UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE CUNORI-

CONTADURA PBLICA Y AUDITORA
LICDA. AURA ESTER MUOZ
CURSO: CONTABILIDAD VI
INVESTIGACION TEMA CUELLO DE BOTELLA
2012400! - G"#$%" M"&'()"'(* E#+$, E-./"#'(
201244!02 - R"1%#23 C#+-4-.(1(* A'(&5( T+1(.2(
201246!20 - M(#"&2- C").(#"&* E#+," R(7")"
2012406 - C"##+&&( R('#%8/23* M"'+-() O1"#
20124024 - B(#9" : B(#9"* R/.; L+&+")" B2".#+3
2011420<4 - M"#.%)23 G"#$%"* E#+$, A=+1"2&
200!406> - C(7"9 L((&* ?/")" L/$#2$+"
VI SEMESTRE
TECNICO AUDITOR
C@IAUIMULA* GUATEMALA* 02 DE AGOSTO DE 2014.
2
INTRODUCCION
Las industrias han enfrentado a lo largo de la historia restricciones que conllevan a un
proceso de produccin lento y estancado. Este fenmeno se explica segn la Teora de
las Restricciones o de Cuellos de otella la cual consiste en que los procesos de
produccin se mueven en !m"ito lento# lo que provoca estancamientos.
Las restricciones pueden encontrarse en diferentes !reas# equipos# personal# procesos
entre otros# esta limitacin se da en todas las empresas y es lo que genera costos
adicionales# de lo contrario no se o"tendran ganancias ilimitadas.
Lo importante no es solo identificar en donde se encuentran las limitaciones# sino crear
acciones que permitan controlar esos situaciones. $or tal ra%n en la presente
investigacin se tratar!n los siguientes cuellos de "otella en el sistema de produccin&
restricciones de materiales lo que significa que las organi%aciones tiene pro"lemas de
proveer las materias primas en el momento y lugar oportuno# para desvanecer estos
pro"lemas algunas empresas implementan sistemas llamados 'usto a tiempo. La
restriccin de capacidad se refiere a la incapacidad de la empresa de satisfacer la
demanda de los productos# lo cual genera una so"recarga de produccin estancando los
procesos de"ido a que no se cuenta con los suficientes recursos para atender el
excedente de productos demandados. Las limitaciones de logstica provoca que los
procesos est(n descontinuados# por otro la lado las restricciones administrativas se dan
en las limitaciones de generar estrategias para ser eficientes en la produccin. )e todas
las limitaciones anteriores# la que genera un conflicto mayor de solucionar es la restriccin
de comportamiento# se da cuando el personal est! en desacuerdo con polticas#
remuneracin# etc.# lo que puede provocar incluso la parali%acin de la produccin.
$ara darle solucin a las limitaciones anteriores es necesario reali%ar la planeacin del
proceso y definir las fases del proceso de produccin# tiempos y recursos a emplear# con
esto se reducir! el cuello de "otella.
3
CUELLO DE BOTELLA
La Teora de las Restricciones o de Cuellos de otella est! "asada en el simple hecho de
que los procesos de cualquier !m"ito# solo se mueven a la velocidad del paso m!s lento.
La manera de "alancear el proceso es utili%ar un acelerador en este paso y lograr que
tra"a*e hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo# estos factores
limitantes se denominan restricciones# em"udos o cuellos de "otella.
$or supuesto las restricciones pueden ser un individuo# un equipo# la pie%a de un aparato#
una poltica local# o la ausencia de alguna herramienta o pie%a de algn aparato. $or regla
general en toda empresa hay# por lo menos# una restriccin pues si as no fuera#
generara ganancias ilimitadas. +iendo las restricciones factores que "loquean a la
empresa en la o"tencin de mayores ganancias# toda gestin gerencial que apunte a ese
o"*etivo de"e focali%arse so"re las restricciones. ,-u( es un Cuello de otella. Cuando
se menciona cuellos de "otella se re/ere a diferentes actividades que disminuyen la
velocidad de los procesos# incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad#
trayendo como consecuencia /nal el aumento en los costos.
Los cuellos de "otella producen una cada considera"le de la e/ciencia en un !rea
determinada del sistema# y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria#
de"ido a diferentes factores como falta de preparacin# entrenamiento o capacitacin en
el caso del personal# o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las m!quinas
y equipos. $ara verlo gr!/camente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa
se "asa en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos 0 y # y
all se ela"ora un producto nico. 0dem!s que la demanda esta que todo lo que la
empresa est( en condiciones de producir es adquirido por los clientes. 0dministracin
+iempre se ha comparado el sistema productivo con una cadena# cuya resistencia a la
ruptura se "asa precisamente# en la resistencia de cada uno de sus esla"ones& la cadena
resulta ser tan fuerte como el m!s d("il de sus esla"ones.
4
0n!lisis de
cuellos de "otella
1. ,$ara qu( sirve.
Los cuellos de "otella en una organi%acin consisten de diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos# incrementan los tiempos de espera y reducen la
productividad# trayendo como consecuencia final el incremento en los costos.
La Teora de las Restricciones de Eliyahu 2oldratt# considera a las organi%aciones como
un gran sistema en cadena donde cada esla"n es una actividad y# por consiguiente# los
procesos de cualquier !m"ito# slo se mueven a la velocidad del paso del esla"n m!s
lento. $recisamente este esla"n d("il es el cuello de "otella# y logrando que tra"a*e
hasta el lmite de su capacidad# se producir!n me*oras significativas en las operaciones
de toda la organi%acin.
Los cuellos de "otella pueden ser un individuo mal capacitado# un equipo m(dico
deficientemente mantenido# una errnea poltica organi%acional# etc.
En general# los cuellos de "otella pueden ser de dos tipos& fsicos y polticos. Los primeros
tienen que ver con restricciones de mercado# de materiales# de capacidad operativa o
productiva# y de logstica. 3ientras que los segundos pueden ser administrativos o de
comportamiento.
0 continuacin y con car!cter enunciativo# m!s no limitativo# mencionaremos algunos
e*emplos de restricciones a los procesos operativos de una organi%acin&
Restricciones de mercado.4 La demanda de los servicios est! limitada en el mercado#
cu"rirla satisfactoriamente implica un plan mercadolgico "asado en tarifas competitivas#
"uena atencin# etc.
Restricciones de materiales.4 La organi%acin tiene pro"lemas para proveer un servicio
de"ido a la carencia de insumos suficientes y de "uena calidad.
Restricciones de capacidad.4 La organi%acin es insuficiente o est! so"rada en la oferta
de servicios que son requeridos por el mercado o la po"lacin.
5
Restricciones logsticas.4 Los procesos operativos est!n desalineados y# por consiguiente#
los diversos insumos# materiales y recursos est!n desfasados entre s# provocando
retrasos e incapacidad para "rindar una oportuna respuesta a las necesidades de los
usuarios.
Restricciones administrativas.4 Existen diversas estrategias y polticas definidas por la
organi%acin que son caducas o ya no son suficientemente !giles para dar respuestas
oportunas a las necesidades del mercado.
Restricciones de comportamiento.4 Existen actitudes y comportamientos entre los
miem"ros del personal de la organi%acin que afectan la productividad de la misma.
0l reali%ar la planeacin de operaciones de una organi%acin es muy importante conocer
previamente los cuellos de "otella que existen en los diversos procesos# para tratar de
que funcionen al 1556 de su capacidad y despu(s programar los dem!s recursos que no
son cuello de "otella o pro"lem!ticos. 7. ,Cmo se ela"ora.
1. 8dentifique las restricciones de un proceso.4 )etermine la capacidad del proceso en
volumen de operaciones por unidad de tiempo9 esco*a la actividad m!s crtica# la m!s
importante o la m!s alta. Esta ser! su restriccin o cuello de "otella.
7. )ecida como explotar la restriccin identificada.4 Trate de o"tener la mayor
productividad de la restriccin# seleccionando el personal m!s capacitado# as como los
insumos# equipos# materiales y recursos de la me*or calidad.
:. +u"ordine todas las dem!s partes del proceso a la restriccin anterior.4 ;"ligue a que
el resto de recursos funcionen al ritmo de la restriccin del proceso# segn fue definido en
el paso anterior. Es esencial# conocer las interdependencias que existen entre las diversas
!reas de la organi%acin que participan en el proceso# para reali%ar con (xito esta
su"ordinacin.
<. +i se elimina la restriccin inicial# volver al paso 1.4 Los cuellos de "otella de"en
solucionarse uno a la ve%# y slo cuando se termine con el primero se podr! continuar con
el siguiente.
6
:. =ormato
>o aplica
<. E*emplo
+upongamos una organi%acin con un proceso operativo que involucra solamente dos
recursos& 0 y
y otorga un nico servicio9 adicionalmente la demanda es tal que todo lo producido por
la organi%acin es consumido por los usuarios ?mercado@.
,0 qu( velocidad de"e funcionar cada uno de los recursos para o"tener un ptimo
rendimiento de esta organi%acin..
Esta organi%acin de"e funcionar a un ritmo de 75 unidades por hora pues el Recurso AA
presenta la tasa operativa m!s lenta y# por consiguiente# es el esla"n m!s d("il de la
cadena. Carecera de lgica que el recurso B0C funcionara al m!ximo de su capacidad
pues generara una acumulacin de inventarios entre los recursos ya que BC es incapa%
de procesar todo lo que B0C produce en una
hora.
Los cuellos de "otella de la produccin causan que los "ienes se acumulen en un puesto
del proceso.
Los cuellos de "otella pueden ocurrir en procesos de manufactura y de negocios. Dn
cuello de proceso en manufactura es una demora que ocurre cuando una parte del
proceso se mueve m!s lento o m!s r!pidamente respecto de los pasos previos. El
resultado es una acumulacin de un componente en un puesto del proceso. Esto lleva a
ineficiencias# p(rdidas de tiempos de fa"ricacin y clientes insatisfechos# lo cual le cuesta
dinero a la empresa. Los cuellos de "otella pueden tener muchas causas distintas.
$or muy eficiente que uno sea# estar completamente Bal daC# sin tener ninguna tarea ni
proyecto pendiente# es una utopa.
7
0fortunadamente la vida# no para de traernos cosas por hacer. 'am!s se detiene. $or ello
nuestro o"*etivo no de"e ir orientado a no tener asuntos pendientes# si no a tenerlos "a*o
control.
Con frecuencia nuestra productividad va fluyendo a un ritmo constante# hasta que topa
con algn o"st!culo. 0lgo que produce un atasco y que ralenti%a todo o parte del proceso.
+on los llamados Bcuellos de "otellaC.
$ara incidir so"re ellos# ante todo# hay que sa"er identificarlos.
$uede que sea el archivo o la gestin del e4mail que se te resiste y acumulas papeles o
correos por leer o contestar. Llamadas pendientes que nunca reali%as. $edidos que no
sirves o proyectos Bem"arrancadosC que no hay forma de activar.
Los Bcuellos de "otellaC son factores limitantes que determinan la velocidad y el tiempo en
la consecucin de un proceso productivo.
En t(rminos de productividad personal# podramos ha"lar que existen dos clases de
Bcuellos de "otellaC & los fsicos y los mentales.
=sicos
+on o"st!culos de tipo material que dificultan la consecucin de una tarea.
0lgunos remedios para paliarlos&
0filar la sierra
)isponer de "uenas herramientas es el modo de o"tener un resultado ptimo en cuanto a
calidad y tiempo en la reali%acin de un tra"a*o. 0dquirir un "uen softEare# un "uen
archivador# tener una mesa amplia# una impresora que no se atasque o un ventilador no
de"e considerarse un gasto# sino una inversin. >o se trata de rodearse de lu*os ni de
adquirir sistemas o aparatos con prestaciones superfluas# se trata de disponer de las
herramientas adecuadas para poder tra"a*ar de forma cmoda y sin o"st!culos. Es muy
posi"le que de*es los papeles amontonados pendientes de archivar porque tu mue"le
archivador est! a los topes y te de*as los dedos cada ve% que intentas em"utir un nuevo
papel.
8
Tra"a*ar por lotes de tareas
0gruparlas por similitud o contexto nos facilitar! el tra"a*o& Empe%ar a hacer una primera
llamada BcuestaC# pero una ve% hecha# ya est!s en Bflu*oC y es m!s f!cil reali%ar las otras
que tienes pendientes. Racionali%ar contextos y despla%amientos& +i has de ir al anco#
coge la lista de la farmacia y el resguardo del tinte que te pillan de camino.
3entales
+on los Bcuellos de "otellaC m!s fastidiosos de erradicar# porque son intangi"les y forman
parte de tus emociones y sentimientos hacia las tareas que tienes por hacer. La
procrastinaran merodea casi siempre alrededor de los Bcuellos de "otellaC mentales.
8dentificar cual es la accin inmediata anterior a un Bcuello de "otellaC nos ayudar! a
anali%ar porque el proceso se atasca en este punto y qu( ocurre a nuestro alrededor o en
nuestro interior que no permite que avancemos.
3eta de una empresa La novela de 2oldratt presenta el caso de una planta con
pro"lemas de gestin liderada por un *oven empresario. 0nte la amena%a de un cierre
inminente de las instalaciones el gerente comien%a a "uscar la solucin a los pro"lemas
de la f!"rica. En un aeropuerto coincide con un antiguo profesor de fsica que le ayuda a
dirigir "ien los primeros pasos del proceso de me*ora. $ara ello# m!s que ofrecerle
soluciones# gua al protagonista plante!ndole preguntas. La primera pregunta parece
fuera de lugar# ya que le pide que recapacite so"re la meta de la empresa# sin em"argo# el
o"*etivo de la pregunta es claro& >o se puede me*orar si no se sa"e cu!l es el o"*etivo
ltimo que se persigue con la me*ora.
Las posi"les respuestas a esta pregunta parecen infinitas y depender! de cada caso ,o
no.
,$odra ser reducir costes. En el lmite ?no alcan%a"le@ el coste de la empresa sera cero
y# parece poco ra%ona"le# tener un o"*etivo limitado. ,La supervivencia. Resulta un
o"*etivo demasiado pesimista. ,3e*orar el servicio a los clientes. ,0umentar la tasa de
mercado. 3uchas son las posi"les candidatas a ser la meta de la empresa# pero a todas
ellas se les pueden encontrar limitaciones o pro"lemas. +egn 2oldratt la meta de una
empresa es ganar dinero# ahora y en el futuro. Los empresarios invierten su dinero en una
empresa en lugar de hacerlo en el "anco para o"tener una mayor renta"ilidad. $uede
parecer una meta fra. ,)nde quedan el compromiso con la sociedad y con las
9
personas. Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de esta meta que s
tienen en cuenta a la sociedad y a las personas. Lo que s est! claro es que# si la meta es
ganar dinero# todo lo que se haga para llegar a esta meta estar! "ien# y todo lo que ale*e
a la empresa de esta meta ser! negativo. ;"st!culos a la meta 3arF TEain di*o# Bel
sentido comn es el menos comn de los sentidosC. +i el o"*etivo est! claro# y no se dan
los pasos necesarios para acercarse a (l# es porque hay algo que lo impide. Ese
o"st!culo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones del sistema
?en ingl(s# constraints@. Estas limitaciones puede ser una poltica de ventas o de
contratacin9 tam"i(n puede ocurrir que la limitacin sea el mercado9 pero lo m!s
frecuente es que la limitacin se encuentre dentro del sistema productivo# es decir# que
exista un recurso con capacidad insuficiente. Esos recursos son los cuellos de "otella y
marcan el ritmo de la produccin. La idea de cuello de "otella es muy gr!fica y# aunque no
es original de 2oldratt# ha sa"ido ad*udicarse el concepto.
;tro o"st!culo importante que aparece en las empresas es 3urphy. >adie sa"e el motivo
de por qu( se cumplen la mayora de las Leyes de 3urphy. 3uchas veces se trata de
percepciones su"*etivas y siempre en situaciones negativas. En esos momentos nadie
recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando llega"a tarde a una cita# por
e*emplo. +in em"argo# 2oldratt mantiene que una de las Leyes de 3urphy#
concretamente# BLas cosas siempre van mal en el peor momento posi"leC se cumple a
menudo en las empresas. Tanto es as que se llega a ha"lar de un operario especial
?3urphy@# que tra"a*a sin co"rar# y que su tarea consiste en estropear las m!quinas en el
momento m!s inoportuno# o ayudar a un operario imprescindi"le a ponerse enfermo la
vspera de un da crucial.
=undamentos del )R El sndrome de los palos de hocFey es una consecuencia del
desconocimiento de un principio que se cumple en todas las empresas de produccin en
serie& Las fluctuaciones aleatorias son irrecupera"les si los sucesos son dependientes.
0lgunos procesos industriales se pueden considerar dependientes# es decir# una etapa de
produccin depende de la etapa anterior ya que# si (sta ltima no le enva material# no
puede procesarlo. Las pequeGas variaciones de tiempo que se producen no se pueden
recuperar. $ara entender este concepto se puede poner el siguiente e*emplo en una lnea
de produccin que dispone de H m!quinas id(nticas# con una capacidad de 1 unidad por
hora.
10
La t(cnica del )R consta de cinco pasos fundamentales que# en los siguientes puntos#
se descri"en en detalle&
1.4 8dentificar el cuello de "otella.
7.4 )ecidir cmo explotar el cuello de "otella.
:.4 +u"ordinar todo a la decisin anterior.
<.4 Elevar el cuello de "otella.
H.4 +i se ha eliminado el cuello de "otella volver al paso
1.4 8dentificar el cuello de "otella ?C)@ El cuello de "otella es el recurso con capacidad
limitada. +egn 2oldratt slo existe un recurso con la capacidad m!s pequeGa.
$ara locali%arlo se puede anali%ar el cociente entre la carga y la capacidad de los
recursos. +e entiende por carga la suma del tiempo de procesamiento y el tiempo de
cam"io de los tra"a*os asignados a la m!quina. La capacidad es el tiempo del que
dispone el recurso para reali%ar esa tarea. Tam"i(n se puede descu"rir visualmente#
porque ser! una m!quina con mucho inventario pendiente de procesar.
Iay que tener en cuenta que es posi"le que delante de una m!quina se acumule
inventario por culpa del cuello de "otella. Es el caso de 3H& el inventario de C7 es
elevado# pero no es de"ido a la falta de capacidad de la m!quina# sino a la falta de
componentes C1. El aut(ntico cuello de "otella del sistema es 3:. )ecidir cmo explotar
el C) +i la tasa de produccin de toda la planta viene fi*ada por la capacidad del cuello
de "otella# un minuto ganado en un cuello de "otella es un minuto ganado en todo el
sistema. $or tanto# no interesa que se pare el cuello de "otella. La forma de explotar este
recurso es evitar# a toda costa# que se pare. $uede ocurrir que la capacidad del sistema
no sea suficiente para fa"ricar todos los productos que se demandan# y ha"r! que elegir
los m!s "eneficiosos para la empresa. 0l contrario de lo que puede parecer# no siempre el
producto con mayor "eneficio unitario es el elegido. $ara 2oldratt# el producto m!s
"eneficioso ser! aquel que reporte un mayor "eneficio por unidad de tiempo de cuello de
"otella# es decir# si un producto no emplea la m!quina que limita el sistema se de"er!
producir todo lo posi"le# pero# si existen varios que comparten este recurso# el producto
elegido ser! el que aproveche me*or el tiempo del cuello de "otella. +i la m!quina con
menor capacidad no puede detenerse nunca# su programacin ser! la m!s importante de
la f!"rica. $or lo tanto# no es necesario vigilar todas las m!quinas# slo el cuello de
"otella# para compro"ar si se cumplen# o no# los pla%os previstos. +u"ordinar todo a la
11
decisin anterior +i el cuello de "otella limita la produccin total del sistema# no tiene
sentido producir m!s de lo que la limitacin puede a"sor"er. La me*or manera de controlar
el sistema sera disponer el cuello de "otella en el primer lugar del proceso de fa"ricacin.
)e esta forma las pie%as procesadas por esta m!quina fluiran sin pro"lemas hasta el
almac(n de productos terminados.
Lamenta"lemente en los procesos industriales# no pueden colocarse las m!quinas en el
orden que se quiera# y las restricciones del proceso o"ligan a respetar una secuencia de
operaciones fi*a. Lo que s es posi"le es que el cuello de "otella marque el ritmo al que
de"en suministrarse la materia prima# es decir# que sea el tam"or del sistema ?)rum@.
Las dem!s m!quinas de"en tra"a*ar para que el cuello de "otella no se pare# lo que
o"ligar! a aumentar el nmero de cam"ios# ya que la secuencia ptima de tra"a*o del
cuello de "otella no coincidir! con la del resto de m!quinas. Como consecuencia de lo
anterior# "a*ar! el factor de utili%acin de las dem!s m!quinas y# de"ido a los sistemas de
control de muchas empresas# el resultado glo"al de la instalacin# en lugar de ser me*or#
empeorar!# aunque la realidad sea diferente. $or este motivo 2oldratt propone cam"ios
en la forma de gestionar las empresas. El sistema de planificacin propuesto se llama
$DLL4$D+I. El funcionamiento del sistema# "a*o estas condiciones de"era ser el
siguiente& Cuando el material llega a la lnea las m!quinas de"er!n procesarlo lo antes
posi"le hasta llegar al cuello de "otella ?$DLL@. Dna ve% que se procesa en (l las
m!quinas hasta el final del proceso de"er!n tra"a*ar lo antes posi"le# ya que as antes se
entregar!n al cliente ?$D+I@. +i la planificacin de las dem!s m!quinas se reali%a de
forma que# en el momento en que se necesitan en el cuello de "otella# las pie%as lleguen
*usto a esa m!quina es pro"a"le que# en m!s de una ocasin# la limitacin se detenga por
falta de material# como consecuencia del fenmeno de los palos de IocFey. $ara evitar
que se pare el cuello de "otella# hay que protegerlo# y para ello se recurre a un uffer de
tiempo# es decir# ,cu!nto antes se quiere que el material llegue a la m!quina.
El uffer y el tiempo de procesamiento de las pie%as en las m!quinas anteriores al cuello
de "otella fi*a el tamaGo de la cuerda ?Rope@ que se lan%a al primer punto de la lnea. La
determinacin del tamaGo del "uffer es comple*a# ya que no existe una frmula
matem!tica para calcularlo. +u valor depende de numerosas varia"les# algunas difciles
de cuantificar& J Tiempo de procesamiento y preparacin. J 0veras. J =lexi"ilidad.
12
2eneralmente se estima# y suele hacerse coincidir con un turno de tra"a*o# o medio turno#
para simplificar su gestin. 0s# al terminar un turno se de"eran tener procesadas# y en
espera delante del cuello de "otella# las pie%as que se procesar!n en el turno siguiente.
Elevar el cuello de "otella +i se quiere aumentar la produccin de todo el sistema es
necesario aumentar la capacidad del cuello de "otella.
Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opcin elegida depender!# en gran
medida# de los costes.&
J 3e*orar la eficiencia glo"al del equipo ?;EE@.
J Evitar que se procesen en el cuello de "otella artculos defectuosos.
J uscar otra m!quina similar dentro de la f!"rica o comprar una nueva.
J Rea*ustar los tamaGos de lotes de procesamiento.
J +u"contratar parte de los pedidos ?slo la operacin crtica@.
J $uede ser conveniente comprar# en lugar de producir# algn artculo para aliviar el cuello
de "otella. El ltimo paso del )R En el supuesto de que se haya conseguido aumentar la
capacidad del cuello de "otella# mediante cualquiera de los m(todos descritos# ya no ser!
necesario seguir me*orando la misma m!quina. >o hay que de*arse llevar por la inercia y
se de"e "uscar el siguiente cuello de "otella. Esta etapa de la metodologa )R "usca la
me*ora continua en los m(todos de tra"a*o.
0l final del proceso# la limitacin a"andonar! la planta de produccin# y ser! entonces el
mercado el punto que de"er! a"ordarse. 0l conseguir nuevos pedidos es posi"le que
sur*a un nuevo cuello de "otella en el proceso productivo. Este ciclo de me*ora no tiene
fin. $untos d("iles del )R La metodologa descrita en el apartado anterior resulta de
utilidad en un gran nmero de situaciones# sin em"argo# no es aplica"le a sistemas
comple*os. En algunas empresas el cuello de "otella depende del mix de produccin que
se fa"rique. En cada una de las programaciones la restriccin es slo una# pero#
lamenta"lemente# no siempre es la misma. $or tanto# aunque la deteccin podra resultar
sencilla# no lo es tanto la posi"ilidad de elevar su capacidad# ya que supondra elevar la
capacidad de toda la empresa. $ara evitar este pro"lema# la filosofa 'ust 8n Time propone
formar lneas de fa"ricacin por familias de productos y nivelar la produccin. )e esta
forma# el cuello de "otella por lnea suele ser nico e independiente de la secuencia de
produccin. $or desgracia# no siempre es posi"le agrupar los productos en familias. El
caso de cuellos de "otella mviles tampoco se resuelve en la Teora de las Limitaciones.
En algunas empresas muchos productos no tienen rutas fi*as de"ido a que existen
13
m!quinas alternativas. Es# por e*emplo# el caso de empresas dedicadas a la
mecani%acin de pie%as. Las ideas propuestas por 2oldratt parecen tan lgicas que todas
las empresas de"eran aprovecharlas para me*orar. +i "ien es cierto que la cultura de la
"squeda de los cuellos de "otella est! muy extendida entre los responsa"les de la
produccin# las ideas del li"ro La 3eta no se han aceptado como a 2oldratt le gustara.
En una conferencia ofrecida en 1KKK en La CoruGa# 2oldratt ofreci las conclusiones que
ha"a sacado con el paso del tiempo so"re los pro"lema de difusin de su teora. +egn
2oldratt# algunas empresas implementaron con (xito T;C en algn departamento
?dependiendo del li"ro que leyeron@ pero no se difundi al resto. 8ncluso# en algunas de
ellas# y en slo : aGos# las me*oras logradas gracias a esta teora desaparecieron. $arece
ser que La 3eta se convirti en un li"ro de culto para las empresas. Dna historia
fant!stica que todo el mundo comenta y se identifica con el persona*e pero nadie se
atreve a implantarlo. Tan slo un 76 del H56 de empresas que lo han ledo lo ha
implantado.
$arecera# entonces# que slo es aplica"le a talleres con produccin repetitiva# pero no es
cierto# la filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas y son numerosos los casos de
aplicacin de estos principios.
=undamentos de la T;C En el momento en que desapare%ca el ltimo cuello de "otella#
es decir# cuando la capacidad sea suficiente para satisfacer la demanda# la limitacin pasa
a estar en el mercado. Entonces el )R ya no sirve# pero los pasos fundamentales s. >o
se sa"e qu( fue primero# si la formulacin de las cinco etapas de la metodologa )R# o
los de la Teora de las Limitaciones ?T;C@. Los cinco pasos de la T;C son& 1.4 8dentificar
la limitacin. 7.4 )ecidir cmo explotar la limitacin. :.4 +u"ordinar todo a la decisin
anterior. <.4 Elevar la limitacin. H.4 +i se ha eliminado la limitacin volver al paso 1.4.
Como puede compro"arse la nica diferencia es la sustitucin de las pala"ras Bcuello de
"otellaC por la pala"ra BlimitacinC. +i "ien las etapas para resolver el nuevo pro"lema
surgido son las mismas# no lo ser!n las t(cnicas que de"en utili%arse para elevar la
limitacin... pero queda fuera del alcance de esta materia.
14
CONCLUSIONES
Cuando ha"lamos de procesos productivos el cuello de "otella determina la cantidad de
pie%as posi"les despu(s de un determinado periodo de tiempo y asimismo determinar un
an!lisis profundo en como aumentar la eficiencia en esta operacin.
Recordemos que el cuello de "otella son factores limitantes que determinan la velocidad
del tiempo en la consecucin de un proceso productivo. de"ido a estas limitantes las
empresas han optado por incorporar dentro del proceso productivo el sistema L'usto 0
TiempoL# con el que facilita el mane*o de tiempo# reduccin de recursos innecesarios# y
control del personal# creando as eficiencia operativa# promoviendo el crecimiento de la
utilidad de la empresa.
El proceso de determinacin de facilitar el mane*o de recursos# el cuello de "otella o teora
de restricciones# fortalece la eficiencia productiva9 no o"viando la calidad del producto# los
est!ndares de calidad so"re las normas esta"lecidas. La facilidad del cuello de "otella es
que se puede aplicar tanto a niveles de industria# comercio y servicio.
15
REBERENCIAS
http&MMEEE.dgplades.salud.go".mxMdescargasMdhgM0>CD;.pdf
http&MMes.slideshare.netMserg*rMcuellos4de4"otella