UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SESIN N 08
DATOS GENERALES.

ASIGNATURA
: GESTIN DEL TALENTO HUMANO I
VI 2013-II
FACILITADORA
: Leydi Prez Guimaraez
FECHA
: Pucallpa, 04 de octubre del 2013
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I. TEMA
Seleccin de Personas
II. COMPETENCIA

Define qu es la seleccin de personas y en qu consiste la eleccin de un

candidato calificado dentro de un grupo que postula al llamamiento.

Comprende que la seleccin de personal responde a la evaluacin de competencias

como tener tica, creatividad entre otros.

III. MOTIVACIN
El sentido del trabajo
Un da quise ver a mis tres amigos, que trabajaban en una obra de construccin, cerca de mi
casa. Haca mucho tiempo que no los vea, as que no saba qu era de sus vidas. Casi a la
entrada, en una postura de comodidad, me encuentro al primero.
Hombre, qu alegra verte!, le dije, mientras le daba un fuerte abrazo. Cmo te van las
cosas?
Aqu ando, trabajando y sudando como un negro, ya me ves. Como un idiota, esperando
largarme cuanto antes.
Doy tan slo unos pasos y all, en un andamio, a escasos metros del suelo, encuentro al otro
viejo amigo.
Cunto tiempo sin verte! Cmo te va?
Pues hombre, ya ves. Las vueltas que da la vida. Hay que hacer algo, no? Hay que ganarse
el pan y mirar por los hijos. Es ley de vida, me dijo.
Levanto la vista y all arriba, en una postura de difcil equilibrio, veo a mi otro amigo. Sinti
una enorme alegra al verme y, con una gran sonrisa y una voz potente, me pregunt cmo
me iba, cundo nos veramos ms detenidamente. Y para terminar, me dijo: Aqu estoy
haciendo un escuela bonita, bonita, bonita... ya vers qu escuela.
IV. DESARROLLO DEL TEMA
LA SELECCCIN DE PERSONAL
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales.

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama
de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y
auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella
que puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de
empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes:
-

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

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Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).

Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante
para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen
informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento
de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del
departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las
habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.
Propsitos de la entrevista
-

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas
a) No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme
vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas: No tiene preguntas planeadas. Es
muy tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica porque no se lo contratar.
b) Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos
los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente
en nmeros grandes de solicitantes
c) Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un
mtodo similar al de una conferencia de prensa
d) De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una
serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto
nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas
- Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.
- El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
- La presin para contratar.
- El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos,
justo antes de la entrevista en cuestin.
- El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.
- Insinuar la respuesta deseada.
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
a) Planificacin de la entrevista: Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas
estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y
aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.
b) Establecimiento de la familiaridad o el rapport: El entrevistador tiene la obligacin
de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean stos contratados o no.
Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es
importante y evitar interrupciones telefnicas
c) Organizacin y control de la entrevista: Se establece una comunicacin en dos
sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el
entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas
de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es
necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto.
Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta
accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben
comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Deme un ejemplo.
d) Cierre de entrevista: Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han
sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede

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preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que

indique que est terminado la sesin.
e) Revise la entrevista: Inmediatamente despus deje concluya la evaluacin, el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre
el candidato en un formulario. Esto debe ser alizado antes de iniciar la prxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos
importantes o peor an mezcle los resultados.
Las pruebas en el proceso de seleccin
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de
seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto.
Escoger la prueba.
Aplicar la prueba.
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
a) Pruebas psicolgicas:
Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal

con acceso a informacin confidencial)

Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

b) Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables
ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un
abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo.
c) Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de
tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores).
d) Pruebas de desempeo:
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento

(pruebas tcnicas secretariales)

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un

comercio).

Prueba revisada de expresin documental.

Mide la visualizacin espacial (diseadores).

Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el

ambiente de trabajo (gerentes, profesionales).
f)
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la
veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en
el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores
del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin

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Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como
pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el
tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un
candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un
gran estrs.

Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de
labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron
seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
V. EVALUACIN/METODOLOGA
- Estudio dirigido.
- Ver los videos colgado en el grupo GTH I II 2013 ECO-Facebook y realice un resumen sobre
ellos.
VI. REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2002). Gestin del talento humano. Colombia: Editora Campus, Ltda.
Recuperado el 10 de julio del 2013, de: http://www.rrhhweb.com/reclutamientoyselecion.html