Você está na página 1de 48

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU


AVM FACULDADE INTEGRADA





A gesto de pessoas e o seu funcionamento na organizao




Por: Antonio Carlos da Silva



Orientador
Prof. Carlos Cereja



Niteri
2014
2





UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA





A gesto de pessoas e o seu funcionamento na organizao





Apresentao de monografia AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Gesto de Recursos Humanos.
Por: Antonio Carlos da Silva








3




AGRADECIMENTOS
















Agradeo primeiramente a Deus, que me
abenoou de maneira grandiosa em mais
esta etapa da minha vida, possibilitando-me
concluir o curso. Agradeo muito tambm a
minha famlia, em especial a minha
maravilhosa esposa Janaina, que esteve ao
meu lado me incentivando em todos os
momentos e a minha irm Rafaela.





4




DEDICATRIA
















Dedico o fim deste trabalho a Deus e a minha
famlia, que mais uma vez mantiveram-se ao
meu lado torcendo e dando palavras de
incentivo para que eu seguisse esta etapa at
o final. A todos que me ajudaram e
incentivaram eu digo: Prosseguimos e
conseguimos!


5




RESUMO


A contratao de um novo colaborador, que corresponda s expectativas da
organizao, que seja adequado aos requisitos da vaga e ao perfil profissional
desejado pela empresa no somente uma funo do setor de recursos humanos.
Esse processo vai muito alm de entrevistas ou indicaes, portanto toda a
organizao deve estar alinhada com sua viso estratgica. Para a manuteno da
produtividade do capital humano nas empresas e para o alcance das metas
estabelecidas pelo planejamento estratgico dessa organizao, necessrio que
haja uma boa poltica de qualidade de vida no trabalho e se invista no
desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal dos colaboradores, o que se
transforma em um grande desafio para o setor de recursos humanos atualmente.
Palavras-chave: Emprego, profissionais, rotatividade, talentos, prestao de
servio, custo e recursos humanos.












6




METODOLOGIA

O tema escolhido foi baseado na importncia da gesto de pessoas para
uma humanizao organizacional adequada, que assegure um ambiente de
trabalho saudvel, suprindo as expectativas positivas do colaborador a respeito da
empresa, e assim, estimulando todo o potencial funcional do mesmo.
Segundo o autor Gil (2001, p.17) define-se a gesto de pessoas como uma
funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
O estudo foi fundamentado em bibliografias especializadas em Gesto de
pessoas.
7




SUMRIO


INTRODUO 08

CAPTULO I - A Gesto de Pessoas desde a dcada de 50 10
aos dias atuais

CAPTULO II - Recrutamento e Seleo e suas boas prticas 23

CAPTULO III - Avaliao de desempenho 32

CONCLUSO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

NDICE 47

8




INTRODUO

O foco desta pesquisa encontra-se na Gesto de Pessoas e Recursos
Humanos, bem como suas tcnicas, estratgias e o funcionamento prtico das
mesmas no dia-a-dia das organizaes atualmente.
A busca de novos colaboradores seja para aumentar o quadro de
funcionrios de uma empresa ou substitu-lo, uma fase muito importante nas
organizaes nos dias atuais. Estar atento para que todos os requisitos do cargo
que est disponvel sejam preenchidos, fundamental, mantendo assim a
competitividade da empresa e garantindo que as necessidades pontuais sejam
atendidas.
Para garantir que as necessidades pontuais do plano estratgico de uma
organizao sejam atendidas, precisa-se medir o real desempenho de cada
funcionrio e o quanto o mesmo alcana as metas determinadas pelos gestores
para suas atividades. Com isso faz-se necessria a correta aplicao dos mtodos
de avaliao de desempenho mais adequados empresa.
Esta pesquisa visa responder a seguinte questo: qual a importncia e
influencia que a gesto de pessoas tem no recrutamento, seleo, avaliao de
desempenho e qualidade de vida nas empresas?
O setor de recursos humanos o grande responsvel para que todos os
fatores citados se entrelacem e formem uma unio que trar bons frutos, tanto para
o colaborador quanto para a empresa.
CHIAVENATO (2010, p.9) define a gesto de pessoas como o conjunto
integrado de atividades de especialistas e de gestores como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de
proporcionar competncias e competitividade organizao.
A hiptese formulada ao problema apresentado a de quando todo o
processo de gerir pessoas dentro de uma organizao bem feito, desde o
recrutamento e seleo de um profissional, o treinamento, o desenvolvimento, a
criao de meios para a melhora da qualidade de vida no trabalho, at a avaliao
do desempenho desse profissional, que compe o capital intelectual da empresa,
esta aumenta as possibilidades de ser bem sucedida.
9




O objetivo desta monografia mensurar como as tcnicas de gesto de
pessoas podem garantir um ambiente humanizado, que supra as necessidades da
empresa a ser gerida, atuando no recrutamento, na seleo, na avaliao de
desempenho e na qualidade de vida dos funcionrios da organizao.
O primeiro captulo far referencia a rea de gesto de pessoas com base
nas obras de alguns atores e sua evoluo por vrias dcadas at os tempos
atuais.
O segundo captulo far referencia ao recrutamento, seleo e suas boas
prticas.
O terceiro captulo far meno de algumas tcnicas para avaliao de
desempenho de colaboradores e suas usabilidades.
10




CAPTULO I

A Gesto de Pessoas desde a dcada de 50 aos dias
atuais

CONCEITO

A gesto de pessoas possui como foco principal estimular, potencializar e
integrar cada indivduo de uma forma conjunta com a empresa, trazendo assim para
a realidade do dia-a-dia de trabalho a satisfao, sendo o catalizador de energia
que ajuda o colaborador a cumprir os projetos ou metas que lhe so atribudas.


1.1 Gesto de Pessoas e sua evoluo


O autor DUTRA (2002, p. 17) descreve a Gesto de pessoas como Um
conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
Observa-se que gerir pessoas algo bem amplo e que necessita de tempo,
disponibilidade, melhorias e liderana.
Tempo, pois os resultados s aparecero ao decorrer da trajetria do
funcionrio na empresa, no se pode fazer uma gesto sem conhecer a progresso
do colaborador no ambiente de trabalho.
A disponibilidade necessria para que o gestor visualize com criticidade
cada ponto forte e fraco de seus colaboradores, pois um gestor que conhece seus
funcionrios tende a ter o senso apurado e consegue manter o nvel de servio nos
nveis que a organizao necessita.
TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA (2001, p. 191) afirmam que a
descrio de um cargo contm um conjunto de funes, quase sempre correlatas,
11




que mantm coerncia com os nveis de escolaridade e responsabilidade do seu
ocupante.
GIL (2001, p. 175) ressalta que a descrio de um cargo a exposio
ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o
ocupante do cargo faz, como faz e por que faz.
As melhorias so mtodos para a humanizao no trabalho. Entre as
dcadas de 50 e 80 a gesto de pessoas era identificada como administrao de
pessoal, relaes industriais e administrao de recursos humanos, no importando
se os termos utilizados eram bem quistos, os colaboradores das empresas eram
tratados como simples recursos passveis de substituio. Nos dias atuais esta
nomenclatura passou a ser Gesto de pessoas, pois uma parte fundamental da
empresa e quando respeita os princpios da humanizao, faz o diferencial da
melhoria nos resultados obtidos pelos colaboradores.
A liderana pode ser subjetiva ao ponto do funcionrio, mas muito
importante no ponto organizacional. O funcionrio no deve ver seu lder como
quem concentra o poder e sim algum que escuta e aberto a novas ideias que
gerem benefcios para todos.
Com essa readequao, o novo gestor passou a desenvolver outros papis
na organizao como:

Capacitao de pessoas;
Desenvolvimento de competncias;
Remunerao por competncia.

Prezar o lado humano a nova forma da gesto de pessoas que no visa
os seus colaboradores somente como recursos passveis de substituio, mas sim
como colaboradores que possam acrescentar empresa novas ideias, para que os
ideais mensurados sejam alcanados.
Para o autor MASCARENHAS (2008) a Gesto de Pessoas definida como
a mobilizao, a orientao, o direcionamento e administrao do fator humano no
ambiente organizacional.
12




Observa-se que a Gesto de Pessoas uma rea aplicvel em qualquer
organizao. Podemos considerar que a gesto de pessoas contribui para a
evoluo das empresas, incorporando nas mesmas uma nova viso organizacional
e definindo os perfis dos novos gestores.
No ano de 1930 a industrializao brasileira foi impulsionada pelo setor
agrcola, mas precisamente pelo plantio e colheita de caf.
A partir deste marco se deu inicio a Gesto de pessoas. Desta dcada a
diante vrios acontecimentos histricos se destacaram no Brasil. A criao do
ministrio do trabalho, indstria e comrcio em 1930, as leis trabalhistas em 1943, o
direito trabalhista greve em 1946, a indstria automobilstica em 1957, a resseo
da economia e inflao na dcada de 80 e na dcada de 90 a abertura da economia
brasileira com a integrao no mercado mundial de comrcio.
Desde o sculo 21 a rea de recursos humanos vem se desdobrando para
poder levar a humanizao da classe trabalhista nas corporaes, deixando de lado
a viso que as empresas passavam sobre a desvalorizao dos funcionrios. O
gestor capacitado do novo sculo cobiado pelas empresas, pois o cargo dele
muito alm de liderana, indo desde o planejamento, organizao, coordenao,
comando e controle das atividades relacionadas. Estas atividades so conhecidas
como POCCC de Henry Fayol.


1.2 O comeo da Gesto de Pessoas.


O cargo de chefe pessoal surgiu com o objetivo de garantir a sade fsica
dos trabalhadores que podiam chegar a trabalhar 18 horas dirias. A partir do
sculo 19, esta funo que oprimia usando sua fora de poder, foi se tornando mais
consciente dos seus deveres e passou a priorizar o bem estar de seus funcionrios.
Com este novo modelo de gesto, surgiu uma nova funo, conhecida como
gerente de pessoal.
O gerente de pessoal ia alm de gerir ou administrar, ele contabilizava os
salrios, controlava as horas trabalhadas e seus respectivos atrasos ou extras e
13




tambm suas remuneraes. Tendo em vista que o acumulo de processos em uma
s pessoa era visto como um excesso de poder, esta funo foi repartida em vrias
outras e assim reduzindo a responsabilidade e humanizando este cargo que passou
a se chamar Gestor de Pessoas.
A rea de Gesto de Pessoas verdadeiramente ampla, os colaboradores
possuem perfis variados e geri-los para que alcancem o objetivo da empresa uma
tarefa que possui muitos percalos, dentre eles a permanncia de funcionrios
qualificados dentro da organizao. Criar motivao e desafios, passar segurana e
confiana por meio de suas polticas e estratgias, so umas das variadas
responsabilidades dos gestores.


1.3 A evoluo histrica da gesto de pessoas.


A gesto de pessoas passou por diversas fases, conforme listadas a seguir:
Contabilista, antes de 1930: Os trabalhadores eram vistos de forma
contbil, meramente como custos e lucros.
Legal, de 1930 a 1950: Criao dos sindicatos.
Tecnicista, de 1950 a 1965: O termo chefe de pessoal passou a ser gesto
de pessoal, com um cargo de nvel gerencial. Treinamento, recrutamento e seleo,
cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios, entre outros, foram
implementados no mercado de trabalho.
Sindicalista, de 1965 a 1985: O cargo de gestor de pessoas passou a ser
gerente de recursos humanos (GRH), nesta poca ocorreu o incio da humanizao
na gesto de funcionrios.
Estratgica, de 1985 at atualmente: O cargo de gerente de recursos
humanos visto como fundamental para o sucesso da organizao, passando a ser
reconhecido como um dos pilares para a sustentabilidade e eficcia da empresa.
A rea de gesto de pessoas vem ao longo dos anos (como mostrado
acima) evoluindo, conseguindo atuar de forma eficaz na humanizao das
empresas, deixando para trs o autoritarismo e paternalismo das mesmas.
14




Percebe-se tambm que, comparando as empresas de antigamente com as atuais,
o nvel de satisfao no trabalho pelos colaboradores aumentou, acrescendo assim
mais qualidade de vida e aprazimento para a construo de uma empresa capaz e
competitiva.


1.4 Teorias Motivacionais.


O ator Chiavenato (2002, p.145) define motivo com as seguintes palavras:
"motivo o impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto , que
d origem a um comportamento especifico".
A gesto da organizao nos leva ao conceito da motivao, pois as
atitudes, pensamentos, vises e valores so diretamente ligados a pessoa em si e
cada indivduo possui suas qualidades e defeitos intrnsecos.
A motivao organizacional depende de fatores internos e externos que so
fatores cruciais para os resultados positivos para cada um de acordo com suas
necessidades. O comportamento humano exemplificado de acordo com o autor
LEWIN (apud Chiavenato, 2000), conforme descrito a seguir:

Comportamento causado, hereditrio e influenciado pelos estmulos internos
e externos;
Comportamento motivado direcionado e orientado para um objetivo; e
Comportamento orientado para objetivos pessoais.

Existem outras teorias motivacionais que explicam como funciona o
processo de motivao humana:
Teorias motivacionais: de acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 2000),
o que motiva o ser humano a fazer algo so as suas necessidades, podendo ser as
mesmas de segurana, fisiolgica, social, de estima ou autorrealizao. Qualquer
uma destas capaz de influenciar e interferir diretamente na motivao de todo
indivduo.
15




Tal teoria tem como base a ideia que o comportamento humano motivado
por meio da conquista e satisfao das suas necessidades, assim, os seus desejos
renovam-se constantemente mantendo o homem destinado a buscar novas
realizaes gradativamente.
Teoria de dos fatores: tal teoria, que pode ser chamada tambm de "teoria
dos fatores higinicos e fatores motivacionais", foi desenvolvida por um renomado
psiclogo, o Frederick Herzberg (1959).
O mesmo definiu como fatores higinicos aqueles que esto fora do
controle do trabalhador, apesar de estar presente no seu dia-a-dia, sendo
administrados pela organizao. Por exemplo: salrios, benefcios, ambiente de
trabalho, ferramenta de trabalho, etc.
Para que a motivao e satisfao sejam alcanadas, essencial que o
colaborador e o gestor construam um objetivo em comum em pr da sade mental
para que os fatores higinicos e motivacionais se completem e os resultados
apaream.


1.5 Fundamentao cientfica das atividades administrativas.


Frederick Taylor e Henri Fayol foram os pioneiros na administrao
cientifica. Taylor introduziu em 1881 o mtodo de otimizao da produtividade,
revolucionando assim as organizaes das empresas. Neste mtodo o processo de
produo era subdividido em vrias partes, economizando assim tempo e fazendo
com que a produo crescesse visivelmente.
Fayol por sua vez, desenvolveu a teoria da gesto nas empresas,
conhecido at hoje como: Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Os dois estudos puderam interligar a estratgia e a teoria empresarial,
aperfeioando a gesto e a liderana, modificando assim, vrias esferas das
organizaes.
Seguindo as ideias de Taylor e Fayol, o plano estratgico a primeira parte
da definio de objetos, que evolui para uma definio dos mesmos para que a
16




estrutura do plano possa ser praticvel. O gestor possui a tarefa de coordenar,
avaliar e controlar os mtodos para que o plano seja seguido e suas metas
alcanadas.
A misso do gestor vai alm do resultado final. Para conseguir o sucesso
ele precisa motivar e compreender seus funcionrios, gerir de forma homognea e
instiga-los para que as metas e os desafios da organizao sejam realizados.


1.6 - Gesto de Pessoas



Todas as organizaes funcionam por meio das pessoas, que fazem parte
das mesmas decidindo e agindo em seu nome. Utilizam-se diversos termos
diferentes para definir as pessoas que trabalham nas organizaes. Podem ser
chamadas de empregados, funcionrios, operrios, pessoal, trabalhadores, quando
as organizaes as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos
humanos, associados, colaboradores se as organizaes as tratam dessa forma.
Podem ainda ser denominadas por capital humano, talento humano, capital
intelectual quando essas pessoas agregam um valor maior para a organizao.
A denominao dada s pessoas dentro das empresas um reflexo do grau
de importncia que aquelas tm para as organizaes. Em geral, a maneira como
as organizaes denominam as pessoas que nelas trabalham sinaliza claramente
qual o papel e o valor atribudos s mesmas.
A rea de Gesto de pessoas bastante significativa nas organizaes,
possibilitando que os gestores tracem estratgias, valorizando os talentos dentro da
empresa, assim, favorecendo a busca pela vantagem competitiva, melhorando a
qualidade de vida dos trabalhadores e ajudando a alcanar metas e objetivos da
empresa e dos seus colaboradores.
Antes consideradas como recursos organizacionais, agora as pessoas so
vistas como fatores que impulsionam o sucesso empresarial, alcanando os
resultados planejados e assim conquistando novos mercados.
17




O autor Chiavenato (2010, p. 9) salienta que Gesto de Pessoas a rea
que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do
capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual
e a base do seu sucesso.
Dutra (2002, p. 17) define a Gesto de pessoas como um conjunto de
polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao
e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
Chiavenato (2010) define seis processos bsicos dinmicos e interativos de
Gesto de Pessoas, que so citados a seguir:

Processos de Agregar Pessoas: Podem tambm ser denominados como
processos de proviso ou de suprimentos de pessoas, e incluem o recrutamento e a
seleo de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas: So processos como desenho de cargos,
desenho organizacional, anlise e descrio de cargos, orientao de pessoal e
avaliao de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas: So utilizados para incentivar e
motivar as pessoas, aplicando recompensas por desempenho, remunerao e
benefcios, bem como servios sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: So processos responsveis pela
capacitao e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, utilizando
como ferramentas o treinamento, gesto do conhecimento e gesto de
competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras, e outros
programas relacionados ao crescimento individual e profissional das pessoas.
Processos de manter pessoas: So processos responsveis por melhorar a
qualidade de vida na organizao, criando condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas. Nestes processos esto includas a
administrao da cultura e do clima organizacional, higiene e segurana do trabalho
e manuteno de relaes sindicais.
Processos de monitorar pessoas: Processos responsveis por acompanhar
e controlar as atividades dos colaboradores, verificando os resultados. Neles esto
includos bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
18





Observa-se que a Gesto de pessoas inerente em qualquer organizao,
valorando as empresas e auxiliando no caminho de busca da excelncia e
competitividade.


1.7- QVT (Qualidade de vida no trabalho)


A qualidade de vida no trabalho foi alvo de estudo no sculo 20 pelos
pesquisadores Abraham Maslow, Douglas MacGregor, Elton Mayo e Frederick
Herzberg, dentre outros, porm somente na dcada de 60 que houve um consenso,
o qual mensurava que, para se obter produtividade por parte dos colaboradores,
estes devem ter uma boa qualidade de vida.
Do ponto de vista da rea de Recursos Humanos, a qualidade de vida no
trabalho est diretamente relacionada higiene e segurana do trabalho, ambas
so necessidades bsicas e primordiais para que os colaboradores possam exercer
suas funes minimamente satisfeitos e motivados dentro das organizaes.
Segundo o autor CHIAVENATO (2009, p. 334), Qualidade de vida implica
criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condies fsicas
higiene e segurana seja em suas condies psicolgicas e sociais.
O autor tambm salienta que, nas organizaes, Gesto de Pessoas
participam as responsabilidades legais e morais de assegurar um ambiente de
trabalho livre de riscos desnecessrios e de condies ambientais que possam
provocar danos sade fsica e mental dos funcionrios.
Para esclarecer melhor as bases da qualidade de vida no trabalho
citaremos conceitos de alguns autores sobre higiene do trabalho e segurana do
trabalho:
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos
que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao
ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho est
relacionada com o diagnstico e com a preveno de doenas
19




ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e
seu ambiente de trabalho.
BAPTISTA, Hilton (apud CHIAVENATO 2009, p. 334)

Geralmente, um plano de higiene do trabalho deve abranger o seguinte
contedo:
Um plano Organizado: Com a prestao de servios mdicos, enfermeiros e
auxiliares em tempo integral ou parcial, de acordo com o tamanho da empresa.
Servios mdicos adequados: devendo incluir exames mdicos de admisso,
primeiros socorros, cuidados quanto a injrias pessoais, registros mdicos
adequados, eliminao e controle de reas insalubres, superviso quanto higiene
e sade, exames mdico peridicos de reviso, estatsticas e aes preventivas
quanto alimentao, fumo, hbitos sedentrios, etc.
Preveno de riscos sade: localizando, diagnosticando e eliminando ou
minimizando riscos ambientais (riscos qumicos, fsicos e biolgicos).
Servios adicionais: convnios mdicos e odontolgicos, previses de
cobertura financeira para casos espordicos de afastamento prolongado do trabalho
por doena ou acidente atravs de planos de seguro de vida em grupo ou outros a
fim de que o colaborador receba o salrio normal (completado por esse plano)
durante esse perodo.
Extenso de benefcios mdicos a empregados aposentados.
Os autores David Thelan, Donna Ledgerwood e Charles Walters (apud
CHIAVENATO 2010 p. 477) definem Segurana do Trabalho como o conjunto de
medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.
CHIAVENATO (2009) destaca que um bom plano de segurana do trabalho
deve necessariamente envolver a adaptao do funcionrio ao trabalho (seleo de
pessoal) e do trabalho ao funcionrio (racionalizao do trabalho), bem como
fatores sociolgicos, motivo este pelo qual muitas organizaes vinculam a
segurana do trabalho ao rgo de Recursos Humanos.
Atualmente a Organizao Mundial de Sade (OMS) destaca a qualidade
de vida como um conjunto de fatores, sendo eles: sade fsica, sade psicolgica,
20




nvel de independncia, relaes sociais e meio ambiente. Definindo a qualidade de
vida como:
Uma percepo do indivduo de sua posio na vida no contexto da cultura
e sistema de valores em que ele vive e em relao aos seus objetivos,
expectativas, padres e preocupaes. um conceito de limites extensos e
influenciados numa maneira complexa pela sade fsica, estado
psicolgico, crenas pessoais, relacionamentos sociais e suas relaes
com caractersticas relevantes do meio ambiente. (The WHOQOL Group,
1995, p.1403)

Para FERNANDES (1996), o fator humano deve ser levado em conta no
ambiente de trabalho, pois o desempenho muitas vezes comprometido pela da
insatisfao do colaborador em relao ao seu trabalho, podendo assim, externar
para o cliente no seu atendimento e comprometendo as estratgias e melhorias dos
produtos e servios.

1.7.1 - MODELO DE AVALIAO DE QVT DE WALTON

Em 1976 foi criado o modelo de avaliao de WALTON, conceituando oito
categorias para avaliar a qualidade de vida no trabalho posto em prtica nas
organizaes.

Remunerao justa e adequada: trata-se da relao de salrio com outros
trabalhos, desempenho da comunidade e padro subjetivo do empregado. Em
sntese, equidade salarial.
Segurana e salubridade do trabalho: os trabalhadores no devem ser
expostos a condies ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam
ameaar sua sade.
Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o
desenvolvimento das capacidades devem atender a certas condies, como
autonomia, variedade de habilidades, informao e perspectiva de atividade,
significado e planejamento da tarefa.
Oportunidade de progresso e segurana no emprego: manifestam-se no
desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de
21




aplicao de novas habilidades, na sensao de segurana no emprego e na
remunerao.
Integrao social na organizao: um ambiente favorvel nas relaes
pessoais atingido com ausncia de preconceitos, democracia social, ascenso na
carreira, companheirismo, unio e comunicao aberta.
Leis e normas sociais: o grau de integrao social na organizao est
relacionado com o direito privacidade e a liberdade de expresso de ideias, com
tratamento equitativo e normas claras.
Trabalho e vida privada: as condies de crescimento na carreira no
devem interferir no descanso nem na vida familiar do empregado.
Significado social da atividade do empregado: a atuao social da
organizao tem significado importante para os empregados tanto em sua
percepo da empresa quanto em sua autoestima.

A recomendao de FERNANDES (1996) para que os conceitos da QVT
sejam implantados, que os colaboradores devem ter suas ideias consultadas, no
se restringindo a somente uma parte da organizao, mas a totalidade.


1.8 Mercado de trabalho


O mercado de trabalho na maioria das vezes considerado a interligao
entre os que oferecem um produto ou servio aos que procuram este produto ou
servio. Caracteriza-se pela oferta e a procura, sendo impulsionado por diversos
fatores como: economia alavancada, crescimento econmico, insero em novos
mercados, aumento de produtividade pelo crescimento da demanda, etc.
A legislao trabalhista com suas regulaes e restries no
acompanharam a evoluo do mercado de trabalho, ao contrrio do mercado, que
vem criando alternativas para driblar as clusulas e artigos, como a terceirizao de
servios que vem aumentando consideravelmente. A adoo do horrio flexvel e o
home office (escritrio em casa), so exemplos dos novos conceitos de
22




empregabilidade. A consequncia desse avano tecnolgico o surgimento das
empresas virtuais, que no possuem espao fsico, porm possu a estrutura
matricial interligada como uma empresa fsica.
A administrao de carreiras est cada vez mais presente nas
organizaes, estimulando o planejamento das carreiras e o desenvolvimento dos
empregados, para que sejam sempre posicionados nas opes que surgem de
crescimento na carreira.
Segundo Martins (2001), as instituies podem aplicar diversas estratgias
de desenvolvimento para facilitar o enlace dos interesses organizacionais com os
interesses do profissional.
Principais ferramentas segundo Martins:
Rodzio (Job rotation): Movimentao das pessoas em vrios cargos na
organizao.
Avaliao de desempenho: Informa pontualmente o desempenho de cada
colaborador em determinado perodo de realizao de suas funes para melhor
avaliao na gesto de desempenho.
Remunerao por habilidades: Utilizao de uma parcela varivel do salrio
relacionada s habilidades do profissional que so utilizadas para complementar a
atividade fim do cargo relacionado.
Sistema de informao de carreiras: Comunica internamente na
organizao informaes sobre vagas, com suas respectivas descries,
competncias e qualificaes necessrias.
Coaching: O gerente ou figura com competncia gerencial acompanha o
desempenho dos subordinados, identificando necessidades de capacitao
profissional, desenvolvimentos intrapessoal e interpessoal.
Mentoring: Programa corporativo e formal destinado avaliao,
planejamento e consultoria interna de carreira, com o objetivo de abranger desde
aspectos ligados capacitao tcnica quanto comportamental, relacionando-os
cultura organizacional.
Programa de gesto de carreira: Cursos, workshops (oficinas), palestras e
outras formas que avaliem e planejem carreiras.
23




CAPTULO II

Recrutamento e Seleo e suas boas prticas

O CONCEITO

Sero abordados com nfase ao processo de recrutamento e seleo de
pessoas, os referenciais tericos dos conceitos da rea de gesto de pessoas, para
compreendermos como a eficincia e o desempenho de pessoal podem ser
potencializados seguindo estas boas prticas.


2.1 Delimitao dos cargos


O processo de recrutamento segue etapas como a de levantamento de
requisitos do candidato como, por exemplo: Caractersticas, habilidades,
experincias e formao. Para desempenhar as atividades que so pertinentes ao
cargo, necessrio que se estabelea as atribuies, responsabilidades e objetivos
da funo.
Segundo Chiavenato (2002), delimitao de cargos a descrio de um
cargo como uma unidade da organizao que consiste em um grupo de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
O organograma define quais responsabilidades o colaborador possui naquele
nvel hierrquico, seus direitos e seus deveres, em que ele possui autoridade e
quais so os seus subordinados.
Descrevendo os cargos, pode-se definir o perfil do profissional e assim
formular a fase de recrutamento, e saber quais profissionais esto aptos para
ocupar a vaga disponvel na empresa.

24




2.2 Recrutamento


Chiavenato (2009, p.154) resume o recrutamento como:
[...] um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de
emprego que pretende preencher. [...] O recrutamento feito a partir das
necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao.
Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer
organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo
de seus objetivos.

O foco do recrutamento dividido em trs fases: A necessidade da
organizao, quais so os profissionais disponveis para o cargo pretendido e quais
so as tcnicas de recrutamento a serem aplicadas.
A pesquisa interna das necessidades feita pelo setor de RH, que possui
todo o mapeamento da empresa desde a sua necessidade pontual no momento do
recrutamento, qual a sua necessidade em mdio prazo e qual a sua necessidade
em longo prazo.
Chiavenato (1999, p.54) diz, "para melhor identificar e mapear as fontes de
recrutamento, dentro dos requisitos que a organizao exigir dos candidatos, so
necessrios dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e interna".
Para Chiavenato (2009) a pesquisa interna a anlise das reais
necessidades da empresa em relao s suas carncias de recursos humanos em
curto, mdio e longo prazo, analisando tambm as polticas internas.
A pesquisa mista abrange fatores internos e externos, segundo Gil (2001), a
seleo de pessoal tem sido confiada prpria chefia imediata com uma frequncia
crescente. Deve-se considerar que, se em um sistema descentralizado todas as
gerencias e chefias comeam a ter atribuies referentes seleo e tambm
competncia tcnica.
Considerando as evolues do processo, as responsabilidades atribudas
aos cargos superiores, lderes e gestores aumentaram consideravelmente, pois
25




para conhecer o cargo disponvel exigido um maior grau de conhecimento da
empresa.


2.3 Tipos de Recrutamento


Segundo Chiavenato (2009), existem trs meios de recrutamento: interno,
externo e misto.
O recrutamento interno ocorre quando um colaborador o candidato para o
cargo disponvel na empresa em que trabalha, este processo pode ocorrer por meio
de promoo de cargo (conhecida tambm por movimentao vertical),
transferncia (tambm chamada de movimentao horizontal) ou transferncia com
promoo de cargo (ou movimentao diagonal). Este recrutamento possui suas
vantagens como: rapidez, economia e conhecimento do colaborador, trazendo
maior segurana no mbito institucional.
A economia em relao ao recrutamento interno explcita, pois descarta a
necessidade de anncios de emprego e tambm de empresas especializadas. O
processo de recrutamento mais gil, permitindo ao colaborador uma transferncia
ou promoo para o cargo desejado.
O recrutamento interno pode ser um grande motivador possibilitando o
candidato a crescer, de acordo com o seu plano de carreira, incentivando uma
competitividade proativa entre os colaboradores.
De acordo com o autor Chiavenato (2009, p.161), o recrutamento interno
exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento
com os demais rgos da empresa e envolve vrios sistemas e banco de dados.
O recrutamento externo funciona da seguinte forma: candidatos que no
so da empresa so convocados para entrevistas, provas de nivelamento, etc. As
tcnicas de contato com os candidatos podem variar, sendo as mais conhecidas:
recrutamento online, indicaes por parte dos colaboradores da empresa sobre
conhecidos com a capacidade requerida pelo cargo, sindicatos, cartazes ou
26




anncios na portaria da empresa, anncios em jornais e revistas, agncias de
recrutamento, etc.

Recrutamento online: Utilizado vastamente por ter baixo custo e ser
facilmente acessado pelos candidatos, com a crescente evoluo tecnolgica e de
sites de busca de empregos, esta ferramenta cada vez mais utilizada.
Arquivos de candidatos: Candidatos que participaram de processos
anteriores e deixaram seu currculo na empresa, ou que foram espontaneamente a
mesma.
Indicao de candidatos por colaboradores da empresa: Com custo baixo,
esta opo bem vista gerencialmente, pois o colaborador que indica o candidato
tem noes de quais atributos so necessrios para determinada funo.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa: Utilizado quando o nvel de
expertise do cargo baixo, seu custo quase zero.
Sindicatos: Funcionam como apoio, indicando candidatos com o nvel de
experincia necessria para o para o cargo disponvel.
Anncios em jornais e revistas: Ao passar dos anos vem sendo substitudo
pelo recrutamento online, porm ainda bastante utilizado para atrair candidato.
Agncia de recrutamento: Quando a empresa no possui disponibilidade de
fazer refinamentos de vrios candidatos, para saber se os mesmos alcanam os
objetivos da vaga, recorrem s agncias para faz-lo.
As vantagens do recrutamento externo podem ser descritas como:
Inovao, novas culturas, novos hbitos, experincia, etc. A desvantagem que o
processo mais lento e requer maior investigao por parte da empresa para saber
se est agindo corretamente no processo da candidatura e suprimento da vaga.
Recrutamento misto: Faz uso o recrutamento interno e externo para a
ocupao da vaga, na maioria das empresas este o tipo de recrutamento mais
executado.
Segundo Chiavenato (2009), pode-se adotar o recrutamento misto
com trs alternativas:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso
aquele no apresente resultados desejveis.
27




Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, dando
prioridade a candidatos que j estejam na organizao.
Recrutamento interno e externo simultneo.


2.4 Seleo de pessoal


A seleo de pessoal se difere do recrutamento da seguinte forma: O
recrutamento atrai candidatos para a vaga divulgada, enquanto a seleo escolhe o
candidato ideal para a vaga dentre aqueles que se candidataram.
Segundo Chiavenato (2010, p.133), seleo um processo decisrio
baseado em dados confiveis para agregar talentos e competncias capazes de
contribuir no longo prazo para o sucesso da organizao.
Para David Cenzo e Stephen (1996, apud Chiavenato 2010, p.133),
seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Mikovich e Boudreau (1994, apud Chiavenato 2010, p.133) definem seleo
como sendo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados
extremamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego.
H outras vertentes, Ivancevich (1995, apud Chiavenato 2010, p.133)
seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel.
O processo de seleo fundamental para reconhecer se o candidato
adequado para a vaga, o conhecimento do mesmo sobre as funes aplicadas e se
o mesmo possui o perfil adequado da corporao.
A seleo conceituada por duas variveis, os requisitos do cargo e o perfil
dos candidatos que esto participando do processo seletivo. A primeira varivel
possui a descrio e anlise do cargo, a segunda possui os resultados das tcnicas
de seleo que apontam para o candidato mais adequado ou a falta dele.
28




A deciso final de rejeitar ou aceitar o candidato da responsabilidade de
linha (chefia ou gerente). Conforme Chiavenato (2009) cita, h trs modelos de
deciso, sendo elas: Colocao, seleo e classificao.

Modelo de colocao: Quando h uma nica vaga e um nico candidato,
logo a vaga preenchida por este candidato.
Modelo de seleo: Quando h uma nica vaga e diversos candidatos,
necessita-se analisar cada candidato e identificar qual o mais propcio para o
cargo.
Modelo de classificao: Quando h vrias vagas e diversos candidatos,
analisa-se cada candidato para direcion-los as vagas cabveis, ou no.

Segundo Chiavenato (2009), O modelo de classificao fundamentado em
um conceito mais ampliado de candidato, no considerando este para apenas uma
nica posio a ser preenchida, e sim visando aloca-lo na vaga que melhor se
adequa s suas caractersticas pessoais, Por esse motivo, tal modelo considerado
superior aos modelos de colocao e de seleo, redirecionando-se ao melhor
aproveitamento de candidatos, eficincia dos processos e consequentemente
diminuio dos custos gerados com todos os procedimentos de seleo.


2.5 A entrevista


Aquino (1980, p.164-165), A entrevista um meio para se conhecer o
candidato. uma ferramenta bastante til, mas se aplicada sem um objetivo, pode
ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo conhecer bem o candidato.
Chiavenato (2009, p.182), cita: A entrevista de seleo merece cuidados
especiais que podem promover seu aproveitamento. A melhor maneira de delinear
tais cuidados acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da
entrevista.
Chiavenato (2009) cita algumas etapas:
29




Preparao: As entrevistas devem possuir um preparo e um planejamento,
no devem ser improvisadas. Neste planejamento alguns aspectos devem ser
identificados e determinados: Objetivos da entrevista, mtodos para atingir os tais
objetivos da entrevista, todas as informaes pertinentes possveis do candidato,
informaes sobre o cargo disponvel e as competncias do cargo.
Ambiente: preciso preparar o ambiente fsico onde ser realizada a
entrevista, bem como o ambiente psicolgico. Devendo ser o local confortvel e
privado, sem a presena de outras pessoas que possam interferir no andamento da
mesma. Tambm de bom grado que se proporcione um clima ameno e cordial ao
entrevistado, evitando coaes ou imposies.
Processamento: a entrevista propriamente dita, onde ocorre a troca de
informaes desejadas por ambos os participantes (entrevistador e entrevistado).
Esta etapa deve levar em considerao dois aspectos importantes: o material - que
o contedo da entrevista, ou seja, o conjunto de informaes fornecidas pelo
candidato a seu respeito - , e o aspecto formal - que a maneira como o candidato
se porta e reage dentro da situao, ou seja, o comportamento do candidato.
Encerramento: obrigao do entrevistador fazer algum sinal claro a fim de
demonstrar a concluso da entrevista, proporcionando ao candidato algum tipo de
informao relacionada ao futura, de que forma ser contatado para saber o
resultado ou quais sero os desdobramentos daquele contato.
Avaliao do candidato: Assim que o candidato deixa a sala, o entrevistador
dever concluir a tarefa de avaliao do entrevistado, decidindo se o mesmo deve
ser rejeitado ou aceito, e qual sua colocao em relao aos outros candidatos que
disputam a mesma vaga.
Segundo a afirmao de Chiavenato (2010), todas as informaes
referentes ao cargo a ser preenchido devem ser transparentes ao selecionador e as
competncias preenchidas na ficha profissiogrfica, aps isto, conhecer, comparar
e definir os candidatos com perfis adequados.
H vrios grupos de tcnicas de entrevista, de acordo com o autor
Chiavenato (2010):

30




Entrevista de seleo: Realizada por profissionais qualificados, possui trs
fases: planejamento, preparao e execuo, podendo ser padronizada
(estruturada e flexvel), padronizada apenas quanto s perguntas (com perguntas
pr-estruturadas), diretiva (analisando os conhecimentos do candidato) e no
diretiva (nada preestabelecido, entrevista livre).

Provas de conhecimentos ou capacidades: tem como objetivo analisar o
grau de conhecimento do candidato, diversificando conforme o cargo pretendido. A
aplicao de tais provas podem se dar de vrias formas diferentes, como por
exemplo: prova oral, escrita, etc.

Teste psicolgico ou psicomtrico: Analisa o comportamento do candidato,
suas aptides e suas habilidades, com amostras estatsticas de comparao e
aplica-se em condies padronizadas. Estes testes apresentam caractersticas
nicas como:
Preditor: O teste oferece resultados com perspectivas capazes de servir
como prognsticos para o desemprenho do cargo.
Validade: Avalia-se a varivel humana que se pretende medir.
Preciso: Capacitvel de apresentar resultados constantes para vrias
aplicaes com o mesmo candidato.

Teste de personalidade: Tambm conhecido como psicodiagnstico, possui
o objetivo de analisar o carter temperamental do candidato.


2.6 Entrevista por competncia


As etapas citadas anteriormente podem no ser suficientes, a eficcia do
profissional de recursos humanos uma responsabilidade muito grande pois
depende-se dele para a triagem dos profissionais mais adequados ao cargo
disponvel.
31




O processo seletivo pode impactar junto ao sucesso da empresa, iniciando
no recrutamento e se estendendo ambientao, consolidao de cultura pessoal,
objetivos e valores, existindo assim uma corresponsabilidade entre empregados e
empregadores.
CHIAVENATO (2009, p.160 e 161) afirma que:
O mercado de RH constitudo pelo conjunto de candidatos que podem
estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou
disponveis (desempregado). Os candidatos aplicados ou disponveis
podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendem
mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em
procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados - sejam reais ou
potenciais - esto trabalhando em alguma empresa [...]
















32




CAPTULO III

Avaliao de Desempenho

O CONCEITO


Podemos dizer que a prtica da avaliao um processo bem antigo que j
acompanha o homem desde os tempos bblicos. O autor Farias (2001, p. 7) relata
que, em um trecho da Bblia Sagrada (xodo 18, 13-27) que descreve um dilogo
entre Moiss (chefe de um povo) e seu sogro Jetro sobre a necessidade da
nomeao de auxiliares, j indicava vestgios de um ser humano avaliando outro.

[...] O sogro de Moiss, porm, lhe disse: No bom o que fazes. Sem
dvida, desfalecers, tanto tu como este povo que est contigo; pois isto
pesado demais para ti; tu s no o podes fazer. [...] Procura dentre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborream a
avareza; pe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de
cinquenta e chefes de dez; para que julguem este povo em todo o tempo.
[...] Escolheu Moiss homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por
cabeas sobre o povo: chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta,
e chefes de dez. [...]

A frase dita por Jetro No bom o que fazes indica que o mesmo estava
julgando o comportamento de Moiss, ou seja, estava avaliando-o. No trecho
Procura dentre o povo homens capazes percebe-se que, para atender tal ordem,
Moiss deveria fazer uma comparao entre os homens a fim de escolher aqueles
que eram mais capacitados de acordo com as especificaes de Jetro. Essa
comparao que Moiss fez entre os homens do povo tambm conota uma forma
de avaliao.
33




Segundo o autor Pontes (1999, p.24), a avaliao de desempenho a
funo principal dos lideres, j que eles respondem pelos papeis de planejar,
liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados da sua equipe de trabalho.


3.1 A importncia da avaliao de desempenho

A avaliao do desempenho de pessoas dentro de uma organizao deve
ser entendida como um processo, que se inicia no planejamento, e termina na
comparao entre o resultado e o planejado.
Segundo a afirmao dos autores MILKOVICH e BOUDREAU (2009, p.98),
a avaliao de desempenho procura fornecer aos empregados informaes sobre
sua prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua
independncia e motivao para fazer um bom trabalho.
Podemos observar que a avaliao possui duas facetas, a primeira, que
divulgada mais amplamente pelos tericos de recursos humanos vista como um
instrumento de desenvolvimento de recursos humanos. Neste caso, ela interessaria
ao colaborador porque seria uma forma dele ser beneficiado com treinamentos,
reconhecimentos e premiaes (financeiras ou outras). A outra faceta mostra a
avaliao como um meio de controle dos funcionrios, pois por seu intermdio a
organizao registra o que o indivduo faz e como ele realiza seu trabalho.
De uma forma geral a avaliao de desempenho utilizada como uma
ferramenta importante para aumentar a produtividade, tendo um carter individual
que pode trazer benefcios a curto, mdio e longo prazo, favorecendo a organizao
como um todo.
Utilizando as variveis de desempenho, a avaliao pode otimizar o
planejamento, a produtividade e os resultados da empresa, interferindo tambm no
comprometimento de cada colaborador que busca melhorar o seu desempenho em
suas atividades profissionais.
Kanaane e Ortigoso (2001, p.148) definem e relacionam a avaliao de
desempenho tanto como comportamental quanto s atitudes subjacentes ao
cotidiano.
34




Os autores Gmez-Meja, Balkin e Cardy (1995, apud Chiavenato 2010,
p.241) definem avaliao de desempenho da seguinte forma:

a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano
nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura
determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se
mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de
avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado
com certos padres objetivos. A administrao o ponto chave de todo
sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade
orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcanar todo o potencial humano da organizao.

Segundo Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho um processo
que permite que vrios nveis hierrquicos estreitem seus relacionamentos,
analisando problemas de forma integrada, melhorando e evoluindo cada vez mais.
O mesmo autor enfatiza questes que so indispensveis quanto a avaliar o
desempenho humano nas organizaes:

Por que avaliar o desempenho?

A preocupao para avaliar o desempenho dos colaboradores, possui
vrias razes entre elas:
Recompensas: A avaliao conhecida como avaliao por mrito, o que
justifica promoes, aumentos salariais, transferncias, desligamentos, etc.;
Retroao: Permite que as pessoas que exercem atividades e convivem
com o colaborador, identifiquem seu desempenho e competncia;
Desenvolvimento: Permite que cada colaborador melhore seu
relacionamento com as pessoas que o cercam, aps tomas cincia de como os
outros colaboradores enxergam;
Percepo: Permite que o colaborador identifique qual a percepo das
pessoas que o cercam ao seu respeito, desenvolvendo sua autopercepo;
35




Potencial de desenvolvimento: Oferece meios de identificar o potencial dos
colaboradores, com a finalidade de propor treinamento, desenvolvimento, plano de
carreira, etc.;
Os autores Hunter, Schmidt e Judiesch (1990, apud Milkovich e Boudreau
2009) citam o resultado de um estudo que calculou as diferenas percentuais entre
os desempenhos de trabalhadores em tarefas e nveis hierrquicos diversos, para
justificar a afirmativa de que as discrepncias entre desempenhos individuais
podem ter um enorme impacto no alcance de metas e sucesso de uma
organizao.

Qual o desempenho que deve ser avaliado?

Uma avaliao de desempenho pode focar o cargo ocupado pelo avaliado
ou as competncias que o mesmo oferece empresa para contribuir com o sucesso
da organizao.
Muitas coisas podem ser medidas para determinar o desempenho de uma
pessoa no trabalho: as caractersticas individuais (como habilidades, capacidades,
necessidades e traos de personalidade), os comportamentos, e os resultados.
Segundo Milkovich e Boudreau (2009), As caractersticas individuais se
combinam com tarefas e fatores organizacionais, gerando assim comportamentos
que podem ser analisados e avaliados. Os comportamentos adequados levam a
resultados capazes de refletir o esforo conjunto de um grupo de vrios indivduos.
Podemos observar uma reao em cadeia, e por isso faz-se necessrio o uso de
mltiplas medidas. O comportamento reflete uma tendncia pessoal ao
desempenho, as caractersticas individuais explicam as causas do comportamento
e os resultados garantem um vnculo entre o comportamento individual e as metas
mais amplas.





36




Como avaliar o desempenho?

A avaliao deve ser feita de maneira que cubra tanto o desempenho atual
nas atividades exercidas pelo avaliado, como tambm o alcance de metas e
objetivos estipulados para o mesmo;
Deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho, e no em
uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais;
Deve ser aceita por ambas as partes, tanto avaliador quanto avaliado;
Deve ser um mecanismo que contribui para a melhora da produtividade do
avaliado dentro da empresa.
A autora Lucena (1992), destaca que importante seguir uma estratgia
metodolgica para implantao do processo, que podem ser divididas em trs
estgios: Conhecimento, implantao e comprometimento.

Quem deve fazer a avaliao do desempenho?

Chiavenato (2010) afirma que o ideal seria um sistema simples de avaliao
em que o prprio trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito do
desempenho do colaborador, sem necessidade de intermedirios ou a interveno
de terceiros, pois a hierarquia sempre acaba burocratizando o processo de
avaliao.
As avaliaes devem priorizar as necessidades da empresa, sendo assim
necessrio que cada organizao crie seus prprios mtodos. A avaliao de
desempenho pode ser realizada por:
Colaborador e gestor;
Equipe;
Gestor;
Avaliao de 360;
Avaliao para cima;
Comit de avaliao de desempenho;
Recursos humanos.

37




Quando avaliar o desempenho?

A avaliao do desempenho deve ser um processo contnuo de anlise da
atuao do avaliado frente s suas tarefas, responsabilidades, metas, objetivos e
aos comportamentos do cargo ou funo. A periodicidade dessa avaliao dever
depender da definio dos indicadores de medio das metas e objetivos de cada
cargo em relao s metas e estratgias da organizao.

Como comunicar a avaliao de desempenho?

Essa etapa um ponto fundamental dos sistemas de avaliao de
desempenho, pois de nada adianta avaliar se o maior interessado (o prprio
avaliado) no tomar conhecimento dos resultados da mesma. Para que haja o
feedback do processo faz-se necessria uma entrevista de avaliao do
desempenho, na qual o avaliador passar ao colaborador informaes significativas
e relevantes de seu desempenho, para que os objetivos e metas possam ser
amplamente alcanados.


3.2 Mtodos de avaliao de desempenho


A rea de recursos humanos possui vrios mtodos para avaliar o
desempenho dos profissionais, Chiavenato (2009) cita cinco deles que so:

Mtodo das escalas grficas: Sendo o mais utilizado, pois de simples
compreenso, definindo os macro e micro processos de cada colaborador.
Mtodo da escolha e distribuio forada: Avalia o desempenho dos
colaboradores atravs de fases descritivas com alternativas de tipos de
desempenhos individuais. O avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma
ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do subordinado entre cada
bloco composto de duas, quatro ou mais frases.
38




Mtodo de pesquisa de campo: Fundamentado em entrevistas de um
especialista em avaliao com o superior imediato para avaliar o desempenho dos
seus subordinados levantando-se as origens, causas e motivos de tal desempenho
atravs da analise de fatos e situaes.
Mtodo dos incidentes crticos: um mtodo simples, mensurando
caractersticas externas do comportamento humano, julgando-os negativos ou
positivos.
Mtodo de comparao de pares: Compara pares de funcionrios. Porm
pouco eficiente, usado somente nos casos em que os avaliadores no tm
condies de utilizar mtodos mais evoludos.
Existem outros meios de se avaliar o desempenho humano nas
organizaes, como:
Auto avaliao: Mtodo em que cada indivduo se avalia constantemente
em relao a sua eficincia, eficcia e performance, baseando-se em alguns
parmetros que so fornecidos por seu superior ou pela tarefa a ser executada.
Avaliao 360: Chiavenato (2009) a descreve como uma avaliao
realizada de maneira circular por todos os elementos que mantm alguma interao
com o avaliado, participando da mesma o superior, colegas e pares, subordinados,
clientes internos e externos, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno
do avaliado, tendo uma abrangncia de 360.
Frases descritivas: Este mtodo um pouco parecido com o mtodo de
escolha forada, diferenciando-se apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha
de frases por blocos.
Avaliao para cima: Este modelo permite que a equipe avalie o lder, nos
termos de como ele proporcionou os meios para que sua equipe alcance os
objetivos e como ele poderia melhorar a eficcia e os resultados de sua equipe.
Com este modelo, o comando arbitrrio do lder passa a ser substitudo por uma
forma de liderar mais democrtica, consultiva e participativa.

Podemos ainda citar outros mtodos de avaliao, como estatstica de
performance, avaliao de resultados, avaliao participativa por objetivos, padres
39




de desempenho, avaliao de competncias e resultados, avaliao de potencial e
Balanced Scorecard.


3.3 - Os benefcios da avaliao de desempenho

O desempenho pode ser avaliado e orientado para objetivos tanto
organizacionais quanto para cada indivduo que atua na empresa. Os benefcios se
manifestam em todas as reas, algumas em maior nmero, pelo elo com o
processo, mas no final, todos so beneficiados, tanto os gerentes (gestor de
pessoas), como os subordinados e a prpria organizao.
CHIAVENATO (2009, p.252 e p. 253) cita alguns benefcios da avaliao de
desempenho para os gerentes, subordinados e para a prpria organizao:
Para os gerentes:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
baseando-se em fatores de avaliao, e contando com um sistema
de mediao capaz de neutralizar a subjetividade.
Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho
de seus subordinados.
Comunicar-se com seus subordinados, a fim de faz-los compreender
a avaliao do desempenho, como um sistema objetivo, atravs
desse sistema.
Para os subordinados:
Conhecer quais so os aspectos de comportamento e desempenho
dos colaboradores que so valorizados pela organizao.
Obter um feedback de seu lder a respeito de seus pontos fortes e
fracos e seu desempenho em geral.
Conhecer as providncias tomadas pelo lder em relao ao
crescimento de seu desempenho e quais as providencias ele deve
tomar por conta prpria para sua melhoria.
Fazer uma autocrtica e auto avaliao quanto ao seu
desenvolvimento, desempenho e autocontrole.
40




Para a organizao:
Avaliar seu potencial humano em curto, mdio e longo prazo.
Identificar os colaboradores que necessitam de reciclagem,
treinamento e aperfeioamento, e selecionar os funcionrios com
condies de promoo ou transferncia.


3.4 Algumas crticas avaliao de desempenho

O autor Gil (2001) afirma que muitas das crticas que so feitas avaliao
de desempenho so devidas aos equvocos cometidos na implantao do sistema e
tambm a uma metodologia por vezes no adequada s novas realidades
organizacionais.
Dentre as principais crticas que so feitas quanto avaliao de
desempenho podemos citar:
A definio equivocada dos objetivos, que muitas vezes no so colocados
pelas empresas com clareza. Por esse motivo muitos avaliadores so incapazes de
perceber as consequncias concretas de uma avaliao, como promoes,
remanejamentos, programas de treinamento e desenvolvimento, etc.
O baixo nvel de participao das chefias: como a participao das chefias
no processo avaliatrio no muito ativa e costuma restringir-se ao preenchimento
de formulrios, as mesmas tendem a demonstrar pouco comprometimento com a
avaliao de desempenho. As informaes geradas pelo processo so pouco
utilizadas e analisadas pela gerncia, ficando apenas na rea de recursos
humanos.
O baixo nvel de envolvimento da alta gerncia no processo: por vezes nas
empresas percebemos que a alta administrao costuma envolver-se mais nas
estratgias de produo e marketing do que nas questes de pessoal. De uma
maneira geral ela no tem conscincia clara da importncia da fora de trabalho no
sucesso dos negcios, e consequentemente no tem conscincia quanto a
relevncia da avaliao de desempenho para a gesto de pessoas. Nestes casos
os profissionais de recursos humanos precisam formular bons argumentos para
41




conseguir demonstrar alta administrao que os funcionrios no so apenas
meios acessrios, e sim componentes essenciais para a gesto e sucesso do
negcio.
Avaliao limitada a um dia: o fato de os avaliadores geralmente terem um
curto prazo para avaliar seus subordinados faz com que esta avaliao tenda a ser
pessoal e seja naturalmente influenciada pelos acontecimentos mais prximos,
impossibilitando que a discrepncia entre o desempenho esperado e o real
desempenho do funcionrio seja identificada. O ideal seria que a avaliao de
desempenho fosse realizada de maneira contnua e com o estabelecimento efetivo
de seus parmetros.
Excluso dos colaboradores no planejamento: as organizaes no tem o
costume de incluir os funcionrios no processo de planejamento da avaliao de
desempenho. Todavia a participao do colaborador em todo o processo
substancial quando uma empresa procura se orientar para resultados.
aconselhvel que chefia e subordinados negociem juntos o desempenho esperado,
e que o acompanhamento desse desempenho seja operacionalizado mediante
reunies peridicas entre ambas as partes.





42




CONCLUSO


Com o fim desta pesquisa, conclui-se que com o passar dos anos as
organizaes obtiveram cada vez mais a conscincia de que as pessoas que as
integram, ou seja, os colaboradores, so de grande importncia para a
sobrevivncia das mesmas, portanto passaram a reconhecer os trabalhadores no
somente como mo de obra e veculo de explorao para se obter lucro, mas
reconhec-los tambm como capital intelectual.
As necessidades humanas passaram a ser exaltadas, mais respeitadas e
melhor consideradas. Os gestores e lderes da rea de Recursos Humanos
comearam a desenvolver estratgias e tcnicas para maior assertividade na
contratao de novos funcionrios, para melhorar a qualidade de vida no trabalho, e
para aumentar o desempenho de cada funcionrio dentro da organizao.
Novos programas de treinamento e desenvolvimento de funcionrios foram
criados e colocados em prtica, deixando um pouco para trs velhos mtodos de
treinamento que eram considerados maantes e vistos pelos empregados apenas
como uma obrigao a ser cumprida no trabalho e no como meio de
aprimoramento e consequente crescimento profissional, que beneficia tanto a
empresa quanto o colaborador.
Como consequncia desse conjunto de atitudes de valorizao das
pessoas, as organizaes notaram uma grande melhoria no potencial dos seus
colaboradores, pois os mesmos se sentiam mais motivados, desenvolvendo um
mercado cada vez mais competitivo e com melhores capitais intelectuais.
Atualmente j podemos observar algumas empresas inovadoras adotando
prticas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores que h uma ou duas
dcadas atrs seriam consideradas utopia pelos funcionrios: como o modelo de
gesto de uma gigante do comrcio eletrnico americano, a Zapos, que eliminou
em alguns setores estratgicos a hierarquia, formando uma estrutura chamada
holocracia. Nesta estrutura os profissionais se organizam em crculos de trabalho
de acordo com as tarefas de cada um.
43




As mudanas nas formas de gesto em algumas empresas no ocorrem
apenas porque as mesmas desejam agradar seus colaboradores, mas porque tais
organizaes perceberam que um profissional que trabalha num ambiente
agradvel se sente motivado e torna-se muito mais criativo, pr-ativo e produtivo.
A presena de um bom lder/gestor, que apoia e estimula o colaborador
fundamental na caminhada e alcance do sucesso profissional, tornando-se a mola
que impulsiona as conquistas estabelecidas por metas da empresa. Uma
organizao que atua com equipes motivadas, produz com mais qualidade, eficcia
e eficincia, tornando-se muito mais competitiva no mercado atual.

44




BIBLIOGRAFIA CONSULTADA


AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:
Atlas, 1980.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker, BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de
desempenho humano na empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1988.

BOM SUCESSO, E. de P. Trabalho e Qualidade de vida. Rio de Janeiro: Editora e
Dunya, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de janeiro: Campus, 1999.

____________. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.

____________. Desempenho Humano nas empresas: como desenhar cargos e
avaliar desempenho. So Paulo: Atlas, 2001.

____________. Construo de Talentos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

____________. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2002.

____________. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 9 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

____________. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

45




DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia. Gesto com pessoas e subjetividade.
Editora Atlas. So Paulo, 2001.

FARIAS, Antonio Carrillo. A influncia da avaliao de desempenho humano
nos resultados e na produtividade na empresa. 2001. 132f. Tese (Mestrado em
Administracion de Empresas y Comrcio Internacional) Universidad de
Extremadura, Espanha, 2001.

FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho como medir para
melhorar. So Paulo: Casa da Qualidade, 1996.

FLEURY, M.T.L.; FISHER, R.M. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo:
Atlas, 1998.

GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1
ed. So Paulo: Atlas, 2001.

____________. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque
profissional. So Paulo: Atlas, 2004

KANNANE, R.; ORTIGOSO, S.A.F. Manual de treinamento e desenvolvimento
do potencial humano. So Paulo: Atlas, 2001.

LUCENA, M.D.S. Avaliao de desempenho. So Paulo: Ed. Atlas, 1992.

MASCARENHAS, Andr Ofenhejm. Gesto estratgica de pessoas: Evoluo,
teoria e critica. So Paulo: Cengage Leaming, 2008.

MILKOVICH, George T, BOUDREAU, John W. Administrao de recursos
humanos. 1 ed. 7 reimpresso. So Paulo. Atlas, 2009

46




OMS. The World Health Organization Quality of Life Assessment (WHOQOL):
position paper from the World Health Organization. Social Science and
Medicine. N.10, 1995.

PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: nova abordagem. 7
ed. So Paulo: LTR editora, 1999.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho:
Evoluo e anlise no nvel gerencial. Petrpolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1994.











47




NDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMRIO 07
INTRODUO 08

CAPTULO I
A GESTO DE PESSOAS DESDE A DCADA DE 50 AOS DIAS ATUAIS 10
1.1. Gesto de Pessoas e sua evoluo 10
1.2. O comeo da Gesto de Pessoas 12
1.3. A evoluo histrica da gesto de pessoas 13
1.4. Teorias Motivacionais 14
1.5. Fundamentao cientfica das atividades administrativas 15
1.6. Gesto de Pessoas 16
1.7. QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) 18
1.7.1. Modelo de avaliao de QVT de Walton 20
1.8. Mercado de Trabalho 21

CAPTULO II
RECRUTAMENTO E SELEO E SUAS BOAS PRTICAS 23
2.1. Delimitao dos cargos 23
2.2. Recrutamento 24
2.3. Tipos de Recrutamento 25
2.4. Seleo de pessoal 27
2.5. A entrevista 28
2.6. Entrevista por Competncia 30


48




CAPTULO III
AVALIAO DE DESEMPENHO 32
3.1. Avaliao de Desempenho 33
3.2. Critrios para a avaliao de desempenho 37
3.3. Os benefcios da avaliao de desempenho 39
3.4. Algumas crticas avaliao de desempenho 40

CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA 44
NDICE 47