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Por Fbio Lcio Moreira Lima

A Estratgia Seis Sigma tem causado uma verdadeira revoluo no segmento automotivo. Vrios fabricantes
de autopeas, automveis, caminhes e aeronaves adotaram esta estratgia e esto obtendo ganhos
efetivos, tanto em ualidade uanto em custos.
Seis Sigma busca o aumento da satisfao dos clientes e de resultados pela reduo da variabilidade e,
conse!entemente, dos defeitos. "em#se mostrado a ferramenta mais poderosa e eficiente, para a reduo
drstica de falhas, permitindo o aprimoramento de processos de forma estruturada, consistente e duradoura,
pois analisa os problemas sob o ponto de vista cient$fico. % o maior impacto contempor&neo sobre a
estratgia da 'ualidade, encerrando um ciclo iniciado no (apo do ps guerra.
Embora as ferramentas estat$sticas utili)adas no Seis Sigma no se*am novas, esta abordagem acrescenta
considervel valor a elas, ao formali)ar seu uso de forma integrada, num caminho lgico ue evita empreg#
las isolada e individualmente, desenvolvendo um vocabulrio de mtricas e ferramentas uniformi)ado em
toda a organi)ao.
Com Seis Sigma, intensifica#se a necessidade de entender e redu)ir as variaes, em ve) de somente
estim#las. Esta abordagem muda a forma de gerenciamento, pois as decises passam a ser baseadas em
dados e, no apenas, em intuio ou sentimentos.
Este artigo apresenta uma introduo ao mtodo e +s mudanas ocasionadas com a implantao da
'ualidade Seis Sigma, assim como tend,ncias futuras na sua utili)ao.
Introduo
Desenvolvido pelo Engenheiro -ill Smith, da .iviso de /omunicaes da 0otorola, em 1234, para resolver o
crescente aumento de reclamaes relativas as falhas no produto dentro do per$odo da garantia 516, o
mtodo padroni)ou a forma de contagem dos defeitos e tambm definiu um alvo, onde estar$amos pr7imos
+ perfeio, o ual foi denominado de Seis Sigma.
A estratgia au7iliou a 0otorola no alinhamento dos processos +s necessidades do cliente, na mensurao e
aprimoramento do desempenho dos processos cr$ticos e na documentao destes, levando#a a triplicar a
produtividade e obter economias da ordem de 8S9 11 bilhes at o ano de 122:. ; trabalho resultou na
obteno do pr,mio 0alcolm -aldrige <ational 'ualit= >?ard @Ar,mio <acional da 'ualidade dos E8>B em
1233.
Posteriormente, esta estratgia recebeu contribuies importantes de organi)aes como C-0, Dero7, "e7as
Cnstruments, >lliedSignal @atualmente Eone=?ellB e FE, onde o processo de melhoria .0>C/ foi padroni)ado
como o principal mtodo de aprimoramento, para atingir a ualidade Seis Sigma.
Figura 1. Histria da Implementao do Seis Sigma. Adaptado [4].
Na rea automotiva, a utili)ao comeou com a >lliedSignal, fabricante de autopeas, em 122G, alcanando
economias de 8S9 H bilhes em pro*etos Seis Sigma 5I6. ;s resultados obtidos pelas organi)aes pioneiras,
au7iliaram a disseminao em alta velocidade +s principais montadoras e fabricantes de autopeas
americanos, a destacarJ .ana, .elphi, (ohnson /ontrol, Kord, Lear, Visteon, Eaton, /ummins, /aterpillar,
(ohn .eere, entre outras.
Mtodo
Seis Sigma uma estratgia ue busca a satisfao dos clientes e de menores custos pela reduo da
variabilidade e, conse!entemente, dos defeitos. "ambm representa uma medida de desempenho e meta
para operao de processos, com uma ta7a de M,G falhas por milho de atividades ou NoportunidadesN.
/om Seis Sigma, temos como ob*etivo, alm do aumento da satisfao do cliente, a reduo de perdas,
associadas ao ue denominamos de fbrica oculta. Esta fbrica oculta possui diversas fontes de desperd$cio,
associadas ao custo da ualidade, ue no agregam valor + organi)ao. > base da melhoria a reali)ao
de aprimoramentos, pro*eto a pro*eto. /ada NproblemaN potencial visto como uma oportunidade de
aumento da satisfao do cliente ou uma economia ue pode ser revertida em benef$cio da organi)ao.
> implantao de Seis Sigma inicia pelo levantamento da satisfao do cliente, suas necessidades e
reuisitos ue, associados aos ob*etivos estratgicos do negcio, definiro os pro*etos prioritrios. > partir
da$ sero estabelecidas as /aracter$sticas /r$ticas para a 'ualidade @/"'sB em cada processo e comea a
aplicao com o mtodo .0>C/.
Figura 2
Seis Sigma segue um caminho lgico,
utili)ando o mtodo cient$fico, chamado
.0>C/ @sigla das iniciais das palavras .efinir,
0edir, >nalisar, >primorar e /ontrolar em ingl,sB,
consistindo das seguintes etapasJ
Definir # Etapa em ue so analisados os
reuisitos do cliente e as necessidades do negcio,
para a identificao dos processos
cr$ticos ue definiro a escolha dos
pro*etos ue sero desenvolvidos.
Medir # Etapa em ue so aplicadas
as ferramentas estat$sticas ue medem o desempenho
dos processos, permitindo a visuali)ao
do estado atual dos mesmos, para a definio
das metas de aprimoramento. Esta etapa
fundamental para ue, no futuro, possamos saber
se obtivemos sucesso nos pro*etos de aprimoramento.
Analisar # Etapa em ue so aplicadas
as ferramentas estat$sticas ue permitem
descobrir a causa#rai) dos problemas apresentados.
Esta etapa cr$tica, pois define
ual a causa, para ue atuemos nela e,
no, nas suas conse!,ncias.
Aprimorar # Etapa em ue so aplicadas
as ferramentas estat$sticas ue permitem
aprimorar o processo. >ui, comea realmente
o aperfeioamento dos processos, eliminando
os erros ou desenvolvendo novas solues.
Controlar # Etapa em ue so aplicadas
ferramentas estat$sticas, possibilitando
ue os aprimoramentos obtidos se*am mantidos na
organi)ao e se transformem em novos
padres.
Figura 3. Fases da Aplicao !"AI#.
muito importante ue estas etapas se*am seguidas criteriosamente, para ue evitemos trabalhar nas
conse!,ncias ou sintomas dos problemas e, realmente, possamos agir na verdadeira causa. 0uitas ve)es,
pela pressa em resolvermos os problemas ou por erros de *ulgamento, no avaliamos todos os aspectos,
tomando decises incorretas ue faro com ue os mesmos problemas se repitam no futuro. Este
encadeamento lgico entre as etapas, em ue s e7ecutamos uma etapa aps a finali)ao da anterior,
permite uma melhor compreenso dos processos, facilitando o caminho, para a resoluo dos problemas ou
o aprimoramento dos processos.
>s principais ferramentas estat$sticas, utili)adas no processo .0>C/ esto descritas na figura G.
Figura 4. As 1$ Ferramentas %&sicas 'cli(ue na )igura para aumentar*.
Estas ferramentas estat$sticas so utili)adas h muitas dcadas e * provaram seu valor acad,mico e prtico.
; ue muda o uso integrado das mesmas e o foco no pro*eto, permitindo uma abordagem mais profunda e
criteriosa das anlises.
Acompanhando 1O pro*etos Seis Sigma em uma organi)ao, fornecedora da cadeia automotiva, listamos,
na tabela 1, a fre!,ncia de utili)ao de cada tcnica.
+a,ela 1. As Ferramentas mais usadas.
Ferramenta
<P de ve)es usada
em 1O pro*etos
0apeamento de processos 1O
.iagrama de causa e efeito 1O
0atri) de causa e efeito 3
K0E> G
Frfico bo7 plot 2
.iagrama de Aareto :
Eistograma M
>nlise de capacidade 4
>nlise do sistema de medio para variveis @QRQB G
>nlise do sistema de medio para atributos @QRQB H
"cnicas de previso @forecastB 1
Estudo e grfico multi vari 4
"este de hipteses para mdias :
"este de hipteses para vari&ncias :
"este de hipteses para medianas 1
>nlise de vari&ncia # ><;V> 1
/orrelao e regresso linear simples ou mSltipla G
E7perimento fatorial fracionrio H
E7perimento fatorial completo M
E7perimentos de misturas 1
Simulao discreta de eventos H
Frficos de controle por variveis I
Frficos de controle por atributos 1
Ar#controle 1
Alano de controle G
.ispositivo + prova de falhas H
O mapeamento de processos, o diagrama de causa e efeito e as tcnicas grficas so as ferramentas mais
usadas. "ambm, se destaca o grande nSmero de testes de hipteses e de e7perimentos reali)ados.
A implantao de Seis Sigma e7ecutada por uma euipe de especialistas nos processos, capacitados a
pensar estatisticamente, a fim de encontrarem a soluo para a verdadeira causa dos problemas. Esta
euipe de especialistas atuar como agente de mudana na organi)ao, aplicando e disseminando o uso
das ferramentas estat$sticas e da ualidade no aprimoramento dos pro*etos. 8sualmente, so chamados de
-lacT belts e Freen belts, numa refer,ncia +s denominaes dos especialistas em artes marciais, sendo
funcionrios das unidades de negcios, @onde os processos esto sendo aprimoradosB e, no, funcionrios da
rea da ualidade. ; -lacT belt tem dedicao total de seu tempo aos pro*etos e o Freen belt, dedicao
parcial.
Figura -. Hierar(uia Seis Sigma 'cli(ue na )igura para aumentar*.
m aspecto cr$tico, na implantao de Seis Sigma, a capacitao dos agentes de mudana pois, na maioria
das ve)es, so especialistas de processos, ue usam pouco ou at desconhecem as ferramentas estat$sticas,
ue sero aplicadas.
Assim, a capacitao deve ter forte base conceitual e privilegiar o aspecto prtico de aplicao, para ue os
profissionais possam entender como utili)ar as ferramentas e, principalmente, compreender os resultados
das anlises estat$sticas. Csto facilitado pela utili)ao de soft?ares de anlises estat$sticas.
A capacitao dos agentes de mudana reali)ada com uma abordagem distinta dos treinamentos usuais,
utili)ando#se o conceito de certificao dos participantes. >o iniciar o treinamento, o participante recebe um
pro*eto, definido por sua diretoria, no ual reali)ar as etapas prticas do treinamento, efetuado em G
mdulos tericos, intercalados com atividades prticas, conforme ilustra a figura 4. > certificao
fornecida, aps o participante ter conclu$do o treinamento e finali)ado dois pro*etos.
Figura .. +reinamento dos %lac/ ,elts 'cli(ue na )igura para aumentar*..
Os seguintes pontos devem ser observados para um treinamento efica)J
U /arga horria adeuada @-- 14O horas e F- 24 horasBV
U instrutores com grande e7peri,ncia e boa comunicaoV
U instrutores com e7cepcional base em estat$sticaV
U treinamento adaptado + realidade da organi)ao @customi)adoBV
U reali)ao de atividades prticas.
Di!erencia" Sei# Si$ma
%anto a abordagem de ualidade, denominada /ontrole de 'ualidade "otal @"'/B, uanto Seis Sigma,
apoiam#se em ferramentas comuns, mas a gesto das duas estratgias bastante diferente.
"radicionalmente, o "'/ baseia#se no aprimoramento cont$nuo e considerado uma *ornada em ue nunca
se atinge o alvo, pois ele est sempre + nossa frente. > estratgia Seis Sigma no rompe com a busca da
perfeio, mas difere, fundamentalmente, na resoluo pro*eto a pro*eto, com alvos bem definidos, com os
uais sabemos, com muita clare)a, uando os ob*etivos foram alcanados, tornando os ganhos mais
evidentes.
Outra diferena marcante ser o Seis Sigma uma estratgia de negcios e, no somente de ualidade,
au7iliando a organi)ao em vrias reas, como vendas, log$stica, marTeting e produo. Aor e7emplo, a
reali)ao de um pro*eto para reduo de estoue.
Para Qonald Snee 5M6, M caracter$sticas destacam Seis SigmaJ
U Cntegrao de pessoas e de processos no aprimoramentoV
U foco claro na busca de resultados na linha de bai7o @9BV
U um mtodo ue seuencia e liga ferramentas de aprimoramento dentro de um enfoue global.
;utras diferenas so apresentadas na figura :.
Seis Sigma "'/
Aropriedade e7ecutiva "imes autodirecionados
Estratgia dos negcios Cniciativa da 'ualidade
Kunes cru)adas Kunes individuais
"reinamento em larga escala com retorno financeiro, com forte base
estat$stica
"reinamento restrito
Kerramentas bsicas e avanadas Kerramentas bsicas da
ualidade
>primoramento NAro*eto a Aro*etoN >primoramento N/ont$nuoN
>lvo palpvel >lvo NobscuroN
;rientado aos resultados do negcio ;rientado + 'ualidade
Figura 0. !i)erenas entre Seis Sigma e #ontrole de 1ualidade +otal. Adaptado [1].
Mudana# na Or$ani&ao a'(# im'"antao
A principal mudana, apresentada pelas organi)aes aps implantar Seis Sigma, a nova forma de tomada
de deciso no gerenciamento do negcio, pois as decises passam a ser tomadas, considerando dados e
fatos analisados estatisticamente, em ve) de apoiados apenas por sentimentos ou e7peri,ncia. ;s gerentes
necessitam ser mais anal$ticos do ue intuitivos.
Outra mudana importante consiste na disseminao do conhecimento, pois os agentes de mudana no
ficam isolados das reas ue e7ecutam as tarefas e precisam da integrao da euipe, para atingir os
resultados dos processos.
A comunicao e os relacionamentos entre as reas so facilitados pela criao de linguagem e mtricas
comuns, ue permitem a troca de e7peri,ncias e informaes.
Figura 2. Impacto da mudana.
Futuro
Pelos os resultados obtidos com as organi)aes pioneiras, o futuro parece#nos e7tremamente animador,
pois cada ve) um nSmero maior de empresas comea a adotar esta estratgia, o ue far uma
transformao na forma de obteno de resultados e maiores n$veis de ualidade.
Mas o processo de implantao da ualidade Seis Sigma *ovem e necessita, tambm, aprimoramentos e
correo de rumos, entre os uais destacamosJ
DFSS )DESI*N FO+ SI, SI*MA-
Podemos dividir as fontes de falhas na manufatura em processo, fornecedores e pro*eto, sendo ue o
pro*eto a fase de maior influ,ncia na ualidade de um produto. Frande parte dos pro*etos iniciais de Seis
Sigma focali)ado no processo de manufatura, porm a medida ue a e7peri,ncia no uso da estratgia
aumenta, natural o direcionamento para pro*etar certo, na primeira ve), e no tempo certo. ; .KSS o
Seis Sigma aplicado ao processo de pro*eto, seguindo passos anlogos ao .0>C/, denominados de .0>.V
@.efinir, 0edir, >nalisar, Aro*etar e VerificarB. <esta fase, um novo con*unto de ferramentas incorporado,
para tornar o mtodo adeuado ao processo de pro*etar, reunindo as necessidades dos clientes +
variabilidade das condies de uso do produto e + variabilidade dos componentes.
Alguns benef$cios do .KSSJ
U .esenvolver produtos e processos alinhados com a necessidade do clienteV
U lanar produtos em menor tempoV
U aumentar a ualidade dos produtosV
U desenvolver produtos ue possam ser manufaturados com ualidade Seis SigmaV
U definir toler&ncias real$sticas.
Foco no c"iente
Nos pro*etos iniciais, d#se grande ,nfase em buscar economias para a organi)ao, pois isto fundamental
para ue a estratgia ganhe credibilidade e se consolide. % importante, nesta fase, ue as vitrias gerem
mais vitrias, pois as economias, geradas pelos pro*etos, so o principal combust$vel do motor do Seis
Sigma. Aorm, no podemos esuecer ue um dos focos o aumento da satisfao do cliente e ue, mesmo
com dificuldades na mensurao de caracter$sticas do cliente @/"'sB e no clculo das economias geradas,
devemos desenvolver pro*etos vinculados + satisfao do cliente.
importante reconhecer todos os ganhos obtidos, financeiros ou no, para a satisfao do cliente.
A'"icao em todo o ne$(cio
sualmente, os pro*etos preliminares so vinculados + manufatura, pois a tend,ncia trabalhar onde a
economia pode ser melhor caracteri)ada, como em processos com retrabalho intenso.
Porm, o grande poder do Seis Sigma revela#se uando este ferramental au7ilia as tomadas de decises e,
as resolues de problemas do negcio. ; processo de melhoria Seis Sigma pode e deve ser utili)ado como
principal ferramenta de aprimoramento do negcio, aplicado em reas como log$stica, vendas, etc.
#o de mai# !erramenta#
As tcnicas estat$sticas so a base de todo o processo e na e7peri,ncia de utili)ao, algumas ferramentas
tornam#se mais Steis ue outras. >s ferramentas estat$sticas tambm esto vinculadas ao tipo de negcio
@u$mica, metal#mec&nica, servios, etc.B. Em nossa e7peri,ncia, destacamos ue algumas
ferramentasWmtodos necessitam ser abordados e conhecidos com maior profundidade no segmento metal
mec&nicoJ
U Simulao de eventos discretosV
U plane*amento de e7perimentos @>nlise de Superf$cie de Qesposta, etc.BV
U sries temporais e previsoV
U tratamento de dados no normais.
En.o".imento do# !ornecedore# e c"iente#
ma ve) ue o processo apresenta#se maduro na organi)ao, bom compartilhar pro*etos com clientes e
fornecedores. 8ma e7celente oportunidade, *unto a fornecedores, a reali)ao de pro*etos con*untos para
aumento da ualidade de algum insumo relevante para a organi)ao, compartilhando os treinamentos para
o mesmo.
sualmente, os pro*etos com clientes visam melhorar o desempenho do produto final, na sua utili)ao pelo
cliente. ;s pro*etos com clientes aumentam a fideli)ao. > FE au7iliou a reali)ao de 1.HOO pro*etos em
companhias areas e mais de 1.OOO pro*etos *unto a hospitais, gerando economias superiores a 8S9 GOO
milhes para seus clientes 5H6.
Figura 3. Futuro do Seis Sigma.
Conc"u#/e#
Seis Sigma uma estratgia novaV ainda precisaremos de algum tempo para conhecermos todos os seus
benef$cios, mas sabemos ue no se trata de mais uma NondaN da ualidade, pois incorpora, definitivamente,
a viso do negcio na estratgia da ualidade.
O apoio em mtodos estat$sticos garante uma base cient$fica consistente, permeando a tomada de deciso,
baseada em dados por todos os n$veis.
Entre as conse!,ncias positivas do processo destacamosJ
U >umento da satisfao dos membros da euipe, por aduirirem maior conhecimento nos processos e
estarem reali)ando suas atividades de forma mais efica), gerando valor com seu trabalhoV
U aumento da satisfao dos clientes, por estarem recebendo o ue necessitam de forma precisa e pontualV
U aumento da satisfao dos acionistas pela reteno dos clientes, aumento de mercado, aumento do valor
de suas aes e reduo de custo.
Os pontos mostrados acima fa)em com ue esta se*a a escolha preferida da indSstria automotiva, para a
reduo de custos e aumento da ualidade.
+e!er0ncia#
1. ->Q<EX, 0att. 0otorolaYs Second Feneration. Si7 Sigma Korum 0aga)ine, 0il?auTee, >merican Societ=
for 'ualit=. 1@MBJ 1M#14. 0a= HOOH.
H. E>E<, Ferald (. HO Ze= Lessons Learned. Si7 Sigma Korum 0aga)ine, 0il?auTee, >merican Societ= for
'ualit=. 1@MBJ H3#MG. 0a= HOOH.
M. S<EE, Qonald .. Cmpact of Si7 Sigma on 'ualit= Engineering. 'ualit= Engineering, <e? XorT, >merican
Societ= for 'ualit=. 1H@MBJ i7#7iv. HOOO.
G. S<EE, Qonald .. 8sing Si7 Sigma in improving health care s=stems. IGth >nnual 'ualit= /ongress
Aroceedings, Cndianapolis, C<, >merican Societ= for 'ualit=. 0a= HOOO. p. I:1.
I. "EE E;<EX[ELL Edge. Si7 Sigma Korum 0aga)ine, 0il?auTee, >merican Societ= for 'ualit=. 1@HBJ 1G#1:.
Keb. HOOH.