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Sete lies da Apple (que podem turbinar qualquer empresa)

A chegada do iPhone ao mercado americano a mais nova tacada de uma companhi a que se
t ransformou num cone do capitalismo. O que aprender com a surpreendente empresa comandada
por Steve Jobs
H dez anos a Apple no passava de uma fabricante de computadores combalida. Com prejuzos seguidos, seu
principal produto -- o Macintosh -- era vendido apenas para designers ou viciados em tecnologia. Ao longo de uma
dcada, perodo relativamente curto mesmo para um setor frentico como o de tecnologia, a empresa passou de
obsoleta a vanguardista, de companhia de nicho a fabricante de produtos de massa, de marca enfraquecida a cone de
modernidade e sucesso. A chegada do iPhone s lojas americanas no dia 29 de junho mais um evento de coroao
dessa dramtica transformao. Apresentado pela primeira vez em janeiro, o aparelho -- um misto de telefone
celular, tocador de msicas e vdeos digitais e computador de bolso -- tornou-se objeto de desejo seis meses antes de
aterrissar nas prateleiras. Assim como outros produtos da Apple, o iPhone muito mais que uma obra de inovao.
Ele o resultado de um planejamento meticuloso, que inclui parcerias com fornecedores exclusivos, centenas de
patentes para proteger o produto de uma concorrncia sempre voraz e um esforo brutal para entender os desejos do
consumidor. Se no bastasse tudo isso, o iPhone bonito e conta com Jobs, uma mistura de empresrio com
executivo e astro pop, como garoto-propaganda. Aos 52 anos de idade, o fundador da Apple teve uma vida que
renderia filme em Hollywood -- abandonado pela me num orfanato, adotado por uma famlia de classe mdia baixa,
aluno brilhante e rebelde, criador de uma empresa no Vale do Silcio aos 20, expulso de sua companhia aos 31,
salvador do negcio aos 40, midas aos 50. "Steve Jobs no um inovador", afirmou o filsofo Ted Nelson, uma das
maiores autoridades do mundo em internet. "Ele um excelente diretor. As pessoas mostram dezenas de coisas a ele.
Jobs sabe enxergar quais so as mais inovadoras e monta um belo filme." Em 2007, o "belo filme" dirigido por Jobs
deve gerar receitas da ordem de 23 bilhes de dlares e lucros na casa dos 3 bilhes de dlares.
A figura miditica e genial de Jobs no centro da Apple pode dar a impresso de que a frmula de seu sucesso jamais
poder ser reproduzida. No assim. A Apple oferece uma srie de lies que podem ser seguidas por empresas de
todos os setores, tamanhos e origens. "O cuidado de Jobs em estabelecer seu espao no mercado simplesmente
fenomenal. Precisamos aprender isso", disse recentemente o italiano Sergio Marchionne, presidente mundial da Fiat.
Tal como a Toyota, que se tornou referncia internacional de eficincia, a Apple hoje modelo para o mundo dos
negcios. A seguir, suas sete principais lies.
1 - Transforme os clientes em devotos
"Muitas empresas falam da importncia dos clientes, mas sua prtica no condiz com o discurso. Aqui, o cliente a
primeira, a segunda e a terceira prioridade", disse a EXAME Carlos DeVries, diretor-geral da Apple para a Amrica
Latina. Com essa frase, DeVries sintetizou a obsesso da empresa em nunca perder de vista o que seus consumidores
querem. Isso est profundamente enraizado na cultura da companhia. Durante quase 1 hora de conversa via iChat, o
software de videoconferncia da Apple, DeVries usou a palavra "cliente" em todas as respostas, independentemente
da pergunta. O que a Apple faz de diferente enxergar as tendncias de comportamento, juntar os pontos e lanar
produtos de alta qualidade que preencham um buraco. Foi assim com o iPod. O consumidor j baixava suas msicas
pela internet. O consumidor queria mobilidade. O consumidor desejava escolher a prpria seleo de canes. E
queria fazer tudo isso de forma simples. Resultado: mais de 100 milhes de iPods j foram vendidos no mundo.
Uma das melhores maneiras de aproximar-se da clientela foi abrir lojas prprias. Em 2001, logo aps o estouro da
bolha da internet, quando a Apple anunciou que se tornaria tambm uma varejista, a reao geral foi de espanto.
Alguns analistas previram que era questo de tempo para que a Apple se desse conta do erro e fechasse as lojas --
no sem antes comprometer o balano financeiro. Mas a empresa entendeu o comportamento de seus clientes melhor
que os bem pagos financistas de Wall Street poderiam prever. Suas lojas transformaram-se em verdadeiros templos
onde os fiis podem adorar a marca. Equipes de especialistas bem treinados explicam o funcionamento de cada
aparelho, prontos a tirar as dvidas dos aficionados -- e a seduzir uma nova legio de admiradores. No primeiro
trimestre de 2007, quase 22 milhes de pessoas passaram pelas lojas da Apple. No perodo, os 180 pontos-de-venda
garantiram empresa um lucro de 200 milhes de dlares e, de quebra, serviram como uma espcie de termmetro
para avaliar o comportamento da clientela.
Esquecer que o cliente a razo da existncia de qualquer companhia um erro mais comum do que muitos
imaginam. Grandes casos de sucesso sofreram abalos no exato momento em que os ouvidos dos executivos ficaram
surdos ao apelo dos consumidores. A Coca-Cola, por exemplo, menosprezou uma tendncia de consumo e depois se
viu ameaada pela concorrncia. Enquanto a rival PepsiCo investia em bebidas mais saudveis, como chs e
isotnicos, a Coca demorou para embarcar na onda. Como resultado, em dezembro de 2005 a Pepsi ultrapassou a
Coca em valor de mercado, alcanando 98,4 bilhes de dlares. Pressionada, a Coca acabou tendo de correr para
adquirir empresas de bebidas saudveis, como a americana Glaceau -- e conseguiu reassumir a liderana em valor de
mercado. No Brasil, a Embraer um dos melhores exemplos do risco que corre uma empresa que coloca os prprios


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engenheiros frente do consumidor. Por dcadas seus avies foram desenhados com base em desejos e suposies
de tcnicos considerados brilhantes -- e no no que os compradores estavam dispostos a adquirir. Depois de
privatizada, no incio da dcada de 90, a empresa decidiu investir no ERJ-145, um jato de mdio porte, desenhado de
acordo com as necessidades do mercado global. Foi o incio de uma virada que levaria uma empresa quase falida
liderana mundial em seu segmento.
2 - No deixe a burocracia matar o sonho
Qual a primeira imagem que vem mente quando algum cita a
Apple? Se uma seqncia de mquinas com design sofisticado
acabou de desfilar por sua cabea, voc no est sozinho. H
dcadas, a Apple consegue desenvolver produtos com visual de
vanguarda, desses que merecem ser pendurados nas paredes de
um museu de arte contempornea -- no toa que o artista
pop Andy Warhol dedicou algumas telas ao Macintosh. Esse
talento provoca admirao -- e at uma pontinha de inveja -- em
empresrios de todo o mundo. "Eu gostaria muito de ter o gosto
de Steve. A forma como ele faz as coisas diferente", admitiu
Bill Gates durante um recente encontro com seu rival.
Em muitas companhias, a aparncia dos produtos tratada
como mais uma etapa em seu desenvolvimento. Na Apple, o
design o ponto de partida e a base de tudo. Uma declarao de
Jobs sintetiza o erro mais comum cometido pela maioria das
organizaes: "O que acontece nas outras empresas que os
designers vm com uma grande idia, mas os engenheiros dizem
que no podem fazer aquilo. E ento o produto fica pior. A o
projeto levado ao pessoal de manufatura, que tambm diz que
no pode construir aquilo. E ento o produto fica muito pior". Na
Apple, esse ciclo simplesmente no existe. E a que est uma
de suas grandes lies. O sistema no permite que boas idias
sejam assassinadas. O iPhone comeou a nascer quando Jobs
teceu o conceito de que em dispositivos portteis, onde a rea
livre escassa, no fazia sentido ocupar um espao to nobre
com um teclado. A partir da, os engenheiros e tcnicos da Apple
tiveram de fazer o impossvel para que sua viso se tornasse
realidade. O iPhone que est chegando aos consumidores
americanos tem um nico boto em seu design minimalista. Com
ele, o usurio chama um teclado virtual na tela sensvel ao
toque. "A Apple sabe o valor do bom design e da aparncia. Isso
faz de seus produtos mais do que apenas computadores ou
tocadores de msica digital. Faz deles objetos de desejo", diz
John C. Dvorak, analista da indstria de tecnologia nos Estados Unidos.
Muitas outras empresas acordaram para essa necessidade. No final de 2004, a Philips lanou uma diretriz mundial que
colocou o conceito de "simplicidade" no centro de sua estratgia. Srgio Camargo, diretor de marketing da Philips
para a Amrica Latina, explica que a deciso surgiu da necessidade de criar uma identidade para a empresa, algo com
o qual os clientes associassem a marca imediatamente. Para materializar o conceito, todos os produtos tm de se
apoiar em trs pilares: atender a uma necessidade real, ser inovador e fcil de usar. Todos na empresa devem seguir
obsessivamente essas trs metas. "As grandes empresas finalmente entenderam que o sucesso da Apple deve-se a
um brilhante design industrial. Microsoft, Sony e Samsung so as companhias mais conhecidas que esto tentando
copiar a Apple neste momento", diz Tim Bajarin, analista que acompanha a Apple desde os anos 80 e que atualmente
dirige a consultoria Creative Strategies, na Califrnia.



A nova aposta de Jobs
A estratgia de desenvolvimento e lanamento do
iPhone a quintessncia do estilo Apple.Veja os
principais trunfos da empresa para tentar tornar o
produto que acaba de chegar s lojas americanas
um sucesso de vendas
Buzz marketing
A Apple fez o anncio oficial do iPhone seis meses
antes do lanamento do aparelho. O garoto-
propaganda, lgico, foi Steve Jobs
Design a servio da simplicidade
Sem botes e ultrafino, o iPhone tem visual
arrojado para atrair os fs de badulaques
eletrnicos. Seu ponto alto a tela sensvel ao
toque. Para aumentar o tamanho de fotos e
websites exibidos na tela do iPhone, por exemplo,
basta colocar os dedos indicador e polegar sobre a
imagem e separ-los
Artilharia anticpia
Para evitar que concorrentes copiem o produto
rapidamente, a Apple no revela o nome dos
fornecedores do iPhone. Alm disso, registrou
mais de 200 patentes relacionadas s tecnologias
que esto por trs do produto
Velhas inovaes
Embora tenha uma cara nova, o iPhone utiliza
vrios recursos j conhecidos no mercado.A
grande sacada da Apple foi reuni-los e apresent-
los de maneira diferente da convencional. Ou
seja: nem tudo que est ali pura inovao


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3 - Aposte na inovao de resultados
Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen Hamilton mostra
que, entre as 1 000 empresas no mundo que mais injetam
dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, a Apple aparece
apenas na 138a posio, com investimentos de 534 milhes de
dlares. A primeira da lista, a Ford, investe 16 vezes mais. Mas
quando foi mesmo a ltima vez que um lanamento da Ford
revolucionou o mercado? At se comparado a empresas de
tecnologia, o investimento da Apple nessa rea razoavelmente
modesto. A Microsoft, por exemplo, gasta 11 vezes mais em
P&D. Um dos segredos da Apple para fazer mais com menos
definir prioridades e gastar suas balas em projetos
superselecionados. "Estamos focados no mercado de consumo.
No atiramos para todos os lados. Sabemos que uma empresa
no pode ser boa em tudo", diz DeVries. Num perodo de seis
anos -- entre 2001 e 2007 --, a Apple lanou apenas dois
grandes produtos: o iPod e o iPhone. O primeiro transformou a
histria da empresa. O segundo uma promessa que vem
balanando o mercado.
A dificuldade de equilibrar inovao e eficincia uma das
explicaes da atual crise de identidade da americana 3M,
considerada por muitos anos um modelo de criatividade. Hoje, a
empresa, que ficou famosa por lanar o Post-it, parece ter
perdido parte de seu vigor criativo. Em 2004, a 3M apareceu
como a companhia mais inovadora do mundo, segundo pesquisa
do Boston Consulting Group. No levantamento que a consultoria
fez neste ano, a empresa havia cado para a stima posio -- a
lder a Apple. Por anos, a 3M foi acusada de gastar tempo e
dinheiro numa infinidade de projetos que no levavam a lugar
algum. A partir de 2001, Jim McNerney, egresso da GE, tentou
colocar mtodo nesse processo, adotando o Seis Sigma. O
sistema travou. O atual presidente, George Buckley, vem
tentando recuperar a criatividade perdida. A Apple conseguiu achar o meio do caminho. Seus funcionrios esto longe
de ser um bando de cientistas malucos trabalhando por conta prpria, descomprometidos com o resultado final. O
processo de criao de seus produtos exige o envolvimento de todos -- designers, engenheiros, responsveis pelo
software e pelo hardware -- ao mesmo tempo. Formar grandes equipes multidisciplinares garante que toda a empresa
caminhe na mesma direo. "A pesquisa sempre foi vista como algo sem regra. No bem assim. As empresas
precisam trabalhar no processo de inovar. o que a Apple faz", diz Srgio Lozinsky, vice-presidente da consultoria
Booz Allen.
4 - No reinvente a roda. Melhore
Nem todas as maravilhas tecnolgicas da Apple so fruto de desenvolvimento interno. Muito se deve arte de
reconhecer o valor de invenes de terceiros e juntar essas tecnologias em um projeto que extrai o melhor delas. A
Apple trabalha como se montasse um quebra-cabea. Com o primeiro Macintosh, lanado em 1984, a empresa
aproveitou inovaes realizadas por outras empresas e que j estavam disponveis, como o mouse e a interface
grfica, e as empacotou num projeto realmente revolucionrio, que fundou a base da computao pessoal tal como a
conhecemos hoje. Nem mesmo o maior sucesso da histria da Apple, o iPod, foi completamente inventado na
empresa. J havia tocadores de msica digital no mercado quando o aparelho da Apple foi lanado -- s que nenhum
deles era to bonito e fcil de usar quanto o desenvolvido pelo pessoal de Jobs. Alm de simplificar e acelerar o
trabalho, esse processo de inovao da Apple ajuda a baixar os custos em inovao. "A Apple no uma companhia
orientada pesquisa na antiga acepo do termo", diz Dvorak. "Por isso, sua forma de atuao j foi descrita como
uma agncia de publicidade integrada verticalmente."



Menos investimento, mais resultado
A Apple consegue ser mais inovadora do que
outras empresas com oramento de pesquisa
vrias vezes superior
1
o
Ford 8,0 bilhes de dlares
2
o
Pfizer 7,4 bilhes de dlares
3
o
Toyota 7,2 bilhes de dlares
4
o
DaimlerChrysler 7,0 bilhes de dlares
5
o
General Motors 6,7 bilhes de dlares
6
o
Siemens 6,5 bilhes de dlares
7
o

Johnson & Johnson 6,3 bilhes de
dlares
8
o
Microsoft 6,2 bilhes de dlares
9
o
IBM 5,8 bilhes de dlares
10
o
GlaxoSmithKline 5,7 bilhes de dlares
138
o
Apple 534 milhes de dlares
Fonte: Booz Allen Global Innovation 1 000


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5 - Blinde-se contra a concorrncia
Existe uma razo concreta para que at hoje no tenha surgido um tocador de
msica digital que faa frente ao iPod -- e no porque ningum jamais tentou
produzir um. Tambm fcil explicar por que o iPhone ainda no foi copiado,
apesar de ser sido apresentado ao mercado h seis meses. A Apple tem uma
receita para afastar a concorrncia: patentes e fornecedores exclusivos. O iPhone,
por exemplo, uma pequena maravilha tecnolgica que envolve nada menos do
que 200 patentes prprias, protegidas por 17 anos. Se algum quiser fazer algo
parecido, ter de comear do zero. "A Apple usa uma brilhante estratgia de
delimitar seu territrio por meio de patentes. como num jogo de xadrez: ela
cerca as partes principais, e os concorrentes no conseguem se mexer", diz
Fernando Reinach, presidente da Votorantim Novos Negcios e um dos mais
respeitados cientistas brasileiros. Alm disso, a Apple exerce um controle quase
opressivo sobre as empresas que fornecem os componentes e montam seus
produtos. Um exemplo um acordo com a Toshiba, fabricante dos discos rgidos
do iPod. A Apple negociou a compra de toda a produo da companhia por um ano
e meio. Dessa maneira, conseguiu desconto pelo volume ao mesmo tempo que
fechou as portas para a concorrncia. Alm da qualidade e da exclusividade, os
fornecedores da Apple so proibidos de falar sobre seus contratos. Procurada por
EXAME, a subsidiria da Toshiba nos Estados Unidos limitou-se a dizer, por meio
de sua assessoria de imprensa, que no pode se pronunciar sobre o assunto
devido a acordos de confidencialidade. A Apple , alis, uma notria caixa-preta, a
ponto de Jobs proibir a divulgao dos nomes de sua equipe de designers para
evitar assdio da concorrncia.
6 - Destrua seu negcio e reinvente-o
Se uma empresa no for capaz de perceber as novas tendncias e mudar, perder
terreno para um competidor menos rgido. Embora preserve seu DNA e sua
cultura, a Apple no a mesma companhia fundada 31 anos atrs. O melhor
smbolo dessa metamorfose aconteceu em janeiro deste ano: a palavra Computer
foi retirada do antigo nome. Restou somente Apple. A mudana no retrica.
Significa que a companhia deixou de ser apenas uma fabricante de computadores
para assumir uma posio de liderana nas indstrias de eletrnicos de consumo,
msica, software e -- por que no? -- telefonia. "A necessidade dos clientes muda
muito rpido. O que certo hoje pode ser errado amanh e ningum pode se
acomodar", diz DeVries.
O iPhone sintetiza essa capacidade de renovao constante da Apple. Embora seja
inevitvel que o novo produto fique com uma parte das vendas do iPod -- afinal,
um telefone celular que tambm toca msica --, a empresa preferiu devorar uma
fatia do prprio mercado antes que algum concorrente o fizesse. Paralelamente, a
Apple tambm tem quebrado dogmas (quase) sagrados na fabricao do j
clssico Macintosh. Primeiro, trocou os processadores da Motorola e da IBM, que
h dcadas so o corao de seus computadores, pelos processadores da Intel --
eterna parceira da Microsoft. Depois, passou a vender suas mquinas com um
software que permite rodar tambm Windows. Resultado: as vendas de Mac
cresceram 30% nos Estados Unidos em 2006, mais do que qualquer outro tipo de
computador pessoal.
Talvez seja essa capacidade de mudana que tenha faltado Dell. Nos anos 90, a
empresa era um dos casos de sucesso empresarial mais estudados graas a seu
inovador modelo de vendas diretas e sua eficincia de logstica. Porm, a Dell no
soube responder quando sua frmula comeou a apresentar sinais de desgaste --
e no aproveitou a festa da recente exploso da venda de computadores no
varejo. Engessada, assistiu HP tornar-se a maior vendedora de PCs do mundo. Para voltar disputa, em janeiro,
Michael Dell, o fundador da empresa, reassumiu seu comando. Uma espcie de reedio do que aconteceu com a
prpria Apple.



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7 - Tenha um bom garoto-propaganda
Steve Jobs hoje um dos executivos mais cultuados do planeta. Invariavelmente trajando calas jeans e camiseta
preta, costuma fazer apresentaes que mais parecem shows. Gnio precoce, fundou a Apple com apenas 21 anos e
tornou-se uma celebridade instantnea. Nos anos 80, devido a disputas de poder internas, foi chutado da prpria
empresa. Quando voltou ao comando, em 1997, a Apple estava reduzida a uma empresa de nicho, cujos produtos s
interessavam a designers e aficionados de tecnologia. Os prejuzos se sucediam. Jobs virou os grficos de receita,
lucratividade e preo das aes de ponta-cabea. "Ele essencial para o sucesso da Apple. Sozinho, confere
empresa pelo menos outros 20 bilhes de dlares em valor graas a seu olho clnico para estilo e sua insistncia em
chegar perfeio", diz Bajarin, da Creative Strategies. Apesar do jeito arrogante e excntrico, Jobs se transformou
no melhor garoto-propaganda que a Apple poderia ter (e a vitria contra um cncer de pncreas, em 2004, ajudou a
forjar a imagem de um homem aparentemente invencvel). O lanamento do iPhone, por exemplo, contou com o mais
puro lampejo marqueteiro de Jobs. Bastou que ele apresentasse o aparelho, seis meses atrs, para criar um enorme
buzz marketing. Em sites, blogs, reportagens e conversas de boteco, o iPhone tornou-se assunto recorrente. Era
exatamente o que Jobs e seus executivos queriam.
verdade que no d para ter rplicas de Steve Jobs. Mas cada executivo ou empresrio, sua maneira, precisa
despertar a admirao de seus funcionrios e o interesse do mercado. Tambm verdade que seguir essas lies no
garantia de 100% de sucesso. A prpria Apple colecionou alguns fracassos -- inclusive sob a batuta de Jobs. Um dos
mais conhecidos o computador Cube, lanado no ano 2000 para revolucionar o mercado -- e que no durou nem um
ano no portflio da empresa. O futuro do iPhone, apesar de todos os cuidados que envolveram seu lanamento, ainda
incerto. Apesar disso, especialistas acreditam que a maior dvida em relao Apple quem vai suceder seu atual
comandante. "Steve Jobs est no comando h dcadas. Quem so os outros lderes da Apple? E como uma Apple sem
Jobs manter seu nvel de inovao?", perguntam os consultores do BCG James Andrew e Harold Sirkin, autores do
livro Payback -- A Recompensa Financeira da Inovao. Aparentemente, sucesso uma lio que a Apple ainda no
pode -- ou no quer -- ensinar. Se h um herdeiro para Jobs, ele permanece como um dos mais bem guardados
segredos da Apple.
Extrado de:
http://www.salesianolins.br/areaacademica/materiais/posgraduacao/MBA_em_Gestao_Empresarial/Planejamento_Estrategico_de_Negocios/Case%20-
%20Sete%20lic%F5es%20da%20Apple.doc em13/02/2014