Tecnologia da Informao p/ SEFAZ/RS (Com videoaulas) - Auditor Fiscal
Professor: Victor Dalton Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 25 AULA 00: Gerncia de Projetos(demonstrao)
SUMRIO PGINA Motivao para o curso 2 Cronograma 4 Apresentao 5 1.Consideraes Iniciais 6 1.1 O que um projeto? 6 1.2 Gerenciamento de projetos 7 1.3 Projetos x Programas x Portflios 7 1.4 Escritrio de Projetos e Gerente de Projetos 10 1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 10 1.6 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 12 1.6.1 Fases do Projeto 13 1.7 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 14 1.7.1 Estruturas Organizacionais 14 2. Processos de Gerenciamento de Projetos 18 2.1 Grupos de Processos 18 2.2 Interaes entre Processos 19 Consideraes Finais 25
Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Estadual do Estado do Rio Grande do Sul!
A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em PDF, com videoaulas, com total orientao para o concurso de Auditor-Fiscal da Receita Estadual, abrangendo o contedo cobrado para o Concurso de 2014, realizado pela FUNDATEC. A prova terico-objetiva do BLOCO 1: Conhecimentos Bsicos, trar 40 questes deste contedo, e ser o grande diferencial nessa prova! Alm disso, ser exigido um desempenho mnimo de 50% nesta matria, sob pena de eliminao do certame. Mas isto, meus amigos e minhas amigas, no motivo de preocupao! Este curso, sob medida, servir para que voc passe bem longe destes 50%. Nosso foco nos aproximarmos, ao mximo, de acertar as 40 questes propostas! 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 25 A Tecnologia da Informao est se consagrando como matria a ser exigida nos principais fiscos estaduais. No encaro isto como surpresa, uma vez que cada vez mais as Secretarias de Fazenda esto otimizando seus processos com a adoo de novas tecnologias.
Nota Fiscal Gacha: ilustrao
Isto posto, o estudo desse ramo de conhecimento no somente servir para a to sonhada aprovao, mas tambm para aproximar o futuro fiscal das suas ferramentas de trabalho. E minha experincia tem mostrado que, mesmo os alunos com formaes mais distantes das exatas, tais como dentistas, advogados, administradores, dentre outros, todos so capazes de aprender a matria de modo a obter um excelente aproveitamento em provas.
Nossa banca de trabalho ser a FUNDATEC. Entretanto, vejo-me obrigado a buscar outras bancas para complementar nossa prtica de exerccios. As questes existentes da FUNDATEC estaro aqui, mas traremos contedo outras bancas especialistas como FCC, ESAF, CESPE, FGV, Cesgranrio e outras cujo contedo seja relevante. Faremos algo em torno de 1000 exerccios, tudo com a finalidade de lhe trazer o mximo de confiana para o dia da prova.
Vem comigo?
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Observao importante: este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram o cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia Concursos ;-) Observao importante II: todo o contedo deste curso encontra-se completo em nossos textos escritos. As videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado. 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 25 Pois bem, e como sero distribudas as nossas aulas?
Aula 00 2. Gerncia de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK. (demonstrao).
Aula 01 2. Gerncia de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK. (completo).
Aula 02 5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da ITIL (Verso 3).
Aula 03 6. Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional.
Aula 04 Modelagem de Dados Multidimensional.Conceitos e estratgias de implantao de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business Intelligence.
Aula 05 8. Segurana da informao: Conceitos bsicos. Plano de continuidade de negcio. Noes sobre Criptografia, Assinatura Digital e Autenticao. Certificao Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade.
Aula 06 1. Gesto e Governana de TI: Planejamento Estratgico. Alinhamento entre estratgias de tecnologia da informao e de negcio: conceitos e tcnicas. 3. Gesto de Processos de Negcio: Modelagem de processos. Tcnicas de anlise e modelagem de processo. BPM Business Process Modeling. 7. Portais corporativos e colaborativos.
Aula 07 4. Gerncia de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos. Requisitos Funcionais e no Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos bsicos. Tcnicas de elicitao de requisitos. Gerenciamento de requisitos. Especificao de requisitos. Tcnicas de validao de requisitos.
Aula 08 Fundamentos de COBIT (Verso 5).
Aula 09 9. Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noes de administrao de redes. Conceitos de Virtualizao.
Ilustrado o cronograma, permitam-me que eu me apresente.
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Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 25 APRESENTAO
Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da turma de 2003.
Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento mudar de ares.
Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1 Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento (Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF, respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.
Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de 2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.
Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN, e Cobit Foundation, emitida pela ISACA.
Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ, ICMS/MS, Banco Central, MPU, IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, Cmara dos Deputados, Caixa Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.
Pois bem, encerradas as formalidades, segue, abaixo, um aperitivo do nosso curso terico de PMBOK, guia referncia em Gerncia de Projetos.
Aos estudos!
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Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 25 PMBOK
1. CONSIDERAES INICIAIS
Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a sua total ateno.
1.1 O QUE UM PROJETO?
O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci- lo de uma operao.
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de viabilidade.
As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.
Projetos Operaes Produto, servio ou resultado exclusivo Contnuas, repetitivas, e mantm a organizao funcionando Datas de incio e fim definidas.
Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser uma operao da montadora.
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Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 25 1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Esses 42 processos e seus 5 grupos sero vistos adiante.
1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS
Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios. Vejamos:
Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos. O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Nesse contexto, o gerente de programas supervisiona os mltiplos projetos sob sua alada, e delega competncias a esses gerentes.
Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.
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Portflios, Programas e Projetos.
Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria escolher em qual gama de produtos continuar a investir, escolher produtos novos, descontinu-los, etc. Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez na alada de um programa, podem obter benefcios comuns, desfrutando de uma mesma equipe de testadores independente, especialistas em baterias e antenas podem ser compartilhados entre todos esses projetos, etc. Facilitou o seu entendimento? 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
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Do mais especfico ao mais abrangente
Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do gerenciamento de projeto, programa e portflio:
PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS Escopo Objetivos definidos. Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida Escopo mais amplo, para providenciar benefcios mais significativos Escopo de negcio, que muda de acordo com os objetivos da organizao Mudanas Mudanas so esperadas, e o gerente implementa processos para sempre monitorar e controlar as mudanas Podem vir de dentro ou de fora dos programas Ajustado de acordo com o ambiente (demandas de mercado, etc) Planejamento Do nvel mais alto para o detalhe Planos de alto nvel, que guiam o planejamento mais detalhado Processos de comunicao relativos ao portflio Gerenciamento Gerenciar a equipe para alcanar os objetivos do projeto Gerenciar o staff e os gerentes de projeto, oferecendo apoio e orientao Gerenciar o staff do portflio Sucesso Medido pela qualidade do produto e do projeto, oramento gasto e satisfao do cliente Medido pela satisfao das necessidades e benefcios esperados na alada do programa Medido pelo valor agregado ao negcio Monitoramento Na alada do projeto Componentes do programa Valor agregado e indicadores de performance
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1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS e GERENTE DE PROJETOS
Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO). O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio. Pode ser considerado um centro de expertise em projetos, dando suporte aos gerentes de projetos, podendo:
Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada do PMO; Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas; Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar; Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa; Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos; Coordenar comunicaes entre projetos.
Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos possuiro objetivos distintos, a saber:
Gerente de Projeto Escritrio de Projetos Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que possam ser vistas como oportunidade para melhor alcanar os objetivos de negcios Controlar recursos do seu projeto para atingir os objetivos do projeto Otimizar o uso dos recursos organizacionais para compartilhar entre todos os projetos Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade global e as interdependncias entre projetos no nvel da empresa
1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 25 equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido. Os principais stakeholders podem ser: Clientes/usurios; Patrocinador do projeto; Gerentes de portflios de projetos; Gerentes de programas; Escritrio de projetos; Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais relacionados ao projeto; Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto); Fornecedores/parceiros comerciais; Outros (no uma lista exaustiva); Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes no so considerados stakeholders de um projeto.
1) (FUNDATEC UFCSPA Analista de Tecnologia da Informao Suporte 2010) De Acordo com o PMI (Project Management Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program Management Professional - PgMP) responsvel por
A) supervisionar mltiplos projetos e delegar a seus gerentes. B) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista em prticas de projeto. C) liderar e ser responsvel por todos os aspectos de um projeto, demonstrando domnio da metodologia de sua aplicao. D) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto. E) realizar a manuteno do cronograma de projeto.
A alternativa a) discorre corretamente a respeito das atribuies de um gerente de programa. A alternativa b) cita a expertise, tpica de Escritrio de Projetos; as alternativas c) a e) so atribuies do gerente de projeto, podendo a alternativa d) tambm ser exercida por algum stakeholder, ou mesmo pelo prprio PMO.
Resposta: alternativa a).
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Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 25 1.6 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO
O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho desenvolvido. Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:
Incio do Projeto Organizao e Preparao Execuo do trabalho do projeto Encerramento do projeto
Ciclo de vida do projeto: ilustrao
Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero vistos adiante.
O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 25 produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do produto.
Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta na produo de um produto. Pode-se ter:
Projeto desenvolvendo um novo produto; Projeto para dar um upgrade em um produto j existente; Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto; Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.
Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um (ou mais) ciclos de vida de um produto.
1.6.1 Fases do Projeto
O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o gerenciamento, planejamento e o controle.
Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem ser obtidos quando se seguem outros padres. Os tipos bsicos so:
Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra termina.
Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra, com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo hbil.
Iterativas neste modo, apenas uma fase est planejada, e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana. uma abordagem til em ambientes muito indefinidos ou de rpida transformao. Certamente, o planejamento de longo prazo fica prejudicado.
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Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 25 1.7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos em duas categorias:
Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, procedimentos de comunicao da organizao, procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em resumo: tudo relacionado a como a empresa faz as coisas.
Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a empresa aprendeu com o tempo.
Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem estar relacionados :
Cultura; Normas governamentais; Infraestrutura; Recursos humanos existentes; Condies do mercado; Estrutura organizacional; Tolerncia a risco dos stakeholders; Clima poltico, etc.
Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as estruturas organizacionais.
1.7.1 Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao e consecuo de projetos. A saber: 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
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Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um pouco sobre elas.
Organizao funcional:ilustrao
A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica, que est em vigor na maioria dos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.
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Organizao matricial balanceada:ilustrao
A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.
As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.
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Organizao projetizada:ilustrao
Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independncia e autoridade.
2) (FUNDATEC CRMV/RS Gestor de TI 2011) Ao definir um time de projeto, o Gestor de TI (Tecnologia de Informao) determina que o gerente de projetos ter a autoridade de um facilitador da equipe. Qual estrutura de organizao de projeto, segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), aplica-se adequadamente ao caso descrito?
A) Matriz Forte. B) Matriz Balanceada. C) Estrutura Projetizada. D) Estrutura Funcional. E) Matriz Fraca.
Um facilitador remete a uma figura de autoridade mediana para baixa. No uma estrutura funcional, na qual o gerente mal possui autoridade, mas ainda no se encontra em um patamar de independncia e preponderncia sobre os departamentos funcionais.
Perceba, ainda, que a questo foi na literalidade do PMBOK, ao citar uma caracterstica da estrutura matricial fraca.
Resposta: alternativa e). 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 25 2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos, dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.
O PMBOK organiza esse arcabouo de conhecimentos em 42 processos. Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do porte do projeto, nem todos os 42 processos podero ser empregados.
2.1 GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:
O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 25 deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do mesmo.
Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
2.2 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos, que sero apresentados adiante (no fique ansioso!), sero apresentados como elementos distintos, atividades estanques. Entretanto, a prpria bibliografia reconhece que esses processos se sobrepem e interagem de diferentes formas. Veja algumas figuras que ilustram isso:
Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao! Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
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Recomendo uma nova passagem por esse captulo depois que voc ler sobre os processos do PMBOK. Essa explicao pode lhe deixar um pouco solto, pois j estamos falando de processos, sem t-los visto ainda. No h motivo para preocupaes.
Ainda, lembra-se que eu falei sobre no confundir ciclo de vida de projeto com grupos de processos?
A ltima imagem, acima, pode faz-lo pensar que os grupos de processos so executados uma nica vez do incio ao trmino do projeto. Entretanto, destaco que um projeto pode ter vrias fases, e nessas fases, os grupos de processos se repetirem por diversas vezes, tudo bem?
Ciclo de vida de projeto e grupos de processos. 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 25 Falemos agora dos processos, em seus respectivos grupos. J adianto que uma leitura um pouco cansativa. Contudo, importante desde j familiarizar- se com os processos e suas descries.
DICA DO PROFESSOR: Desde j, eu recomendo que voc imprima as duas prximas pginas, que contm estes processos de forma ilustrada, por grupos de processos e reas de conhecimento. Fazer isso pode E MUITO ajudar a sua memorizao dos processos, bem como o entendimento global desse assunto. Uma figura pertence ao site PMTECH, e a outra pode ser encontrada no livro Gerenciamento de Projetos Teoria e Prtica, de Rosaldo Nocra. No se preocupe com as reas de conhecimento ainda, esta abordagem ser realizada mais frente.
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Processos do PMBOK. Nacra, 2009. 70180091115 Edited with the trial version of Foxit Advanced PDF Editor To remove this notice, visit: www.foxitsoftware.com/shopping Tecnologia da Informao para SEFAZ/RS Auditor-Fiscal da Receita Estadual Prof Victor Dalton Aula 00
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E chegamos ao final da aula demonstrativa!
A verso completa dessa aula, com a continuao desse assunto e a bateria de exerccios correspondente, encontra-se na prxima aula. Espero reencontrar voc, como um aluno efetivo.
At a prxima!
Victor Dalton
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