APLICACIN DE LAS MATRICES EFE, EFI, MPC Y BCG EN LA EMPRESA NEPSA (UPIICSA IPN)

INTRODUCCION
Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca de la importancia de una buena planeacin estratgica. Sin
embargo, Se entiende en que consiste?, Se aplica a cabalidad en las empresas?
o que algunas personas pueden imaginar, otras pueden hacerlo realidad. !tribuida a "ulio #erne, esta frase parece
resumir el esp$ritu de la planeacin estratgica, dos palabras que constituyen para muchos una especie de varita
m%gica& casi con solo mencionarlas se alcanzara el 'ito. Sin embargo, poco se sabe de este concepto, o bien se la
comprende parcialmente y, por ende, en no pocas ocasiones produce resultados adversos.
Claro que no es lo mismo planear en funcin de algo que habr% de ocurrir relativamente pronto que con miras a un
futuro m%s le(ano. ) dicho en otros trminos, la planeacin que se requiere para el corto plazo es muy diferente de la
que e'igen el mediano y el largo plazo. * esta +ltima es, (ustamente, la +nica merecedora del ad(etivo ,estratgica,.
-n los a.os sesenta y setenta, cuando se e'tendi la consultor$a de negocios, empresas como /oston Consulting
promovieron lo que se dio a llamar un mercado de acompa.amiento para las decisiones de las empresas desde una
posicin m%s eficiente. -l 'ito fue enorme, porque se parti de que, para entender el comportamiento de una
empresa, es preciso entender tambin el conte'to real en el que se desenvuelve y sustentarse en algo m%s que
modelos emp$ricos vac$os.
-n 0123, 4gor !nsoff public su libro -strategias Corporativas, y desde entonces hasta ahora, la planeacin
estratgica se introdu(o como protagonista de m+ltiples compa.$as en el mundo entero. 5%s a+n, el impacto de esta
forma de ,trazar, el futuro ha sido tal , que se ha aplicado tambin en los %mbitos social y pol$tico. * es que, como
se lee en el te'to as decisiones pol$ticas& 6e la planeacin a la accin, coordinado por 7om%s 5i8los, " la
planeac!n e"#$a#%&ca e" 'na ac##'(, 'na )*$+a (e ,(a -'e $e-'e$e (e(cac!n pa$a ac#'a$ c*n .a"e en la
*."e$,ac!n (el )'#'$* / (e#e$+nac!n pa$a planea$ c*n"#an#e / ""#e+0#ca+en#e c*+* pa$#e n#e&$al (e la
($ecc!n"1
21 3USTIFICACIN
-l reto internacional que se enfrentan los negocios hay en d$a es muy competido en todo el mundo& como
conseguir e'portar a otros pa$ses y mantener las e'portaciones y como defender los mercados domsticos contra
las mercanc$as importadas. 9ocas compa.$as se pueden dar el lu(o de ignorar la presencia de la competencia
internacional. as empresas que parecen aisladas y cmodas hoy podr$an ser vulnerables ma.ana.
Son cada vez m%s los pa$ses de todo el mundo que est%n dando la bienvenida a las inversiones y el capital
e'tran(eros. -n consecuencia, los mercados de traba(o se han ido haciendo m%s internacionales. os pa$ses del
este de !sia se han convertido en l$deres del mercado en industrias que requieren mucha mano de obra, /rasil
ofrece abundantes recursos naturales y mercados que se desarrollan r%pidamente y !lemania ofrece mano de
obra capacitada y tecnolog$a. -l impulso por me(orar la eficiencia de las operaciones comerciales globales est%
conduciendo a una mayor especializacin funcional. -sto no est% limitado a la b+squeda de la conocida mano de
obra barata en !mrica atina o !sia. )tras consideraciones incluyen el costo de la energ$a, la e'istencia de
recursos, las tasas de inflacin, las tasas fiscales e'istentes y la naturaleza de los reglamentos comerciales.
9or su parte la administracin estratgica ha resultado un instrumento valioso dentro del repertorio de la
empresa e'itosa. as empresas que recorren el camino de los negocios internacionales corren m%s riesgos que
sus homlogas nacionales, pero tambin pueden cosechar recompensas mucho mayores. a administracin
estratgica, bien e(ecutada, ofrece a esta empresas un mapa que les sirve de gu$a en su via(e por los caminos
peligrosos de los negocios internacionales.
41 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
NEPSA PLIANT CORPORATION S.A1 DE C151 6edicada a la manufactura de pel$cula pl%stica de valor
agregado perteneciente al giro de la manufactura de pl%sticos :transformacin; esta integrada por dos plantas en
5'ico :<aucalpan y Calz. 6e las !rmas; y es parte de 9liant Corp. que es una de las m%s grandes compan$as
de <orte !mrica, productora de pel$cula pl%stica y productos de empaque fle'ible.
Con filiales en& -=!, /rasil, Canad%, !ustralia y !lemania> de las plantas ubicadas en 5'ico se eligi la de
<aucalpan Calle 5onta.a para realizar el estudio de mantenimiento.
! continuacin se describen las actividades principales de la planta 5onta.a.
UBICACIN6 5onta.a <o. 0?2 @racc. 9arque 4ndustrial a 9erla C.9. 3AABC <aucalpan, 5'ico.
TAMA7O6 Drande, m%s de ACC traba(adores.
GIRO6 manufacturero, produccin de pel$cula pl%stica y productos de empaque fle'ible.
PRINCIPALES PRODUCTOS6
os productos que elabora se utilizan como componentes para la fabricacin del pa.al y toallas femeninas.
-laboran adem%s empaques para una gran diversidad de art$culos de diferentes industrias como las de&
productos higinicos, agricultura, alimentos, confiter$a, farmacuticos y mascotas.
PRINCIPALES PROCESOS6
-l proceso inicia con el requerimiento de los clientes al %rea comercial. -n las %reas de 4ngenier$a y !rte se
establecen los par%metros a cumplir de lo que ser% el producto tanto en imagen como en su estructura. =na
vez que se ha programado se inicia el proceso de transformacin de la materia prima :resinas, pigmentos,
aditivos, etc.; en el %rea de e'trusin obtenemos la pel$cula pl%stica, la cual puede ir directamente al %rea de
almacn para su entrega al cliente, o bien, pasar al siguiente proceso que es conversin donde se realiza el
corte, laminado, grabado, impresin o poucheo.
81 DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
a empresa se encuentra en una posicin estratgica para abastecer el mercado de !mrica atina con los
productos para la fabricacin de pa.al y toallas femeninas as$ como la elaboracin de una gran diversidad de
empaques para las diferentes industrias como las de& productos higinicos, agricultura, alimentos, confiter$a,
farmacuticos y mascotas.
a vinculacin e'istente con 9liant Corporation que es l$der en el mercado de pel$cula pl%stica de valor
agregado en <orte !mrica es un factor clave para el posicionamiento slido en el mercado.
91 DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRAT:GICA UPIICSIANA
6ebido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de 9laneacin estratgica.
0. Creacin de un comit de planeacin.
E. Seleccin de los integrantes en base a sus conocimientos y e'periencias.
A. !n%lisis de los factores internos y e'ternos, que se involucren en dicho proceso.
B. 5ayor apoyo a miembros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia del comit de direccin.
os ob(etivos del comit de planeacin son&
0. -laborar las estrategias generales que den foco y direccin a todos los esfuerzos e interacciones de <-9S!.
5atriz de 5ercados F 9roductos.
-strategia comercial.
-strategia tecnolgica.
-strategia operacional.
-strategia humana.
-strategia financiera.
0. -stablecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga presupuesto, ob(etivos
funcionales, estrategia de comunicacin y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.
! travs de las tcnicas vistas trataremos de visualizar la situacin de la empresa mediante las auditorias
:interna y e'terna; podremos obtener unos datos de entrada con los cuales crearemos estrategias as$ como el
conocimiento de la posicin estratgica en el mercado para as$ poder tomar las decisiones de los cursos de
accin que habremos de dar.
;1 MISIN
Ser l$der reconocido en productos e'tru$dos, impresos y convertidos, participar en los mercados y aplicaciones
en donde podamos lograr una posicin de liderazgo o de alta participacin de mercado que nos permita alta
rentabilidad sostenida, que satisfaga las necesidades de los clientes, asociados y accionistas, protegiendo el
medio ambiente y apoyando el me(oramiento de la comunidad.
9odemos decir que la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos&
Ele+en#*
0. Cliente si
E. 9roductos o Servicios si
A. 5ercados si
B. 7ecnolog$a si
3. 4nters por la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad
si
2. @ilosof$a si
?. Concepto de s$ misma
G. 4nters por la imagen p+blica si
1. 4nters por los empleados si
<1 OB3ETI5OS
-n <-9S! se han identificado los principales indicadores con los cuales se est%n midiendo con los m%s
cercanos competidores.
4<64C!6)H-S OB3ETI5OS
9H)#--6)H 6)54<!<7-
!7) #!)H !DH-D!6) !
<=-S7H)S 9H)6=C7)S
6-S!HH)) 6- #!)H
S=9-H4)H 6- S-H#4C4) !
C4-<7-.
9orcenta(e de actuacin en
el mercado.
9roductividad como
porcenta(e de rdito.
Crecimiento en ventas.
5argen total de ventas
9roductividad F recursos
9roductividad F ventas
Capital de traba(o F rdito.
4nvestigacin y desarrollo F
rdito
-l cliente nos reconocer%
como I0 por&
Calidad y servicio
6evolucionesF
ventas netas
88= pa$a "e$ el l>(e$1
4;= pa$a "e$ el l>(e$1
+a" -'e n'e"#$*"
c*+pe#(*$e"1
9?=
4;=
@ ?19? USD
A 2?=
8=
A ?1B =
A <? p*$ aC*
D 2??=
E Una nn*,ac!n p*$ p$*('c#*
p*$ aC*1
<+mero de que(as
-ntregas :cantidad
y tiempo;
!n%lisis de la satisfaccin al
cliente.
4nnovacin& <uevos
productos a clientes
F1 5ISIN
Ser la empresa m%s rentable de la industria del empaque fle'ible.
5antener un crecimiento del 03J anual.
Ser l$deres en la industria a nivel mundial.
Ser reconocidos por la calidad de los productos y el me(or servicio con costos competitivos.
B1 5ALORES
C)!/)H!C4K<. -l logro de nuestros ob(etivos requiere de que todos los asociados <-9S!, participemos
habiendo contribuciones de manera individual y en quipo en la realizacin y me(ora de nuestros procesos.
L)<-S746!6. <uestro comportamiento debe ser socialmente responsable, mostrando respeto, imparcialidad
y sinceridad, hablando siempre con la verdad y apegado a las reglas de la compa.$a.
-!7!6. 6ebemos cuidar por siempre que nuestras relaciones de traba(o no se debiliten, siendo fieles
evitando cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando nuestra ,intimidad,.
H-S9-7). !pegarse a las normas establecidas, buscando el bien com+n sin ofender a nadie o que sientan
afectados en su persona o en sus bienes.
9!!/H! 6- )H). <uestro compromiso con los dem%s es lo m%s valioso que damos y como tal debemos
respetarlo, cumpliendo lo que decimos que haremos.
P*l>#ca (e Cal(a(
os empleados de <-9S! 94!<7 C)H9)H!74)< estamos dedicados a proporcionar productos y servicios
de calidad que consistentemente cumplan y e'cedan los requerimientos y e'pectativas de nuestros clientes.
<osotros estamos dirigidos a la e'celencia, me(ora continua y entrega de valor superior.
6onde los ob(etivos de calidad de esta pol$tica son&
0. 9roporcionar productos y servicios de calidad.
E. Consistentemente cumplir y e'ceder los requerimientos y e'pectativas de nuestros clientes.
A. dirigirnos a la e'celencia, me(ora continua y entrega de valor superior.
G1 AUDITORIA INTERNA
as %reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. <inguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus %reas. -l proceso para realizar una auditoria es muy similar al de realizar una
auditoria e'terna. Derentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar
cu%les son las fuerzas y las debilidades de la empresa. a auditoria interna requiere que se re+na y asimila
informacin sobre las operaciones de administracin, mar8eting, finanzas F contabilidad, produccin F operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa.
a administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de los gerente de
administracin, mar8eting, finanzas F contabilidad, produccin F operaciones, 4 y 6 y sistemas de informacin
computarizada. !un cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el 'ito
requiere que los gerentes y los empleados de todas las %reas funcionales traba(en (untos para presentar ideas e
informacin.
as relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podr$an e(emplificar muy bien si nos
concentramos en la cultura de la organizacin, un fenmeno interno que permea todos los departamentos y
divisiones de la organizacin.
Se presenta la verificacin de la auditoria interna para determinar las fuerzas y debilidades de <-9S! 94!<7
C)H9.
ADMINISTRACIN
0. =sa la empresa conceptos de la administracin estratgica? S4
E. Son los ob(etivos y las metas de la compa.$a mensurables y debidamente comunicados? S4
A. 9lanifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la (erarqu$a? <)
B. 6elegan los gerentes correctamente su autoridad? <)
3. -s la estructura de la organizacin apropiada? S4
2. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del traba(o? S4
?. -s alto el %nimo de los empleados? <)
G. -s ba(a la rotacin de empleados y el ausentismo? <)
1. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? <)
MERCADOTECNIA
0. -st%n los mercados eficazmente segmentados? S4
E. -st% en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores? S4
A. La ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? S4
B. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? S4
3. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? S4
2. Healiza la empresa investigaciones de mercado? S4
?. Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? S4
G. 7ienen los productos y los servicios precios (ustos? S4
1. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? <)
0C. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de mar8eting? <)
00. 7ienen los gerentes de mar8eting de la empresa la e'periencia y la capacidad adecuadas? S4
FINANHAS
0. -n qu puntos indican los an%lisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en trminos
financieros? -n la liquidez para solventar sus deudas y en el crecimiento de sus instalaciones.
E. 9uede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? S4
A. 9uede la empresa reunir, por medio de pasivo F capital contable, el capital que necesita a largo plazo? S4
B. Cuenta la empresa con capital de traba(o suficiente? S4
3. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? S4
2. Son razonables las pol$ticas para pagar dividendos? S4
?. 7iene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? S4
G. 7ienen e'periencia los gerentes financieros de la empresa y est%n bien preparados? S4
PRODUCCIN
0. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensambla(es? S4
E. -st%n en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? S4
A. Son eficaces los procedimientos y las pol$ticas para el control del inventario? <)
B. Son eficaces los procedimientos y las pol$ticas para el control de calidad? S4
3. -st%n estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? <)
2. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? S4
IN5ESTIGACIN Y DESARROLLO
0. Cuenta la empresa con instalaciones para 4 y6?Son adecuadas? S4
E. Si se usan empresas e'ternas de 4 y 6, tienen stas costos efectivos? <)
A. -st% bien preparado el personal de 4 y 6 de la organizacin? S4
B. -st%n bien asignados los recursos para 4 y 6? S4
3. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? <)
2. -s eficaz la comunicacin entre 4 y 6 y otras unidades de la organizacin? <)
?. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? S4
SISTEMAS DE INFORMACIN POR COMPUTADORA
0. =san todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? S4
E. -'iste en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de informacin? S4
A. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? <)
B. Contribuyen todos los gerentes de las %reas funcionales de le empresa con aportaciones para el sistema de
informacin? <)
3. -'isten claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? S4
2. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? S4
?. -s f%cil usar el sistema de informacin? S4
G. -ntienden todos los usuarios del sistema de informacin las venta(as competitivas que la informacin
puede ofrecer a las empresas? <)
1. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin? <)
0C. Se me(ora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa? S4
IDENTIFICACIN DE FORTALEHAS Y DEBILIDADES
6el anterior cuestionario podemos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
FORTALEHAS1
-n la empresa se entiende la planeacin estratgica.
os ob(etivos son debidamente comunicados.
7iene una buena estructura organizacional.
a segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
-s buena la calidad del producto as$ como el servicio al cliente.
7iene liquidez para solventar sus deudas.
7iene un capital de traba(o suficiente.
-s confiable su sistema de compras.
7iene buenas infraestructura.
Cuenta con instalaciones de 4nvestigacin y 6esarrollo.
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.
-'iste un buen sistema de informacin para tomar decisiones.
DEBILIDADES
os gerentes no planifican con eficacia
<o se delega correctamente el traba(o.
<o es alto el %nimo de los empleados.
-s alta l rotacin del personal y el ausentismo.
<o son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.
<o se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
<o es buena la presupuestacin de mar8eting.
<o son eficientes las pol$ticas de control de inventarios.
<o est%n estratgicamente ubicadas las instalaciones.
<o es eficaz la comunicacin entre 4 y 6 entre otras %reas.
<o se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
<o e'isten talleres de capacitacin de computo a los usuarios.
2?1 AUDITORIA EITERNA
-l proceso para realizar una auditoria e'terna debe constar con la participacin de la mayor cantidad posible de
gerentes y empleados. 9ara realizar una auditoria e'terna, primero se debe reunir informacin de inteligencia de la
competencia, as$ como informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogr%ficas, ambientales, econmicas
pol$ticas, (ur$dicas, gubernamentales y tecnolgicas.
FUERHAS ECONMICAS
!l monitorear las variables econmicas de 5'ico podemos darnos cuenta del aumento de la disponibilidad de
crditos en los bancos y tiendas de autoservicios con una tasa de inters del ECJ, la inflacin hasta este momento es
del 3.GJ que es una inflacin ba(a, el nivel de ingreso de las personas es ba(o m%s la propensin a gastar en el
+ltimo trimestre del a.o es elevado, la industria del pl%stico crece en un BCJ anual, la tendencia de 9</ es crecer
con respecto al a.o pasado, la paridad del dlar es de M0C.CC por dlar, la tendencia del desempleo aumenta, en
5'ico la importacin supera por mucho a las e'portaciones.
a perspectiva de nuestra empresa es que nuestros productos se venden a personas morales y no a personas f$sicas,
por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de que las empresas necesiten me(orar el empaque de sus productos
con pel$cula pl%stica> otro factor es que e'iste un oligopolio aqu$ en 5'ico con respecto a las toallas femeninas y
pa.al. 9or lo anterior es necesario mantenernos con precios razonables para que seguir manteniendo una buena
relacin con nuestros clientes. a desventa(a es que -.=.!. se encuentra en recesin y nos afecta ya que nuestro
capital puede variar
FUERHAS SOCIALES
6e las variables monitoriadas para este tipo de fuerzas deducimos que la tasa de fecundidad disminuye, al igual que
la de natalidad y la cantidad de matrimonios, por su parte la tase de divorcios aumenta, la tasa de mortalidad
disminuye> los programas de seguridad social disminuyen as$ como tasa de esperanzas de vida, el estilo de vida
disminuye, la congestin del tr%nsito aumenta en el %rea metropolitana la poblacin aumenta, los h%bitos de compra
solo es para comprar los art$culos b%sicos, es muy ba(a l actitud ante el ahorro, el rol de los se'os se ha nivelado,
e'iste una igualdad racial, el nivel promedio de escolaridad es de preparatoria, la calidad de los productos aumenta,
as$ como la actitud ante los productos e'tran(eros , el pa$s se encuentra en una reestructuracin de la conservacin de
energticos en donde lo m%s posible es que se privatice, los programas de inters social aumentan, hay negligencia
en la autoridad, e'iste un mal mane(o de desechos, la contaminacin del aire y agua aumenta, la disminucin de la
capa de ozono aumenta as$ como las especies en peligro de e'tincin.
-l panorama social, cultural, demogr%fica y ambientales nos dice que la poblacin es (oven, donde la inseguridad
esta (ugando un papel importante para el consumo de los productos, la responsabilidad social se esta viendo afectada
por decisiones gubernamentales, la privatizacin de industrias estatales mantiene una incertidumbre en la
ciudadan$a.
FUERHAS 3URJDICAS Y GUBERNAMENTALES
a regulacin de los impuestos se mantiene estable manteniendo tarifas estables para importaciones y e'portaciones
de maquinaria y productos. as relaciones en el mundo se ven involucradas por las decisiones militares que e(erce
-.=.!. en el medio )riente.
6ebido a las decisiones de -.=.!. para la lucha antiterrorismo los gobiernos se mantienen a la e'pectativa de
brindarles su apoyo o mantenerse neutral. -n 5'ico as$ como en !mrica atina se ven reguladas por las
condiciones que imponga el @ondo 5onetario 4nternacional.
FUERHAS TECNOLGICAS
a tecnolog$a en lo referente a la e'trusin de casting y de globo esta en constante crecimiento al igual que la
creacin de resinas con nuevas propiedades para la fabricacin de productos pl%sticos> el rotograbado aumenta sus
capacidades para meter m%s tintas.
a automatizacin de todos estos equipos crean una amenaza para <-9S! debido a que cuenta con equipos
semiautom%ticos y no se compara en capacidad de produccin a las e'istentes en el mercado.
FUERHAS COMPETITI5AS
as principales fuerzas de los competidores son& se ha perdido 2CJ de envoltura para detergente de Colgate
9almolive en contra de @olme', la competencia ha desarrollado innovaciones tecnolgicas en pel$culas higinicas,
<-9S! no ha consolidado su sinergia con 9liant =S!. -l crecimiento en el mercado de competidores como A5,
9emsa, Helapasa y 5aster 9ac8 ocasiona que perdamos una participacin del 0CCJ con nuestros clientes.
as debilidades de nuestros competidores son que ellos no han desarrollado la tecnolog$a para la produccin de
pel$cula /c8sheet, 9ouches, la participacin de nuevos productos y me(o en nuestros productos de l$nea
os principales ob(etivos de nuestros competidores son las de aumentar su participacin en el mercado. a respuesta
de nuestros competidores es aumentar la fuerza de ventas en productos como /%squet, bolsas diapers y pel$culas de
proteccin femenina.
os puntos vulnerables de nuestros competidores son que no tienen un slido equipo de 4nvestigacin y 6esarrollo
como el e'istente en <-9S!.
a posicin de nuestros productos en el mercado es que estamos consolidados con nuestros clientes m%s importantes
pero ba(as de calidad y retardos en las entregas pueden crean un desprestigio de nuestros productos.
os productos sustitutos son otro tipo de empaque pero gracias a las diversas utilidades del pl%stico y el desarrollo
tecnolgico que ha tenido podemos afirmar que es la me(or alternativa para empaques.
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAHAS
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del pl%stico.
/uenas relaciones con nuestros clientes.
9articipar en la produccin de nuevos productos.
4nnovacin en nuestros productos.
!umentar volumen en la fabricacin de pel$cula para toallas femeninas
legar a ser proveedor de Damesa.
AMENAHAS
Hecesin de -.=.!.
!umento de compa.$as e'tran(eras en 5'ico.
9erdida de clientes.
6esarrollo de tecnolog$as con una mayor capacidad de produccin.
/a(a de nivel de servicio.
Competidores con precios m%s econmicos.
!umento de calidad de productos sustitutos.
221 MATRIH DE E5ALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
=n paso resumido para realizar una auditor$a interna de la administracin estratgica consiste en constituir una
matriz -@4. -ste instrumento para formular estrategias resume y eval+a las fuerzas y debilidades m%s importantes
dentro de las %reas funcionales de un negocio y adem%s ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas %reas. !l elaborar una matriz -@4 es necesario aplicar (uicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cient$fico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. -s bastante m%s importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. a matriz -@4,
similar a la matriz -@- del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco
pasos
PROCEDIMIENTO
0. Laga una lista de los factores de 'ito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. =se entre
diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. 9rimero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo m%s espec$fico posible y usa porcenta(es, razones y cifras
comparativas.
E. !signe un peso entre C.C :no importante; a 0.C :absolutamente importante; a cada uno de los factores. -l
peso ad(udicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el 'ito en la
industria de la empresa. 4ndependientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se considere que repercutir%n m%s en el desempe.o de la organizacin deben llevar
los pesos m%s altos. -l total de todos los pesos debe sumar 0.C
A. !signe una calificacin entre 0 y B a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor :calificacin N0;, una debilidad menor :calificacin NE;, una fuerza menor :calificacin
NA; o una fuerza mayor :calificacin NB;. !s$, las calificaciones se refieren a la compa.$a, mientras que los
pesos del paso E se refieren a la industria.
B. 5ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin
ponderada para cada variable.
3. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin
entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz 5-@4, el total ponderado pude ir de un m$nimo
de 0.C a un m%'imo de B.C, siendo la calificacin promedio de E.3. os totales ponderados muy por deba(o de E.3
caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de E.3
indican una posicin interna fuerte. a matriz 5-@4 debe incluir entre diez y veinte factores clave. a cantidad de
factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 0.C
APLICACIN DE LA MATRIH DE E5ALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Fac#*$e" c$>#c*" pa$a el %K#*1 Pe"* Cal)cac!
n
T*#al
P*n(e$a(*
FORTALEHAS1
-n la empresa se entiende la planeacin estratgica.
os ob(etivos son debidamente comunicados.
7iene una buena estructura organizacional.
a segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
-s buena la calidad del producto as$ como el servicio al
C.C3
C.C3
C.C3
C.0C
C.CE
C.0A
C.EC
C.CA
A
A
B
B
A
B
B
E
C.03
C.03
C.EC
C.BC
C.C2
C.3E
C.G
C.C2
cliente.
7iene liquidez para solventar sus deudas.
DEBILIDADES
os gerentes no planifican con eficacia
<o se delega correctamente el traba(o.
<o es alto el %nimo de los empleados.
-s alta l rotacin del personal y el ausentismo.
<o son buenos los incentivos y las recompensa de la
organizacin.
<o se tiene una eficaz estrategia de promociones y
publicidad
<o es buena la presupuestacin de mar8eting.
<o son eficientes las pol$ticas de control de inventarios.
<o es eficaz la comunicacin entre 4 y 6 entre otras %reas.
<o se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin.
<o e'isten talleres de capacitacin de computo a los
usuarios.
C.CE
C.C3
C.0C
C.CE
C.C3
C.C3
C.CA
C.CE
C.C03
C.C03
0.C
0
0
0
E
0
E
0
E
E
E
C.CE
C.C3
C.0C
C.CB
C.C3
C.0C
C.CA
C.CB
C.CA
C.CA
E.GA
5ediante la 5-@4 obtuvimos el resultado de E.GA lo que significa que la empresa es fuerte internamente pero se
debe me(orar esas debilidades para ser slidamente fuertes.
241 MATRIH DE E5ALUACIN DE FACTORES EITERNOS (MEFE)
a matriz -@- y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la
industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos (uicios intuitivos. as empresas multinacionales, en
especial, necesitan un sistema de auditoria e'terna sistem%tico y efectivo, porque las fuerzas e'ternas var$an
inmensamente de un pa$s a otro
PROCEDIMIENTO
3. Laga una lista de los factores de 'ito identificados mediante el proceso de la auditoria e'terna. =se entre
diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. 9rimero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo m%s espec$fico posible y usa porcenta(es, razones y cifras
comparativas.
2. !signe un peso entre C.C :no importante; a 0.C :absolutamente importante; a cada uno de los factores. -l
peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el 'ito en la industria de la empresa. as
oportunidades suelen tener los pesos m%s altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. os pesos adecuados se pueden determinar comparando
a los competidores que tienen 'ito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. a suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 0.C.
?. !signe una calificacin entre 0 y B a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa,
donde BN una respuesta superior, AN una respuesta superior a la media, EN una respuesta media y 0N una
respuesta mala. as calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. !s$, las
calificaciones se refieren a la compa.$a, mientras que los pesos del paso E se refieren a la industria.
G. 5ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin
ponderada para cada variable.
1. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin
entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz 5-@-, el total ponderado pude ir de un m$nimo
de 0.C a un m%'imo de B.C, siendo la calificacin promedio de E.3. =n promedio ponderado de B.C indica que la
organizacin est% respondiendo de manera e'celente a las oportunidades y amenazas e'istentes en su industria. -n
otras palabras, las estrategias de la empresa est%n aprovechando con eficacia las oportunidades e'istentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas e'ternas. =n promedio ponderado de 0.C indica que las
estrategias de la empresa no est%n capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas e'ternas.
APLICACIN DE LA MATRIH DE E5ALUACIN DE FACTORES EITERNOS (MEFE)
Fac#*$e" c$>#c*" pa$a el %K#*1 Pe"* Cal)cac!
n
T*#al
P*n(e$a(*
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del pl%stico.
/uenas relaciones con nuestros clientes.
9articipar en la produccin de nuevos productos.
4nnovacin en nuestros productos.
!umentar volumen en la fabricacin de pel$cula para
toallas femeninas
AMENAHAS
Hecesin de -.=.!.
!umento de compa.$as e'tran(eras en 5'ico.
9erdida de clientes.
6esarrollo de tecnolog$as con una mayor capacidad de
produccin.
/a(a de nivel de servicio.
Competidores con precios m%s econmicos.
!umento de calidad de productos sustitutos.
C.EC
C.0C
C.C3
C.0C
C.C3
C.03
C.C3
C.C3
C.03
C.C3
C.CA
C.CE
0.C
B
B
A
B
E
B
A
E
E
0
0
0
C.GC
C.BC
C.03
C.BC
C.0C
C.2C
C.03
C.0C
C.AC
C.C3
C.CA
C.CE
A.0
-l resultado en la aplicacin 5-@- es de A.0 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y
seguir creciendo en el mercado de produccin de pel$cula pl%stica. Dracias a su respuesta puede hacer frente a las
adversidades que se presenten como por e(emplo una devaluacin o un contraataque del medio )riente a -.=.!. si
se llega a dar la guerra.
281 MATRIH DEL PERFIL COMPETITI5O (MPC)
a matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as$ como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. os pesos y los totales
ponderados de una 59C o una -@- tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una 59C incluyen
cuestiones internas y e'ternas> las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. -'isten algunas
diferencias importantes entre una -@- y una 59C. -n primer trmino, los factores cr$ticos o determinantes para el
'ito en una 59C son m%s amplios, no incluyen datos espec$ficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
PROCEDIMIENTO
a matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as$ como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. os factores de una
59C incluyen cuestiones internas y e'ternas> las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. os factores
cr$ticos o determinantes para el 'ito en una 59C son m%s amplios, no incluyen datos espec$ficos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
E. Seleccionar dos competidores.
A. !notar factores cr$ticos del 'ito en los cuales se comparara a las empresas.
B. !signe un peso entre C.C :no importante; a 0.C :absolutamente importante; a cada uno de los factores. -l
peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el 'ito en la industria de la empresa. as
oportunidades suelen tener los pesos m%s altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. os pesos adecuados se pueden determinar comparando
a los competidores que tienen 'ito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. a suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 0.C.
3. !signe una calificacin entre 0 y B a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa,
donde BN mayor fuerza, AN menor fuerza, EN menor debilidad y 0N mayor debilidad. as calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
2. 6e los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra empresa con respecto a
sus competidores.
APLICACIN DE LA MATRIH DE PERFIL COMPETITI5O (MPC)
NEPSA
PLIANT
CORP
FOLMEI 8M
Fac#*$e" c$>#c*" pa$a el %K#* Pe"* Cal)c
ac!n
Pe"*
P*n(e
$a(*
Cal)c
ac!n
Pe"*
P*n(e
$a(*
Cal)c
ac!n
Pe"*
P*n(e$
a(*
9articipacin en el mercado.
Competitividad de precios.
9osicin financiera.
Calidad del producto.
ealtad del cliente.
4nvestigacin y desarrollo.
<uevos 9roductos.
Servicio al cliente.
C.EC
C.0C
C.03
C.03
C.0C
C.03C.
0C
C.C3
A
B
A
B
E
A
B
A
C.2
C.B
C.B3
C.2
C.E
C.B3
C.B
C.03
A.E3
E
A
E
E
0
0
0
E
C.B
C.A
C.A
C.A
C.0
C.03
C.0
C.0
0.?3
A
B
B
A
A
E
A
A
C.2
C.B
C.2
C.B3
C.A
C.A
C.A
C.03
A.0
0.C
6e la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posicin fuerte en el mercado pero tiene un
competidor :A5; que es reconocido a nivel mundial y puede superarnos si nosotros no nos esmeramos y si ba(amos
los brazos.
ETAPA DE LA ADECUACIN
-n ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades
internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores e'ternos. a etapa de adecuacin del marco para
formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera& la matriz 6)@!, la
matriz 9-*-!, la matriz de /CD, la matriz 4- y la matriz de la gran estrategia.
281 MATRIH BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
a matriz del /CD muestra en forma gr%fica las diferencias e'istentes entre las divisiones, en trminos de la parte
relativa del mercado que est%n ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. a matriz del /CD permite a
una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est%
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dem%s
divisiones de la organizacin.
LAS DI5ISIONES
os interrogantes& as divisiones situadas en el cuadrante 4 ocupan una posicin en el mercado que abarca
una parte relativamente peque.a, pero compiten en una industria de gran crecimiento. 9or regla general,
estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. -stos negocios se llaman
interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
:penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto; o si los vende.
as estrellas& os negocios ubicados en el cuadrante 44 :muchas veces llamados estrellas; representan las
me(ores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. as divisiones que
tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben
captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. -stas divisiones deber$an
considerar la conveniencia de estrategias de la integracin hacia delante, hacia atr%s y horizontal> la
penetracin en el mercado> el desarrollo del mercado> el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
as vacas del dinero& as divisiones ubicadas en el cuadrante 444 tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque
generan m%s dinero del que necesitan y, con frecuencia son ,orde.adas,. 5uchas de las vacas de dinero de
hoy fueron estrellas ayer. as divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se
pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. -l desarrollo del producto o la
diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despo(o son m%s
convenientes.
os perros& as divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante i# tienen una escasa parte relativa
del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado> son los perros de la
cartera de la empresa. 6ebido a su posicin dbil, interna y e'terna, estos negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de
convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la me(or estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir despus de e'tenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.
APLICACIN DE LA MATRIH BCG
D,"!n In&$e"*" P*$cen#aLe
(e n&$e"*"
U#l(a(e" P*$cen#aLe
(e
'#l(a(e"
P*$cen#aLe (e
pa$#cpac!n
en el +e$ca(*1
P*$cen#aLe (e
la #a"a (e
c$ec+en#*1
0
E
A
B
7)7!
2,02G,CCC
A,?1A,3BG.A1
0,E2B,2B3.02
0,01C,GGC
0E,B0?,C?A.33
B1.2?
AC.33
0C.0G
1.2
0CC
1E3,ECC
?3G,?C1.2?G
E3E,1E1.CAE
001,CGG
E,C33,1E2.?0
B3
A2.1C
0E.AC
3.G
0CC
2C
BC
?C
AC
O03
O0C
O3
P3
6e la matriz deducimos que las divisiones 0 y A se mantienen como estrellas nuestra divisin E es una
interrogante lo que ser$a bueno para esta divisin podemos decir que ser$a eficiente en crear tcnicas
estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra divisin B es un perro y ser$a me(or
invertirle en otros proyectos que en este.