Recursos
Humanos e sua importncia nos trabalhos de abordagem, capaz de garantir o
desenvolvimento completo do gerenciamento por projetos, com objetivo de alcanar
sua eficcia.
As mudanas no param de acontecer em todos os aspectos e no diferente
tambm no que diz respeito aos projetos, que ao longo dos anos vem se tornando
mais especializados.
#.# ASPECTOS RELE'ANTES DA GEST"O DE RA EM PROJETOS
Nas ltimas trs dcadas, as empresas brasileiras, tanto privadas
como pblicas, passaram por grandes transformaes e se conscientizaram da
importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas
privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no
caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua
misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da
sociedade.
Dessa forma, as organizaes em um mercado cada vez mais
globalizado e competitivo, visualizam uma realidade empresarial mais agressiva e
procuram desenvolver esforos no sentido de recuperar o tempo perdido. possvel
observar que para garantir sua sobrevivncia, as empresas esto adotando novas
prticas gerenciais com foco nos processos crticos aos seus negcios, para ganhar
agilidade a partir da quebra de paradigmas, fundamental para que as mudanas
ocorram de forma efetiva e eficaz.
O Gerenciamento por Projetos uma das novas tticas de gesto
empresarial, onde se faz um controle maior dos custos, otimizao de mo de obra,
51
avaliao do melhor produto e / ou servio que geram a satisfao do cliente final e
o conseqente lucro para a organizao.
A manuteno da empresa no mercado fica vulnervel na medida
em que as mudanas ocorrem e se a empresa no estiver preparada de forma a
suportar a concorrncia acirrada poder em pouco tempo vir a morrer. Para se
prepararem adequadamente para enfrentar esse cenrio de constante alterao,
necessrio e imprescindvel que as empresas faam a definio e o planejamento de
suas estratgias, procurando monitorar e acompanhar a execuo de suas aes de
forma assertiva, para que o planejamento elaborado seja capaz de garantir o seu
sucesso e o seu lucro. As estratgias so as diretrizes que direcionam a execuo
de aes, para ganhar mercado e fazer frente a concorrncia, com o objetivo de
atender as expectativas de lucro e sucesso da organizao, alm de reduzir os
impactos que podem ocorrer com as constantes mutaes do mercado.
Porm, para a execuo de tais aes, necessrio que a
organizao tenha um capital humano fortalecido atravs de conhecimentos, talento
e habilidades. Ter uma estratgia muito bem definida e planejada e no ter pessoas
para execut-las o mesmo que ter um navio a deriva. As pessoas so
responsveis pela movimentao positiva ou negativa da organizao, tudo vai
depender da forma como sero direcionadas. imprescindvel que haja um
direcionamento com regras e polticas bem definidas pela Gesto de Recursos
Humanos. Para que os resultados positivos sejam alcanados, no se pode
esquecer que a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas so
inerentes s atividades dos processos crticos ao negcio da organizao.
Nesse contexto, a estratgia de Recursos Humanos, torna-se pea
chave para realizao das mudanas necessrias e o desenvolvimento
organizacional, influenciando-as de forma positiva. Se as pessoas so as molas
propulsoras para alavancar a empresa, ntida a necessidade de uma gesto com
foco estratgico, direcionando-as para o sucesso da organizao. Para se consolidar
no mercado e gerar maior impulso na execuo das estratgias planejadas, as
empresas precisam de uma gesto fortalecida por um processo de comunicao que
contemple de forma eficaz todos os stakeholders. Dessa forma, integrar as
pessoas aos seus processos, influenciando-as e conduzindo-as a agirem
assertivamente nas aes necessrias ao bom andamento das atividades e
conseqentemente fortalecendo suas vantagens competitivas.
52
No entanto, nada disso de fcil execuo. H necessidade de se
gerir com eficincia aproveitando-se bem o tempo, pois o mesmo no volta atrs. A
importncia das coisas pode ser medida pelo tempo que estamos dispostos a
investir e pessoas exigem ateno e tempo. Uma boa forma de avaliar as
prioridades de uma pessoa, observar a forma como ela utiliza o tempo, pois
quanto maior o tempo dedicado a alguma coisa, porque aquilo est em primeiro
lugar. Por isso cuidado com a forma que os colaboradores esto gastando o tempo
deles. O que prioritrio para o sucesso da organizao pode estar recebendo
menos ateno e tempo do que realmente necessita porque as pessoas esto
ocupadas com coisas que no agregam valor. O tempo a maior ddiva, pois s
recebemos uma quantidade fixa dele, ou seja 24 horas por dia para todo mundo,
ningum tem mais nem menos. O que cada um faz com essa quantidade de tempo
que faz a diferena no mundo corporativo. Cada um tem que dar um pouco do seu
tempo para a organizao, mas e esse tempo est sendo bem aproveitado para
garantir o sucesso organizacional? Quem deve avaliar isso o gestor de RH.
Robert Slater escreveu em seu livro de Liderana de alto mpacto
(1999) sobre os 31 segredos de liderana de Jack Welch e vamos relaciona-los aqui
porque entendemos ser uma boa dica para os futuros administradores terem uma
noo para que aproveitem melhor o seu tempo e o tempo de seus colaboradores.
LDERANA DE ALTO MPACTO (Robert Slater)
Os 31 segredos de liderana de Jack Welch
Mude, antes que seja tarde demais!
Encare a realidade de frente e no pisque!
Esteja pronto e empenhado para reformular sua agenda!
Gerenciar menos gerenciar melhor.
Analise criteriosamente a sua empresa e defina o mais rpido
possvel o que precisa ser ajustado, o que precisa ser
estimulado e o que precisa ser dispensado!
Enfrente a realidade!
Em vez de se fixar em uma idia central, defina algumas
metas claras e gerais como estratgias de negcios.
Seja o nmero um ou o nmero dois!
53
Faa o downsizing, antes que seja tarde demais!
Quando decidir o que deve mudar na sua empresa, nada
deve ser sagrado!
Quando estiver pesquisando o mercado ideal, no desperdice
energia procurando briga. Se voc est em uma briga, seu
dever vencer. Mas se no for possvel ganhar, voc tem que
achar uma sada.
Crie uma cultura e em seguida difunda-a!
No se prenda ao passado! Esteja aberto a mudanas!
Reavalie sua agenda constantemente e, se necessrio,
refaa-a!
Transfira idias, aloque recursos e em seguida saia do
caminho.
Certifique-se de que todas as pessoas de sua empresa
possuem todas as informaes necessrias para tomar
decises.
Crie uma atmosfera na qual as pessoas tenham recursos para
crescer, disponham de ferramentas educacionais e possam
expandir seus horizontes.
Reduza os nveis hierrquicos: Livre-se das gorduras!
Expresse uma viso e em seguida deixe que os funcionrios
a coloquem em prtica!
Aja como uma pequena empresa!
O grande salto!
Corte os custos, custe o que custar!
Seja mais rpido!
Elimine as fronteiras!
Procure sinergia entre seus negcios: Lute pela diversidade
integrada.
nvista seus funcionrios de empowerment!
Crie uma atmosfera em que seus funcionrios se sintam
vontade para se expressarem.
54
Oua as pessoas que realmente fazem o trabalho!
Elimine o trabalho desnecessrio!
Coloque-se disposio de seus funcionrios e responda
todas as perguntas que eles fizerem!
Tenha como objetivos a velocidade, a simplicidade e a
autoconfiana!
Seguindo essas dicas, possvel utilizar melhor o tempo de cada um
na organizao de forma a conduzir todos a um relacionamento melhor, pois so
eles que constituem a vida do ser humano e faz com que tudo realmente valha a
pena.
#.( COMO PODEMOS DE:INIR UM PROJETO
Na viso de Menezes (2001, p. 27):
A busca sempre presente da competitividade faz com que os
recursos dentro das organizaes sejam aplicados em suas
atividades, especialmente que conduzam realizao de lucros.
Entretanto, das vrias atividades desenvolvidas nas empresas,
podemos identificar dois tipos [...]. Algumas atividades so rotineiras,
possuem ciclos curtos de durao, so desenvolvidas por apenas um
indivduo, so bem conhecidas, no tem uma cronologia muito
acentuada. [...] Em outro extremo, encontramos as organizaes
cujas tarefas possuem elevado contedo de inovao. [...] A
realidade da grande maioria das empresas encontra-se na faixa
intermediria em que operaes rotineiras e atividades inovadoras
convivem numa coexistncia no to afvel como poderamos
imaginar. [...] O ambiente inovador, repleto de incertezas, exige uma
Administrao de Projetos em que a concepo multidisciplinar e a
gesto orientada para resultado possam ser devidamente aplicadas.
SAIBA MAIS
Acesse o link abaixo e leia o texto "O que um projeto afinal? de Allan Torres que
fornece mais informaes a respeito do que vem a ser um Projeto6 suas
caractersticas e etapas.
<http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/o-que-e-
um-projeto-afinal/>
Podemos definir projeto como um empreendimento nico e no
55
repetitivo, que tem como objetivo um novo produto, processo, possui incio, meio e
fim, organizado e rene e investe recursos, para cumprir objetivos pr-definidos, e
, um instrumento de mudanas. Contribuem na obteno de resultados
empresariais a curto e longo prazo.
Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000, p. 4)
Projeto : "Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e
recursos.
PARA SABER MAIS
"Fundada em 1940, a Asso.iaK4o Brasil-ira d- Normas T.ni.as PABNTQ o
rgo responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria
ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro.
uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como nico Foro Nacional
de Normalizao atravs da Resoluo n. 07 do CONMETRO, de 24.08.1992.
membro fundador da SO (nternational Organization for Standardization), da
COPANT (Comisso Panamericana de Normas Tcnicas) e da AMN (Associao
Mercosul de Normalizao) (ASSOCAO BRASLERA DE NORMAS TCNCAS,
2010).
De acordo com o Project Management nstitute (2000, p. 4) Projeto
: "Um empreendimento temporrio, planejado, executado e controlado, com
objetivo de criar um produto ou servio nico. Fundado em 1969 por um grupo de
profissionais de vanguarda que compartilha informaes sobre projetos, o PM -
Project Management nstitute tornou-se o maior centro de referncia sobre o
gerenciamento de projeto. Atualmente conta com mais de 240.000 associados e
atuando em mais de 160 pases.
SAIBA MAIS
Para ter mais informaes sobre PM $ Project Management nstitute ou nstituto de
Gerenciamento de Projeto acesse o site:
Fonte: http://www.pmi.org.br/
56
PM tambm responsvel pela publicao do PMBOK - Project Management Body
of Knowledge ou Conjunto de Conhecimentos para Gerenciamento de Projeto
Para se alcanar um bom resultado, necessrio aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas s atividades do
projeto. Para a estruturao e conduo de um projeto, importante a utilizao de
metodologias, o conhecimento de pessoas, o entendimento ntido dos impactos que
podem ocorrer durante todo o processo, e ainda ter grande prtica e conhecimento
das reas de aplicaes do projeto.
Projetos se bem conduzidos na sua elaborao e controlados de
forma eficaz na sua execuo, atingem o resultado planejado atendendo o objetivo
para o qual foi concebido. Um projeto bem concebido no sofre grandes mudanas
ao longo de sua elaborao, ao ponto de se projetar uma coisa e sair outra. Quando
se tem uma nova idia, geralmente um novo projeto que se inicia.
Com o avano tecnolgico, o ambiente globalizado, o
desenvolvimento de parcerias, o aumento da competitividade, as crises econmicas,
manter-se no mercado passou a ser um grande desafio para as organizaes. O
mundo est em constante evoluo e transformao obrigando as empresas a se
inovarem constantemente, na busca de sua permanncia no mercado.
SAIBA MAIS
O texto "Gesto de demandas: onde nascem os projetos de Rogrio de Souza
Leito, disponvel no endereo abaixo, fornece mais informaes a respeito de onde
nascem as demandas de projetos.
<http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?
canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&id=414>
#.* OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO
Segundo o Project Management nstitute (2000), em sua publicao
internacional PMBOK (Project Management Base Of Knowledge), para um eficiente
desempenho da funo de gerncia, o conjunto de conhecimentos tcnicos
composto de nove reas que so aplicados ao longo dos cinco grupos de processo:
niciao,
57
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento e Controle,
Encerramento.
As nove reas de conhecimento so:
Gerenciamento da ntegrao,
Gerenciamento do escopo,
Gerenciamento do Tempo,
Gerenciamento dos Custos,
Gerenciamento da Qualidade,
Gerenciamento de RH,
Gerenciamento das Comunicaes,
Gerenciamento de Riscos,
Gerenciamento de Suprimentos.
Ao final de cada etapa importante proceder a anlise, aes
corretivas e lies aprendidas.
O gerenciamento de projetos muito maior do que sua realizao,
pois da capacidade de liderana que depende a facilidade da equipe em executar
as atividades. claro que no adianta ter uma boa liderana e uma equipe sem
condies de corresponder em termos de conhecimentos e habilidades, porm
quando se tem uma equipe capaz, depende da forma de conduo da liderana,
para essa equipe responder em termos de comportamento.
A somatria da eficincia do lder com a eficcia da equipe, vai dar
sentido ao objetivo da conduo de um projeto, pois os dois uma soma e um no
consegue ir avante sem o outro. Dessa forma, a necessidade de um bom
relacionamento entre um e outro se faz imperativa, ou seja, no tem meio termo, se
o objetivo de todos o mesmo.
58
#.*.# GERENCIAMENTO DA INTEGRA!"O
O gerenciamento da ntegrao um processo que tem por objetivo
garantir a coordenao e integrao entre vrios elementos do empreendimento
(Desenvolvimento e execuo do Plano Global do Projeto, Controle global da
execuo, desempenho e das mudanas).
a rea de conhecimento responsvel por organizar e colocar cada
parte do projeto em seu devido lugar. O processo de tomada de deciso associada
aos objetivos, desenvolvimento e execuo do projeto, bem como o controle das
alteraes est inserido nesse gerenciamento.
Traz consigo a caracterstica de manter tudo num rumo coerente,
para atender o objetivo definido e para isso o gerenciamento da integrao
responsvel em integrar os trabalhos do projeto com os processos usuais da
organizao. atravs do gerenciamento de integrao que se tem a viso do todo
e onde possvel detectar se algum problema est sendo gerado, possibilitando
uma atuao rpida e segura.
Fica mais fcil a conduo do projeto, quando se faz o
gerenciamento da integrao de acordo com os objetivos traados,sem deixar que
haja desvio de foco.
#.*.( GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Assegura a realizao de todos os servios e produtos requeridos,
incluindo todo o trabalho exigido (niciao, Planejamento, execuo, verificao,
controle e mudanas do escopo), no permitindo desvio do objetivo definido logo no
incio.
a alma do projeto, pois define o que ser feito e o objetivo final a
ser alcanado. O gerenciamento do escopo tem incio na sua definio onde
necessrio descrever em um documento formal chamado de Declarao do Escopo,
os desejos, ansiedades e expectativas. Dessa forma, quando ficam registradas
todas as informaes do projeto, no tem como ocorrer desentendimentos quanto ao
que foi consensado previamente.
O sucesso desse gerenciamento est em estabelecer uma
59
comunicao eficiente entre todos os envolvidos, de todas as informaes
pertinentes e necessrias ao bom andamento do projeto. A falta ou a m qualidade
da comunicao tem sido o maior motivo de erros em projetos
Na verificao do escopo que feita a aceitao formal do
trabalho do projeto, de acordo com o que foi definido em sua documentao, ou no
contrato e obrigado a assinatura para que haja a aceitao formal. Tudo deve ser
devidamente documentado
natural que durante todo o desenvolvimento do projeto venham a
surgir dvidas que podem gerar alguma alterao no ESCOPO, mas o gerente
responsvel por esse gerenciamento do escopo deve estar totalmente envolvido
para ter argumentos que consigam manter o equilbrio e o total cumprimento do que
foi planejado.
#.*.* GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento do tempo primordial, pois ele que assegura a
execuo do empreendimento dentro dos prazos estabelecido (Definio,
seqencialmente, estimativa de durao de atividades, Desenvolvimento e controle
do cronograma). Ele feito a partir do que ficou definido no escopo e ao longo do
tempo o trabalho organizado de forma a cumprir o prazo estabelecido no
cronograma de atividades que devero ser executadas.
O gerenciamento do tempo um processo crtico, porque o tempo
um recurso que no se consegue recuperar depois que foi perdido. Ele controlado
atravs de um cronograma para garantir que as atividades se realizem de acordo
com o planejado.
Um projeto pode perder a sua razo de ser, quando a equipe se
perde no tempo e deixa de cumprir prazos, atrasando as tarefas. Costuma se dizer
que "perdeu o time. Como as mudanas so uma constante, o tempo precisa ser
muito bem controlado, porque se um projeto demorar para ser finalizado, corre-se o
risco do produto final j estar ultrapassado.
necessrio estar atento ao cronograma que deve ter um controle
rgido em relao ao tempo que uma tarefa/atividade deve ser executada. Muitas
vezes se o cronograma sofre um atraso, aumenta-se tambm o custo do projeto,
60
encarecendo o mesmo.
Por ser um recurso decisor na elaborao completa do projeto, o
tempo precisa de um monitoramento constante e est diretamente ligado a
execuo das atividades pelas pessoas, levando-se a concluso de que no o
tempo que precisa ser monitorado, mas as pessoas que podem fazer corpo mole e
perder o time.
PARA SABER MAIS
O gerenciamento do tempo desprezado por muitos gerentes desavisados, quando
isso acontece, os riscos so eminentes, podendo comprometer todo projeto.
#.*.+ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Tem por objetivo assegurar que o empreendimento seja feito dentro
do oramento aprovado (Planejamento de recursos, Estimativa de Custos,
oramentao, Controle de custos). O gerenciamento de custos faz parte na
verdade de um gerenciamento financeiro, onde o custo apenas mais um dos
componentes.
O planejamento de recursos define tudo que necessrio a
execuo do projeto recursos humanos, recursos materiais como equipamento e
insumos. No processo de estimativa de custos, utiliza-se a metodologia ABC para
definir o custo de cada recurso para cada atividade, enquanto que no processo de
oramento esses custos so distribudos ao longo das atividades do projeto,
determinando assim o fluxo de caixa de sadas.
Para que o gerenciamento dos custos seja eficaz, faz-se necessrio
um controle rgido de todos os recursos aprovados e tambm do gerenciamento do
tempo com o devido cumprimento do cronograma.
LinR
Para saber mais sobre a composio do Custo ABC, acesse o site abaixo e boa
leitura
Fonte: http://www.webartigos.com/articles/4161/1/A-Metodologia-Abc-Na-Estrategia-
De-Custos/pagina1.html
Durante o gerenciamento de custos, feito um controle de custos,
61
onde se acompanha se o planejado est de acordo com o que est sendo
executado. possvel atravs da anlise financeira do projeto, criar indicadores de
desempenho, que podem atuar na tomada de deciso. Os principais indicadores de
projeto so:
VPL = Valor Presente Lquido, onde o melhor projeto o de maior
VPL.
TR = Taxa nterna de Retorno, que mostra a atratividade do
investimento no projeto.
Perodo de Payback = Conhecido como ponto de equilbrio.
Apresenta em quanto tempo os investimentos daro retorno.
A utilizao conjunta desses trs indicadores garante uma anlise
financeira que poder ajudar na deciso de definio de prioridades. So
indicadores fundamentais para tomada de deciso estratgica e definio das
necessidades dentro de um projeto.
PARA SABER MAIS
Todo projeto obrigatoriamente deve ter um custo estimado. Esse custo deve ser
gerenciado desde o incio at o seu final. Quando o gerenciamento do custo no
efetivo a probabilidade do projeto no ser concretizado em muito grande, por isso:
GERENCE OS CUSTOS
#.*.9 GERENCIAMENTO DA CUALIDADE
o processo que garante que o empreendimento atenda de forma
satisfatria os requisitos especificados e atinja a finalidade a que se destina.
(Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade). O objetivo maior da gerncia de
qualidade de projetos assegurar que o projeto seja concludo dentro da qualidade
desejada, garantindo a satisfao das necessidades de todos os envolvidos.
A qualidade envolve muitas dimenses, e dentre elas podemos
destacar que o processo corretivo mais caro que o processo de preveno ou de
planejamento, e reconhece que o mundo est em constante evoluo, sendo assim
indispensvel que os mecanismos de controle de projeto sejam constantemente
aperfeioados para garantir a qualidade do produto ou servio.
62
Quando h um controle de qualidade do projeto como um todo,
algumas normas tm que ser seguidas para garantir a eficincia, a eficcia que
traro resultados satisfatrios a todos, principalmente para a empresa que deixara
de ter retrabalhos.
O gerenciamento da qualidade visa garantir ao cliente final, a
entrega do que foi solicitado sem que o mesmo seja onerado em custos pela no
qualidade do produto e / ou servio. O no gerenciamento da qualidade do projeto,
gera retrabalhos, ocasionando prejuzos com mo de obra, recursos materiais , entre
outros.
O gerenciamento da qualidade o mnimo que se espera do lder do
projeto que dever fazer um controle total para que ao mesmo tempo em que ir
gerar a qualidade do produto em si, dever tambm manter um ambiente saudvel e
equilibrado em relao equipe. A qualidade do produto e / ou servio gerado vai
determinar a aceitao do mesmo pelo cliente.
A implantao dos conceitos da Qualidade Total nas empresas foi
muito benfica para melhoria e gerenciamento de seus processos, porm paralelo
ao gerenciamento da rotina e com o brutal aumento da competitividade, faz-se
necessrio o gerenciamento do novo e das mudanas atravs do gerenciamento de
Projetos. Projetos tm caractersticas inovadoras e gera nas pessoas maior
maturidade, pois estas passam a interagir entre si, compreendendo melhor o
ambiente onde atuam.
#.*.@ GERENCIAMENTO DE RECURSOS AUMANOS
Pessoas o recurso que merece ser considerado e tratado como a
base de sucesso ou fracasso em uma organizao. O gerenciamento de Recursos
Humanos no projeto visa fazer o mais eficiente uso das pessoas envolvidas
(Planejamento, Organizao, Recrutamento/alocao de pessoal, Desenvolvimento
de Equipes).
Esta rea tratada de forma bastante simples, desde que o gerente
de projetos tenha a habilidade de lidar com pessoas, sendo essa caracterstica
determinante nesse gerenciamento, e fundamental o papel do gerente de projetos
nesse processo, pois cabe a ele estimular na equipe o senso de firmeza de
63
propsito, motivao, integrao, comunicao. papel dele tambm a soluo e
administrao de conflitos que possam aflorar na equipe.
Deve-se ter um planejamento organizacional com foco na equipe,
definindo-se claramente o papel e a responsabilidade de cada um. Na formao da
equipe, o cuidado deve ser redobrado com a escolha das pessoas de acordo com a
especialidade necessria para a execuo do projeto, e durante a execuo dos
trabalhos, importante fazer com que todos cresam pelo simples fato de estarem
trabalhando juntos na troca de idias e experincias. A equipe deve ser equilibrada
em termos de conhecimentos, capacidades e experincias, o que vai gerar maior
segurana no desempenho das atribuies e responsabilidades de cada participante
do projeto.
Gerenciar recursos humanos uma tarefa rdua e delicada, porque
envolve pessoas com caractersticas diferentes e o gerente de projetos deve estar
preparado para atuar como verdadeiro gestor de pessoas, desenvolvendo projetos
motivacionais e com foco nas diferenas individuais dos membros da equipe. Deve
preparar continuamente o profissional para o futuro, mantendo uma viso sistmica
das reas da organizao dentro do mercado onde ela atua para que possa
desenvolver sempre o seu trabalho da melhor para o cliente final.
Dentro de um processo de mudanas da cultura organizacional,
natural o surgimento de dvidas e muitas interferncias ocorrem para faz-la
acontecer. Surgem resistncias, conflitos so gerados, e para que as mudanas
sejam o menos traumtica possvel, necessrio que os grupos que passam por ela
busquem formas para tratar os acontecimentos marcantes. Com essa atitude a
liderana das organizaes consegue garantir a sobrevivncia e a conduo do
desenvolvimento empresarial, gerindo os conflitos de forma mais produtiva.
Para a adaptao das constantes mudanas externas de mercado,
surge a necessidade das reformulaes internas que tambm so constantes. O
todo da organizao deve estar na formulado na cabea da alta administrao, mas
deve estar coordenado por um gestor representante da prpria empresa, o qual
deve estar preparado e predisposto a realizar as mudanas em conjunto
#.*.G GERENCIAMENTO DAS COMUNICA!IES
64
A adequada gerao, divulgao, armazenamento e disposio das
informaes do empreendimento so assegurados atravs do processo de
gerenciamento das comunicaes (Planejamento das Comunicaes, Distribuio
de informaes, Relatrio de Desempenho, Encerramento Administrativo). O
gerenciamento das comunicaes deve fazer uso de todos os processos
necessrios que garantam a devida destinao final das informaes sobre o projeto
de forma clara e apropriada.
Os gerentes de projetos podem e devem fazer uso do tempo que for
necessrio na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e
patrocinador, pois todos os envolvidos no projeto devem entender de forma muito
clara como as comunicaes podem afetam o projeto como um todo.
O gerente do projeto deve estar atento ao planejamento das
comunicaes para determinar de forma coerente as necessidades de informaes
das partes envolvidas, bem como no momento de distribuir as informaes, estas
devem ser na medida necessria e no momento adequado.
O relatrio de desempenho um importante instrumento de
divulgao do andamento e medio do progresso do projeto, assim como o
encerramento administrativo do mesmo.
Toda comunicao inerente ao projeto, gera um grande acrscimo no
conhecimento gesto de recursos humanos e traz ganhos para a empresa de um
modo geral, embora seja difcil entender porque a comunicao exerce uma fora
maior no direcionamento dos recursos e capacidades da empresa, j que a
experincia e informaes sobre a empresa esto em poder dos colaboradores
envolvidos nos processos internos.
Mesmo assim, algum medo impede que coloquem em prtica as decises
que devem ser tomadas para dar um melhor rumo a organizao, e muitas vezes at
com os diagnsticos em mo, esse receio impede o desenvolvimento e crescimento.
comum descobrirmos no quadro funcional colaboradores altamente capacitados,
mas que no conseguem comunicar a experincia e conhecimento que possuem.
Dentro desse contexto, mais uma vez o gerente do projeto precisa estar
atento para que todo conhecimento adquirido pelas pessoas durante o projeto,
sejam repassados. Dessa forma, outras pessoas sero beneficiadas e
conseqentemente ir gerar benefcios para a empresa, que poder continuar a se
65
reciclar e atuar de forma mais dinmica nos projetos.
#.*.S GERENCIAMENTO DE RISCOS
Processos relativos aos riscos envolvidos no empreendimento que
determinam que eles sejam identificados, analisados e minimizados (dentificao,
Quantificao, Desenvolvimento de resposta, Controle das respostas aos riscos).
Riscos de projeto so condies que, caso venham a ocorrer, podem comprometer
ou impedir a realizao de um dado projeto.
Quando os riscos relacionados a um projeto excedem o montante
dos recursos alocados, necessrio que se faa todo o gerenciamento dos riscos
identificados com objetivo de diminuir ou neutralizar por completo a ocorrncia dos
riscos afetar o projeto durante sua execuo. Dessa forma, os riscos devem ser
gerenciados adequadamente, para que tenham o menor impacto possvel na
execuo do projeto.
importante definir no planejamento como sero as atividades da
gerncia de risco, para que o comprometimento esteja formalizado. Descrever todos
os riscos identificados, bem como as suas causas e conseqncias uma das
atribuies importantes desse processo.
Desenvolver procedimentos e tcnicas, alm de monitorar e
controlar todos os riscos aumenta a oportunidade e reduz as ameaas para os
objetivos do projeto. Se o gerente do projeto assim proceder, estar garantindo para
a alta administrao e para empresa que os riscos no afetaro o projeto, j que
est identificado e monitorado.
O gerente do projeto no poder perder o controle sobre os riscos,
devendo fazer um gerenciamento eficiente e eficaz, sendo que alguns passos
importantes podem ser seguidos para eliminar ou minimizar o impacto de cada risco:
necessrio definir as abordagens que podem ser utilizadas
e o melhor mtodo a ser adotado para cada situao de risco
dentro do projeto;
de fundamental importncia identificar os riscos inerentes, a
66
partir das informaes relacionadas ao prprio projeto. So
trs as bases de identificao e viso: recursos do projeto,
clientes e documentao de todo o projeto;
Aps identificar os riscos, necessrio avaliar as
probabilidades de ocorrncia e quais os impactos, para
nortear o plano de ao a ser executado para que os riscos
no tragam srios prejuzos ao projeto;
Para garantir a continuidade do projeto, muito importante
que seja feito um monitoramento constante para evitar que os
riscos gerem impactos e ameaas a outras partes da
empresa.
Agindo assim, o gerente de projetos estar atuando de forma a
proteger no s o projeto, mas tambm toda a rotina da organizao que no pode
sofrer conseqncias que gerem prejuzos aos seus processos internos.
#.*.T GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
Os processos da Gerncia de Suprimentos so:
Planejamento das Aquisies: Define o que contratar, quando
contratar e se vai comprar ou fabricar.
Preparao das Aquisies: dentificao dos fornecedores
potenciais e especificao de como ser o processo de compra.
Obteno de Propostas: Recebimento de propostas dos
fornecedores.
Seleo de Fornecedores: Momento de escolha entre os
fornecedores que apresentaram proposta.
Administrao dos Contratos: Onde se controla o produto ou servio
adquirido, o relacionamento com o fornecedor e o cumprimento do contrato.
Encerramento do Contrato: Liquidao do contrato com a devida
verificao do que foi adquirido. recomendvel que se faa uma avaliao de
desempenho do fornecedor e se mantenha os registros para uso futuro.
A gerncia de suprimentos do projeto discutida do ponto de vista
do comprador na relao comprador-fornecedor e tem como finalidade garantir a
67
adequada aquisio de produtos e servios de terceiros. (Planejamento das
aquisies, Planejamento de processos de requisies, Processo de requisio,
Seleo de Fornecedores, Administrao e encerramento de contratos). a rea de
conhecimento que trata dos processos de obteno de bens e servios importantes
de fora da organizao como objetivo de realizar o projeto.
Aparentemente o gerenciamento de suprimentos parece ser simples
e de pouco risco, mas apenas aparentemente mesmo porque uma atividade que
exige, alm de comprometimento com o projeto, uma postura tica e coerente na
administrao dos contratos com os fornecedores e parceiros.
Alm do mais, tudo deve ser cuidadosamente controlado para que
no falte insumos e nem sobre com desperdcios, pois dessa forma estar evitando
aumento de custos no projeto. O gerenciamento de suprimentos exatamente para
que no sobre e nem venha a faltar nada para a concluso do projeto.
PARA SABER MAIS
Para ser um gerente de projeto necessrio conhecer todas as reas de
conhecimento, ntegrao, escopo, tempo, custo, qualidade, pessoal, comunicao,
riscos e aquisies entre outras. Caso desconhea alguma rea, busque
informaes, interaja, aprenda, s assim poder garantir um gerenciamento eficaz.
#.*.#U UMA BRE'E ANLISE SOBRE AS NO'E REAS
Essas nove reas de conhecimento apenas um resumo do que
deve ser gerenciado durante projeto. A capacidade de gerenciamento de um projeto
deve extrapolar at mesmo as fronteiras do propsito pessoal. O gerenciamento do
projeto exige dedicao de forma extremamente precisa, pois um projeto no
admite erros graves seno deixa de atender o objetivo pelo qual foi concebido.
Todos os gerenciamentos so igualmente importantes e devem
ser geridos efcazmente, sendo que a falha que ocorrer em um, vai afetar
todos os demais. A responsabilidade de gerenciamento de cada uma das
nove reas enorme e deve ser feita de forma comprometida e responsvel.
Esse o principal aspecto que deve ser considerado quando se
68
assume o papel de gerente do projeto, j que a motivao que levam as empresas a
escolher o gerente de determinado projeto est justamente em buscar o apoio para
que durante o perodo de durao do mesmo possa confiar que a liderana est em
boas mos.
O papel mais importante do gerente no perodo em que est
responsvel pelo projeto o que visa identificar e eliminar deficincias nas
atividades inerentes e o desenvolvimento de equipes que vai culminar com a
concluso do projeto.
A elaborao de procedimento imprescindvel para a transferncia
de contedo, onde todo tipo de conhecimento adquirido seja de certa forma
registrado para que seja agregado mais valor a organizao. Tudo isso aumenta o
conhecimento dos profissionais resultando em aumento de produtividade, pois as
empresas que conseguem aplicar os planos advindos dos projetos conseguem
desenvolver os recursos humanos e organizacionais, considerados complexos,
obtendo com isso vantagem competitiva.
Dessa forma, os projetos sero sempre bem sucedidos e sempre
que houver necessidade de remodelar ou inovar, as pessoas estaro preparadas
para encarar qualquer desafio. As empresas que adotarem essa postura sairo
sempre na frente e ainda tero em suas mos os melhores profissionais que tero o
domnio em todas as reas de conhecimento..
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
GERENCIAMENTO DO TEMPO
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
GERENCIAMENTO DA BUALIDADE
GERENCIAMENTO DE RECURSOS CUMANOS
GERENCIAMENTO DAS COMUNICADES
GERENCIAMENTO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
Uma boa dica manter em um quadro a lista das reas de
conhecimento porque o mnimo que se deve fazer em um projeto, se possvel for
69
deve-se constantemente avaliar cada passo em todas as reas para confirmar que
tudo est sendo rigorosamente monitorado e cumprido.
70
SE!"O ( $ ESCOPO> UMA :ORMA DE ORGANI<AR O PROJETO
Nessa seo vamos ver a importncia do escopo no gerenciamento do projeto e de
que forma o escopo pode contribuir para que o projeto seja executado conforme as
premissas definidas garantindo de que todos os trabalhos planejados sejam
executados. Na declarao do escopo registtrado todas as informaes sobre o
projeto.
O aluno nessa seo vai conseguir entender que em um projeto, muito importante
deixar claro qual o resultado que se pretende alcanar e declarar os detalhes do
produto ou servio que ser objeto do projeto. A especificao deve ser clara e estar
de acordo com a vontade do cliente.
Estimativas de custo e de prazo tambm outro item importante que deve constar
da declarao de escopo.
(.# DECLARA!"O DO ESCOPO
O escopo uma forma documentada de organizao do projeto a
ser desenvolvido. Alm de ser um documento formal do projeto, tambm um
direcionador de tudo que ser desenvolvido, como se fosse uma bssola
mostrando o norte. na declarao do escopo que o cliente vai determinar o que ele
pretende e dessa forma, deve estar claramente definida todas as especificaes,
inclusive as previses de custo e de prazos.
Os trs principais documentos do projeto so:
T-rmo d- ab-r/2ra> Onde fica autorizado formalmente a execuo
do projeto
D-.laraK4o d- -s.o0o> determina qual trabalho dever ser
realizado contendo todas as especificaes e quais entregas precisam ser
produzidas, contendo o prazo de cada uma delas.
Plano d- =-r-n.iam-n/o> determina como o trabalho ser
realizado, contendo todos os detalhes relacionados ao objetivo do projeto, aos
prazos de execuo, aos custos relacionados, a qualidade exigida, as pessoas
envolvidas, a forma de comunicao, aos riscos inerentes, aos suprimentos
71
necessrios.
A Declarao do Escopo o documento maior de todo o projeto,
pois ele tem por base assegurar as decises futuras do projeto de acordo com o que
foi planejado. Nessa declarao so descritos os limites do projeto, e se identificam
quais os itens sero trabalhados. A definio do escopo uma das fases mais
importantes do gerenciamento do projeto, sem a definio clara do escopo, o
gerente no ter condies de gerenciar as mudanas que por ventura poder
ocorrer durante a execuo do projeto.
Para que o projeto alcance o objetivo para qual ele foi elaborado, o
gerenciamento do escopo deve ser claro contemplando todas as expectativas do
cliente, portanto, se o escopo tiver dbia interpretao, ou for mal interpretado, o
cliente dentro de sua razo poder afirmar que as alteraes que por ventura ocorrer
no projeto j est incluso no escopo conforme seu entendimento, divergindo do
gerente do projeto que no soube administrar situaes de mudanas no escopo do
projeto e acordado antecipadamente com o cliente.
Por essa razo, quando a declarao do escopo for elaborada, tudo
deve ser confirmado com o cliente para que no haja nenhum equvoco de
interpretao. O cliente sempre tem razo e se por ventura algo sair errado e
diferente do que o cliente solicitou porque no foi devidamente confirmado e
registrado.
A declarao de escopo como se fosse um contrato onde o cliente
o contratante e o responsvel pelo gerenciamento do projeto o contratado e tudo
que estiver nesse documento deve ser cumprido rigorosamente. S pode haver
alterao desse contrato se houver consenso entre as duas partes.
SAIBA MAIS>
Para saber mais sobre a Declarao do Escopo do Projeto, sugiro que acesse o link
abaixo:
<http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento/planejamento
b_modelo.htm>
72
(.( RESULTADO PRETENDIDO
A finalidade do gerenciamento das mudanas do escopo proteger
a viabilidade dos documentos aprovados, pois quando o projeto foi delineado e
definido, foi feita a Declarao do Escopo a respeito de tudo que o projeto vai
produzir. Se houver mudanas durante o projeto, ento as estimativas sobre o custo,
o esforo e a durao podem no ser mais vlidas.
O ideal entregar o projeto de acordo com a expectativa delineada,
de forma a cumprir tudo o que foi combinado entre as partes. Assim como os custos
estabelecidos, esperado que os objetivos traados no planejamento do projeto
sejam alcanados de acordo com o programado, ou seja, dentro do prazo, qualidade
e custos estimados.
Essa a situao ideal, porm pode ocorrer que no meio do
caminho o cliente queira alterar alguma coisa e se as alteraes no forem muito
grandes que altere muito o projeto, tem um nvel aceitvel de mudanas. O cliente
deve estar ciente de que alteraes no projeto podem desencadear alteraes em
nos custos e nos prazos de entrega.
Para alcanar o resultado pretendido, o gerenciamento permanente
durante todo o projeto de fundamental importncia. esse gerenciamento e o
monitoramento que vai determinar o sucesso ou o fracasso do projeto.
O responsvel pelo gerenciamento do projeto deve estar atento a
todos os detalhes e natural alguma presso sobre a equipe, pois s a
responsabilidade pelos resultados j gera a presso.
As pessoas que so escolhidas para participar do projeto devem
estar capacitadas e comprometidas, para que juntamente com o gerente possam
executar as atividades da melhor forma para que no haja retrabalhos e
desperdcios.
No final do projeto, o resultado positivo o que vai gerar a maior
satisfao e motivao para continuar em outros projetos. A entrega do produto e /
ou servio ao cliente a maior conquista que a equipe pode conceber. A
remunerao apenas uma conseqncia do trabalho executado, sendo que no se
deve esquecer-se de dar o devido mrito a equipe, valorizando-a perante a
73
organizao.
(.( D-s.riK4o d- Prod2/o D-/alFado
A descrio do produto detalhado essencial na Declarao do
Escopo, porque a que se define o que se espera do produto final. Poucos clientes
conseguem prever e expressar todas as exigncias no inicio do projeto. Em razo
disso, geralmente h mudanas que necessitam ser introduzidas durante o ciclo de
vida do projeto. Se na Declarao do Escopo, a descrio de produto for bem
detalhada, ento possvel evitar um nvel muito grande de mudanas no decorrer
da execuo do projeto.
Estas mudanas podem ser muito necessrias para a execuo do
produto do projeto, e poder haver razes consistentes para que elas sejam
includas. O gerente e a equipe do projeto devem reconhecer quando estas
mudanas so solicitadas. Ento, elas devem seguir um processo pr-definido de
gerenciamento das mudanas do escopo, que ir gerar as informaes apropriadas
ao patrocinador do projeto, permitindo que ele decida se as modificaes devem ser
aprovadas baseadas no valor obtido e no impacto do projeto em termos de custo e
cronograma.
Por essas razes expostas que o gerente do projeto deve estar
aberto para ouvir e entender o cliente. O profissional que vai exercer a liderana do
projeto no pode ser inflexvel, mas tambm no pode aceitar toda mudana
proposta porque seno o projeto perde o objetivo para o qual foi proposto e acaba
se transformando em um grande elefante branco. A finalidade do projeto deve ser
mantida.
necessrio ento usar de bom senso e quando a alterao no
vivel, precisa fazer o cliente entender as razes da inviabilidade de se alterar
alguma coisa. O dom de influenciar as pessoas deve ser amplamente utilizado pelo
lder com o objetivo de atender e cumprir o que foi projetado de forma a no onerar o
projeto e nem alterar os prazos de execuo do mesmo.
As pessoas tm o dom da inovao e se forem dar asas
imaginao, o projeto de um jatinho pode se transformar em uma aeronave espacial.
claro que as idias devem aflorar e at ser aproveitadas para novos projetos, boas
74
idias so sempre bem vindas e podem at ser a salvao de uma organizao em
crise. As pessoas precisam ter liberdade de expressar suas idias e a equipe de
projetos mais ainda porque tem em suas mos uma grande responsabilidade.
(.*ESTIMATI'AS DE CUSTOS E PRA<OS
Estimativa sinnimo de previso, assim como tudo que descrito
na Declarao de Escopo, ou seja, prev-se que o objetivo definido vai ocorrer
dentro do projetado. E no caso de custos e prazos, no diferente, porm as
estimativas devem ser consistentes para evitar que haja muitas mudanas e em
conseqncia custos e prazos maiores do que o que foi definido no Escopo. Como
cada projeto nico e s acontece uma vez, fica difcil prever com exatido, por isso
as estimativas podem ser mais suposies do que fatos concretos.
Torna-se difcil prever com exatido, e assim os riscos na previso
de custos so grandes, pois os projetos acontecem de forma diferente dos
processos. Os processos que so rotineiros so de fcil previso oramentria, pois
se tem um histrico de custeio, e raramente sofrem grandes alteraes. No entanto
nos projetos por serem finitos, nicos e possurem um ciclo diferente do processo de
oramento que se fecha em ciclos de doze meses, essa estimativa ou previso
torna-se muito subjetiva.
O custo para desenvolver um projeto depende de diversas
condies iniciais para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor,
taxas materiais, gerncia de risco, planta (edifcios, mquinas, etc.), mo-de-obra,
equipamento, lucro, entre outros. A Estimativa de custos se constitui ento em um
plano onde os recursos alocados so associados aos seus respectivos custos.
Geralmente os custos que foram utilizados em um determinado
projeto so diferentes em outro projeto porque possuem caractersticas diferentes e
vo utilizar recursos diferentes. No entanto necessrio fazer a previso de custos e
isso feito usando-se hipteses, e por essa razo quando o projeto executado os
custos podem se diferentes do que foi estimado.
de fundamental importncia que essa estimativa seja feita e dentro
do possvel o mais prxima da realidade para no inviabilizar o projeto em relao
ao custo. As estimativas de custos , assim como de qualquer outra atividade, no
75
podem ser tendenciosas e nem satisfazer o desejo de alguns.
A estimativa deve ser imparcial e com base nas previses dos
demais recursos, sejam eles de mo de obra, de suprimentos materiais ou de
qualquer outro recurso necessrio e inerente ao projeto.
(.+PARTICIPANTES DO PROJETO
Na Declarao do Escopo identificado o Gerente do Projeto, e
definidos a quantidade e o perfil das pessoas que sero necessrias ao bom
andamento do Projeto. A formao da equipe se dar de acordo com o perfil e as
caractersticas definidas e necessrias para a execuo perfeita do projeto. A correta
escolha da equipe tambm determinante para o sucesso ou o fracasso no alcance
dos objetivos traados.
As empresas dependem das pessoas para gerar a sua capacidade
produtiva e os subsistemas de proviso de recursos humanos devem atuar de forma
constante na busca de valores e talentos humanos. A escolha das pessoas que vo
participar do projeto envolve o planejamento de RH, o recrutamento e a seleo
adequadas para a execuo das atividades.
O ser humano nico sob o ponto de vista da espcie e enquanto
indivduo. Ele um ser genrico por pertencer a raa humana e especfico quando
se define no seu cotidiano como homem ou mulher, pai ou me, operrio ou
executivo. Uma de suas caractersticas que ele pensa e age e em todo sistema
social, o ser humano se destaca como um ser autnomo, livre para decidir o que
quer ser.
As pessoas nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas, e
por isso muitas organizaes hoje enfrentam o desafio de lidar com um quadro
funcional acomodado e acostumado a um baixo desempenho, preocupadas apenas
com a rotina e a garantia no emprego. As organizaes no tm vida prpria, so as
pessoas que esto l que do o tom, a ao e a cultura a elas, e sendo assim
necessrio desenvolv-las para que utilizem o mximo de seu potencial criativo.
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SE!"O * $ CARACTERVSTICA DE UM PROJETO
Nessa seo avaliaremos todas as caractersticas necessrias de um projeto, sua
importncia, impacto em seu gerenciamento bem como, os critrios mais
empregados pelos gerentes.
remos disponibilizar para vocs as informaes mais relevantes para a elaborao
de um projeto. Vocs tero um aprendizado rico e entendero as principais
caractersticas e objetivos de um projeto. Avaliar cada uma delas imprescindvel
para reforar seus conhecimentos.
*.#PRINCIPAIS CARACTERVSTICA E OBJETI'OS DE UM PROJETO
As principais caractersticas de um projeto so:
a) Objetivos claramente definidos
b) Equipe capaz
c) Ciclo de vida do projeto
d) Grau de planejamento
e) nterdependncia
f) Singularidade
g) ncerteza
h) Administrao especfica
Vamos a seguir descrever cada uma dessas caractersticas para que
vocs tenham um entendimento perfeito conseguindo vislumbrar cada projeto de
forma nica, mas sempre com essas caractersticas inerentes a todos.
Conseguindo entender as principais caractersticas de um projeto,
podemos assumir na prtica a concepo de qualquer projeto, desde que haja
maturidade , responsabilidade e compromisso para enfrentar os desafios que vo
surgir, principalmente os relacionados as incertezas que um mundo em constante
mudana pode gerar.
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Muitas vezes concebemos algo e no final com as mudanas
galopantes, perdemos o time e por essa razo, precisamos estar atentos a todas as
caractersticas elencadas.
*.#.# OBJETI'OS CLARAMENTE DE:INIDOS
O estabelecimento de metas e objetivos claramente definidos e
identificados para todas as pessoas envolvidas capaz de gerar projetos com
resultados em termos de qualidade e desempenho. O resultado dos projetos muitas
vezes define uma nova forma de realizar atividades rotineiras, gerando uma nova
forma de trabalhar.
muito importante divulgar para as pessoas envolvidas o que ser feito,
em quanto tempo e a que custo. Os propsitos devem ser claros e deve refletir a
importncia do resultado a ser alcanado. Dessa forma, pode-se chegar ao
conhecimento e compreenso clara do que se quer e qual objetivo deve ser
alcanado.
No basta simplesmente informar, necessrio envolver as pessoas para
que tambm entendam completamente o conceito do negcio, para que possam
imaginar solues completamente novas para as necessidades dos clientes.
preciso experimentar o novo, deixando de lado o pensamento sistematizado,
automatizado. sso projeto, experimentar o novo, oferecendo ao cliente algo que
vai gerar satisfao.
desta forma que a equipe de projetos tem que criar suas estratgias
para que ela no fique presa, limitada intensidade do esforo intelectual, mas
precisam entender claramente o objetivo do projeto. Assim a possibilidade de no
cumprir ao que est proposto no projeto ser remota.
*.#.( ECUIPE CAPA<
A formao de uma equipe capaz de suma importncia para o bom
andamento do projeto. A equipe de projeto que assume a responsabilidade e gosta
de seu trabalho, entendendo os novos desafios uma fora que move e leva a
termo o que foi proposto. importante que haja um bom relacionamento entre todos
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os envolvidos no projeto, e estes devem possuir um alto grau de confiana entre si.
As organizaes precisam, ento, se preparar para competir, avaliando as
foras que influenciam a execuo eficiente do projeto Elas no podem separar o
pensamento da ao porque a conexo ntima entre eles, alm de ser o segredo da
elaborao dos trabalhos , ainda a perfeita sintonia para ter idias para novos
projetos.
Segundo Maximiano (1997), pelo grau de incerteza e por no fazer parte
da rotina da empresa, os projetos normalmente contam com uma fora-tarefa
(equipe destacada para trabalhar exclusivamente ou parcialmente no projeto) e so
administrados por meio de tcnicas especficas, as tcnicas de administrao de
projetos.
Assim, a possibilidade da equipe de projetos de prosperar vai depender
da aptido de reimaginar a essncia do seu propsito e da motivao contnua para
executar as atividades necessrias ao bom cumprimento do projeto. Para que isso
acontea, preciso o gerente do projeto seja um guerrilheiro e influencie a sua
equipe a ser guerrilheira tambm. Devem estar altamente motivados e dotados de
grande autonomia.
As equipes devem ser integradas, para que todas as tarefas sejam
executadas com eficcia e eficincia. O sucesso ou o fracasso de um projeto
depende da capacitao e do esforo da equipe.
*.#.* CICLO DE 'IDA DO PROJETO
O ciclo de vida de um projeto definido atravs de fases, para que
se obtenha um melhor controle criando uma interdependncia entre as atividades. O
ciclo de vida do projeto define quais tcnicas de trabalho sero utilizadas em cada
fase e quais pessoas estaro envolvidas em cada uma das fases.
As fases do projeto se caracterizam por determinar um ponto do
trabalho que pode ser verificado e medido conforme so executadas. Para cada fase
concluda, so revisados os trabalhos e avaliado se os padres de desempenho
entregue esto dentro do planejado, e em caso de desvio, determinar alteraes no
projeto para correo e se necessrio ajustar o cronograma e informar ao cliente
caso haja impacto perceptivo.
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Tem ciclos que contm poucas fases e tem ciclos que contm mais
fases, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o que gera a
necessidade de um detalhamento maior das fases do projeto. Qualquer projeto tem
fases de incio, meio e fim, so finitos e nicos, diferentes dos processos que so
sistematizados e automatizados.
Vale aqui ressaltar que tudo deve ser registrado e documento para
que haja garantias e comprovantes de que a execuo transcorreu de forma
competente e tambm para que a empresa tenha um histrico de todos os projetos,
mantendo o conhecimento dentro da organizao e no s na cabea das pessoas
que podem ir e levar consigo todo o aprendizado.
Pode ser que outros projetos parecidos tenham que ser executados
no futuro e mantendo-se um histrico, muitas fases ou ciclos podem ser
aproveitados, gerando otimizao de recursos que podero se traduzir em reduo
de custos para a empresa. Para a empresa inteligente no basta melhorar alguma
coisa mas sim aproveitar e maximizar ao mximo a soluo de seus prolemas.
*.#.+ GRAU DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratgico das organizaes determina diretrizes
de dois tipos: Operacional e de Desenvolvimento.
A diretriz operacional define e estabelece aquilo que se quer como
resultado dos processos rotineiros da empresa. Exemplo: Metas de vendas, de
mercado, resultados esperados de custos, giro de estoque entre outros.
A Diretriz de desenvolvimento trabalha com a inovao que vai gerar
um novo produto, um novo mercado, uma nova estrutura. Tudo que novo,
sinnimo de mudana, e mudana precisa de uma metodologia para implementao.
A partir dessa concepo, podemos vislumbrar a importncia de um
olhar mais cuidadoso para a estruturao de um gerenciamento de projetos que vai
assegurar o sucesso de desenvolvimento e implementao de mudanas na
organizao.
Um bom planejamento guia e detalha o trabalho que precisa ser feito
e assegura que o projeto fique pronto no prazo e oramento programado, com os
80
resultados almejados. necessrio ento que as organizaes estejam preparadas
para competir, analisando as influncias que geram a competio no mercado e as
respectivas causas que provocam a estagnao.
Dessa forma, as empresas que atuam por projetos tm a vantagem
competitiva porque esto constantemente se renovando e criando novos desejos
nos clientes e como conseqncia, novos produtos so objetos de criao e
inovao e os projetos nunca param de se suceder em uma organizao que quer
ser sempre inovadora.
No processo de elaborao do planejamento do projeto ficam
evidentes a necessidade de uma atuao firme na execuo das aes, pois so
elas que daro sustentao e levaro a equipe a alcanar os objetivos traados. No
uma tarefa fcil fazer a composio da previso de todos os recursos necessrios
para a execuo do projeto, considerando os clientes cada vez mais exigentes com
qualidade, preo e seduzidos pelas ofertas dos concorrentes.
Para que a empresa se mantenha nesse mercado concorrido,
fundamental fazer uma gesto enxuta com gastos reduzidos, mantendo a qualidade
dos servios / produtos com preos competitivos.
*.#.9 INTERDEPEND&NCIA
Para que os projetos sejam mais adequados, inteligentes, eficientes
e sustentveis, necessrio que haja a interdependncia, que exige a unio das
pessoas e a integrao de vises, decises e cronogramas. A interdependncia
uma realidade cada vez mais presente em nossas relaes, e tambm um grande
desafio, pois nos ensinaram a ser independentes, a no dependermos de ningum.
Para participar de um projeto, a pessoa que cresceu aprendendo a
ser independente precisa desaprender e reaprender de forma diferente, requerendo
do indivduo a capacidade de adaptao, pois cada projeto nico e
constantemente requer das pessoas envolvidas um alto grau de anlise. Para tanto,
necessrio que a equipe esteja alinhada e disposta a compartilhar informaes,
pois s assim as atividades necessrias ao sucesso do projeto sero executadas
com coerncia.
Planejar uma vida ou um projeto de empresa a partir da
81
interdependncia algo que todos temos que aprender, interdependncia o
desafio da sociedade do conhecimento, do network, da comunidade planetria, do
tempo real. uma caracterstica primordial na execuo de um projeto, e
necessrio absorve-la dentro de nossos coraes, expulsando o esprito de
independncia que nos ameaa e nos faz perder o sono com medo do outro, de
quem a gente pode depender.
nterdependncia uma nova atitude, que possibilita nos
aproximarmos mais das pessoas e nos faz ser mais confiantes e seguros na troca
de informaes. Ela traz consigo a caracterstica de um trabalho participativo e como
conseqncia gera mais conhecimento para todos.
O jargo "a unio faz a fora se enquadra perfeitamente nessa
caracterstica de projetos bem sucedidos, porque quando diferentes foras se unem
com um objetivo comum no h obstculos que no sejam vencidos. preciso
deixar de lado o egosmo e aprender a ser participativo e dividir com a equipe os
conhecimentos, e absorver da equipe o que cada um tem para passar.
uma troca onde todos ganham, a equipe cresce, se especializa,
atingese o objetivo traado, o cliente fica satisfeito e a organizao pode contar
com o trabalho eficiente gerado da interdependncia de tudo e de todos.
*.#.@ SINGULARIDADE NAS ATI'IDADES
Os projetos so fortemente caracterizados por sua singularidade, um
projeto nunca igual a outro, cada qual tem a sua particularidade. Maximiano (1997)
lembra que os projetos so nicos, no h dois iguais. Por mais que a natureza do
projeto seja semelhante, sua conduo, equipe, custos e estrutura fatalmente sero
diferentes.
Embora cada projeto seja nico, tambm aqui importante
demonstrar que a gesto do conhecimento imprescindvel, pois importante que
pela singularidade do projeto haja o esprito de parcerias estratgicas entre as
pessoas, com motivao para melhorar o desempenho organizacional, aprender e
manter a identidade profissional para atuar em outros projetos.
Com a atuao da equipe no sentido de identificar e avaliar as
peculiaridades de um projeto fica a certeza de que embora os projetos sejam mesmo
82
diferentes um do outro, o comprometimento e a responsabilidade de cada um deve
sempre se manter e em todos os projetos buscar sempre um trabalho participativo e
coerente ao que foi concebido.
Com certeza as atividades sero outras, at as pessoas podem ser
outras de acordo com a exigncia do projeto, os recursos so diferentes e o objetivo
tambm e exatamente a singularidade de cada projeto que faz com que ele seja
sempre um desafio a mais a ser vencido.
Cada novo projeto um novo trabalho, uma nova motivao e um
novo desejo a ser satisfeito. E dessa forma, uma empresa que faz a opo de ter um
gerenciamento por projeto, vai sempre estar oferecendo produtos e servios
inovadores aos seus clientes.
*.#.G INCERTE<AS
Todo projeto baseado em previses e no desejo de atingir um
objetivo, e por isso no se tem conhecimento do resultado final, tudo vai depender
de uma srie de eventos que iro ocorrer durante a execuo. A incerteza est
relacionada com o grau de risco do projeto, h projetos que ilustram com mais
clareza a idia da incerteza e h projetos menos incertos
Maximiano (1997) construiu um quadrante para classificar projetos:
Categoria 1: baixa complexidade, baixa incerteza. Ex:
Construo de uma casa popular;
Categoria 2: alta complexidade, baixa incerteza Ex:
desenvolvimento de novos produtos;
Categoria 3: baixa complexidade, alta incerteza Ex: projetos
de consultoria;
Categoria 4: alta complexidade, alta incerteza Ex: grandes
projetos multidisciplinares.
Menezes (2001, p. 39) afirma que "uma grande certeza que temos
sobre os projetos, que existem muitas incertezas em todo o seu desenvolvimento.
E com essas incertezas, vem o desafio de aprender sempre e
adquirir novos conhecimentos que vo dar mais segurana na execuo das
atividades necessrias para atingir o objetivo para o qual o projeto foi concebido.
83
Mas natural que em uma economia globalizada, em tempos de
blocos econmicos, abertura de fronteiras comerciais e no pice da era de fuses e
aquisies, inmeras so as variveis que precisam ser cuidadosamente analisadas.
Um pequeno erro de uma ao mal tomada pode resultar em
grandes consequncias, tanto para a empresa como para o ser humano, que est
diretamente envolvido no projeto.
Esse grau de incertezas com o qual o ser humano convive h
sculos no tem sido impedimento para se fazer tentativas e entre erros e acertos
que se tem conseguido alcanar grandes conquistas, principalmente em projetos, j
que em praticamente todas as realizaes h uma certa dose de projetos.
Mesmo quando no se planeja formalmente, a concepo de algo
passa por quase todas as fases descritas de um projeto formal. E a partir das
incertezas que os envolvidos agem com cautela, buscando a garantia de que pelo
menos a maior parte do que foi planejado seja atendido de forma eficaz.
Um certo grau de incerteza portanto benfico e at necessrio
porque o excesso de confiana pode ser uma armadilha fatal e matar um projeto no
meio do caminho.
84
SE!"O + B INTRODU!"O %S :ASES DE UM PROJETO
Muitos livros apresentam essas fases como os principais processos de um projeto, e
ao interpretar cada processo na ntegra, sero capazes de compreender a real
importncia do gerenciamento do projeto, seus benefcios para a organizao.
Cada fase um desafio, tanto para a equipe como para o gerente de projetos, pois
est nas mos deles chegar ao final do projeto atendendo a todos os requisitos. O
cuidado com a qualidade, o custo e os prazos so requisitos exigidos em todo o
processo de elaborao para que no ocorra nenhum desvio para o qual o projeto
foi concebido.
+.(INVCIO W CONCEP!"O DO PROJETO PCONCEITUA!"OQ
Para Menezes (2001), projeto tem um ncio e fim definido, o que
leva a identificar um ciclo de vida. Entre esse incio e fim do projeto, ele sofre todo
um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao, um acompanhamento e
uma concluso. Pelo ciclo de vida do projeto pode-se criar o que se quer como
resultado final.
Na elaborao do ciclo de vida do projeto, feito um pr-projeto
onde consta um estudo sobre a viabilidade daquilo que se pretende como objetivo a
ser alcanado. Ele composto de fases determinantes e essenciais: niciao,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento.
nessa fase que so definidos os objetivos do projeto, as
expectativas do cliente e que so preparados o plano preliminar de projeto. O projeto
desenhado baseado na expectativa, e por isso pode sofrer alteraes, desde que
previamente acordadas com o cliente.
So atividades tpicas desta fase:
a) Determinao dos objetivos e metas a alcanar;
b) Anlise dos recursos disponveis;
c) Avaliao da viabilidade de atingir os objetivos;
d) Estimativa dos recursos necessrios;
e) Elaborao da proposta de projeto.
No h nenhum problema em fazer alteraes e melhor que sejam
85
feitas nessa fase de incio onde as idias ainda esto sendo colocadas e fica fcil
proceder alguma mudana porque ainda no chegou na fase de execuo.
No decorrer de todas as fases podem acontecer alteraes no
projeto, porm estas devem ser bem gerenciadas e todas as partes devem estar de
acordo e tudo deve ser registrado para no haver equvocos.
+.*PLANEJAMENTO DO PROJETO
Na fase do planejamento que os planos operacionais so
detalhados em tarefas e subtarefas; sendo estabelecido o cronograma e a relao
entre as tarefas determinada; montada a equipe de trabalho e so alocados os
meios e recursos para a realizao do projeto.
primordial o enfrentamento dos desafios, para a busca de
solues possveis, assim como se revelam essenciais a cognio e a convico,
como elementos indispensveis na execuo de quaisquer projetos, simples ou
ousados. No h gesto vigorosa, sem planejamento.
E, nesta quadra do mundo da moderna economia, frisada pela
velocidade das mutaes da engenharia de negcios, firma-se o compromisso de
transformar idias em realidade, potencializado, ao mesmo tempo, as aes
preexistentes, objetivos da fixao dos resultados.
Nada pode passar desapercebido, tudo precisa ser considerado na
previso, inclusive um plano alternativo para que o impacto negativo seja
minimizado em caso do plano no tiver xito.
So atividades inerentes desta fase:
Definio do gerente de projeto;
Detalhamento das atividades - Estruturao Analtica do Projeto
(EAP);
Estabelecimento do cronograma;
Programao da utilizao dos recursos materiais;
Dimensionamento dos recursos humanos que sero
necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto;
86
Determinao da estrutura formal e do sistema de comunicao
e de deciso a ser adotado.
Tudo deve estar devidamente planejado e registrado em um
documento formal, no devendo nunca um plano estar s na cabea das pessoas.
Mesmo porque deve haver um consenso para no fazer nada de forma atropelada,
por isso o planejamento de um projeto deve ter um nvel de detalhamento adequado
e possvel de ser executado.
PARA SABER MAIS
A EAP Estrutura Analtica de Projetos o desdobramento de um projeto, desde a
identificao das fases at a identificao de suas tarefas. Esse desdobramento
facilita a visualizao do projeto em partes menores contribuindo com seu efetivo
gerenciamento.
+.+EEECU!"O DO PROJETO
a fase em que o projeto vai ser executado e tudo o que foi
planejado comea a se tornar real. As tarefas definidas so colocadas em prtica,
passando a ser efetivamente realizadas. nessa fase que se d nfase na
organizao, disciplina, direo e controle das atividades. tambm nessa fase, que
o projeto ganha corpo e se consolida atravs da dedicao e trabalho de cada
individuo envolvido e motivado na obteno de resultados positivos.
Durante a fase de execuo possvel demonstrar se a
implementao e elaborao do projeto vai contribuir ou no para a melhoria dos
resultados financeiros da organizao. De um modo geral, os objetivos financeiros
tm a ver com a rentabilidade, medida pelo lucro operacional e pelo retorno sobre o
investimento. Resumem-se em vender mais, gastar menos e lucrar mais. Os
projetos criam mais valor para a empresa se resultar nessa regra, ou seja, o
desempenho melhora com o aumento da produtividade e da receita.
Se for comprovado que o projeto no vai gerar bons resultados,
ento melhor abortar do que levar em frente e gerar prejuzos ao cliente. Muitos
projetos so abortados nessa fase, devido a concluso de que ser invivel a sua
execuo.
87
Por isso importante enfatizar que os projetos no so um processo
gerencial isolado, mas apenas uma das partes de um processo contnuo que
movimenta toda a empresa, desde a declarao da misso at o menor nvel
hierrquico, ressaltando que o pensamento estratgico deve estar permeado em
todos os nveis e que a liderana e o controle so fundamentais.
Esse controle dos benefcios financeiros que a empresa vai ter de
retorno do que est investindo um cuidado que o gerente do projeto deve ter para
que no haja nenhum prejuzo ou custo elevado que inviabilize os negcios
empresariais.
So atividades tpicas desta fase:
a) Execuo das etapas previstas e programadas;
b) Utilizao dos recursos dentro dos limites pr-estabelecidos;
c) Efetuar reprogramaes no projeto, se necessrio.
A fase de execuo do projeto a fase que exige maior
gerenciamento na confirmao de que tudo est saindo exatamente como foi
planejado. As tarefas devem ser cumpridas de acordo com o que foi previsto e
programado e a utilizao dos recursos deve ser rigorosamente controlados para
que o projeto no fique oneroso e sempre que for necessrio deve ser feita
reprogramao. Porm no se pode descuidar do prazo final de entrega que deve
ser rigorosamente cumprido.
+.9MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

O Monitoramento e Controle uma fase em que ocorre
simultaneamente a fase da Execuo, pois ao mesmo tempo em que se executam
as atividades, as mesmas so monitoradas e se houver necessidade, so
reprogramadas para nova execuo.
O Monitoramento e Controle crtico porque se houver qualquer
falha que no seja devidamente tratada, todo o projeto pode ficar comprometido. Se
a falha ocorrer porque o Monitoramento e Controle no aconteceram e houve
88
negligncia, o gerente do projeto pode ser trocado e o projeto pode continuar em
andamento, desde que a falha ocorrida no o tenha inviabilizado.
O gerente do projeto pea chave nessa fase e o mesmo deve estar
atento na execuo conforme foi programado, sendo que no deve perder de vista a
viso sistmica de tudo e principalmente dos riscos que devem estar sob total
controle.
A equipe deve estar alinhada e focada no atendimento dos objetivos
previamente definidos, devendo estar aberta para a troca constante de feedback. A
relao participativa entre os membros da equipe ajuda no entendimento das aes
e na execuo das mesmas.
So atividades tpicas desta fase:
a) Gerenciamento das etapas previstas;
b) Avaliao constante dos riscos;
c) Acompanhamento das atividades em execuo;
d) Feedback para a equipe;
e) Reprogramao no projeto;
f) Aplicao dos recursos necessrios.
Nessa fase de execuo simultnea com o monitoramento e controle
das atividades que se concentra o maior volume de trabalho e onde a equipe tem
uma forte atuao.
+.@CONCLUS"O OU ENCERRAMENTO DO PROJETO
A fase de concluso significa que o projeto chegou ao fim e antes de
entregar o produto e / ou servio para o cliente final, deve-se. Verifica-se o resultado
obtido X resultado esperado.
So atividades tpicas desta fase:
a) Elaborao da memria do projeto (registro);
b) Elaborao de relatrios finais;
c) Emisso de avaliaes sobre o desempenho da equipe de
projeto e o atendimento dos objetivos previstos.
Ao encerrar o projeto, necessrio por algum tempo, ainda dar o
89
acompanhamento para o bem ou servio elaborado, at que o mesmo esteja
totalmente integrado a rotina e aos processos usuais da Organizao.
A constatao de que o novo bem ou servio teve boa aceitao o
sinal de que o projeto est totalmente encerrado e concludo.
APRO:UNDANDo CONAECIMENTO
Essa leitura ir contribuir com a aprendizagem aprofundando o conhecimento sobre
os ciclos de vida do projeto bem como suas nove reas de conhecimento. Boa
leitura !!!
Li3ro> Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos
A2/or> 'ALERIANO6 Daldon L.
- Capitulo 4.1.7- Ciclo de Vida do Projeto pag. 126 vai at a pag. 128 (copiar o captulo na
integra).
- Capitulo 5.3- Apresentao das Gestes pag.165 vai at a pag.170 Capitulo 5.5-
Concluso (copiar o captulo na integra).
:-.Fam-n/o do A0rof2ndando o ConF-.im-n/o
Vimos todas as informaes relacionadas s reas de conhecimento
de um projeto, pr-requisitos necessrios e importantes que o gerente deve
conhecer para gerenciar o projeto e evitar problemas relacionados integrao das
diversas reas de gesto do projeto.
Quanto aos ciclos de vida do projeto, foram apresentadas de forma
simplificada e didtica os conceitos relacionados fase inicial, fase de planejamento,
execuo, controle e encerramento de um projeto. Na prxima unidade de estudo
veremos com mais detalhes e informaes, cada fase do ciclo de vida do projeto e
como deve ser gerenciado.
A metodologia de gerenciamento das fases e das reas de
conhecimento de um projeto garantir que o projeto seja executado conforme
planejado contemplando situao de mudanas no escopo quando ocorrer.
PARA SABER MAIS
Se no temos TEMPO de PLANEJAR, precisaremos, durante a execuo, arranjar
muito dele para corrigir os erros causados pela ausncia de planejamento!
90
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE
Com um mercado marcado pelo dinamismo torna-se estratgico unir
a competncia essencial de RH a um ciclo sistemtico de realizao envolvendo as
pessoas de forma a agirem proativamente deixando a passividade e o conformismo.
Diante deste grande desafio a empresa dever focar na gesto participativa com as
pessoas, modelando e dimensionando as reas com o objetivo principal voltado para
o negcio da empresa.
A alta administrao deve ser uma facilitadora interna dos projetos
de mudana organizacional alinhadas ao mercado, e a rea de RH deve atuar como
consultora interna para melhoria dos processos. Deve descentralizar suas atividades
operacionais, capacitando os gestores para que eles atuem como verdadeiros
gestores de pessoas, desenvolvendo projetos motivacionais e com foco nas
diferenas individuais dos clientes internos.
Os colaboradores devem ser constantemente preparados para o
futuro, mantendo uma viso sistmica de todos os processos da organizao dentro
do mercado onde ela atua. Nesta unidade aprendemos o que vem a ser um projeto e
suas etapas. Na prxima unidade, o objetivo demonstrar as fases do projeto com o
nvel de detalhamento muito maior, suas caractersticas e grau de importncia dentro
da viso sistmica.
RESUMO
Como foi visto o projeto tem comeo, meio e fim
predeterminadamente. Sendo sim, obrigatoriamente possui um ciclo de vida para
que se tenha uma viso de todo o conjunto, contemplando as fases de incio,
planejamento, execuo, controle e encerramento de um projeto. Essas fases
caracterizam definitivamente o projeto como nico, no tendo outro igual.
fundamental saber resolver problemas em conjunto com a equipe
e administrar os conflitos advindos de decises antes compartilhadas. Somando a
tudo isso, a aprendizagem de uma liderana educadora deve se fazer presente, para
91
elevar o moral das pessoas, de onde deve sair as melhores idias, projetos e
realizaes para o resultado esperado.
As pessoas sempre vo merecer ateno por parte da liderana e os
novos modelos de prticas de gesto de recursos humanos se norteiam pela
oportunidade de aproveitar e desenvolver a habilidade e as competncias para que
se firmem e dem sustentao aos novos modelos de gesto.
Dentro do gerenciamento de projetos essa premissa deve ser
considerada porque as empresas dependem das pessoas para gerar a sua
capacidade de sobrevivncia.
92
ATI'IDADES DE APRENDI<AGEM
1) Escolha a mais completa e correta definio de projeto
( ) Um empreendimento temporrio, planejado, executado e controlado,
com objetivo de criar um produto ou servio nico, independente de
beneficiar ou no a organizao e as pessoas.
( ) Um empreendimento nico e no repetitivo, que tem como objetivo um
novo produto, processo, possui incio, meio e fim, organizado e rene e
investe recursos, para cumprir objetivos pr-definidos, e , um instrumento
de mudanas. Contribuem na obteno de resultados empresariais a curto
e longo prazo.
( ) Para a estruturao e conduo de um projeto, importante a
utilizao de metodologias, o conhecimento de pessoas, o entendimento
ntido dos impactos que podem ocorrer durante todo o processo.
( ) Traz consigo a caracterstica de manter tudo num rumo coerente, para
atender o objetivo definido.
2) Para se alcanar um bom resultado no desenvolvimento de todo projeto
necessrio:
( ) A aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
adequadas s atividades do projeto.
( ) Para a estruturao e conduo de um projeto, no importante a
utilizao de metodologias.
( ) O entendimento dos impactos que podem ocorrer durante todo o
processo e o conhecimento das reas de aplicaes do projeto pode ser
superficial.
( ) O processo de tomada de deciso associada aos objetivos,
desenvolvimento e execuo do projeto, bem como o controle das
alteraes.
3) a rea de conhecimento responsvel por organizar e colocar cada parte do
93
projeto em seu devido lugar. O processo de tomada de deciso associada aos
objetivos, desenvolvimento e execuo do projeto, bem como o controle das
alteraes est inserido nesse gerenciamento. Essa afirmao se refere a
qual rea de conhecimento?
( ) Gerenciamento do Escopo
( ) Gerenciamento de Riscos
( ) Gerenciamento de Recursos Humanos
( ) Gerenciamento da ntegrao
4) A Declarao do Escopo o documento maior de todo o projeto, pois ele tem
por base assegurar as decises futuras do projeto de acordo com o que foi
planejado. O que descrito nesse documento?
( ) O que est descrito no importante desde que tudo seja executado
para alcanar o resultado pretendido.
( ) So descritos os limites do projeto, e se identificam quais os itens
sero trabalhados. Deve conter uma definio apropriada do escopo, para
que o projeto alcance o objetivo para o qual ele foi elaborado.
( ) so descritas as formas de conduo de gerenciamento de mudanas
do escopo
( ) No precisa registrar nada no escopo, apenas o objetivo do projeto.
5) Escolha a alternativa que representa a ordem correta das fases do projeto.
( ) Planejamento, concepo, Execuo, Concluso, Controle
( ) Concepo, Planejamento, Execuo, Controle, Concluso
( ) Controle, Concepo, Planejamento, Execuo, Concluso
( ) Concepo, Controle, Planejamento, Execuo, Concluso
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UNIDADE * $ :ASES DO PROJETO
OBJETI'OS DA UNIDADE
Esse o captulo que levar voc ao estudo dos conceitos de
desenvolvido do projeto, desde a sua concepo at um pouco alm de sua
concluso. Como j foi dito, um projeto tem incio, meio e fim e no estudo desse
captulo que estaremos fazendo essa abordagem muito mais detalhada da ordem de
conduo de um projeto.
Voc vai tomar conhecimento da concepo onde se considera o
incio de um projeto, a descrio do bem ou servio que se deseja como objetivo, a
elaborao do plano estratgico, quais so os critrios de seleo do projeto, alm
de conhecer algumas informaes histricas. A identificao e nomeao do gerente
de projeto e a trplice restrio so de grande importncia e devem ser objeto de
estudo.
Na parte que se refere ao planejamento, voc vai ter informaes
relevantes sobre Mtodos, Habilidades, Conhecimentos e vai conhecer as
ferramentas e tcnicas necessrias para a execuo. Vai ainda ter noes dos riscos
e de como desenvolver uma contra medida.
Todas as fases de um projeto tem o seu grau de criticidade, porm a
parte mais crtica que se refere a execuo do projeto, onde podem acontecer
muitas falhas se no houver um gerenciamento eficaz. Esperamos que voc tenha
um bom proveito no estudo desses itens to importantes para o conhecimento de
um gerenciamento por projetos.
INTRODU!"O AO ESTUDO
Os projetos possuem as reas de conhecimento que j estudamos
no captulo dois e que so distribudos dentro das etapas ou fases do projeto,
conhecidas como: niciao ou Concepo, Planejamento, Execuo,
Monitoramento ou Controle e Encerramento.
importante passar por todas as fases do ciclo de vida do projeto,
95
porm existem projetos que so abortados e no chegam nem a etapa do
planejamento, outros so desenvolvidos, mas no so concludos.
Cabe ao responsvel pelo gerenciamento do projeto ter a viso
sistmica para evitar que projetos gerem retrabalhos e custos desnecessrios a
empresa, por isso importante uma boa definio do objetivo do projeto e qual o
resultado pretendido. Descobrir no meio do caminho que no foi feito um bom
diagnstico, ao invs de ajudar a organizao na conquista de ganhos de
produtividade, vai gerar um efeito contrrio.
A gerncia de projetos deve considerar que a trplice restrio ao
projeto ( Custo, Qualidade e Prazos), depende de constante monitoramento, porque
ocorrendo alguma falha em qualquer uma delas, dependendo do grau de desvio, vai
inviabilizar o projeto.
Cada etapa do projeto tem a sua importncia e criticidade, sendo
que na seqncia voc vai descobrir a conceituao de cada uma delas.
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SE!"O # $ CONCEP!"O
Vamos abordar nessa seo todas as informaes necessrias para concepo de
um projeto, ou seja, para darmos incio de um projeto. Nelas devero conter todas
as premissas necessrias que deve ter para que seja avaliado e planejado, sendo
que a descrio do bem ou servio que se deseja como objetivo, a elaborao do
plano estratgico, quais so os critrios de seleo do projeto, so de grande
importncia para seu aprendizado.
#.# INVCIO DE UM PROJETO
A concepo ou iniciao de um projeto se d, a partir de um fator
que poderia gerar um projeto, e acontece quando surge a necessidade de resolver
ou buscar uma soluo para um problema. No processo de concepo ou iniciao,
ainda se tem pouca informao, e nesse momento muito valioso observar os
objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos. Quando se concebe
um projeto porque h o desejo de realizao de coisas novas, seja para criar ou
melhorar algo j existente.
A concepo ou iniciao ainda uma idia, um rascunho daquilo
que se deseja, sabe-se apenas que se quer algo novo ou inovar algo velho, mas
ainda no se tem idia de como fazer ou dos recursos necessrios para tal
empreendimento. A partir da necessidade ou da idia comea-se a formalizao que
liga o projeto com a rotina em execuo na empresa, nessa fase que o projeto
comea a deixar de ser apenas uma idia e a tomar realmente forma, nele esto
presentes: o contedo do projeto, as justificativas da execuo daquele projeto
(possveis benefcios, oportunidades, solues de deficincias, correes de pontos
fracos entre outros) e o responsvel por aquele projeto.
nessa fase ainda que se determinam os objetivos e metas a
alcanar, faz-se a anlise dos recursos disponveis, avalia-se a viabilidade de
alcance dos objetivos, a estimativa dos recursos necessrios e a elaborao da
proposta de projeto.
no processo de iniciao/concepo que se obtm o
97
comprometimento de todos para que se possa iniciar a prxima fase do projeto.
Durante essa fase possvel fazer muitas alteraes, at chegar no ideal que se
deseja alcanar. a melhor fase para usar a criatividade e a imaginao, porque o
momento da concepo do que se deseja.
#.( DESCRI!"O DO BEM OU SER'I!O
O primeiro passo documentar as caractersticas do bem ou servio
que se pretende criar atravs do projeto. No h necessidade de muitos detalhes
nessa fase inicial, os detalhes vo sendo maiores a medida que o projeto vai
passando par outras fases, pois no incio conforme j foi citado o que se deseja criar
ainda uma idia. Nessa descrio pode-se tambm relacionar os motivos que
originou a criao do projeto e a relao com a necessidade do cliente (pessoa fsica
ou jurdica).
Esse documento fundamental para registrar tudo o que for
importante e embora no tenha necessidade de maiores detalhamentos,
importante que haja informaes suficientes para apoiar a prxima fase do projeto:
O planejamento.
Plano Sumrio ou (Project Charter) o documento que formaliza o
projeto. O autor do documento deve ter autoridade e poder dentro da organizao,
ele que vai dar autonomia ao gerente de projeto para utilizar todos os recursos
necessrios execuo do projeto.
Esse documento deve conter de forma clara e detalhada a descrio
do produto ou servio, motivo do projeto e para que fim se destina e o que originou a
necessidade do projeto. Deve ser elaborado com muito critrio, pois vai orientar de
forma integral todo o processo de gerenciamento do projeto.
E de fundamental importncia ouvir e entender o desejo do cliente e
descrever de forma clara e detalhada o mximo de informaes que daro subsdio
a equipe envolvida no projeto. Dessa forma, deve-se redigir esse documento tendo
muita certeza do que vai ser descrito porque o mesmo vai servir de base no
desenvolvimento de todo o projeto.
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#.* PLANO ESTRAT)GICO
Um projeto sempre deve estar apoiado no Plano Estratgico da
Organizao, que o grande responsvel pelo delineamento dos objetivos
estratgicos e direcionamento estratgico, que vai determinar as decises de
seleo dos projetos.
Na elaborao do Plano Estratgico, os executores do mesmo tm
que estar atentos realidade e necessidades da empresa, pois como disse
Maquiavel "A realidade como , no como desejamos que ela fosse. Partindo
dessa premissa, o diagnstico estratgico vai definir o que a empresa tem de bom,
de regular ou de ruim no seu processo administrativo, pois qualquer deciso errada
pode interferir na seleo de projetos no prioritrios para a Organizao.
A seleo de projetos vai depender do valor ou da atratividade para
o cliente, sendo importante considerar qual o critrio para decidir, o importante que
no estejam descolados do Planejamento Estratgico da organizao. Quando se
vincula os projetos ao Plano Estratgico possvel que os projetos j venham
priorizados para atender as Diretrizes traadas de acordo com o objetivo que se
deseja atingir.
A partir das diretrizes traadas no Planejamento Estratgico da
organizao, sero definidas metas para alcanar o objetivo maior. Dessa forma
poder ser necessrio a implementao de projetos que estaro a trabalho desse
objetivo, o mais importante que os projetos no estejam desvinculados do Plano
Estratgico.
Quando um problema ocorre, muito importante que esse problema
esteja claramente definido, pois dessa forma muitos erros e desperdcios deixam de
ser gerados e a partir desse problema muitos projetos podem ser definidos para
melhorar o desempenho dos processos rotineiros. Assim fica claro que projetos bem
definidos e executados sob um gerenciamento eficaz agregam valor aos processos
e beneficiam a cadeia de produo.
ntido que a base de todo trabalho organizacional est focada nos
processos internos e que no dia a dia, um trabalho padronizado e sem nenhuma no
conformidade o ideal, porm como as mudanas afetam de um jeito ou de outro, o
gerenciamento por projetos vem somar ao gerenciamento da rotina.
99
#.+ CRIT)RIOS DE SELE!"O DO PROJETO
Os critrios de seleo do projeto podem ser os mais variados, so
os responsveis pela empresa que vo definir o foco, para estabelecer os projetos.
O foco pode ser financeiro, mercadolgico, tcnico ou outro de acordo com o
direcionamento estratgico traado no Plano Estratgico da Organizao.
De acordo Hronec (1994, p. 9):
A satisfao do cliente mantm a empresa no negcio. Sem ela,
ocorre perda de participao no mercado para os concorrentes. Sem
um esforo contnuo na direo da satisfao do cliente, a empresa
no saber quais caractersticas do produto ou elementos do servio
so necessrios para permanecer competitiva com base na demanda
do mercado.
Embora s a satisfao do cliente no seja garantia para
sobrevivncia da empresa em longo prazo, os projetos geralmente so focados
nessa satisfao, pois dela demanda o retorno financeiro para a Organizao, que
vai garantir seus colaboradores empregados.
Para tanto, so necessrias medidas de desempenho que
subsidiaro a formulao estratgica e a seleo de projetos prioritrios. A
determinao dos objetivos e metas a serem alcanados e a anlise do problema
identificado tambm so fatores determinantes para a seleo.
De acordo com o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT NSTTUTE,
2000, p. 54, grifos do autor):
Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio do seu valor
ou da sua atratividade para o dono do projeto. Eles incluem
considerar o critrio de deciso [...] e os meios para clculo de
valores sob incerteza. Estes modelos so conhecidos como Modelo
de deciso e mtodo de clculo. A seleo do projeto tambm se
aplica para escolha dos meios alternativos para executar o projeto.
As ferramentas de otimizao podem ser usadas para pesquisar a
combinao tima das variveis de deciso. Os mtodos de seleo
do projeto, geralmente, recaem em uma de duas categorias
principais:
a) Mtodos de mensurao de benefcios abordagens
comparativas, modelos de pontuao, contribuio para os
benefcios ou modelos econmicos.
b) Mtodos de otimizao restrita modelos matemticos usando
algoritmos de programao linear, no linear, dinmico, integral e
multi-objetivos.
100
Constantemente esses dois mtodos so utilizados como referencia
de modelo de deciso, sendo que eles auxiliam e servem como orientador. Os
critrios podem ser de diversas formas e podem abranger dimenses de vrios
aspectos que vo desde o estratgico at o operacional, tudo depende de qual o
objetivo da organizao. Um escritrio de Projetos e Desenvolvimento conta sempre
com pessoas capacitadas, criativas com capacidade de gerar grandes idias em prol
do sucesso da empresa.
#.9 IN:ORMA!IES AISTXRICAS
importante manter um registro dos resultados obtidos e de outras
informaes, tanto de projetos anteriores, como das fases do projeto medida que
vo avanando. Essas informaes quando esto disponveis, devem ser
consideradas e avaliadas, pois quando depende de deciso, essas informaes
costumam serem crticas e orientadoras.
A avaliao de fundamental importncia ainda nessa fase inicial do
projeto, para evitar maiores prejuzos no futuro e decises erradas. aconselhvel
que essa avaliao seja feita por pessoas que no tenham uma ligao direta com o
projeto, para no influenciar na avaliao, o que no impede que pessoas ligadas
tambm a faam.
Pode ser feita por Consultoria interna ou externa, partes envolvidas
inclusive clientes, associaes profissionais e tcnicas, outras reas da organizao.
Tais informaes serviro para subsidiar outros projetos futuros que tenham alguma
semelhana. Podem ser aproveitadas muitas informaes para novos projetos a
partir desse registro.
A fora em se manter essas informaes est em poder refletir nos
erros e acertos de um determinado projeto, evitando alguns custos em novos
projetos. Essa reflexo fundamental para evitar um mau resultado, sendo que o
maior erro que um gerente de projetos pode cometer no fazer essa reflexo a
partir das informaes histricas que tem em mos. A partir de uma reflexo pode se
avaliar se um novo projeto vai ser vivel ou no, evitando custos desnecessrios.
101
#.@ IDENTI:ICA!"O E NOMEA!"O DO GERENTE DO PROJETO
A necessidade de identificar e nomear o gerente de projeto vital,
antes mesmo do planejamento do projeto, para que o mesmo tenha total domnio
sobre o projeto como um todo. Ele ser o principal responsvel na conduo do
desenvolvimento de todo o projeto, portanto de sua responsabilidade o alcance do
resultado pretendido.
O gerente de projetos o pilar de sustentao do projeto, ele o
grande responsvel pelas mudanas na organizao, no apenas tcnica, mas
tambm para o processo de implementao das aes necessrias que faz com que
as mudanas sejam bem sucedidas.
O processo de gerenciamento por Projetos s se demonstrar
eficaz, se houver a escolha de um lder capaz de lidar com todo tipo de obstculos
que se manifestar, seja de ordem tcnica, pessoal, comportamental entre outros.
A identificao correta dessa liderana pode fazer toda a diferena,
j que o trabalho depende de um alto grau de gerenciamento para que tudo se
realize de acordo com o objetivo proposto. muito claro o nvel de complexidade
das aes necessrias quando se define a necessidade de se trabalhar em um
projeto, pois todo o resultado positivo vai depender da atuao do lder e da equipe
designada.
A equipe segue o lder e se comporta no mesmo ritmo, por isso que
a afirmativa de que se a equipe vai bem, o mrito do lder e se a equipe vai mal
tambm. A responsabilidade da liderana de um projeto muito grande.
#.G TRVPLICE RESTRI!"O DO PROJETO
Para que o projeto atinja o objetivo planejado com total sucesso,
necessrio que seja concludo no prazo, com o custo determinado e a qualidade que
foi estipulada.
Todos os projetos tero o prazo, o custo e a qualidade como
delimitador do alcance dos objetivos traados, o no cumprimento de um, sempre
vai interferir no cumprimento do outro. Essa trade deve sempre caminhar juntas no
102
projeto. Um no pode ser esquecido em detrimento do outro, e o gerente do projeto
o grande responsvel pelo controle e planejamento unificado da trade.
O cumprimento de prazo deve acontecer com o cumprimento do
oramento e da qualidade, que se d atravs do cumprimento das especificaes e
parmetros definidos.
Figura 2 - Trplice restrio
A figura acima define muito bem a trade que compe a perfeita
elaborao de um projeto, se forem bem gerenciados. Em caso contrrio, o projeto
estar comprometido, pois se o prazo se estender, haver aumento do custo e a
qualidade a qualquer custo se torna invivel.
A qualidade, o custo e o prazo tem forte determinao e impacto no
projeto
LIN,
Lembre-se que 0raYos6 .2s/os e -s.o0o formam a Trplice Restrio, fatores
determinantes para o gerenciamento da qualidade do projeto onde o
Zbalan.-am-n/o n4o 0od- s-r .onfli/an/-[
#.S PREMISSAS
Entende-se que todas as suposies so fatores considerados
verdadeiros, j que o projeto ainda est em fase inicial e ainda uma idia. As
103
premissas afetam o projeto como um todo e apesar de serem suposies, devem
estar o mais prximo possvel da realidade, pois as equipes identificam, registram e
validam como parte das etapas do projeto.
SAIBA MAIS
Antes de assumirmos um projeto, necessrio tomarmos alguns cuidados e
atentarmos para que alguns itens como mo de obra, infra-estrutura, prazos,
oramento estejam muito bem definidos, pois eles podero comprometer todo
o resultado de um projeto. Sugiro que assista a um vdeo muito interessante
sobre o assunto, acessando o lin! abai"o#
<http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?
canal=14&canallocal=46&canalsub2=190&id=1454>
104
SE!"O ( $ PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
Conhecer os detalhes do planejamento de suma importncia num projeto, um
esforo contnuo durante todas as fases, a alma do projeto, j que a execuo do
mesmo implica em tornar real algo que nunca foi feito antes. Na fase de
planejamento h uma quantidade maior de processos envolvidos, e todos merecem
uma ateno redobrada nessa etapa para que a prxima que a da execuo no
sofra tantas alteraes.
(.# DESEN'OL'IMENTO DO PLANO DO PROJETO
Na viso de Verzuh (2000, p. 107) "o maior desafio da gesto de
projeto fazer a coisa certa no tempo certo.
Mas como produzir uma previso exata daquilo que nunca foi
construdo antes, sendo o projeto nico? preciso prever uma margem de
tolerncia na elaborao do planejamento do projeto, utilizando tcnicas de
planejamento que possibilite que as informaes sejam precisas e organizadas.
nessa fase do processo que a identificao e o detalhamento so
imprescindveis, sendo que a definio do que deve ser feito fundamental para a
elaborao e execuo do projeto.
CUEST"O PARA RE:LEE"O
Como produzir uma previso exata daquilo que nunca foi construdo antes, sendo o
projeto nico?
O plano do projeto analisa de forma analtica como se comportam
custos, cronograma e qualidade. Ele se transforma na base de avaliao do
desempenho durante todas as etapas do projeto, incluindo comparaes de como
executar as aes planejadas. O plano contm o que fazer, com quem fazer e
quando fazer.
105
O desenvolvimento do Plano do projeto se utiliza de outros
processos, inclusive do Planejamento Estratgico da Organizao para criar um
documento consistente e coerente para que a execuo e o controle do projeto
estejam bem fundamentados.
Todas as reas de conhecimento da organizao so usadas como
insumo para auxiliar na elaborao do Plano de Desenvolvimento do Projeto. So
utilizados metodologias bsicas como a EAP (Estrutura Analtica do Projeto), assim
como outras auxiliares. Uma das principais ferramentas de planejamento do projeto
a Estrutura Analtica de Projetos (EAP) que possibilita a identificao do trabalho
que deve ser gerenciado, ou seja, possvel identificar os desvios que esto
ocorrendo e corrigi-los para evitar desperdcios de tempo e recursos. A EAP
possibilita a viso global de todas as informaes vitais para o sucesso do projeto,
tais como as atividades necessrias, a durao do tempo e os recursos.
Todos os registros histricos so utilizados em vrias etapas do
projeto. nformaes como indicadores de desempenho, resultados de aes
executadas, informaes gerenciais, estimativas de custos entre outros. Estas
informaes devem ficar sempre disponveis para auxiliar todos os processos.
As polticas da organizao devem ser consideradas no
planejamento, sejam elas de gerncia da qualidade, de pessoas, de oramentos.
de grande importncia a considerao dessas polticas que norteiam os processos
rotineiros da empresa, para que possam contribuir no desenvolvimento do projeto.
Tudo que pode afetar o desempenho do projeto deve ser
considerado, planejando-se contramedidas para que tais restries no sejam
barreiras para o resultado esperado.
No planejamento as premissas sempre envolvem certo grau de
risco, pois se supe algo que pode no corresponder realidade. Mas elas so
necessrias e na medida do possvel tem que ser previstas o mais prximo possvel
da realidade.
(.( M)TODOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETO
A metodologia de planejamento do projeto fica a critrio dos
planejadores, ela pode ser simples, utilizando-se formulrios eletrnicos ou
106
complexa, utilizando-se de simulaes como anlise riscos. Normalmente a maioria
das metodologias de planejamento, utiliza uma mistura de ferramentas, combinando
reunies e software de gerncia de projetos.
H muitas opes no mercado de sistemas de gerenciamento de
projetos, mas possvel gerenciar tambm com ferramentas caseiras, utilizando-se
por exemplo do Excel (Planilhas Eletrnicas), e consegue-se obter bons resultados,
tudo depende do comprometimento das pessoas envolvidas.
*.(AABILIDADES E CONAECIMENTOS
A premissa bsica para esse tpico se resume em escolher pessoas
que tenham o compromisso de compartilhar as informaes, j que para soluo de
problemas importante trazer a tona as diferenas fundamentais da forma de
pensar, que pode gerar grandes benefcios para o projeto, j que os conhecimentos
e habilidades so compartilhadas.
Cada parte envolvida tem habilidades e conhecimentos especficos,
que se torna til no desenvolvimento do plano do projeto. Deve-se planejar com
critrio qual ser a contribuio que cada um dever dar e qual o papel que iro
desempenhar, para que no aconteam confuses na execuo. A clareza e a
transparncia so fundamentais nesse processo.
*.*:ERRAMENTAS E T)CNICAS
O sistema de gerncia de projetos composto de diversas
ferramentas e tcnicas que auxiliaro, em todo o projeto. um apoio fundamental
para dar a viso de todo o projeto, desde a sua concepo at seu encerramento e
ainda armazena todas as informaes para manter o registro histrico do projeto.
A Gerncia de valor agregado de acordo com o requisito do PMBOK
(PROJECT MANAGEMENT NSTTUTE, 2000) uma tcnica que auxilia a medio
do gerenciamento do desempenho do projeto utilizando trs variveis
independentes:
O Valor Planejado (VP) representa qual o custo e o trabalho fsico
programado e orado que deveria ter sido feito at a data presente?
107
O Valor Agregado (VA) representa o quanto estava orado e os
trabalhos j concludos?
Custo Atual (CA), quanto o trabalho j realizado custou?
Indi.ador-s do Vndi.- d- 'ariaK4o
a) ndice de Variao de Custo representado pela seguinte
relao VC=VA-CA.
b) ndice de Variao do Cronograma representado pela
seguinte relao VCr=VA-VP.
Indi.ador-s do \ndi.- d- D-s-m0-nFo
a) ndice de Desempenho de Custo representado pela
seguinte relao DC=VA/CA
b) ndice de Desempenho de Cronograma representado pela
seguinte relao DCr=VA/PV
PARA SABER MAIS
Ao calcular o ndice de desempenho de um projeto, atentar para a seguinte DCA:
Quando: DC for > 1 o custo est abaixo do orado.
DCr for < 1 o projeto est atrasado.
*.+O PLANO DO PROJETO
o documento que foi formalizado e aprovado na niciao /
Concepo do projeto. Ele utilizado para gerenciar e controlar a execuo de
acordo com o previsto em tal documento. O cronograma elaborado de acordo com
os recursos previstos, listando as datas para execuo das atividades planejadas.
Esse documento pode ir sendo alterado na medida em que mais
informaes so disponibilizadas ao longo da execuo do projeto. um documento
108
dinmico, mas as alteraes devem ser discutidas, analisadas e aprovadas.
O plano do projeto inclui o Plano Sumrio (Project Charter), a
descrio da estratgia da gerncia de projetos, as declaraes de escopo, A
Estrutura Analtica do Projeto (EAP), as estimativas de custo, cronograma para inicio
e fim das atividades, atribuies de responsabilidade para cada subproduto da EAP,
medio de desempenho, principais etapas e datas de previso, mo de obra chave,
plano de gerncia do risco, Planos auxiliares de gerenciamento, questes e
decises pendentes.
Tudo que no foi includo no plano do projeto quando da
concepo / incio entra nesse momento, tais como: nformaes ou documentos
adicional que foi produzido durante o desenvolvimento do plano do projeto,
documentao tcnica, histrica, especificaes ou sadas de outros processos que
no foram consideradas.
*.9EAP $ ESTRUTURA ANALVTICA DE PROJETO P CONCEITO Q
A utilizao da EAP - Estrutura Analtica de Projetos tambm
conhecida como WBS - Word Breakdowm Structure, no gerenciamento do projeto
muito comum e necessria para decompor em parte menores todos os trabalhos e
atividades sero executados durante a execuo do projeto. uma decomposio
hierrquica em forma de um organograma iniciando pelas atividades gerais e
terminando com as mais especficas de forma a identificar todas as tarefas que
precisam ser executadas para concluir o projeto.
Como objetivo, a EAP tem por finalidade de apresentar de forma
organizada todas as fases, atividades e tarefas que sero realizadas no decorrer do
projeto. uma ferramenta que utiliza-se de um considervel tempo para sua
elaborao pois quanto mais detalhada ela for, maior ser o entendimento sobre os
aspectos relacionados ao projeto eliminando ou minimizando possveis riscos que
podero afetar de forma negativa o resultado do projeto. A EAP criada no apenas
para o conhecimento do gerente, mas para que o gerente envolva toda a equipe que
far parte do projeto e compartilhe todas as informaes de forma que eles possam
se antecipar aos fatos que meream maior ateno.
109
Conforme falamos, a EAP representado grficamente, facilitando a
visualizao de todas as atividades que devem ser executadas. Ao mesmo tempo
em que oferece uma visualizao, ela serve tambm para nortear o projeto em si, j
que ela muito utilizada para o detalhamento do escopo do projeto. Pode ser
representada de diversas formas, que pode ser tanto com foco em produtos, como
em nveis.
importante entender que cada caixinha representa uma atividade e
cada uma pode ser explodida em muitas outras formando um organograma. Tem um
primeiro nvel macro que vai se desdobrando em muitos outros nveis como
atividades e com detalhamento cada vez maiores de tarefas, podendo chegar at
em mincias como o passo a passo.
Figura 3 Exemplo de EAP
*.9.# ESTRUTURA ANALVTICA DE PROJETO PEAPQ
A Estrutura Analtica de Projeto EAP, deve contemplar todas as fases
e atividades de execuo do projeto de forma organizada conforme figura 3.
De acordo com Menezes (2001), a EAP uma ferramenta que ajuda
110
a evitar o esquecimento de alguma atividade, ela hierrquica e se constitui em um
instrumento de comunicao entre todos os envolvidos.
Ao organizar a EAP, precisamos ter em mente que o propsito maior
da ferramenta a visibilidade e a comunicao dos pacotes de servio e eles devem
fazer sentido para algum envolvido no projeto. Apesar de cada projeto ter a sua
singularidade, existem semelhanas que justificam o arquivo das EAPs dos projetos
como fonte de informaes. possvel identificar os diversos tipos de projetos
existentes na organizao e padronizar as EAPs, facilitando o trabalho em outros
projetos.
*.9.( CONCLUINDO OS PACOTES DE SER'I!O
A concluso da elaborao dos pacotes de servio uma das partes
mais importantes no plano do projeto, pois serve como entrada para o
desenvolvimento da agenda, atribuio de funes e responsabilidades, entre
outros.
Sempre identificado o objetivo do projeto no topo e identificado as
macro atividades do projeto. Cada uma delas desdobradas em nveis, at chegar
em um nvel de tarefas. A quantidade de nveis vai depender do tipo de projeto,
poder ter um detalhamento maior, ou apenas as macros atividades, sem tantos
detalhes, o importante que seja um instrumento eficaz de controle e monitorao,
facilitando o gerenciamento.
*.9.* 'ANTAGEM DA ADO!"O DA EAP
Segundo Menezes (2001), relaciona algumas vantagens que a EAP
traz em sua utilizao nos projetos. A principal delas o fluxo de informaes que
possvel extrarem, pois todos os relatrios se reportam a EAP. Entre outras
vantagens se destacam ainda, o nvel de detalhes, a facilidade da comunicao
atravs dos grficos, a estimativa de tempo para realizao das tarefas, a atribuio
de tarefas e responsabilidades, programao e controle do projeto e dos recursos.
A EAP Estrutura Analtica de Projetos mostra o projeto no todo e em
suas partes, e isso possibilita ao gerente do projeto mais segurana no controle e
111
monitorao dos servios executados e a executar. Ainda serve para transmitir
confiana no projeto e no gerente, j que atravs da EAP tudo muito transparente
e de fcil visualizao.
*.9.+ RELA!"O E PRECED&NCIA DAS ATI'IDADES
Para cada nvel da EAP, elaborada uma lista de atividade
necessrias a execuo da macro atividade. Essa lista auxilia no desempenho e
cumprimento de cada etapa do projeto e usual ter uma lista para cada nvel da
EAP. Nessa lista pode ser detalhado o mximo de informaes para facilitar o
controle do tempo necessrio a execuo da atividade.
A lista das atividades o documento que norteia o trabalho
operacional do projeto.
De acordo com as atividades identificadas na EAP e relacionadas na
lista, h uma seqncia para execuo das atividades, e elas podem ser executadas
de forma paralela ou simultnea, depende da dependncia ou no uma da outra.
Cada atividade pode ter informaes que complementam ou
detalham o que importante e necessrio, podendo inclusive demonstrar as
entradas de insumos e a sada dos produtos gerados que dar seqncia a outra
atividade.
A dependncia de uma atividade e outra o que chamamos de
precedncia, pois uma atividade depende da outra para dar seqncia e formatao
as macros que iro compor no final o produto idealizado.
*.9.9 PROGRAMA!"O DO PROJETO
A programao do projeto envolve a definio do tempo em se
executar as atividades definidas no planejamento. Para tanto, importante a
utilizao de mtodos e esquemas.
A partir das precedncias definidas pela equipe na EAP, pode-se
estabelecer o tempo de execuo com incio e fim de cada atividade.
usual a codificao de acordo com o objetivo de cada atividade e
112
Menezes (2001), descreve que a codificao deve favorecer as etapas de
planejamento e programao e tambm no decorrer do controle da execuo. As
atividades so relacionadas criando vnculos que formam a rede de atividades que
vai servir de base para a rede PERT-CPM.
APRO:UNDANDo CONAECIMENTO
Para entender mais a fundo como se monta uma EAP, esse material timo. A nica
coisa que difere que o autor no utiliza o termo EAP, ele utiliza o termo EDT-
Estrutura de Decomposio de Trabalho e EDP - Estrutura de Decomposio do
Produto.
Li3ro> Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos
A2/or> 'ALERIANO6 Daldon L.
Capitulo 7.6- Estrutura de Decomposio do Trabalho - EDT pag.201 vai at Capitulo 7.6.8-
Declarao de Trabalho pag.208. (copiar o captulo na integra)
:-.Fam-n/o do A0rof2ndando o ConF-.im-n/o
Vimos nesse aprofundamento a utilizao da EAP ou EDT
Estrutura de Decomposio de Trabalho, termo empregado pelo autor que possui a
mesma finalidade de decompor todas as fazes, atividades e tarefas de um projeto de
forma organizada.
A forma de organograma utilizada para apresentar a decomposio,
tambm conhecido como rvore de decomposio do projeto, ou rvore de
decomposio de trabalho, que est associada a uma tabela onde so descritas
todos os recursos para execuo das atividades ou tarefas. So descritos nesta
tabela os profissionais envolvidos, oramentos, recursos, fluxogramas, diagramas,
matrizes de responsabilidade entre outros.
Tambm vimos o quanto importante o detalhamento das fases,
das atividades e das tarefas, trazendo previsibilidade ao gerente e principalmente
para equipe de projeto, responsvel pelo resultado final.
*.@ GR:ICOS PERT
113
Verzuh (2000) esclarece que h um erro em chamar os diagramas
de rede de Grficos PERT, porque na verdade PERT quer dizer tcnica de avaliao
e reviso de programa, sendo ele muito utilizado para elaborao de cronogramas.
O PERT utiliza-se dos diagramas de rede, levando as pessoas a confundirem o
termo PERT com o diagrama de rede.
As tcnicas denominadas PERT e CPM foram desenvolvidas de
forma independentes uma da outra, para serem utilizadas no Planejamento e
Controle de Projetos em torno de 1950, porm como havia muita semelhana entre
as duas tcnicas, acabou fazendo com que o termo PERT/CPM fosse utilizado como
sendo apenas uma tcnica.
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and
Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Para a elaborao de cronogramas a PERT tem como base o
diagrama de redes previamente elaborado pela equipe, sendo que as duraes dos
pacotes de servios norteiam as datas de incio e trmino de cada atividade.
*.G DIAGRAMA DE GANTT
O diagrama de Gantt ilustra atravs de um grfico o avano das
diferentes fases de um projeto. A representao de incio e fim de cada fase que
representam os intervalos de tempo, aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do grfico. O engenheiro social Henry Gantt desenvolveu o diagrama em
1917 para ser utilizado como uma ferramenta de controle de produo.
No diagrama de Gantt possvel visualizar as atividades que cada
indivduo de uma equipe desenvolve, assim como o tempo que leva para executar a
tarefa, facilitando a analise do desempenho de cada um no grupo. O cronograma
visualizado a partir do diagrama de Gantt possibilita alm do acompanhamento das
atividades, entender a distribuio dos recursos necessrios para cada perodo.
Com isso possvel administrar, diversos fatores inerentes ao prazo, custo e
qualidade e ainda distribuir melhor esses recursos de acordo com sua
disponibilidade.
De acordo com Menezes (2001) o resultado de todo o trabalho de
planejamento pode ser refletido no "Gantt Final, que vai estabelecer as linhas
114
mestras que vai orientar a implementao do projeto... A partir do baseline que
sero alimentados os Bancos de atividades e ele ainda deve ser usado como
referncia durante todas as reprogramaes que ocorrerem no desenvolvimento do
projeto.
PARA SABER MAIS
Muitos profissionais pecam na apresentao de seus projetos por no compreender
a importncia de se apresentar um cronograma com todas as atividades do projeto
de forma organizada. O Grfico de Gantt uma das melhores ferramentas para isso.
SAIBA MAIS
Para entender como um grfico de Gantt, sugiro que acesse o link abaixo, nele
voc encontrar mais informaes.
<http://portalgp.blogspot.com/2007/08/grfico-de-gantt-gantt-chart.html>
*.SIDENTI:ICA!"O DO CAMINAO CRVTICO
O caminho crtico mostra a seqncia de atividades que devem ser
concludas nas datas programadas, levando o projeto a ser concludo dentro do
prazo final que foi programado no cronograma. Se o prazo final for alm do
programado, porque no uma das atividades do caminho crtico no foi terminada
na data planejada. O caminho crtico um recurso para um controle efetivo do
cronograma, ele determina quais so as atividades crticas que podem trazer riscos
execuo do projeto.
importante entender a ordem do caminho crtico para entender o
que deve ser conduzido com criticidade e maior eficcia. Se as atividades no so
crticas, o atraso delas no implica em atraso no cronograma geral do projeto, pois
elas no esto no caminho crtico. De outra forma, se o projeto est atrasado, no
adianta alocar recursos adicionais em atividades que no esto no caminho crtico
porque no far diferena no trmino do projeto. O importante o controle que deve
haver para que se d a ateno devida para o que crtico e pode gerar um mau
desempenho do desenvolvimento.
115
O Mtodo do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) um dos
vrios mtodos de anlise de planejamento de projetos. Ele tem uma relao direta
com o planejamento do tempo. As atividades ou tarefas crticas definem assim o
caminho crtico, que determinam a durao total do projeto, fornecendo tambm
informao til para que com isso no haja perda de tempo e de custos, com tarefas
que no so crticas ao projeto.
*.TPLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento do risco um processo que tem por objetivo
minimizar os impactos ocasionados por qualquer evento, e em razo disso o seu
planejamento bem elaborado, pode evitar o fracasso de um projeto. Deve-se
considerar no planejamento que um risco uma ameaa e sempre tem uma causa,
se ela for real gera uma conseqncia. Os riscos de projetos tanto podem ser
interpretados como ameaas para atingir o objetivo do projeto, como pode ser
interpretado como oportunidade de melhoria na performance do trabalho e da
equipe.
O gerenciamento do risco envolve trs etapas fundamentais e que
devem ser levadas em considerao durante todas as fases do projeto: A
dentificao do risco, o desenvolvimento de uma contra medida para o risco e o
controle do risco.Na fase do planejamento, como o mesmo feito por premissas, as
previses devem estar o mais prximas que for possvel da realidade.
As informaes histricas contribuem muito para um planejamento
efetivo, olhar o passado a melhor forma de enxergar o futuro. Saber o que
aconteceu com determinada ameaa a outro projeto, qual foi a causa do evento e
quais as aes tomadas, favorecem a elaborao do planejamento de
gerenciamento de riscos.
SAIBA MAIS:
Acesse, atravs do lin! abai"o o te"to $A %in&'esto de (iscos) de *ilson A.
de +reitas. ,ste te"to apresenta uma viso geral da gesto de risco nas
organiza-es e a import.ncia do papel do gerente de projetos.
<http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?
canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&id=2365>
116
*.T.# IDENTI:ICA!"O DO RISCO
Para a devida identificao dos possveis riscos no decorrer do
projeto, durante o seu planejamento necessria muita habilidade e grande
conhecimento das tcnicas de gerenciamento de projeto.
O planejamento do gerenciamento apenas uma parte do controle
dos riscos, e deve ser constante durante todas as fases do projeto, deve ser
cuidadosamente registrado, pois um processo crtico e seu gerenciamento deve
ser muito bem elaborado.
Uma das caractersticas fundamentais do gerente de projeto a sua
capacidade de relacionamento com a equipe, pois a resposta de identificao dos
riscos, na maioria dos casos est com a equipe. importante reunir o grupo e
elaborar uma lista de todos os potenciais riscos ao projeto.
(.#U.( DESEN'OL'ER UMA CONTRA MEDIDA PARA O RISCO
Quando o problema identificado, deve-se avaliar o grau de risco
que ele oferece e qual o perfil em que ele se enquadra. Segundo Verzuh (2000, p.
115), "os bons perfis dos riscos seguem diretrizes bsicas: So especficos a uma
rea, so especficos a uma empresa, tratam do produto e do gerenciamento dos
riscos e predizem a magnitude de cada risco.
Para o desenvolvimento das contramedidas, mais uma vez a
participao da equipe fundamental, pois assim como eles identificaram o
problema, tambm tem posse da soluo. Verzuh (2000, p. 118), define que "nem
todo risco ameaa o projeto [...] e por isso importante discernir a magnitude do
risco e como desenvolver uma estratgia apropriada para lidar com ele.
O desenvolvimento das contra medida, tem trs elementos:
a) Definio do risco e a gravidade do impacto negativo;
b) Atribuio da probabilidade da ocorrncia da ameaa;
c) Desenvolvimento de estratgia para minimizar o impacto
negativo.
117
(.#U.* CONTROLE DO RISCO
O controle do risco imprescindvel, deve ser constante e
monitorado durante todo o projeto. Dentro do planejamento da gerncia de risco,
tudo ainda so suposies e o controle deve ser planejado com a mesma habilidade
que foi feito o planejamento da identificao e do desenvolvimento das contra
medida.
(.## PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO RECURSOS AUMANOS
As transformaes constantes e o mundo corporativo em
permanente evoluo, principalmente a viso de processos em substituio ao foco
nas tarefas, tiveram os recursos humanos como elemento mais importante. Tudo no
final acaba em pessoas, so elas que fazem tudo e tudo feito para elas. A
incerteza que essas transformaes geram e o anseio de atrair o cliente, levam as
empresas a buscar formas de colaborao do que chamamos de alicerce da
Empresa: as pessoas que a compe.
Para que os projetos alcancem o sucesso almejado e planejado tudo
vai depender das pessoas que estaro envolvidas em todo o projeto. O
planejamento do Gerenciamento de Recursos Humanos deve ser elaborado com
todo cuidado para que haja o comprometimento total da equipe. Na atribulada
velocidade do cenrio atual, preciso que nos antecipemos aos anseios dos clientes
que se tronaram mais exigentes com a evoluo tecnolgica.
O grande desafio assegurar a qualidade das aes e tomadas de
decises, com a descentralizao do poder decisrio, tudo passa a ser resolvido por
grupos de pessoas. importante ter diretrizes estratgicas bem definidas (o que
fazer), que devem emanar do plano maior da organizao: O planejamento
estratgico. Deve haver na empresa um ciclo de melhoria constante que se fortalece
com a participao fundamental e indispensvel das pessoas, dos talentos que
medido atravs do desempenho, da busca continua de conhecimentos, tcnicas e
habilidades, grandes propulsores de resultados.
O planejamento de recursos humanos cria um plano de
118
gerenciamento de pessoal, com o estabelecimento de funes, responsabilidades e
vnculos hierrquicos. As pessoas que iro compor a equipe de projetos podem ser
internos ou externos e as funes do projeto podem ser distribudas para pessoas
individualmente ou para o grupo, depende do tipo do projeto. O planejamento de
gerenciamento de recursos humanos pode conter informaes de como e quando
participantes da equipe do projeto mobilizadas, quais as definies de liberao,
quais as necessidades de treinamento, quais as consideraes sobre conformidade,
entre outros.
119
SE!"O * $ EEECU!"O W IMPLEMENTA!"O DE UM PROJETO
A fase de execuo do plano do projeto a mais crtica de todas as fases, o
momento de por em prtica tudo que foi planejado, a fase em que se faz com que
tudo o que foi planejado se torne realidade.
*.# :ORMALI<A!"O DE ESCOPO
Fazer uma concepo e um planejamento de primeira grandeza, e
no fazer com que ele decole, como se uma grande idia fosse engavetada,
ficando apenas registrada no papel, a execuo vital e fundamental para que tudo
faa sentido.
De um modo geral, o resultado da execuo ser melhor se as fases
anteriores da concepo e do planejamento foram bem elaboradas, ocorrendo
menos problemas e retrabalhos. A execuo o espelho do planejamento, e para
que o projeto se torne algo palpvel, esse perodo gerador de grandes tenses,
geradas pelo intuito de fazer com que as coisas aconteam. O trabalho operacional
intenso e a amabilidade existente entre o patrocinador e o gerente de projetos no
perodo de planejamento comea a se desvanecer. A medida que as atividades
comeam a ser executadas, os problemas comeam a aparecer e a realidade
parece ficar um pouco distante do que foi sonhado, planejado.
Durante a execuo do projeto, h necessidade do gerente de
projeto manter-se alinhado com o patrocinador para que as alteraes que se
fizerem necessrias ocorram sem maiores dissabores. As atividades de um gerente
de projeto podem variar de um projeto para outro, mas existem atividades que so
comuns a todos os projetos, independentes do tipo.
O desenvolvimento da equipe e os relatrios de acompanhamento
evidenciam-se no perodo de execuo do projeto.
Durante o planejamento foi feita a formalizao de comprometimento
com o projeto. Esse compromisso deve perpetuar-se durante todo o projeto, a cada
etapa de execuo das atividades o cliente deve validar o que foi feito junto ao
gerente de projeto, e este deve conduzir a execuo de forma a espelhar o que foi
120
acordado na formalizao
Durante a fase de execuo, primordial que o patrocinador
acompanhe tambm o controle e gerenciamento, para ter uma viso sistmica de
tudo que est ocorrendo no projeto, e se detectar riscos ou problemas de falhas de
alguma ordem, haja tempo hbil para as solues.
*.( A ECUIPE DE EEECU!"O
O gerente ou lder do projeto, deve identificar e definir os perfis que
devem fazer parte da equipe do projeto, levando sempre em considerao a
complexidade existentes no projeto. Conforme o grau de complexidade, define as
habilidades individuais da equipe, competncias tcnicas e experincias em
trabalhos em projetos realizados anteriormente ou similares, sempre atento a
garantir o melhor nvel de capacitao profissional que garantam a realizao do
projeto.
Durante a fase de execuo o desempenho de cada membro da
equipe medido e o gerente de projeto deve fazer o acompanhamento e a avaliao
de desempenho, sempre apresentando feedback para cada um. A troca de
informaes clara e precisa fundamental para que a comunicao possa acontecer
de forma a contribuir para o projeto e no o contrrio.
*.* RECURSOS PARA EEECU!"O
importante saber que na etapa de execuo do projeto, recursos
devem ser alocados, sejam eles de pessoas, equipamentos, materiais ou servios.
H uma dependncia direta das outras reas da organizao na colaborao do
gerenciamento do projeto.
Conforme j vimos, a empresa possui todos os processos
funcionando normalmente independente da entrada ou no do projeto. Para isso,
121
necessrio que se faa uma negociao com as demais gerencias da organizao
que devero ceder seus diversos recursos incluindo "profissionais, que a meu ver
o mais crtico a ser gerenciado. Deve-se apresentar as gerencias um cronograma
com todos os recursos que sero utilizados contendo equipamentos, materiais
profissionais envolvidos, tempo de atuao no projeto, e previso de termino, com
objetivo de no prejudicar o andamento das atividades as reas e garanti a
execuo do projeto.
importante que o gerente de projetos se organize com viso nas
atividades a serem executadas no projeto, a ordem que elas devem ser executadas
e a durao de cada tarefa.
*.+ ORIENTA!IES GERAIS PARA A EEECU!"O
Para que se obtenha xito no projeto, a identificao das aes
importantes de serem muito importante, fazer o plano virar realidade o objetivo
da fase de execuo.
Para tanto alguns processos auxiliares so importantes e devem ser
considerados:
'-rifi.aK4o do Es.o0o> processo que como o prprio nome diz tem
como funo a verificao do escopo, que deve ser feita durante todas as fases do
projeto. Na execuo importante o controle para verificar se o escopo est sendo
mantido de acordo com o que foi e se os detalhes da concepo esto sendo
observados e cumpridos de acordo com o projetado.
Garan/ia da C2alidad-> responsvel por avaliar o cumprimento
dos requisitos de qualidade estabelecidos durante o planejamento. o processo que
assegura que o projeto est sendo executado dentro dos padres de qualidade
previamente estabelecidos;
Dis/rib2iK4o da informaK4o> Processo que trabalha a distribuio
de todas as informaes necessrias para todos os envolvidos no projeto de forma
clara e precisa.
Soli.i/aKL-s d- Ma/-rial> processo que engloba todos os passos
necessrios aquisio de todos os materiais que sero utilizados no projeto,
122
obedecendo a todos os requisitos de contratao e relacionamento com os
fornecedores.
S-l-K4o d- forn-.-dor-s> o processo precede o ato de comprar
e que sucede ao de solicitao de material. Consiste no recebimento de propostas
dos fornecedores e aplicao de critrios de seleo, tais como preo, competncia
tcnica, capacidade produtiva, padro de qualidade funcional.
Adminis/raK4o d- Con/ra/os> Processo necessrio, pois garante
que os fornecedores cumpriro o que foi acordado no contrato. um composto de
aes que, durante a fase de execuo do projeto, ajuda no acompanhamento do
trabalho de nossos fornecedores. Esse processo deve garantir que o desempenho
do fornecedor vai atender o especificado no contrato.
*.9 INSUMOS PARA A EEECU!"O DO PROJETO
Na etapa de planejamento, foram preparadas importantes
ferramentas de trabalho que iro orientar todas as aes da execuo. Dentre essas
ferramentas o Plano de projeto o mais importante, pois contm todas as
informaes necessrias e que foram estabelecidas durante a concepo e
planejamento do projeto. De um modo geral, o plano do projeto traz consigo:
a) o Plano Sumrio;
b) a Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
c) a sua rede de atividades;
d) o cronograma;
e) as estimativas de custo;
f) as datas de incio definidas;
g) as estratgias de gerenciamento do projeto;
h) a matriz de responsabilidade;
i) a metodologia que ser usada no gerenciamento de custos,
prazos, qualidade, riscos e escopo;
123
j) as metodologias de medio de desempenho;
k) os principais envolvidos com o projeto (executantes ou no);
l) uma anlise dos riscos, limitaes e restries e de como
lidar com eles;e
m) as questes indefinidas ao o projeto.
Podemos destacar ainda outros instrumentos desenvolvidos durante
a concepo e planejamento que serviro de base para a execuo:
D-/alF-s o0-ra.ionais d- -8-.2K4o> Definio de tcnicas,
equipamentos e dispositivos que podem ser utilizados estabelecer uma seqncia a
ser adotada no processo de execuo de muitas atividades. Quando no
planejamento definida a estimativa de durao e utilizao de recursos, essas
informaes so estabelecidas para facilitar nas fases seguintes.
Pol\/i.as - -s/r2/2ras or=aniYa.ionais> importante considerar as
polticas e estruturas organizacionais porque estas podem porque estas muitas
vezes tem de trabalhadas, para que as decises tenham agilidade e para que haja a
coerncia necessria execuo das atividades complexas e para que todas as
atividades do projeto, sejam gerenciadas adequadamente.
Ab-r/2ra d- aKL-s .orr-/i3as> Em caso de desvio dos objetivos
traado, deve-se imediatamente aps sua identificao, proceder a abertura de
aes corretivas, utilizando-se de ferramentas de anlise das causas que geraram o
no atendimento do que foi definido na fase do planejamento.
A2/oriYaK4o d- /rabalFo> So sistemas formalizados que liberam a
execuo das etapas de execuo das atividades, autorizando de forma paralela a
liberao dos recursos necessrios, tais como: materiais, pessoas, equipamentos,
locais, segurana que dem sustentao ao desenvolvimento das atividades que
foram liberadas;
R-3is4o d- s/a/2s> So utilizados formulrios pr estabelecidos
ainda no planejamento do projeto, para subsidiar a tomada de deciso, atravs da
compilao de informaes de todas as aes, durante a execuo do projeto;
:l28o d- informaKL-s> processo que descreve de forma sucinta
todas as informaes necessrias a execuo das atividades e estas devem estar
124
descritas de forma clara e disponvel a todos os envolvidos.
*.@ A!IES DE EEECU!"O DIRETA DO PROJETO
Assim como as ferramentas ou instrumentos definidos na concepo
e no planejamento do projeto, so necessrias, as aes planejadas tambm
seguem a mesma linha de raciocnio. De acordo com Menezes (2001), existem
algumas aes que so tpicas da execuo, e no pode deixar de ser executadas.
Essas aes possibilitam que o projeto se torne real, so elas:
'-rifi.ar o -s.o0o> a verificao de escopo compreende a
formalizao do conhecimento e do contedo dos trabalhos que devem ser
desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura proativa quando procuramos
fazer com que nosso cliente participe da conduo do projeto, ao menos na
validao daquilo que est sendo obtido passo a passo;
A/i3ar a .om2ni.aK4o -n/r- os m-mbros do /im- d- -8-.2K4o:
compreende o fornecimento das informaes e inputs nececessrios execuo
das atividades do projeto. Devemos certificar-nos de que as mdias sejam claras,
compreendidas e possam ser utilizadas por todos os que a elas deverem recorrer
para obter as informaes de que necessitam para a conduo do projeto;
D-s-n3ol3-r a -72i0- d- -8-.2K4o> diz respeito s habilidades
individuais ou em equipe, que devam ser desenvolvidos para potencializar o
desempenho de projeto. As necessidades podem ser desenvolvidas no campo
tcnico, das relaes de trabalho em equipe e entre outros identificados pelo lder do
projeto e necessrio para a consecuo do projeto.
Garan/ir a dis0onibilidad- d- r-.2rsos> sempre que falarmos
nesta "garantia de disponibilidade de recursos, estaremos referimo-nos a
fornecedores externos ao projeto. O garantir a disponibilidade de recursos envlve os
procedimentos de solicitao de recursos pedido, cotaes, anlises das ofertas e
propostas de aquisio -, diligenciamento para garantir a entrega nas condies
desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a administrao do
contrato de fornecimento relacionamento com o fornecedor;
125
MobiliYar -72i0-s6 -72i0am-n/os - ma/-riais> sempre que
falarmos nesta "mobilizao de equipes, equipamentos e materiais, estaremos nos
referindo busca de recursos internos organizao ou a liberao de recursos que
se referirem aos fornecedores eexternos ao projeto. A mobilizao de equipes,
equipamentos e materiais constitui a ao para sensibilizar e disponibilizar os
recursos para o incio da execuo de cada atividade;
D-/alFar 0lan-1am-n/o d- -8-.2K4o d- /ar-fas> o detalhamento
do plano de execuo de uma atividade algo qu antecede a prpria execuo. Ele
recomendado para que possam ser evitados erros ou disfunes anteriormente
existentes nas operaes ou que surjam em virtude da inovao presente na
atividade. Tcnicas diagramticas podem ser utilizadas nesse processo de
representao, anlise e melhoramento;
E8-.2/ar as a/i3idad-s 0r-3is/as no 0lano do 0ro1-/o> execuo
das atividades como previsto nada mais do que a concretizao dos planos e o
uso dos recursos disponibilizados pelas aes anteriores. Durante a execuo,
podem ser necessrios procedimentos especficos para anlise e soluo de
problemas;
Ass-=2rar a 72alidad-> assegurar a qualidade do projeto, em geral
mantida execuo de aes de forma controlada atravs do emprego de
metodologia que solucionam problemas que garantam os resultados das atividades
previstas do projeto.
Moni/orar o 2so d- r-.2rsos: envolve responsabilidade tanto do
gestor quando dos alocadores de recursos que atuam com base no planejamento de
utilizao dos recursos previamente estabelecidos. O uso de folhas para o
apontamento de horas em atividades do projeto ou extra-projeto interessante,
porm, nem sempre espelha a realidade. preciso que ele seja acompanhado e que
se faa uma avaliao da dedicao e dos resultados obtidos no trabalho dos
especialistas. Entretanto, ainda um instrumento que, quando bem utilizado,
promove bom controle sobre a alocao de recursos no projeto;
Dis/rib2ir as informaKL-s> significa obt-las, trat-las e
disponibiliz-las a todos os stakeholders do projeto, conforme o plano de
comunicao estabelecido durante a fase de planejamento;
126
G-rar al/-rna/i3as d- aK4o -m dir-K4o ao 0lan-1ado
ori=inalm-n/-> faz parte dos procedimentos de controle. Essa gerao de
alternativas muitas vezes abandonada pela presso do tempo sobre os
especialistas. Uma recomendao que se venha criando um repositrio de dados,
uma referncia desde o incio do projeto. Os procedimentos de lessons learned, j
mencionados, provocam a alimentao desses bancos de dadosque servem como
referncia para a gerao de alternativas de soluo durante a execuo do projeto.
A memria tcnica da empresa quando alimentada tambm se torna uma
excelente fonte de informao para a gerao de alternativas rumos aos objetivos do
projeto;
Reprogramar atividades: feita a anlise de GAPs e posterior gerao
de alternativas, s nos resta provocar as aes que, definitivamente, nos permitiro
retornar ao caminho planejado originalmente. Assim, reprogramar as atividades
sempre feito de uma maneira de voltar ao baseline estabelecido para o projeto
Meneses (2001).
127
SE!"O + $ CONTROLE E GERENCIAMENTO DE UM PROJETO
Nessa seo veremos as fases de execuo e controles e que ocorrem de forma
simultnea no desenvolvimento do projeto. Sem o controle, a execuo est sujeita
a muitos problemas e falhas, tanto a execuo como o controle considerado
crtico, pois nessas fases que tudo pode dar errado, diferente do que foi planejado.
#.# A COMUNICA!"O NO PROCESSO DE CONTROLE
fundamental o controle para que tudo acontea o mais prximo do
que foi planejado. Quanto ao encerramento, se o projeto for abandonado em seu
final, tudo fica sem um fechamento e no acontece a aceitao formal do que foi
executado, por isso uma fase igualmente importante, pois a concluso de todo o
trabalho e dedicao de toda uma equipe.
A etapa de controle e gerenciamento ocorre em todas as fases do
projeto, mas tem uma nfase maior na fase da execuo e no fechamento. O
primeiro passo para o controle identificar o que deve ser monitorado no projeto,
para avaliao do desempenho e do alcance dos objetivos estabelecidos. medida
que ocorre variao da execuo para o que foi planejado, se forem relevantes o
suficiente para por em risco os objetivos do projeto, deve-se proceder aos ajustes
necessrios para eliminar os desvios. importante que o gerente de projeto procure
controlar o desenvolvimento do projeto, sempre buscando descobrir a causa dos
desvios para gerar aes corretivas efetivas. Portanto, necessrio:
a) dentificar as atividades crticas, que no do margem de
folga no cronograma;
b) dentificar as atividades que por alguma razo, se atrasarem
pode comprometer outras atividades subseqentes que possa
depender de sua concluso;
c) Atividades que demandam altos custos;
128
d) Atividades que so conclusivas para etapas ou entregas
parciais.
O gerente do projeto deve estar atento para assegurar um bom
desenvolvimento dessas atividades, e para tanto, deve ser o provedor de todos os
recursos necessrios a execuo.
O objetivo do constante controle do desenvolvimento do projeto
para detectar e resolver os problemas de tal forma que eles sejam minimizados ou
eliminados antes de afetar outras atividades do projeto.
As informaes contidas na concepo e no planejamento devem no
momento da execuo e do controle fluir para todos os envolvidos no projeto. Elas
devem estar disponveis de forma clara, e no momento necessrio, devendo ser
comunicadas de perodo em perodo, com correo constante dos desvios.
Dentro da fase do controle, a comunicao mostra o desempenho a
respeito da utilizao dos recursos no projeto, atravs de relatrios que mostra o
status do projeto. So utilizados tambm no processo de comunicao relatrios que
demonstra o que a equipe j realizou, demonstrando assim as atividades
completadas e as que faltam para ser executadas.
As reunies de check point so tambm bastante utilizadas no
processo de comunicao, sendo que elas devem ocorrer com o objetivo de
acompanhamento do projeto e com uma freqncia prdefinida, ou se for
necessrio de emergncia quando for identificada alguma situao de risco no
desenvolvimento do projeto que demande uma medida corretiva ou tomada de
deciso.
As informaes dos documentos de controle sempre tm o intuito de
subsidiar tais reunies, comparando-se sempre o "previsto x realizado no que tange
a cronograma, custos e desenvolvimento. As medidas corretivas devem ser de
conhecimento de todos os envolvidos.
Alm das reunies de acompanhamento, as reunies de consenso
so muito teis, elas so programadas quando existem situaes especficas para
serem tratadas. So situaes que envolvem, aprovao, comprometimento,
deciso de maiores investimentos, aprovao de atividades que ao ser executadas
129
vo gerar prejuzos, entre outras.
Participam de tais reunies todos os responsveis por reas que
sero afetadas com a deciso que vai ser tomada na reunio de consenso. Tem que
haver o consenso de todos nessa deciso, ou caso no haja, o gerente do projeto
pode decidir. As decises devem estar respaldadas nas anlises das anomalias e
nas respostas de vrias questes que devem ser levantadas.
As informaes geralmente so sobre o escopo, o prazo, o custo e a
qualidade. Tambm informa sobre os resultados do trabalho parcial ou j concludo.
Nesse processo de comunicao essencial a preciso e a uniformidade das
informaes.
Os relatrios so gerados a partir das anlises da variao, de
tendncia, e de valor agregado. A anlise de variao faz um comparativo entre o
resultado realizado do projeto com o resultado que foi planejado, enquanto a anlise
de tendncia verifica os resultados do projeto na linha do tempo para confirmar se o
desempenho est melhor ou pior.
A anlise de valor agregado a metodologia mais comum na
medio de desempenho do projeto. Mede, integrando escopo, custo e prazo.
O Valor Planejado (VP), que representa o trabalho fsico programado
para execuo, incluindo o valor estimado deste trabalho.
O Valor Agregado (VA), que o trabalho fsico realmente executado,
incluindo o valor estimado para esse trabalho.
Custo Atual (CA), gasto para atingir o valor agregado.
Esses trs valores so usados para fornecer indicadores de
desempenho sobre a realizao dos trabalhos no projeto.
Os modelos mais utilizados nos relatrios de desempenho so os
grficos de Gantt, curva S, histogramas e tabelas. Atravs dessas ferramentas as
informaes so organizadas para apresentao e anlise dos resultados obtidos.
Com freqncia os resultados das anlises dos relatrios de desempenho geram
uma requisio de mudana.
+.( CONTROLE INTEGRADO DE MUDAN!AS
130
De acordo com o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT NSTTUTE,
2000), requisito 4.3, o controle integrado de mudanas o processo responsvel
por:
a) Exercer influncia sobre os fatores que geram as mudanas;
b) Determinar que uma mudana ocorreu;
c) Gerenciar as mudanas quando elas ocorrem.
importante nesse processo manter o controle da situao,
preciso haver liderana por parte do gerente do projeto, nos casos de mudana, o
controle integrado requer:
a) Manter a integridade das medidas bsicas de desempenho;
b) Assegurar que as mudanas no escopo do produto estejam
refletidas na definio no escopo do projeto;
c) Coordenar as mudanas entre as reas de conhecimento.
O controle do projeto no deve ser s um mero acompanhamento do
que ocorre no projeto, mas deve principalmente ter a funo de agir e at interferir
nos fatos. O objetivo do controle do projeto atingido quando se tem total domnio
sobre as ocorrncias, de tal forma que quando elas acontecem, imediatamente
feita a anlise de causa e tomadas medidas para corrigir o rumo. As aes de
controle tm duas naturezas distintas: Reativa e Proativa.
R-a/i3a> Quando j ocorreu variaes ou desvio em relao ao
planejado e necessrio gerar aes corretivas.
Proa/i3a> Quando geramos as aes preventivas para evitar que
acontea desvios ou variaes em relao ao que foi planejado.
Para essas situaes existe uma metodologia muito eficiente
chamada de PDCA.
+.* PDCA UM M)TODO PARA SOLU!"O DE PROBLEMAS
131
O uso do PDCA normalmente gera resultados timos nas empresas.
Sob a tica da gesto da qualidade preciso verificar em que consiste este mtodo
e se h alternativas a ele, conceitos subjacentes, como: conhecimento, soluo de
problemas, metodologia, mtodo e tcnica.
Uma organizao atua sempre com a premissa de atingir seus
objetivos e metas, visando melhorar seu desempenho no mundo cada vez mais
competitivo e turbulento. Para que sejam competitivas as empresas procuram se
adaptar as vrias mudanas de mercado, e novas abordagens no seu sistema de
gesto so necessrias. Um dos procedimentos mais bem conhecidos na gesto da
qualidade o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O PDCA uma metodologia gerencial para tomada de deciso que
tem como objetivo atingir os objetivos definidos pela organizao sua
sobrevivncia no mercado. Na utilizao do mtodo, pode ser necessrio empregar
vrias ferramentas para a coleta, o processamento e a distribuio das informaes
necessrias as etapas do PDCA.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), consiste nas etapas:
PPQ Plan-1am-n/o> Momento de estabelecer metas e a forma de
atingi-las.
PDQ E8-.2K4o> Executar tudo da forma como foi previsto.
PCQ '-rifi.aK4o> Comparar resultado alcanado com o resultado
planejado.
PAQ AK4o> Agir sobre as causas que impediram o alcance das metas
planejadas.
A metodologia d base aos projetos de melhoria e segundo a
abordagem S-is Si=ma, so adotados por inmeras empresas trazendo incontveis
efeitos positivos. Porm, de modo a se obter resultados mais consistentes, esta
metodologia deve ser entendida de forma mais profunda. Ao invs de se obter
apenas aperfeioamento na seqncia de passos pr-definidos, fundamental rever
conceitos relacionados ao PDCA, como o conhecimento, a soluo de problemas, a
metodologia, os mtodos e as tcnicas.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre Seis Sigmas ou Six Sigma (em ingls), visite o site abaixo,
132
ele dar muitas informaes e tirar duvidas relacionadas a essa ferramenta
estratgica utilizada por grandes corporaes para melhoria de processos, produto e
servios.
<http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=62 >
SAIBA MAIS>
Para conhecer mais sobre a metodologia e aplicao do PDCA, ferramenta muito
utilizada pelas reas de qualidade das organizaes acesse o link abaixo:
<http://professorcristiano.multiply.com/journal/item/49>
*.#.# O CONAECIMENTO
A era do conhecimento, o que se fala da nova sociedade, onde
estamos inseridos. O desenvolvimento cada vez maior devido aplicao dos
processos de acmulo, propagao e utilizao de conhecimento. E isto se faz
atravs das organizaes. O conhecimento se tornou o ativo mais importante, e as
organizaes produtivas j atuam com esse conceito de que quanto mais utilizado e
compartilhado, mais ele se valoriza.
*.#.( +.*.( O CONAECIMENTO E A SOLU!"O DE PROBLEMAS
Abramczuk (2004) aborda a idia de que o conhecimento o
resultado da incessante busca de solucionar os problemas. De acordo com este
autor, a palavra problema mostra muitos significados e, assim dificulta a estruturao
do conceito de soluo de problemas. Reich (apud NONAKA; TAKEUCH, 1997, p.
6, grifos do autor) afirma que "a nica verdadeira vantagem competitiva pertencer
queles a quem define de 'analistas simblicos', que possuem conhecimentos para
identificar, solucionar e avaliar novos problemas.
Para definir problema com uma abordagem gerencial, pode-se
considerar como uma situao de desvio entre o que foi realizado e o que era
desejado, ou ainda algo que precisa ser melhorado (SMTH, 1998).
133
Outra definio pode ser obtida em Campos (1992, p. 20): "um
problema como um resultado indesejvel de um processo.
Werkema (1995, p. 13) define que: "Um problema um item de
controle que no atinge o nvel desejado.
Gerenciamento considerado por muitos como administrao de
problemas. fundamental num ambiente de projetos que todas as pessoas
envolvidas atuem como efetivos solucionadores de problemas. Para tanto,
importante a adoo e aplicao de uma metodologia para soluo de problemas,
como o caso do PDCA.
Atuar na preveno de problemas a melhor forma para se alcanar
o sucesso, considerando que os custos so menores, evita o retrabalho, o desgaste
fsico e emocional das pessoas, entre outros. O processo de pensamento e as
habilidades requeridas para a soluo de problemas j existentes, podem ser
igualmente usadas para a preveno (PALADY; OLYA, 2002).
*.#.* +.*.* A METODOLOGIA6 O M)TODO E A T)CNICA
A palavra mtodo literalmente significa "ordenao do caminho.
Para resolver problemas, o emprego do mtodo deve vir acompanhado da
metodologia e da tcnica. importante diferenciar estes termos. Segundo Thiollent
(1996, p. 25):
[...] a metodologia entendida como disciplina que se relaciona com
a epistemologia ou a filosofia da cincia. Seu objetivo consiste em
analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis [...]. Alm
de ser uma disciplina que estuda os mtodos, a metodologia
tambm considerada como modo de conduzir a pesquisa.
J a tcnica possui, em geral, um objetivo muito mais restrito do que
o mtodo. Em outras palavras:
[...] os mtodos tm graus variveis de abrangncia. Podem ser
chamados simplesmente tcnicas, ou mtodos de menor grau, isto ,
de maior especializao, com os quais se obtm resultados parciais
ou muito delimitados (THOLLENT, 1996, p. 26).
134
O mtodo pode ser definido como a estratgia da ao e a tcnica
como a ttica da ao. O mtodo mostra o que fazer e a tcnica mostra como fazer.
Campos (1992, p. 209), sob a tica do TQC (Total Quality Control), coloca que "o
mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada. A ferramenta (tcnica)
" o recurso a ser utilizado no mtodo (CAMPOS, 1992, p. 209). A nfase de que
no adianta conhecer as tcnicas se o mtodo no dominado, pois o traz de fato a
soluo para os problemas o mtodo e no as ferramentas.
LIN,
Leia o texto de Carolina Ferraz, disponvel no link abaixo, para conhecer mais sobre
o TQC, mtodo de controle da qualidade total nas organizaes:
<http://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/>
O gerenciamento pode ser feito atravs de trs aes gerenciais: de
planejamento, controle e melhorias, gerando o planejamento da qualidade, o
controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, tambm chamados de
Trilogia Juran (JURAN, 1994).
De certa forma o PDCA utilizado para o gerenciamento dos
controles de melhoria da qualidade. Quando falamos em manter os resultados em
nveis planejados utilizamos a sigla SDC.
As fases so:
S (de standard ou padro) o padro estabelecido atravs de um
PQ Procedimento da Qualidade, T - nstrues de Trabalho ou
POP - Procedimento Operacional Padro ;
D nvel de superviso capaz de avaliar se os procedimentos e
instrues esto sendo cumpridos conforme planejado;
C nvel de avaliao da eficcia dos resultados obtidos com a
execuo dos procedimentos e instrues avaliando se a meta ou
objetivo foi ou no alcanada;
135
A - em caso da meta ou objetivo no alcanado, implantar aes
corretivas que garantam o seu alcance previamente planejado
atuando diretamente nas causas dos problemas.
Para a melhoria usado o PDCA, que no tem a caracterstica de
repetio como no ciclo SDCA. De acordo com Campos (1992), a fase P consiste
nas etapas de identificao do problema, observao (reconhecimento das
caractersticas do problema), anlise do processo (descoberta das causas principais
que impedem o atingimento das metas) e plano de ao (contramedidas sobre as
causas principais). A fase D do PDCA de melhoria a de ao, ou atuao de
acordo com o plano de ao para bloquear as causas fundamentais. Na fase C,
feita a verificao, ou seja, a confirmao da efetividade do plano de ao para ver
se o bloqueio foi efetivo. J na fase A existem duas etapas, a de padronizao e a
de concluso. Na etapa de padronizao, caso o bloqueio tenha sido efetivo, feita
a eliminao definitiva das causas para que o problema no reaparea. Na etapa de
concluso ocorre a reviso das atividades e planejamento para trabalhos futuros.
Caso na fase C (check), o bloqueio no tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa
observao da fase P (plan).
Conforme Aguiar (2002), a fase P possui quatro etapas. A primeira
etapa a de identificao do problema, com o estabelecimento do conceito do
produto e verificao das viabilidades tcnicas e econmicas. A segunda etapa a
de anlise do fenmeno, com o estabelecimento do projeto (especificaes) do
produto. A seguir est a etapa de anlise do processo, com o projeto do processo
produtivo bsico. Por fim, ocorre o estabelecimento do plano de ao de
implementao do processo produtivo e os padres de processo preliminares. Na
fase D do PDCA de inovao, o plano de ao de implementao do processo
executado. J na fase C avaliado o alcance dos benefcios estratgicos. Na ltima
fase, a D, os procedimentos operacionais so padronizados, a produo iniciada e
o produto lanado no mercado.
+.*.+ PDCA PARA A SOLU!"O DE PROBLEMAS EM PROJETOS
Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como: "um mtodo
gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias
136
sobrevivncia de uma organizao.
Considerando a definio de que um problema um resultado
indesejvel de um processo, o PDCA pode ser visto como um mtodo de tomada de
decises para a resoluo de problemas organizacionais. Assim, o PDCA indica o
caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcanadas.
Neste processo necessrio empregar tcnicas (ou ferramentas)
para a obteno, processamento e disposio das informaes necessrias
conduo das etapas do PDCA. Werkema (1995) apresenta certas tcnicas (ou
ferramentas) da qualidade e os ciclos PDCA para manter e melhorar e a integrao
destas tcnicas aos ciclos PDCA. Aguiar (2002) realiza a integrao das ferramentas
da qualidade aos ciclos PDCA de manuteno, melhoria e inovao.
H outros mtodos parecidos com o PDCA, como o mtodo DMAC
do programa Seis Sigma. Neste mtodo, as fases ou estgios bsicos mais
comumente empregados so: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar),
mprove (melhorar) e Control (controlar).
Segundo Werkema (1995) e Aguiar (2002), demonstram uma
familiaridade entre os dois mtodos PDCA e DMAC. Ambos so para anlise e
soluo de problemas diversos, porm o DMAC tem uma caracterstica mais
voltada para anlise preliminar antes de se colocar em prtica as aes corretivas.
De maneira geral, o mtodo de PDCA (mais utilizado na prtica do
TQM), aplicado de forma equivocada. Segundo Smith (1998), o emprego da
metodologia pelas pessoas buscam implantar aes de forma superficial, ou seja,
no analisam a causa de forma aprofundada, chegando a causa raiz, em geral ficam
na anlise superficial, que raramente a causa real do problema. sso ocorre em
funo da urgncia na obteno de resultados e pela excessiva cobrana por parte
da direo da empresa fazendo com que o problema volte a repetir trazendo
descontentamento com emprego da metodologia que foi mal empregada.
+.*.9 M)TODOS DE SOLU!"O DE PROBLEMAS BASEADOS NO ESTUDO
DAS CAUSAS
Em geral, os mtodos para soluo de problema baseiam-se na
identificao da causa raiz, aquela que de fato so causas fundamentais especficas
137
que causam o problema, segundo Rooney e Hewel (2004).
Quanto maior for o tempo de investigao da causa, maiores sero
as chances de assertividade na tomada de aes corretivas para eliminar o
problema, porm a investigao precisa ter uma boa relao de custo-benefcio, no
pode consumir muito tempo do pessoal e deve dar um bom resultado. Se no
eliminar o problema pode-se minimizar-lo at sua efetiva extino.
Geralmente a primeira abordagem de uma equipe para solucionar
um problema quando a soluo est prxima ou se resume em pequenos ajustes
atravs da tentativa e erro. Ela pode ser a melhor abordagem em funo da baixa
complexidade em solucionar o problema, mas em muitos casos no aconselhvel
porque muitas so as direes apontadas e podero ser tomadas aes
equivocadas onerando o processo e no conduzindo soluo definitiva do
problema fazendo aparecer novamente. O problema poder aparecer de outra forma
causando outros problemas em funo de correes mal feitas no implementadas
segundo Palady e Olyai (2002).
Outra metodologia utilizada a abordagem dos "5 Por Qus. Bem
mas simples, consiste em perguntar "por qu? repetidamente para o responsvel
pelo processo com problema at que se esgote todas as alternativas, saindo das
anlise dos sintomas e adentrando na anlise da causa raiz do problema. No
importa quantos "por qus? sejam perguntados, o que importa, esgotar todas as
possibilidades de respostas. Quando isso acontecer, estaremos diante da causa raiz
do problema.
PARA SABER MAIS
Voc tem duvidas para aplicar a metodologia PDCA? Existem cursos de curta
durao especficos para ensinar de forma eficaz a aplicao dessa metodologia.
Esse conhecimento um diferencial para sua empregabilidade.
138
SE!"O 9 $ CONCLUS"O DE UM PROJETO
Nessa seo veremos todos os cuidados que devem ser tomados para o
encerramento do projeto e sem dvida, os recursos humanos devem ter uma
ateno especial em funo do aprendizado.
9.# En.-rram-n/o adminis/ra/i3o
Menezes (2001, p. 197) afirma que:
[...] fechamento do projeto o momento de olharmos para trs e
verificarmos tudo o que foi positivo e o que no foi to positivo assim,
para que possamos aprender e no repetir os erros, mas concretizar
boas prticas em futuros projetos.
Na fase conclusiva do projeto, necessrio o encerramento
completo de todas as atividades, os contratos com terceiros, enfim o projeto deve
ser encerrado internamente e externamente levado-se em considerao o
aprendizado, realizando as reunies de "lies aprendidas onde devem ser
trocadas informaes e se possvel registradas para aproveitamento em outros
projetos.
A fase da concluso composta pelo encerramento administrativo e
o encerramento do contrato.
O projeto tem incio, meio e fim, e quando termina necessrio que
seja encerrado. O encerramento administrativo o fechamento de todas as
atividades internas da organizao que desenvolveu o projeto, e consiste em
registrar os resultados alcanados que vai subsidiar a aceitao do produto pelo
patrocinador ou cliente.
importante que cada fase do projeto tenha sido devidamente
encerrada para garantir que informaes no sejam perdidas. Para isso deve ser
gerado um relatrio de concluses com base nas documentaes de medida de
desempenho, do produto do projeto e da memria do projeto. Atravs desses
documentos que ao longo do desenvolvimento do projeto foram sendo produzido, o
139
relatrio de concluses elaborado para que o patrocinador faa a aceitao formal
do produto gerado pelo projeto.
Outro fator importante do encerramento administrativo do projeto diz
respeito aos recursos humanos. As habilidades dos colaboradores participantes do
projeto devem ser atualizadas no banco de dados de Recursos Humanos da
empresa, para que fique registrada a aquisio de novos conhecimentos.
Os documentos que foram gerados para registro e anlise do projeto
e os documentos para descrever o produto do projeto devem estar disponveis para
reviso no encerramento administrativo.
Deve-se ter ainda uma ateno especial em relao ao arquivo do
projeto, pois a que ficar registrado todo o histrico, sejam eles de ordem
financeira, administrativa ou controle de um modo geral, sem esquecer o documento
de aceitao formal, pois nele est atestado pelo patrocinador que o produto
atendeu aos requisitos definidos quando da concepo e planejamento do projeto.
9.( En.-rram-n/o do .on/ra/o
O encerramento do contrato tem as mesmas caractersticas do
encerramento administrativo, exigindo-se o cumprimento de todas as etapas de
acordo com o que foi acordado no contrato. As entradas composta pela
documentao do contrato, como ferramenta de avaliao so utilizadas as
auditorias e como sada, o arquivo do contrato e a aceitao formal pelo
patrocinador e o fechamento.
A documentao do contrato inclui alm do contrato formal assinado
pelas partes interessadas, as alteraes contratuais que foram necessrias durante
o desenvolvimento do projeto, todos os cronogramas que deram suporte a
realizao das atividades contratadas, relatrios de desempenho, de auditoria,
comprovantes de pagamento.
As auditorias so imprescindveis em todo o processo da
contratao, desde o momento do planejamento do contrato at o seu
encerramento, pois o relatrio da auditoria um documento que vai compor o
registro e histrico do relacionamento com o fornecedor. A auditoria ainda tem como
140
objetivo a identificao de conformidades e no conformidades na prestao do
servio e ou mo de obra contratada.
O encerramento do contrato com terceiros envolve a verificao dos
recursos disponibilizados, das atividades executadas e dos pagamentos efetuados.
A avaliao das atividades executadas considera sempre o que foi estabelecido no
contrato, por isso que importante na elaborao e planejamento, fazer uma boa
especificao do que dever ser entregue.
Um checklist para verificao do trmino de um contrato pode ser
uma tcnica interessante, pois ao elaborar diversas questes para serem
respondidas, as pendncias vo sendo eliminadas, facilitando o processo de
fechamento do contrato e do projeto. Da mesma forma que o encerramento
administrativo, o arquivamento de toda a documentao deve passar por um
cuidado especial, para que fique armazenado como histrico e registro de todo o
processo terceirizado no projeto.
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE
Como podemos ver, para o gerenciamento do projeto temos que
entender como os processos se. Uma grande lio aprendida nessa unidade a
importncia da EAP Estrutura Analtica de Projeto dentro do contexto do
Planejamento, essa decomposio das atividades em partes menores daro ao
gerente um viso nica e detalhada do projeto.
Utilize o tempo necessrio para realizar um bom planejamento, -l-
72- 3ai =aran/ir o s2.-sso do 0ro1-/o.
RESUMO
Vimos nessa unidade de estudo que o gerenciamento do projeto
composto pelas fases de: Ini.iaK4o> processos que autoriza o projeto;
Plan-1am-n/o> estabelece o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer;
E8-.2K4o> o fato propriamente dito da "execuo; Moni/oram-n/o - E8-.2K4o:
etapa que monitora e acompanha todos os processos de execuo e em caso de
desvio sinaliza com a necessidade de ajustes no plano; En.-rram-n/o: o projeto
formalmente encerrado e seu produto ou servios so entregues aos clientes sejam
141
eles internos ou externos. Toda fase tem sua caracterstica prpria, portanto,
entendendo as fases, teremos uma viso de todo o projeto e outro ponto relevante
o aprendizado que deve ser sempre registrado durante e ao trmino do projeto.
142
ATI'IDADES DE APRENDI<AGEM
1) Quando afirmamos que tem uma nfase maior na fase da execuo e no
fechamento estamos falando da fase ou das fases de:
( ) Planejamento
( ) Controle
( ) Concepo
( ) Planejamento e Concepo
2) A fase ou etapa da execuo:
( ) a execuo est sujeita a muitos problemas e falhas, pois tudo pode
dar errado, diferente do que foi planejado.
( ) ainda se tem pouca informao, e nesse momento muito valioso
observar os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos.
( ) um esforo contnuo durante todas as fases, a alma do projeto, j
que a execuo do mesmo implica em tornar real algo que nunca foi feito
antes.
( ) a mais crtica de todas as fases, o momento de por em prtica
tudo que foi planejado, a fase em que se faz com que tudo o que foi
planejado se torne realidade.
3) "Momento de olharmos para trs e verificarmos tudo o que foi positivo e o que
no foi to positivo assim, para que possamos aprender e no repetir os
erros, mas concretizar boas prticas em futuros projetos (MENEZES, 2001,
p. 197). Essa fala representa qual fase ou etapa do projeto?
( ) Concluso
( ) Controle
( ) Execuo
( ) Planejamento
4) correto afirmar que o desenvolvimento do plano do projeto:
( ) analisa de forma sinttica como se comportam custos, cronograma e
qualidade.
( ) no usa as reas de conhecimento da organizao como insumo para
auxiliar na elaborao do Plano de Desenvolvimento do Projeto
( ) se utiliza de outros processos, inclusive do Planejamento Estratgico
da Organizao para criar um documento consistente e coerente para que
143
a execuo e o controle do projeto estejam bem fundamentados.
( ) as polticas da organizao no devem ser consideradas no
planejamento do projeto,
5) nessa fase ainda que se determina os objetivos e metas a alcanar, faz-se
a anlise dos recursos disponveis, avalia-se a viabilidade de alcance dos
objetivos, a estimativa dos recursos necessrios e a elaborao da proposta
de projeto. De que fase ou etapa estamos falando?
( ) Planejamento
( ) Concepo ou iniciao
( ) Execuo
( ) Controle
144
UNIDADE + $ A :ORMA!"O DE ECUIPE DO PROJETO
OBJETI'OS DE APRENDI<AGEM
A base de tudo para acontecer so as pessoas. No adianta uma
tecnologia avanada porque so as pessoas a mola propulsora dos acontecimentos.
No desenvolvimento de um projeto no diferente. Porm necessrio que a
seleo da equipe seja a mais coerente e mais completa possvel, considerando as
caractersticas, conhecimento, habilidade e talentos de cada um dos envolvidos.
Essa unidade dar uma viso completa da real capacidades dos profissionais
envolvidos no projeto.
INTRODU!"O AO ESTUDO
Este captulo trata com especialidade das necessidades
relacionadas a formao dessa equipe, desde os participante, a descrio das
responsabilidades e atribuio atravs da Matriz de Responsabilidade at o plano de
comunicao que deve estar muito bem elaborado para que no ocorra nenhuma
falha.
O grande responsvel para tudo acontea dentro do planejado o
gerente do projeto, portanto o primeiro perfil a ser analisado, pois dele depende o
bom resultado do objetivo que foi planejado.
A melhor maneira de combater a resistncia s mudanas envolver
as pessoas mostrando claramente os pontos positivos e negativos do assunto.
nformao, clareza e liderana so as peas que ajudam essa engrenagem a
funcionar.
A presena da alta administrao outro fator preponderante em
qualquer processo de mudana declarando, informando e afirmando a deciso
tomada, ou seja, dando credibilidade a deciso, atuando como patrocinador do
projeto.
importante que o estudo seja feito com ateno, pois o sucesso de
todo empreendimento e que nunca deve ser esquecido, est nas mos da equipe.
145
Com ela est o poder de fazer tudo acontecer.
146
SE!"O # $ PARTICIPANTES DO PROJETO
Nessa seo iremos ver como so formados as equipes que faro parte do projeto,
pois cada projeto possuem diferentes tipos de necessidades tanto de qualificao de
mo de obra quanto do tempo alocado no projeto. Veremos que a avaliao dos
participantes do projeto uma das tarefas mais importantes do gerente do projeto.
#.# E72i0- /ar-faWadminis/raK4o -s0-.\fi.a
A formao da equipe do projeto em andamento depende de se
conseguir alocar os indivduos ou grupos necessrios para o desenvolvimento do
projeto. Cada projeto tem necessidades diferentes de pessoal, o nmero de pessoas
e suas diferentes capacidades so diferentes para cada projeto. Algumas pessoas
sero necessrias sempre, enquanto outras pessoas sero utilizadas de forma
temporria. Um dos maiores desafios deriva da natureza temporria dos projetos,
uma nova equipe de projeto montada no incio do mesmo e pode ser dispensada
no final.
Diversas questes devem ser resolvidas em relao s pessoas,
pois deve estar bem definidas quem sero esses profissionais. Esses problemas
com o pessoal podem se agravar, se diversos projetos estiverem acontecendo ao
mesmo tempo, pois dependendo do grau de especializao do profissional ele pode
ser necessrio em diversos projetos ao mesmo tempo. O ideal que as pessoas
sejam multiespecialistas.
LIN,
O texto "Conhea bem o seu time e tenha sucesso nos projetos da sua empresa de
Alessandra Costa Smolenaars Dutra fornece informaes adicionais de como
conhecer a equipe que far parte do time de projeto. Acesse o texto no link abaixo e
saiba mais sobre o assunto:
<http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?
canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&id=688>
147
Segundo Maximiano (1997), pelo grau de incerteza e por no fazer
parte da rotina da empresa, os projetos normalmente contam com uma fora-tarefa
(equipe destacada para trabalhar exclusivamente ou parcialmente no projeto) e so
administrados por meio de tcnicas especficas, as tcnicas de administrao de
projetos.
Uma das tcnicas especficas da administrao de projetos a
criao de uma estrutura virtual, chamada organizao de projeto, para realizar um
projeto dentro da estrutura funcional. A estrutura virtual precisa de um gerente
temporrio, o gerente de projeto.
Para Maximiano (1997) o tamanho de uma equipe de projeto pode
variar de uma nica pessoa at centenas de pessoas. Mesmo no caso de projetos
individuais, na realidade ningum trabalha sozinho. A equipe de uma pessoa reporta-
se a um chefe ou contratante e utiliza recursos de outras reas da empresa ou
outros prestadores de servio. Ou seja: em qualquer projeto, por menor que seja,
sempre h algum grau de colaborao e trabalho com outras pessoas.
A formao da equipe de projeto envolve estabelecer as relaes de
chefia-subordinao e a diviso de trabalho dentro do projeto. Existem muitas
variaes, mas h quatro categorias de profissionais quase sempre presentes:
aQ G-r-n/- =-ral> geralmente o patrocinador do projeto ou
representante deste. Cabe a ele solucionar os conflitos que no puderem ser
resolvidos pelo gerente de projeto.
Ele estimula a negociao entre as partes e na busca de solues
para problemas. Dessa forma, o seu papel o de um moderador, observando e
assegurando a manuteno do equilbrio na gesto e execuo do projeto.
bQ G-r-n/- d- 0ro1-/o> o responsvel pela conduo do projeto.
ele quem inicia o projeto, sendo o principal responsvel pela formao de uma viso
global do mesmo. Procura coordenar atividades, recursos, equipamentos e pessoas
para que tudo ocorra conforme o planejado. Portanto, responsvel pelas funes
de integrao das atividades, cumprimento de prazos e oramentos. O
relacionamento interpessoal condio bsica para o ocupante do cargo.
.Q G-r-n/- f2n.ional> O gerente funcional o responsvel pela
execuo e acompanhamento das atividades de sua rea especfica de
conhecimento. imprescindvel que detenha conhecimentos e habilidades na sua
148
rea especfica.
dQ E8-.2/or-s> So todos os profissionais que sero selecionados
para executar as atividades operacionais do projeto. A seleo de tais profissionais
deve ser criteriosa, pois necessrio que sejam pessoas motivadas e empenhadas
na obteno de um bom resultado do projeto.
O papel mais importante dentro do processo o do gerente de
projeto, em razo dos diversos dos papis que tem que desempenhar durante todo o
decorrer do projeto. As caractersticas necessrias de um gerente de projeto so:
a) Planejador;
b) Organizador e controlador;
c) Gestor de pessoas;
d) Administrador de interfaces;
e) mplementador;
f) Formulador de mtodos;
g) Alocao, obteno dos recursos necessrios;
h) Administrador de tecnologias;
i) Formao, motivao e superviso da equipe;
j) Capacidade de comunicao;
k) Saber lidar c/problemas e obstculos;
l) Saber lidar com negociaes;
m) Saber lidar com fracassos, riscos e medos.
PARA SABER MAIS
Como de costume em organizaes que no possuem experincia em gerenciar
projeto, quando um profissional da uma sugesto sobre uma situao qualquer seja
ela simples ou complexa e aceita pela direo, a primeira coisa que ocorre eleger
esse profissional (dono da sugesto) como gerente do projeto sem conhecer sua
competncia. A idia pode ser tima, mas nas mos de gerentes despreparados
pode ser um desastre. Portanto: An/-s d- ass2mir 2m 0ro1-/o6 /-nFam -m m-n/-
as r-s0onsabilidad-s n-.-ssJrias 0ara 2m =-r-n/- d- 0ro1-/o.
149
#.( O =-r-n/- d- 0ro1-/o
O Gerente de Projetos o profissional responsvel por conduzir todo
o desenvolvimento do que foi concebido e planejado, ele raramente participa das
atividades operacionais do projeto, pois sua funo "gerenciar. A sua atividade
principal consiste em verificar os desvios relacionados a qualidade, custo, prazo e
escopo. Assim, seu objetivo geral fazer com que as falhas inerentes as atividades
do projeto tenham o menor impacto possvel.
Um gerente de projeto tem que estar atento a determinao e
execuo das atividades que vo gerar um resultado satisfatrio para o seu cliente.
Deve ter profundos conhecimentos e a habilidade de adaptar-se aos diversos
procedimentos que pode lhe conduzir a um melhor gerenciamento das variveis,
resultando assim em uma maior satisfao do cliente. Para se obter sucesso em seu
empreendimento o gerente de projetos deve ter uma viso ampliada para poder
visualizar mentalmente o projeto inteiro, do incio fim e desta forma assegurar que
tal viso se torne realidade.
o responsvel direto pela conduo e acompanhamento integral
do projeto, sendo ele quem inicia o projeto, e o principal responsvel pela
formao de uma viso sistmica do mesmo. ele a pea fundamental do quebra-
cabeas para que o projeto seja montado de tal forma a refletir o que foi planejado.
responsvel pelas funes de integrao das atividades, cumprimento de prazos e
oramentos. Para ocupar o cargo de gerente do projeto, a caracterstica principal o
relacionamento interpessoal, sem essa condio bsica o projeto corre o risco de
no ter xito.
Porm, sem o apoio de um patrocinador e a realizao do trabalho
de uma equipe capacitada e estruturada, o gerente de projetos no alcana o
resultado planejado. O ponto fundamental dentro de um projeto so as pessoas, por
isso a postura de cada indivduo diante da mudana, deve ser bem analisada, pesa
muito o comportamental de cada um. suma importncia, avaliar qual o grau
interesse participantes do projeto e o poder de influncia que cada um exerce.
Perceber o perfil das pessoas, e dar o direcionamento adequado, concede ao
gerente de projeto, a vantagem de poder definir estratgias de como lidar com cada
um dos membros da equipe conduzindo-os para aes culminaro com o bom
resultado do projeto.
150
Fazer com que a equipe se sinta com parte integrante do projeto, o
maior desafio do gerente de projeto, pois assim ele direciona os para uma melhor
produo e motivao para atender os objetivos traados. A integrao do trabalho,
proporcionando conhecimento aos colaboradores, capacitando-os a atuar como
profundos conhecedores de uma gama de atividades, proporciona valor a tudo que
fazem.
SAIBA MAIS
Estrategicamente, o gerente de projeto o profissional com a incumbncia de
conduzir todos os trabalhos para alcance do objetivo do projeto, para isso ele deve
ser um profissional que rene muitos conhecimentos, habilidades e atitude. Saiba
mais sobre as caractersticas desse profissional acessando o endereo abaixo:
<http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/data/documents/storedDocuments/{93787CAE-
E94C-45C7-992B-9403F6F40836}/{72FCC8A4-A4B1-48C0-9B49-
B2C0834EB8E9}/Roberto%20Gattoni%20-%20SKMDM%202001.pdf>.
*.#U DI:EREN!A ENTRE E:ICI&NCIA E E:ICCIA
Pode parecer uma explicao muito bvia, mas importante conhecer
para que haja discernimento quando for necessrio julgar uma atividade do ponto de
vista da eficincia e da eficcia durante uma auditoria.
A eficincia se define como fazer certo aquilo que se faz como meio de se
atingir um resultado.
A eficcia a coisa certa, o resultado, a atividade, enfim aquilo para
que se faz. a misso da empresa.
Quando confundimos esses dois conceitos, incorremos em um erro
gravssimo porque provoca danos ao desempenho e aos resultados, e muito fcil
no compreend-los porque a diferena muito sutil. Peter Drucker, enftico em
afirmar: eficincia fazer certo as coisas, eficcia so as coisas certas. E
complementa: o resultado depende de "fazer certo as coisas certas.
Quando priorizamos fazer certo a coisa certa, a empresa ganha, ns
ganhamos, mas se priorizamos as medidas que acompanham o esforo da
concretizao das aes, corremos o risco de perder a relao com o resultado
151
desse esforo. Dessa forma ficamos olhando para o prprio umbigo e perdemos de
vista o objetivo coletivo porque focamos no individual e deixamos de agregar valor
aos objetivos da organizao. Por isso o ideal trabalhar com indicadores. H um
esforo das pessoas em superar expectativas, mas fazem certo a coisa errada, sem
o acompanhamento de um indicador que mostra a eficcia da ao.
152
SE!"O ( $ RESPONSABILIDADES
Nessa seo iremos ver como a Matriz organiza as responsabilidades e as pessoas
que atuam em pontos diferentes da empresa podendo evitar falhas na comunicao,
sobreposio de atividades j que todos possuem acesso as atividades de sua
responsabilidade.
(.# Ma/riY d- r-s0onsabilidad-s
Para Verzuh (2000) a matriz de responsabilidades estabelece as
principais atividades do projeto e os grupos de participantes-chave. O uso dessa
matriz pode evitar a falha na comunicao entre departamentos, pessoas e
organizaes, j que todos os envolvidos podem ver claramente com quem devem
entrar em contato para cada atividade. As etapas que compem a criao da matriz
so:
a) criar lista com as principais atividades do projeto;
b) criar uma lista dos grupos de participantes;
c) codificar o nvel de envolvimento, autoridade e responsabilidade
de cada participante. Embora no existam limites para os cdigos que podem ser
utilizados, os mais comuns so E (executor, quem faz a atividade); C (precisa ser
consultado para a execuo da atividade, autoridade tcnica); (precisa ser
informado quando a tarefa for executada); A (aprovador, precisa dar a autorizao
para a atividade ser executada).
d) monte um quadro (matriz) com as informaes acima.
O modelo matricial veio com uma proposta de alternativa s
estruturas clssicas, devido suas caractersticas peculiares. O modelo matricial
propicia a integrao, a coordenao e um sincronismo entre diferentes reas
funcionais.
A Matriz um meio de organizar as responsabilidades e as pessoas
que atuam em pontos diferentes da empresa, porm pouco provvel que uma
empresa inicie as atividades com uma estrutura composta de Matriz, pois ela
tambm considerada como uma estrutura de controle e de dificil gerenciamento, pois
envolve responsabilidades para as pessoas se auto gerir. Em geral, as empresas
153
iniciam suas atividades com modelos clssicos e passam a utilizar a estrutura
matricial como uma evoluo ao longo do tempo.
(.( Or=ano=ramas - d-s.riKL-s d- .ar=os
Muitas atribuies do projeto so relacionadas em planos auxiliares
do projeto, como os planos de risco, qualidade ou comunicaes, como uma
combinao de mtodos. De qualquer modo, objetivo assegurar que no haja
duplicidade de atribuies aos componentes da equipe de projeto. importante ficar
claro quem o responsvel por cada pacote de trabalho e que todos os membros da
equipe tenham um entendimento claro de suas funes e responsabilidades. H
vrias formas de documentar funes e responsabilidades de membros da equipe.
Em geral se enquadram em um destes trs tipos: de hierarquia, matricial e orientado
a texto.
(.(.# GrJfi.os d- Fi-rar72ia.
Um organograma tradicional pode ser usado para mostrar posies
e relacionamentos em um formato grfico de cima para baixo. As estruturas
analticas do projeto (EAPs), montadas para destacar como as entregas do projeto
so decompostas em pacotes de trabalho, tornam-se uma maneira de mostrar as
reas de responsabilidade de alto nvel. A estrutura do organograma semelhante
da EAP, mas em vez de ser montado conforme a decomposio das entregas do
projeto, ele organizado de conformidade as unidades gerenciais ou as equipes
formadas dentro da empresa. As atividades do projeto ou os pacotes de trabalho so
listados abaixo de cada unidade gerencial existente. Dessa forma, uma gerncia
operacional, pode ver todas as suas responsabilidades no projeto olhando no
organograma a sua parte que dever ser executada no prazo definido.
A estrutura analtica dos recursos (EAR) outro grfico de
hierarquia, usada para decompor o projeto por tipos de recursos. Uma EAR pode
simbolizar todos os recursos e equipamentos esto sendo usados em diferentes
reas de um projeto, embora eles possam estar alocados entre diferentes ramos do
154
organograma da EAP. A EAR geralmente tilizada no gerenciamento de custos do
projeto e pode ser associada ao sistema de contabilidade da organizao.
(.(.( GrJfi.os ma/ri.iais.
Dentro de um mesmo projeto, possvel desenvolver as matrizes de
responsabilidades seguindo os mesmos critrios. Enquanto a matriz de
responsabilidade de nvel menor utilizada internamente no grupo para definir
funes, responsabilidades e autoridade para realizao das tarefas, a matriz de
responsabilidade de nvel maior utilizada para determinar os grupos ou equipes
responsveis pelos componentes da EAP Estrutura Analtica de Projeto. Esse
formato matricial possibilita a visualizao e o relacionamento de todas as atividades
relacionadas a um profissional ou de todos os profissionais relacionadas a uma
atividade.
(.(.* :orma/os ori-n/ados a /-8/o
Os formatos orientados a texto normalmente so usados para
descrever as responsabilidades dos participantes da equipe, necessitam de maiores
detalhes. Os documentos em formato de resumo subsidiam com informaes como
responsabilidades, autoridade, competncias e qualificaes. Essas descries e
formulrios so excelentes modelos para ser utilizados em futuros projetos, pois
quando as informaes so atualizadas durante todo o projeto em andamento pela
aplicao de lies aprendidas, so verdadeiras fontes histricas. Os documentos
so conhecidos e utilizados inclusive descries de cargos e formulrios de funo
responsabilidade-autoridade.
155
SE!"O * $ PLANO DE COMUNICA!"O
Veremos os principais pontos da comunicao de um projeto quanto a sua
diversidade, meios, velocidade de transmisso, pblico alvo, periodicidade, e
principalmente (o que se deve comunicar). Esse um dos grandes desafios para os
gerentes de projetos, por parecer simples, muitos gerentes pecam e acabam criando
barreiras negativas quanto ao projeto.
*.# Plano d- Com2ni.aK4o do Pro1-/o
O gerente de projetos como j foi citado anteriormente, deve ter
como pr-requisito caracterstica de saber se relacionar com os diversos pblicos
envolvidos em um projeto. Para tanto, importante um tpico relacionado
comunicao dentro do desenvolvimento de um projeto.
A diversidade dos meios de comunicao, a velocidade de trmite da
informao, a propagao equivocada da informao, mostra o cuidado que o
gerente do projeto deve ter com o processo de comunicao. A revoluo da
informao no mundo moderno tornou-se um dos principais motivos de ateno,
para que a comunicao seja um fator favorvel ao alcance de bons resultados.
A aplicao adequada de tecnologia de informao no mundo
corporativo vital para o sucesso de todo empreendimento. Ela propicia ganhos de
produtividade decorrentes da reduo de custos operacionais, da eliminao de
retrabalhos, de funes sem valor, e da agilidade e preciso das tomadas de
deciso.
Para que tudo funcione de forma adequada e com eficcia, a
comunicao determinante, por isso a importncia do estudo e do entendimento
de como ela fundamental em todos os campos de atuao, e dentro do
gerenciamento de projetos no diferente. As abordagens sobre comunicao
visam dar as ferramentas para o gestor no desempenho do seu papel, quanto s
relaes interpessoais.
Todo o processo administrativo envolve os princpios de
comunicao, j que se trata de processo puramente humano. O gerente de
156
projetos, como pea chave do processo, tem que estar completamente habilitado no
sentido de comunicar corretamente e no momento certo, sob pena de levar ao
fracasso todas as aes geradoras de resultados. O conhecimento sobre
comunicao inesgotvel para os responsveis por liderar grupos de pessoas.
Todos os dias, a comunicao consome uma grande parte do tempo
de cada pessoa, a comunicao se processa de vrias formas: falando, lendo,
escrevendo, ouvindo. Grande parte do tempo do trabalho de gerente de projeto
utilizado para comunicar, dar informaes, discutir planos, entrevistar colaboradores,
para atravs da comunicao resolver os mais diversos problemas inerentes ao
projeto, aumentando a eficcia de seu gerenciamento.
Esse mesmo exerccio desdobrado para cada um dos participantes
do projeto, configurando-se assim, uma rede de comunicao, atravs da qual as
informaes fluem. Em um conceito mais abrangente da comunicao podemos
dizer que um processo pelo qual alguma coisa, torna-se comum entre as pessoas,
ou seja, compartilhada. importante ento perceber que , a linguagem verbal
apenas uma das formas que usamos para exprimir algo e que as muitas formas no
verbais, como os gestos, as expresses faciais, os movimentos corporais tambm
so meios de comunicao que expressam idias e sentimentos.
Portanto, precisamos ficar atentos aos resultados dessas
inumerveis formas de comunicao que so estabelecidas em nossa rotina diria.
Atravs das diversas formas de comunicao, importante sabermos interpretar e
recepcionar as mensagens para propiciar ganho de desempenho produo,
garantindo que nossa dedicao e ateno produziro resultados significativos ao
projeto. O conhecimento desse processo, por si s, influencia o desempenho dos
envolvidos em qualquer tipo de projeto, levando a obteno dos ganhos de
produtividade. importante para o gerente de projetos ter domnio total do processo
de comunicao, comeando pelo modelo bsico muito conhecido (emissor
mensagem canal receptor feedback), dos aspectos que influenciam na
efetividade da comunicao.
No dia a dia, nas muitas relaes de comunicao nas quais somos
envolvidos, atuamos como emissores e como receptores, e importante
conhecermos os aspectos relacionados ao emissor, que influenciam na produo de
suas mensagens, como tambm os aspectos relacionados ao receptor, que
influenciam na interpretao e no entendimento dessas mensagens.
157
O bsico da comunicao entender o mundo atravs do
relacionamento interpessoal, transformando-se a si mesmo e a realidade ao seu
redor. Antes de tudo a comunicao , um ato inovativo. o ser humano no incio de
sua vida totalmente indefeso e dependente, sem controle sobre o prprio
comportamento e sobre cenrio em que est inserido. S aps um perodo de
aprendizado e imitaes que o Homem adquire o conhecimento necessrio a sua
sobrevivncia. Depois ele aprende a influenciar o meio em que vive, e tambm a ser
influenciado por ele, aprende a tomar decises, baseado no domnio que vai
adquirindo com o aprendizado, e a cada etapa da vida, o conhecimento vai se
ampliando e novas etapas vo sendo vencidas. Ele passa a atuar ativamente de
organizaes como a famlia, a igreja, a comunidade, a empresa. Recebe e d
informaes e h uma atuao uns sobre os outros. O objetivo ao estabelecer essas
relaes o de sermos cada vez mais ativos, com influncia sobre ns mesmos e
sobre o ambiente, a tem a finalidade de exercer uma influncia de forma intencional.
Quando comunicamos algo, a inteno influenciar e provocar
reao, e para isso deve estar claro o motivo da comunicao, o objetivo que se tem
por alvo. necessrio obter respostas especficas por parte daqueles que recebem
as mensagens, s assim o primeiro passo para uma comunicao mais positiva e
eficiente foi dado.
A definio do objetivo a ser alcanado muito importante, pois
ajuda a estabelecer e manter um foco. No decorrer do processo de comunicao o
foco deve ser mantido e para que sejam desencadeada uma srie de emisses e
respostas, fundamental que alguma ao seja gerada, como resultado da
comunicao estabelecida. O emissor deve expressar de forma clara e precisa o
que ele quer comunicar para que o receptor compreenda a mensagem com
perfeio.
O sistema de comunicao dentro de uma empresa de
fundamental importncia para a dinmica do dia a dia, ela a principal responsvel
pela coordenao dos recursos humanos e materiais para se alcanar os objetivos
propostos, por meio da interligao dos envolvidos, que informam e so informados
constantemente do andamento dos processos e atividades inerentes ao projeto.
Dessa forma a comunicao imprescindvel para o processamento do
relacionamento interpessoal e com o meio em que o projeto est sendo
desenvolvido.
158
Quando se faz referncia ao processo de comunicao dentro de um
projeto, necessrio ter em mente todos os elementos bsicos que dele fazem
parte: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor, sem esquecer o
aspecto das relaes que envolvem as partes. O fato de esses elementos estarem
inseridos num determinado contexto social faz com que todo o processo de
comunicao receba muitas interferncias, de acordo com o condicionamento do
universo cognitivo de cada pessoa que emite ou recebe mensagem.
A comunicao de pessoa para pessoa, bastante complexa pois
envolve o volume das informaes e os diferentes tipos de comunicaes existentes,
sendo necessrio estar bem claro a efetividade da comunicao, para garantir a
possibilidade de se gerar a ao pretendida.
No processo de comunicao, devemos estar cientes que os papis,
emissor e receptor, so constantemente trocados, ora somos emissores, ora
receptores. Em se tratando de comunicao interpessoal, h vrios fatores
essenciais ligados ao emissor e ao receptor que interferem na produo de
mensagens, na interpretao e produo de respostas. Esses fatores so
classificados de trs formas: conhecimentos, habilidades e atitudes.
*.( ConF-.im-n/os
A efetividade de uma comunicao depende muito do grau de
conhecimento no assunto, tanto do emissor como do receptor. A forma de passar
uma informao especializada deve ser de acordo com o nvel do receptor, pois se o
emissor detm um conhecimento tcnico e vai transmitir a mensagem a um grupo
leigo, a linguagem a ser utilizada deve ser acessvel ao receptor. No se pode
esperar ter um resultado, fiel ao pretendido, se numa situao onde o emissor
algum especializado no assunto que vai ser tratado, incorrer no erro de usar uma
linguagem que lhe extremamente familiar e que, no entanto, desconhecida para
o receptor. De quem a responsabilidade sobre a compreenso da mensagem? Do
emissor ou do receptor? Dos dois, pois num perodo marcado por mudanas, onde
as evolues tecnolgicas e cientficas desencadeiam uma verdadeira enchente de
novidades, provocando repercusses econmicas, polticas e sociais, o profissional
deve ser capaz de compreender o contexto em que est inserido. Ele deve se
159
reciclar constantemente e no apenas a viso deve ser sistmica, o pensamento
tambm deve ser capaz de faz-lo compreender todas as mudanas que esses
acontecimentos podem gerar.
Se o profissional ocupar uma funo gerencial, ele deve ser capaz
de influenciar a linguagem do seu grupo, gerando neles o conhecimento que
importante para que desenvolvam a sua prpria percepo sistmica. O gerente
deve influenciar a sua equipe e lev-los a incmoda e saudvel sensao de que h
muita coisa para conhecer e aprender. Assim ao mesmo tempo em que provoca o
desejo na equipe de aprender, est estabelecendo uma ao de feedback, que
imprescindvel ao processo de aprendizagem.
*.* Aabilidad-s
O segundo aspecto determinante no processo de comunicao diz
respeito s habilidades que podem ser interpretado como um ingrediente do
processo de comunicao. Essas habilidades consistem em se focar na capacidade
de transmitir as mensagens, os sentimentos, as idias e os pensamentos, de tal
maneira que sempre venham a produzir uma ao. Deve-se fazer uma anlise no
sentido de explorar tudo o que pode gerar uma efetividade da emisso, assim como
na recepo, sendo ento importante ter a habilidade de conhecer profundamente o
contexto da informao a ser transmitida. possvel assegurar maior efetividade,
maior compreenso sobre o que est sendo transmitido, atravs de meios que
devem ser conhecidos para ajudarem a desenvolver as habilidades de
comunicadores.
Na linguagem verbal, h cinco habilidades de comunicao. Duas
so codificadoras: a escrita e a palavra. Duas so decodificadoras: a leitura e a
audio. A quinta habilidade essencial para as duas funes codificao e
decodificao - o pensamento ou o raciocnio.
*.+ A/i/2d-s
O exemplo fala mais alto que qualquer palavra e por isso atitudes
160
um aspecto determinante no processo de comunicao, pois so as atitudes do
emissor e do receptor que influenciam os meios pelos quais ela se comunica. As
atitudes segundo Berlo, influenciam a comunicao de pelo menos trs formas:
Atitude para consigo, atitude para o assunto e atitude para com o
receptor. O complexo de variveis que formam a personalidade do indivduo tem
relao com o conceito de atitude quanto a si mesmo na comunicao e ilustram a
sua influncia nesse processo. preciso saber que o aspecto comportamental
interfere na eficincia do processo de comunicao. Para se comunicar de forma
efetiva, temos que acreditar de fato no que estamos comunicando, de outra forma,
ser difcil para a pessoa comunicar-se e fazer-se entender de forma clara e precisa.
Se o gerente do projeto no acredita no objetivo a ser perseguido, dificilmente
convencer a equipe a comprometer-se com o empreendimento pois, fatalmente
percebe-se a incoerncia entre a teoria e a prtica. A equipe perceber que o
gerente no acredita naquilo que diz.
*.9 :--dba.R
O gerente de projeto deve dar o feedback to logo perceba a
necessidade relativa ao comportamento ou a algum fato ocorrido, porm, antes de
coloc-lo na prtica deve considerar o momento psicolgico. Feedback a
comunicao que se faz a uma pessoa ou grupo para dar-lhe informaes sobre sua
atuao. uma ferramenta gerencial muito eficaz quando bem utilizada.
H uma regra que funciona muito bem, se o feedback uma crtica
deve-se faz-lo de forma particular, mas se um elogio a melhor prtica que seja
feito publicamente. A escolha do momento de fornecer o feedback muito
importante, pois deve-se avaliar e respeitar o momento psicolgico do prprio
gerente de projetos e o momento dos outros. Se o estado emocional de quem vai
fornecer o feedback estiver fora de equilbrio, melhor escolher outro momento, pois
estando fora do equilbrio emocional, com certeza se transportar o estado
emocional para dentro da comunicao, o que poder prejudicial. O feedback deve
ser autntico, sincero e deve conter respeito verdadeiro pela pessoa do outro. Um
feedback s ser construtivo se o seu contedo for verdadeiro e a sua inteno ou
motivao tiver em si a inteno de ajudar o outro. As duas dimenses da
161
comunicao permitem quatro combinaes que caracterizam os tipos mais usuais
de comunicao.
A combinao da verdade / amor forma o binmio do que se poderia
chamar "comunicao produtiva.
A combinao mentira / amor contm o falso sentimento de proteo
ao outro.
Na combinao verdade / desamor o aspecto de fidelidade
verdade conduz relao em que o sentimento de censura sobre o comportamento
do outro est sempre presente.
A combinao mentira / desamor , por sua vez, a forma mais
improdutiva de comunicao ou a forma mais adequada de no se estabelecer
qualquer comunicao.
SAIBA MAIS>
Para saber mais sobre o tema CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude, acesse o
texto de Ruth Paixo dos Santos, disponvel no endereo abaixo, ele contribuir
para o seu conhecimento.
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4471/conhecimentos-habilidades-
e-atitudes.html>
162
SE!"O + $ ESCRITXRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cada vez mais empresas vm buscando a utilizao de tcnicas modernas de
gerenciamento de projetos com a implantao de escritrios de projetos. sso
significa que as empresas no querem deixar os projetos a prpria sorte sem
nenhuma responsabilidade com a possibilidade de se perder toda a idia, esforos e
investimentos disponibilizados pela organizao.
+.# Con.-i/o
Com a adoo da metodologia de Escritrio de Projetos, dois fatores
crticos de sucesso foram estabelecidos, sendo eles "responsabilidade e
"autoridade,
Para Crawford (2002, p. 86), o Escritrio de Projetos possui as
seguintes atribuies:
- Selecionar, priorizar e garantir a integrao dos projetos que
estejam alinhados estratgia da organizao, inclusive no que se
refere ao uso de recursos;
- Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento
de projetos, bem como divulgar o conhecimento em gerenciamento
de projetos;
- Tornar-se um centro de gesto do conhecimento, atravs do
armazenamento de informaes dos projetos na forma de lies
aprendidas;
- Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos, baseado
nas experincias de projetos anteriores.
Em linhas gerais, o conceito sobre o Escritrio de Projetos uma
rea dentro da organizao destinado a acompanhar os projetos de maior
importncia realizados dentro da empresa com objetivo de garantir que o projeto
seja realizado com a qualidade, custo e prazos devidamente pr-definidos com os
clientes externos, internos e direo da empresa.
sso demonstra o grau de preocupao e comprometimento que a
organizao tem para com seus clientes trazendo tranqilidade e satisfao em pr
de uma duradoura parceria.
163
+.( Im0lan/aK4o do Es.ri/]rio d- G-r-n.iam-n/o d- Pro1-/os
Antes de qualquer coisa, temos que responder a seguinte pergunta:
CUEST"O PARA RE:LEE"O
A empresa precisa realmente de um Escritrio de Projetos?
Para isso, antes de optar por implantar um Escritrio de Projetos
necessrio saber se realmente a empresa necessita de um e se agregar valor para
a organizao.
M2i/o .2idado .om modismo^^^
Uma grande dica para se avaliar a questo da necessidade de se
estruturar um Escritrio de Projeto conhecer todos os processos organizacionais
do ambiente interno e s ento ter uma visibilidade da necessidade de se ter ou
no um Escritrio.
Com o conhecimento dos processos internos a empresa passa a ter
uma visibilidade dos projetos em andamento e sua real necessidade de gerenci-los
pelo critrio de importncia.
Uma regra bsica para se implantar um Escritrio de Projetos ter:
ZTOTAL APOIO DA ALTA DIRE!"O [
Sabendo dos benefcios relacionados ao Escritrio de Projetos,
implanta-lo apresenta alguns desafios a serem galgados, uma delas refere-se a
prpria mudana cultural da organizao de modo a envolver pessoas e atitudes.
Segundo Crawford (2002) a organizao deve determinar certa velocidade na
implantao do Escritrio de Projetos com objetivo de apresentar os primeiros
resultados o mais breve possvel em no mximo 6 meses.
Outro ponto a ser considerado est relacionado ao seu escopo de
atuao dentro da organizao, at onde vai a responsabilidade do Escritrio de
Projeto bem como sua atuao na definio e desenvolvimento de metodologias,
padres e treinamentos a serem adotados interagindo com toda a equipe de projeto
bem como com os principais interessados (clientes internos ou externos).
164
Como a implantao do Escritrio de Projetos altera-se de certa
forma a estrutura atual da organizao ocasionando alteraes no poder de
autoridade nos nveis de deciso, isso pode desencadear a existncia de grupos de
resistncia que devem ser minimizados quando da elaborao do Planejamento
Estratgico onde inclui-se atividades de gerenciamento de projetos e a manuteno
dos histricos, lies aprendidas e relatrios de desempenho, bem como a
comparao das prticas de outras empresas, priorizao e aprovao de projetos e
at a implantao de uma auditoria interna de projetos de forma a obter suporte para
o estabelecimento do Escritrio de Projetos segundo Kerzner (2002).
Todas essas aes iro colaborar com a implantao do Escritrio
de Projetos e auxiliar na disseminao dos padres adotados, bem como o
reconhecimento por parte do corpo diretivo e funcionrios de sua importncia na
estratgica empresarial.
Segundo Englund, Graham e Dinsmore (2003), a implantao do
Escritrio de Projetos deve ser feita em trs etapas criando o ambiente ideal para a
implantao e minimizando os fatores negativos que possam ocorrer durante o
processo. Na primeira etapa da implantao so criadas condies para que a
mudana ocorra, e por ser a primeira etapa tambm considera a mais crtica, pois
responsvel em apresentar o projeto a toda organizao e nesse caso sugere-se
seguir os seguintes passos:
a) Demonstrar aos membros da organizao a importncia da
mudana e a velocidade em que se deve implementar em virtude dos insucessos de
projetos anteriores e a comparao com o sucesso alcanados por outras
organizaes com adoo da metodologia.
b) dentificar e avaliar grupos que se posicionarem contra a
implantao a adoo da nova metodologia e apresentar a estes grupos os
benefcios da mudana.
c) Buscar um patrocinador influente e desenvolver coalizes com
membros da empresa.
d) Estabelecer quais as contribuies do EGP para atingir a viso do
futuro da organizao.
e) Elaborar o plano para implantao do EGP e divulg-lo
165
organizao.
Na segunda etapa propriamente dito colocar a mo na massa e
implementar a mudana de acordo com o plano de implantao descrita na primeira
etapa. E na terceira e ltima etapa to importante quanto s outras motivar para
que a situao ps-mudana seja absorvida e encarada como a nova situao.
LIN,
Cristiano Pereira Schueler em seu trabalho sobre Escritrio de Gerenciamento de
Projetos fornece informaes adicionais sobre o tema. Acesse o link abaixo e veja o
trabalho na ntegra:
<http://www.ogerente.com.br/img_artigos/TCC_-
_Escritorio_de_Gerenciamento_de_Projetos_-_Cristiano_Schueler.pdf>
+.* C-n/ro d- E8.-l5n.ia
Responsvel pelas adoes das melhores prticas de
gerenciamento de projeto, segundo Verzuh (2000) a equipe do Escritrio de Projeto
constantemente chamado para apoiar/auxiliar os gerentes de projetos em suas
decises. Atuando como consultores internos, no possuem poderes diretos sobre o
projeto em questo, porm, atuam como disseminadores de informaes pelos seus
conhecimentos em gesto de projeto oferecendo de modo persuasivo conselhos a
todos os nveis da organizao tornando-se um Centro de Excelncia das melhores
prticas em Gerenciamento de Projeto.
O Escritrio de Projetos est diretamente ligado aos resultados
desejados ao negcio da organizao, pelo apoio dado em todas as fases do projeto
resultando no melhor desempenho consolidando o plano estratgico organizacional.
+.+ Di3is4o d- R-s0onsabilidad-s
Da mesma forma que o Escritrio de Projetos fornece as melhores
prticas em gesto de projetos, tambm so responsveis pelo treinamento e
desenvolvimento dos gerentes de projetos dentro da organizao, portanto, ela tem
uma grande responsabilidade em formar profissionais "gerente de projetos.
166
Embora sejam responsveis pela carreira dos gerentes de projeto na
organizao, eles no so responsveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa
responsabilidade fica nas mos da organizao, pois se a empresa desenvolver uma
srie de projetos mal sucedidos em funo de uma estratgia mal elaborada, o
Escritrio de Projetos dividiria a culpa por ser a nica fonte para a empresa de
conhecimento especializado em gesto de projeto, porm (VERZUH, 2000).
APRO:UNDANDO CONAECIMENTo
A leitura desse texto ir acrescentar informaes e aprofundar seu conhecimento
sobre o Escritrio de Gerenciamento de Projeto. Aproveitem a leitura!!!
Livro: Moderno Gerenciamento de Projetos
Autor: Valeriano, Dalton L.
Copiar o captulo 5 (pg. 99 at a pg.106 5.5.10)
:-.Fam-n/o do A0rof2ndando o ConF-.im-n/o
A opo pela implantao de um Escritrio de Gerenciamento de
Projetos numa organizao, estabelece a escolha pela excelncia no gerenciamento
de projetos, fator crtico para o alcance dos objetivos estabelecidos no planejamento
estratgico alinhados a satisfao dos clientes, na certeza que a organizao vai
realizar mais com bem menos, mantendo os mesmos nveis de qualidade propostos,
dentro dos prazos previamente definidos.
Portanto, a escolha pela adoo de um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos, trar benefcios a todos, para o cliente que atendido
suas expectativas, para a equipe de projeto que se automotiva quando encerra um
projeto conforme planejado, e para a organizao que tem seus objetivos
alcanados crescendo com sustentabilidade.
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE
maginem assumindo um projeto de grande envergadura que poder
167
projet-los na organizao, e depois de assumir o projeto descobrir que no
possuem competncia necessria para gerenci-lo, estamos falando de
Conhecimento, Habilidade e Atitude. Ningum gostaria de passar por
"despreparado.
Para que isso, no espere a oportunidade chegar para descobrir que no possuir
competncia. ZCa0a.i/-$s-[.
RESUMO
Vimos que os participantes do projeto necessariamente devam estar
comprometidos com o objetivo do projeto. Para isso o gerente pea fundamental,
pois ele que escolhe sua equipe de trabalho, define pontos de controle,
metodologia de comunicao e como ser a estrutura do projeto em relao a
estrutura da organizao. Sob a responsabilidade do gerente est praticamente todo
gerenciamento do projeto e ao escolher o gerente, colocamos em suas mos uma
grande responsabilidade. "Seria o mesmo que assinar um cheque em branco. Para
minimizar os riscos dos projetos no serem concludos corretamente ou com
padres desiguais, o Escritrio de Projeto uma soluo vivel para as
organizaes que possuem seus processos internos desenhados para atuarem por
projeto.
168
ATI'IDADES DE APRENDI<AGEM
1) O ideal que as pessoas sejam multiespecialistas. Porque essa afirmao?:
( ) Para serem aproveitados em qualquer atividade,
( ) Para evitar problemas de falta de recursos humanos quando vrios
projetos esto acontecendo simultaneamente na organizao
( ) Para que sintam como os profissionais altamente capacitados
( ) Para dar status ao projeto
2) A sua atividade principal consiste em verificar os desvios relacionados a
qualidade, custo, prazo e escopo. Estamos falando de qual participante do
projeto?
( ) Patrocinador
( ) Gerente do projeto
( ) Gerente funcional
( ) Executores
3) A principal finalidade de uma Matriz de Responsabilidade :
( ) Fazer com que a equipe se sinta como parte integrante do projeto,
levando-os a ter motivao.
( ) Ser utilizada para representar as interfaces entre um trabalho que
precisa ser realizado e membros da equipe do projeto.
( ) Avaliar qual o grau interesse dos participantes do projeto e o poder de
influncia que cada um exerce.
( ) Analisar a postura do grupo diante da mudana, para descobrir o perfil
de cada indivduo.
4) Principal responsvel pela coordenao dos recursos humanos e materiais
169
para se alcanar os objetivos propostos, por meio da interligao dos
envolvidos, que informam e so informados constantemente do andamento
dos processos e atividades inerentes ao projeto. Essa afirmao refere-se ao
processo de:
( ) Recursos Humanos
( ) Comunicao
( ) Aprendizagem
( ) Feedback
5) Escolha a alternativa que descreve os principais aspectos determinantes no
processo de comunicao dentro de um projeto.
( ) clareza, reconhecimento e premiao
( ) Conhecimentos, habilidades e atitudes
( ) Feedback, falar e ouvir
( ) Leitura, divulgao e feedback
170
UNIDADE 9 $ O :ATOR AUMANO EM PROJETOS
OBJETI'OS DA UNIDADE
O papel do Gestor de projetos no contexto de mudana
fundamental e ele precisa vencer as prprias resistncias para gerir uma equipe. o
assunto que aborda esse captulo.
Pessoas so seres humanos, sujeitos a envolvimentos emocionais e
possuem comportamentos diferentes uma da outra. Os diversos comportamentos
so necessrios, porm precisam ser administrados e induzidos para o bom
resultado do projeto e mais uma vez fundamental o papel do gerente de projetos
que deve ter uma capacidade muito grande de discernir e prever aes para
minimizar os impactos que possam surgir pela atitude das pessoas.
Ressalta-se ainda a atuao estratgica da rea de Recursos
Humanos e como implantar um RH estratgico na organizao. O RH um ativo
intangvel e deve ser valorizado como tal.
Nessa unidade de estudo, o objetivo focar o gerenciamento de
conflitos e as diversas situaes que podem comprometer o sucesso do projeto.
Conflitos um tpico que abordamos com algum aprofundamento porque pode
colocar em risco um trabalho e at a organizao como um todo.
INTRODU!"O AO ESTUDO
Com a evoluo constante e vivendo em um cenrio de mutao, as
pessoas tambm sofrem essas alteraes e tambm so mutveis. As idias
inovadoras continuam surgindo numa velocidade estonteante, levando as pessoas
sensao de que as mudanas so permanentes. E as pessoas sofrem as presses
e absorvem toda a descarga dessa presso, gerando comportamento ora positivo,
ora negativo. As pessoas passam a ter um comportamento parecido com o cenrio
na qual esto inseridas.
Dessa forma, a abordagem nesse captulo totalmente voltada para
o ser humano e as influncias que ele pode exercer dentro do desenvolvimento de
171
projetos. As pessoas so seres complexos e o maior desafio no gerenciamento de
um projeto justamente fazer com que gerem bons resultados trabalhando com
satisfao. Para tanto se deve ter um plano de comunicao muito bem elaborado.
O gerenciamento de conflitos outro fator preponderante e que
precisa da ateno do gerente de projetos. Se bem administrado pode gerar
benefcios para o empreendimento. Quanto aos problemas que podem surgir
durante o desenvolvimento do projeto tambm so abordados nesse captulo e
nesse contexto o gerente de projeto deve possuir um alto grau de discernimento
para entender que o trabalho tem um significado para os indivduos medida que se
vejam naturalmente envolvidos por ele.
172
SE!"O # $ AS PESSOAS NO CONTEETO DA MUDAN!A
Veremos como as pessoas esto inseridas nesse contexto de mudana, sua
importncia, responsabilidades, e como a gesto dos recursos humanos interfere no
gerenciamento do projeto.
(.# RECURSOS AUMANOS ESTRAT)GICOS COM :OCO NO CLIENTE
Um dos grandes desafios para os atuais profissionais de Recursos
Humanos oferecer para a Alta Direo um trabalho diferenciado, estratgico,
capaz de contribuir com os resultados da organizao, de forma imparcial, criando
mecanismos de avaliao e interveno na gesto empresarial.
Com j vimos anteriormente, foi feita uma abordagem relacionada ao
comportamento motivado do recurso humano, para dar um entendimento ao aluno
das razes que levam a organizao ao sucesso ou fracasso, j que as pessoas
que so as molas propulsoras para a realizao e execuo das aes necessrias
ao funcionamento e desenvolvimento. O ser humano segundo Maslow um eterno
insatisfeito, e suas necessidades esto interligadas aos interesses da organizao e
quando as aes so direcionadas de acordo com as necessidades de cada um, o
resultado pode ser benfico, tanto para o individuo como para a organizao.
A motivao supera limites e tem o poder de alterar o rumo de um
fracasso para um sucesso, desde que o recurso humano esteja motivado para isso.
A organizao e o ambiente social proporcionam ao indivduo a oportunidade de
colocar as suas motivaes pessoais para a realizao dos objetivos
organizacionais. dentro dessa concepo que nesta seo, o aluno entender a
estratgia para direcionar o recurso humano da organizao a atuar de acordo com
as diretrizes estabelecidas pela alta administrao.
(.( RECURSOS AUMANOS ESTRAT)GICOS
O novo conceito da administrao de recursos humanos cujo
objetivo de administrar estrategicamente com as pessoas. Para Albuquerque (1999
173
apud FLEURY, 2002), h uma evoluo do conceito de RH resultado da crescente
necessidade de orientao para planejamento e de intervenes gradativas com
orientao estratgica, visando mudana do modelo de controle para o de
comprometimento.
O comprometimento organizacional estabelece o vinculo da pessoa
com a organizao. um compromisso assumido e ocorre uma troca de acordo com
os objetivos organizacionais e do individuo. Esse vnculo pode ser estabelecido de
diversas formas, mas de acordo com Bastos (1993), o vinculo organizacional pode
ter cinco abordagens:
ta! chaado atitudinal: o indiv"duo #e identi$ica co a
or%ani&a'(o e co o# o!jetivo# dela e de#eja anter)#e
coo e!ro* de odo a $acilitar a con#ecu'(o de##e#
o!jetivo#. + co,roetiento a$etivo aquele a##ociado -
idia de lealdade* de#ejo de contri!uir* #entiento de or%ulho
e ,eranecer na or%ani&a'(o.
Calculativo ou in#truental: co,roetiento coo $un'(o
da# reco,en#a# e do# cu#to# ,e##oai#* vinculado# -
condi'(o de #er ou n(o e!ro da or%ani&a'(o. +
co,roetiento #eria $ruto de u ecani#o ,#ico##ocial
de troca# e de e.,ectativa# entre o indiv"duo e a
or%ani&a'(o* e a#,ecto# coo #al/rio* #tatu# e li!erdade.
Sociol0%ico: rela'(o de autoridade e de #u!ordina'(o. +
co,roetiento do tra!alhador #e e.,re##a no intere##e
e ,eranecer no atual e,re%o ,orque ,erce!e a
le%itiidade da rela'(o autoridade1#u!ordina'(o. 2e#ta
$ora* o# indiv"duo# leva ,ara o tra!alho tanto ua
orienta'(o ,ara #eu# ,a,i# de #u!ordinado#* quanto u
conjunto de nora# que envolve o# odo# correto# de
doina'(o.
3orativo: internali&a'(o de ,re##4e# norativa# de
co,ortaento.
Co,ortaental: anuten'(o de deterinada# conduta# e
de coer5ncia entre #eu co,ortaento e a# #ua# atitude#. +
174
co,roetiento ,ode #er equi,arado co #entiento# de
auto)re#,on#a!ilidade ,or u deterinado ato*
e#,ecialente #e ele# #(o ,erce!ido# coo livreente
e#colhido#* ,6!lico# e irrevo%/vei#. 2e#ta $ora* a#
,e##oa# torna)#e co,roetida# a ,artir de #ua# ,r0,ria#
a'4e#* $orando u c"rculo de auto)re$or'aento no qual
cada co,ortaento %era nova# atitude# que leva a
co,ortaento# $uturo#* e ua tentativa de anter a
con#i#t5ncia.
Mller et al. (2005) estudaram o comprometimento organizacional
em supermercados tentando descrever a correlao entre Comprometimento
Organizacional e o atingimento dos objetivos da empresa e de acordo com Pinto
Junior (2001), dentre os preditores de Desempenho as caractersticas do vinculo do
individuo com a organizao um dos mais fortes. Sendo assim, Comprometimento
Organizacional um dos preditores importantes de desempenho organizacional. As
caractersticas de personalidades no tm grande significado no desempenho
quando comparado com suporte material, suporte do chefe e Comprometimento.
O que podemos extrair na leitura que fazemos dos estudos de Pinto
Junior (2001) que o individuo traz consigo as marcas de tudo que sofreu, viveu e
absorveu e que gerou nele as caractersticas que o faz ser quem ele . No seu livro
O trabalho com crianas vtimas de violncia sexual e domstica: promovendo a
resilincia, ele aborda muito bem esse contexto. Somos o reflexo do que vivemos na
infncia e quando esta nos trouxe traumas, precisamos ento aprender a ser
resilientes para vencer os obstculos que se apresentam na vida adulta. As
empresas devem estar preparadas para lidar com seres humanos, compostos de
qualidades e defeitos e fazer com que as caractersticas pessoais no interfiram no
desempenho organizacional.
Dessa forma, a administrao de recursos humanos procura atuar
com o comprometimento organizacional, que vai impactar nos resultados da
empresa avaliados atravs do desempenho de cada colaborador. O feedback uma
importante ferramenta gerencial que proporciona a oportunidade de direcionar e
melhorar a atitude de cada colaborador na obteno de melhores resultados. A
utilizao dessa ferramenta pode ser feita tanto pelos lideres como pelos liderados.
uma via de mo dupla e se bem administrada, gera ganhos extraordinrios tanto
175
para o indivduo como para a organizao. Cabe a cada um expor o que bom e o
que pode ser melhorado, o que ruim e pode ser eliminado. muito importante
essa troca entre as pessoas, mas ela deve ser feita de forma saudvel, no invasiva
e respeitosa.
Atravs do feedback possvel conhecer os pontos fracos e os
pontos fortes de cada um e assim, promover melhorias tcnicas e comportamentais.
aconselhvel que o feedback ocorra espontaneamente dentro da rotina
operacional e no apenas uma vez por ano na avaliao de desempenho. O
feedback se bem administrado extremamente estratgico na administrao das
atividades das pessoas. fundamental e responsvel pelo desenvolvimento pessoal
e para a melhoria do relacionamento entre o quadro funcional com o objetivo de
cumprir metas e resultados nos processos organizacionais.
Cada pessoa nica e tem um jeito prprio de agir, com
comportamento distinto e jeito de agir, fazer e reagir diferente diante das situaes.
Por isso necessrio respeito dando nfase ao profissional e no misturar a vida
pessoal do indivduo. O propsito de um feedback deve ser para estimular e no
inibir, reforar o comportamento positivo, ajudando o prximo a ter atitude positiva
frente a um determinado problema, buscando a sua soluo e melhorando sua auto-
estima e autoconfiana. O gestor estratgico de RH faz questo de receber
feedback dos seus colaboradores ou superiores porque sabe que extremamente
importante para seu prprio desenvolvimento profissional e para o sucesso da
organizao, pois faz parte da sua funo e responsabilidade promover o
desenvolvimento de pessoas dentro da organizao.
(.* GEST"O DE PESSOAS
Com o surgimento da competitividade foi exigida uma nova atuao
da administrao de recursos humanos (ARH), conforme expressa Fischer (2002), a
necessidade de se estabelecer uma correlao direta entre o desempenho das
pessoas no trabalho e os resultados organizacionais se intensificaram a ponto de
requerer nova definio conceitual para a administrao de recursos humanos.
Embasada pela sua atuao estratgica, caracterizada pela descentralizao e
assessoria as demais reas da organizao, nos anos 1990 a ARH recebeu a
176
denominao: Gesto de Pessoas.
A ARH agora denominada de gesto de pessoas tem como foco de
atuao em gesto de competncias, onde a gesto tem carter de ao com
ateno voltada para as pessoas, demonstrando a preocupao com o fator humano
na empresa (FSCHER, 2002).
Este novo modelo propicia a organizao desenvolver uma cultura
organizacional de competncia e resultado, o que pressupe profundas mudanas
na estrutura organizacional, nos sistemas, nas polticas e nas prticas como tambm
na mentalidade organizacional e das pessoas.
Cabe a organizao articular uma combinao equilibrada das vrias
competncias que possui em seu quadro de pessoal para criar, desenvolver e
oferecer ao mercado produtos e servios diferenciados, criando sua vantagem
competitiva. Perante um mercado extremamente dinmico torna-se estratgico a
organizao associar a competncia essencial a um ciclo sistemtico de
aprendizagem onde esteja presente o processo de desenvolvimento de produtos,
administrao de pessoas e inovao tecnolgica.
Observemos neste breve resgate histrico que a palavra mais
recorrente foi o termo mudana. Este termo representa a transformao de uma
situao atual por outra, que se ainda no esta habituada. Para Chiavenato (1983) o
mundo de hoje marcado por mudanas constantes nas organizaes com
alteraes estruturais e comportamentais. Essas alteraes levam as organizaes
a um patamar de diferenciao e complexidade organizacional maior, conferindo as
pessoas um nvel de restrio e limitao de seu desempenho e comportamento.
Sabemos que a cada dia, mais e mais empresas utilizam recursos
disponveis no mercado para melhorar seus processos produtivos na busca de
melhores resultados. Com a rea de Recursos Humanos no diferente. Cada vez
mais empresas necessitam de profissionais qualificados, pr-ativos e que possuam
uma caracterstica primordial para os dias de hoje, sejam capazes de avaliar o
processo como um todo (comeo, meio e fim) dentro de uma viso sistmica.
Profissionais com esse perfil o sonho de grande parte dos
empresrios que almejam crescer em seu ramo de negcios e dependem de
profissionais com talento, habilidades e conhecimentos para ajud-los na obteno
do sucesso organizacional. Muitos deles possuem discursos eloqentes, com
jarges muito bem elaborados como esses:
177
Daria para escrever pginas e pginas de frases como estas que
so ditas aos funcionrios, toda vez que a empresa alcana suas metas, recebe um
prmio, uma homenagem, ou at mesmo um reconhecimento por parte de uma
autoridade reconhecida, porm se tudo isso no for vivenciado na prtica, acaba
sendo palavras ao vento, pois quem fala, no expressa em suas atitudes o que est
tentando obter dos trabalhadores e tido como hipcrita. preciso que quem fala,
aja e viva o que est expressando.
Quem no participou de um evento, onde os louros atribudos aos
resultados positivos alcanados pela empresa fossem direcionados ao
comprometimento e competncia da equipe de colaboradores, que deram tudo de si
para o alcance desses objetivos. Com toda razo, isso uma verdade. No h
sucesso sem o comprometimento de todos! Mas essa lua de mel no dura muito.
Vou fazer uma pergunta e gostaria que vocs respondessem com
toda sinceridade:
Se avaliarmos nessa tica, a rea de Recursos Humanos a
primeira a ser afetada pelas decises. Anos de trabalho de planejamento e
desenvolvimento so descontinuados conforme o impacto da Crise.
Uma estratgia para evitar que essa situao ocorra, alinhar os
objetivos de RH com os objetivos organizacionais estratgico, relacionando todos os
programas com os resultados da empresa, cabendo ao gerente de Recursos
Humanos oferecer metodologias de avaliao e melhoria nos processos no s
relacionados a Recursos Humanos, mas para todos os processos da empresa
incluindo desenvolvimento, produo, execuo, faturamento, engenharia,
suprimentos, cobrana, atendimento, vendas e etc. etc. etc.
Conforme afirma Souza (2001, p. 1):
7orna)#e nece##/rio e ur%ente reinventar a /rea de 89. +#
,ro$i##ionai# de##a /rea #0 con#e%uir(o #er co)autore# da#
e#trat%ia# cor,orativa# quando tivere do"nio do# di$erente#
ne%0cio# da e,re#a* vi#(o e#trat%ica* ente e,reendedora e
clara ,erce,'(o da# co,et5ncia# e##enciai# que $a&e e##a
e,re#a ter lucro ou ,reju"&o.
Muitas atividades desenvolvidas dentro da rea de Recursos
Humanos so meramente operacionais, podendo ser eliminadas, terceirizadas ou
transferidas para outras reas da organizao, sobrando tempo para que os
178
profissionais de Recursos Humanos se desenvolvam e implementem ferramentas de
gesto capazes de alavancar e oferecer condies para melhoria dos resultados da
empresa, podendo at atuar como consultores internos para melhoria dos diversos
processos.
Para atender a essa demanda, profissionais de Recursos Humanos
devem desenvolver competncias necessrias para colocar em prtica aes
inovadoras com nfase em resultados em conformidade com estabelecido no plano
estratgico empresarial.
(.+ A ATUA!"O ESTRAT)GICA DA REA DE RA
As mudanas que ocorrem numa sociedade em transformao,
trazem impactos no exerccio da liderana. Para atender as exigncias de um
mercado que se torna a cada dia mais vulnervel e suscetvel a essas mudanas, os
profissionais de Recursos Humanos devem desenvolver competncias para por em
prtica aes inovadoras que gerem resultados de acordo com o que foi definido no
planejamento estratgico empresarial.
primordial desmistificar conceitos pr concebidos sobre a funo e
o papel da liderana, e ampliar a viso para que as aes realizadas pelo RH sejam
todas direcionadas para o cumprimento das metas da empresa. Surge ento, a
necessidade de uma liderana moderna e eficaz na Gesto de Pessoas,
considerando as diferenas individuais com tratamentos diferentes e direcionados.
importante observar nessa linha de liderana a maturidade do subordinado e o
conhecimento da tarefa que o mesmo executa.
De acordo com o desempenho do colaborador, a liderana deve se
adequar a maturidade de cada colaborador, sempre direcionando para o
cumprimento do plano estratgico, traado pela alta administrao. no dia a dia
que a gesto das pessoas se desenvolve atravs da melhoria sistemtica da
performance que passa a ser a chave do sucesso organizacional onde a aplicao
de conhecimentos, habilidades e tcnicas agregam valor aos resultados. As
atividades que no agregam nenhum valor, se no for de ordem burocrtica ou legal,
devem ser subtradas do processo, pois esto ali por mero capricho de pessoas que
insistem em dar importncia a um tipo de ao que no diferencia do concorrente,
179
apenas equipara a ele. A estratgia uma questo de diferenciao e no de
equalizao frente concorrncia.
A estratgia quando incorporada pela rea de RH, pode ajudar a
organizao com muitas aes de melhoria que iro estimular os colaboradores a ter
foco nos clientes e prioriz-los sempre. muito claro que para atender a perspectiva
financeira, fundamental que os clientes estejam satisfeitos e usando os produtos
e /ou servios da empresa, mas para quem realmente tem a responsabilidade e o
poder de fazer isso so os colaboradores que devem estar motivados e interessados
em atingir os objetivos propostos pela alta administrao que ter como
responsabilidade prover as necessidades daqueles. sso faz toda a diferena.
O profissional do Recursos Humanos deve ser um estrategista e sua
participao nas reunies que iro decidir os rumos da organizao primordial,
para direcionar as aes relacionadas as pessoas de acordo com as diretrizes
estratgicas. As empresas que querem melhorar seus resultados agem priorizando
seus colaboradores que so o principal ativo, considerado como Capital Humano. Ao
agir dessa forma, a alta administrao procura dar oportunidade do desenvolvimento
das competncias e faz com que o profissional de RH seja um agente de mudanas
preparado para promover um clima melhor no ambiente de trabalho, propiciando
para a empresa, colaboradores mais competitivos e lucrativos.
Ao atuar de forma estratgica, o RH passa a exigir mais do perfil
profissional que ir contratar para a empresa, escolhendo pessoas adequadas ao
cargo e a funo que iro executar, pois isso refletir no futuro da empresa.
Sabemos que no h atuao estratgica em tempo integral, e isso nem
necessrio, pois a atuao ttica e operacional to fundamental como a
estratgica, cada uma no seu papel. Se no houver a operacionalizao, no h o
cumprimento dos objetivos, pois eles s acontecem com a execuo das aes que
ocorre no nvel ttico e operacional da organizao.
Para acompanhar as constantes mudanas que ocorrem no
ambiente organizacional, as empresas tm necessidade de investir tanto na
aquisio de ferramentas de gesto, quanto em pessoas para compor seu quadro
funcional, que sejam qualificadas e aptas no exerccio das funes inerentes aos
cargos disponveis. Na busca desses profissionais a empresa necessita ter um
profissional de RH que ajude a alta administrao a identificar os que esto mais
preparados. Alm disso, existem outras atividades que o profissional de RH tem que
180
desenvolver para que no haja comprometimento do desempenho dos profissionais.
(.9 COMO IMPLANTAR UM RA ESTRAT)GICO
imprescindvel para o sucesso da organizao que a rea de
Recursos Humanos seja implantada com pensamento estratgico e no apenas
para cumprir formalidades e a rotina de RH. A estratgia de RH na organizao deve
ser clara e objetiva, de fcil entendimento e cumprimento. Embora seja complexa a
administrao de pessoas, a administrao de recurso humano na organizao deve
seguir uma linha simples, mas no simplista.
Diversas correntes da psicologia organizacional contriburam para
que as empresas atravs dos diversos estudos realizados, pudessem seguir uma
linha de pensamento para desenvolver mltiplas vises sobre tcnicas e processos.
possvel, por exemplo, atravs do estudo sobre cognitivismo considerar que os
indivduos possuem valores, expectativas, normas e esperanas em relao ao meio
em que vivem, representando as foras que os impulsionam a cumprir suas metas.
De acordo com essa linha de pensamento, situaes atraentes conduzem o
individuo a esforar-se mais, enquanto situaes adversas o afasta do objetivo
traado.
O estudo da Psicanlise relaciona a motivao s foras
inconscientes que conduzem as pessoas aos seus objetivos de forma direta, ou
seja, agem instintivamente Essas foras instintivas tm objetivos autnomos, que se
modificam e se transformam no nvel do consciente e ento, as pessoas aprendem a
alcanar seus objetivos. Outras pesquisas demonstram conceitos que ajudam os
lideres de RH a criar uma rea de forma a contribuir estrategicamente com os
resultados desejados pela alta administrao e uma das teorias chamada de Teoria
da Equidade afirma que situaes de justia nas organizaes levam o colaborador
a estar motivado para gerar um bom desempenho, enquanto que o contrrio em que
pesa a injustia e assdio moral leva a organizao a ter muitos problemas gerados
pelo estresse, desanimo, ansiedade que indicam situaes de desigualdade.
Para lidar com tais situaes, a teoria da auto eficcia de grande
ajuda, pois ela relaciona a motivao com a sensao de capacidade de realizao
de uma tarefa especifica, onde as diferenas individuais e diversas habilidades
181
devem ser consideradas. E finalmente a teoria da fixao de metas, que supe que
a motivao do colaborador esteja ligada a objetivos, considerando que metas o
que conscientemente se deseja obter.
fundamental para o crescimento da empresa que o lder da rea
tenha uma viso estratgica e sua administrao esteja focada no cliente interno e
externo. Dentre as muitas atividades do gestor de RH, destacamos as que daro um
direcionamento seguro com base nas diretrizes da empresa:
importante entender o negcio da empresa, os conceitos, os
objetivos, os valores, enfim a sua identidade.
Deve-se buscar junto a alta administrao sobre quais os valores
que deve ser reforado junto aos colaboradores.
Estabelecer o Cdigo de tica e o Regimento nterno da empresa
para ser repassado a todos os colaboradores.
Definir as Polticas de Recursos Humanos.
Deve ser estruturado um Plano de Cargos e Salrios onde esteja
descrito cargos, funes, e quais as caractersticas e competncias
devem ser considerada.
Promover a busca por resultados positivos, atravs de polticas de
recompensa, reconhecimento, valorizao, benefcios,
remunerao, entre outros.
Estabelecer um cronograma de treinamentos com propostas de
desenvolvimento dos colaboradores.
Estabelecer mtricas de desempenho.
Para identificar possveis problemas, fazer peridicamente
pesquisas de Clima Organizacional e Avaliao 360 graus.
Fazer o acompanhamento dos processos de cada colaborador de
forma segura e com registro, se possvel atravs de softwares.
No mundo atual, importante respeitar as diferenas, pois so elas
que agregam maior valor e formam modelos diversos, que possibilitaro a
organizao ter vantagem competitiva. Destacamos a importncia da comunicao,
para eliminar erros e promover os acertos, atravs de Feedback. Um ambiente de
trabalho que promove o comprometimento aumenta e potencializa a
182
responsabilidade de cada indivduo no cumprimento de suas metas.
(.@ RA B UM ATI'O INTANGV'EL
A possibilidade de a organizao prosperar est na capacidade da
liderana em influenciar os liderados para atingir os objetivos propostos, sendo
necessrio rever a essncia do propsito de trabalho individual na composio do
todo. Para tanto, preciso que a organizao tenha colaboradores altamente
motivados e dotados de energia suficiente para mover a engrenagem, pois no
cenrio atual alm da conquista diria do cliente, h necessidade da ateno com a
concorrncia que a cada dia se torna mais acirrada, destacando que em algum lugar
h um desconhecido concorrente ainda por nascer que tornar a estratgia obsoleta.
Os programas de gesto para os prximos anos devero se pautar
na criao de uma cultura de valorizao do empregado como elemento gerador de
eficcia e riqueza dando oportunidade de realizao de sua capacidade intelectiva.
H uma tendncia irreversvel de que essa fora intelectual ir influenciar
positivamente na dinmica patrimonial, sob a perspectiva de que um trabalhador que
consegue vislumbrar em seu trabalho o desenvolvimento de suas competncias e de
crescimento na empresa ter motivao para executar muito bem sua funo na
empresa.
A idia central transformar de fato, a empresa hierarquizada em
uma estrutura mais plana, mais dinmica e gil onde os trabalhadores tero o
pensamento estratgico permeado na operao, participando das decises,
levando-se em considerao seus conhecimentos e suas experincias. Com isso,
somado a atualizao de seus conhecimentos, e o atingimento das metas propostas,
possvel o cumprimento das aes propostas na perspectiva do colaborador,
valorizando o ativo intelectual. No entanto para que a valorizao do ativo intelectual
ocorra, importante alinhar os ativos intangveis com a estratgia da organizao.
Os trs componentes dos ativos intangveis, essenciais para a realizao da
estratgia so:
Ca0i/al A2mano> a disponibilidade de habilidades, talento e
conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratgia.
Ca0i/al da InformaK4o> Disponibilidade de sistemas de informao, de
183
infra-estrutura e de aplicativos de gesto do conhecimento necessrios
para suportar a estratgia.
Ca0i/al Or=aniYa.ional>
Conscientizao e internalizao da misso, da viso e dos valores
comuns, necessrios para executar a estratgia;
Disponibilidade de lderes qualificados, em todos os nveis
hierrquicos, para impulsionar as organizaes na execuo da
estratgia;
Alinhamento das metas e incentivos com a estratgia em todos os
nveis hierrquicos;
Compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com
potencial estratgico.
O papel estratgico dos ativos intangveis no pode ser abordado de
maneira isolada. necessrio um programa integrado para suportar o
aprimoramento de todos os ativos intangveis da organizao. Os ativos intangveis
devem estar alinhados com os processos internos que criam valor para o cliente e
geram lucro para o acionista. Com isso, ao desenvolver, alinhar e integrar o capital
humano, o capital da informao e o capital organizacional compatibilizando-os com
os processos crticos, a empresa gera maior retorno para os seus ativos intangveis.
(.G DI'IS"O DE RESPONSABILIDADES
Com o mundo em constante evoluo, as idias inovadoras
continuam surgindo numa velocidade estonteante, levando as pessoas sensao
de que a transio nunca termina que as mudanas so permanentes. Nada mais
imutvel do que a mudana, dizem os pensadores e estrategistas em todo o mundo.
O cenrio de incertezas gerado pela decadncia da economia industrial e o
surgimento de um novo pensamento econmico, de uma nova sociedade e de novos
valores e comportamentos so fatores determinantes para que as pessoas passem
a ter um comportamento igual ao cenrio em que esto inseridas.
As mudanas tecnolgicas que a cada dia nos surpreendem com
184
algo diferente e novo, trouxeram para a humanidade o pensamento digital que com
certeza um dos maiores responsveis das mudanas comportamentais pelas quais
passamos. Nesse novo cenrio globalizado e digitalizado, a qualidade do
conhecimento que est gerando a diferena, e est aumentando a
competitividade, fazendo com que transformemos talento em desempenho. A
produo de bens e servios: capital, recursos naturais e trabalho passam a
conviver com os conceitos de tecnologia, aprendizagem permanente, gesto
compartilhada e pensamento estratgico. A capacidade de aprender a aprender est
levando as pessoas a uma evoluo assustadora.
Com tais mudanas na sociedade, apareceram s estruturas
inovativas, que tem o objetivo de atender as crescentes necessidades que emergem
a cada dia, essas novas estruturas so conhecidas tambm como Gerenciamento
de Projetos. As organizaes passam a atuar de maneira dinmica, global e
participativa, e as pessoas passam a sofrer influncias da rede de relacionamentos
que se torna cada dia mais abrangente. Com essa sociedade em transformao, as
empresas esto buscando tambm a inovao e a transformao para que possam
sobreviver nesse novo cenrio. A gesto participativa e as decises passam a ouvir
mais a equipe avaliando o que melhor para todos, deixando de lado a rigidez dos
direitos e deveres previstos no contrato de trabalho.
Dessa forma, flexibilidade e adequao s mudanas passam a
incorporar o dia a dia das organizaes, e a autoridade, formal e inflexvel das
estruturas clssicas, comea a ser exercitada apenas em situaes que seja
extremamente necessrio a aplicao. O novo modelo prioriza os profissionais mais
capacitados, com mais talento e que buscam adquirir, conhecimentos e habilidades.
A busca de melhor desempenho que possam resultar em melhor
rentabilidade em mdio prazo, fez com que as organizaes buscassem uma nova
forma de atuao. A criao de Centros de Custo autnomos foi uma das inovaes
incrementadas onde os gestores atuam na administrao das unidades gerenciais
bsicas como se estas fossem micro empresas, ficando assim as decises
estratgicas, a logstica e o modelo de marketing, centralizado. Os negcios
diretamente relacionados ao contato com o cliente se desenvolvem com autonomia
pelo gestor na linha de frente, buscando cumprir suas anuais, semestrais ou
mensais de expanso e rentabilidade.
A gesto da comunicao passa a ser mais abrangente, com viso
185
sistmica e com mais informao atualizada, deixando de ser restrita apenas a um
grupo e passando a ser uma comunicao para um pblico maior e funcionando
como vias de mo dupla, com um vai e vem constante com idias de melhorias. A
comunicao deixa de ser uma estrutura vertical e se torna tambm lateral e
diagonal. A informalidade cresceu e muitas decises so tomadas fora da esfera
rgida e departamental, a autonomia para as decises do gerente mdio e suas
relaes com o cliente aumentou dentro da nova arquitetura corporativa.
As constantes mudanas geram novas idias para produtos e
servios e por um determinado tempo criam-se estruturas diferentes que passam a
coexistir com a estrutura antiga. sso ocorre em fase de transio em que novas
atividades criadas convivem com a estrutura antiga, at que sejam totalmente
incorporadas ao processo.
H tambm nas estruturas modernas as divises por poder de
acordo com a demanda, o momento e a situao. Os projetos so considerados
como uma estrutura flexvel, pois ele finito e o especialista pode atuar em um ou
mais projetos ao mesmo tempo, acabando por desenvolver talentos diversos e
passando a ser mais valorizado a cada projeto que participa, pois seus
conhecimentos so ampliados.
PARA SABER MAIS
A organizao que possui caractersticas de trabalhar por projeto, paralelamente
possui estruturas especficas e flexveis para o gerenciamento do projeto. No
esquecendo que os profissionais que atuam em mais de um projeto dever ser
valorizado na organizao.
Para atender as vrias demandas dos clientes, o profissional mais
valorizado o detm conhecimento sistmico, e tem maior domnio tcnico. o
prprio colaborador que vai buscar ampliar seus conhecimentos, agregando uma
melhor performance profissional.
A gesto dos recursos humanos durante um projeto depende de um
plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do
projeto e deve estar descrito quando e como sero atendidos os requisitos de
recursos humanos. O plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico,
tudo vai depender das necessidades do projeto, pois o plano atualizado durante o
186
projeto e passivo de alteraes quando necessrio. As informaes constantes no
plano de gesto de pessoas podem variar conforme a as caractersticas do projeto,
mas os principais itens a serem considerados so:
a) R-.r2/am-n/o - s-l-K4o> devem estar bem definidas as
questes que cercam o planejamento de recrutamento e seleo de membros da
equipe do projeto. Se os recursos humanos viro de dentro da organizao ou de
fontes externas contratadas; Se os membros da equipe vo trabalhar em um local
centralizado ou em locais diferentes; entre outras.
b) Tab-la d- ForJrios> descrio dos prazos necessrios para a
equipe do projeto, individual ou coletivamente, desenvolver suas atividades e
tambm quando estas devem ser iniciadas. A utilizao de um grfico de barras
pode ilustrar o nmero de horas em que uma pessoa, um departamento ou toda a
equipe do projeto ser necessrio a cada semana ou ms durante o projeto. O
grfico pode ser representado pela relao entre o nmero de horas disponveis e a
quantidade de recursos. Poder tambm representar a relao entre o nmero de
horas e os recursos necessrios incluindo pessoas. O histograma uma ferramenta
que mostra claramente as necessidades de recursos humanos e em que momento
sero utilizados.
PARA SABER MAIS
O Grfico de Barras assemelha-se ao grfico de tempo. As barras podem ser
verticais e horizontais, porm so dispostas por barra de forma paralela mostrando o
relacionamento de duas variveis ou mais.
PARA SABER MAIS
Histograma um tipo de grfico de barras que utiliza anlise de distribuio de
freqncia que corresponde ao intervalo de uma determinada situao com sua
respectiva altura. O histograma um importante indicador de distribuio de dados,
capaz de identificar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal ou no.
c) Cri/rios d- lib-raK4o> com critrios de liberao da equipe,
187
definidos atravs de um mtodo de acompanhamento benfico para o projeto e
para os participantes do projeto, pois dessa forma possvel programar os custos
que devem ser alocados para o projeto em relao a utilizao da mo de obra. Em
relao aos membros da equipe, essa programao benfica porque podem
programar a participao em outros projetos.
d) N-.-ssidad-s d- /r-inam-n/o> as necessidades de treinamento
devem ser identificadas, se no for esperado que os membros da equipe a serem
designados tenham as competncias exigidas. O plano tambm pode contemplar
formas de beneficiar os membros da equipe na obteno de certificaes que
podem gerar resultados positivos para o projeto.
e) R-.onF-.im-n/o - 0r-miaKL-s> de suma importncia criar
critrios claros para premiaes e a forma de sua utilizao para promover e
direcionar os comportamentos para o alcance dos objetivos traados no projeto. O
reconhecimento e as premiaes, para serem eficazes, devem estar baseado na
avaliao de desempenho que supere a expectativa daquilo que foi planejado. Essa
avaliao deve ser bem gerenciada atravs da criao de um plano com momentos
estabelecidos para premiaes garantindo que o reconhecimento acontecer. De
acordo com o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT NSTTUTE, 2000) o
reconhecimento e as premiaes so concedidos como parte do processo
desenvolver a equipe do projeto (Seo 9.3).
f) Conformidad-> Dever contemplar no plano de gerenciamento de
pessoas segundo polticas de RH, acordos sindicais e obrigaes regulamentares.
g) S-=2ranKa> Devem contemplar polticas de segurana para o
membros da equipe de projeto, incluindo plano de contingncia e o de
gerenciamento de riscos.
188
SE!"O ( B CON:LITOS NO PROJETO
Conhecer quais os tipos de conflitos e como podem interferir no gerenciamento do
projeto, e quais so as atitudes tomadas pelos gestores para minimizar esse
problema o nosso tema dessa seo.

(.# ADMINISTRA!"O DE CON:LITOS
A administrao de conflitos um dos papeis do administrador ou gestor
de pessoas. na verdade a parte mais difcil de administrar, sendo portanto ideal
evitar conflitos, mantendo o ambiente harmnico com a preservao da paz. Para
efeito de se fazer um gerenciamento de projetos, j percebemos pela leitura dos
captulos anteriores que so as pessoas as molas propulsoras para alavancar os
negcios na organizao. Um dos desafios do gestor de projetos manter o clima
organizacional equilibrado para que os conflitos que possam surgir sejam facilmente
resolvidos.
A unidade da empresa em termos de harmonia to importante no
cenrio atual, que a rea de gesto de RH est sendo cogitada para fazer uma
administrao estratgica de pessoas focada nos clientes externos que so os
responsveis pelo lucro da empresa. O jargo de que "a unio faz a fora bem
antigo, porm atual porque do que as empresas esto carentes. muito comum
ouvir que no o concorrente que te derrota, mas que os pontos fracos dentro que
minam e enfraquecem a organizao. O concorrente s aproveita a oportunidade da
fragilidade da empresa para avanar.
A unio uma coisa a ser perseguida e alcanada entre o quadro
funcional, sendo que todos devem olhar apara a mesma direo para atingir os
propsitos organizacionais. Os danos causados pelas divises, conflitos e
discordncias podem ser devastadores para a organizao, j que a enfraquece e a
torna vulnervel aos ataques de seus concorrentes. O gestor foi encarregado pela
alta administrao para gerir as pessoas e junto os conflitos e todo esforo deve ser
empregado para que se conserve o bom clima organizacional. Uma boa prtica
que as pessoas se concentrem no que tem em comum, no nas diferenas para
manter a paz. H fatores muito mais importantes do que as diferenas que poderiam
189
ser enumeradas, no vale a pena gastar esforo para administrar as diferenas. As
pessoas so diferentes sim e as diferenas devem ser apreciadas porque No por
acaso que existem tantas personalidades diferentes, mas elas devem ser
aproveitadas gerar uma unicidade positiva para a organizao, ou seja unir as
diferentes capacidades, personalidades, formaes, para atingir os propsitos
traados.
A empresa quer unicidade das diferenas e no uniformidade, mas para o
bem da unicidade o lder no pode deixar que as diferenas dividam a equipe,
preciso manter-se concentrado no que mais importa que o respeito, a confiana
um no outro. importante que o gestor foque nas aes que contribuam para a
harmonia e para o crescimento de cada individuo como ser humano com o objetivo
de partilhar o mesmo futuro empresarial. Todos fazem parte da mesma empresa e
todos devem compartilhar dos mesmos objetivos.
O conflito normalmente sinal de que o foco foi desviado para assuntos
menos importantes; coisas que pode se chamar de assuntos controvertidos. Quando
nos concentramos em personalidades, preferncias, interpretaes, estilos ou
mtodos, a diviso sempre acontece. Mas, se nos concentramos em amar uns aos
outros e respeitar o nosso prximo, chegamos harmonia. importante ser realista
nas expectativas, para no ficar desanimado pela disparidade entre o ideal e o real
na empresa. importante ter paixo pelo trabalho, a despeito de suas imperfeies
e procurar fazer sempre o melhor, mas ansiar pelo ideal enquanto critica o real
sinal de imaturidade. Em contrapartida, conformar-se com o real sem lutar pelo ideal
passividade. Maturidade conviver com essa tenso.
Em um ambiente de trabalho, natural que haja desacordos e atritos,
mas estes devem ser administrados e minimizados porque a decepo e a desiluso
vai ocorrer, mas isso no pode ser uma desculpa para deixar de atuar e interagir
com as pessoas. A equipe de trabalho faz parte da vida de cada um, mesmo quando
agem de forma que decepciona, no ambiente de trabalho que passam todos uma
boa parte de suas vidas e de fundamental importncia que sejam pacientes uns
com os outros, fazendo concesses s faltas dos outros por causa do objetivo tanto
pessoal como profissional, mas para tanto, o gestor deve agir como intermediador.
As pessoas ficam desiludidas umas com as outras e at com a empresa
por muitas razes compreensveis. A lista poderia ser bastante longa: conflitos,
mgoas, hipocrisia, negligncia, mesquinharias, legalismo e outros motivos. O
190
gestor deve se lembrar na hora de agir de que as pessoas so de carne e osso,
sujeitas a falhas e que so frgeis e humanas e precisam ser compreendidas e
aceitas. preciso que os conflitos de alguma forma sejam resolvidos de um jeito ou
de outro, e sejam solucionados da melhor forma possvel. A reconciliao, no a
evaso, a estrada para um carter mais forte e para uma unio mais profunda.
Divorciar-se da empresa ao primeiro sinal de decepo ou desiluso indica
imaturidade, alm do mais, no h nenhuma empresa perfeita para onde escapar.
Toda empresa tem seu prprio conjunto de fraquezas e problemas, e ficar pulando
de galho em galho no vai resolver a situao, sendo que em muitos casos, a
desiluso com a empresa pode ser algo bom, porque destri falsas expectativas de
perfeio.
A soluo de conflitos, dependendo da forma como o gestor conduzir de
fcil soluo, mesmo que o motivador do conflito seja complexo, a habilidade do
gestor que vai determinar o sucesso da operao. Uma ttica excelente evitar
para que muitas pessoas no sejam envolvidas., porque a tendncia de que de
em meio a um conflito, acontea a tentao de contar o ocorrido a um terceiro, ao
invs de corajosamente resolver o problema com o oponente. sso torna o assunto
mais grave e fica mais difcil de resolver, a medida em que mais pessoas vo se
envolvendo.
No existe um lder perfeito, mas eles tem a responsabilidade e a
autoridade para que mantenham a unidade da equipe, cientes de durante conflitos
interpessoais, esse um trabalho ingrato. As lideranas tm frequentemente a
desagradvel tarefa de agir como mediadores entre membros magoados e imaturos
que esto em conflito. Eles tambm receberam a impossvel tarefa de tentar fazer
que todos fiquem felizes, para que estejam motivados no alcance dos objetivos da
empresa, cumprindo ou superando suas metas
Os lideres deve saber como lidar com as pessoas desagregadoras no
meio da que esto per meados na equipe. Eles devem evitar discusses e ensinar
gentilmente o contrrio, com o objetivo de que elas mudem. Devem admoestar os
que so polmicos, rogar por harmonia e unidade, repreender os que forem
desrespeitosos com a liderana e remover os desagregadores da equipe, caso os
mesmos no considerem as advertncias.
Nem sempre ser fcil ser uma tarefa fcil, principalmente quando tiver
que remover algum que est atrapalhando o processo e gerando m influencia
191
sobre os demais da equipe. Por isso importante o empenho de todos para que a
equipe permanea unida e sem grandes conflitos. Assim quando ocorrer uma
auditoria, no haver necessidade de corrigir as pessoas, focando as melhorias nos
processos.
Dessa forma, haver prosperidade para a empresa e para tos os
colaboradores, sabendo que se a empresa tiver sucessos, todos iro ganhar e
sero tambm bem sucedidos. A verdade que todos precisam se sentir teis e
valorizados na contribuio que cada um est oferecendo atravs de seu trabalho.
Como conseqncia de uma equipe sbia, e comprometida os resultados
aparecero sempre de forma positiva pois todos esto olhando na mesma direo,
ou seja, o sucesso da empresa em que atuam.
(.( GERENCIAMENTO DE CON:LITOS
No existir conflitos em qualquer campo de atuao, impossvel,
eles sempre existiro, porm necessrio ser bem administrado. dentific-los,
prioriz-los e gerenci-los pode gerar muitos benefcios para o projeto, desde que
seja transformado de ameaa para oportunidade. Saber aproveitar e explorar a
dimenso do conflito vai fazer com que o gerente do projeto esteja mais preparado
para reagir quando essas situaes ocorrem.
A presso gerada pelas limitaes de prazo, custos e qualidade gera
nas pessoas uma expectativa e faz com que os nimos fiquem acirrados, nem
sempre a equipe absorve essa forma de trabalhar para atender a Trplice restrio.
Outros fatores relacionados ao ambiente de desenvolvimento do projeto, provoca
muitos desafios, tanto internos como externos e necessitam ser administrados para
no trazer conseqncias mais graves.
Se o gerente de projetos um profissional bem preparado e possui
uma viso sistmica, vai saber identificar e prever os possveis conflitos que podem
ser gerados e preparar-se para melhor lidar com eles. Essa habilidade uma
caracterstica que diferencia os gerentes de projeto na conduo dos trabalhos e do
relacionamento dos membros da equipe.
O desenvolvimento de atitudes preventivas e proativas advm da
relao que o gerente de projetos faz do ciclo de vida ao desenvolvimento de
conflitos de um projeto. Essa abordagem propicia ao profissional que lidera a equipe
192
uma riqueza de experincia, para futuros projetos, ciente de que liderar pessoas
uma atividade complexa, pois est lidando com diferentes perfis comportamentais.
Algumas aes na administrao de conflito podem ser planejadas a
priori, outras nem sempre, deve-se ento usar do bom senso com o objetivo de
evitar ou minimizar certos confrontos que pode ocorrer. A tomada de postura
preventiva permite ao gerente de projetos direcionar a melhoria do desempenho dos
profissionais envolvidos. Em qualquer situao, o gerente do projeto deve ser sutil e
direcionar as pessoas envolvidas nos conflitos para que produzam resultados
sempre positivos.
PARA SABER MAIS
Voc sabia que problemas de conflito podero prejudicar o projeto causando desde
seu atraso at o cancelamento em definitivo?
(.( Ti0os d- .onfli/o
H alguns conflitos que se repetem em todos os projetos, so os
conhecidos como tpicos e ocorrem ao longo de seu Ciclo de Vida. Em geral, esses
conflitos envolvem quatro personagens de destaque no desenvolvimento do projeto:
a) O patrocinador;
b) O gerente do projeto;
c) Os gerentes funcionais;
d) Os especialistas.
O gerente de projeto, os gerentes funcionais e os especialistas
envolvem-se por estarem diretamente relacionados ao andamento do projeto. J o
patrocinador deve-se envolver como um facilitador na busca de solues, pois o
principal interessado em direcionar para o resultado positivo.
Os conflitos podem ser intrapessoais ou inter projetos.
ntrapessoais: gerado pela tenso dos participantes do projeto, e
geralmente envolvem pontos de vista, estilos ou valores diferentes.
nterprojetos: So gerados na prpria empresa quando competem
com os mesmos recursos operacionais, sejam eles de pessoas, equipamentos,
materiais ou financeiro. O motivo geralmente ocorre pela escassez dos recursos.
193
Muitos conflitos so previsveis e h conscincia de que eles
ocorrero ao longo do desenvolvimento do projeto. muito comum nos diversos
tipos de projetos ocorrerem diversos conflitos. Dentre estes podemos destacar:
aQ Es/ab-l-.im-n/o d- 0rioridad-s> Ocorre por motivos de
mudanas na organizao, sejam internas ou externas ao projeto, que geram
escassez de recursos. Com isso surge necessidade de priorizao desses
recursos entre os vrios projetos em desenvolvimento, que acaba por gerar
alteraes na dedicao dos recursos aos projetos. Com isso, aumenta a presso
para fazer com que as atividades que no foram priorizadas continuem sendo
desenvolvidas de forma satisfatria.
bQ Pro.-dim-n/os adminis/ra/i3os> So as necessidades de
registros de tudo que gerado durante o desenvolvimento do projeto, e que se
referem identificao do grau de investimento e dedicao a documentao e
formalizao dos fluxos de comunicao durante o empreendimento. um trabalho
operacional que causa grande desgaste, levando a gerar conflitos.
.Q A3aliaK4o /.ni.a da 72alidad-> So os conflitos derivados dos
espelhamentos de diferenas sobre os parmetros que devem ser considerados e
as medidas desses parmetros na avaliao da qualidade dos resultados dos
trabalhos realizados.
LIN,
Para saber mais sobre o gerenciamento de conflitos em projeto, acesse o link abaixo
e leia o texto "Como gerenciar projetos-problema de Diego Bertolucci:
<http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?
canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&id=2690>
(.( T.ni.as d- mo/i3aK4o no =-r-n.iam-n/o d- .onfli/os
A utilizao de tcnicas de motivao no gerenciamento de conflitos
objeto de estudo e continua sendo o maior desafio na carreira dos profissionais
que trabalham com a liderana de equipes. O conhecimento, aliado a habilidade e
talento, produzem nesse profissional a capacidade de observao dos estmulos
necessrios para melhorar o desempenho da equipe. Por essa razo, a anlise do
194
impulso ao trabalho fundamental para a habilitao do gerente.
O fato do ser humano estar caracterizado de grande complexidade
faz com que o gerente de projetos exera permanentemente o hbito de leitura,
pesquisa e observao, nesse mbito, para que esteja preparado para trabalhar com
pessoas. uma das atribuies mais importantes do gerente de projeto administrar
problemas, e conflitos so problemas que precisam de soluo.
Para estarem motivadas as pessoas precisam ter um motivo que as
levar ao. Esses motivos podem estar relacionados a necessidades, desejos ou
impulsos advindos do indivduo e direcionados para objetivos. Os motivos geram os
comportamentos, provocando e mantendo as aes dos indivduos dentro de um
padro, de acordo com a intensidade de seus motivos. Cabe ento ao gerente de
projetos descobrir os motivos que provocar na equipe o estmulo para o melhor
desempenho de suas funes e cabe tambm a ele treinar as pessoas na utilizao
de ferramentas e mtodos mais produtivos.
Alguns pensadores como Taylor, acreditam que a remunerao o
maior motivo para melhorar o desempenho, Elton Mayo, porm, defende uma nova
filosofia administrativa, de que importante considerar a pessoa na sua totalidade.
Com isso os lideres de equipe passaram a adotar a estratgia de fazer com que os
colaboradores percebam a sua importncia pessoal no trabalho, fazendo com que
se sintam teis e importantes e ainda se considerem como parte integrante de um
grupo social, sem esquecer o reconhecimento individual a cada um deles.
LIN,
Conhea mais sobre Taylor acessando o site abaixo:
Fonte: http://www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_1102.html
LIN,
Para ter mais informaes sobre Elton Mayo acesse ao site abaixo:
<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?
option=com_content&view=article&id=74:elton-w-mayo&catid=10:gurus&temid=10>
Embora essa estratgia surta algum efeito, e substitui com
vantagens o efeito das recompensas pecunirias, continuou-se a manipular as
195
pessoas de uma forma diferente, induzindo-as ao trabalho em troca da satisfao de
uma necessidade ou desejo. Alm disso, os lideres passam a desempenhar um
papel que deixa clara a sua preocupao e simpatia para com os problemas, as
necessidades e os desejos dos subordinados. O desafio descobrir o que se deve
fazer para motivar as pessoas, porm mais recentemente estudos mostraram que
cada indivduo j traz consigo, de alguma forma suas motivaes.
A preocupao atualmente est encontrar e adotar recursos
organizacionais que no deixem as foras motivacionais inerentes s prprias
pessoas, serem de alguma forma sufocadas. necessrio que a atuao do gerente
de projetos acontea sem que os indivduos percam a sinergia motivacional. A
concluso ento de que o ser humano no se submete passivamente ao
desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que no tragam algum
significado para si, o grande segredo ento a paixo, o gostar.
As empresas tendem a descobrir que o trabalho em si no pode ser
derivado de um esforo ou sacrifcio apenas para atender uma necessidade ou
desejo. necessrio apenas selecionar pessoas com perfil adequado aquela
atividade e que elas estejam emocionalmente envolvidas nessa relao de
realizao do trabalho, gerando para si, a satisfao e tendo como conseqncia a
remunerao e o atendimento de seu desejo ou necessidade.
O trabalho tem um significado para os indivduos medida que se
vejam naturalmente envolvidos por ele. A motivao para a execuo de um trabalho
depende do sentido que se d aquela tarefa ou atividade. A motivao passa ento a
ter outro sentido, agora como um aspecto intrnseco aos indivduos; e dessa forma,
a concluso a de que ningum tem o poder de motivar algum.
A motivao passa a ser entendida como um fenmeno de
comportamento inerente ao ser humano, nico e natural. O trabalho do gerente
dentro do desenvolvimento do projeto passa a ser o de identificar os impulsos e as
necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o
desempenho das tarefas.
SAIBA MAIS:
/ te"to $/ perfil motivacional do gerente de 0rojeto), escrito por Allan 1orres
traz um assunto muito importante e que atinge diretamente a moral da equipe
196
de projeto $2otivao a c3ave para o sucesso). Acesse o lin! abai"o e leia o
te"to na ntegra#
<http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/o-perfil-
motivacional-do-gerente-de-projeto/>
197
SE!"O * $ PROBLEMAS NA GEST"O DE PROJETOS
So diversos os tipos de problemas que podem afetar a gesto do projeto de forma
direta ou indireta. Nessa seo veremos algumas situaes que no tratadas pelo
gerente do projeto podero comprometer ou at mesmos descontinuar um projeto.
*.# As l-is d- M2r0FN
A possibilidade de erros e problemas conhecida como Lei de
Murphy. Seu enunciado o seguinte:
"Se algo errado tiver que acontecer, acontecer. A lei tem um
enunciado alternativo:
"Se algo errado tiver que acontecer, acontecer, no pior momento
possvel.
A lei acabou ganhando adeptos e se propagou, criando um
movimento contnuo de leis adicionais, como as listadas abaixo:
"Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem evitadas,
surgir uma quinta rapidamente. E ser escolhida.
"A competncia inversamente proporcional posio na hierarquia
do projeto.
"No adianta explicar nada para ningum. Se voc no explicar,
ningum entende. Voc explicando, tambm no....
"Se tudo parece ir bem, obviamente voc se esqueceu de algo.
"Para saber quem o especialista, procure quem disse que a tarefa
demora mais tempo e custa mais caro.
"Nenhum projeto um fracasso total. Sempre pode servir de mau
exemplo para os outros.
*.( N-.-ssidad-s - ob1-/i3os mal d-finidos
Para evitar problemas no andamento do projeto por falhas, preciso
198
planejar antecipadamente como ser a execuo de forma bem clara e com
objetivos bem definidos. Caso isso no ocorra e o inverso for a realidade do projeto,
o fracasso j est decretado, pois quando as necessidades e os objetivos so mal
definidos, fatalmente as conseqncias sero as piores possveis, pois o
planejamento vai ser incoerente com a realidade. No h possibilidade de se fazer
previses prximas da realidade, pois entende-se que dentro de um projeto as
premissas so consideradas como verdadeiras, para que se possa prever e fazer
estimativas dentro da fase da concepo e do planejamento.
*.* CondiKL-s d- -8-.2K4o .onf2sas
*.*.# Plano d- .om2ni.aK4o
As falhas de comunicao podem ocorrer e ser uma condio
confusa na execuo do projeto, se elas no forem planejadas com antecedncia.
preciso planejar como a comunicao vai fluir por toda a estrutura do projeto e
atingir todos os seus participantes.
*.*.( N-/OorRin=
A rede de relao informal com outras pessoas em uma empresa ou
unidade gerencial uma forma construtiva de entender fatores polticos e
interpessoais que iro afetar a eficcia das diversas opes de gerenciamento de
pessoal. Se as atividades de networking de recursos humanos forem mal
elaboradas, outro fator que ir gerar uma condio de execuo confusa, pois
haver mal entendimento entre as pessoas, com muitas conversas focadas nas
pessoas e no no projeto.
199
*.*.* Pos/2ra do =-r-n/- d- 0ro1-/o
O gerente de projeto deve ter uma postura que envolva o pessoal na
satisfao da realizao do trabalho, e para que isso ocorra a gesto deve ser
participativa. Se a postura do gerente no demonstrar tal capacidade, vai ser mais
um ponto de execuo confusa no projeto, porque o poder est na mo da equipe,
eles que levam ao sucesso ou ao fracasso o resultado de um projeto. Porm se a
equipe produz bons resultados o mrito do gerente, mas se produzem um
resultado ruim, tambm o mrito do gerente. Para liderar com grupos, o gerente
de projeto tem que acabar com suas prprias resistncias, conhecer seu ambiente,
mudar sua forma de pensar e enxergar as vantagens do processo decisrio
negociado com a equipe. importante aprender a conduzir a riqueza do
compartilhamento para resultado positivo para todos.
*.*.+ Pos/2ra da -72i0-
A partir das definies das aes, estas tm que ser executadas. Na
gesto participativa, conflitos podem surgir derivados de diferentes interesses, e a o
gerente se v diante de mais um desafio: o gerenciamento produtivo do conflito.
Quando o conflito administrado de forma errada pode gerar novos problemas que
so prejudiciais ao projeto. Os processos de mudana dizem respeito s aes,
reaes e interaes dos diversos pblicos envolvidos e toda mudana a ser
desenvolvida no pode deixar de considerar as pessoas e seus valores culturais,
sob pena de fracassar.
*.*.9 D-s3aloriYaK4o d- idias
Segundo Senge et al. (1994, p. 29, grifo do autor) "a organizao da
aprendizagem um lugar onde as pessoas aprendem a criar a sua prpria
realidade. E a mud-la. Portanto, os indivduos necessitam sentirem-se importantes,
200
assumindo o papel principal no processo, independente do que fazem. Deixar de
considerar idias "aparentemente" inteis significa perder conhecimento, mercado e
s vezes muito dinheiro. O maior conhecimento est nas pessoas, e o gerente do
projeto deve incentivar a gerao de idias, identific-las, prioriz-las e valoriz-las..
*.*.@ Es/r2/2ra or=aniYa.ional infl-8\3-l
Dentro de um contexto de mudanas, as estruturas arcaicas tendem
a atrapalhar todo o andamento dos projetos. necessrio agilidade e a velocidade
das aes, impostas pelas mudanas no suportam mais aguardar por decises
lentas e morosas que dependam de um processo formal dentro da organizao.
*.*.G :alFas d- -8-.2K4o
Confuso de cronograma e distribuio de tarefa; falta de
qualificao e competncia da equipe; falta de treinamento; recursos subalocados,
etc.
*.*.S A/i3idad-s il\.i/as
nterrupo injustificada; utilizao de recursos em desacordo com o
plano; desvio de recursos, etc.
*.+ Os d-safios da =-s/4o d- P-ssoas
201
Toda vez que ocorrerem mudanas ou eventual sinal de crise, o RH
ser sempre alvo de descontinuidade de programas, se no estiver inserida nas
decises estratgicas da empresa.. Na atuao de Projetos cada vez maior a
exigncia do envolvimento da rea de RH para que tenha um foco nos negcios da
empresa, devido principalmente ao mercado mais competitivo, onde imprescindvel
a excelncia em todas as atividades dos processos internos para se alcanar o
sucesso esperado. Por mais bvio que isso possa parecer, todos os olhares
atualmente se voltam para o gerenciamento de pessoas, pois nada pode passar
desapercebido. necessrio atingir o potencial mximo de cada colaborador, sem,
contudo desrespeitar seus limites e isso requer um desafio dirio e muita dedicao.
As empresas sempre relegaram a gesto de pessoas a um segundo
plano, mas atualmente a maioria delas esto repensando suas estratgias e
passando a gerir seu RH com um foco mais estratgico e alinhado aos seus
objetivos organizacionais. As funes burocrticas como por exemplo folha de
pagamento e outras rotinas trabalhistas deixam de ser tratadas como prioridade pela
rea de pessoas, pois estas podem ser executadas por terceiros e a prioridade se
volta para o planejamento da empresa.
Atualmente a necessidade da rea de gesto de pessoas
identificar se os colaboradores esto preparados para executar a estratgia da
empresa. O quadro funcional passa a ser visto como Capital Humano e junto com a
rea financeira passa a ser avaliado como investimento e no como custeio, sendo
que o potencial de cada colaborador passa a ser um ativo e se torna ento
importante agregar valor as pessoas, ajudando-os a utilizar o mximo de sua
capacidade.
Em qualquer campo de atuao, a gesto de pessoas base do
sucesso ou do fracasso do empreendimento proposto. Os executivos com larga
experincia no mercado so unnimes em afirmar que tudo mais fcil se no
processo de seleo, so escolhidos os talentos certos, e durante todo o processo
de parceria prevalece na relao o respeito e a confiana absoluta neles, a
valorizao dos pontos fortes de cada um e a definio de objetivos desafiadores e
compartilhados.
Esses pontos so fundamentais para o alto desempenho das
pessoas e a misso do lder, neste contexto, estabelecer o resultado esperado,
monitorar com freqncia, provocar estmulos para que cada um encontre o prprio
202
caminho, alm claro de propor aes corretivas para atingir os resultados
planejados.
No h mais tempo para esperar definies do alto escalo das
estruturas rgidas, necessrio pr-atividade na antecipao do atendimento as
necessidades dos clientes. As transformaes, a incerteza do cenrio e a crescente
infidelidade do cliente fazem com que as empresas busquem novas formas de
aproximao com a base da Empresa: So elas que fazem tudo acontecer, preciso
pensar mais, pr-agir, projetar, inventar. O desafio passou a ser a qualidade nas
aes e decises com maior rapidez e por isso as empresas adotam a
descentralizao do poder decisrio.
A estratgia das organizaes que atuam com viso em processos e
desenvolvimento de projetos no mais a de perder tempo com trabalhos
burocrticos, como medir, avaliar, levantar todo o processo, com ndices estatsticos
e frmulas matemticas avanadas. Tudo isso passa a ser gerido por softwares de
gesto. A gesto avanada de pessoas tende a ter um foco mais voltado para o
negcio principal da organizao, sendo que o conhecimento, a competncia e o
comprometimento passam a ser essncia do trabalho aliada a atrao e reteno de
pessoas pelo talento.
As maiores transformaes para o desafio da Gesto de Pessoas se
fazem presente atravs dos treinamentos. Os pensadores da aprendizagem
empresarial, assinalam que o ser humano est sempre aprendendo, desaprendendo
e reaprendendo. Desenvolver conhecimentos, habilidades e talentos durveis mais
do que simplesmente treinar ou adestrar as pessoas para. O ambiente de mudanas
traz consigo a caracterstica do aprendizado constante e o desenvolvimento do
capital humano para facilitar e promover a sobrevivncia da organizao.
Porm, no basta organizao atuar nessa linha de treinamento e
desenvolvimento da produo do conhecimento se as pessoas no possurem a
capacidade de absorver, reter e projetar informaes de maneira seletiva, criativa e
pragmtica, com resultados concretos.
O gerente deve ter a capacidade de observao das caractersticas
das pessoas, e atuar diretamente com os estmulos que produziro a melhoria do
desempenho de cada um. O lder o responsvel pelo sucesso ou fracasso do
empreendimento, as falhas gerenciais relacionadas a gesto das pessoas produzem
efeitos negativos tanto para a organizao como para a vida pessoal dos envolvidos.
203
APRO:UNDANDO CONAECIMENTO.
A empresa se constri todos os dias atravs da realizao dos processos,
relacionamento com fornecedores e clientes, administrao de compras,
administrao de pessoas, resoluo de problemas e no podemos deixar de citar o
gerenciamento de conflitos.
Para entendermos um pouco mais sobre o papel do gerente no gerenciamento de
conflito, sugiro a leitura desse captulo que de extrema importncia para o bom
desempenho do gerente.
Li3ro> Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos
A2/or> 'ALERIANO6 Daldon L.
Capitulo 4.5- Administrao de Conflitos pag.149 vai at capitulo 4.6- pag.158. (copiar na
integra)
:-.Fam-n/o do A0rof2ndando o ConF-.im-n/o
O grande papel o gerente do projeto gerenciar todas as fases do
projeto fazendo com que a integrao ocorra de forma harmnica entre pessoas,
recursos, tempo, custo de fundamental importncia. Quando falamos de
integrao de pessoas ele merece uma ateno especial, pois o gerente do projeto
ser tambm gerente de pessoas.
Normalmente os conflitos esto relacionados ao cronograma,
prioridades divergentes, recursos, opinies tcnicas divergentes, procedimentos
diferentes, custos, personalidade de pessoas etc. O gerente deve utilizar todo seu
conhecimento e habilidades para eliminar qualquer tipo de conflito que possam
interferir de forma negativa do projeto.
PARA SABER MAIS
Muitos gerentes se preparam para gerenciar determinados projetos levando em
considerao sua complexidade, tempo de execuo, verba a serem utilizadas,
equipe de trabalho e qualidade do produto/servio a ser entregue. Todos acham que
gerenciando esses fatores garantir o sucesso pretendido, porm, esquecem de
gerenciar um dos fatores mais importantes no projeto, os .onfli/os!
204
PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE
fundamental harmonizar a estratgia e as metas, aproveitando as
capacidades de pessoas. Uma das formas de agregar valor a mo de obra a rea
de RH agir como orientador e direcionador das aes alinhadas aos interesses tanto
da empresa como de seus colaboradores que precisam ser reconhecidos e
valorizados.
H carncia no mercado de lideres que realmente influenciem seus
colaboradores de forma a direcion-los no cumprimento das estratgias da empresa.
Alm disso, existe nos lideres o receio de no conseguirem atender e cumprir seu
papel, mas as empresas esto cada vez mais exigentes e apesar de estar pouco
disseminado, esses conceitos esto adentrando nas empresas e passar a ser
premissa na gesto de RH.
O papel do lder da rea de RH est principalmente na
responsabilidade de garantir que a alta administrao perceba o valor das pessoas e
faam investimentos para reter os talentos e mant-los alinhados com os objetivos
da empresa. necessrio ento entender que cada uma das pessoas que
trabalham na organizao e que so lideres deve ter claramente definida a sua
responsabilidade na conduo de seus liderados de forma a influenci-los na
operao eficaz das atividades.
O sucesso da organizao vai depender dos processos internos bem
definidos e do comprometimento das pessoas em execut-los. Por essa razo a
rea de Recursos humanos deve estar bem alinhada com os processos
organizacionais e ciente de todos os projetos que esto em andamento na
empresa .Assim em parceria com os lideres, sejam de processos ou de projetos, ir
adequar a pessoa na atividade certa para que sejam evitados os problemas
inerentes a incompatibilidade e que geram conseqncias ruins para a todos e um
custo desnecessrio para a organizao.
Como podemos ver, o conflito faz parte das organizaes e no
diferente com a equipe de projeto. Uma equipe preparada, um gerente atento as
situaes adversas, capaz de eliminar qualquer sinal de conflito e dar a
tranqilidade necessria equipe. Estar atento a todas as informaes poder
evitar grandes desafetos entre os membros da equipe e fazer prevalecer a harmonia
205
to desejada.
Cabe a organizao articular uma combinao equilibrada das vrias
competncias que possui em seu quadro de pessoal para criar, desenvolver e
oferecer ao mercado produtos e servios diferenciados, criando seu diferencial
competitivo. E com isso as equipes de projetos poder ser formadas com pessoas
capazes e comprometidas
RESUMO
Promover o gerenciamento de projetos antes de tudo elaborar um
bom planejamento e acompanhar sua execuo com cuidando de casa detalhe,
sendo necessrio ficar em estado de alerta. Deve-se ter flexibilidade com o
andamento do projeto no do dia-a-dia, mas sem perder de vista o objetivo para o
qual o projeto foi priorizado, A flexibilidade necessria, mas com cuidado para no
perder o controle, e desviar o rumo do projeto.
A principal caracterstica do gerente de projeto saber se comunicar
de forma clara e precisa com todos os envolvidos no projeto. Saber conduzir a
comunicao meio caminho andado para a obteno de sucesso do projeto. A
comunicao o ponto principal, pois atravs dela que as informaes se
convergem para serem processadas e divulgadas para toda a equipe. importante
que a comunicao seja oficializada e no deixe de ser comunicada, pois, quando
falta comunicao, a rdio peo toma o seu lugar. Na falta de verso oficial, acabam
circulando informaes que diminuir a moral da equipe e gerar conflitos sem uma
razo concreta. A diplomacia fundamental para lidar com pessoas e a
comunicao deve ser um meio estratgico para minimizar impactos negativos.
O pulo do gato do gerente de projetos est em saber envolver a
equipe, o cliente e os fornecedores de tal forma que todos se sintam participantes e
diretamente responsveis pelo sucesso do projeto. importante que o gerente do
projeto conhea os interesses de todos os envolvidos, ele deve ter a capacidade de
observao das caractersticas das pessoas, e atuar diretamente com os estmulos
que produziro a melhoria do desempenho de cada um. A concluso final de que o
sucesso ou fracasso de um empreendimento depende do grau de comprometimento
das pessoas.
206
ATI'IDADES DE APRENDI<AGEM
1) Os projetos so considerados como uma estrutura flexvel, porque:
( ) Ele finito e o especialista pode atuar em um ou mais projetos ao
mesmo tempo, desenvolvendo seus talentos a cada projeto que participa
( ) Para atender as vrias demandas dos clientes, o profissional mais
valorizado o detm conhecimento especfico,
( ) As informaes constantes no plano de gesto de pessoas no variam
conforme as caractersticas do projeto
( ) A autonomia para as decises do gerente mdio e suas relaes com
o cliente no sofreu alterao.
2) A presso gerada pelas limitaes de prazo, custos e qualidade gera nas
pessoas uma expectativa e faz com que os nimos fiquem acirrados, a equipe
no absorve essa forma de trabalhar para atender a Trplice restrio. Essa
afirmao leva a concluso de que houve a gerao de:
( ) Comunicao entre os membro da equipe
( ) Cumprimento de prazos, qualidade esperada e reduo custos
( ) Negociao entre os participantes do projeto
( ) Conflitos
3) Utilizar recursos em desacordo com o plano ou desvia-los indica que houve:
( ) Atividades ilcitas
( ) Falhas de execuo
( ) Plano de comunicao
( ) Estrutura inflexvel
207
4) O maior desafio de um gerente de projetos :
( ) Gerenciamento de Suprimentos
( ) Gerenciamento dos Custos
( ) Gerenciamento de Recursos Humanos
( ) Gerenciamento da Qualidade
5) Uma das atribuies mais importantes do gerente de projeto :
( ) Controlar a contabilidade
( ) administrar problemas, e conflitos que precisa de soluo.
( ) Recrutar pessoas
( ) Elaborar clculos
208
CONCLUS"O
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