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GESTO DE PROJETOS

Histrico da Gesto de Projetos: na ltima metade do Sculo XIX, ocorreu um crescente aumento na
complexidade dos novos negcios em escala mundial, surgindo assim os princpios da gerncia de projetos. A
revoluo industrial alterou profundamente a estrutura econmica do mundo ocidental e as relaes de
produo foram drasticamente modificadas, iniciando, assim, uma cadeia de transformaes, que tornou cada
vez mais exigente a tarefa de gerenciar as novas organizaes econmicas. Consequentemente, surgiu uma
grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerenciamento dessas organizaes.
Os projetos tm sido planejados e executados pelas organizaes para criar novos produtos e servios,
introduzindo mudanas e inovaes em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de
forma eficaz, necessria a organizao do trabalho demandado.
A gesto de projetos toma forma a partir da dcada de 1960, impulsionada pelos projetos de explorao e
pesquisa espacial, bem como o xito do projeto Polaris, que culminou na construo de submarinos atmicos
para a Marinha dos Estados Unidos.
Em 1969, no auge dos projetos especiais da NASA, um grupo de 5 profissionais de gesto de projetos, da
Philadelphia, Pensilvnia, nos EUA, reuniu-se para discutir as melhores prticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute PMI (EUA).
Frederik Taylor, no incio do Sculo XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Taylor aplicou
o raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado, sempre focando em suas
partes elementares. Ele aplicou sua teoria s atividades encontradas nas industrias siderrgicas. Antes dele, a
nica maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais tempo de dedicao ao trabalho.
Taylor ocupa um lugar importante na histria da gerncia de projetos e conhecido como o pai do
gerenciamento cientfico.
O scio de Taylor, Henry Gantt, estudou detalhadamente a ordem de operaes no tralho. Seus estudos de
gerenciamento estavam focados na construo de um navio II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas
com barras de tarefas e marcos, que esboam a sequencia e a durao de todas as tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para gerentes que se mantiveram
virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada alterao alguma at antes dos anos 1990,
quando linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa que descrevem dependncias mais precisas
entre as tarefas.
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia industrial, e as relaes
humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do negcio, da administrao das empresas.
Dessa forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Foram introduzidos
complexos diagramas de rede, chamados de grficos de PERT e o Mtodo do Caminho Crtico ou CPM,
oferecendo assim aos gerentes maior controle sobre os projetos.
Desse modo, o gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna. Enquanto vrios modelos de
negcio desenvolveram-se nesse perodo, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum:
projetos so liderados por um gerente de projetos, que pe pessoas juntas em uma equipe e assegura a
integrao e comunicao dos fluxos de trabalho atravs de diferentes departamentos.
Devido necessidade do gerenciamento de seus projetos, visando o sucesso dos mesmos, o que se observa
atualmente um grande crescimento nas prticas de gerenciamento de projetos por parte das organizaes.

Conceito de Projeto: segundo Vargas, um projeto pode ser definido como um
EMPREENDIMENTO NO REPETITIVO (=NO SENTIDO DE NO IGUAIS),
CARACTERIZADO POR UMA SEQUENCIA CLARA e LGICA DE EVENTOS, COM INCIO,
MEIO e FIM, que SE DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO e DEFINIDO, SENDO
CONDUZIDO POR PESSOAS DENTRO DE PARMETROS PR-DEFINIDOS DE TEMPO
(cronograma), CUSTO (oramentos), RECURSOS ENVOLVIDOS e QUALIDADE.

- um ESFORO TEMPORRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM PRODUTO, SERVIO
ou RESULTADO EXCLUSIVO NUNCA PODERO SER IGUAIS.

- EMPREDIMENTO NICO que CONSISTE em um GRUPO DE ATIVIDADES
COORDENADAS, INTER-RELACIONADAS e CONTROLADAS com DATAS PARA INCIO e
TRMINO, EMPREENDIDO PARA ALCANCE de um OBJETIVO CONFORME REQUISITOS
ESPECFICOS, INCLUINDO LIMITAES de TEMPO, CUSTO e RECURSOS.

- algo de EXECUO NICA, NO ROTINEIRA, com TEMPO DE EXECUO
DETERMINADO, que ENVOLVE o DISPENDIDO DE ESFOROS e RECURSOS PARA SE
PROMOVER uma MUDANA ou CRIAR ALGO TOTALMENTE NOVO, que pode ser um BEM
ou SERVIO.

Portanto, um projeto um esforo que, por definio, NO TEM uma IDEIA DE
CONTINUIDADE ou TEMPO INDETERMINADO. algo que ter um TEMPO DETERMINADO
de DURAO. Ou seja, se algum comea um trabalho que no tem data para acabar, no
poderia chamar isso de um projeto. Porm, isso no quer dizer que um projeto tenha de ser de
curta durao. Um projeto PODE TER PRAZO LONGO DE OPERAO.
- So vistos como uma FORMA DE ALAVANCAR o DESEMPENHO ORGANIZACIONAL,
VISANDO, no CASO DE RGOS PBLICOS, ao INCREMENTO DA EFICINCIA.

*Project Management Institute PMI: organizao estadunidense sem fins lucrativos fundada
em 1969, que visa a difundir conhecimentos acerca da gesto de projetos, promovendo as
certificaes em gerenciamento de projetos (as mais relevantes so Project Management
Professional PMP e Certified Associate in Project Management - CAPM) e a publicao de
padres globais de gerenciamento de projetos o Project Management Body of Knowledge
PMBOK (sigla que representa um guia das melhores prticas da rea de gerenciamento de
projetos. Aborda diversos conhecimentos necessrio para uma boa gesto de projetos, e visa a
padronizar o conhecimento da gesto de projetos. Atualmente, est na sua 5
a
edio).
J o Project Management Office PMO, uma rea na organizao, tambm conhecida por
Escritrio de Gerenciamento de Projetos, responsvel por prover a metodologia na conduo
dos projetos organizacionais.

Caractersticas:
1. TEMPORALIDADE: diferentemente de um processo, que possui natureza contnua, sendo repetido de modo
permanente, um PROJETO LIMITADO NO TEMPO, ou seja, POSSUI um INCIO e um FIM DEFINIDOS.

2. OBJETIVIDADE/ESPECIFICIDADE: o PROJETO VISA um OBJETIVO ESPECFICO PREDEFINIDO.
3. DURABILIDADE: em regra, os projetos tem RESULTADOS DURADOUROS.
4. EXCLUSIVIDADE/SINGULARIDADE: o PRODUTO OU SERVIO GERADO ao FINAL DO PROJETO (caso
haja xito) EXCLUSIVO, ou seja, SINGULAR se comprado aos j existentes/ofertados pela organizao.
Esta a razo, em ltima instncia, de se estruturarem projetos.
5. RESTRIES DE RECURSOS: o projeto CONDUZIDO DENTRO DE RESTRIES, sejam elas
ORAMENTRIAS ou de PESSOAL (tempo, custo e prazo).

6. NATUREZA PROGRESSIVA: DESENVOLVIDO EM ETAPAS, de FORMA INCREMENTAL. APESAR
DESSA EVOLUO GRADUAL do projeto, sua abrangncia (ou ESCOPO) deve ser DEFINIDA DESDE O
INCIO, MANTENDO-SE, SEMPRE que POSSVEL, CONSTANTE AT o TRMINO do PROJETO.

7. REALIZADO POR PESSOAS.

8. SO PLANEJADOS.
9. Seus PRODUTOS/SERVIOS/RESULTADOS FINAIS PODEM SERVIR COMO BASE para a INSTITUIAO
de NOVOS PROCESSOS ou para a MODIFICAO dos PROCESSOS NA ORGANIZAO. So
GERENCIADOS COM BASE em DIFERENTES PROCESSOS.



*Embora tenha alguns traos comuns, PROJETO DIFERENTE DE OPERAES: aquele
temporrio, enquanto este um trabalho contnuo (rotineiro). Projeto produz um resultado nico e
exclusivo, j uma operao entrega, basicamente, sempre o mesmo conjunto de produtos. A
operao uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo, cujo objetivo manter a
organizao funcionando. Enquanto que o propsito do projeto atingir suas metas e ser
concludo.

Gerenciamento (gesto) de projetos: a APLICAO de CONHECIMENTOS,
HABILIDADES, FERRAMENTAS e TCNICA S ATIVIDADES do PROJETO A FIM DE
ATENDER a SEUS REQUISITOS. A gesto de projetos VISA A PROVER o necessrio
PLANEJAMENTO e a ESTRUTURA ESSENCIAL para que os PROJETOS SEJAM
CONCLUDOS no PRAZO PREVISTO, DENTRO dos CUSTOS ESTIMADOS,
ENTREGANDO um PRODUTO ou SERVIO com a QUALIDADE REQUERIDA de
FORMA a IMPACTAR POSITIVAMENTE o CLIENTE-USURIO. Isto , um
CONJUNTO de FERRAMENTAS GERENCIAIS que PERMITEM que a EMPRESA
DESENVOLVA um CONJUNTO DE HABILIDADES, INCLUINDO CONHECIMENTO e
CAPACIDADES INDIVIDUAIS, DESTINADOS ao CONTROLE de EVENTOS NO
REPETITIVOS, NICOS e COMPLEXOS, DENTRO de um CENRIO DE TEMPO,
CUSTO e QUALIDADE PREDETERMINADA.

*O USO de MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS IMPACTA A ORGANIZAO na
medida em que a adoo de modelos de gerenciamento de projetos POSSIBILITA uma
AUMENTO DA PREVISIBILIDADE DOS RESULTADOS, ou seja, de sua MATURIDADE. Isso traz
como VANTAGENS: DIMINUIO DE CUSTOS; OTIMIZAO DE RECURSOS; PRAZOS MAIS
PREVISVEIS e MAIOR PRODUTIVIDADE.

*STAKEHOLDERS ou PARTES INTERESSADAS (diversos pblicos afetados por um projeto):
PARTE ATIVAMENTE ENVOLVIDA NO PROJETO ou CUJOS INTERESSES possam ser
AFETADOS de FORMA POSITIVA ou NEGATIVA pela EXECUO ou TRMINO do PROJETO.
Elas PODEM TAMBM EXERCER INFLUNCIA sobre o PROJETO e SUAS ENTREGAS.
Um BOM GERENCIAMENTO DE PROJETOS deve IDENTIFICAR QUAIS so as PESSOAS e
ORGANIZAES que PODEM SER AFETADAS (negativamente ou positivamente), ENTENDER
QUAIS SO as SUAS NECESSIDADES e DEMANDAS e GERENCIAR as EXPECTATIVAS
DESSAS PESSOAS e GRUPOS. Isso porque, essas partes interessadas podem influenciar no
andamento do projeto, deve existir um gerenciamento dessas influncias para que o projeto seja
bem-sucedido. Logo, a FUNO de um GERENTE DE PROJETOS BALANCEAR os
DIVERSOS INTERESSES ENVOLVIDOS e BUSCAR uma COMUNICAO ABERTA com
TODOS os stakeholders, de modo que o projeto tenha sucesso.

De acordo com o PMBOK, as PARTES INTERESSADAS podem ser definidas como:
1. PESSOAS e ORGANIZAES: 3. ORGANIZAES EXECUTORAS:
- CLIENTES/USURIOS;
- PATROCINADORES.

- GERENTES DE PORTIFLIOS
- COMIT DE ANLISE DE PORTIFLIOS
- GERENTE DE PROGRAMAS
- GERENTE DE PROJETOS
- ESCRITRIO DE PROJETOS
- EQUIPE DO PROJETO
- GERENTES FUNCIONAIS
- GERENCIAMENTO DE OPERAES
-FORNECEDORES COMERCIAIS
- VENDEDORES
2. PBLICO:
- COMUNIDADE LOCAL AFETADA
PELO PROJETO.

*O fato de operar por projetos influencia a estrutura organizacional? Sim!!! A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL TRADICIONAL (A FUNCIONAL) passa a ser cada vez mais SUBSTITUDA
por uma ESTRUTURA MATRICIAL ou POR UMA ESTRUTURA POR PROJETOS. A estrutura
por projetos a mais radical: substitui completamente as funes organizacionais por gerncias de
projetos. As estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura por
projetos, podendo dar maior nfase a um ou outro tipo de estrutura - o que constitui as matrizes
fracas, balanceadas ou fortes.

Estrutura Funcional Matriz Projetizada
Caractersticas
do
Projeto:
Matriz
fraca
Matriz
balanceada
Matriz
forte
Autoridade do
gerente de
projeto
Pouca ou
nenhuma
Limitada Baixa
moderada
Moderada
alta
Alta quase
total
Disponibilidade
de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada Baixa
moderada
Moderada
alta
Alta quase
total
Quem controla o
oramento
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Misto Gerente do
projeto
Gerente do
projeto
Papel do gerente
de projeto
Meio
Perodo
Meio
Perodo
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Pessoal
administrativo do
gerenciamento
Meio
perodo
Meio
perodo
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral

Grupo de processos dos projetos: o GERENCIAMENTO DE PROJETOS ENVOLVE a
UTILIZAO de DIVERSOS CONHECIMENTOS, TCNICAS e HABILIDADES
NECESSRIAS ao ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROJETO. ESSES
CONHECIMENTOS SERO UTILIZADOS em DIVERSOS PROCESSO RELACIONADOS
com a GESTO DO PROJETO. Esses PROCESSOS SO SOMATRIOS DE
ATIVIDADES e TAREFAS INTER-RELACIONADAS que SO EXECUTADAS em BUSCA
de um OBJETO DEFINIDO. Alm disso, os PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS so ITERATIVOS por natureza, ou seja, so EXECUTADOS REPETIDAS
VEZES em DIVERSAS FASES DO PROJETO.
*Os GRUPOS DE PROCESSOS NO SO SEQUENCIAS, muitas vezes, ESSES
PROCESSOS OCORREM SIMULTANEAMENTE, PRINCIPALMENTE os de EXECUO e
CONTROLE.
*TODOS os GRUPOS DE PROCESSOS DEVEM SER REPETIDOS a CADA FASE DO
PROJETO.

Assim, para que se possa gerenciar os projetos, preciso gerenciar de forma eficaz os seus
processos principais. Isso porque, segundo O PMBOK, os PROCESSOS ENVOLVIDOS em
um PROJETO DESCREVEM, ORGANIZAM e COMPLETAM O TRABALHO DO
PROJETO. De acordo com PMBOK, os 5 PRINCIPAIS GRUPOS DE PROCESSOS (NO
SO FASES DO PROJETO) so:

1. Iniciao: realizados para DEFINIR UM NOVO PROJETO ou UMA NOVA FASE DE UM
PROJETO EXISTENTE ATRAVS DA OBTENO DE AUTORIZAO para iniciar o
projeto ou a fase.
Normalmente um projeto ocorre de acordo com uma demanda, desejo, necessidade, ou
oportunidade que se apresenta a uma organizao. Nessa etapa, a organizao ir analisar
se o projeto realmente promissor, se no tem riscos, se a organizao ter os recursos
necessrios para execut-los, se os custos so adequados e os prazos factveis (ESTUDO
DE VIABILIDADE DO PROJETO).
Entre os processo de iniciao esto includos:
- DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO: documento que autoriza o
incio de um projeto.
- IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) estas se relacionam
com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou impactada, seja de forma
positiva ou negativa) pelo projeto. Exemplos: fornecedores, clientes, fora de trabalho,
comunidades vizinhas, ONGs, autoridades e polticos.

Na fase de iniciao, o projeto ainda est sendo avaliado, inclusive na sua viabilidade ou
no. Muitas vezes existem diversas oportunidades entre os projetos disponveis. Dessa
forma, cada projeto ser avaliado, e ser escolhido aquele que trouxer a maior expectativa
de retorno.



2. Planejamento: realizados para DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO, REFINAR OS OBJETIVOS e
DESENVOLVER o CURSO DE AO NECESSRIO a AFIM DE ALCANAR OS OBJETIVOS
PARA OS QUAIS O PROJETO FOI CRIADO.
Nesse momento, o gestor de projetos comea a detalhar o cronograma de atividades, os produtos que devem
ser entregues, as pessoas que devem ser contratadas ou alocadas no projeto, os requisitos de qualidade que
devem ser atendidos e etc.
De acordo com o PMBOK, grupo de processo de planejamento inclui:
- DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO: documentao das aes
necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares.
- COLETAR OS REQUISITOS: documentar as necessidades das partes interessadas;
- DEFINIR O ESCOPO: descrio detalhada do projeto e do produto DOCUMENTO DE ESCOPO =
descrio do que faz parte do projeto, listando os objetivos do projeto, o trabalho que ser realizado e
os produtos e servios que sero entregues quando da sua concluso.
- CRIAR A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO: consiste em subdividir as entregas em
componentes menores para que possa ser mais facilmente gerencivel DOCUMENTO DA
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) ou, em ingls, WORK BREAJ DOWN STRUCTURE
(WBS) ou PROJ ECT BREAKDOWN STRUCTURE (PBS) = a ferramenta de gerenciamento do
escopo do projeto. um diagrama, rvore exaustiva, na forma de uma disposio hierrquica (mais
geral para a especfica), que apresenta as atividades e as tarefas que sero necessrias para a
consecuo dos objetivos (escopo) do projeto. Ou seja, detalha as atividades e tarefas que o
compem o projeto e consiste em insumo fundamental para a criao de um cronograma. Cada nvel
representa um aumento do nvel de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma.
*DEFINE UM CONJUNTO DE OBJETIVOS E DE ELEMENTOS ORGANIZADOS HIERARQUICAMENTE E
ORIENTADOS AOS PRODUTOS E AOS SERVIOS, INCLUINDO-SE OS SERVIOS PBLICOS. CADA ELEMENTO
DO EAP DEFINE NVEIS LGICOS DE AVALIAO DOS RESULTADOS TCNICOS, SUPORTA AS REVISES
TCNICAS SOBRE EVENTOS, MEDE OS RESULTADOS RELACIONADOS A CUSTOS E O ALCANCE DA AGENDA
TCNICA DO PROJETO.
*PODE SER UTILIZADA MAIS DE UMA VEZ EM UM PROJETO.
Exemplo:


- DEFINIR ATIVIDADES;
- SEQUENCIAR AS ATIVIDADES;
- ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES;
- ESTIMAR A DURAO DAS ATIVIDADES;
- DESENVOLVER O CRONOGRAMA;
- ESTIMAR OS CUSTOS;
- DETERMINAR O ORAMENTO;
- PLANEJAR A QUALIDADE;
- DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS;
- PLANEJAR AS COMUNICAES: definir as necessidades de informao de cada parte - responsvel
por facilitar as eventuais mudanas advindas do produto ou servio final entregue pelo projeto.
- IDENTIFICAR OS RISCOS;
- REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS: avaliao da probabilidade da ocorrncia e
impacto.
- REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS;
- PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS;
- PLANEJAR RESPOSTAS A RISCOS: desenvolvimento de opes e aes;
- PLANEJAR AQUISIES: documentar as decises de compra do projeto.

3. Execuo: realizados para EXECUTAR O TRABALHO DEFINIDO NO PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO DE MODO a SATISFAZER as suas ESPECIFICAES.
Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nessa fase. Boa parte dos esforos humanos, do tempo e
dos gastos do projeto despendida nesses processos.
O grupo de processo de execuo inclui:
- ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO;
- REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE;
- MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO;
- DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO;
- GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO;
- DISTRIBUIR INFORMAES;
- GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS;
- CONDUZIR AQUISIES.

Ao final, gera o TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO.

4. Monitoramento e controle: NECESSRIOS PARA ACOMPANHAR, REVISAR e REGULAR O
PROGRESSO E O DESEMPENHO DO PROJETO, IDENTIFICAR TODAS AS REAS NAS QUAIS
SERO NECESSRIAS MUDANAS NO PLANO E INICIAR AS MUDANAS
CORRESPONDENTES.
AO MESMO TEMPO EM QUE OCORRE A EXECUO, PASSA A OCORRER O CONTROLE.
O OBJETIVO QUE OS PROCESSO DE CONTROLE POSSAM OFERECER INFORMAES
SOBRE O ANDAMENTOS DA EXECUO, de modo que os gestores do projeto consigam entender onde
esto errando e o que pode ser melhorado. Desse modo, compara-se os objetivos planejados com os
resultados atingidos. Com isso, so propostas medidas corretivas sempre que necessrio.
O grupo de processo de monitoramento e controle inclui:
- MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO;
- REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS PROCESSO DE AVALIO DE
TODAS AS SOLICITAES DE MUDANAS;
- VERIFICAR O ESCOPO;
- CONTROLAR O ESCOPO;
- CONTROLAR O CRONOGRAMA;
- CONTROLAR OS CUSTOS;
- REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE;
- REPORTAR O DESEMPENHO;
- MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS;
- ADMINISTRAR AS AQUISIES.

5. Encerramento: EXECUTADOS PARA FINALIZAR TODAS as ATIVIDADES DE TODOS OS
GRUPOS DE PROCESSOS, VISANDO ENCERRAR FORMALMENTE O PROJETO ou FASE. Nesse
momento os resultados so avaliados, os documentos relativos ao projeto so classificados e arquivados, e
busca-se aprender o mximo com as experincias vividas durante o projeto. Nesse grupo, ocorre a entrega do
produto ou servio ao cliente e, naturalmente, as atividades do projeto (ou de alguma fase) so encerradas. O
grupo de processos de encerramento inclui:
- ENCERRAR O PROJETO OU A FASE;
- ENCERRAR AS AQUISIES.
reas do conhecimento no Gerenciamento de Projetos: h 9 REAS do
conhecimento na gesto de projetos. Estas reas APOIAM A CONDUO DO
PROJETO de forma a GARANTIR QUALIDADE, ATENDIMENTO AOS PRAZOS,
CUSTOS e REQUISITOS DESEJADOS. O GERENTE DE PROJETO o
RESPONSVEL POR CRIAR CONDIES para que OCORRA uma
INTEGRAO ENTRE essas REAS DE CONHECIMENTO:


1. Integrao: refere-se aos aspectos de UNIFICAO, CONSOLIDAO,
ARTICULAO, e AES INTEGRADORAS que so NECESSRIAS para que
um projeto tenha SUCESSO. Esse processo geralmente envolve as escolhas e
concesses sobre objetivos conflitantes e a administrao das interdependncias
entre as reas envolvidas no projeto, aos objetivos do projeto, aos processos das
etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como ao
processo de controle de alteraes. De certa forma, o OBJETIVO GARANTIR
que TODAS AS REAS ESTEJAM INTEGRADAS e que a NECESSIDADES DOS
ENVOLVIDOS SEJAM ATENDIDAS. O gerenciamento de integrao do projeto
envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do
projeto sero coordenados de forma adequada. Os principais processos so:
- DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO;
- DESENVOLVER O PLENO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO;
- DESENVOLVER A DECLARAO DO ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO;
- MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO;
- ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO;
- CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS;
- ENCERRAMENTO DO PROJETO.

2. Escopo: o GERENCIAMENTO DO ESCOPO DEVE GARANTIR que o
PROJETO ir CONCLUIR EXATAMENTE o TRABALHO REQUERIDO.
COMPREENDE o ESCOPO DO PRODUTO (que se refere s caractersticas do
produto em si) e DIFERENTE DE ESCOPO DO PROCESSO (que envolve a
administrao de sua execuo, ou seja, o gerenciamento do projeto).
Na definio do escopo que OCORRE O PROCESSO DE DIVISO das
ENTREGAS DO PROJETO EM PARTES ou COMPONENTE MENORES, de
modo a FACILITAR O GERENCIAMENTO. Essa diviso gera a ESTRUTURA
ANALTICA DO PROJETO EAP (ou Work Breakdown Structure WBS =
significa uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto). A diviso
das entregas feita de forma hierrquica e deve ser feita de modo a no gerar
peas pequenas demais, pois pode ocasionar uma perda de esforo de
gerenciamento, em vez de facilitar o trabalho.
O gerenciamento do escopo consiste em 5 processos principais:
- PLANEJAMENTO DO ESCOPO: criao de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido,
verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e
definida.
- DEFINIO DO ESCOPO: desenvolvimento de uma declarao do escopo
detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto;
- CRIAR A EAP: subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais e mais facilmente gerenciveis.
- VERIFICAO DO ESCOPO: formalizao da aceitao das entregas do projeto
terminadas.
- CONTROLE DO ESCOPO: controle das mudanas no escopo do projeto.

3. Tempo: o GERENCIAMENTO DO TEMPO BUSCA GARANTIR que o PROJETO
SEJA CONCLUDO NO TEMPO PLANEJADO. Nesse processo, esto envolvidos a
definio e o sequenciamento das atividades e a definio e o monitoramento de um
cronograma. O controle dos prazos um grande foco de conflitos dentro de um projeto.
Nesse processo de gesto do tempo, devemos sequenciar as atividades e alocar o tempo
necessrio para cada tarefa.
Com o cronograma concludo, devemos continuamente monitorar o cumprimento dos
prazos para que o projeto no atrase. Os principais processos so:
- DEFINIO DA ATIVIDADE: identificao das atividades especficas do cronograma
que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
- SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES: identificao e documentao das
dependncias entre as atividades do cronograma;
- ESTIMATIVA DE DURAO DA ATIVIDADE: estimativa do nmero de perodos de
trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma.
- DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA: anlise dos recursos necessrios,
restries do cronograma, duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma
do projeto.
- CONTROLE DO CRONOGRAMA: controle das mudanas no cronograma do projeto.

4. Custos: o gerenciamento de custos do projeto BUSCA GARANTIR que o PROJETO
SEJA CONCLUDO DENTRO DO ORAMENTO PREVISTO. Ou seja, que o dinheiro
reservado e disponvel para o projeto seja suficiente para que o projeto seja concludo.
Um controle efetivo dos custos do projeto fundamental para que este seja vivel e que a
organizao consiga sobreviver financeiramente. Se um projeto estourar os custos
previstos, pode ser que a empresa tenha prejuzo com o projeto, ou pior, no consiga
termin-lo.

*As maiores causas de falhas na gesto de custos so: interpretao errada do trabalho a
ser realizado; omisso na definio do escopo; cronograma definido com pobreza ou
excessivamente otimista; fracasso na avaliao e na quantificao dos riscos; estrutura
analtica do projeto mal definida; parmetros de qualidade mal-estabelecidos; fracasso na
estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.
Os principais processos so:
- ESTIMATIVA DE CUSTOS: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos
recursos necessrios para terminar as atividades do projeto;
- ORAMENTAO: agregao dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
- CONTROLE DE CUSTOS: controle dos fatores que criam as variaes de custos e
controle das mudanas no oramento do projeto.



Projeto
Fase 1
Entrega 1.1 Entrega 1.2
Fase 2
Entrega 2.1
5. Qualidade: PARA QUE o PROJETO ENTREGUE o PRODUTO DENTRO das
ESPECIFICAES SOLICITADAS no projeto, existe o gerenciamento de qualidade. Ou seja,
deve existir a preocupao em ENTREGAR o PRODUTO DE ACORDO com as
NECESSIDADES e EXPECTATIVAS do CLIENTE. O gerenciamento da qualidade do projeto
inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreendido.

Apesar de muitas vezes nos preocuparmos com uma qualidade insuficiente (que ser rejeitada
pelo cliente do projeto), uma qualidade excessiva tambm pode ser problemtica, pois levar o
projeto a ter custos que talvez no estejam cobertos no planejamento e no sejam vistos como
relevantes pelo cliente. At porque quem define os requisitos de qualidade sempre o cliente e
no algum departamento da empresa.
Os principais processos so:
- PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: identificao dos padres de qualidade relevantes para
o projeto e determinao de como satisfaz-los.
- REALIZAR A GARANTIA DE QUALIDADE: aplicao das atividades de qualidade
planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios
para atender aos requisitos.
- REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE: monitoramento de resultados especficos do
projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e
identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

6. Recursos humanos: no gerenciamento de recursos humanos, BUSCA-SE GARANTIR a
melhor UTILIZAO POSSVEL das PESSOAS que TRABALHAM NO PROJETO. Ou seja, a
utilizao das pessoas certas na quantidade certa e nos lugares certos. As relaes humanas
so fundamentais no sucesso de qualquer projeto, pois sem pessoas qualificadas e motivadas
para o trabalho ser muito difcil atingir os objetivos.
Os principais processos so:
- PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: identificao e documentao de funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de
gerenciamento de pessoal.
- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obteno dos recursos humanos necessrios para
terminar o projeto.
- DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO: melhoria de competncias e interao de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
- GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO: acompanhamento do desempenho de membros da
equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para
melhorar o desempenho do projeto.

7. Comunicao: o gerenciamento da comunicao BUSCA que as PESSOAS TENHAM
ACESSO s INFORMAES NECESSRIAS ao SEU TRABALHO e POSSAM TROCAR
IDEIAS para que o PROJETO TENHA SUCESSO. Os processos necessrios para assegurar
que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar
as partes interessadas (stakeholers), que acontece na iniciao para que se identifiquem
claramente as expectativas de cada sobre o projeto, para que as comunicaes possam ser
feitas posteriormente, em busca de sua satisfao e da aceitao das entregas do projeto;
planejar as comunicaes; distribuir informaes; gerenciar as expectativas das partes
interessadas; e reportar o desempenho.
*SE D NAS FASES INICIAIS DE UM PROJETO.
Os principais processos so:
- PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES: determinao das necessidades de informaes
e comunicaes das partes interessadas no projeto.
- DISTRIBUIO DAS INFORMAES: colocao das informaes necessrias disposio
das partes interessadas no projeto no momento adequado.
- RELATRIO DE DESEMPENHO: coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho.
Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso.
- GERENCIAR AS PARTES INTERESSADAS: gerenciamento das comunicaes para
SATISFAZER OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS (EXPECTATIVAS) no
projeto e resolver problemas com elas.

8. Riscos: NECESSRIO IDENTIFICAR e MONITORAR os RISCOS ENVOLVIDOS NO
PROJETO. O gerenciamento dos riscos busca ento avaliar a importncia e a probabilidade de
ocorrncia de cada fator de risco para que estes no atrapalhem o andamento do projeto.
Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle dos riscos de um projeto.
Os principais processos so:
- PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS: deciso de como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
- IDENTIFICAO DE RISCOS: determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas.
- ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS: priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional
subsequente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
- ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS: anlise numrica do efeito dos riscos identificados
nos objetivos gerais do projeto.
- PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS: desenvolvimento de opes e aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
- MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS: acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de plano de
respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.

9. Aquisies: envolve os PROCESSOS NECESSRIOS para a AQUISIO de
MERCADORIAS e SERVIOS EXTERNOS ORGANIZAO EXECUTORA DO PROJETO.
Os principais processos so:
- PLANEJAR COMPRAS E AQUISIES;
- PLANEJAR CONTRATAES;
- SOLICITAR RESPOSTAS DE FORNECEDORES;
- SELECIONAR FORNECEDORES: anlise de ofertas, escolha entre os fornecedores por meio
de negociao de um contrato por escrito;
- ADMINISTRAO DE CONTRATO: gerenciamento do contrato e da relao comprador e
fornecedor;
- ENCERRAMENTO DO CONTRATO.

*NENHUM PROJETO ELIMINA COMPLETAMENTE A INCERTEZA DO RESULTADO, MAS
CAPAZ DE OFERECER MAIOR PREVISO (MATURIDADE).

Equipe de projetos: pode ser FORMADA por FUNCIONRIOS DA ORGANIZAO que
PROPE A ELABORAO DO PROJETO, ou por um PRESTADOR DE SERVIOS
CONTRATADO. H 4 CATEGORIAS DE PROFISSIONAIS que se envolvem desde o
incio do projeto:
*EMBORA O GERENTE SEJA O PRINCIPAL RESPONSVEL PELO ALCANCE DO
OBJETIVO DO PROJETO TODOS TM RESPONSABILIDADE PELA EXECUO
DO PROJETO.

1. Patrocinador: o PADRINHO POLTICO do projeto. Cabe a ele, por exemplo,
ARBITRAR OS CONFLITOS que NO puderam ser SOLUCIONADOS PELOS
GERENTES (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte desse processo, o
patrocinador passa a ser um ESTIMULADOR DE NEGOCIAES ENTRE AS PARTES,
incentivando o dilogo e participao de todos na identificao do problema e na busca
da soluo. Cabe a ele, tambm, ASSEGURAR que as DECISES ACORDADAS
SEJAM POSTAS EM PRTICA. Externamente, ele quem ZELA PELA PRIORIDADE
DO PROJETO FRENTE AOS OUTROS PROJETOS da organizao.

2. Gerente do projeto Project Management Professional (PMP):
RESPONSABILIDADE pela CONDUO DO PROJETO. ele QUEM INICIA o
EMPREENDIMENTO, sendo o PRINCIPAL RESPONSVEL por uma VISO
INTEGRADA sobre o mesmo. PROCURA ASSEGURAR, para tanto, que o RECURSOS
HUMANOS, MATERIAIS E FINANCEIROS ESTEJAM DISPONVEIS nas REAS
FUNCIONAIS e DE APOIO que PARTICIPARO DE SEU PROJETO. Ele GERENCIA
AS RESTRIES dos projetos individuais, controlando os recursos disponveis
(oramento, cronograma, etc.) para atingir os objetivos especficos do projeto que est
sob sua responsabilidade. Ele DEVE TER CONHECIMENTO sobre o GERENCIAMENTO
DE PROJETOS, ser capaz de APLICAR ESTE CONHECIMENTO para OBTER
DESEMPENHO e TER CAPACIDADE de ORIENTAR, GERENCIAR e LIDERAR o SEU
PESSOAL para que TODOS ESTEJAM ENGAJADOS COM O PROJETO, mesmo
considerando suas restries. O seu PODER DE INFLUENCIA LIMITADO,
RESERVADO aos ASSUNTOS da COORDENAO DO PROJETO; no que tange
INTEGRAO DAS ATIVIDADES, ao CUMPRIMENTO DE PRAZOS e ORAMENTOS.

3. Gerente funcional: o PRINCIPAL RESPONSVEL pela EXECUO DAS
ATIVIDADES de SUA REA ESPECFICA cabe a ele equilibrar as necessidades e as
prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como geralmente
acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delas simultneas, o
seu PAPEL o de AMORTECER das SOLICITAES SOBRE os EXECUTANTES,
PROCURANDO DISTRIBUIR e COMPARTILHAR os RECURSOS EXISTENTES. Alm
disso, o gerente funcional PODE PARTICIPAR da EXECUO e ACOMPANHAR as
ATIVIDADES de SUA ESPECIALIDADE.

4. Especialistas: so aqueles que FICARO ENCARREGADOS de EXECUTAR as
TAREFAS DO PROJETO. Estes devem, tambm, EQUILIBRAR INTERESSES e
SOLICITAES que SEJAM CONFLITANTES e que, porventura, no tenham sido
absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto.
Como ATRIBUIO PRINCIPAL est a EXECUO DAS ATIVIDADES do projeto NA
REA de SUA ESPECIALIDADE TCNICA.

Gerente de Resultados: o gerente de projetos o profissional RESPONSVEL pelo
SUCESSO ou o FRACASSO de UM PROJETO. Ele DEVE INTEGRAR TODOS os
ASPECTOS de um PROJETO, ASSEGURAR que TODOS os CONHECIMENTOS e
RECURSOS ESTARO DISPONVEIS quando e onde necessrios, e, acima de tudo,
ASSEGURAR que os RESULTADOS DESEJADOS SEJAM PRODUZIDOS no TEMPO
NECESSRIO e de FORMA EFICIENTE e no CUSTO ADEQUADO.
O gerente deve, assim, ANALISAR TODOS os RECURSOS que J TEM DISPONVEIS e
aos que DEVE ADQUIRIR. Outra preocupao MAPEAR as CONDIES
AMBIENTAIS INTERNAS e EXTERNAS que PODEM AJUDAR ou ATRAPALHAR SEU
TRABALHO.
Esse gerente NORMALMENTE TRABALHA em uma ESTRUTURA MATRICIAL (em que
os funcionrios esto ligados ao gerente funcional de marketing, por exemplo e ao
projeto) OU ATRELADA a um GERENTE DE PORTFLIO (PORTFLIO um
CONJUNTO DE PROJETOS que esto a cargo de uma organizao. Assim, enquanto um
gerente de projetos se preocupa com o funcionamento do seu processo, o gerente de
portflio deve decidir qual projeto deve ser priorizado ou adiado, por exemplo, dentro dos
recursos escassos da organizao).
Exemplo:
Gerente de portflio
Gerente A Gerente B Gerente C

CADA PROJETO tem um RETORNO ESPECFICO (social ou poltico, por exemplo, nas
organizaes pblicas), RISCOS e OUTROS FATORES IMPORTANTES a SEREM
AVALIADOS. COM BASE NESSES FATORES, o GERENTE DE PORTFLIO deve
ESCOLHER QUAIS SERO os projetos PRIORITRIOS.

Outra situao quando a organizao possui um ESCRITRIO DE PROJETOS (ou
Project Management Office PMO), um CENTRO DE INFORMAES e CONTROLE
SOBRE OS PROJETOS. O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) uma
REA NA ORGANIZAO RESPONSVEL por PROVER o EMBASAMENTO
METODOLGICO na CONDUO DE PROJETOS. ATUA como RGO DE STAFF,
EMITINDO RELATRIOS GERENCIAIS SOBRE a EXECUO DE PROJETOS,
FORNECENDO UM REPOSITRIO DE CONHECIMENTOS SOBRE PROJETOS, bem
como PROVENDO os TREINAMENTOS NECESSRIOS NESSA REA.
Os principais tipos de PMO so:

- - Projeto Autnomo: escritrio de PROJETO SEPARADO das OPERAES DA EMPRESA,
DESTINADOS ao GERENCIAMENTO de um PROJETO OU PROGRAMA ESPECFICO, em que a
responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do PMO.
-
- - Project Support Office: escritrio de projeto DE ESFERA DEPARTAMENTAL DESTINADO ao APOIO a
DIVERSOS PROJETOS SIMULTNEOS, fornecendo suporte, ferramentas e servios de planejamento,
controle de prazos, custos, qualidade, entre outros.
-
- - Entreprise Project Support Office: escritrio de projetos DE ESFERA CORPORATIVA, ATUANDO no
GERENCIAMENTO ESTRATGICO de dos PROJETOS COMO UM TODO DA ORGANIZAO. Suas
principais funes so o planejamento estratgico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e
interdepartamentais, a gesto do conhecimento empresarial em projetos, alm de representar a interface
entre os envolvidos no projeto. *AS ATIVIDADES ESPECFICAS DOS PROJETOS SO
DESEMEPNHADAS PELO GERENTE DO PROJETO.
Partes
interessadas
no projeto
Equipe do
projeto
Equipe de
gerenciament
o de projetos
Gerente de
projetos e
Patrocinador
do projeto
Ciclos de vida dos projetos: PRELIMINARMENTE, preciso compreender que um PROJETO
COMPOSTO POR PROCESSOS, que SO REPETIDOS de FORMA RECORRENTE PARA CADA
PROJETO.
O CICLO DE VIDA de um projeto CONSISTE no CONJUNTO DE FASES/ETAPAS POR QUE UM
PROJETO PASSA, que podem ser muito DETALHAS OU GENRICAS. Essas fases
NORMALMENTE SO SEQUENCIAIS, mas tambm PODEM SE SOBREPOR. Ou seja, NO
NECESSRIO que TENHAMOS FINALIZADO UMA FASE PARA INICIARMOS A FASE
SEGUINTE.
A TRANSIO DE UMA FASE PARA A OUTRA ser sempre caracterizada por uma ENTREGA,
isto , algum PRODUTO/SUBPRODUTO sendo entregue. Com essas entregas tendo sido
aprovadas, pode-se iniciar a prxima fase (de modo sequencial):

- INCIO DO PROJETO: decidir se um projeto deve ser iniciado dentre os vrios possveis.

- ORGANIZAO E PREPARAO (=planejamento): fase + crtica;

- EXECUO DO TRABALHO DO PROJETO;

- ENCERRAMENTO DO PROJETO.

Logo, o projeto se inicia quando alguma necessidade (ou problema, ou oportunidade) identificada. Em
seguida, antes das fases do ciclo, feito um ESTUDO DE VIABILIDADE DO PROJETO (avaliao formal
que avalia a probabilidade do projeto atingir os resultados pretendidos serve para selecionar dentre os
diversos projetos, qual dever ser primeiramente executado, considerando os resultados que pode
apresentar. Significa avaliar se as chances do projeto ser implementado e produzir os resultados esperados
real ou provvel) e, aps, o ciclo passa pelo desenvolvimento da soluo para essas necessidades e
avana na implementao dessa soluo, at a finalizao do projeto.

As FASES DO CICLO DE VIDA dos projetos podem se RELACIONAREM-SE ENTRE SI para que O
PROJETO POSSA SER MELHOR ESTRUTURADO. O PMBOK estabelece que essa RELAO PODE
SER DE 3 TIPOS:

1. Relao sequencial: aquela na qual UMA FASE S SE INICIA QUANDO A FASE ANTERIOR
ESTIVER TERMINADA. Trata-se de uma forma de REDUZIR INCERTEZAS no gerenciamento de projetos,
mas QUE ACABA COM A POSSIBILIDADE DE REDUZIR O CRONOGRAMA. como se, na reforma da
sua casa, voc estabelecesse que a reforma dos quartos s ser feita quando a reforma da sala estiver
completa, e assim sucessivamente.

2. Relao sobreposta: estabelece que UMA FASE TENHA INICIO ANTES DA FASE ANTERIOR
ACABAR. como se a reforma dos quartos devesse comear antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. uma forma de comprimir o cronograma de execuo chamada de
paralelismo, que pode REDUZIR O TEMPO DE EXECUO. Apesar disso, ela PODE AUMENTAR O
RISCO E RESULTAR EM RETRABALHO caso uma fase subsequente progrida antes que informaes
precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

3. Relao iterativa: aquela na qual APENAS UMA FASE EST DEVIDAMENTE PLANEJADA. O
PLANEJAMENTO DAS FASES SEGUINTES FEITO MEDIDA QUE O TRABALHO AVANA e QUE
SO FEITAS AS ENTREGAS DA FASE ATUAL. uma tcnica que deve ser utilizada quando o
AMBIENTE MUITO INCERTO, INDEFINIDO ou PASSA POR RPIDAS TRANSFORMAES. Apesar
de FACILITAR O TRABALHO SOB ESTAS CONDIES, a relao iterativa entre as fases do projeto
DIFICULTA O PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO PARA O PROJETO. Assim, possvel que os
membros da equipe tenham que ficar disponveis por muito tempo AUMENTANDO OS CUSTOS e o USO
DE PESSOAL. O guia PMBOK afirma ainda que NESSES CASOS, o ESCOPO GERENCIADO POR
ENTREGAS CONTNUAS DE INCREMENTOS DO PRODUTO e PRIORIZAO DOS REQUISITOS
PARA MINIMIZAR RISCOS DO PROJETO e MAXIMIZAR O VALOR COMERCIAL DO PRODUTO.

Os GRUPOS DE PROCESSOS NO SO FASES ou ETAPAS DO PROJETO: as etapas representam
o ciclo de vida do projeto, com incio, meio e fim (4 etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem
ao longo das vrias fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo, haver a
execuo dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo de todo o projeto!

Custos e Risco no Ciclo de Projetos: QUANTO MAIS SE AVANA EM UMA FASE, MAIORES SO OS
CUSTOS ACUMULADOS EM UM PROJETO. Entretanto, o contrrio ocorre com os riscos, pois QUANTO
MAIS AVANADA EST A FASE, MENORES SE TORNAM OS RISCOS DE INSUCESSO DA
EMPREITADA, pois existem menos variveis que podem dar errado.

*O RISCO DE NO ATINGIR OS OBJETIVOS MAIOR NO INCIO DO PROJETO.

*Em cada uma das etapas do ciclo de vida do projeto, algumas variveis se comportam de maneira distinta:
NO INCIO DO PROJETO os CUSTOS E O NVEL de USO DO PESSOAL so relativamente BAIXOS,
uma vez que ainda NO H ATIVIDADES SENDO EXECUTADAS.
CONFORME O PROJETO AVANA e comea a ser organizado e preparado, MAIS PESSOAS e
RECURSOS SO ENVOLVIDOS, ATINGINDO UM PICE na EXECUO PROPRIAMENTE DITA.
APS A EXECUO, quando os PRODUTOS DO PROJETO SO ENTREGUES, inicia-se o fechamento
ou ENCERRAMENTO DO PROJETO. Nesta ltima etapa, o USO DE RECURSOS E PESSOAL CAI
DRASTICAMENTE, pois as ATIVIDADES propriamente ditas J FORAM EXECUTADAS.



Alm de possuir custos e uso de pessoal varivel em funo da etapa do projeto, o CUSTO DAS
MUDANAS, a INCERTEZA, o RISCO e a INFLUNCIA DOS STAKEHOLDERS so VARIVEIS AO
LONGO DO TEMPO: o CUSTO DAS MUDANCAS, SOBE AO LONGO DO TEMPO, conforme o projeto vai
sendo executado. J a INCERTEZA, o RISCO e o NVEL DE INFLUNCIA DOS STAKEHOLDERS, por
sua vez, SO DECRESCENTES com o passer do tempo.






Restries aos Projetos: os PROJETOS PRECISAM SER EXECUTADOS de acordo
com CERTAS VARIVEIS ou RESTRIES. De acordo com a 3
a
EDIO DO
PMBOK, as principais restries seriam:
- Tempo: o prazo que temos para terminar um projeto ou uma fase dele;

- Custo: quanto temos de oramento para conseguir terminar o projeto;

- Escopo: o que deve ser feito.

As 3 restries so chamadas de TRINGULO DE RESTRIES, porque o nome
reflete o fato de que NO CONSEGUIMOS ALTERAR UMA VARIVEL SEM
ALTERAR AS OUTRAS.
Exemplo: se quiser acelerar o projeto, ter que gastar mais e diminuir o escopo do
projeto.
Tempo

Escopo Custo

J na 4
a
EDIO DO PMBOK, as RESTRIES FORAM AMPLIADAS:
- ESCOPO;
- QUALIDADE;
- CRONOGRAMA (tempo);
- ORAMENTO (custo);
- RECURSOS;
- RISCO.

Quando necessrio ALTERAR alguma dessas RESTRIES OU VARIVEIS, h
duas tcnicas principais:
1. Compresso (crashing): para ACELERAR UM PROJETO, CONTRATA-SE MAIS
PESSOAS, AUMENTA O TURNO DE TRABALHO ou AUMENTO NMERO DE
HORAS EXTRAS. Mas, o CUSTO SE ELEVAR.

2. Paralelismo (fast tracking): na compresso h uma troca de tempo por custo, no
paralelismo, TEMOS UMA TROCA DE TEMPO POR RISCO. Exemplo: para
terminar o custo da minha casa, eu contrato o pedreiro para pr o piso e o pintor pra
pintar a parede ao mesmo tempo. Nesse caso, EXISTIR O RISCO.

Portflios, programas, projetos e subprojetos:
1. Portflio: um CONJUNTO DE PROGRAMAS ou PROJETOS que SO
AGRUPADOS em BUSCA do ATINGIMENTO dos OBJETIVOS
ESTRATGICOS da ORGANIZAO. Ou seja, uma CARTEIRA DE
PROJETOS, que compreende todos os projetos da organizao/entidade. Os
PROJETOS ou os PROGRAMAS INSERIDOS DENTRO de um PORTFLIO
PODEM NO SER NECESSARIAMENTE INTERDEPENDENTES ou
DIRETAMENTE RELACIONADOS. SE REFEREM AO GERENCIAMENTO
CENTRALIZADO DE UM OU MAIS PORTIFLIOS e SE CONCENTRA EM
GARANTIR QUE OS PROJETOS E PROGRAMAS SEJAM ANALISADOS A
FIM DE PRIORIZAR A ALOCAO DE RECURSOS.

2. Programa: COMPOSTO por um GRUPO DE PROJETOS que SO
RELACIONADOS, COORDENADOS e que SO GERENCIADOS DE MODO
que a ORGANIZAO OBTENHA BENEFCIOS QUE NO ALCANARIA
DE MODO INDIVIDUALIZADO. MAIS AMPLO QUE um PROJETO pois
VISA UM ESCOPO MAIOR.

3. Subprojeto: uma DIVISO de um PROJETO MAIOR. Normalmente,
essa diviso OCORRE PARA FACILITAR o GERENCIAMENTO de
PROJETOS COMPLEXOS.




*FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: referem-se tanto aos fatores
ambientais INTERNOS quanto EXTERNOS que CERCAM ou INFLUENCIAM
o SUCESSO de um PROJETO. Os fatores ambientais da empresa PODEM
AUMENTAR ou RESTRINGIR as OPES DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS e PODEM TER uma INFLUNCIA POSITIVA ou NEGATIVA NO
RESULTADO. Eles so considerados como entradas na maioria dos processo
de planejamento.

Ciclo de vida de um Projeto X Clico de vida de um Produto: o primeiro aponta as
fases que devem ser executadas desde o incio de um projeto at o seu
encerramento. J o CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO DETERMINADO PELO
PERODO ENTRE SEU LANAMENTO NO MERCADO e SUA RETIRADA DE
COMERCIALIZAO. PRODUTO PODE TER um CICLO DE VIDA INDEFINIDO. O
ciclo de vida do produto pode conter diversos ciclos de projetos. Exemplo: o carro
fusca, que j foi retirado de comercializao, passou por diversas remodelagens e
cada uma delas envolveu projetos diferentes.


Ferramentas de Gerenciamento de projetos:
- MS Project: uma ferramenta automatizada de apoio Gerncia de Projetos. Com ela
possvel planejar e acompanhar as atividades, recursos e outras variveis do projeto. um
programa comercializado pela MICROSOFT, cujo uso se d no ambiente operacional do
SISTEMA OPERACIONAL WINDOWS, e que utiliza os padres conhecidos dessa interface
com o usurio.

- PERT Program Evaluation and Review Technique: TCNICA DE AVALIAO E
REVISO DE PROJETOS elaborada em 1958 por uma equipe de projetos espaciais da
Marinha dos EUA e utilizada inicialmente no planejamento e controle do projeto Polaris, um
mssil norte-americano. Determina o tempo necessrio para que determinada tarefa seja
concluda e composta por: tarefa, etapa e tarefa fictcia (atividade fantasma).

- CPM Critical Path Method: desenvolvido em 1957 por pessoas que desenvolviam
projetos de produtos qumicos. ESTABELECE O CAMINHO CRTICO POR MEIO DA
SEQUNCIA MAIS LONGA DE ATIVIDADES EM UM PROJETO. Ele est diretamente
ligado no PLANEJAMENTO DO TEMPO, com o objetivo de minimizar o tempo da durao
total do projeto.

- COBIT: um guia de melhores prticas utilizados na GESTO DA TECNOLOGIA DE
INFORMAO (TI). bastante utilizado na anlise de riscos, atividades de controle, e na
priorizao de projetos, pois permite identificar quais os projetos tem maiores chances de
sucesso e podem ser executados mais rapidamente.

Portflios
Programas
Projetos - Subprojetos
EXTRA:
1. Gerenciamento do valor agregado: uma tcnica que integra escopo, cronograma e recursos
financeiros de um projeto para que seu progresso e desempenho possam ser medidos -
comparando-se o custo orado com o custo real.

2. Tcnica Delphi: uma tcnica usada no gerenciamento de riscos que serve para se buscar um
consenso entre especialistas em uma determinada rea. Eles participam de maneira annima,
respondendo questes sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e
redistribudas para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido por
algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da
influncia indevida de algum dos especialistas.

3. Mtodo PERT/CPM:
PERT (Program Evaluation and Review Technique): significa tcnica de avaliao e reviso de
programas, enquanto CPM (Critical Path Metod) significa mtodo do caminho crtico. Trata-se
de duas tcnicas distintas que surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem
devido sua base conceitual similar. Assim, hoje se costuma falar apenas na tcnica PERT/CPM.
Os elementos bsicos para entender bem esta tcnica so:

1. Evento: trata-se de um marco relativo ao incio ou ao fim de uma determinada atividade. No
diagrama, so representadas por crculos numerados deforma crescente com a direo do projeto,
do incio para o fim. Muitas vezes um evento representa o final de uma atividade e o incio de outra.

2. Atividade: a ao que desloca o trabalho de um evento para outro. Para sua realizao, ela
absorve tempo e recursos em seu processamento. representada no diagrama por setas que se
orientam do incio do projeto para o fim, mostrando a sequncia de eventos.

3. Atividade fantasma: no consome tempo nem recursos.

Apenas demonstra relaes de interdependncia, sendo representada por uma seta pontilhada.
Para que voc entenda melhor, vamos imaginar uma situao na qual voc inicia seus estudos
(evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os estudos (evento). Como isso ficaria em um
diagrama do tipo PERT/CPM? Vejamos:

1E2
Onde:
1 - Incio do estudo
2 - Trmino do estudo
E - Atividade de estudo.

lgico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito maior, e por isso se torna um
pouco mais complexo analisar as redes PERT/CPM, mas no nada muito difcil no! No caso de
concursos os exemplos utilizados sempre envolvem poucas atividades, pois se trata apenas de
verificar se o candidato sabe ou no entender o diagrama. Veja um exemplo de rede PERT/CPM
com um nmero maior de atividades:

Voltando ao mtodo PERT/CPM... enquanto o PERT um mtodo que permite o clculo de tempo
(e de custos, se for o caso!) a partir de uma mdia ponderada das estimativas otimista, pessimista e
mais provvel quando existe incerteza em relao s estimativas da atividade, o CPM utiliza valores
determinsticos e considera uma situao de certeza para estabelecer qual a sequncia de
atividades que no possui folga nenhuma no cronograma, de modo a no atrasar o projeto como
um todo. Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crtico por meio da sequncia mais
longa de atividades em um projeto. Memorize isso!

Para o uso dessas tcnicas, importante que voc saiba que cada evento tem um momento no
tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele poder acontecer, sendo estabelecidos no prprio
diagrama de rede PERT/CPM, dentro dos crculos que representam os eventos, da seguinte forma:
Onde:

i = evento i
Ci = Cedo do evento i
Ti = Tarde do evento i.

Os valores cedo e tarde podem ser calculados da seguinte forma:
- O cedo de um evento ser a soma do cedo do evento anterior mais a durao da atividade
que acontece entre eles. Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0.

- O tarde de um evento ser igual ao tarde do evento posterior menos a
durao da atividade posterior. Convenciona-se que o tarde do ltimo
evento igual ao seu cedo. Alm disso, fundamental saber qual o
caminho crtico do projeto para que se possa estabelecer os tarde de
cada evento, j que eles so calculados a partir do ltimo evento, de trs
para frente. Mais ainda: voc tem que saber sobre o caminho crtico
porque ele pode cair na sua prova! Exemplificando, veja a seguir uma
rede PERT/CPM construda para uma sequncia de atividades. Uma
questo de concurso poderia querer que voc soubesse identificar qual o
caminho crtico do projeto a seguir:

- E ai, voc saberia responder?! Lembre-se: o caminho crtico a
sequncia de atividades mais longa para a consecuo do projeto.
Quando ela for concluda, todo o projeto ser concludo, por isso ela ser
o cedo e o tarde do ltimo evento, ao mesmo tempo. J conseguiu
localizar? Se no, eu ajudo: o caminho crtico do projeto acima A - D -
G. Perceba que a atividade A consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.),
enquanto a atividade D consome 4 dias e a atividade G consome 4 dias.
Nenhuma outra sequencia de atividades sai do evento inicial (1) para o
evento final (5) demorando mais do que 11 dias, que o tempo da
sequncia A - D - G.
Ateno, minha gente! possvel haver mais de um caminho crtico,
quando diferentes caminhos na realizao de atividades possuem o
tempo mais longo, ao mesmo tempo!

Ainda sobre este assunto, importante que voc conhea claramente
dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:
- Folga total: o total de atraso permitido para o incio mais cedo de
uma atividade qualquer sem que isso afete o cronograma previsto para o
projeto como um todo.

- Folga livre: o tempo que uma atividade pode atrasar sem gerar um
atraso na data de incio mais cedo de qualquer outra atividade do
cronograma imediatamente posterior.

4. Mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos: trata-se de um
mtodo simples de apoio tomada de deciso e que bastante utilizado
para a seleo de projetos prioritrios. Ele permite estabelecer critrios
desejveis e critrios obrigatrios para os projetos a serem
considerados. Esses dois grupos so conhecidos tambm como:

- Musts: so os deveres/obrigaes. So os requisitos mnimos para que
os projetos sejam considerados. Imagine, por exemplo, que voc esteja
selecionando projetos de reforma da sua casa e estabelea como
critrios must:
A reforma dever custar menos de R$50.000 no total;
A reforma dever ser feita em no mximo 3 meses.
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser executado ou
que demore mais de 3 meses simplesmente ser dispensado!

- Wishes: so os critrios desejveis para um determinado projeto.
Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua casa, voc considere
que (exemplo):
Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
Quanto maior a rea de jardim, melhor o projeto (peso1);
Quanto mais iluminao natural sua casa receber, melhor o projeto
(peso 7).
Com base nesses critrios, voc poder criar uma formula e ponderar o
atendimento de cada um dos projetos aos seus requisitos wishes, de
modo a optar pelo projeto mais adequado aos seus requisitos!