Agrocurso Fazu

Agrocurso Planejamento e Gesto na Fazenda Pecuria de Corte 1
PROGRAMA AGROCURSO

PLANEJAMENTO E GESTO NA FAZENDA DE PECURIA DE CORTE

Professor Jos Renato Araujo

Realizao:
FAZU, CANAL RURAL e ABCZ

UBERABA
2.012


SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................................................................ 4
2 POSICIONAMENTO .................................................................................................................................. 4
2.1 FAZENDAS NO BRASIL AT A DCADA DE 50 ........................................................................................... 4
2.2 INTRODUO DA PECURIA DE CORTE NO BRASIL .................................................................................. 5
2.3 DESENVOLVIMENTO DA PECURIA DE CORTE NO BRASIL. ...................................................................... 5
2.4 EVOLUO DO REBANHO E USO DA TERRA. ............................................................................................. 6
2.5 PIB DO AGRONEGCIO E PARTICIPAO DA PECURIA ........................................................................... 6
3 TENDNCIAS .............................................................................................................................................. 7
3.1 FAZENDAS NO BRASIL APS A DCADA DE 50 ......................................................................................... 7
3.2 COMPETITIVIDADE .................................................................................................................................. 7
4 O PROCESSO DE GESTO ...................................................................................................................... 8
5 ESTRATGIA EMPRESARIAL ............................................................................................................... 9
6 PLANEJAMENTO .................................................................................................................................... 10
6.1 MISSO ................................................................................................................................................. 10
6.2 VALORES .............................................................................................................................................. 10
6.3 VISO DE FUTURO ................................................................................................................................. 11
6.4 NVEIS DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................... 11
7 CICLO P.D.C.A. ......................................................................................................................................... 12
8 ANLISE DE AMEAAS E OPORTUNIDADES ................................................................................. 12
8.1 MACROAMBIENTE ................................................................................................................................. 13
8.2 ANLISE SETORIAL ............................................................................................................................... 13
8.3 ANLISE S.W.O.T................................................................................................................................. 13
8.4 TOMADA DE DECISO ............................................................................................................................ 14
8.5 EXECUO ............................................................................................................................................ 14
9 CRONOGRAMA ....................................................................................................................................... 15
10 LEVANTAMENTO DOS RECURSOS ................................................................................................... 15
10.1 INFORMAES FSICAS E ESTRUTURAIS ................................................................................................. 16
10.2 INFORMAES CLIMTICAS .................................................................................................................. 16
10.3 DISTRIBUIO DO USO DO SOLO ............................................................................................................ 16
10.4 COMPOSIO DAS PASTAGENS .............................................................................................................. 16
10.5 INFRA ESTRUTURA ................................................................................................................................ 16
10.6 MAQUINAS E IMPLEMENTOS .................................................................................................................. 17
10.7 INFORMAES DO REBANHO ................................................................................................................. 17
10.8 LEVANTAMENTO DO MANEJO ................................................................................................................ 17
10.9 INFORMAES ADMINISTRATIVO FINANCEIRAS..................................................................................... 18
11 METAS E OBJETIVOS ............................................................................................................................ 18
11.1 HIERARQUIA DAS METAS ....................................................................................................................... 18
12 NDICES ZOOTCNICOS....................................................................................................................... 19
12.1 NDICES REPRODUTIVOS ........................................................................................................................ 19
12.2 NDICES PRODUTIVOS ............................................................................................................................ 20
13 RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................................... 21
13.1 MOTIVAO PARA O TRABALHO ........................................................................................................... 22
13.2 MOTIVOS INTERNOS .............................................................................................................................. 22
13.3 AS OITO SADES.................................................................................................................................... 23
13.4 LIMITE DO DESEMPENHO ....................................................................................................................... 23
13.5 MOTIVOS EXTERNOS ............................................................................................................................. 23
13.6 LIDERANA ........................................................................................................................................... 24

13.7 DIFICULDADE NO TRABALHO DE GRUPOS .............................................................................................. 25
13.8 REMUNERAO VARIVEL .................................................................................................................... 25
13.9 COMUNICAO INTERNA ...................................................................................................................... 26
13.10 COMUNICAO INTERNA .................................................................................................................. 27
13.11 NORMAS ........................................................................................................................................... 27
13.12 PLANO DE CARGO E SALRIOS .......................................................................................................... 27
13.13 CURSOS E TREINAMENTOS ................................................................................................................ 28
14 LEGISLAO ........................................................................................................................................... 29
15 FINANAS ................................................................................................................................................. 29
15.1 PLANO DE CONTAS ................................................................................................................................ 29
15.2 RECEITAS .............................................................................................................................................. 30
15.3 CUSTOS ................................................................................................................................................. 30
15.3.1 Custos Diretos e Indiretos ........................................................................................................... 30
15.3.2 Custos Fixos e variveis .............................................................................................................. 30
15.4 DEPRECIAO ....................................................................................................................................... 31
15.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE DE CAPITAL ................................................................................................. 32
15.6 AVALIAO DOS CUSTOS PECURIOS .................................................................................................... 32
15.7 ORAMENTO ......................................................................................................................................... 32
15.7.1 Previso de receitas ..................................................................................................................... 32
15.7.2 Previso de despesas ................................................................................................................... 33
15.8 CUSTO DO BEZERRO DESMAMADO ........................................................................................................ 34
15.9 CUSTO DA ARROBA PRODUZIDA. ........................................................................................................... 36
15.10 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................................................. 37
15.11 ANLISE DE PROJETOS DE INVESTIMENTO ......................................................................................... 38
15.11.1 Conceitos bsicos de matemtica financeira ............................................................................... 38
15.11.2 Capitalizao dos juros ............................................................................................................... 38
15.11.3 VPL e TIR .................................................................................................................................... 39
15.11.4 Retorno sobre o investimento (R.I.O.) ......................................................................................... 40
16 SISTEMAS DE CONTROLE ................................................................................................................... 40
16.1 ETAPAS DO CONTROLE .......................................................................................................................... 42
16.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE ............................................................................................................... 42
16.3 SISTEMAS DE CONTROLE ....................................................................................................................... 43
16.4 COLETA E PROCESSAMENTO DAS INFORMAES ................................................................................... 43
16.5 DESEMPENHO HUMANO ......................................................................................................................... 44
16.6 CONTROLE DE ESTOQUES ...................................................................................................................... 44
16.7 CONTROLE FINANCEIRO ........................................................................................................................ 45
16.7.1 Lucro bruto e lucro lquido.......................................................................................................... 45
16.7.2 Levantamento dos custos e despesas ........................................................................................... 45
16.7.3 Investimento total ........................................................................................................................ 45
16.7.4 Taxa de rentabilidade .................................................................................................................. 46
17 QUALIDADE TOTAL (QT) ..................................................................................................................... 46
17.1.1 Programa 5 S ............................................................................................................................... 47
17.1.2 Crculo de controle de qualidade (C.C.Q.) ................................................................................. 47
17.1.3 Procedimentos operacionais ....................................................................................................... 47
17.1.4 Aplicando na fazenda .................................................................................................................. 48
18 COMERCIALIZAO ............................................................................................................................. 48
18.1.1 Cadeia produtiva da carne no Brasil .......................................................................................... 49
18.1.2 O que pode melhorar na cadeia produtiva da carne ................................................................... 50
19 SUSTENTABILIDADE RURAL .............................................................................................................. 50
20 APLICAO PRTICA DO CURSO ..................................................................................................... 51
21 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................................................... 52


1 INTRODUO
Administrao e ou gesto so palavras do momento. Porm devemos lembrar que
somente a cerca de dois sculos, com advento da revoluo industrial e a revoluo francesa,
o mundo ocidental industrializou-se, intensificou a globalizao e tornou-se mais urbano. As
atividades econmicas se concentraram nas empresas gerando um enriquecimento nunca visto
na histria da humanidade. E este enriquecimento, apesar de no ter sido igualitrio, atingiu
vrias camadas sociais, criando uma sociedade urbana e consumidora, bem diferente da
sociedade rural e auto sustentvel que sempre caracterizou a humanidade.
A base de todo esse desenvolvimento, deve-se a criao das empresas e
corporaes que nada mais so do que organizaes sociais com propsitos de gerao de
produtos e ou servios.
A atividade pecuria extensiva de corte, no ficou imune a esse movimento.
Historicamente o setor era visto como conservador e altamente lucrativo. Lembrem-se da
msica e da novela O Rei do Gado, retratando um personagem e suas diversas fazendas
com milhares de cabea de gado.
Mudanas nos hbitos alimentares, como por exemplo, aumento no consumo de
carnes brancas (aves e peixes) modificou o cardpio semanal do brasileiro, que tinha a carne
bovina como sua base, e isso tem sido um dos fatores afetam os preos.
O avano da cultura da cana-de-acar e da soja em reas tradicionais de pecuria,
tem empurrado o setor para outras fronteiras agrcolas.
O setor frigorfico tambm mudou radicalmente. Temos hoje no Brasil as maiores
empresas processadoras de carne, que possuem grande poder de barganha pressionando os
preos da arroba.
Neste cenrio de intensa mudana, o pecuarista deve tomar as rdeas de seu
negcio conduzindo-o lucratividade. O planejamento e a gesto so importantes ferramentas
que trazem profissionalismo e indicadores que auxiliam na busca de metas e da lucratividade.
Este material uma pequena sntese do extenso assunto gesto e planejamento
estratgico.
No final da apostila tem indicaes de livros, sites e referncias usadas em nosso
curso.
Leia bastante, converse muito, faa cursos e treinamentos e adote a gesto na sua
fazenda e na sua vida.

2 POSICIONAMENTO
A premissa do planejamento se baseia na trade: DE ONDE VIEMOS?, ONDE
ESTAMOS ? E PARA ONDE QUEREMOS IR ?
As palavras mais recorrentes nos ltimos anos, velocidade de mudana, e as
empresas (fazendas) que tm sobrevivido so as que se adaptaram mais rapidamente estas
mudanas. Alis podemos e devemos fazer um paralelo com a teoria da evoluo das espcies
do geneticista ingls Charles Darwin, onde sobrevivem os indivduos mais adaptados e no os
mais fortes.
2.1 Fazendas no Brasil at a dcada de 50
At a dcada de 1.950, as propriedades rurais no Brasil tinham algumas
caractersticas comuns. Somente plantavam ou exploravam a terra onde tinham condies de
produzir, ou seja, a falta de maquinrio e tecnologia limitava a explorao do solo.

As fazendas tinham produo diversificadas, com hortas, criao de animais,
produo de leite, plantio de alimentos que geravam auto sustentabilidade e quando havia
excedente, este era comercializado regionalmente.
Grandes colnias eram comuns, visto que a maior parte da populao residia na
rea rural. Os trabalhadores eram versteis e faziam todas as atividades dirias. A infra
estrutura de estradas e telecomunicaes praticamente era inexistente e as fazendas ficavam
isoladas, obrigando-as a serem autossuficiente.
Tambm devido a falta de tecnologia e energia, praticamente no se fazia
conservao dos produtos. Tratores e maquinrios quando disponveis, eram importados e
com preos inviveis de se adquirirem, alm da falta de disponibilidade de combustveis, e
mo de obra para manuteno e reforma destas mquinas (ARAJO, J.M. 2009 ).

2.2 Introduo da pecuria de corte no Brasil
Quando os portugueses aqui chegaram, no encontraram gado bovino. Acredita-se
que Martin Afonso de Souza, donatrio da Capitania de So Vicente, introduziu o gado
necessrio ao trabalho no transporte de cargas e produo de carne e leite, proveniente das
ilhas dos Aores. Atravs dos bandeirantes, este ncleo inicial, disseminou-se principalmente
para o sul e o sudeste brasileiro. No Rio Grande do Sul, os jesutas trouxeram animais
provenientes da Argentina.
J Tom de Souza em 1.550 trouxe gado de cabo verde que acabou se espalhando
pela Bahia e pelo nordeste.
Este gado importado por raas nativas de Portugal e Espanha, adaptou-se bem no
Brasil e e formou grandes rebanhos denominados crioulos, onde atravs de seleo surgiram
raas conhecidas: Caracu, Curraleiro, Mocho Nacional, China entre outros.
Entre os sculos XVII e XIX houve introduo de gado com aptido leiteira.
Finalmente a introduo de raas zebunas de origem indiana, que a base da
pecuria de corte no Brasil, ocorreu aps a segunda metade do sculo XX. Inicialmente no
estado do Rio de Janeiro pela empresa Hagenbeck. Nessa poca a raa zebuna sofreu forte
preconceito dos criadores de gado europeu. A introduo do gado no Brasil se divide entre as
fases:
a) Colonial (sculos XV a XVII)
b) Antiga (sculos XVIII e XIX)
c) Contempornea (sculos XIX e XX) (Peixoto, A.M., in Pires, A.V.2010)
2.3 Desenvolvimento da pecuria de corte no Brasil.
Aps a introduo inicial, a atividade de explorao de criao de gado de corte
ganhou importncia econmica com expanso da fronteira agrcola e a introduo das raas
zebunas no centro-norte e raas europeias no sul e sudeste. Mas este crescimento foi quase
que vegetativo. Grandes fazendas com baixa produtividade e taxas de ocupao irrisrias.
A introduo de novas forrageiras, maior controle de doenas e parasitos,
propiciou o aumento do rebanho, porm ainda com baixo rendimento. (Peixoto, A.M., in
Pires, A.V.2010)
A atividade pecuria de corte, sempre suscitou uma viso negativa na populao
urbana, por total falta de conhecimento da sua explorao.
Trabalho escravo, maus tratos com animais, desmatamento e posterior
empobrecimento e degradao dos solos, sempre estiveram ligados ao segmento justa ou
injustamente.

2.4 Evoluo do rebanho e uso da terra.

Segundo dados do professor Aristeu Mendes Peixoto, o rebanho bovino no Brasil
era de 1,5 milhes de cabeas no sculo XVII.
Dados do Ministrio da Agricultura estima que atualmente o rebanho bovino
esteja em torno de 180 milhes de cabeas. Destas 35 milhes esto no processo produtivo de
leite e cerca de 145 milhes de cabeas esto na atividade de corte. Mais de 90% deste
rebanho criado extensivamente e cerca de 14,5 milhes de cabeas so criadas no sistema
confinamento e semi-confinamento.
A atividade de pecuria de corte est
presente em todo Brasil e o maior destaque a regio
Centro-Oeste com cerca 30% do rebanho.
Quanto a distribuio do uso do solo,
estima-se que cerca de 158,7 milhes de hectares so
usados com pecuria. Temos impressionantes 30
milhes de hectares de pastagens degradadas.
A tcnica de Integrao de Lavoura e
Pecuria (IPL) j ocupa cerca de 2 milhes de
hectares.

2.5 PIB do agronegcio e participao
da pecuria
O PIB (Produto Interno Bruto) que mede
a produo total de bens e servios do Brasil foi cerca
de R$ 3,70 trilhes (US$ 2 trilhes) no ano de 2.011
(Ministrio da Fazenda).
O PIB do Agronegcio girou em torno de
R$ 820 bilhes, ou cerca de 22% do PIB brasileiro.
A agricultura respondeu por 70%
enquanto a pecuria ficou com os 30% restantes, ou
cerca de R$ 255 bilhes.
Segundo dados da ABIEC (Associao Brasileira das Indstrias Exportadoras de
Carnes), durante o ano de 2.011 foram exportados 5,4 bilhes de dlares com 1,097 milhes
de toneladas de carne.
A maior parte foi carne in natura, com 819.924 toneladas e US$ 4,167 milhes,
como mostra a FIGURA 02.

FIGURA 01 Dados do PIB e uso da terra no Brasil
REVISTA DINHEIRO RURAL

vila, V. 2011
FIGURA 02 Exportaes de carne pelo Brasil, em 2.011 http://www.abiec.com.br


3 TENDNCIAS

Quando implantamos planejamento estratgico em nossa fazenda, necessrio
analisarmos tendncias que influenciam o segmento que atuamos. Como perspectiva para o
agronegcio mundial em geral, todas as principais entidades governamentais ou no, esto
muito preocupadas com a grande expanso da populao mundial. Somos cerca de 7 bilhes
de pessoas em 2.012 e estima-se que chegaremos em 9 bilhes prximo 2.050. No ano de
2.010, a populao urbana ultrapassou a populao rural.
Do ponto de vista do estrategista, isto indica uma necessidade crescente de
produo de alimentos e cada vez com maior produtividade e automao, visto que teremos
cada vez menos oferta de pessoas para trabalharem no campo.

FIGURA 03 Tendncias do crescimento da populao mundial e distribuio entre populao urbana e rural nas prximas dcada -ONU

3.1 Fazendas no Brasil aps a dcada de 50

Segundo o pesquisador Massilon J. Arajo, de uma maneira geral, nossas
propriedades rurais adquiriram algumas caractersticas comuns aps a dcada de 1.950. Com
polticas de incentivo para atividade industrial, o Brasil passou por um forte movimento
desenvolvimentista. Estradas, mquinas, explorao de petrleo e xodo rural para as cidades
que ofereciam muitas oportunidades de empregos e salrios melhores.
As propriedades tiveram que aumentar suas reas para ganharem escala, perderam
autossuficiencia, pois tiveram que se especializar em poucos produtos. Aumentou-se a
dependncia de insumos e servios externos, mquinas e tratores permitiram explorar toda a
rea da fazenda, exceto A.P.P. (reas de preservao permanente) e reservas legais. Estradas,
portos, bolsas de mercado futuro, pesquisa esto cada vez mais presentes no dia a dia. Enfim a
fazenda se transformou em empresa e a profissionalizao o caminho para se adaptar as
condies de mercado.

3.2 Competitividade
Competitividade a capacidade de um dado sistema produtivo (fazenda) obter
rentabilidade e manter participao de mercado no mbito interno e externo (mercado
internacional), de maneira sustentada. (Batalha, 2.001).

De uma maneira bem simplificada dizemos que a fazenda tem rentabilidade
quando ela obtm lucro.
A equao de lucro relativamente simples de se escrever e um tanto complexa
de se colocar em prtica:

Faturamento o valor bruto de venda do produto, no nosso caso so arrobas de
carne, a qual no temos controle nenhum, ou seja, o mercado atravs da lei de oferta e procura
determina o preo que receberemos pelo nosso produto.
Claramente percebemos que o outro item da equao (CUSTOS) o que nos resta
para controlarmos e para que possamos ter LUCRO.
El-Memari Neto, A.C., 2.010, adaptou um grfico de preo de venda de @ de boi
gordo, corrigido pelo IGP (ndice Geral de Preos), que um indexador que tira o efeito da
inflao, e percebemos que entre os anos de 1.970 a 1.990, foi o perodo com preos de
vendas bem altos. Isto refletia em uma boa relao de troca de boi gordo por bezerros e era at
possvel no nos preocuparmos com custos, visto que a margem de lucro era alta.

FIGURA 04 Valor da arroba de boi gordo em S.P., corrigidos pelo IGP entre os anos
De 1.954 a 2.010 (Terra Desenvolvimento Agropecurio treinamento 2.010)
Como temos enfatizado
neste treinamento, todas as
atividades econmicas e
com a pecuria extensiva
de corte no tem sido
diferente, o mercado est
em constante mudana.
Petrleo, hbitos de
consumo, fontes alterna-
tivas de protenas, uso da
terra com culturas de gros
e cana-de-acar, entre
outros fatores, tem trazido
uma srie de mudanas que interferem direta ou indiretamente no preo da arroba.
Neste momento surge a questo:
COMO MINHA FAZENDA PODE SER COMPETITIVA ?
A resposta profissionalizao da gesto.
4 O processo de gesto
ADMINISTRAR (gesto): o processo de tomar e colocar em prtica decises
sobre objetivos e utilizao de recursos.(Maximiano, A. C. A, 1995).
Que tipo de decises ?:
Planejamento
Organizao
Execuo (Ao) e Direo
Controle

Com quais recursos ?
Pessoas
Informaes e conhecimento
Agrocurso Planejamento e Gesto na Fazenda Pecuria de Corte

Financeiros
Instalaes
Quais objetivos ?
Resultados esperados do sistema (LUCRO)

Observe na FIGURA05, um esquema que representa

FIGURA 05 Representao da empresa (Chiavenato, I., 2.002)
Uma outra questo pode surgir:
Qual o recurso mais importante ?
Resposta: depende do que eu QUERO.
E o que EU QUERO PARA MINHA FAZENDA
adotada.
5 Estratgia empresarial
Estratgia uma palavra de
Strategia significa a arte deste general.
refere-se ao gestor (chefe) que toma decises.
H 2.500 anos
defendia que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar.
uma das passagens do livro.

Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a
estratgia o meio para alcanar esses fins
Os principais desafios da administrao estratgica so:
a) dirigir a fazenda (independente do tamanho) em ambiente dinmico e de
mudana rpidas
b) estabelecer objetivos: administrao da fazenda avalia as oportunidades e
ameaas do ambiente externo
c) analisar os pontos fortes e fracos da fazenda

esto na Fazenda Pecuria de Corte
Quais objetivos ?
Resultados esperados do sistema (LUCRO)
Observe na FIGURA05, um esquema que representa a empresa
a empresa (Chiavenato, I., 2.002)
aberto. A fazenda esta envolta em um
ambiente externo (fora da porteira), onde
a entrada de recursos (gado, dinheiro,
pasto, etc), so processados e h a sada
de produtos e ou servios (arrobas de boi
gordo, bezerros, novilhas, gentica, etc).

Uma outra questo pode surgir:
Qual o recurso mais importante ?
Resposta: depende do que eu QUERO.
EU QUERO PARA MINHA FAZENDA, depende da minha estratgia
a empresarial
uma palavra de origem grega strategus (general superior).
significa a arte deste general. Trazendo para o conceito empresarial
) que toma decises.
500 anos o general chins Sun Tzu escreveu o livro a
mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar.
uma das passagens do livro.
s objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a
meio para alcanar esses fins.
Os principais desafios da administrao estratgica so:
dirigir a fazenda (independente do tamanho) em ambiente dinmico e de
estabelecer objetivos: administrao da fazenda avalia as oportunidades e
do ambiente externo
analisar os pontos fortes e fracos da fazenda
9
a empresa como um sistema
A fazenda esta envolta em um
ambiente externo (fora da porteira), onde
a entrada de recursos (gado, dinheiro,
pasto, etc), so processados e h a sada
ou servios (arrobas de boi
gordo, bezerros, novilhas, gentica, etc).
, depende da minha estratgia
(general superior).
Trazendo para o conceito empresarial
a Arte da Guerra. Ele
mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Vejam
s objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a
dirigir a fazenda (independente do tamanho) em ambiente dinmico e de
estabelecer objetivos: administrao da fazenda avalia as oportunidades e

6 Planejamento
a atividade de tomar decises antecipadamente e no de forma improvisada.
uma ferramenta bastante til e sofisticada que proporciona direcionamento as empresas
(fazendas).
Segundo dados da empresa de consultoria Terra Desenvolvimento Agropecurio:
menos de 5% dos colaboradores das fazendas conhecem a estratgia da fazenda
menos de 25% das fazendas estudadas os gerentes tem comisses ligadas a
estratgia
mais de 60% das fazendas no amarram oramento com estratgia
90% dos administradores gastam menos de 01 hora por ms discutindo estratgia

reconhecida a enorme dificuldade de se fazer planejamento. Porm se
dissermos que no conseguiremos planejar nada acontecer. Convido vocs a tentarem,
um desafio instigante em busca da profissionalizao da fazenda em busca de objetivos e
metas.
6.1 Misso
o primeiro passo para implantao do planejamento.
Misso a razo de existir da fazenda. a maneira de escrever os valores da
fazenda levando em conta as crenas e tradies dos proprietrios.
Exemplos:
Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, com
qualidade, inovao e a preos acessveis, em escala mundial BRFoods
Facilitar a comunicao das pessoas com seu mundo Canal Rural (RBS)
O que devo responder para estabelecer a misso da fazenda ?
Qual a razo de existir da nossa fazenda ?
Qual a natureza dos negcios da fazenda ?
Quais as atividades em que a fazenda deve concentrar seus esforos no
futuro ?
6.2 Valores
Exemplo encontrado no site da BRFoods

http://www.brasilfoods.com/index.cfm - 01/07/2012


6.3 Viso de futuro
Como queremos ser reconhecidos no futuro.
Exemplo:
Sermos uma das maiores empresas de alimentos do mundo, admirada por
suas marcas, inovao e resultados,contribuindo para um mundo melhor e sustentvel.
http://www.brasilfoods.com/index.cfm - 01/07/2012

6.4 Nveis de planejamento
O planejamento se divide em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
So decises de mdio longo prazo. Envolve toda a fazenda.
Etapas:
1) determinar objetivos da fazenda
2) anlise do ambiente externo (fora da fazenda): ameaas e oportunidades
3) anlise interna da fazenda: finanas, terra, pessoal, recursos em geral
4) criar, avaliar e selecionar ESTRATGIAS

PLANEJAMENTO TTICO:
o planejamento gerencial. Divide o planejamento estratgico em curto e
mdio prazo. Faz o estabelecimento das atividades.
o como fazer para atingir os objetivos do planejamento estratgico.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL:
o planejamento voltado as atividades operacionais, o como fazer no dia a
dia.
Principais aes:
1) levantar os recursos necessrios para cada atividade
2) quais procedimentos bsicos para esta atividade
3) quais so os resultados esperados desta atividade
4) Definir a data e prazo para execuo desta tarefa
5) Definir quem o responsvel pela execuo

Exemplos:


7 Ciclo P.D.C.A.

Aps a 2 Grande Guerra em 1.945, o Japo estava destroado. A
administrao norte-americana que havia ganhando a guerra e implantou polticas de
reconstruo naquele pas, tinham problemas srios de comunicao. (Pacheco et ali, 2.010).
Alm do sistema de comunicao em si, os equipamentos de comunicao l
fabricados, tinham muitos problemas devido a baixa qualidade. Tcnicos e consultores
americanos trouxeram a metodologia de controle estatstico da produo. O objetivo
bsico era quantificar o nmero de defeitos na fabricao e descobrir onde ocorre estes
defeitos e como resolv-los diminuindo os erros, melhorando a qualidade e aumentando o
lucro.
Esta tcnica surgiu nos Estados Unidos nos laboratrio da empresa Bell
(telecomunicaes) nos anos 20 com Walter Shewhart (Maximiano, A. C. A, 1995).
Deming, discpulo de Shewhart, foi um nome de destaque em treinamento,
consultoria em amostragem e tcnicas de controle de qualidade. (Bonilla, 2.003)
Dentre as vrias tcnicas e controles, criaram o ciclo P.D.C.A.
So iniciais das palavras em ingls Plan Do Check e Action.
Como mostra a figura ao lado, este ciclo
se compem:
1) PLANEJAR (plan)
Metas
Mtodo
2) EXECUTAR (do)
Educar e treinar
Executar
Coletar dados
3) VERIFICAR (check)
Verificao de resultados
4) ATUAR (act)
Atuar corretivamente

Perceba que em todo ciclo, este tambm NUNCA TERMINA.
mudam as metas muda o ambiente (leis, etc)
mudam as tcnicas
OBJETIVO: MELHORIA CONTNUA
Est bom ? Pode-se e deve-se melhorar SEMPRE.

8 Anlise de ameaas e oportunidades
Para atingirmos as metas e objetivos traados pelo planejamento estratgico,
devemos analisar: (Wright, 2.009)
a) Macroambiente da empresa (fazenda)
b) Setor onde atua
c) Empresa (fazenda) internamente


8.1 Macroambiente

Todas as empresas (fazendas) so afetadas por quatro foras que agem no
macroambiente:

Poltico-legal
Eleies, leis, sentenas judiciais, normas ambientais, etc
Ex: Estatuto da terra, Cdigo Florestal
Foras econmicas
PIB, taxa de juros, inflao, valor do dlar, etc
Foras tecnolgicas
Invenes e inovaes, produtos substitutos, etc
Carne de soja
Foras sociais
Tradies, valores, costumes
Frango griller exportado para pases rabes
8.2 Anlise setorial
Michael Porter (citado por Whright, 2.009) um dos maiores especialistas em
competitividade empresarial, defende que o potencial de lucro de um setor (retorno sobre
o capital investido), depende de cinco foras.
1) Ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor
2) A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
3) Ameaa de produtos ou servios substitutos
4) O poder de barganha dos compradores
5) O poder de barganha dos fornecedores
O setor agropecurio caracteriza-se por ter um grande numero de produtores
(pouco poder de barganha) e um pequeno numero de fornecedores e compradores com
grande poder de barganha, que pressionam para baixo a lucratividade.
8.3 Anlise S.W.O.T.
Observe que ao fazermos uma avaliao do ambiente e do setor, levantaremos
uma srie de AMEAAS e OPORTUNIDADES.
Estas foras, esto totalmente fora do controle do administrador. A enorme
crise que passa os pases desenvolvidos um exemplo. Ela esta afetando o comrcio
mundial diminuindo as transaes entre todos os pases. (Venturoso, 2.010)
Por outro lado, temos que analisar a fazenda, levantando os PONTOS
FORTES e PONTOS FRACOS.
S.W.O.T. uma palavra composta com as primeiras letras de pontos fortes,
pontos fracos, ameaas e oportunidades como so escritas em ingls.


Na fazenda quando avaliamos pastagens,
finanas, recursos humanos, estamos fazendo
levantamento dos PONTOS FRACOS e PONTOS
FORTES (DENTRO DA FAZENDA)
Quando analisamos impostos, leis locais,
estradas, comunicaes, frigorficos, estamos
radiografando AMEAAS e OPORTUNIDADES que
afetam nossa atividade (FORA DA FAZENDA). (Whrigt, 2.009)

8.4 Tomada de deciso

O papel do administrador (gestor) tomar decises. Atravs da anlise de
nossas potencialidades em funo das condies do ambiente (SWOT), facilita a tomada
de deciso como mostram os quadros abaixo:

(Terra Desenvolvimento Agropecurio treinamento 2.010)

8.5 Execuo

Outro conjunto de letras que vem do ingls e uma importante ferramenta de
gesto o mtodo 5W 2 H. (Bernardi, 2.010)
So questes que devemos formular antes de tomarmos decises importantes e
de alto investimento.
What (o que)
Who (quem)
When (quando)
Where (onde)
Why (por qu)
How (como)
How much (quanto)

Por que ? Quanto ?
O que ?
Quem? Quando ? Onde Como ?
Estratgico
Gerencial
Operacional

Exemplo:
O QUE - dividir e adubar pasto 15
QUEM gerente geral - equipe
QUANDO incio das agus
POR QU - aumentar lotao
COMO piquetes de 20 ha
rotacionados adubao

9 Cronograma

a maneira de representar graficamente as decises que devero ser tomadas
em determinado tempo. Como exemplo, podemos fazer o cronograma do plano de vendas
de animais ao longo do ano.

Outro exemplo o cronograma com datas:

10 Levantamento dos recursos

Nosso objetivo de profissionalizarmos a fazenda, controlarmos o maior
nmero possvel de variveis. atuarmos como um clnico geral que pede exames
regularmente para decidir qual medicamento e qual atividade fsica a pessoa deve adotar.
Para que possamos decidir quais aes e atividades so necessrias para
atingirmos nossas metas e objetivos, devemos partir de um levantamento detalhado da
propriedade. O levantamento dos recursos refere-se ONDE ESTAMOS, para podermos
definir metas e objetivos a serem atingidos.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Femeas 50 70 80 200
Touros 81 20 45 146
Novilhas 75 250 150 475
Bois 300 150 200 200 850
TOTAL 50 75 81 250 0 320 195 270 200 80 150 0 1671
ATIVIDADES Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
vacinao
reforma pasto
treinamento
vermfugos
...
....

10.1 Informaes fsicas e estruturais
Localizao da propriedade, estradas, fornecedores, compradores, so dados
importantes que completam a anlise de AMEAAS e OPORTUNIDADES.
10.2 Informaes climticas
Pelo menos um ou mais de um pluvimetro deve ser colocado na fazenda,
para levantamento dos dados climticos. Atualmente existem estaes meteorolgicas
compactas e eletrnicas que fazem o levantamento praticamente sozinhas.
O mais importante termos estes dados para fazermos a programao de
reforma de pastagens, como exemplo.
10.3 Distribuio do uso do solo
Levantamento de todas as reas da propriedade: reserva legal, APPs, reas
improdutivas, pastagens, capineiras, agricultura, benfeitorias, outras e total.
O uso de mapas de fundamental importncia.
10.4 Composio das pastagens
O maior diferencial da produo de carne bovina pelo Brasil, o uso de
pastagem. Portanto um dos principais fatores de produo. Para o nosso planejamento
devemos saber exatamente a distribuio e qualidade das pastagem da fazenda para
clculo de lotao ao longo do ano e estratgias de reforma de pastagem e at
arrendamento para agricultura visando melhoria dos pastos.
Exemplo:
10.5 Infra estrutura
Todos os fatores de produo que entram no clculo da depreciao. Devemos
conhecer o estado das instalaes e a manuteno para calcular o custos. Estes itens
interferem diretamente com o manejo do gado.
Exemplo:

Pode-se adotar uma escala de 1 a 4 1 ruim - 4 - timo

10.6 Maquinas e implementos
Dados sobre a marca, modelo, potncia, ano de fabricao e valor de aquisio
so necessrios nas avaliaes de manuteno e depreciao do maquinrio.
Para fazer o clculo da hora mquina, devemos ter os registros necessrios de
manuteno e da caderneta de campo em cada mquina anotando toda a operao feita
Dica: faa o controle da troca de leo igual ao controle de nosso automovel,
cole na cabine do trator um adesivo igual ao dos carros, indicando a hora de troca de leo
e filtros.

10.7 Informaes do rebanho
Na pecuria de corte, cada animal uma clula de produo e seu desempenho
determina os resultados obtidos na fazenda. Para avaliao do efetivo pecurio deve ser
levantado o estoque bem como as caractersticas de escore corporal, condio sanitria,
condio reprodutiva e qualidade gentica.
A) LEVANTAMENTO QUANTITATIVO
Conhecer quantidades de animais, o estoque pecurio da fazenda bem como
sua distribuio nas categorias.

10.8 Levantamento do manejo
Conforme o sistema de produo de cada fazenda deve-se fazer o
levantamento do manejo utilizado. Como exemplo o que deve ser levantado no sistema de
cria:
SISTEMA DE CRIA
Manejo nutricional;
Estao de monta;
Inseminao artificial;
Relao touro/vaca;
Sistema de cruzamento;
Controle sanitrio;
ndices zootcnicos;
Idade mdia de matrizes e reprodutores
Tamanho de lote;
Outros.


10.9 Informaes administrativo financeiras
Custo da Cabea-UA/Ms
Fluxo Lquido de Caixa
Custo do Bezerro Desmamado
Custo da @ Produzida
Custo de Formao de Matrizes
Retorno Sobre o Capital Total
Lucro da Fazenda

11 Metas e objetivos
Quando fao o raio-x da propriedade, sei exatamente ONDE ESTOU. partir
da, o gestor pode definir onde a fazenda QUER ESTAR em um determinado tempo.
A meta um marco a ser atingido. levado em conta o ambiente (ameaas e
oportunidades) e os recursos da fazenda (pontos fortes e fracos).
Estes objetivos so relacionados a todos os fatores que so importantes na
fazenda: produtivos, financeiros, recursos humanos, ndices zootcnicos.
Para que as metas e objetivos se tornem realidade, temos que determinar o
tempo para alcan-las (quando). Elas devem ser documentadas, claras e divulgadas entre
os participantes da fazenda.
A principal meta que direciona as demais lucro por hectare de pastagem
por ano
Quando apresentamos o resultado financeiro de qualquer empresa, falamos
em R$ por perodo (ms, trimestre, ano, etc)
Na agropecuria, devemos expressar o lucro em R$ / ha /ano.
Desta maneira, podemos fazer um comparativo com outras atividades como
ovinocultura, gros, fruticultura, cana-de-acar, etc.
Especificamente em pecuria de corte como negcio, o objetivo
RESULTADO GERENCIAL POR HECTARE, ou seja, lucro obtido em um ano para
cada hectare de pastagem.
Operacionalmente deveremos ser eficazes em transformar a pastagem em
arrobas de carne.
De uma maneira simples podemos definir que o LUCRO POR HECTARE
POR ANO consequncia da interao de quatro fatores principais:
Lotao x Ganho Mdio Dirio (GMD) x Margem sobre venda (MSV) x Valor da @.
LOTAO: quantidade de animais por rea. (cabeas, unidade animal, ou kg
de peso vivo)
GMD: O ganho mdio dirio a quantidade de kg que um animal ganha por
dia.
MSV: A margem sobre a venda o percentual de resultado, ou lucro, que a
fazenda obtm em cada @ vendida.
VALOR DA @: Total de reais recebido por uma @ na hora da venda.
11.1 Hierarquia das metas
O processo de profissionalizao visa tomada de decises sobre
INFORMAES. Dados que fazemos diariamente nos levantamentos, pesos e controles,
so transformados em informaes.
Porm entre as diversas metas, devemos classific-las em nvel de
importncia.

Exemplo:

AUMENTAR 20% LUCRO POR HA (FIM)
aumentar fertilidade de novilhas (MEIO)
diminuir perda pr-parto (MEIO)
diminuir idade da 1 cria (MEIO)

Sabemos da constante mudana do ambiente e muitas vezes das condies
produtivas da fazenda. Em funo disto a renovao peridica de metas e objetivos se faz
necessria. o ciclo PDCA aplicado indefinidamente.

12 ndices Zootcnicos
So todas as informaes do rebanho. Atravs delas saberemos onde agir em
busca do objetivo maior do LUCRO/HECTARE/ANO.

12.1 ndices reprodutivos

NDICE DE FERTILIDADE = N de Fmeas prenhas x 100
Fmeas em cobertura

NDICE DE NATALIDADE = N de bezerros nascidos x 100
N fmeas em cobertura

NDICE DE MORTALIDADE
INTRA-UTERINA =N de fmeas prenhes n fmeas que pariram x 100
(PERDA PR-PARTO) N fmeas prenhes

TAXA DE DESMAME = N de bezerros desmamados x 100
N de fmeas em cobertura

RELAO DE DESMAMA= Peso do bezerro x 100
Peso da me

PRODUO REAL (KG)= Peso do bezerro x 365
Intervalo entre partos de sua me

PERODO DE SERVIO = Perodo de dias compreendido entre um parto e a primeira
cobertura frtil posterior a este parto.

IDADE PRIMEIRA CRIA = Idade na qual a novilha pariu pela primeira vez.

NDICE DE SERVIO = Inseminao artificial nmero de doses de smen gastas pelo
total de fmeas prenhas

INTERVALO ENTRE PARTOS = Perodo compreendido entre 2 partos consecutivos de
uma matriz.

12.2 ndices produtivos

MORTALIDADE
EM BEZERROS = N bezerros nascidos bezerros desmamados x 100
N bezerros nascidos

MORTALIDADE
EM ANIMAIS JOVENS = N de animais jovens mortos x 100
(desmama 2 anos) N animais jovens

MORTALIDADE
EM ADULTOS = N de animais adultos mortos x 100
(> 2 anos) N animais adultos

TAXA DE ABATE = Animais abatidos x 100
Total do rebanho (inicial)

TAXA DE VENDAS = Animais vendidos x 100
Total do rebanho (inicial)

TAXA DE CRESCIMENTO
VEGETATIVO (TCV %) = Diferena do total cabeas (kg, R$) no final do ano x 100
Total cabeas (kg, R$) no incio do ano

TAXA DE DESFRUTE = Estoque Final Estoque Inicial Compras + vendas x 100
Estoque (inicial)

LOTAO MDIA ANUAL = Rebanho mdio o
rea de Pastagem

PRODUO DE CARNE/ha = Estoque Final Estoque Inicial Compras + vendas x 100
rea de pastagem (ha)


Segundo dados da consultoria Terra Desenvolvimento Agropecurios, esta tabela indica
padres a serem buscados para lucratividade.

13 Recursos Humanos
Apesar de no ser apropriado eleger um fator de produo como o mais
importante nas empresas, os
organizao.
Afinal de contas, quem
equipamentos, so as pessoas.
Nos diversos cursos, treinamentos e
opinio generalizada que muito
substituda por um outro pensamento: TRABALHAR E SELECIONAR PESSOAS BOAS
E CAPACITADAS A S
EMPREENDIMENTO.
Existe uma forte linha de pesquisa em
devemos criar o bem estar humano nas nossas fazendas. Afinal seres
mquinas que vm com
comportamento humano
lucratividade.
padres a serem buscados para lucratividade.

Recursos Humanos
importante nas empresas, os recursos humanos tem um papel fundamental em qualquer
Afinal de contas, quem cuida, quem aplica, quem opera
pessoas.
Nos diversos cursos, treinamentos e aulas que ministramos, sempre surge uma
opinio generalizada que muito ruim lidar com pessoas. Esta mentalidade deve
E CAPACITADAS A SOLUO PARA O SUCESSO DE
EMPREENDIMENTO.
Existe uma forte linha de pesquisa em bem estar animal
devemos criar o bem estar humano nas nossas fazendas. Afinal seres
om manual de instrues. Cabe ao adminis
humano, para que a fazenda possa atingir suas metas e objetivos com
21

ursos humanos tem um papel fundamental em qualquer
quem opera tratores e
ulas que ministramos, sempre surge uma
. Esta mentalidade deve
SUCESSO DE MEU
bem estar animal, e com certeza
devemos criar o bem estar humano nas nossas fazendas. Afinal seres humanos no so
. Cabe ao administrador entender o
, para que a fazenda possa atingir suas metas e objetivos com

Pessoas so diferentes entre si. Indivduos tem personalidade e caractersticas
prprias. As caractersticas genticas mais o meio ambiente onde as pessoas vivem
caracterizam o seu comportamento. (Maximiano, 1.995)
As empresas so constitudas de pessoas. A administrao focaliza o indivduo
como base de anlise e usa as cincias comportamentais (antropologia, sociologia e
psicologia) como fonte para a maior parte dos conceitos para a compreenso do
comportamento humano dentro das empresas.
Motivao, liderana e comunicao so os principais meios de dirigir as
pessoas dentro das empresas.

13.1 Motivao para o trabalho
A palavra motivao vm do latim motivus, movere , mover.
Indica um conjunto de razes ou motivos que induzem, incentivam estimulam
ou provocam algum tipo de ao ou comportamento. (Chiavenato, 2.002)
Um exemplo bem conhecido a motivao do consumidor, ou seja, as razes
que induzem as pessoas a comprarem, muito estudado em marketing.
A motivao para o trabalho o estado psicolgico de disposio ou vontade
de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Estudar a motivao para o trabalho
procurar entender as razes ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas.
Segundo Maximiano 1995, a motivao influenciada por motivos internos e
externos.
13.2 Motivos internos
Os motivos internos esto relacionados s necessidades, aptides, interesses e
habilidades de cada um que o fazem capaz de realizar algumas tarefas e outras no. So
impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores
sociolgicos.
Um estudo bastante citado na gesto de pessoas a hierarquia das
necessidades de Maslow. Segundo este autor as necessidades bsicas devem ser satisfeitas
em primeiro lugar antes que se preocupem com as de nvel mais elevado. A tabela a seguir
citada em Chiavenato 2.002, compara a satisfao com a no satisfao em todos os nveis
de necessidades.
importante entender que as pessoas produtivas de uma maneira geral,
procuram a busca de auto-realizao para sua satisfao.


Quais as necessidades que o trabalho satisfaz ?(Maximiano, 1.995)
a) necessidades de sobrevivncia
b) auto realizao
Exemplo:
Pessoas que gostam de trabalhar em fbricas satisfazem as necessidades de
convivncia social e autoestima. Enquanto que um cientista que trabalha isolado em um
laboratrio, se satisfaz com auto realizao e ser reconhecido pela comunidade cientifica.
Quando as necessidades no so atendidas, podem gerar frustrao, fuga ou
compensao, resignao e at agresso.
13.3 As oito sades
Outro enfoque tambm abordado a gesto de pessoas so as oito sades
conforme quadro abaixo.

Para um bom desempenho, as pessoas devem ter as oito sades bem atendidas.
13.4 Limite do desempenho
As pessoas possuem diferentes habilidades: numrica, verbal, esttica,
maternal (bezerreiro). Estas habilidades mais o conhecimento determinam o limite
desempenho de cada pessoa. possvel ultrapassar este limite quando atitudes e interesses
esto envolvidos.
A motivao produto muito mais do interesse que da habilidade. A
motivao est no indivduo. Cabe ao gestor selecionar, capacitar e desenvolver pessoas
motivadas.

13.5 Motivos externos
So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece, como exemplo,
incentivos que fazenda oferece.
So divididos em duas categorias: o trabalho em si e as condies de trabalho.
Estudos de Herzberg explica o comportamento no trabalho atravs de dois
fatores.
Higinicos: salrios, benefcios sociais, tipo de chefia, regimento interno.

Motivacionais: natureza do cargo: trabalho em si, realizar algo importante,
possibilidade de crescimento.
O ambiente de trabalho produz apenas satisfao com o prprio ambiente.
Apenas o trabalho em si produz motivao para o trabalho.
Exemplificando: uma boa sela e um bom cavalo so importantes para o
vaqueiro, porm a funo de vaqueiro, na lida do gado, que trar satisfao a esta
pessoa.
Motivao a juno do trabalho em si mais as condies do local de
trabalho.
Em termos prticos importante administrarmos a motivao das pessoas,
atravs do enriquecimento do trabalho.
Rodzios de cargos, quando possvel, treinamentos sempre que possvel,
premiao por produtividade, incentivos, prmios em dinheiro ou em produtos (tv, micro
ondas), viagens, etc.

13.6 Liderana
mais fcil apontar algum que tem liderana do que tentar definir liderana.
Questes recorrentes sobre liderana nos faz pensar nestas caractersticas:
a) existe semelhana de um grande lder e o lder nosso do dia a dia?
b) liderana nasce ou desenvolve com o indivduo?
c) pode-se treinar algum para ser lder ?
Para quem exerce funo gerencial importante conhecer os mecanismos da
liderana e procurar desenvolver ou adquirir habilidades de um lder
Podemos dizer que indivduo tem liderana quando consegue dirigir e
influenciar o comportamento de outros atingindo com sucesso as metas propostas,
repetidas vezes e em um longo perodo (dia aps dia).
No so apenas os que esto na mdia, mas tambm aqueles que conduzem
com sucesso um grupo de pessoas empenhadas em uma tarefa.
O administrador formal (gerente) o lder que tem poder formal. Os
colaboradores obedecem em funo do poder do cargo. Nem sempre ele tem liderana
informal.
O lder informal, cujo um bom exemplo o poltico influente ou liderana
sindical, aquele que as pessoas gostam de seguir. Em muitos casos a liderana
informal legitima a autoridade formal (eleito pelo voto).
Nas empresas a autoridade formal adicionada a qualidades de liderana gera
um aumento da eficincia.
Se precisamos de lideres, que temos do outro lado, os liderados.O que leva
pessoas a concordar com a influncia do lder sobre seu comportamento ?
A situao ideal, quando querem acompanhar o lder, independente do seu
poder formal, ou como acontece na maioria das vezes, so obrigados a faz-lo. Esta
condio no se sustenta, criando situao de piora no ambiente da fazenda.
Algumas caractersticas so importantes para definio das bases da
autoridade: tradio (costumes), carisma pessoal, competncia tcnica, relaes polticas
(pessoais) so as mais importantes.
Podemos citar trs estilos de liderana
AUTOCRTICO nfase no prprio lder
DEMOCRTICO nfase no lder e colaboradores
LIBERAL nfase nos subordinados

Na prtica o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a situao,
com as pessoas envolvidas e com a tarefa a ser executada.
13.7 Dificuldade no trabalho de grupos

comum enfrentarmos alguns problemas trabalhando com grupos de pessoas.
As mais comuns so:
a) falta de afinidade entre as pessoas ou com o trabalho a ser realizado
b) assemblesmo: uso constante de grupos e reunies para tomada de deciso,
toma tempo e gera pouca eficincia
c) diferenas individuais: conciliar interesses e individualidades nem sempre
tarefa fcil. Aparece com mais frequncia em grupos com potencial de liderana e
diferenas de opinio
d) dinmica inadequada: acontece em reunies para tomada de deciso e
evidencia falta de habilidade do lder, muitas vezes por falta de hbito.
e) definio de propsito: o que estamos fazendo aqui ?

Segundo, El-Memari neto, 2.010, os problemas abaixo citados, so muito
comuns a diversas fazendas estudadas:
1) distribuio de leite, carne, horta, pomar, etc
2) utilizao de veculos (tratores) na fazenda para fins pessoas
3) desvio de raes para usar em aves e sunos
4) descuido generalizado com os bens da fazenda
5) desorganizao (barraces, casas, currais, etc)
6) relacionamento interpessoal, casos de envolvimento afetivo
7) dvidas entre integrantes da equipe

O caminho da profissionalizao da fazenda passa pela anlise de alguns
pontos:
a) Total de funcionrios: cargos e funes
b) tempo mdio de contratao
c) rotatividade
d) salrio em relao regio
e) desempenho produtivo
f) moradia

13.8 Remunerao varivel
Sabemos que as pessoas so diferentes. Seus desempenhos, ritmo,
produtividade, variam de indivduo para indivduo. Uma tendncia entre empresas com
boa poltica de recursos humanos, remunerar diferentemente em funo de nveis
diferentes de produtividade dos colaboradores. Esta metodologia chamada de
meritocracia e tem como funo manter os colaboradores mais motivados em busca de
ganhos extras.
importante manter todos bem informados do que acontece na fazenda
(comunicao). A remunerao varia quando se atingem metas que a direo da fazenda
define.
Apesar de no ser comum no meio rural, a remunerao varivel, pode ser
ferramenta til para as fazendas atingirem os objetivos e metas.

importante definir alguns pr-requisitos, para implantao desta poltica:
1) onde a fazenda pretende chegar ? (metas)
2) como pretende chegar ? (estratgia)
3) como medir se est chegando l ? (controle)

A remunerao varivel depende de:
a) alinhar a expectativa de recompensa aos resultados
b) focar o desempenho
c) envolver o funcionrio
d) compartilhar riscos
e) plano precisa ser: culturalmente compatvel, auto financiado, simples
flexvel a cada ciclo.

A sistemtica da premiao deve levar em considerao alguns parmetros
como por exemplo: os valores podem ser em torno de 0,5% a 1,5% do faturamento bruto,
aplicados de forma direta ou indexado ao salrio.
Exemplo: 14 e 15 salrio
1 ligado as metas produtivas
2 ligado as metas financeiras (fiz tudo certo, porm o preo da arroba no
gerou lucro suficiente, so recebe parte da premiao)
Alm da parte financeira, recomendvel o uso de certificados (diplomas).
A seguir, listamos alguns exemplos:


13.9 Comunicao interna
Aplica-se a todas as funes administrativas e muito importante na gesto.
Envolve troca de fatos, ideias e opinies, o processo de passar informao e
compreenso de uma pessoa para outra. Envolve fonte e destino.
O processo de comunicao representado na figura abaixo (Chiavenato,
2.002).


Fonte de onde surge a idia ou a informao
transmissor telefone, tv, cartaz, e-mail
canal quadro de aviso, aparelho de tv
receptor capta e recebe a mensagem
destino pessoa ou processo a quem destinada a mensagem
rudo deturpa a mensagem, informao ambgua

O canal muito importante. Devemos evitar a todo custo a comunicao oral.
Podemos usar quadro de avisos, barato e eficiente. O mesmo deve ser constantemente
atualizado, sua localizao fundamental . Cantina, oficina mecnica, no local do relgio
de ponto, so bons exemplos de se colocar quadros de aviso. (Cannataro, 2.012)
Estimule a colaborao, deixe um espao para comunicao entre os
colaboradores.

13.10 Comunicao interna
Apesar de todos conhecerem os prdios da fazenda, a comunicao visual
transmite uma imagem de organizao que auxilia a gesto. Placas de sinalizao nos
prdios: oficina, currais, almoxarifado, colnia, nos carreadores e estradas. Este ambiente
vai criando uma cultura de limpeza e organizao que se espalha a todos, colaboradores,
visitantes, vendedores e demais.
Um exemplo de organizao e uso correto de comunicao visual o metro da
cidade de So Paulo. Milhes de usurios usam o metro diariamente e as instalaes e o
trens so organizados e limpos.

13.11 Normas
Diz-se que o combinado no caro. A falta de normas so um dos principais
contribuintes para os problemas gerados no dia a dia.
Recomenda-se a confeco de um regimento interno. Este deve basear-se em
leis trabalhistas, ser claro e objetivo. prudente que o escritrio de contabilidade e um
advogado sejam consultados.
Todos colaboradores contratados devem receber uma cpia
13.12 Plano de cargo e salrios
O plano de cargos e salrios um conjunto de regras que estipula como os
colaboradores podem progredir na empresa com relao ao seu salrio e tempo de servio
(Linhares, 2.012)
O objetivo deixar transparente para o colaborador as regras de crescimento e
poltica salarial da empresa. Assim, quando o colaborador entra na fazenda, j sabe qual
sua perspectiva de carreira e possibilidades na empresa.
Passos para implantao:
1. DESCRIO DE CARGO: todos os cargos devem ser descritos .
2. DIVISO EM PLANOS: ser implantado o mesmo plano para toda a
empresa ou existem setores que tero polticas salariais diferentes?
3. ORDENAO DOS CARGOS: definio de quais so os cargos mais
importantes na empresa, pode ser uma ordenao simples ou utilizao de um sistema de
pontuao.

4. PESQUISA SALARIAL: indicada para se ter uma base na etapa de criao
de poltica salarial.
5. POLTICA SALARIAL: definem-se quantos nveis sero aplicados, a
diferena percentual entre eles e qual o salrio inicial de cada cargo, respeitando a
ordenao dos cargos.
6. IMPLANTAO: as alteraes so realizadas e, quando aplicvel, feita a
divulgao do plano para toda a empresa. (Linhares, M. C, 2.012)

13.13 Cursos e treinamentos
Infelizmente, a educao e o treinamento no uma prioridade estratgica no
Brasil. Por isso a oferta de mo de obra qualificada sempre incerta e escassa. Alm disso
novas tcnicas de manejo, uso de mquinas e equipamentos, esto sempre aparecendo no
mercado exigindo pessoas qualificadas e treinadas.
Com o objetivo de profissionalizao da empresa pecuria, necessrio
atualizar o conhecimento do pessoal sobre as novas tcnicas e manejos. um importante
fator da gesto de motivao. O colaborador se sente valorizado.
Os cursos e treinamentos devem estar alinhados s metas e estratgia da
fazenda. Recomenda-se em torno de 03 treinamentos por ano.
Apesar da lacuna da poltica pblica em oferecer cursos e treinamentos, vrias
entidades possuem programas acessveis e at gratuitos que podem ser aplicados na
fazenda.
A modalidade de ensino a distncia j est amplamente difundida no Brasil.
Atraves de TV, e este agrocurso um excelente exemplo, internet, DVD, vdeos, etc.
Dentre os treinamentos presenciais, importante citarmos o SENAR, que
oferece uma gama enorme de cursos e treinamentos gratuitos.
Outra entidade do chamado sistema S o SEBRAE, que especialista em
micro e pequena empresa, mas tem uma srie de treinamentos e programas voltados para a
agropecuria.
Faculdades, universidades e escolas tcnicas, rgos estaduais de extenso e
fomento, tambm so opes a serem procuradas.
Sem ter a pretenso de fechar todas as possibilidades, listamos algumas dicas
de cursos que podem ser implantados na fazenda:
Inseminao artificial
Mecanizao
Administrao na propriedade Rural (escritrio da fazenda)
Manejo racional
Nutrio para bovinos
Manejo de pastagem
Primeiros socorros
Princpios de informtica
Adubacao de pastagem
E muito mais no site do agrocurso
Ouvimos muitas vezes do agropecuarista que no se faz treinamento, pois o
colaborador aps se capacitar vai trabalhar em outro local e fica a sensao de perda de
dinheiro.
Porm se no planejamento estratgico e financeiro a verba para treinamento j
estiver alocada, sempre ser um investimento e no custo. a maneira da fazenda
implantar corretamente as tcnicas necessrias para atingir as metas e o objetivos.

A motivao est no trabalho executado. O colaborador treinado tende a
cumprir suas tarefas cada vez com mais eficincia, refletindo na melhoria da motivao.

14 Legislao
Devido a complexidade deste tema, estamos oferecendo uma apostila extra
sobre a NR-31 (http://www.agrocurso.com.br).

15 Finanas
Finanas arte e a cincia de administrar fundos. (Gitman, 1.997)
J a administrao financeira diz respeito s responsabilidades do
administrador financeiro em uma empresa.
Na fazenda a gesto financeira, refere-se a todo o controle das receitas e
despesas, cronogramas e oramentos e fluxo de caixa.

15.1 Plano de contas
A primeira etapa para o controle financeiro, criar o plano de contas. uma
lista que apresenta as contas necessrias para registrar os eventos econmicos e
financeiros.
Para facilitar a identificao de cada uma das contas e sub-contas, o plano de
contas costuma ser codificado por smbolos, nmeros, letras ou a combinao de ambos.
Divide-se a conta em quantas sub-contas forem necessrias.


15.2 Receitas
So todas as entradas de dinheiro na empresa: vendas, os juros recebidos,
descontos obtidos, lucro na operao.
Na atividade de pecuria de corte temos receita com venda de: bezerros,
novilhos, arrobas de boi, matrizes, touros/tourinhos, etc.
A empresa Terra Desenvolvimento Agropecurio, desenvolveu um modelo de
fluxograma produtivo, usando os ndices zootcnicos produtivos.

15.3 Custos
Custo a soma de todos os valores de insumos, servios, operaes,
desembolsados para obteno dos produtos (carne) e servios da fazenda.
O objetivo de se controlar custos para fazermos o clculo de rentabilidade,
termos maior controle de custos e despesas, planejar e controlar operaes, calcular o
ponto de equilbrio. importante no auxilio na tomada de deciso.
Os custos so classificados em diretos e indiretos

15.3.1 Custos Diretos e Indiretos
Os custos diretos devem ser diretamente apropriados (sem rateio) aos
produtos pecurios. Os principais so: sal, vermfugos, adubos, sementes, etc.
J os custos indiretos, precisam ser rateados (divididos) para compor o custo
total dos produtos da fazenda: energia, escritrio, etc
Um exemplo de rateio (diviso):
70% pecuria
30% agricultura

15.3.2 Custos Fixos e variveis
Os custos fixos, so aquelas despesas que no variam, independente do
volume de produo. Imagine que voc paga R$ 500,00 por ms de um aluguel de pasto.

Independentemente se estiverem apascentadas 10, 50 ou nenhuma cabeas, o valor do
aluguel no varia, fixo. Outros exemplos: arrendamentos, salrios dos vaqueiros, etc.
J os custos variveis, so os desembolsos (despesas), que variam em funo
do volume produzido. Imagine o exemplo anterior em que o aluguel do pasto fosse
cobrado em funo do nmero de cabeas apascentadas. Para cada animal seria cobrado
um valor, que evidentemente variaria de acordo com a lotao deste pasto. (Lopes, 2.012)
Sais minerais, combustveis, mo de obra temporria, so alguns exemplos de
custos variveis.
15.4 Depreciao
Depreciao o registro da perda de valor do bem ao longo do tempo.
forma de recuperar o bem, repondo-o quando o mesmo no tem mais uso. No h
desembolso do dinheiro, somente uma sada contbil.
Na verdade se pudermos reter este dinheiro para compor um fundo para
renovao de mquinas e equipamentos, teramos uma grande melhora em nossa gesto
financeira (fluxo de caixa).
O clculo de depreciao se d pela seguinte frmula:

Depreciao = (Vi Vf) _
n

Vi = Valor novo
N = Vida til total em anos

Exemplo:
Temos um implemento com 5 anos de uso que tem o valor de sucata (Valor
Final) de R$ 100,00. Compramos este equipamento por R$ 2.000,00 h 5 anos atrs.
(Lopes, 2.012)

VI = R$ 2.000,00
VF = $ 100,00
N = 5 ANOS
D = R$ 2.000,00 R$ 100,00 = R$ 1.900,00 = R$ 380,00
5 5
Segue tabela com estimativa de valor de sucata e vida til de alguns
equipamentos.


15.5 Custo de oportunidade de capital
Representa o valor das oportunidades sacrificadas (no escolhidas).(Gitman,
1.997)
um custo implcito, no aparece na contabilidade de uma empresa.
bastante utilizado para determinar a viabilidade de projetos empresariais. Trataremos com
mais detalhas na aula de avaliao projetos.
Exemplo: compra de um novo trator.
Faz-se uma anlise dos custos e receitas gerados e quanto este investimento
retornou. Compara-se com o dinheiro aplicado em algum produto financeiro.
Normalmente a opo pela poupana como parmetro para custo de oportunidade o
indicador mais usado.

15.6 Avaliao dos custos pecurios
Usamos o conceito de centro de custo, para dividir todas as atividades da
fazenda que geram custos e receitas.
Centro de custos produtivos so as atividades produtivas que geram custos e
receitas. usado para avaliar viabilidade econmica da atividade.
Exemplos:
agricultura
soja
milho
pecuria de corte
cria
terminao
pecuria de leite

15.7 Oramento
O oramento um instrumento financeiro usado no planejamento. um guia
para o controle das receitas, despesas e resultados da fazenda. (Lemes, 1997)
O enfoque do oramento o futuro, e a questo central a seguinte: quanto
custar e quanto gerar de caixa a deciso tomada hoje ?
O oramento expresso em unidades de valores monetrios, e todos os
insumos e servios usados para se atingir as meta devem estar previstos e listados.
O futuro incerto e repleto de mudanas, de antemo podemos afirmar que o
oramento no deve ser rgido, e dever ser alterado conforme as mudanas de mercado.
15.7.1 Previso de receitas
Basicamente com o uso do fluxograma produtivo (pag 30), podemos prever as
vendas.
Na figura abaixo, mostramos um modelo de folha de previso de receitas e
despesas para um ano civil (jan dez). (SEBRAE, 2.012)


15.7.2 Previso de despesas
a) custos de produo
insumos - salrios e encargos
mo-de-obra temporria - combustveis e lubrificantes
conservao e manuteno (veculos e instalaes)

b) despesas administrativas
salrios e encargos - pr-labore
despesas: escritrio, comerciais e financeiras
d) despesas tributrias
taxas, impostos e contribuies
e) investimento
administrativos - produtivos
outros

Ao longo do ano, o oramento que era previsto, passa a ser realizado. Este
comparativo importante para aprimorarmos a previso de oramento, e mais importante
ainda, avaliamos se estamos dentro, abaixo ou acima do oramento. Esta anlise
preventiva evita problemas srios de caixa.

15.8 Custo do bezerro desmamado
O mtodo descrito a seguir, foi adotado durante treinamento na FAZU-
Faculdades Associadas de Uberaba, pela empresa Terra Desenvolvimento Agropecurio,
durante o ms de novembro de 2.010. Outros mtodos so descritos no trabalho de
Oaigen, 2.008.
Considera-se o ciclo de vida do bezerro desde a cobertura at a desmama. Este
perodo dura em torno de 19 meses. Normalmente durante este perodo a matriz volta a
ficar prenhe durante a lactao, portanto o custo desta vaca apropriado para dois
bezerros.
Em termos prticos determinamos o custo mensal da matriz e multiplicamos
pelo I.E.P. (intervalo entre parto) e adicionamos os custos diretos do bezerro.


Despesas de matrizes, reprodutores e outros custos
para determinar custo do bezerro
Dados produtivos de uma fazenda para clculo do
custo do bezerro

15.9 Custo da arroba produzida.
Para que possamos calcular qualquer tipo de custo, necessrio um rigoroso
registro de despesas. O controle de quanto produzimos em cada segmento produtivo
fundamental para o fechamento do custo.
Um agricultor fecha seu custo em funo da quantidade de quilos de soja ou
milho produzido por hectare, em relao ao total de custos e despesas necessrias a esta
produo.
A sistemtica de clculo na pecuria na mesma lgica. Fao o levantamento
da quantidade produzida de arrobas de carne (peso) em cada categoria, e com os custos
apurados, chego ao custo da arroba produzida.
Veja o exemplo.

Percebe-se com este exemplo que
mais importante do que cortar custos,
devemos focar em aumento de
produtividade (grfico GMD x custo
da @).
Este aumento de produtividade no
aparece do dia para noite. Mas em
um planejamento de longo prazo com
foco em produo de pastagem de
qualidade e quantidade (Terra
desenvolvimento, 2.010)

Quando definimos meta e objetivo
(pag 19), a principal foi o lucro por
hectare ano expresso na equao:
. Lotao x Ganho Mdio Dirio
(GMD) x Margem sobre venda
(MSV) x Valor da @.

Metas:
LOTAO > 1,2 UA/ha
GMD > 0,47 kg/dia
Margem > 35%

15.10 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa, o controle das movimentaes financeiras da empresa. So
entradas e sadas ao longo do ano. Popularmente dizemos que um projeto ou empresa
pode ser altamente lucrativa (Demonstrativo de Resultado), porm o CAIXA (fluxo de
caixa) quem determina sua viabilidade.
Com o controle de fluxo de caixa, saberemos antecipadamente nossa
necessidade financeira. O fluxo de caixa como nosso pulmo. Quanto de flego temos
para atingirmos nossa meta ?
O grfico abaixo simula uma situao onde as receitas so maiores que as
despesas, considerando todo o perodo. Porm em uma boa parte deste perodo, a empresa
se encontra no vermelho (dbitos maiores que os crditos) comprometendo sua
viabilidade.
Fluxo de caixa no diz respeito ao lucro e sim a capacidade da fazenda ter
dinheiro disponvel durante todo ano. E para isso o oramento, o planejamento e a
definio metas so ferramentas fundamentais na gesto de um fluxo de caixa compatvel
com as necessidades de cada empresa. O foco ter em mos quanto de dinheiro que entra
e sai da empresa em um determinado perodo de tempo (dirio, semanal e mensal).

Quando temos insuficincia de caixa e eventualmente recorremos captao
sistemtica de recursos (financiamentos, antecipao de receitas, etc.), devemos nos
atentar para provveis causas:
a) operao no est gerando lucro ou no tem viabilidade econmica
b) compras incompatveis com vendas
c) despesas administrativas elevadas
d) descasamento de receitas com despesas, ou seja, compro a vista e vendo
para receber com prazo alongado
e) sazonalidade, poca do ano que s tenho despesas e no tenho receita
f) investimento inadequado
g) distribuio de lucro e pr-labore incompatvel com a atividade
h) queda no preo de venda

Algumas medidas devem ser adotadas para melhor gesto do fluxo de caixa:
a) controle rgido de custos e despesas
b) trabalhar com mnimo de estoque, porm no pode faltar produto ou
insumo
c) negociao com fornecedores
d) refinanciar ou alongar dvidas
e) adiar ou cancelar investimentos
f) aumento do capital aporte dos scios


15.11 Anlise de projetos de investimento
importante diferenciarmos custeio de investimento. Custeio so todas as
despesas referentes a uma safra: adubo, vacinas, sal mineral, so alguns exemplos.
Investimento so desembolsos que sero usados mais de uma safra: mquinas e
equipamentos, fazendas, touro, etc.
E sempre nos questionamos se vale a pena fazer este investimento.
Para responder esta questo, importante sabermos quais as possveis
despesas e receitas e o retorno esperado deste investimento.
Existe um ramo de estudo de finanas que avalia investimentos. Com o uso de
ferramentas da matemtica financeira, planilhas eletrnicas e calculadora financeira,
podemos tomar decises baseados nos resultados dos clculos.

15.11.1 Conceitos bsicos de matemtica financeira
A matemtica financeira tem como foco principal o valor do dinheiro ao longo
do tempo. (Gitman, 1.997).
Receber um valor hoje prefervel recebe-lo no futuro?
Os juros so a remunerao pelo capital emprestado ou aplicado. o preo da
pacincia de se investir agora e pagar juros, ou guardar o dinheiro e investir no futuro.
Os juros so eficientes quando remuneram o risco em uma operao de
emprstimo ou aplicao no futuro, e tambm quando repem a perda do poder de compra
pela inflao.
Alguns conceitos bastante usados na anlise de investimentos:
a) custo de oportunidade: representa o valor de das oportunidades sacrificadas
(no escolhidas)(pag. 33)
b) taxa de juros determina o valor do juro
c) unidade de tempo (ms, ano, etc) prazo e taxa juros devem estar no
mesmo perodo. Exemplo: 1,5% ao ms em 10 meses; 15% ao ano em 3 anos.
d) taxa percentual: centos do capital. Exemplo 20 % de $ 1.000,00 em um
ano igual a $ 200,00
e) linha do tempo

Representa todas as entradas (flechas para cima) e sadas (flechas para baixo)
de dinheiro em cada perodo (meses, anos, semestres, etc). Mostra graficamente o fluxo
financeiro do projeto de investimento.

15.11.2 Capitalizao dos juros
Os juros podem ser capitalizados, ou seja, incorporados ao capital de duas
maneiras, juros simples ou juros compostos.
Juros simples, incidem somente no capital e no se acumulam.
Exemplo: um emprstimo de R$ 10.000,00 por 10 anos, a uma taxa de juros
simples de 10% ao ano, ter R$ 1.000,00 de juros todos os anos e no final, dever ser pago

R$ 20.000,00, sendo R$ 10.000,00 do capital e R$ 10.000,00 de juros. Os juros simples
usam a progresso aritmtica.
J os juros compostos, usam a progresso geomtrica, que fazem com que os
juros se incorporem ao capital e a nova cobrana de juros, incide neste montante de capital
mais juros.
No mesmo exemplo usado para juros simples, porm usando juros compostos,
no final de 10 anos nossa dvida passa a ser de R$ 25.937,42. Os mesmos R$ 10.000,00 do
capital e de juros o valor de R$ 15.937,42.
A grande maioria do uso de taxa de juros no nosso cotidiano de juros
compostos. O que varia o pagamento. Algumas linhas de financiamento, recebem
anualmente os juros sobre o total da dvida mais uma parcela do capital, at que o
financiamento chegue ao seu final.
Est disponvel no site do http://www.agrocurso.com.br planilhas com as
ferramentas da matemtica financeira:
VP = Valor presente
VF = Valor futuro
TAXA = taxa de juros
NPER = nmero de perodos de emprstimo ou aplicao (meses, semestres,
anos, etc)
PGTO = valor da parcela em reais.

Neste curso usamos planilhas eletrnicas compatveis com MS-Excel .

15.11.3 VPL e TIR
Para avaliao de projetos, devemos usar o VPL e a TIR.
VPL significa Valor Presente Lquido. Na frmula mostrada abaixo, usamos a
somatria do fluxo de caixa (entrada sada de dinheiro), ajustada por uma taxa de juros.
Normalmente a taxa de juros usada o CUSTO DE OPORTUNIDADE e
comum usarmos a TAXA DA POUPANA, para avaliarmos o potencial de retorno do
investimento.

A interpretao do resultado em funo do retorno em reais do fluxo de
caixa ajustado.

VPL = 0 (retorno igual poupana)
VPL < 0 (retorno do projeto PIOR que a poupana) REJEITA
VPL > 0 (retorno MELHOR que a poupana ACEITA o projeto)

Recomenda-se o uso de planilha eletrnica ou calculadora financeira para
estes clculos. No site do agrocurso, est disponvel planilha para estes clculos.
J a TIR, que significa Taxa Interna de Retorno, representa a taxa de
lucratividade dos projetos de investimento.

Sua frmula representada na figura abaixo e o seu resultado em
porcentagem (%):

A interpretao do resultado a seguinte:
TIR > Custo de oportunidade (poupana) ACEITAR o projeto
TIR < Custo de oportunidade REJEITAR o projeto
Se vrios projetos de investimento forem comparados, pelo mesmo prazo, a
melhor alternativa ser a que fornecer a maior taxa interna de retorno.
No site do agrocurso (http://www.agrocurso.com.br) est disponvel planilha
eletrnica para este clculo.

15.11.4 Retorno sobre o investimento (R.I.O.)
a diviso entre o lucro operacional sobre o investimento operacional da
atividade.

Exemplo: a atividade retorna R$ 5.500,00 de lucro por ano. O investimento
total feito nesta atividade foi de R$ 100.000,00.
RIO = R$ 5.500,00 x 100= 5,5% ao ano
R$ 100.000,00

16 Sistemas de controle
Como j vimos anteriormente a definio de empresa um sistema social que
recebe insumos e servios processando-os e entregando bens e servios ao mercado.
A empresa competitiva que ocupa fatia de mercado e opera com
lucratividade.
Lucro = preo de venda custos
Em busca da lucratividade, adotamos metas, que so atingidas atravs do
planejamento estratgico (ciclo P.D.C.A. pag 12).
O sistema de controle fundamental, pois nos fornece informaes
imprescindveis de como estamos, para tomada de deciso em funo de onde queremos
que nossa fazenda esteja em um futuro definido.
Suponha que uma meta para a fazenda no final do perodo das chuvas atingir
2,0 U.A.s/ha.
Uma unidade animal (U.A.) representa um animal adulto de 450 kg de peso de
lotao em mdia para todas as pastagens da fazenda.
A mdia atual da fazenda de 1,5 U.A./ha e deveramos estar em 1,8 U.A.s
para atingirmos nosso objetivo. O que fazer ?

a) aumentar a adubao ?
b) alugar pastos das fazendas vizinhas, pois as pastagens no suportaro o
total de nosso rebanho ?
c) ou outra alternativa ?

CONTROLE a tarefa de acompanhar e verificar se as metas e objetivos de
nosso planejamento sero atingidos.
um processo contnuo que visa assegurar a realizao de um objetivo e
identificar a necessidade de alter-lo ou os recursos aplicados para sua realizao.

- Quando e para que estamos fazendo este controle ?
- Esta informao importante na tomada de deciso ?
Muitas vezes temos muitos dados, muitas anotaes que no se
transformam em informaes. Computadores e programas so
ferramentas que organizam os dados captados no campo por uma
equipe bem treinada

Quais informaes devemos ter em mos ?

a) INFORMAES REPRODUTIVAS DO REBANHO
fertilidade
perda pr-parto
taxa de desmame
peso de desmama
relao de desmama
intervalo entre partos (I.E.P.)

b) INFORMAES PRODUTIVAS DO REBANHO
mortalidade
taxa de lotao
consumo de minerais e suplementos
ganho de peso
produo de @ por ha
altura mdia das pastagens
intervalo entre cortes

d) CLIMTICAS:
chuva
temperatura mx e min
umidade relativa do ar

.(Maximiano, A. C. A, 1995).

e) FINANCEIRAS
custos
o cabea (u.a.)/ms
o @ produzida
o bezerro desmamado
resultados
o margem sobre a venda
o lucro por ha
o rentabilidade
demais
o custeio x investimento
o custo fixo x custo varivel

f) INFORMAES DA EQUIPE
salrio em relao a regio
rotatividade
qualidade de vida
motivao

16.1 Etapas do controle
muito importante definir o que ser medido. Devemos ter em mente, que
sempre em funo de nossas metas e objetivos de nosso planejamento estratgico. So
necessrias responder as seguintes perguntas:
1) como fazer o controle pretendido ?
2) quando fazer este controle ? (sem definir data no h controle)
3) por quem ? (responsvel)
O fechamento do controle deve ser mensal, ou com o menor tempo possvel,
visto que quando demoramos a fazer o fechamento dos controles, fica muito difcil
lembrar de fatos que esto faltando ou esto muito fora da realidade.
E o objetivo do controle transformar dados em ao:
dados informaes concluses aes (decises) avaliao comeo
Sempre comece de maneira simples, mas de forma sistemtica e com o
comprometimento de toda equipe. Treinamento a palavra chave para o bom desempenho
do sistema de controle. V aprimorando a coleta de dados e avance para informaes mais
complexas. Evite controle verbal (no eficiente).

16.2 Ferramentas de controle
fichas
mapas
livros
planilhas manuais
planilhas eletrnicas
programas de computadores


16.3 Sistemas de controle
a) QUANTITATIVO
Refere-se a toda movimentao do rebanho:
INFORMAES DE ENTRADA
nascimentos
compras
transferncia entre fazendas
transferncia na mesma fazenda
mudana de categoria de peso e desmamas
INFORMAES DE SADAS
mortes
vendas
transferncia entre fazendas
transferncia na mesma fazenda
CONTROLES ACESSRIOS
abortos
natimortos
guachos (bezerros recm-nascidos abandonados pela me, que dificilmente
sobrevivem) (Paranhos Da Costa, 2.006)

Controle deve ser mensal. Em grandes fazendas pode ser controlado por retiro,
ou da maneira mais eficiente possvel. A planilha deve trazer os dados mensais e
acumulados no ano. Os ndices zootcnicos devem ser anotados no mapa pecurio

b) QUALITATIVO
Este controle feito individualmente, ou seja, registrar informaes
detalhadas de cada animal. muito difcil aplicar, sem uso de informtica. Recomenda-se
uso de programas de computador especficos para fazendas de pecuria extensiva.
Na hora da escolha do programa leve em conta os relatrios, assistncia
tcnica, facilidade de uso, treinamento, alm do custo de investimento.
Procure fazer a implantao de forma gradativa. Tenha o mximo de
tolerncia as falhas na implantao e faa bastante treinamento dos colaboradores
envolvidos no controle.

16.4 Coleta e processamento das informaes
DIRIO DE CAMPO
agenda com o encarregado
ROMANEIO DE MOVIMENTAO
ficha pr-impressa para marcar movimento do rebanho
LIVRO DE CONTROLE
fichas individuais encadernadas
BOLETIM DIRIO
talo impresso para preenchimento dirio dos movimentos da fazenda
MAPA DE GADO
folha com o estoque pecurio no ltimo dia de cada ms

Existem vrios modelos de fichas para controle, como sugesto fica uma
publicao da Embrapa Gado de Corte (Simes Corra, et AL, 2.002).

16.5 Desempenho humano
As empresas so constitudas de pessoas e muito importante medir
desempenho. E normalmente as pessoas reagem ao controle. No gostam de serem
controladas nem tampouco de serem ignoradas. (Chiavenato, 1.995)
A maneira como tratamos o desempenho das pessoas, reflete no clima e
ambiente de trabalho da fazenda. Elogios quando acertam e aconselhamento quando
erram, funcionam muito melhor do que quando so castigadas pelo erro e sofrem
humilhao.
Existem vrios sistemas e modelos de avaliao de pessoal. Um deles
sistema de fatores de classificao. (Chiavenato, 1.995)
O objetivo avaliar padro de comportamento desejado, em funo das metas
e objetivos (planejamento estratgico). Veja a tabela de exemplo. Cada fator tem uma
nota. determinado um perodo pr-estabelecido para avaliao.

Os resultados obtidos so avaliados para
determinao do plano de carreira e
determinao da remunerao varivel.
(pag. 26)

(Chiavenato, 1.995)

16.6 Controle de estoques
Os insumos so fundamentais para o processo produtivo. Sal mineral, vacinas,
raes, arames, cercas, diesel, entre outros, no podem faltar comprometendo a eficincia
de produo. Porm, o excesso de estoque, a m conservao, o desperdcio, impactam de
maneira contundente no custo de produo.
Tanto na parte organizacional e de qualidade total, quanto na parte financeira,
o controle de estoque fundamental para a profissionalizao da fazenda.
Sugere-se o uso de programas de computador, porm, se no existe um
controle bem apurado, com fichas e responsveis por este controle, de nada adianta.
Atravs do controle de estoques, consigo saber a mdia de consumo dos insumos e
gerencio meu processo de compra, de modo que no falte e nem tenha em excesso
prejudicando o fluxo de caixa.


16.7 Controle financeiro
Aps fazermos o levantamento dos custos, deve-se fechar o balano e fazer a
avaliao financeira da fazenda. So usadas informaes produtivas e financeiras.

16.7.1 Lucro bruto e lucro lquido
A apurao do lucro se d atravs da seguinte equao:

LUCRO BRUTO: RECEITA BRUTA TOTAL DE Custos/despesas

O lucro lquido o LUCRO BRUTO subtraindo-se impostos e taxas

LUCRO LQUIDO : LUCRO BRUTO IMPOSTOS E TAXAS
16.7.2 Levantamento dos custos e despesas
CUSTO DE PRODUO:(Custeio)
insumos
salrios e encargos
mo de obra temporria
servios tcnicos
combustveis e lubrificantes
conservao de mquinas e equipamentos
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
salrios e encargos do setor administrativo
despesas administrativas, comercias e financeiras
DESPESAS COMERCIAIS
Fretes e comisses relacionadas vendas
DESPESAS TRIBUTRIAS
taxas, impostos e contribuies

16.7.3 Investimento total
TERRA:
valor atual da fazenda
indexao: atualizao do valor para proteger da inflao
dlar; IGPM;
REBANHO:
mapa do gado : levantamento de todas as categorias multiplicar pelo valor de
mercado
BENFEITORIAS
valor atual j abatido a depreciao
se houver reforma atualizar valor
MQUINAS E EQUIPAMENTOS
valor atual j abatido depreciao
se houver reforma atualizar valor


16.7.4 Taxa de rentabilidade
A rentabilidade ou retorno sobre o investimento um importante indicador de
desempenho de um negcio.
usado para medir o potencial que o negcio tem em se pagar, com base no
investimento realizado em sua aquisio ou estruturao.
Para se chegar rentabilidade, basta dividir o lucro da empresa, aferido em um
determinado perodo de tempo, pelo valor do investimento inicial (ou o valor atual da
empresa). O resultado, em percentual, representar a rentabilidade deste negcio no
perodo correspondente. (Galhardo, 2.012)
Exemplo:
Considere o lucro lquido do ltimo ano no valor de R$ 400.000,00.
Aps fazer o levantamento, constatou-se o capital imobilizado total
(INVESTIMENTO TOTAL) de R$ 8.000.000,00.
Foi considerado como investimento total= o valor da terra, benfeitorias,
maquinas e equipamentos, rebanho e outros ligados produo.

Taxa rentabilidade =
Iuco Iq.
ncst.tot
x 100 =
400.000,00
8.000.000,00
x 100 = 5 % Ao Ano.

Se no computarmos o valor da terra e somente os demais itens temos o valor
do INVESTIMENTO PRODUTIVO = R$ 1.500.000,00

Taxa rentabilidade =
Iuco Iq.
ncst.tot
x 100 =
400.000,00
1.500.000,00
x 100 = 26,7 % Ao Ano.

Por que no considerar o valor da terra ?
Se a fazenda est em atividade, ela provavelmente teve uma grande
valorizao em funo do tempo. Alguns autores consideram como lucro imobilirio e
recomendam separar da atividade pecuria. (El-Memari Neto, a. C, 2.010)
Se o pecuarista for comprar uma fazenda para comear uma nova atividade
pecuria, o valor da terra deve ser considerado para se fazer primeiro a anlise de
investimento (VPL e TIR) e posteriormente no final de cada safra, a anlise de
rentabilidade.

17 Qualidade total (QT)
A histria da implantao da qualidade total no Japo, pode ser vista na pgina
12 desta apostila.
A disseminao e adoo em massa da qualidade total pelas empresas
japonesas, provocou um brutal aumento produtividade e aumento da qualidade. A
produtividade sinnimo de reduo de custos, que por sua vez repassado aos preos,
resultando em ganhar mais mercado. Alm da expanso emprego internamente, o Japo
por muitos anos, dominou mundo em diversos setores, mas principalmente em eletrnicos.
(Maximiano, 1.995).
A base da qualidade total (QT) enfoque no cliente, preveno para evitar
erro e envolvimento da alta administrao.
Define-se QT como um conjunto de normas padronizadas de responsabilidade
de todos visando organizao e melhoria contnua.
Algumas das ferramentas usadas na QT so: ciclo P.D.C.A (pag 12), programa
5S, C.C.Q. e procedimentos operacionais.

17.1.1 Programa 5 S
O programa baseado em cinco palavras japonesas

SEIRI (SELEO)
eliminar tudo o que desnecessrio
usar um galpo para fazer um descarte mais apurado
SEITON(ORDENAO)
cada coisa em seu lugar para pronto uso
SEISOU (LIMPEZA)
ambiente fsico
relacionamento entre os colaboradores
SEIKETSU(PADRONIZAO)
Homogenizar as atividades
SHITSUKE (DISCIPLINA)
fazer o certo naturalmente
treinamento contnuo
repetio e prtica

17.1.2 Crculo de controle de qualidade (C.C.Q.)
O CCQ surgiu na indstria automobilstica, visando eliminao de defeitos e
retrabalho. Inicialmente achava-se que era perda de tempo, porem com o passar dos anos,
observou-se uma diminuio no tempo das reunies e uma queda drstica na quantidade
de defeitos e erros de fabricao e procedimentos.
O CCQ nada mais do que uma reunio peridica de funcionrios para
resolver problemas. As solues podem vir de quem lida diretamente com os problemas
Indiretamente o CCQ contribuiu para o maior envolvimento dos colaboradores
no processo de anlise e resoluo de problemas, melhoria na comunicao e estmulo de
clima de criatividade e procura constante para preveno de falhas e melhoria da
qualidade (Maximiano, 1.995)

17.1.3 Procedimentos operacionais
Basicamente a implantao da QT se d com a padronizao de procedimentos
dos mais simples aos mais complexos.
Como exemplo vamos criar um procedimento para distribuio de sal mineral
nos pastos.

Com esta atividade muito simples e corriqueira ns podemos:
1) controlar o estoque de sal
2) manter limpo e organizado o galpo onde o sal est armazenado

3) checar se o trator e a carreta esto funcionando adequadamente
4) manter os cochos dos pastos organizados e limpos
5) organizar um horrio e pessoas responsveis pela atividade

17.1.4 Aplicando na fazenda
No dia a dia da fazenda, a implantao da QT se faz com atos corriqueiros
como por exemplo:
a) recolhimento dirio de sacos plsticos, latas; tocos, arames
b) latas de lixo espalhada por diversos pontos da fazenda
c) separao do lixo orgnico para fazer compostagem
d) lavar tratores e mquinas periodicamente (observando vazamentos e
defeitos)
e) equipamento de selaria: cada um cuida do seu e bem organizados
f) plano de sade oferecido como benefcio
g) comunicao fluindo para que todos entendam as atividades de todos
(tratorista, vaqueiro, pessoal do escritrio)

Algumas dicas para implantao
dinmica de grupos
teatros
filmes
palestras (alcoolismo como exemplo)
torneio esportivo
curso de culinria

18 Comercializao
A comercializao o momento de apurar o lucro. Apesar do Brasil possuir o
2 maior rebanho comercial do mundo com 145 milhes de cabeas (90% criado
extensivamente pasto) para corte e atualmente ser o maior exportador de carne bovina,
no ganhamos muito, pois as exportaes no so para os mercados que melhor
remuneram. (Pires, 2.010)
Problemas com a febre aftosa, a qualidade carne que no atende a
consumidores exigentes, estresse no manejo, nutrio e pastos inadequados e pobres, falta
de maior investimento em melhoramento gentico, impostos e leis defasados da realidade
mundial, caminhes de transportes e estradas em condies inadequadas e tecnologia
ultrapassada no abate em muitos frigorficos, so algumas causas que no permitem
aumentarmos o valor da nossa carne.
Segundo dados da Embrapa, somente o segmento do couro, seria um
importante gerador de divisas, porm o descuido na fazenda (60% dos defeitos) e at dois
dias antes do abate (40% do total dos defeitos), abaixam sensivelmente a qualidade do
couro, veja a tabela abaixo.
Um couro de qualidade pode
gerar 25 pares de sapatos a
US$ 14 cada, faturando mais
que a venda de carne
(Embrapa, 2.006)

De onde vem os defeitos no couro:

A melhora na cadeia produtiva da carne, refletir na melhora da qualidade e
do valor agregado.

18.1.1 Cadeia produtiva da carne no Brasil
o conjunto
servios. Insumos, mquinas, servios distribuio at o consumidor final, forma
uma corrente (Lrio, 2002).
Todos tem interesse em ganhar
De onde vem os defeitos no couro:
Cadeia produtiva da carne no Brasil
unto de atividades econmicas necessrias p
nsumos, mquinas, servios distribuio at o consumidor final, forma
rio, 2002).
odos tem interesse em ganhar com a melhoria toda cadeia prod

fornecedores
produo (fazenda
transporte
indstria
exportao
carne in natura, processados
mercado interno
sup. mercados
intervenientes
governo
pesquisa
sistema bancrio
vigilncia

49
para produzir bens e
nsumos, mquinas, servios distribuio at o consumidor final, formam elos de
toda cadeia produtiva.
produo (fazenda)
carne in natura, processados
mercado interno
sup. mercados aougues

sistema bancrio
ilncia sanitria


18.1.2 O que pode melhorar na cadeia produtiva da carne
O consumidor espera que a carne tenha boa qualidade visual, gustativa,
nutricional, segurana alimentar e preo compatvel. Toda cadeia produtiva deve ter seu
enfoque no cliente.
Simes e Ferreira, citado por Pires, 2.010, citam as aes que as alianas
mercadolgicas devem adotar para produo de carne com maior qualidade:

PECUARISTA
Implantar o programa sanitrio completo
abater animais com no mnimo 180 kg (fmeas) e 220 kg (machos)
animais com cobertura de gordura entre 3 a 8 mm
animais dentro padro sanitrio conforme a legislao
marca de acordo com a legislao

FRIGORFICO
participao na aliana os frigorficos habilitados a exportar para os
Estados Unidos e Unio Europeia
sala abate mecanizada
sistema de frio para resfriamento, congelamento e estoque
tratamento de efluentes
tipificao carcaa
desossa climatizada
transporte em equipamentos refrigerados

VAREJO
melhoria nas instalaes
temperatura adequada nos balces
identificao do fornecedor
retirar da rea de venda produto sem condies de comercializao
melhorar estrutura da vig. Sanitria

GOVERNO
linhas de crdito visando melhoria cadeia produtiva
melhor adequao tributria
investimento em infra estrutura

O pecuarista tambm deve procurar as entidades de classe: ABCZ, sindicato
rural, CNA, SEBRAE, faculdades, para se atualizar e participar de aes que tragam
melhoria a cadeia produtiva.

19 Sustentabilidade Rural
Encontra-se disponvel no site do agrocurso a apresentao sobre
sustentabilidade.


20 Aplicao prtica do curso

Segue um resumo passo a passo visando aplicar o curso na prtica:

1) APLICAO DO DIAGNSTICO (LEVANTAMENTO) NA FAZENDA
a. ESTRUTURA
b. PASTAGEM
c. REBANHO
d. MQUINAS
e. PESSOAL
2) ANLISE DE SWOT
a. LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA FAZENDA
b. LEVANTAMENTO DAS AMEAAS E OPORTUNIDADES NO
MERCADO (AMBIENTE)
3) PREVISO:
a. RECEITAS E DESPESAS
b. SALDO
c. DEFINIR PR-LABORE E DATA DE RETIRADA
4) DEFINIR O TEMA E DATA PARA OS 3 TREINAMENTOS DO ANO
5) ESTABELECER MEDIDAS PARA AUMENTAR LOTAO E GMD
RESPEITANDO FLUXO CAIXA
6) ELABORAAO DO PLANO 5W e 2H
7) IMPLANTAR CONTROLES PRODUTIVO E FINANCEIRO
8) ELABORAR FECHAMENTO MENSAL DOS CONTROLES
9) REUNIO MENSAL EQUIPE:
a. AVALIAR EXECUO DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
b. NOVAS METAS PARA O MS
10) FOCO NO RESULTADO
a. LOTAO, GMD E MARGEM SOBRE A VENDA
11) EQUIPE CAPACITADA E RESPEITAR NORMAS E PROCEDIMENTOS
ESTABELECIDOS PELA FAZENDA
12) FOCO NO LUCRO POR HA POR ANO
13) CICLO PDCA DEVE REGER O GESTO DA FAZENDA
Fonte: TERRA DESENVOLVIMENTO UBERABA, 2.010


21 Consideraes finais
Antes de pensarmos na enorme dificuldade de se administrar e gerenciar uma
fazenda de explorao extensiva de gado de corte, devemos enxergar a enorme
oportunidade de estar inserido em uma atividade que tem mercado global e estarmos em
um pas com vocao para celeiro deste planeta.
Outro ponto importante a velocidade que devemos imprimir nesta corrida
em busca da profissionalizao, se corrermos muito, poderemos sofrer algum tipo de
acidente, se andarmos muito devagar poderemos ser atropelados.
O ritmo e a velocidade de implantao de mudanas so especficas de cada
fazenda e de cada gestor, pautadas pelas presses do ambiente regional.
Todos os dias devemos lembrar:

ONDE ESTAMOS situao atual
ONDE QUEREMOS CHEGAR situao desejvel (metas)
COMO VAMOS CHEGAR S.W.O.T - estratgia
O QUE DEVEMOS MEDIR P.D.C.A.

s erra quem faz, quem nada fez j errou.

Eng. Agr. Jos Renato Araujo


Meus sinceros agradecimentos ao amigos e profissionais abaixo:

Bruno Garnica Baldo
Eng. Agr. e Eng. Seg. Andres Peter Brito
Paulo Henrique Lopes Alves
Prof. Alexandre Lcio Bisinoto
Prof. Vincius Antnio Maciel Jr.
Thaynara Freitas Ribeiro

E tambm as instituies, fazendas e empresas que to bem nos receberam

ABCZ
Alta Gentica
Canal Rural
Faculdades Associadas de Uberaba
Fazenda Navira
Fazenda VRJO
Frigorfico Delta
SENAR
Terra Desenvolvimento Agropecuario

JOS RENATO ARAUJO
Possui graduao em Agronomia pela UNESP - Jaboticabal. MBA em Administrao de empresas,
pela FUNDACE-USP. Atualmente professor da FAZU - Fundagri - Fundao Educacional para o
desenvolvimento das cincias agrrias, Uberaba-MG. Tem experincia na rea de Administrao,
com nfase em Estratgia Empresarial
Endereo para acessar este CV:
http://lattes.cnpq.br/0577434176469021


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