A Perspectiva Estratgica na Gesto de um Laboratrio de Pesquisa da rea da

Sade.

Schlatter, Rosane. Administradora. Hospital de Clnicas de Porto Alegre; Bordin, Ronaldo.
Professor. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.


1 INTRODUO

No final da dcada de 90, as alteraes na agenda cientfica brasileira trouxeram a
redefinio do papel das Agncias de Fomento atravs da vinculao do financiamento aos
projetos sua capacidade de produzir e transferir resultados para a sociedade. Desta forma,
para a obteno de financiamento pblico, a pesquisa deve estar inserida no contexto
nacional em termos de prioridade, relevncia e impacto. Essa mudana trouxe um desafio
para as instituies que desenvolvem pesquisa: a necessidade de gerenciar suas atividades
sob uma perspectiva estratgica, com a finalidade de medir e administrar o desempenho
das atividades de pesquisa para que as mesmas agreguem valor e tornem factvel a
transferncia de resultados.
Oriundo da Administrao Estratgica, o Balanced Scorecard (BSC) um sistema de
gesto criado por Kaplan & Norton [1], em 1992, com a finalidade de complementar as
medidas financeiras voltadas aos ativos tangveis e utilizadas para avaliar o desempenho
das empresas at ento, com medidas que focassem o desempenho organizacional na
gerao de valor futuro e contemplassem os ativos intangveis como, por exemplo, as
habilidades e o conhecimento dos funcionrios e os processos inovadores. O balanced
scorecard visa traduzir a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de
objetivos divididos em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizagem e
crescimento, que podem ser acrescidas por outras para refletir as caractersticas nicas da
organizao e vinculados por relao de causa e efeito [2]. Por privilegiar a valorizao dos
ativos intangveis e focalizar o desempenho futuro, o balanced scorecard tem sido utilizado
amplamente nas empresas, sejam elas da esfera pblica [3,4,5] ou privada [6,7]. No
entanto, at o momento, no se encontram na literatura trabalhos voltados sua aplicao
em laboratrios de pesquisa na rea da sade. Estudos nessa linha foram realizados em um
laboratrio de pesquisa da rea agropecuria [8] e em um laboratrio de pesquisa
tecnolgica [9], porm, os objetivos e indicadores estabelecidos no so aplicveis ao
contexto da pesquisa em sade.
Inserido na esfera pblica, o Centro de Terapia Gnica um laboratrio de pesquisa
que atua na rea de gentica e integra o Centro de Pesquisas do Hospital de Clnicas de
Porto Alegre, vinculado Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem como
caracterstica principal ser um prestador de servios na rea de biologia molecular e celular
para os projetos de pesquisa desenvolvidos no hospital. Implantado em 2002, atravs de um
2
convnio com a Secretria Estadual de Cincia & Tecnologia do Rio Grande do Sul, o
Centro de Terapia Gnica conta com uma infra-estrutura fsica e de equipamentos
adequada e possui dois pesquisadores responsveis pelo seu funcionamento, ambos
vinculados ao hospital e uma equipe de vinte integrantes que desenvolvem atividades de
rotina e de pesquisa, todos vinculados a Universidades. Apesar da adequao de materiais,
equipamentos e dos recursos humanos capacitados, os resultados financeiros eram
negativos ao final de cada perodo.
A preocupao dos pesquisadores responsveis em reverter este quadro e tornar o
laboratrio competitivo resultou neste trabalho que teve como objetivos desenvolver e
aplicar a metodologia do balanced scorecard e investigar se a adoo do modelo ter
impacto nos resultados do laboratrio. Esse modelo foi escolhido por privilegiar a
valorizao dos ativos intangveis, caractersticos das atividades desenvolvidas na rea da
pesquisa: criao e disseminao do conhecimento. O trabalho teve seu incio em novembro
de 2004 e encontra-se na fase de acompanhamento de resultados.

2 MTODOS

Ao buscar conhecimentos para aplic-los a um problema especfico existente,
promovendo uma mudana consciente no ambiente e monitorando os resultados, este
trabalho caracteriza-se como uma pesquisa-aplicada [10].
A proposta de implantao do balanced scorecard foi apresentada na reunio semanal
do laboratrio com uma explicao resumida dos objetivos e da metodologia, sendo os
integrantes convidados a participar. O plano de trabalho foi dividido em duas etapas: a
primeira consistiu no desenvolvimento do planejamento estratgico do laboratrio e a
segunda, na construo do modelo do balanced scorecard a ser implementado.
O planejamento estratgico foi desenvolvido em reunies semanais com quatro horas
de durao pelo perodo de seis meses. O modelo de planejamento estratgico (Quadro 1)
foi adaptado de Pagnoncelli & Vasconcellos [11], e foram desenvolvidos os seguintes
conceitos: misso, viso, negcio, princpios, anlise do ambiente e estratgias
competitivas. As informaes utilizadas nesta etapa foram obtidas atravs da anlise
exploratria detalhada do planejamento estratgico do Hospital de Clnicas de Porto Alegre
e do Centro de Pesquisas [12] e da anlise especfica da infra-estrutura, das atividades
desenvolvidas e do ambiente em que o Centro de Terapia Gnica atua. A estrutura para
esta etapa consistiu num grupo multidisciplinar de trabalho sob a coordenao de um
responsvel totalizando quatorze integrantes. Devido diversidade de formao dos
integrantes, foi realizado um relato da teoria para cada um dos itens abordados no
planejamento estratgico, seguindo-se ento a utilizao de tcnicas de debate,
brainstorming e as concluses para o tema em questo. Tendo finalizado o planejamento
3
estratgico, este foi utilizado como ponto de partida para a segunda etapa: a construo do
balanced scorecard.

Quadro 1- Modelo de Planejamento Estratgico adaptado de Pagnoncelli & Vasconcellos (2001)
Estratgias Competitivas Ambiente Externo
Ambiente Interno
Negcio
Princpios
Misso
Viso
Direo Diagnstico Orientao


O desenvolvimento do balanced scorecard dividiu-se em duas fases distintas: a
construo do Mapa Estratgico e a definio do Plano de Ao com a seleo dos
indicadores de desempenho do laboratrio. Seguindo a metodologia proposta por Kaplan &
Norton [1], esta etapa foi realizada top-dow, ou seja, participaram um responsvel pelo
laboratrio e um da administrao do Centro de Pesquisas sob a orientao de um
professor da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
As estratgias competitivas foram utilizadas como base para o estabelecimento das
questes mais relevantes para a construo do Mapa Estratgico [13]: Como tornar o
laboratrio auto-sustentvel? Quais os benefcios esperados pelos pesquisadores que
procuram os servios do Centro de Terapia Gnica? E quais benefcios criam valor para os
pesquisadores? Como os pesquisadores recebem o servio prestado? Quais os processos
que devem ser desenvolvidos ou aprimorados para atender s necessidades dos clientes
atuais e captar novos clientes? Que processos contribuiro para os resultados do
laboratrio? Como as pessoas que integram o Centro de Terapia Gnica podem contribuir
para a melhoria dos resultados do laboratrio? O que necessrio, em relao tecnologia
da informao para que as atividades desenvolvidas gerem valor na execuo da
estratgia? Que tipo de clima organizacional proporcionar a sustentao dos processos
internos de criao de valor?
As respostas a estas questes definiram os objetivos estratgicos que foram alocados
nas quatro perspectivas. Para cada objetivo foram elaboradas as metas operacionais,
formatando-se o Plano de Ao para o perodo de 2005-2008.
As referncias utilizadas nesta etapa foram a reviso da literatura sobre o balanced
scorecard e a sua implantao em outras organizaes dos setores pblico e privado, a
anlise exploratria dos indicadores de desempenho sugeridos pela Associao Brasileira
das Instituies de Pesquisa Tecnolgica (ABIPTI) [14] e o levantamento dos dados do
laboratrio. Para a seleo dos indicadores de desempenho [15] foram considerados trs
pontos principais: o potencial de generalizao (aplicabilidade em outras instituies
semelhantes), o potencial de comparao (utilizando, sempre que possvel, os indicadores
4
referenciados pela ABIPTI) e os critrios de validade, disponibilidade e confiabilidade dos
dados e simplicidade de clculo.
Aps a concluso, o Mapa Estratgico e o Plano de Ao foram apresentados aos
integrantes com a finalidade de promover a visualizao da estratgia adotada, de forma
que cada um identificasse sua insero e contribuio nos resultados futuros do laboratrio.
Os resultados foram monitorados durante os seis primeiros meses e o Plano de Ao foi
reavaliado ao final deste perodo, em maio de 2005, para ajuste das metas estabelecidas.

3 RESULTADOS

O resultado da primeira etapa consistiu na elaborao do Planejamento Estratgico
[11] com a definio dos conceitos necessrios construo do balanced scorecard. No
Planejamento Estratgico foram desenvolvidas as seguintes definies: cliente, negcio,
misso, viso, princpios, anlise do ambiente externo e interno e anlise das tendncias em
terapia gnica para os prximos cinco anos. O Quadro 2 apresenta, resumidamente, as
principais definies.

Quadro 2 - Planejamento Estratgico Centro de Terapia Gnica
Refinamento tecnolgico e cientfico para projetos de
pesquisa,
Conhecimento especializado e tecnologicamente
atualizado.
Desenvolvimento de tcnicas de ponta.
Estratgias Competitivas
tica e transparncia no relacionamento,
Confiabilidade nos resultados,
Eficincia e eficcia,
Excelncia acadmica,
Auto-sustentabilidade,
Bom ambiente de trabalho: boas prticas no
relacionamento, comprometimento e motivao da
equipe,
Competitividade: em relao ao mercado.
Princpios
Oferecer idias e solues em biologia celular e
molecular e formar recursos humanos, contribuindo
para o desenvolvimento da Terapia Gnica e Celular e
sua aplicao na rea da sade.
Misso
Idias e solues em biologia molecular e celular. Negcio
Comunidade Cientfica da rea da sade. Cliente


Na segunda etapa, o desenvolvimento e a implantao do balanced scorecard, os
resultados preliminares obtidos foram classificados em conceituais e operacionais. Como
resultados conceituais, a construo do Mapa Estratgico [13] e a definio do Plano de
Ao para o perodo 2005-2008; como operacionais, os resultados das metas estabelecidas
5
no Plano de Ao. Neste trabalho so apresentados somente os relativos perspectiva
financeira: receita e custos.

3.1 Resultados Conceituais

O Mapa Estratgico (Fig.1) foi construdo com base nas quatro perspectivas,
financeira, clientes, processos e aprendizado e conhecimento [13] e mostra os objetivos
estratgicos definidos para o laboratrio evidenciando a relao de causa e efeito entre eles
e destacando a auto-sustentabilidade como estratgia prioritria para que o Centro de
Terapia Gnica possa contribuir para os objetivos estratgicos institucionais.

Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Financeira
Autosustentabilidade
Aumentar a Receita Gerenciar os custos
Perspectiva
Clientes
Servio
Customizado
Comprometimento
com o resultado
Agregar valor
cientfico
Perspectiva
Processos
Desenvolver
Novas Tcnicas
Investir em
Tecnologia
Ampliar n.
publicaes
Implantar reas
Temticas
Definir Poltica
de Preos
Perspectiva
Aprendizagem
Conhecimento
Desenvolver
Competncia Tcnica
Melhorar
Processo Seleo
Tecnologia para explorar
e acelerar a pesquisa
Cultura de Criatividade
e Inovao
Centro de Terapi a Gni ca: Of erecer i di as e sol ues em bi ologi Centro de Terapi a Gni ca: Of erecer i di as e sol ues em bi ologi a a
mol ecul ar e cel ul ar. mol ecul ar e cel ul ar.
Excelncia no Relacionamento
com Clientes

Figura 1- Mapa Estratgico do Centro de Terapia Gnica

A partir do Mapa Estratgico, foram definidas as metas necessrias para se atingir os
objetivos no perodo de 2005-2008. O Plano de Ao contm 23 metas distribudas da
seguinte forma: 05 metas na perspectiva financeira, 04 metas na perspectiva clientes, 08
metas na perspectiva processos e 06 metas na perspectiva aprendizagem e conhecimento.
O Plano de Ao foi debatido e transformado junto com os integrantes em uma lista de
atividades necessrias para que cada meta estabelecida fosse alcanada. As metas esto
sendo acompanhadas desde novembro de 2004 e os resultados so apresentados,
mensalmente, e debatidos com os integrantes do laboratrio.
6

3.2 Resultados Operacionais

No Quadro 3, so apresentadas quatro metas da perspectiva financeira com os seus
respectivos indicadores e resultados.


Quadro 3 Plano de Ao Perspectiva Financeira.
Nmero de custos de
tcnicas desenvolvidos/
total de tcnicas x 100
(%).
Custos operacionais ano
atual/ custos
operacionais ano
anterior x 100 (%).
Projetos com menos de
01 ano de
desenvolvimento/ total
de projetos no ano.
Recursos financeiros
provenientes de
faturamento pblico e
privado/ recursos
financeiros captados
totais x 100 (%). *
Indicadores Resultados Metas Objetivo
Estratgico
Desenvolvimento
de 40%.
Reduo em 30%.
Estabelecer o custo
de 50% das tcnicas
desenvolvidas at
dezembro de 2005.
Reduzir os custos
operacionais em
20% at dezembro
de 2005
Gerenciar
os custos
Aumento de 50%.
Aumento de 50%.
Aumentar em 30% a
captao de novos
projetos at
dezembro de 2005.
Ampliar a captao
de recursos
provenientes de
faturamento total em
20% at dezembro
de 2005.
Aumentar
a receita
financeira.

*Indicador sugerido pela ABIPTI.


Durante o ano de 2005, iniciaram quatorze novos projetos no laboratrio, superando a
meta estabelecida e contribuindo para o crescimento da receita do laboratrio que aumentou
em 50% no perodo de janeiro a novembro de 2005, comparada com o perodo anterior. O
clculo engloba os recursos provenientes do faturamento dos setores pblico e privado e
utiliza o indicador sugerido pela ABIPTI.
Para 40% das tcnicas bsicas do laboratrio desenvolveu-se a planilha de custos
[16]. Foram definidas como tcnicas bsicas aquelas solicitadas com maior freqncia para
a prestao de servios. Identificaram-se treze tcnicas, das quais cinco tiveram o clculo
do custo concludo at o momento. Um exemplo do clculo de custos das tcnicas pode ser
visualizado na tabela 1.
Os custos operacionais foram reduzidos em 30% no perodo de janeiro a novembro de
2005 quando comparados com o perodo anterior. O indicador utilizado recomendado pela
ABIPTI. Este resultado foi obtido, especificamente, atravs de aes voltadas ao
gerenciamento de materiais.
7



Tabela 1: Custo de extrao do DNA com uso de kit comercial
21,521
4,96 Perda 30%
16,561
6,1800 Rateio custos indiretos
0,1142 0,0571 0,0190 50,00/1000 2 unidade Tubo tp Eppendorf 1,5ml
0,1253 0,0209 0,0080 20,00/1000 6 unidade Ponteiras azuis
0,0626 0,0209 0,0080 20,00/1000 3 unidade Ponteira amarela/incolor de 0-200 ul
0,5300 0,5300 0,1800 3,65/7 1 ml gua destilada estril ampola 7 ml
0,2790 1 ml Etanol 70%
0,0626 0,0626 0,0240 61,70/1000 ml 1 ml Etanol P.A
0,0121 0,0162 0,0062 16,30/ 1000 ml 0,75 ml Clorofrmio P.A
8,6287 15,1380 5,8000 1210,38/80 ml 0,57 ml Kit Easy-DNA 80 ml
0,1749 0,1749 0,0670 8,72/50 1 par Luva de procedimento
0,3915 0,3915 0,1500 1666,30/180/24 1 horas Prtico de laboratrio p/ 24exames
Custo R$ 1 U$ 1 Preo Quantidade Medida Insumo
Extrao de DNA - Kit Comercial


Discusso

Os resultados da primeira etapa, a de elaborao do Planejamento Estratgico [11],
possibilitaram a apropriao do conhecimento dos conceitos administrativos e a
familiarizao com a linguagem administrativa aos integrantes do laboratrio e permitiram o
estabelecimento de um vnculo entre eles e a administrao do Centro de Pesquisas. Esta
etapa permitiu que os integrantes se sentissem parte de um grupo e trouxe o entendimento
de que os resultados do laboratrio dependiam, em parte, de suas aes.
Na segunda etapa, o desenvolvimento do balanced scorecard, durante a construo
do Mapa Estratgico [13], discutiu-se a possibilidade de acrscimo de duas novas
perspectivas: Sociedade e Cincia & Tecnologia. A primeira atenderia caracterstica do
laboratrio de vinculao a uma empresa pblica e a segunda, ao carter das atividades
desenvolvidas, unicamente voltadas pesquisa. Contudo, verificou-se que a perspectiva
Sociedade estava contemplada no Planejamento Estratgico do Hospital de Clnicas [12] e
a perspectiva Cincia & Tecnologia, embora no explcita nesta condio, tambm estava
inserida no mesmo planejamento. Optou-se pela manuteno das quatro perspectivas
estabelecendo-se como tema central do Mapa do Centro de Terapia Gnica a auto-
sustentabilidade, que um dos objetivos estratgicos da pesquisa no hospital. Os demais
objetivos foram estabelecidos atravs da identificao da relao de causa e efeito com a
auto-sustentabilidade, a partir do entendimento de que esta a principal contribuio do
laboratrio para que os objetivos institucionais sejam atingidos.
8
No processo de elaborao do Plano de Ao foi acertada a deciso de transform-lo
em uma lista de atividades junto com os integrantes do laboratrio. Isto permitiu que eles
identificassem para cada meta estabelecida quais as atividades que contribuiriam para o
resultado. Adicionalmente, esta lista tem funcionado como um elemento motivacional para o
grupo.
A incluso da meta Aumento da captao de novos projetos na perspectiva
financeira, ao invs da perspectiva de processos, surgiu da compreenso de que ela era
uma premissa bsica para o crescimento da receita de faturamento obtida atravs da
prestao de servios e, portanto, seu indicador deveria ser visto sob a tica financeira. Esta
adaptao propiciada pela flexibilidade do modelo terico permitiria que os pesquisadores
visualizassem a relao de causa e efeito desta meta com o resultado financeiro do
laboratrio e priorizassem as aes necessrias a sua realizao. Esta deciso parece ter
sido correta, visto que se observa o mesmo percentual de crescimento para a captao de
projetos e para o crescimento da receita de faturamento.
Em relao ao gerenciamento de custos [16], optou-se pela abordagem de estabelecer
metas efetivas voltadas obteno de resultados em curto prazo. A primeira meta, o
estabelecimento dos custos das tcnicas bsicas do laboratrio, surgiu a partir da anlise
dos resultados financeiros de anos anteriores e da hiptese de que o desconhecimento do
custo real poderia ser um dos fatores que estariam influenciando os resultados negativos.
Os clculos de algumas tcnicas, realizados at o momento, confirmaram a hiptese inicial
e possibilitaram o ajuste da tabela de preos do laboratrio e a adequao dos pedidos de
financiamento dos projetos, trazendo como conseqncia o equilbrio nas despesas do
laboratrio.
A segunda meta, reduo dos custos operacionais, focou a rea de materiais do
laboratrio com base no acompanhamento do histrico de solicitaes dos anos anteriores e
na inferncia de que havia falhas no processo de solicitao. Anteriormente, as solicitaes
de materiais eram realizadas em um pedido global do laboratrio e no havia um
responsvel para realizar estas solicitaes. A partir da implantao do balanced scorecard,
estabeleceu-se um integrante responsvel pelas solicitaes e identificou-se quais materiais
solicitados eram utilizados especificamente para projetos de pesquisa e quais eram de uso
geral do laboratrio. A partir da, passou-se a solicitar os materiais especficos diretamente
pelo financiamento dos projetos, desonerando os gastos do laboratrio com materiais.
Outra ao relevante nesta rea foi a identificao dos materiais de Curva A [16] do
laboratrio, como por exemplo, nitrognio lquido e a apresentao dos custos destes
materiais aos integrantes. Esta ao permitiu a verificao do desconhecimento de
conceitos tcnicos para a utilizao de determinados materiais e o estabelecimento de um
processo de educao continuada voltado utilizao correta dos mesmos. Ao serem
confrontados com os custos, os integrantes perceberam o impacto que o desperdcio e a
9
utilizao inadequada de materiais exercem nos custos operacionais. Estas aes, voltadas
exclusivamente rea de materiais, foram responsveis pela reduo de 30% dos custos
operacionais do laboratrio.
Embora no apresentados neste trabalho, importante destacar que os indicadores das
demais perspectivas esto sendo acompanhados e, da mesma forma que os da perspectiva
financeira, tm apresentado resultados positivos quando comparados ao perodo anterior.

4 CONCLUSES

Os resultados preliminares obtidos at o momento mostram a viabilidade da implantao do
balanced scorecard em um laboratrio de pesquisa da rea da sade. Para tal, h que se
destacar a necessidade de disseminao e traduo dos conceitos administrativos em uma
linguagem clara e acessvel a um grupo multidisciplinar e o dilogo contnuo e motivacional
entre a administrao e o grupo. preciso acreditar que as pessoas so capazes de realizar
a estratgia e demonstrar isso a elas.
Outro ponto importante a ser considerado que o laboratrio est inserido numa instituio
pblica de ensino, cabendo-lhe, portanto, a formao tcnica dos integrantes. Contudo, a
realizao deste trabalho trouxe conceitos administrativos e o conhecimento gerencial para
estes integrantes, capacitando-os para uma relao pr-ativa com a administrao. Esta
relao tem mo dupla, em que um fala e o outro entende, permitindo a comunicao entre
as partes e possibilitando a flexibilidade tanto na conduo das questes tcnicas, como nas
gerenciais.
Alm disso, a implantao do balanced scorecard promove o alinhamento da estratgia do
laboratrio com as polticas pblicas de Cincia & Tecnologia que, ao vincularem o
financiamento dos projetos sua capacidade de produzir e transferir resultados para a
sociedade, preconizam a necessidade de gerenciamento das atividades de pesquisa para
que elas agreguem valor e tornem factvel esta transferncia.
Por fim, este trabalho mostra que a gesto das atividades de pesquisa vista sob uma
perspectiva estratgica, poder agregar valor tanto cientfico e tecnolgico como econmico
instituio. Do ponto de vista cientfico, o valor poder ser expresso sob a forma dos novos
conhecimentos gerados, das publicaes realizadas e da divulgao do nome da instituio;
no tecnolgico, pela transferncia de resultados sociedade e no econmico, pela captao
de recursos para a pesquisa e pela reduo dos custos operacionais.





10

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