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Aula 00

Tecnologia da Informao p/ SEFAZ/RS (Com videoaulas) - Auditor Fiscal


Professor: Victor Dalton
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Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS
Auditor-Fiscal da Receita Estadual
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AULA 00: Gerncia de Projetos(demonstrao)

SUMRIO PGINA
Motivao para o curso 2
Cronograma 4
Apresentao 5
1.Consideraes Iniciais 6
1.1 O que um projeto? 6
1.2 Gerenciamento de projetos 7
1.3 Projetos x Programas x Portflios 7
1.4 Escritrio de Projetos e Gerente de Projetos 10
1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 10
1.6 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 12
1.6.1 Fases do Projeto 13
1.7 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 14
1.7.1 Estruturas Organizacionais 14
2. Processos de Gerenciamento de Projetos 18
2.1 Grupos de Processos 18
2.2 Interaes entre Processos 19
Consideraes Finais 25


Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao
para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Estadual do Estado do Rio Grande
do Sul!


A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em PDF,
com videoaulas, com total orientao para o concurso de Auditor-Fiscal da
Receita Estadual, abrangendo o contedo cobrado para o Concurso de 2014,
realizado pela FUNDATEC. A prova terico-objetiva do BLOCO 1:
Conhecimentos Bsicos, trar 40 questes deste contedo, e ser o grande
diferencial nessa prova! Alm disso, ser exigido um desempenho mnimo de
50% nesta matria, sob pena de eliminao do certame.
Mas isto, meus amigos e minhas amigas, no motivo de preocupao!
Este curso, sob medida, servir para que voc passe bem longe destes 50%.
Nosso foco nos aproximarmos, ao mximo, de acertar as 40 questes
propostas!
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A Tecnologia da Informao est se consagrando como matria a ser
exigida nos principais fiscos estaduais. No encaro isto como surpresa, uma vez
que cada vez mais as Secretarias de Fazenda esto otimizando seus processos
com a adoo de novas tecnologias.

Nota Fiscal Gacha: ilustrao

Isto posto, o estudo desse ramo de conhecimento no somente servir para
a to sonhada aprovao, mas tambm para aproximar o futuro fiscal das suas
ferramentas de trabalho. E minha experincia tem mostrado que, mesmo os
alunos com formaes mais distantes das exatas, tais como dentistas,
advogados, administradores, dentre outros, todos so capazes de aprender a
matria de modo a obter um excelente aproveitamento em provas.



Nossa banca de trabalho ser a FUNDATEC. Entretanto, vejo-me
obrigado a buscar outras bancas para complementar nossa prtica de
exerccios. As questes existentes da FUNDATEC estaro aqui, mas traremos
contedo outras bancas especialistas como FCC, ESAF, CESPE, FGV, Cesgranrio
e outras cujo contedo seja relevante. Faremos algo em torno de 1000
exerccios, tudo com a finalidade de lhe trazer o mximo de confiana para o
dia da prova.

Vem comigo?





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Observao importante: este curso protegido por direitos
autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,
atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e
prejudicam os professores que elaboram o cursos. Valorize o
trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente
atravs do site Estratgia Concursos ;-)
Observao importante II: todo o contedo deste curso
encontra-se completo em nossos textos escritos. As
videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para
aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com
vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado.
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Pois bem, e como sero distribudas as nossas aulas?

Aula 00 2. Gerncia de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK.
(demonstrao).


Aula 01 2. Gerncia de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK.
(completo).

Aula 02 5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da ITIL (Verso
3).

Aula 03 6. Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional.

Aula 04 Modelagem de Dados Multidimensional.Conceitos e estratgias de
implantao de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business
Intelligence.

Aula 05 8. Segurana da informao: Conceitos bsicos. Plano de
continuidade de negcio. Noes sobre Criptografia, Assinatura Digital e
Autenticao. Certificao Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade.

Aula 06 1. Gesto e Governana de TI: Planejamento Estratgico.
Alinhamento entre estratgias de tecnologia da informao e de negcio:
conceitos e tcnicas. 3. Gesto de Processos de Negcio: Modelagem de
processos. Tcnicas de anlise e modelagem de processo. BPM Business
Process Modeling. 7. Portais corporativos e colaborativos.

Aula 07 4. Gerncia de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos.
Requisitos Funcionais e no Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos
bsicos. Tcnicas de elicitao de requisitos. Gerenciamento de requisitos.
Especificao de requisitos. Tcnicas de validao de requisitos.

Aula 08 Fundamentos de COBIT (Verso 5).

Aula 09 9. Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noes de
administrao de redes. Conceitos de Virtualizao.

Ilustrado o cronograma, permitam-me que eu me apresente.


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APRESENTAO

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos
comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de
Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras,
me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da
turma de 2003.

Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de
Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia
da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento
mudar de ares.

Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1
Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento
(Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF,
respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem
pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.

Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo
da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de
2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.

Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN,
e Cobit Foundation, emitida pela ISACA.

Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios
certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ,
ICMS/MS, Banco Central, MPU, IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal,
MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, Cmara dos Deputados, Caixa
Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm
ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem
me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.


Pois bem, encerradas as formalidades, segue, abaixo, um aperitivo do
nosso curso terico de PMBOK, guia referncia em Gerncia de Projetos.

Aos estudos!

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PMBOK



1. CONSIDERAES INICIAIS

Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a
sua total ateno.


1.1 O QUE UM PROJETO?


O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci-
lo de uma operao.

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de
incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e
objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que
no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir
resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de
viabilidade.

As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a
organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.

Projetos Operaes
Produto, servio ou resultado exclusivo
Contnuas, repetitivas, e mantm a
organizao funcionando
Datas de incio e fim definidas.


Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por
exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora.




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1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs
da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente
abrangendo os 5 grupos. Esses 42 processos e seus 5 grupos sero vistos
adiante.


1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS



Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em
um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e
gerenciamento de portflios. Vejamos:


Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um
grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e
seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.
O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento
centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios
estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados
atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Nesse contexto, o
gerente de programas supervisiona os mltiplos projetos sob sua alada, e
delega competncias a esses gerentes.



Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um
conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos,
e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.


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Portflios, Programas e Projetos.






Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande
empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos
como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada
qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria
escolher em qual gama de produtos continuar a investir,
escolher produtos novos, descontinu-los, etc.
Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um
Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo
aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez
na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,
desfrutando de uma mesma equipe de testadores
independente, especialistas em baterias e antenas podem ser
compartilhados entre todos esses projetos, etc.
Facilitou o seu entendimento?
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Do mais especfico ao mais abrangente


Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do
gerenciamento de projeto, programa e portflio:


PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS
Escopo
Objetivos definidos.
Escopo elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
Escopo mais amplo,
para providenciar
benefcios mais
significativos
Escopo de negcio,
que muda de acordo
com os objetivos da
organizao
Mudanas
Mudanas so
esperadas, e o
gerente implementa
processos para
sempre monitorar e
controlar as mudanas
Podem vir de dentro
ou de fora dos
programas
Ajustado de acordo
com o ambiente
(demandas de
mercado, etc)
Planejamento
Do nvel mais alto
para o detalhe
Planos de alto nvel,
que guiam o
planejamento mais
detalhado
Processos de
comunicao relativos
ao portflio
Gerenciamento
Gerenciar a equipe
para alcanar os
objetivos do projeto
Gerenciar o staff e os
gerentes de projeto,
oferecendo apoio e
orientao
Gerenciar o staff do
portflio
Sucesso
Medido pela qualidade
do produto e do
projeto, oramento
gasto e satisfao do
cliente
Medido pela satisfao
das necessidades e
benefcios esperados
na alada do
programa
Medido pelo valor
agregado ao negcio
Monitoramento
Na alada do projeto Componentes do
programa
Valor agregado e
indicadores de
performance


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1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS e GERENTE DE PROJETOS


Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de
Projetos (Project Management Office, PMO).
O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio.
Pode ser considerado um centro de expertise em projetos, dando suporte aos
gerentes de projetos, podendo:

Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada
do PMO;
Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;
Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar;
Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;
Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos;
Coordenar comunicaes entre projetos.


Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos
possuiro objetivos distintos, a saber:

Gerente de Projeto Escritrio de Projetos
Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que
possam ser vistas como oportunidade para melhor
alcanar os objetivos de negcios
Controlar recursos do seu projeto para
atingir os objetivos do projeto
Otimizar o uso dos recursos organizacionais para
compartilhar entre todos os projetos
Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade
global e as interdependncias entre projetos no nvel
da empresa



1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)


As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por
exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm
podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
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equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as
partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os
requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes
envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das
vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um
resultado bem-sucedido.
Os principais stakeholders podem ser:
Clientes/usurios;
Patrocinador do projeto;
Gerentes de portflios de projetos;
Gerentes de programas;
Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);
Fornecedores/parceiros comerciais;
Outros (no uma lista exaustiva);
Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes
no so considerados stakeholders de um projeto.




1) (FUNDATEC UFCSPA Analista de Tecnologia da Informao
Suporte 2010) De Acordo com o PMI (Project Management Institute), um
Profissional de Gerenciamento de Programa (Program Management Professional
- PgMP) responsvel por

A) supervisionar mltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
B) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista em
prticas de projeto.
C) liderar e ser responsvel por todos os aspectos de um projeto, demonstrando
domnio da metodologia de sua aplicao.
D) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.
E) realizar a manuteno do cronograma de projeto.


A alternativa a) discorre corretamente a respeito das atribuies de um gerente
de programa. A alternativa b) cita a expertise, tpica de Escritrio de Projetos;
as alternativas c) a e) so atribuies do gerente de projeto, podendo a
alternativa d) tambm ser exercida por algum stakeholder, ou mesmo pelo
prprio PMO.

Resposta: alternativa a).

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1.6 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO


O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so
sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)
organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de
aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma
metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto,
independentemente do trabalho desenvolvido.
Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:

Incio do Projeto
Organizao e Preparao
Execuo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto




Ciclo de vida do projeto: ilustrao



Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero
vistos adiante.


O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,
geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um
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produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do
produto.

Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta
na produo de um produto. Pode-se ter:

Projeto desenvolvendo um novo produto;
Projeto para dar um upgrade em um produto j existente;
Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto;
Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.


Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um
(ou mais) ciclos de vida de um produto.



1.6.1 Fases do Projeto


O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o
gerenciamento, planejamento e o controle.

Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem
ser obtidos quando se seguem outros padres.
Os tipos bsicos so:

Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra
termina.

Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,
com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em
retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo
hbil.

Iterativas neste modo, apenas uma fase est planejada, e o
planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana. uma
abordagem til em ambientes muito indefinidos ou de rpida transformao.
Certamente, o planejamento de longo prazo fica prejudicado.





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1.7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES
AMBIENTAIS DA EMPRESA


Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a
processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que
podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos
em duas categorias:

Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida
padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de
trabalho, procedimentos de comunicao da organizao,
procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em
resumo: tudo relacionado a como a empresa faz as coisas.

Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio
de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento
de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a
empresa aprendeu com o tempo.

Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores
ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Podem estar relacionados :

Cultura;
Normas governamentais;
Infraestrutura;
Recursos humanos existentes;
Condies do mercado;
Estrutura organizacional;
Tolerncia a risco dos stakeholders;
Clima poltico, etc.

Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as
estruturas organizacionais.

1.7.1 Estruturas Organizacionais


A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode
afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos
so conduzidos.
Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao
orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao
e consecuo de projetos. A saber:
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Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e
a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela
organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima
desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um
pouco sobre elas.



Organizao funcional:ilustrao

A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica,
que est em vigor na maioria dos nossos rgos pblicos. Os departamentos so
bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se
relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.


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Organizao matricial balanceada:ilustrao

A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a
projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina
anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm
j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.

As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um
coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos
propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral
com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto
em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a
necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total
sobre o projeto e sobre seu financiamento.

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Organizao projetizada:ilustrao

Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma
empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto
trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande
independncia e autoridade.


2) (FUNDATEC CRMV/RS Gestor de TI 2011) Ao definir um time de
projeto, o Gestor de TI (Tecnologia de Informao) determina que o gerente de
projetos ter a autoridade de um facilitador da equipe. Qual estrutura de
organizao de projeto, segundo o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), aplica-se adequadamente ao caso descrito?

A) Matriz Forte.
B) Matriz Balanceada.
C) Estrutura Projetizada.
D) Estrutura Funcional.
E) Matriz Fraca.

Um facilitador remete a uma figura de autoridade mediana para baixa. No
uma estrutura funcional, na qual o gerente mal possui autoridade, mas ainda
no se encontra em um patamar de independncia e preponderncia sobre os
departamentos funcionais.

Perceba, ainda, que a questo foi na literalidade do PMBOK, ao citar uma
caracterstica da estrutura matricial fraca.

Resposta: alternativa e).
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2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos,
dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.

O PMBOK organiza esse arcabouo de conhecimentos em 42 processos.
Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos
organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do
porte do projeto, nem todos os 42 processos podero ser empregados.


2.1 GRUPOS DE PROCESSOS


O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:

O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so
identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser
selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto
e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.

O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar
as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do
mesmo.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio
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deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do mesmo.


Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos
executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de
processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada
e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.





















2.2 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS


Os processos, que sero apresentados adiante (no fique ansioso!), sero
apresentados como elementos distintos, atividades estanques. Entretanto, a
prpria bibliografia reconhece que esses processos se sobrepem e interagem de
diferentes formas. Veja algumas figuras que ilustram isso:



Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!
Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam
pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento
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Recomendo uma nova passagem por esse captulo depois que voc ler
sobre os processos do PMBOK. Essa explicao pode lhe deixar um pouco
solto, pois j estamos falando de processos, sem t-los visto ainda. No h
motivo para preocupaes.

Ainda, lembra-se que eu falei sobre no confundir ciclo de vida de
projeto com grupos de processos?

A ltima imagem, acima, pode faz-lo pensar que os grupos de processos
so executados uma nica vez do incio ao trmino do projeto. Entretanto,
destaco que um projeto pode ter vrias fases, e nessas fases, os grupos de
processos se repetirem por diversas vezes, tudo bem?

Ciclo de vida de projeto e grupos de processos.
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Falemos agora dos processos, em seus respectivos grupos. J adianto que
uma leitura um pouco cansativa. Contudo, importante desde j familiarizar-
se com os processos e suas descries.


DICA DO PROFESSOR: Desde j, eu recomendo que voc imprima as
duas prximas pginas, que contm estes processos de forma ilustrada, por
grupos de processos e reas de conhecimento. Fazer isso pode E MUITO ajudar a
sua memorizao dos processos, bem como o entendimento global desse
assunto. Uma figura pertence ao site PMTECH, e a outra pode ser encontrada
no livro Gerenciamento de Projetos Teoria e Prtica, de Rosaldo
Nocra. No se preocupe com as reas de conhecimento ainda, esta abordagem
ser realizada mais frente.
























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Processos do PMBOK. Nacra, 2009.
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CONSIDERAES FINAIS


E chegamos ao final da aula demonstrativa!

A verso completa dessa aula, com a continuao desse assunto e a bateria
de exerccios correspondente, encontra-se na prxima aula. Espero reencontrar
voc, como um aluno efetivo.

At a prxima!


Victor Dalton


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