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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 1
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2
2. TEXTO PARA ESTUDO 3
2.1 INTRODUO 3
2.2 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO 5
2.2.1 O QUE CONTRATAR EM PROJETOS? 6
2.2.2 A DECISO DE FAZER OU CONTRATAR 7
2.2.3 SELEO DO TIPO DE CONTRATO 8
2.2.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIES 13
2.2.5 DECLARAO DO TRABALHO (STATEMENT OF WORK - SOW) 14
2.2.6 CRITRIOS DE AVALIAO (PR-REQUISITOS OU ELIMINATRIO E FACULTATIVOS OU
CLASSIFICATRIOS) 16
2.2.7 DOCUMENTOS DE AQUISIO 22
2.2.8 COMPRAS ELETRNICAS 23
2.2.9 ESTRATGIA DE ELIMINAO DE CONCORRENTES 24
2.2.10 NEGOCIAO DE CONTRATOS 24
2.2.11 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANAS EM UM CONTRATO 24
2.3 LICITAES 26
2.3.1 CONCEITUAO 26
2.3.2 FASES DA LICITAO 27
2.3.3 EDITAL 28
2.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAO 28
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 29
3.1 DINMICA 29
3.2 1 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 31
3.3 EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES 37
3.4 DECLARAO DO TRABALHO 39
3.5 RFP 40
3.5 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 46
4. GLOSSRIO (EXTRADO DO PMBOK 2004) 47



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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Planejamento de aquisies / contratao. SOW Statement of work . Solicitao
de respostas de fornecedores. RFP Request For Proposal. Avaliao e seleo de
fornecedores. Administrao de contratos. Encerramento de contratos. Licitao em rgos
pblicos.
1.2 Carga horria total
24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Apresentar as tcnicas e padres para o gerenciamento das aquisies do projeto,
englobando os processos necessrios para aquisio de bens e servios, com a finalidade de
cumprir o escopo do projeto.
1.4 Contedo programtico
Introduo

Gerenciamento das Aquisies do
Projeto
Planejar aquisies
Conduzir aquisies
Administrar aquisies
Encerrar aquisies
Licitaes Conceituao
Modalidades de Licitao
Fases da Licitao
Afastamento
1.5 Metodologia
Exposio da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exerccios e relatos
da vivncia profissional.
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
1.6 Critrios de avaliao
A avaliao acadmica ser efetuada atravs de uma prova (60%) e um trabalho
(40%), este devendo ser realizado em grupo de 5 a 7 alunos.
1.7 Bibliografia recomendada
PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) Guide. PMI, 2008 (captulo 12)
CHEN, Yanping. Principles of Contracting for Project Management. University of
Management & Technology Press, 2003
Xavier, Carlos Magno (co-autor). Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware. Editora Brasport, 2005.
Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993 e suas alteraes - Normas para licitaes
e contratos da Administrao Pblica

Curriculum resumido do professor

Carlos Augusto Ribeiro graduado em Estatstica pela UERJ, Especialista em Informtica
Biomdica pela UNICAMP e Mestre em Administrao Pblica e Empresarial pela
FGV/EBAPE.

Scio-Gerente da Orientao Consultoria e Treinamento, empresa dedicada rea de
treinamento e consultoria em Gerenciamento por Projetos.

Com forte atuao na rea pblica, j exerceu funes executivas no Poder Executivo do
Estado do Rio de Janeiro, onde foi Assessor Especial do Governador, Chefe de Gabinete, da
Secretaria de Projetos Especiais, e Sub-Secretario Adjunto, da Secretaria de Estado de
Administrao. Foi Diretor Administrativo Financeiro da Fundao Teatro Municipal.

Por mais 10 anos, foi Executivo da rea de Tecnologia da Informao da UERJ, onde
gerenciou a rea de Desenvolvimento de Sistemas e coordenou diversos projetos externos
da Universidade com instituies publicas.

Com 25 anos de experincia de mercado, j trabalhou com diversas organizaes publicas e
privadas, dentre elas DATAPREV, UERJ, CREMERJ, BNDES, CEDAE, USIMINAS,
FURNAS e BANCO DO BRASIL.

Professor Universitrio, desde 1987, professor de diversos programas de Ps-Graduao
da FGV, onde tambm Coordenador-Adjunto do MBA em Gesto Estratgica de TI.

Nos ltimos 10 anos, concentra suas atividades, tanto do ponto de vista tcnico quanto do
acadmico, na rea de Gerenciamento de Projeto, em particular, nas reas de Riscos e
Qualidade.
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
2. Texto para Estudo
2.1 Introduo
A intensa competio global fez com que as empresas buscassem uma maior
eficincia em seus processos. Desta forma, tem obtido uma posio de destaque entre os
gerentes o Gerenciamento das Aquisies em Projetos, que inclui os processos para
comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho (PMBOK - 2008). Esses processos, ainda segundo o
PMBOK, so: Planejar aquisies; Conduzir aquisies; Administrar aquisies; e Encerrar
aquisies. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de
qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo
o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes
contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

Na tabela abaixo podemos ver, para cada processo de gerenciamento de aquisies,
seus objetivos e o grupo de processos de gerncia a que pertence.
Nome do Processo Objetivos Grupo de
processos
Planejar Aquisies Identificao das necessidades do Projeto que
sero melhor atendidas por meio da contratao
de produtos e/ou servios fora da organizao do
projeto. Determina o que adquirir / terceirizar
e quando, bem como prepara os documentos
necessrios para as aquisies do projeto e os
critrios de seleo de fornecedores.
Planejamento
Conduzir Aquisies Obteno de respostas (ofertas, cotaes e
propostas) de possveis fornecedores sobre como
satisfazer as necessidades do projeto, definir o
fornecedor e celebrar o contrato
Execuo
Administrar
Aquisies

Garantir que o desempenho do fornecedor
atende aos requisitos contratuais e que o
comprador atua de acordo com os termos do
contrato.
Controle
Encerramento do
Contrato

Envolve a confirmao de que todo o trabalho e
as entregas foram aceitveis. Este processo
tambm envolve atividades administrativas,
como a atualizao de registros para refletir
resultados finais e o arquivamento dessas
informaes para uso futuro.
Encerramento
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Estrutura para as aquisies:
Boas prticas de aquisies aumentam a rentabilidade das empresas, a meta do
gerente de aquisies reduzir o risco empresarial da aquisio e transform-la em
contribuio para o resultado da empresa. Buscar obter vantagens em descontos
decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e
fornecedores com a qualidade requerida. Uma prtica adotada para as aquisies de
vrios projetos a centralizadas em um escritrio de compras / contratao.

Organizao Centralizada para as atividades de Aquisio
















Vantagens Desvantagens
Aumenta o expertise em
gerenciamento de Contratos
Estabelece prticas comuns
Menor custo administrativo
Descontos pelo volume de
compras
Criao de ilhas de
conhecimento
perda de foco em funo de
servir a vrios projetos
Vantagens Desvantagens
Aumenta o expertise em
gerenciamento de Contratos
Estabelece prticas comuns
Menor custo administrativo
Descontos pelo volume de
compras
Criao de ilhas de
conhecimento
perda de foco em funo de
servir a vrios projetos
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Organizao Descentralizada para as atividades de Aquisies





















2.2 Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Para o gerenciamento de projetos o PMBOK prope nove reas de
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes,
risco, aquisies e integrao.
O gerenciamento dessas reas em um projeto deve ser feito de forma integrada,
uma vez que elas so interdependentes. Por exemplo, em um projeto de construo de
uma Termoeltrica, na Estrutura Analtica do Projeto (escopo) estar representada a
necessidade de contratao das turbinas. Esse processo de aquisio deve ser realizado
em um prazo que atenda ao cronograma (tempo) da obra e dentro do oramento (custo)
estabelecido. Ser necessrio estabelecer critrios de seleo adequados para diminuir a
probabilidade (risco) de que seja contratado um fornecedor que no cumpra as
exigncias do contrato. As turbinas devem atender a critrios rgidos de especificao
(qualidade), devendo o fornecedor informar periodicamente o andamento da fabricao
(comunicao). Para o caso de mudanas devem estar previstas no contrato as regras
para identificao, anlise de impactos e aprovao das mesmas (integrao). O pessoal
do fabricante que ir fazer a instalao das turbinas deve atender s regras trabalhistas e
de segurana da organizao (recursos humanos).

A figura a seguir mostra o relacionamento da gerncia de aquisies com o
planejamento das demais reas de gerenciamento de projetos.


Vantagens Desvantagens
Mais fcil acesso ao Know-how
Maior foco no projeto
Maior agilidade / prioridade
No alocao do administrador
de contratos aps trmino do
projeto
dificuldade para manter um padro
de conhecimento adequado
duplicao da funo e ineficcia do
uso do recurso
falta de padronizao de prticas de
um projeto para outro
Vantagens Desvantagens
Mais fcil acesso ao Know-how
Maior foco no projeto
Maior agilidade / prioridade
No alocao do administrador
de contratos aps trmino do
projeto
dificuldade para manter um padro
de conhecimento adequado
duplicao da funo e ineficcia do
uso do recurso
falta de padronizao de prticas de
um projeto para outro
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Aquisies
RH
Custo
Integrao
Qualidade
Risco
Tempo
Escopo
Comunicaes
Interfaces entre as reas
EAP +
Dicionrio
Plano Integrado
de Mudanas
Plano de
Comunicao
Cronograma
Oramento
Plano de
Resposta a
Riscos
Plano de
Qualidade
Plano Ger.
Pessoal
Aquisies
RH
Custo
Integrao
Qualidade
Risco
Tempo
Escopo
Comunicaes
Interfaces entre as reas
EAP +
Dicionrio
Plano Integrado
de Mudanas
Plano de
Comunicao
Cronograma
Oramento
Plano de
Resposta a
Riscos
Plano de
Qualidade
Plano Ger.
Pessoal
Aquisies
RH RH
Custo Custo
Integrao Integrao
Qualidade Qualidade
Risco Risco
Tempo Tempo
Escopo Escopo
Comunicaes Comunicaes
Interfaces entre as reas
EAP +
Dicionrio
Plano Integrado
de Mudanas
Plano de
Comunicao
Cronograma
Oramento
Plano de
Resposta a
Riscos
Plano de
Qualidade
Plano Ger.
Pessoal


2.2.1 O que contratar em projetos?
Uma das bases do planejamento de um projeto o escopo, que, segundo o PMBOK,
a soma de produtos, servios e resultados (entregas) a serem fornecidos na forma de
projeto. O escopo do projeto representado na Estrutura Analtica do Projeto (EAP),
tambm conhecida como Work Breakdown Structure (WBS). Por exemplo, na figura
2.1 est o escopo do projeto de publicao de um livro.

Os elementos no nvel mais detalhado da EAP, ainda de acordo com o PMBOK, so
denominados de pacotes de trabalho (work packages). Esses elementos so portanto as
entregas (deliverables) do projeto. Por exemplo, na EAP da figura 2.1, os pacotes de
trabalho so os elementos que no esto em caixas (boxes).

As aquisies no projeto devem ter como base o escopo do projeto e, portanto, a EAP.
A equipe de planejamento do projeto ir decidir o que ser produzido internamente e o
que ser contratado fora da equipe do projeto, o que chamado de deciso make-or-buy,
e que ser vista mais adiante.

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Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Figura 2.1 A Estrutura Analtica do Projeto de um livro

Em um projeto podem ser contratados:

Pacotes de trabalho, como por exemplo a Reviso ortogrfica e
gramatical (elemento 2.3 do projeto da figura 3.1);
Um conjunto de pacotes de trabalho, com o objetivo de elaborar um
pacote de contratao, como por exemplo fazer um processo nico de
contrao para o projeto grfico da capa e do miolo (elementos 3.1.1 e
3.1.2); e
Recursos (materiais, equipamentos e pessoas) necessrios e no disponveis
para o trabalho que ser feito visando entrega do pacote de trabalho. Por
exemplo, se for decidido que os Grficos e ilustraes (elemento 3.2);
sero feitos pela equipe do projeto, sero necessrios: computador, software
e o profissional grfico. Caso esses recursos no estejam disponveis na
organizao, ser necessria a contratao dos mesmos.

Vale ressaltar que a contratao de pessoas para compor a equipe do projeto faz parte da
gerncia de recursos humanos e no da gerncia de aquisies. Quando a contratao de
pessoas for feita atravs de pessoa jurdica no regime de fornecimento de mo-de-obra,
estaremos utilizando no projeto os processos aqui descritos.

2.2.2 A deciso de fazer ou contratar
O primeiro passo do gerenciamento de aquisies , portanto, verificar o que ser
necessrio contratar para o projeto, necessitando para isso tomar a deciso de fazer ou
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
contratar os pacotes de trabalho, o que chamado de deciso make or buy (fazer ou
contratar / fazer ou comprar).
Vrios fatores influenciam na tomada de deciso de contratar ou no cada pacote de
trabalho, como por exemplo:

Necessidade de focar no negcio da empresa: as empresas h muito
verificaram que no faz sentido querer ser alto suficiente e perder o foco
central no negcio (core business);
Disponibilidade de recursos: ter disponvel os recursos (materiais,
equipamentos e pessoas) na quantidade e qualidade necessrias para a
gerao do pacote de trabalho;
Necessidade de liberar recursos para outros propsitos: os recursos existem
mas devem ser empregados em outro trabalho;
Necessidade de acesso a uma tecnologia ou expertise: melhor forma de
absorver uma nova tecnologia ou forma de gerao do pacote de trabalho;
Controle: quando o trabalho executado pela prpria equipe, possvel um
melhor controle das aes que sero executadas;
Compartilhamento de riscos: uma das possveis respostas a riscos a
transferncia, sendo a contratao uma das formas;
Custo: mais barato contratar ou fazer? Essa anlise deve incluir tambm o
custo do processo de contratao e o custo de administrao do contrato.
Prazo: demora mais tempo contratar ou fazer? Essa anlise deve levar em
considerao tambm o tempo do processo de contratao.
Existncia de fornecedores confiveis: se no confia em um fornecedor para
a gerao do pacote de trabalho melhor fazer internamente;
Restries do projeto: podem ter sido estabelecidas pelo cliente, patrocinador
ou pela empresa, restries (como por exemplo de oramento) em relao s
contrataes; e
Necessidade de fornecimento especializado: a equipe no capaz de gerar o
pacote de trabalho na qualidade que o projeto exige.

2.2.3 Seleo do Tipo de Contrato

O contrato um acordo mtuo que obriga o fornecedor a entregar o
produto/servio especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Dependendo da
empresa e do volume da aquisio, o contrato pode ser chamado: acordo, subcontrato,
pedido de compra, carta-contrato, carta de intenes, ordem de compra etc. Os contratos
para fornecimento de itens so conseqncias, normalmente, de uma RFQ ou RFP. O
direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada pas. muito recomendvel
que haja orientao de uma assessoria jurdica para a elaborao de contratos.

Os tipos mais comuns de contrato so: Por administrao ou custo reembolsvel
(Cost Reimbursable or cost plus); Preo unitrio (Unit Price or Time & Material); e
Preo fixo, preo global ou preo fechado (Lump Sum or Fixed Price)

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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Por administrao ou custo reembolsvel (Cost Reimbursable or cost plus): Os
custos do fornecedor so reembolsados pelo contratante.

O risco maior para o contratante, pois os custos so desconhecidos
Tipo de contrato normalmente utilizado quando o contratante no tem o
escopo definido

Preo unitrio (Unit Price or Time & Material): Normalmente utilizado para
quantias pequenas e por curto espao de tempo

O preo feito em uma base por hora ou por item
Possui elementos de um contrato a preo fixo (no preo fixado por hora)
e de um contrato de custo reembolsvel (nos custos materiais e pelo fato
do custo total ser desconhecido)
O risco do contratante em relao aos custos mdio, comparado aos
outros tipos
apropriado quando o escopo do trabalho no conhecido ou
incompleto e para servios de curto prazo
Tambm utilizado para comear um servio de imediato
No deve ser utilizado em contratos de longo prazo
Os lucros crescem com o tempo, havendo pouco incentivo para que o
fornecedor finalize o trabalho

Preo fixo, preo global ou preo fechado (Lump Sum or Fixed Price)

Forma mais comum de contrato
Preo acordado para todo o trabalho
Apropriado quando o contratante pode descrever o escopo do trabalho
O contratante tem menor risco
Todo risco de custos excedentes fica com o fornecedor
Embora assuma todo o risco, o fornecedor compensado pelo potencial
de lucro
O fornecedor se preocupa com o escopo do trabalho

EPC por preo global Lump Sum


Estes contratos tm como princpio a integrao das atividades de Engenharia,
Suprimento e Construo.

Para o empreendedor de uma nova unidade industrial, terceirizar estas
atividades torna-se uma opo atrativa, pois o seu negcio no implantar novas
unidades e sim obter lucro atravs do desempenho esperado das mesmas (resultado da
operao das unidades industriais).

Por outro lado, a organizao Contratada (EPCista) tem o projeto como atividade fim.
Busca a satisfao dos desejos de seus Clientes no mbito acordado do escopo do
Projeto; a sobrevivncia do seu negcio pela obteno de lucro real ao final do projeto,
alm do crescimento e perpetuao da organizao pela criao de uma relao
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
diferenciada com o Cliente e, conseqentemente, com a divulgao de seu bom
desempenho no mercado;

O Contratante minimiza os riscos, transferindo-os para o Contratado,
interferindo minimamente nos processos de Engenharia, Suprimentos e Construo, mas
especificando os parmetros referentes ao escopo, prazo e qualidade do contrato, atravs
de Engenharia Conceituais, Bsicas ou FEED Front End Engineering Design.

Desta forma, o Contratado passa a ter a responsabilidade de quantificar, qualificar e
mensurar os riscos tratando-os atravs de criteriosa anlise de riscos na fase de
preparao da proposta.

Contratos de Incentivo (Incentive fee)

Visa oferecer ao contratado um lucro maior se os custos forem reduzidos ou um
lucro menor se o custo for excedido. Alm disso, a clusula de incentivo ajuda a
alinhar os objetivos do contratado (seller) com os do Contratante (buyer).

A Ordem de compra / Empenho / Autorizao de fornecimento (Purchase
Order) tambm pode funcionar, em alguns casos, como uma forma de contrato, com
um dos tipos acima listados. Normalmente unilateral, ou seja, assinado por uma das
partes e utilizado para compra de mercadorias simples (itens de mnimo controle).

O tipo de contrato a ser selecionado depende:

quo clara ou pode ser a definio do escopo do trabalho;
quantidade ou freqncia de mudanas esperada aps o inicio do projeto;
esforo ou expertise do contratante (buyer) para gerenciar o fornecedor
(seller);
tipos de contratos utilizados em determinado setor de atuao;
montante de custo e avaliao de riscos;
tipo e complexidade dos requisitos;
anlise custo / preo;
urgncia do produto;
responsabilidade e risco do contratado;
sistema de acompanhamento do contratado;
histrico do contratado e/ou do contratante;
restries legais; e
possibilidade de subcontratao.


Acordos de Aliana

No final da dcada de 80 a explorao de petrleo no Mar do Norte observou o
crescente aumento dos custos de investimento (CAPEX) necessrios para a
implementao de novos projetos.

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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Inspirados nas Alianas Estratgicas desenvolvidas na indstria de bens manufaturados
naquela dcada, que eliminava atividades superpostas e maximizava o potencial de
cada empresa da cadeia produtiva, as oil companies desenvolveram uma modalidade
contratual chamada Acordo de Aliana.

Objetivava minimizar interfaces, reduzir custos, mitigar riscos e compatibilizar as
vises dos envolvidos em prol do sucesso do projeto e da criao de uma relao
Ganha x Ganha entre Contratante, Contratado, fornecedores e prestadores de servios
que participaro do projeto.

Os Acordos de Aliana fundamentam-se na existncia de companhias com
competncias complementares e com maturidade suficiente para reunir em um projeto
seus profissionais mais capacitados, independente de suas origens, para formarem a
Equipe Integrada do Projeto (EIP), composta por profissionais do Contratante e do
Contratado, podendo incluir tambm membros dos fornecedores principais, que
desenvolvero conjuntamente toda a engenharia, planejamento e clculo do Custo
Bsico da Aliana ou Ceiling Price, em regime de contabilidade aberta (Open
Book).

Aps o estabelecimento do Custo Bsico da Aliana, a EIP identificar e quantificar os
riscos inerentes ao projeto, integrando a viso do Cliente, normalmente focada no
processo, para o qual o projeto est sendo implementado e no longo prazo, com a viso
do Contratado, normalmente focada no projeto, sua exeqibilidade e eficcia de custos
(Cost Effectiveness) no curto prazo.

Neste momento tambm ser acordado o lucro que os Contratados faro jus ao
executarem o projeto de acordo com o Custo Bsico da Aliana, as bonificaes caso a
Meta de Custo (Target Cost) seja atingida ou superada e o valor limite para a
participao do Contratado em custos excedentes (Cap).

A EIP dever ter uma mentalidade pr-ativa para a identificao e implementao de
medidas que atendam nica e exclusivamente s necessidades do projeto, eliminando
todo e qualquer desperdcio ou sobre-especificao e provises excessivas para riscos,
tendo como objetivo a reduo do Custo Total Real do Projeto.

De forma diametralmente oposta aos Contratos por administrao ou Cost Plus,
possvel, atravs de Acordos de Aliana, maximizar o Lucro do Contratado e
simultaneamente minimizar o Custo Total Real do projeto para o Contratante, criando
uma relao Ganha x Ganha e um comprometimento de ambos para a busca das
solues mais eficazes que atendam as necessidades do projeto.

Como conseqncia, o valor do Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica EVTE do
projeto, aproxima-se do valor de Custo Total Real do objeto contratado, minimizando o
efeito de Claims, atrasos e mudanas durante o projeto.

Resumindo: Acordos de Aliana so aplicveis a projetos onde haja um considervel
valor monetrio envolvido e oportunidades para a reduo de custos e/ou agregao de
valor, atravs da sinergia resultante da complementao de competncias entre duas ou
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
mais organizaes, empenhadas em superar metas atravs de solues criativas e
utilizao de suas melhores aptides gerenciais.

O endereo eletrnico da ASAP Association of Strategic Allianc Professionals,
http://www.strategic-alliances.org/.


Comparao dos tipos de contratos












Os contratos devem estipular exigncia mnima de comunicao de progresso,
de forma a permitir o gestor monitorar e, se for o caso, agir corretivamente.

Principais itens que devem conter um contrato:

Identificao das partes signatrias, com endereo completo;
Data e local de assinatura;
Tipo de contrato / regime de execuo ou forma de fornecimento;
Legislao Aplicvel;
Definio do escopo do produto;
Direitos e Responsabilidades das Partes, tais como as facilidades a serem
fornecidas pelo contratante;
Fiscalizao;
Garantia;
Valor do contrato;
Clusula de reajuste, se for o caso;
Forma de pagamento (normalmente associada a um cronograma fsico-
financeiro);
Prazos envolvidos;
Penalidades;
Casos Fortuitos ou de Fora Maior;
Regras para a Resciso;
Coberturas de seguro;
Foro competente para julgar as divergncias jurdicas;
Nmero de vias;
Sempre que a situao assim recomendar, dados complementares sero
colocados em anexo, tais como:
(1) proposta da contratada;
Preo fixo Custo reembolsvel Preo unitrio
Alto Risco do Fornecedor Baixo
Baixo Risco do Contratante Alto
Preo fixo Custo reembolsvel Preo unitrio
Alto Risco do Fornecedor Baixo
Baixo Risco do Contratante Alto
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
(2) projeto;
(3) especificaes;
(4) planilhas;
(5) cronograma fsico-financeiro; e
(6) cronograma de pagamento.

Outras clusulas que podem constar em um contrato:

Confidencialidade: Qual informao NO deve ser do conhecimento ou
fornecida a terceiros;
Copyrights: Quem o proprietrio (dono) dos componentes tangveis
Propriedade intelectual: Aquele que o proprietrio (dono) da idia, do
conceito (intangvel);
Reteno: Um percentual financeiro, geralmente 5% a 10% relativos a cada
parcela de pagamento. Esse valor pago ao final do trabalho o que, em teoria,
auxilia a garantia da entrega do servio;
2.2.4 Plano de Gerenciamento das Aquisies
Um dos resultados deste processo o Plano de Gerenciamento das Aquisies.
Este plano deve descrever como sero administrados os processos de aquisio de bens
e servios (desde o Planejar contrataes at o encerramento do contrato). Dependendo
das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou
genrico. Ele um dos componentes do Plano do Projeto.

As seguintes informaes podem constar de um plano de gerenciamento de
aquisies:

Quem prepara o plano e quando? (ou existe somente um documento mestre da
organizao que todos os gerentes devem seguir);
Cada projeto adquire / contrata as suas necessidades ou existe um departamento
de compras que centraliza todas as aquisies? Se existe, que tipo de decises a
equipe do projeto poder tomar por conta prpria?
Existem documentos / formulrios padres (manuais e / ou em sistema) para as
solicitaes? Onde encontr-los?
Quais os tipos de contratos a serem usados?
Quem gerencia os contratos, a equipe do projeto ou a rea de Aquisies?
Como sero administrados fornecedores mltiplos?
preciso um oramento de referncia ao efetuar uma solicitao? Quem os
prepara e quando ir faz-lo?
Como a rea responsvel pelas aquisies estar coordenada com os outros
aspectos do projeto, como cronograma e relatrios de desempenho? Ou seja,
como reportado o andamento das aquisies e da logstica?

Nos apndices existem exemplos de Plano de Gerenciamento de Aquisies.



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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Em alguns projetos, o plano de gerenciamento de aquisies pode ter tambm
como anexos:

a) Cronograma de aquisies

A seguir consta um exemplo, que serve tambm, durante a execuo do projeto, como
relatrio de andamento:

Desc.
do
Item

Pedido n /
data
Ordem de
compra
n / data
Custo Data entrega Andamento
Observaes
orado Real Progra-
mada
Efetiva










b) Plano de maquinrios e equipamentos ou Plano de logstica

O Plano de maquinrios e equipamentos deve conter:

Necessidades de maquinrio e equipamentos;
Especificaes e datas de entrega;
Clculos de custos;
Mtodo de aquisio, por exemplo, emprstimo, compra, aluguel, fonte de
abastecimento etc;
Servio de manuteno e reparos;
Necessidades de treinamento de operador e servio (se necessrio); e
Alienao de mquinas e equipamentos aps a concluso da atividade.



c) Plano de materiais, mercadorias e servios

O plano de materiais, mercadorias e servios deve conter:

Polticas e cronogramas de compra e modelos de contrato;
Descrio, especificaes de quantidade e qualidade;
Arranjos de transporte para suprimento de grandes quantidades; e
Clusulas de penalidades para atraso na entrega.
2.2.5 Declarao do trabalho (Statement of Work - SOW)
O escopo do projeto no fica totalmente definido com a elaborao da EAP.
necessrio descrever cada pacote de trabalho de maneira que a equipe do projeto e o
cliente tenham um referencial acordado entre as partes do que ser entregue. Para
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
tanto, faz parte do gerenciamento do escopo a gerao do Dicionrio da Estrutura
Analtica do Projeto (WBS Dictionary) o documento que define / especifica o que
ser entregue em cada pacote de trabalho.

Para os pacotes a serem contratados, necessrio que as definies / especificaes
sejam elaboradas com mais detalhes do que para aqueles que sero gerados pela equipe
do projeto. Essa definio / especificao chamada de Declarao de Trabalho
(Statement of Work - SOW) e deve ser redigida de tal forma que permita que os
fornecedores entendam o que ser fornecido e possam apresentar as suas propostas.

A Declarao de Trabalho (SOW) , portanto, um subconjunto da descrio do produto
/ servio de um projeto que ser fornecido por um fornecedor ou prestador de servio.
Um grande debate na rea de aquisies diz respeito ao nvel de detalhes que deve ter a
SOW. Uma linha argumenta que a SOW deve ser bem detalhada, deixando pouco
espao para interpretao do contratado, o que far com que haja uma grande chance de
receber o que est sendo solicitado. A outra linha de pensamento sustenta que as
melhores SOW so aquelas que esboam o que se necessita, sem se envolver em
detalhes, mas sim nos resultados esperados, permitindo ao contratado apresentar a
melhor soluo. Na prtica, a abordagem a ser seguida ser governada pelas
circunstncias envolvidas. Assim, se voc est contratando em uma rea dinmica, em
que a tecnologia evolua rapidamente, de bom senso que o contratado determine a
melhor soluo para alcanar os objetivos desejados pelo cliente.

As especificaes em uma SOW so informaes, sobre o produto, apresentadas
no formato de figuras, grficos ou textos, podendo ser:

Especificaes de Projeto (desenho): detalham as caractersticas fsicas
(design), com o risco de execuo para o Contratante;
Especificaes de desempenho: especificam as caractersticas mensurveis de
performance que devem ser atingidas durante a operao do produto final, com o
risco de execuo para o contratado; e
Especificaes funcionais: descrio do uso final de um item para estimular a
competio em itens comerciais ao menor custo total. um subconjunto da
especificao de desempenho, com o risco da execuo recaindo sobre o
contratado.

De acordo com a NASA, bem elaboradas SOWs desempenham os seguintes
papis no gerenciamento de aquisies:

Permitem aos fornecedores apresentarem propostas mais acuradas em
relao tcnica e ao preo;
Provem uma base de referncia para o desenvolvimento de outras partes da
solicitao, como critrios de avaliao e estimativas independentes de
custo;
Minimizam a necessidade de mudanas futuras de escopo que podem
aumentar custo e atrasar o projeto;
Permitem ao contratante e contratado avaliarem a performance; e
Reduzem disputas e reivindicaes sob um contrato;
16

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Declarao de Objetivos (Statement of Objectives - SOO)

Em algumas reas, o termo SOW reservado para a compra de um produto
claramente especificado e o termo SOO se refere compra de um item que representa
um problema a ser resolvido. Desta forma, possvel os fornecedores oferecerem
produtos / servios para os clientes escolherem.

A SOW deve ser clara, completa e concisa, contendo, entre outras informaes:

Especificao tcnica (pode conter uma EAP como ferramenta de ajuda na
especificao se a contratao envolver vrias entregas);
Quantidade desejada;
Qualidade requerida (qualidade exigida de processos, produtos e equipe) e
critrios de aceitao (testes que sero feitos);
Prazos (perodo de realizao do servio ou prazo de entrega);
Condies de pagamento;
Reunies de acompanhamento;
Relatrios de desempenho que devero ser produzidos;
Suporte tcnico e treinamentos necessrios;
Nvel (padro) de atendimento na manuteno;
Garantia; e
Local de entrega dos produtos e servios.

2.2.6 Critrios de Avaliao (pr-requisitos ou eliminatrio e
facultativos ou classificatrios)

So usados para avaliar e classificar as propostas:

Preo e custo do ciclo de vida do produto
Atendimento SOW
Qualidade (Ex.: ISO 900x)
Capacidade tcnica (Ex.: Atestados de execuo)
Capacidade de gerenciamento (Ex.: PMP)
Capacidade financeira (Ex.: Carta de fiana, exame de balano e outros)
Garantia, referncias etc.









17

Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Modelo de Avaliao de Fornecedores
Econmico e Financeiro
Razo social :

Exerccio :


NDICES FRMULAS R$ MIL VALOR PARMETROS Pts
Liquidez corrente
Ativo Circulante



at 0,75 = 0
de 0,76 a 1,10 = 1
de 1,11 a 1,48 = 2
de 1,49 a 2,21 = 3
de 2,22 a 5,02 = 4
acima de 5,02 = 5

Passivo Circulante
Liquidez seca
Ativo Circulante - Estoques

at 0,39 = 0
de 0,40 a 1,03 = 1
de 1,04 a 1,50 = 2
de 1,51 a 2,16 = 3
de 2,17 a 3,44 = 4
acima de 3,44 = 5

Passivo Circulante
Solvncia

Ativo Total

at 0,99 = 0
de 1,00 a 1,50 = 1
de 1,51 a 2,00 = 2
de 2,01 a 2,50 = 3
de 2,51 a 3,00 = 4
acima de 3,00 = 5

Passivo Circ. + Exigvel a Longo Prazo
Endividamento

Passivo Circ. + Exigvel a Longo Prazo


at 1,10 = 5
de 1,11 a 1,29 = 4
de 1,30 a 1,59 = 3
de 1,60 a 2,00 = 2
de 2,01 a 3, 50 = 1
acima de 3,50 = 0

Patrimnio Lquido
Imobilizao
do capital
Ativo Permanente

at 0,25 = 5
de 0,26 a 0,54 = 4
de 0,55 a 0,73 = 3
de 0,74 a 0,91 = 2
de 0,92 a 1,20 = 1
acima de 1,20 = 0

Patrimnio Lquido
T O T A L D E P O N T O S O B T I D O S

18
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Modelo de Avaliao de Fornecedores
Avaliao Industrial
Capacidade de produo
Folha N
Material
Unid. med. Tempo
Quantidade
Revalidao / / / / Data da avaliao
Tel
Fax
UF
CEP
Material
Unid. med. Tempo
Identificao do fornecedor
Materiais cujas as linhas de fabricao foram avaliadas
Cidade
Bairro
Endereo
C.G.C.
Razo social
Material
Quantidade Quantidade
Unid. med. Tempo
2 1 0 NA 2 1 0 NA 2 1 0 NA Roteiro para avaliao industrial:
Instalaes de Laboratrios
Recursos Humanos
Treinamento
TOTAL DE PONTOS ( T )
Situao de Inspeo e Ensaios
Controle de Produtos No-conformes
Equip. Inspeo, Medio e Ensaios
Aferio / Calibrao
Inspeo e ensaios de Recebimento
Inspees e ensaios na Produo
Inspeo e ensaios Finais
Identificao de produto
Recursos Humanos
Avaliao de Subfornecedores
Dados para Aquisio
Controle de Documentos
Desenvolvimento de Tecnologia
Fabricao de produtos Normalizados
Fabricao por Encomendas
Armazenamento
Embalagem
Condies Ambientais/Instalaes
Segurana Industrial
Leiaute
Maquinria
Ferramental
Capacitao
Fabril
Capacitao
Tecnolgica
Requisitos da
Qualidade
Manuteno
Recursos Humanos
PCP - Planej. e Controle da Prod.
Processos de Fabricao
Manuseio
Aptos: 50 e N de zeros 6.
Chefia: Avaliador:
N de Zeros:
Clculo do resultado ( R ):
Parecer:
Clculo do Resultado: T
R = x 100
2 x ( 30 - NA )
19
Gerenciamento de Aquisies em Projetos




Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros
Check List Planejamento Geral do Servio/ Obra

1 Identificao do Fornecedor

N: ___________________ Fornecedor:__________________________________________

2 Objetivo do Check-list

O check-list tem por objetivo registrar, para cada quesito, a anlise da documentao do
planejamento geral do servio/obra, ofertado pelo fornecedor.

3 Anlise dos Quesitos

Quesito Aprovado Rejeitado
Etapas macro do servio/obra e fluxograma com a descrio
das atividades e respectivos responsveis (incluindo
controles e monitoramentos );

Principais mtodos de execuo ( procedimentos )
identificando os processos tecnolgicos e equipamentos
aplicveis;

Modelos de cronogramas apresentados :
Fsico/financeiro;
Alocao de equipamentos;
Alocao de mo de obra;
Alocao dos principais materiais.



Estrutura organizacional de gerenciamento, de superviso e
de execuo do servio/obra e responsabilidades
necessrias a realizao das tarefas;

Identificao da necessidade, e metodologia para
contratao, de mo-de-obra de qualificao especfica para
qualidade, segurana e atividades regulamentadas e/ou
especificadas na proposta;



Sistemtica de administrao e armazenagem de materiais:
controle de entrada e sada de materiais;
sistemtica de armazenamento e preservao dos
materiais.



4 Resultado da Anlise Aprovado Rejeitado

5 Comentrios da Anlise





6 Dados do avaliador

Nome: _________________________________ Assinatura:___________________________

Data da anlise: ______/_______/__________








20
Gerenciamento de Aquisies em Projetos



Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros
Check List Planejamento de Qualidade do Servio/Obra

1. Identificao do Fornecedor

N: ___________________ Fornecedor:___________________________________________


2. Objetivo do Check-list

O check-list tem por objetivo registrar, para cada quesito, a anlise da documentao do
planejamento de qualidade do servio/obra, ofertado pelo fornecedor.


3. Anlise dos Quesitos

Quesito Aprovado Rejeitado
Estrutura organizacional do fornecedor para a qualidade


Plano de monitoramento apresentado para cada etapa
macro da proposta.

Plano de treinamento de pessoal nos mtodos de execuo
e de monitoramento relativo ao produto proposto.






4. Resultado da Anlise Aprovado Rejeitado

5. Comentrios da Anlise





6. Dados do Avaliador

Nome: ___________________________________ Assinatura:_________________________

Data da anlise: _____/_______/________









21
Gerenciamento de Aquisies em Projetos



Modelo de Avaliao de Fornecedores/ Parceiros
Check List Planejamento de Segurana do Servio/Obra
1 Identificao do Fornecedor

N: ___________________ Fornecedor:__________________________________________

2 Objetivo do Check-list

O check-list tem por objetivo, para cada quesito, a anlise da documentao do planejamento de
segurana do servio/obra, ofertado pelo fornecedor.

3 Anlise dos Quesitos

Quesito Aprovado Rejeitado
Poltica de segurana e medicina do trabalho do fornecedor;


Quadro de responsabilidades e atribuies para segurana
e medicina do trabalho do fornecedor;

Identificao de normas e legislao de segurana
aplicveis ao servio/obra;

Quadro de riscos por etapa do servio/obra e controles
aplicveis;

Quadro de anlise preliminar dos riscos e medidas
preventivas aplicveis por etapa do servio;

Lista de Equipamentos de proteo Individual e
Equipamentos de proteo coletiva por atividade a ser
executada;

Matriz de Equipamento de Proteo Individual por funo
ocupacional;

Procedimento Operacional Padro para o caso de
ocorrncia de acidentes.


4 Resultado da Anlise Aprovado Rejeitado

5 Comentrios da Anlise





6 Dados do Avaliador

Nome: ________________________________ Assinatura:____________________________

Data da anlise: _______/______/________















22
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
2.2.7 Documentos de Aquisio

So documentos usados para solicitar propostas dos potenciais fornecedores

IFB - Invitation for Bid (Carta-Convite para licitao)
Edital de licitao
RFQ - Request for Quotation (Deciso pelo menor preo)
RFP - Request for Proposal (Deciso tambm por outros critrios: tcnicos,
metodolgicos, prazos, garantias etc.)
Convite para negociao

Algumas empresas utilizam Request for Quotation (RFQ) quando vo decidir
pelo menor preo e de Request for Proposal (RFP) quando vo utilizar outros critrios,
alm do preo, para escolher o fornecedor. Os rgos do governo utilizam o Edital de
licitao para esse propsito.
A utilizao de uma Request for Quotation (RFQ) implica portanto no desejo de receber
cotao de preo dos produtos ou servios. Neste caso, importante ter uma boa
especificao e qualificar previamente os fornecedores, atravs do estabelecimento dos
critrios de avaliao obrigatrios (pr-requisitos) a serem atendidos, diminuindo o
risco de que o produto ou servio entregue no atenda s necessidades do projeto. Para
produtos e servios padronizados, considerados como disponveis em prateleira (on-the-
shelf), esse processo se mostra mais gil.

Quando o processo necessita de informaes mais detalhadas e mais completas,
necessrio solicitar uma proposta atravs de uma RFP - Request for Proposal. Este
documento bastante utilizado pelas organizaes, uma vez que no engessa a proposta
do fornecedor. Neste caso, alm dos critrios considerados eliminatrios (pr-requisitos)
necessrio estabelecer critrios classificatrios (facultativos).

No caso de empresas pblicas, o edital ser o documento convocatrio para a licitao,
que pode ter como objetivo contratar pelo menor preo, melhor tcnica ou melhor
tcnica e preo.

A solicitao de proposta (RFP, RFQ, edital ou outro documento emitido com o esse
fim) contm:

Introduo (Informaes sobre a empresa que est divulgando o pedido, tais
como nome, endereo, telefone, CNPJ e pessoa de contato);

Declarao do Trabalho (vista no captulo anterior);

Clusulas contratuais relevantes (confidencialidade, direito de propriedade,
direito de propriedade intelectual, responsabilidade das partes e outras);

Pr-requisitos (itens obrigatrios em relao ao fornecedor, como por exemplo
capacidade tcnica e financeira, habilitao jurdica, tamanho e tipo de negcio,
referncias);

23
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Processo de seleo (como se dar a classificao e seleo dos proponentes);

Formatao da Resposta (endereamento, prazo recebimento e padronizao da
proposta); e

Consideraes gerais.

2.2.8 Compras eletrnicas

Hoje em dia est cada vez mais sendo utilizada a Internet para o processo de
Solicitar respostas de fornecedores. As modalidades mais comuns de compras
eletrnicas so:

E-marketplaces So os portais nos quais as transaes eletrnicas entre empresas
(B2B) ocorrem. Os e-marketplaces podem ser abertos, quando as cotaes ficam
visveis para todos, ou fechados, quando as negociaes entre compradores e
fornecedores so realizadas em ambiente privado. Podem ser particulares, no caso de
uma corporao que possui um sistema on-line por meio do qual se comunica com seus
fornecedores, ou ento pertencer a terceiros, quando o controlador do portal uma
empresa independente que cobra uma porcentagem sobre as transaes efetuadas.

Leilo reverso (prego) exatamente o que o nome diz. Em um leilo tradicional, o
vendedor mostra o objeto que ser vendido e os potenciais compradores fazem lances de
valor crescente, at que a venda efetuada pela oferta mais alta. No leilo reverso para
compras corporativas, a empresa publica sua necessidade de aquisio em um portal no
qual muitos fornecedores esto cadastrados. Os fornecedores ento fazem suas ofertas e
a empresa bate o martelo para quem oferecer o menor preo, ou as melhores condies.

Consrcio de empresas Ocorre quando um grupo de companhias, por vezes at
concorrentes, unem-se e fazem um pedido comum em um portal B2B. A demanda
conjunta gera um volume maior do que cada empresa teria capacidade de requisitar
individualmente. Isso derruba o preo do produto e todas compram mais barato.

Os critrios que sero utilizados para a avaliao das propostas podem ou no
ser divulgados junto com a Solicitao de Proposta. O quadro a seguir apresenta as
vantagens e desvantagens dessa divulgao.

Vantagens Desvantagens
Transparncia do processo
Proponente procura adequar sua
proposta s necessidades e
prioridades do cliente
Prioridades so pensadas
previamente, levando a uma
melhor qualidade da RFP
Processo de seleo mais rpido e
objetivo
Necessidade de elaborao dos
critrios antes da divulgao da
RFP, podendo atrasar o processo
Possibilidade de questionamento
dos critrios pelos proponentes
Possibilidade de questionamento
do resultado pelos proponentes
24
Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Uma forma bastante usada a divulgao dos critrios de avaliao mas no os
correspondentes pesos ou critrios de atribuio de notas.

2.2.9 Estratgia de eliminao de concorrentes

Quando existir uma quantidade grande de fornecedores, o processo de avaliao
dos mesmos deve ser em rodadas. A idia que na 1 rodada, em que todos os
possveis fornecedores participam, sejam utilizados poucos critrios de avaliao (por
exemplo, somente anlise das propostas), onde aps a mesma, a lista reduzida para
seis a oito empresas. Em seguida, na 2 rodada, so realizadas avaliaes que
demandem mais tempo, como por exemplo demonstraes on site e painis com os
concorrentes. O objetivo dessa rodada reduzir o nmero de concorrentes para trs
possveis fornecedores. A 3 e ltima rodada, a que consumir mais tempo e, em
alguns casos, recursos da contratante. A avaliao pode incluir visitas a clientes do
fornecedor, elaborao de prottipos / pilotos, benchmarking e visitas s concorrentes.
O resultado da 3 rodada deve ser uma lista de prioridade entre as 3 empresas, devendo
se seguir o processo de negociao do contrato. Devemos sempre ter em mente a anlise
de custo-benefcio, ou seja, o custo com o processo de avaliao deve ser proporcional
ao valor do produto / servio a ser contratado.

2.2.10 Negociao de contratos

Durante a negociao pretende-se obter um preo justo e razovel e desenvolver
uma boa relao com o fornecedor. Recomenda-se ao gerente de projeto estar
presente durante a negociao no mnimo para salva-guardar a relao com o
fornecedor.


2.2.11 Sistema de Controle de Mudanas em um contrato
O gerenciamento de mudanas no contrato envolve processos, procedimentos e
padres que so usados para gerenciar as alteraes, que devem ser consubstanciados
no Contrato. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as informaes
relacionadas aos envolvidos na alterao, alm de ser realizada, para cada alterao
proposta, uma avaliao de custos e benefcios. Sem gerenciamento de alterao formal
impossvel garantir que as alteraes propostas no contrato tenham suporte nas metas
fundamentais do negcio. Para garantir uma abordagem consistente ao gerenciamento
de alteraes no contrato, o mesmo deve conter:
o O processo de Solicitar respostas de fornecedores de alterao e a informao
requerida para processar cada solicitao de alterao;
25
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
o O processo usado para analisar o impacto e custos da alterao e informaes de
rastreabilidade (tracking system) associadas; e
o O grupo da Organizao que autoriza formalmente as solicitaes de alterao.
O processo de gerenciamento de alteraes do contrato consiste de um conjunto
de atividades para documentao, relato, anlise, custeamento e implementao das
alteraes no contrato.
Uma vez que o gerenciamento de alteraes em um contrato envolve manipular
grandes volumes de informao e passar estas informaes entre os indivduos de uma
Organizao, necessrio manter a rastreabilidade de quais mudanas foram propostas,
quais foram implementadas, quais esto sob consideraes etc. Abaixo um fluxograma
de um sistema de controle de mudanas em um contrato.






26
Gerenciamento de Aquisies em Projetos

2.3 Licitaes
2.3.1 Conceituao
Licitao o procedimento administrativo pelo qual a Administrao Pblica
seleciona candidatos aptos a celebrar acordos ou a tornarem-se permissionrios ou
concessionrios. A Constituio Federal exige licitao prvia nas contrataes
referentes a obras, servios, compras e alienaes realizadas pela Administrao
Pblica, s a dispensando nos casos em que a legislao especificar. A Norma Federal
que rege a matria (Lei n 8.666/93), ampliou o elenco de negcios jurdicos sujeitos a
prvia licitao, acrescentando a obrigatoriedade de licitao prvia para as locaes,
concesses e permisses. Para realizao de uma licitao, necessria a observao da
seqncia a seguir:

requisio do interessado;
estimativa de valor;
autorizao da despesa;
elaborao do instrumento convocatrio (edital, convite ou instrumento de
afastamento de licitao);
anlise jurdica do edital ; e
divulgao.

A escolha da modalidade de licitao, ou o afastamento do procedimento
licitatrio, esto atrelados ao valor estimado do objeto. As modalidades de licitao so:
Concorrncia; Tomada de Preos; Convite; Concurso; e Leilo.

No Convite so convocados, no mnimo, trs interessados, sendo obrigatria a
complementao dessa convocao com a afixao de cpia do instrumento
convocatrio em local apropriado, estendendo-se o convite a firmas cadastradas no
SICAF (Sistema de Cadastro de Fornecedores do Governo Federal) que venham a
manifestar interesse em participar do certame com antecedncia mxima de at 24 horas
da data estabelecida para apresentao das propostas.

Na Tomada de Preos qualquer interessado pode participar do certame licitatrio
desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos sejam
exigidos, geralmente de qualificao tcnica, devem ser apresentados ao setor de
cadastramento, ou Comisso designada para tal, at trs dias antes da data de abertura
das propostas de preo.

Na Concorrncia qualquer interessado pode participar do certame licitatrio
desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos,
geralmente de qualificao tcnica, sejam exigidos, haver necessidade da fase
especfica de habilitao.

27
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
2.3.2 Fases Da Licitao
Constituem fases do procedimento licitatrio: Habilitao; Julgamento
(Classificao); Homologao; e Adjudicao.

a) Habilitao

Para participar de licitaes, o fornecedor dever providenciar sua habilitao
parcial no SICAF, no mnimo trs dias antes da data prevista para o recebimento das
propostas. A apresentao do Certificado de Registro Cadastral (CRC) substituir os
documentos de habilitao jurdica, regularidade fiscal, qualificao tcnica e
qualificao econmico-financeira disponibilizados no SICAF, obrigando-se o licitante
a declarar, sob as penalidades legais, a supervenincia de fato impeditivo da habilitao.

b) Julgamento (Classificao)

O julgamento (classificao) constitui o ltimo ato privativo da Comisso de
Licitao, devendo ser fundamentado em critrio de avaliao objetivo, pautando-se nos
parmetros ditados no edital, considerando, principalmente, o tipo de licitao.

c) Homologao

Realizados o julgamento e a classificao das propostas, segue-se o
procedimento licitatrio com o envio do processo para apreciao da autoridade
competente (Ordenador de Despesas), que deliberar, verificando se todos os atos
anteriores tiveram trmite adequado, tendo quatro caminhos a optar, conforme se segue:

constatada irregularidade sanvel, devolver o processo Comisso para correo
da irregularidade (alerta-se que a Comisso de Licitao soberana no
julgamento, no podendo a autoridade superior modific-lo);
revogar a licitao, caso exista fato superveniente de interesse pblico;
anular a licitao, caso constatado um vcio (ilegalidade); e
homologar o resultado, adjudicando ento o objeto da licitao ao vencedor do
certame licitatrio.

d) Adjudicao

a conseqncia natural do julgamento, tratando-se do ltimo ato da licitao, sob a
competncia do Ordenador de Despesas. Os efeitos jurdicos da licitao
homologada e adjudicada so:

(a) o adjudicatrio adquire o direito de contratar com a Administrao nos termos
propostos;
(b) o adjudicatrio est vinculado ao prometido em sua proposta;
(c) sujeita-se o adjudicatrio s penalidades previstas no edital, caso se negue a
celebrar o contrato nas condies e prazos estabelecidos; e
(d) o rgo est impedido de contratar o objeto licitado com outra pessoa fsica ou

28
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
2.3.3 Edital
O edital um instrumento oficial por intermdio do qual se leva ao
conhecimento pblico a abertura de um procedimento licitatrio a ser instaurado no
mbito da Administrao Pblica, pertinente a obras, servios, compras, alienaes,
concesses, permisses e locaes. A elaborao de um edital obrigatria para as
seguintes modalidades de licitao: Concorrncia; Tomada de Preos; Concurso; e
Leilo. Tal elaborao dever ser cuidadosa, pois o edital a pea bsica para a
formalizao de um futuro acordo a ser celebrado com o adjudicatrio. O acordo,
celebrado em decorrncia de um procedimento licitatrio, no pode conter clusulas que
contrariem condies previstas no edital (princpio do vnculo ao edital).
2.3.4 Afastamento de Licitao
As contrataes da Administrao Pblica so sempre precedidas de licitao.
Existem, todavia, casos em que ela pode ser dispensada, dispensvel ou inexigvel.

a) Licitao dispensada

aquela cuja realizao afastada pela prpria lei, relacionada com a alienao
de imveis e de mveis pblicos.

b) Licitao dispensvel

aquela em que existe uma desobrigao de instaurao de procedimento
licitatrio, caso seja conveniente ao interesse pblico.

c) Licitao inexigvel

aquela em que existe inviabilidade de competio, diante de total
impossibilidade de confronto.
29
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
3. Material Complementar
3.1 Dinmica
A RECEPO DO MR. PROJECT

Mr. Project o CEO da empresa Bom Negcio e recebeu um importante prmio
no setor em nome da empresa. Mr. Project sabe que sem a dedicao e o apoio de seus
funcionrios, a Bom Negcio no teria alcanado este excelente resultado.
Mr. Project deseja oferecer uma recepo para os funcionrios e alguns
convidados, em reconhecimento pela contribuio de todos. Ele atribuiu a voc a tarefa
de organizar esta recepo.
A recepo est marcada para daqui a 30 dias s 20:00h e Mr. Project definiu um
gasto mximo de R$ 250,00 por pessoa e participaro desta recepo, no mximo, 200
pessoas. Alm disso, voc ter o auxlio de mais 4 funcionrios da empresa. Alguns dos
requisitos que Mr. Project pretende ver cumpridos so:
- O local deve se situar em algum lugar no centro da cidade;
- Cada convidado poder levar, no mximo, um acompanhante;
- Haver um coquetel informal e um jantar formal;
- A programao dever conter, alm do coquetel e do jantar, um discurso de Mr.
Project e o sorteio de uma viagem com acompanhante para uma cidade no
nordeste a escolha do(a) sorteado(a);
- Os lugares j devero estar previamente definidos;

Voc documentou, inicialmente, alguns dos resultados prticos a serem
alcanados:

- Escolha do local;
- Equipe de servio;
- Sistema de som;
- Cardpio de comidas e bebidas;
- Elaborao dos convites;
- Decorao;
- Cronograma;
- Fotgrafo.

Como Mr. Project uma pessoa extremamente ocupada e viaja constantemente,
possvel que haja a modificao da data do evento, mas ele lhe assegurou que, caso
30
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
isto ocorra ele lhe informar com uma antecipao de uma semana. A verba para o
evento estar disponvel em uma semana a partir de hoje.


Exerccio:

1- Escolher algo que ser contratado (Anlise make or buy)
2- Criar a WBS da Aquisio
3- Criar o Plano de Gerncia de Aquisies
4- Definir uma SOW
5- Definir Critrios de Seleo
6- Elaborar uma RFP
7- Identificar o tipo ideal de contrato
8- Identificar os principais riscos e definir como e quando responder.

PLANEJAMENTO DA AQUISIO

Para o planejamento, necessrio levantar todo o trabalho que ser necessrio
para a contratao. Partimos ento da WBS genrica abaixo para um processo de
gerenciamento de uma aquisio:

1. Gerenciamento das Aquisies do Projeto

1.1. Planejar aquisies
1.1.1. Anlise de mercado
1.1.2. Anlise make-or-buy
1.1.2.1.Avaliao vantagens e desvantagens
1.1.2.2.Opinio especializada
1.1.2.3.Deciso make-or-buy
1.1.3. Documentos de Aquisio
1.1.3.1.SOW
1.1.3.2.Minuta do Contrato ou clusulas essenciais
1.1.3.3.RFP/RFQ/Edital
1.1.4. Sistema de Seleo de Fornecedores
1.1.4.1.Critrios
1.1.4.2.Tabelas de Pontuao
1.1.4.3.Frmulas
1.1.4.4.Pr-requisitos
1.1.5. Lista de Fornecedores
1.1.6. Divulgao
1.1.7. Reunies de Esclarecimento
1.1.8. Plano de Gerencia de Aquisies

1.2. Conduzir Aquisies
1.2.1. Reunio para esclarecimento de dvidas
1.2.2. Recebimento propostas
1.2.3. Avaliao das propostas
1.2.3.1.Pr-requisitos
1.2.3.2.Avaliao Tcnica
31
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
1.2.3.3.Avaliao Comercial
1.2.4. Negociao
1.2.5. Contrato


1.3. Administrar Aquisies
1.3.1. Relatrios
1.3.1.1.Desempenho
1.3.1.2.Ocorrncias
1.3.2. Documentos
1.3.2.1.Mudanas
1.3.2.2.Pendncias
1.3.2.3.Reivindicaes
1.3.2.4.Reclamaes
1.3.2.5.Faturas
1.3.2.6.Comunicaes

1.4. Encerrar Aquisies
1.4.1. Aceitao formal
1.4.2. Arquivos do contrato
1.4.3. Lies Aprendidas


Devemos, ento, verificar quais desses trabalhos sero realmente necessrios,
acrescentando ou no outros trabalhos e criar uma WBS para a contratao.

3.2 1 Exemplo de Plano de Gerenciamento de
Aquisies
Este plano descreve como sero administrados os processos de aquisio de bens
e servios neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano so: o que, quanto,
quando e como obter os bens e servios necessrios ao projeto. O plano de aquisies,
portanto, indica como o processo de aquisies ser gerenciado atravs do planejamento
das solicitaes, da Solicitar respostas de fornecedores, da Selecionar fornecedores, da
administrao do contrato e do encerramento do contrato. Este plano est subordinado
s normas contidas na Instruo Normativa para Aquisies e Contratos da Empresa
(INAC 2003). Nesse documento esto os modelos de pedidos (compra ou servio) e
contratos.

1) Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisies (PGA):

A finalidade principal do PGA selecionar fornecedores qualificados para os
bens e servios do projeto e control-los eficazmente. O PGA envolve selecionar
fornecedores, estabelecer compromissos com os fornecedores, e acompanhar e rever o
desempenho e resultados do fornecedor.

32
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
A equipe do projeto deve documentar as exigncias do projeto e do produto que
cobrem as necessidades tcnicas e no tcnicas a serem atendidas. As exigncias sero
estabelecidas e usadas como base para o desenvolvimento do SOW e do contrato
subseqente. Os padres de qualidade que devem ser seguidos pelos fornecedores
devem ser compatveis com os padres da empresa.

O gerente de projeto ou outra pessoa designada executa o planejamento, o
monitoramento (tracking) das aquisies para assegurar que o trabalho foi executado
apropriadamente e que os produtos, entregues pelos fornecedores, satisfaam aos
critrios acordados de aceitao.

2) As responsabilidades do PGA so:

a) Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliao das suas
habilidades em executar o trabalho, de acordo com os critrios eliminatrios e
classificatrios contidos na RFP.
b) O fornecedor deve fornecer um plano de trabalho que dever ser analisado e
aprovado pela equipe do projeto.
c) O plano de trabalho documentado e aceito ser incorporado ao plano do projeto,
que ser usado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu status
acompanhado pela gerncia de comunicao.
d) As mudanas na SOW, termos e condies do contrato, e outros compromissos
devem ser resolvidos de acordo com as clusulas contratuais.
e) A equipe do projeto deve conduzir reunies peridicas de status / coordenao
com a gerncia do fornecedor.
f) Reunies tcnicas peridicas devem ser realizadas com os fornecedores.
g) Reunies formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser
conduzidas em marcos selecionados de acordo com o plano do projeto.
h) O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor,
usando para isso o plano de gerenciamento da qualidade do projeto.
i) A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitao como parte da entrega dos
produtos do fornecedor de acordo com um plano de teste-aceitao previamente
estabelecido em contrato.
j) O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente, conforme
poltica da empresa e registrado no cadastro de fornecedores.

3) Consideraes sobre as aquisies:

As aquisies no projeto devem ter como base a WBS. Os pacotes de trabalho da
WBS devem passar por uma deciso make-or-buy, de forma a ser decidido o que ser
adquirido fora da organizao. Pode ser contratado o pacote todo ou recursos (materiais,
equipamentos e mo de obra) necessrios para o trabalho que ser feito visando a
entrega do pacote de trabalho.

Durante a anlise make-or-buy, fornea uma anlise breve do custo direto e
indireto associado com o fato de fazer ou comprar o servio ou o produto. Por exemplo,
a anlise da "compra" deve incluir o custo da obteno e o custo de gerenciamento do
processo de compra. Isto pode ser o sumrio de um estudo de viabilidade quando
solicitado.
33
Gerenciamento de Aquisies em Projetos

Ao serem levantadas as condies de mercado, devem ser listados os produtos
e/ou prestadores de servios disponveis no mercado, e sob que termos e condies.

Quando necessrio o julgamento de um perito interno, liste todos os peritos que
devero participar do processo de aquisio. Isto pode incluir consultores, tcnicos,
peritos em negcios, ou outros.

Quando necessrio apoio de peritos em contrato, liste todas as habilidades dos
peritos ou os peritos que sero requeridos como parte do contrato. Isto pode incluir
consultores, tcnicos, gerncia de projeto, percia em um domnio, peritos em negcio,
ou outros.

Para os itens a serem contratados, deve ser elaborada uma Declarao de
Trabalho (SOW) que permita que os fornecedores entendam o que ser fornecido e
possam apresentar as suas propostas.

Restries: Para cada item a ser contratado, liste todas as restries tais como o custo
(para no exceder) e o cronograma (Schedule), plano de qualidade, elemento da WBS,
riscos envolvidos, e outras informaes que limitaro as opes de aquisies.

Suposies: Para cada item a ser contratado, liste os fatores que, para finalidade do
planejamento da aquisio, devem ser considerados como hipteses.

O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisies,
devendo haver uma troca de informaes constante com a equipe do projeto, com
relatrios semanais de acompanhamento, de forma a que as prioridades sejam
adequadas ao andamento do projeto. Tendo em vista que este projeto foi contratado a
preo fixo, s devem ser utilizados contratos de preo fixo (lump sum). Casos especiais
devem ser levados para anlise / aprovao do Diretor Executivo. A Administrao do
Contrato deve ficar a cargo da equipe do projeto.

4) Acompanhamento do pedido

O formulrio a seguir deve ser utilizado para o acompanhamento dos pedidos.

Desc. do Item

Pedido
n/ data
Ordem
compra
n / data
Custo Data entrega Andamento
orado Real Progra-
mada
Efetiva













34
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
5) Avaliao de propostas

Cada proposta ser julgada como uma demonstrao das capacidades do
fornecedor em atender ao solicitado. Os pr-requisitos e os critrios de pontuao
mnimos a serem empregados na avaliao, assim como os pontos mximos permitidos
constam da tabela a seguir.



Pr-requisitos
Folha de capa assinada Atende/No atende
Referncias corporativas Atende/No atende
Capacidade Financeira Atende/No atende
Formato e tamanho da proposta Atende/No atende
Critrios de pontuao
Critrio avaliado Pontuao mxima
Entendimento dos servios pedidos 100
Apresentao da Proposta 50
Qualificao/capacitao geral do fornecedor 50
Qualificao do pessoal proposto 100
Custo 100

a) Pr-requisitos

Cada proposta deve atender a todos os pr-requisitos, caso contrrio ser rejeitada.

Folha de capa assinada A proposta deve incluir uma folha de capa completa.

Referncias corporativas A proposta deve incluir um mnimo de trs referncias por
parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As referncias devem conter o
nome das organizaes de referncia, o nome de um contato, e o nmero de telefone.

Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo
com o que se pretende contratar.

Schedule do salrio e dos encargos: A proposta deve incluir uma programao completa
dos salrios e dos encargos para os servios propostos, e identificar toda a equipe de
funcionrios atribuda proposta. Os fornecedores que no submeterem estas
informaes sero considerados como no habilitados.

Formato e tamanho da proposta: O formato da proposta deve claramente indicar e
dirigir-se aos pr-requisitos e critrios pontuados.

b) Critrios de pontuao

A pontuao deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas abaixo:

Entendimento dos servios pedidos-100 pontos
35
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Demonstra uma compreenso clara e concisa dos servios pedidos.

Apresentao da Proposta-50 pontos
Demonstra a habilidade do fornecedor em definir claramente as aes a serem feitas e a
habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve
incluir a programao proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor
alocado a cada tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades.


Qualificao/capacitao geral do fornecedor 0-50 pontos
Demonstra potencialidade para terminar os servios pedidos. A resposta deve listar:
Uma explicao que descreva como o fornecedor pode acomodar o nvel do
trabalho atribudo sob este contrato, incluindo algumas limitaes.
Atribuies e posies atuais ou projetadas dos membros chaves;
Os procedimentos e/ou as polticas internas relacionadas ao controle de
custo;
Gerncia e estrutura organizacional.

Qualificao do pessoal proposto 0-100 pontos
Demonstra as qualificaes e a experincia dos funcionrios propostos. O fornecedor
submeter currculos, que no devem exceder duas pginas, para a equipe de
funcionrios proposta.

Custo 0-100 pontos
O salrio proposto e a programao dos encargos determinaro os custos totais da
proposta. Este custo total ser usado na frmula abaixo para determinar os pontos
concedidos para o custo:

A frmula para determinar os pontos concedidos do custo :
A = Pontos totais possveis - 100
L = O custo mais baixo proposto
X = O custo a ser pontuado
B = Pontuao

"L" divido por "X" multiplicado por "A" = "B"

Exemplo: A = 100 pontos, L = $500, X = $1000, ento B = 50 pontos.

6) Contratos

a) Administrao do contrato

A fim de assegurar que o fornecedor cumpra os seus compromissos e exigncias
do contrato, e que a gerncia superior seja mantida ciente destes compromissos e do
cronograma do contrato, o Formulrio de acompanhamento de contrato deve ser
utilizado para o acompanhamento do mesmo. Os seguintes itens sero acompanhados
no formulrio, dependendo do tipo de contrato:


36
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Contrato geral (sem opes, sem ordens de trabalho): o nmero do contrato,
datas de trmino do contrato, dias restantes, administrador do contrato, contrato
para no exceder dlares, contrato para no exceder horas, contrato para no
exceder viagem e despesas, nmero da emenda.
Por ordem de trabalho, Opo, (se aplicvel): Nmero da ordem de trabalho,
nmero da opo, datas do termo, para no exceder dlares, para no exceder
horas, para no exceder viagem e despesas.
Por cada fatura : Nmero da fatura, data da fatura, perodo do faturamento da
fatura, para no exceder dlares por entregveis, horas faturadas, viagem &
despesas $ faturados, quantidade total faturada, $ do balano restante. Contratos
que no so seguidos por hora, mas por um preo fixo, no usar a coluna de
horas.
Totais da folha Horas totais data, horas totais restantes, $ total gastado data,
$ total do balano restante.
Itens a serem reportados atravs do relatrio de status gerncia superior
O valor total, total restante, % do trabalho terminado.
Comentrios do Status do Contrato:


b) Processo de gerncia de mudana do contrato:

As mudanas do contrato seguiro o processo de gerncia de mudana do
projeto, porm as exigncias adicionais para o processo de reviso e de aprovao para
todos os tipos de mudanas do contrato so descritas neste plano PGA e nas exigncias
de contrato. Recomenda-se que o plano de gerncia das mudanas do projeto incorpore
todas as exigncias adicionais para mudanas do contrato, atravs deste plano e das
exigncias de contrato - isto permite que o projeto use o processo de gerncia das
mudanas do projeto como documento de referncia para todas as mudanas no projeto
incluindo as do contrato.

c) Fechamento e arquivamento do contrato

A equipe do projeto verificar se as exigncias do contrato foram cumpridas e
documentar as lies aprendidas. O projeto arquivar tambm as informaes de
contrato geradas em conseqncia da gerncia de aquisio.
A equipe do projeto deve manter uma srie de pastas, ou um arquivo, como referncia
do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revises. A pasta e o ndice
representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O ndice mnimo para uma
pasta do contrato :

RFP;
Contrato;
Aditivos ao Contrato;
Ordens de trabalho;
Pedidos de Mudanas;
Deliverables e aprovao dos Deliverables;
Correspondncias do contrato;
Correspondncias do Contratante;
Avaliaes do contratado.
37
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
3.3 Exemplo de Plano de Gerenciamento de Aquisies
XPTO Montagens Ltda
Nome do Projeto: Montagem do Equipamento ABC
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
Elaborado por: Gerente do Projeto Data:
Aprovado por: Chefe do Depto de Engenharia
Chefe do Depto de Aquisies
Verso:

1. Projeto:

Este projeto visa montagem do equipamento ABC, conforme contrato n 1234/05
com o cliente Y.

2. Objetivo do plano:

Este Plano tem como objetivo principal servir de orientao s atividades de seleo
de fornecedores, contratao de bens / servios e monitoramento do desempenho
dos fornecedores, que iro atender s necessidades do projeto.

3. Responsabilidades:

a) A equipe tcnica do projeto fornecer a lista dos materiais e servios a serem
adquiridos contendo todas as caractersticas quantitativas e qualitativas de cada
item;
b) A equipe de Planejamento fornecer os prazos de entrega necessrios de cada
item e informar, quando for o caso, quais os materiais so considerados crticos
ao andamento da produo;
c) Os fornecedores devero fornecer os respectivos procedimentos de metalizao
e revestimento para aprovao, antes de execuo dos trabalhos e dentro dos
prazos definidos nas ordens de compra;
d) Depois de aprovados, os procedimentos acima sero incorporados s respectivas
ordens de compra;
e) Os fornecedores devero ser previamente homologados utilizando-se como base
o procedimento de qualidade da empresa PQ-07.4.01;
f) O Departamento de Qualidade dever informar as atividades a serem
acompanhadas no fornecedor;
g) O Departamento de Qualidade tambm dever monitorar as inspees de
recebimento na fbrica de todos os materiais / servios adquiridos;
h) O desempenho dos fornecedores dever ser avaliado periodicamente conforme
critrios definidos no procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.2;
i) Todos os materiais adquiridos devero atender aos requisitos tcnicos da
Sociedade Classificadora DNV (esses requisitos devero constar dos pedidos
de compra).




38
Gerenciamento de Aquisies em Projetos

4. Normas para as Aquisies:

a) A rotina para o processo de compra dever estar em conformidade com o
procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.3;
b) As solicitaes de cotao ou de propostas de fornecimento de materiais /
servios devero ser elaboradas de forma clara e detalhada o suficiente, de
maneira que os fornecedores entendam o que ser fornecido, e possam
apresentar as suas propostas;
c) Considerando que este projeto foi contratado a preo fixo, s devero ser
utilizados contratos de preo fixo. Eventuais excees devero ser submetidas
anlise / aprovao da diretoria;
d) Eventuais dificuldades no processo de compras que possam afetar o cronograma
da obra devero ser comunicadas de imediato Diretoria da empresa;
e) As compras devero ser efetuadas dentro do Planejamento fsico-financeiro do
projeto e visando assegurar que no haja dificuldades no fluxo de caixa do
projeto; e
f) Todas as medies / faturamentos junto aos fornecedores devero ser
acompanhadas e aprovadas pelo gerente do projeto, antes do envio ao Setor de
Contas a Pagar.

5. Administrao do contrato

a) Devero ser programadas visitas peridicas aos fornecedores de itens crticos,
visando diligenciar o andamento dos pedidos de compra;
b) Nessas visitas devero ser verificados os documentos aplicveis, como Ordem
de Compra e demais requisitos especificados, inclusive prazo de entrega
(cronograma);
c) Acompanhar o andamento fsico do item contratado, seguido de anlise crtica
em relao ao desempenho esperado do fornecedor;
d) O Departamento de Aquisies ir emitir relatrios semanais com registro de
andamento dos pedidos de compra. Esses relatrios devero ser enviados ao
gerente do projeto; e
e) Solicitaes de alteraes de escopo devero ser tratadas de acordo com o Plano
Integrado de Mudanas do Projeto e, se aprovadas, refletidas em alteraes no
contrato.


Rio de Janeiro, RJ, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURAS


39
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
3.4 Declarao do Trabalho
Empresa/rgo: <nome>
Projeto: <nome>
Declarao de Trabalho
Elaborado por: <nome e funo> Verso: _._
Aprovado por: <nome e funo> Data de aprovao: __/__/____

1. Introduo
<breve explicao do contexto da contratao em relao ao projeto do cliente>


2. Escopo da contratao
<especificao do produto ou servio, incluindo as quantidades desejadas>


3. Normas de qualidade a serem atendidas
< Qualidade de processos, produtos e equipe, critrios de aceitao>


4. Prazos
<perodo de realizao do servio ou prazo de entrega e garantia>

5. Condies de Pagamento


6. Responsabilidades da contratante e da contratada


7. Garantias


8. Local do trabalho ou de entrega do produto ou servio


9. Relatrios e reunies de acompanhamento


<local>, em ___de _____ de ____________.

______________________
ASSINATURA <responsvel>



40
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
3.5 RFP



Empresa/rgo:<nome>
Projeto: <nome>
Pedido de Proposta n _______

Prezado (s) Senhor (es)

O Departamento de Contratao convida V. Sas a apresentar proposta para
________________________, conforme a seguir especificado.

Atenciosamente,

<Responsvel pela aquisio>

1. Introduo
<Informaes sobre a empresa que est divulgando o pedido, tais como nome, endereo,
telefone, CNPJ, pessoa de contato etc.>

2. Declarao do Trabalho
<vide modelo anteriormente apresentado>

3. Clusulas contratuais relevantes
<confidencialidade, direito de propriedade, direito de propriedade intelectual, responsabilidade
das partes etc.>

4. Pr-requisitos
<itens obrigatrios em relao ao fornecedor, como capacidade tcnica e financeira, habilitao
jurdica, tamanho e tipo de negcio, referncias etc.>

5. Processo de seleo
< Menor preo ou outra frmula de avaliao>

6. Formatao da Resposta
a. Endereamento
b. Prazo recebimento proposta
c. Padronizao da proposta

7. Consideraes gerais

<local>, em ___de _____ de ____________.

____________________
ASSINATURA <responsvel>


MODELO DE DOCUMENTO
PEDIDO DE
PROPOSTA
41
Gerenciamento de Aquisies em Projetos

EMPRESA XPTO
DEPARTAMENTO DE CONTRATAO
PEDIDO DE PROPOSTA N 105/200X
Rio de Janeiro, RJ, em 01 de outubro de 200X.
Prezado (s) Senhor (es)

O Departamento de Contratao da ACNE convida V. Sa a apresentar proposta para a
prestao dos servios necessrio ao fornecimento do software de Enterprise Resource
Planning (ERP), GESSO, verso 5.0, do fornecedor GESSOFTWARE, conforme a
seguir especificado.

Atenciosamente,

Fulano de Tal
Responsvel pela aquisio
Endereo eletrnico:
DECLARAO DO TRABALHO
Aqui ser escrita a declarao do trabalho elaborada.
PRAZO
O prazo mximo para implantao do software em todas as filiais de 180 dias, a contar
da data de assinatura do contrato.
PR-REQUISITOS
1. O PROPONENTE dever possuir ponto de presena, no mnimo, na cidade em
que se localiza a empresa CONTRATANTE. Considera-se como ponto de
presena, no mnimo, a existncia de equipe de tcnicos especializados na
manuteno e suporte do software.
2. A Central de Assistncia Tcnica do PROPONENTE deve estar a disposio da
CONTRATANTE para recebimento de pedidos de suporte no perodo de 24 horas
por dia, 7 dias por semana, todos os dias do ano. Essa Central dever funcionar
como ponto nico de contato entre PROPONENTE e CONTRATANTE,
devendo estar disponvel por linha gratuita (0800), por e-mail e pela internet.
INSTRUES PARA A PROPOSTA TCNICO-COMERCIAL
1. A proposta dever conter o quadro resumo dos preos constante do anexo, onde seja
possvel visualizar o valor exato a ser pago por:
a) Licena do software para 500 usurios
b) Treinamento, totalizando 160 horas
c) Servio de Migrao de dados dos sistemas atuais (estimado em 300 horas
de consultoria)
d) Customizao para atendimento dos requisitos dos usurios (estimado em
100 pontos de funo)
42
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
e) Instalao e acompanhamento dos testes e da operao por 30 dias aps o
incio do funcionamento do sistema em sua plenitude (estimado em 200
horas de consultoria)
f) Suporte mensal com direito a 50 horas de consultoria. Para efeito de clculo
do TCO (Total Cost of Ownership), ser considerado o pagamento desse
suporte por um ano.
2. Toda a arquitetura tecnolgica para operao do ERP em um ou mais servidores,
infra-estrutura interna (alimentao CA/CC, aterramento, ar condicionado,
dutos/calhas, dispositivos de proteo) das salas onde ficaro os equipamentos, e
infra-estrutura de rede e estaes de trabalho ser de inteira responsabilidade da
CONTRATANTE.
PROCESSO DE SELEO
Ser considerado vencedor o PROPONENTE cuja proposta for a melhor
classificada na pontuao da avaliao final (AF), de acordo com os seguintes critrios:
AVALIAO FINAL
A avaliao final (AF) de cada proposta ser obtida pela combinao da
pontuao do ndice de preo e do ndice tcnico, atravs da seguinte expresso:


IT FP IP FP AF 10
Onde:
AF = avaliao final da proposta;
IP = ndice de preo da proposta;
IT = ndice tcnico da proposta;
FP = fator de ponderao
NDICE DE PREO DA PROPOSTA
O ndice de preo de cada proposta ser obtido atravs da aplicao da frmula
abaixo:



VP
VMP
IP
Onde:
IP = ndice de preo da proposta;
VMP= valor da proposta de menor
preo global dentre todas as propostas
habilitadas;
VP = valor do preo global da proposta
em exame.




43
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
NDICE TCNICO DA PROPOSTA
O ndice tcnico (IT) de cada proposta ser determinado pela aplicao da
seguinte igualdade:

MNT
NT
IT
Onde:
IT = ndice tcnico;
NT = nota tcnica da proposta em
exame;
MNT = maior nota tcnica dentre todas
as propostas.
Nota tcnica
A nota tcnica ser definida pela seguinte frmula:


NT = 7.Q + 3.E
-------------
10

Onde:
NT = nota tcnica da proposta em
exame;
Q = pontuao obtida para a proposta
no critrio qualidade;
E = pontuao obtida para a proposta
no critrio prazo de entrega;
PONTUAO TCNICA
O PROPONENTE dever preencher e apresentar uma tabela idntica ao modelo
anexo ao presente documento, para informar qual a pontuao alcanada pela sua
proposta, de acordo com os critrios definidos nos itens 7.1 e 7.2, para permitir o
clculo do ndice tcnico da proposta. O CONTRATANTE se reserva o direito de, a
qualquer tempo, exigir documentao que comprove a pontuao alcanada por cada
participante.
Pontuao para o critrio qualidade
A pontuao obtida por cada proposta, neste critrio, ser calculada conforme as
descries a seguir:
DESCRIO PONTUAO
1. O Proponente possui certificao CMM
(Capability Maturity Model) nvel 3 para a
rea de processo de software

Q1 = 7 (sete)
2. O Proponente possui certificao CMM
(Capability Maturity Model) nvel 2 para a
rea de processo de software

Q2 = 5 (cinco)
3. O Proponente possui certificao ISO
9000 para rea de suporte e/ou processo de
software

Q3 = 3 (trs)


44
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Pontuao para o critrio Prazo de Entrega
A pontuao obtida por cada proposta, neste critrio, ser calculada conforme as
descries a seguir:
DESCRIO PONTUAO
1. Prazo para instalao e disponibilidade do software,
oferecido pelo PROPONENTE, inferior a 120 dias em
TODAS as filiais.

E1 = 10 (dez)
2. Prazo para instalao e disponibilidade do software,
oferecido pelo PROPONENTE, inferior a 150 dias e
superior ou igual a 120 dias em TODAS as filiais.

E2 = 5 (cinco)
3. Prazo para instalao e disponibilidade do software,
oferecido pelo PROPONENTE, inferior a 180 dias e
superior ou igual a 150 dias em TODAS as filiais.

E3 = 3 (trs)

PROPOSTA TCNICO-COMERCIAL

EMPRESA: _______________________________________________
PRODUTO: GESSO V.5.0

QUADRO RESUMO DO PREO

DESCRIO DO PREO VALOR
Licena do software para 500 usurios
Treinamento (160 horas)
Migrao de dados dos sistemas atuais
Customizao
Instalao e acompanhamento dos testes e de 30 dias de
operao

Suporte mensal X 12 (um ano)
Custo adicional de reduo do prazo de entrega
VALOR DA PROPOSTA (VP)
















45
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
QUADRO RESUMO DA PONTUAO TCNICA

Item Valor Mximo
Valor Alcanado pela
Proposta
Pgina da Proposta
que Comprova a
Pontuao
6.1 Qualidade

10
Q1=
Q2=
Q3=
Q =
5.4 Prazo de Entrega

10
E1 (< 120 dias) =
E2 (>= 120 e < 150) =
E3 (>= 150 e < 180) =
E =

Nota Tcnica da Proposta

NT= 7.Q + 3.E
10
10
7. Q=
3.E=
Soma =
NT=

Declaro, ainda, que as especificaes tcnicas dos servios cotados atendem a todos
os quesitos obrigatrios da ESPECIFICAO BSICA.

___________________________________
Empresa: Representante:

Preenchimento pela CONTRATANTE:

IT = NT/MNT =

IP = VMP/VP =

AF = IP x FP + IT x (10 FP) =
46
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
3.5 Projeto: Treinamento em Gerenciamento de
Projetos
CENRIO

O Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas
instalaes da empresa, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos
Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horria de 32 horas,
dever ser realizado em 4 dias teis e consecutivos. No escopo do projeto divulgar /
convidar pessoas para o evento, assim como controlar a presena dos participantes, o
que responsabilidade da rea de RH. Para gerenciar o projeto foi designado o Sr. Jos
das Couves. A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais necessrios e
estar disponvel para o treinamento. Deve ser aplicada uma prova para avaliao do
grau de aprendizado dos alunos.

A empresa possui uma poltica para treinamentos internos que estabelece as seguintes
regras:
1. O aluno deve ter uma assiduidade de 75% do perodo das aulas e obter ndice de
70% de acertos nas provas e avaliaes para ter direito ao certificado do curso;
2. O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:
a. Aprovar 90% dos alunos
b. Obter mdia igual ou superior a 8,5 (em uma escala de 0 a 10) na
avaliao dos alunos
c. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido

EXERCCIO

Se no estudo de caso acima a deciso for contratar o treinamento em uma
empresa especializada:

1. Que tipo de contrato voc faria? Quais os riscos (ameaas e
oportunidades) deste tipo de contrato? Quais seriam as possveis
respostas a esses riscos.

2. Que critrios de avaliao (eliminatrios e classificatrios) voc
utilizaria para a seleo da empresa prestadora de servio? (cite dois de
cada tipo e monte um modelo de avaliao para classificar as empresas
que no seja baseado somente no menor preo)

3. Como seria a WBS do projeto (incluindo os deliverables / atividades
para essa contratao)?



47
Gerenciamento de Aquisies em Projetos
4. Glossrio (extrado do PMBOK
2004)

Administrao de contrato / Contract Administration [Processo]. O processo de
gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor,
anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a
fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para
futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao
contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o
comprador externo do projeto.
Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto*
que no se
sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so
determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A
ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte
do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos
de vida do produto.
Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto,
geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados
pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no
projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.
Cliente / Customer. A pessoa ou organizao que utilizar o produto, servio ou
resultado do projeto.
Comit de controle de mudanas (CCM) / Change Control Board (CCB). Um grupo
formalmente constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso,
avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com
registro de todas as decises e recomendaes.
Comprador / Buyer. Aquele que adquire produtos, servios ou resultados de uma
organizao.
Contrato / Contract. Um contrato um acordo que gera obrigaes para as partes, e
que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e
o comprador a pagar por ele.
Contrato de custo mais remunerao de incentivo (CMRI) / Cost-Plus-Incentive-
Fee (CPIF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o
comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo
contrato) ao fornecedor; o fornecedor ter direito ao seu lucro se atender aos
critrios de desempenho definidos.
Contrato de custo mais remunerao fixa (CMRF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsveis em que o comprador
reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao
fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remunerao).
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
Contrato de custos reembolsveis / Cost-Reimbursable Contract. Um tipo de
contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o
fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao
que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente so
classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos so custos
incorridos para o benefcio exclusivo do projeto, como os salrios da equipe que
trabalha em tempo integral para o projeto. Custos indiretos, tambm chamados
de overhead, custos gerais ou custos administrativos, so os custos alocados
para o projeto pela organizao executora como um custo de realizao do
negcio, como os salrios dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o
custo dos servios pblicos de eletricidade do escritrio. Geralmente, os custos
indiretos so calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de
custos reembolsveis freqentemente incluem clusulas de incentivo em que, se
o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como
metas do cronograma ou custo total, receber do comprador um incentivo ou
pagamento de bnus.
Contrato de preo fixo com remunerao de incentivo (PFRI) / Fixed-Price-
Incentive-Fee (FPIF) Contract. Um tipo de contrato em que o comprador paga
ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo
qual o fornecedor poder ganhar um valor adicional se atender aos critrios de
desempenho definidos.
Contrato de preo fixo garantido (PFG) / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. Um tipo
de contrato de preo fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor
determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos
do fornecedor.
Contrato de preo fixo ou preo global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Um
tipo de contrato que envolve um preo total fixo para um produto bem definido.
Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que
determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos
ou superados. A forma mais simples de um contrato de preo fixo um pedido
de compra.
Contrato por tempo e material / Time and Material (T&M) Contract. Um tipo de
contrato hbrido, contendo aspectos dos contratos de custos reembolsveis e de
preo fixo. Os contratos por tempo e material se assemelham aos acordos do
tipo com custos reembolsveis por serem modificveis, j que o valor total do
acordo no definido no momento em que ele firmado. Dessa forma, os
contratos por tempo e material podem ter o seu valor aumentado como se
fossem acordos de custos reembolsveis. Por outro lado, os acordos por tempo
e material podem tambm ser semelhantes a acordos de preo fixo. Por
exemplo, os valores unitrios so preestabelecidos pelo comprador e pelo
fornecedor, quando ambas as partes concordam com os valores de servios
profissionais para a categoria de engenheiros seniores.
Convite para licitao (CONV) / Invitation for Bid (IFB). Geralmente, este termo
equivale solicitao de proposta. No entanto, em algumas reas de aplicao,
ele pode ter um significado mais restrito ou mais especfico.
Critrios / Criteria. Normas, regras ou testes em que uma opinio ou deciso pode se
basear ou pelos quais um produto, servio, resultado ou processo pode ser
avaliado.
Critrios de aceitao / Acceptance Criteria. Os critrios, inclusive requisitos de
desempenho e condies essenciais, que devem ser atendidos antes que as
entregas do projeto sejam aceitas.
Custo mais remunerao (CMR) / Cost-Plus-Fee (CPF). Um tipo de contrato de
custos reembolsveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos
permitidos ao fornecedor para a realizao do trabalho contratado; o fornecedor
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
tambm recebe uma remunerao calculada conforme combinado como
percentual dos custos. A remunerao varia de acordo com o custo real.
Declarao do trabalho (DT) / Statement of Work (SOW). Uma descrio dos
produtos, servios ou resultados a serem fornecidos.
Declarao do trabalho (DT) do contrato / Contract Statement of Work (SOW).
Uma descrio dos produtos, servios ou resultados a serem fornecidos de
acordo com o contrato.
Documentos de aquisio / Procurement Documents . Os documentos utilizados
nas atividades de licitao e proposta, que incluem Convite para licitao,
Convite para negociaes, Solicitao de informaes, Solicitao de cotao,
Solicitao de proposta do comprador e as respostas do fornecedor.
Encerramento do contrato / Contract Closure [Processo]. O processo de trmino e
liquidao do contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto e o
encerramento de cada contrato.
Especificao / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa,
precisa e verificvel, requisitos, projeto, comportamento ou outras caractersticas
de um sistema, componente, produto, resultado ou servio e, com freqncia, os
procedimentos para determinar se essas clusulas foram satisfeitas. Exemplos:
especificao de requisitos, especificao de projeto, especificao de produto e
especificao de testes.
Estrutura analtica do projeto contratado (EAPC) / Contract Work Breakdown
Structure (CWBS). Uma parte da estrutura analtica do projeto para o projeto
desenvolvida e mantida por um fornecedor que assina contrato para fornecer um
subprojeto ou um componente do projeto.
Fornecedor / Seller. Um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados
para uma organizao.
Gerenciamento de aquisies do projeto / Project Procurement Management
[rea de conhecimento].
Informaes sobre o desempenho do trabalho / Work Performance Information.
Informaes e dados sobre o andamento das atividades do cronograma do
projeto que esto sendo realizadas para executar o trabalho do projeto coletados
como parte dos processos de orientar e gerenciar a execuo do projeto*. As
informaes incluem: situao das entregas, andamento da implementao de
solicitaes de mudana, aes corretivas, aes preventivas e reparos de
defeitos, previso de estimativas para terminar, percentual relatado de trabalho
fisicamente terminado, valor atingido de medies do desempenho tcnico,
datas de incio e de trmino de atividades do cronograma.
Organizao executora / Performing Organization. A empresa cujos funcionrios
esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto.
Planejar compras e aquisies / Plan Purchases and Acquisitions [Processo]. O
processo de determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer
isso.
Planejar contrataes / Plan Contracting [Processo]. O processo de documentao
dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao de possveis
fornecedores.
Plano de gerenciamento de aquisies / Procurement Management Plan
[Sadas/Entradas]. O documento que descreve como sero gerenciados os
processos de aquisio, desde o desenvolvimento da documentao da
aquisio at o encerramento do contrato.
Plano de gerenciamento de contratos / Contract Management Plan
[Sadas/Entradas]. O documento que descreve como um contrato especfico ser
administrado e pode incluir itens como entrega de documentao necessria e
requisitos de desempenho. Um plano de gerenciamento de contratos pode ser
formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo dos requisitos do
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Gerenciamento de Aquisies em Projetos
contrato. Cada plano de gerenciamento de contratos um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Sadas/Entradas].
Um documento formal e aprovado que define como o projeto executado,
monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser
formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros
documentos de planejamento.
Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou
possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para
satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos
impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e
expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de
outras partes interessadas.
Reteno / Retainage. Uma parte do pagamento do contrato que mantida at seu
trmino para garantir o pleno cumprimento dos termos contratuais.
Selecionar fornecedores / Select Sellers [Processo]. O processo de reviso de
ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por
escrito com um fornecedor.
Servio / Service. Trabalho til realizado que no produz um produto ou resultado
tangvel, como a realizao de uma das funes de negcios que do suporte
produo ou distribuio.
Solicitao de cotao (SDC) / Request for Quotation (RFQ). Um tipo de
documento de aquisio usado para solicitar cotaes de preos de produtos ou
servios comuns ou padro de possveis fornecedores. s vezes usado no
lugar de solicitao de proposta e, em algumas reas de aplicao, pode ter um
significado mais restrito ou mais especfico.
Solicitao de informaes / Request for Information. Um tipo de documento de
aquisio pelo qual o comprador solicita a um possvel fornecedor que fornea
vrias informaes relacionadas a um produto, servio ou capacidade do
fornecedor.
Solicitao de proposta (SDP) / Request for Proposal (RFP). Um tipo de
documento de aquisio usado para solicitar propostas de produtos ou servios
de possveis fornecedores. Em algumas reas de aplicao, pode ter um
significado mais restrito ou mais especfico.
Solicitar respostas de fornecedores / Request Seller Responses [Processo]. O
processo de obteno de informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou
propostas, conforme apropriado.
Usurio / User. A pessoa ou organizao que utilizar o produto ou servio do projeto.