Guia Didactica

GUA DIDCTICA
COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE

BAJA CALIFORNIA

PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE PEQUEOS
NEGOCIOS

M M D DU UL LO O: : L LL LE EV VA AR R A A C CA AB BO O E EL L M MA AN NE EJ JO O D DE EL L
P PE ER RS SO ON NA AL L, , E EL L E EF FE EC CT TI IV VO O Y Y E EL L C CO ON NT TR RO OL L D DE E
I IN NV VE EN NT TA AR RI IO OS S D DE EL L N NE EG GO OC CI IO O

GUA DIDCTICA

PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO
COLEGIO DE BACHILLERES
DEL ESTADO DE BAJA
CALIFORNIA

C.P. VCTOR RAYMUNDO WAY GARIBAY
DIRECTOR GENERAL

I.Q. TAYDE C. HURTADO DE MENDOZA BATIZ
DIRECTORA DE PLANEACIN ACADMICA

Edicin y Reimpresin, agosto de 2007.

Diseado por: Lic. Ailil Salahaw Santillana Moga
Lic. Jos Mauricio Duarte Prado

La presente edicin es propiedad del
Colegio de Bachilleres del Estado de
Baja California, prohibida la reproduccin
total o parcial de esta obra.

En la realizacin del presente material, participaron: JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS, Alma
Rosa Carrillo Jaques; COORDINACIN DE EDICIN, Roque Juan Soriano Moreno; DISEO GRFICO, Roberto Lpez
Lpez; EDICIN, Elvia Mungua Carrillo.

PRESENTACIN INSTITUCIONAL

Impartir educacin de calidad del nivel medio superior, con un enfoque humanista,
propedutico y de capacitacin para el trabajo, dentro de un ambiente que fomente los
valores universales, la creatividad y la efectividad de las actividades acadmicas,
deportivas, sociales y culturales; con el propsito de alcanzar la excelencia, la formacin
integral del educando y la consolidacin de nuestra Institucin como un sistema educativo
de vanguardia, es nuestra Misin.

Para lograrla son mltiples las acciones que da a da realiza el personal docente,
administrativo y tcnico del Colegio, quienes con el liderazgo y entrega de la Direccin
General suman esfuerzos para mantener la calidad del servicio educativo que
proporcionamos a los jvenes de Baja California, mejorndola continuamente.

Comprometidos as, conscientes de la dificultad que existe para que nuestros
alumnos tengan acceso a una bibliografa suficiente y pertinente al entorno econmico y
social que viven y les rodea, es que la Institucin, con el afn de que todos los jvenes
dispongan oportunamente de materiales didcticos y bibliogrficos modernos y
adecuados para el mejor desarrollo de los programas de las asignaturas del Plan de
Estudios y con el apoyo otorgado por el Gobierno Federal a travs de la Secretara de
Educacin Pblica y el Gobierno del Estado, ponemos a la disposicin de los estudiantes,
textos como el que presentamos en esta ocasin, aprovechando as, la experiencia de
sus docentes para fortalecer el proceso enseanza-aprendizaje y lograr el acceso a la
excelencia educativa que pretendemos.

NDICE

PRESENTACIN

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN NEGOCIO

Identificar los elementos y conceptos bsicos de administracin..................................................2

Elaborar un manual de organizacin determinando el tipo de estructura ms
adecuada para un negocio de acuerdo a sus caractersticas operativas y las
necesidades y preferencias de interesado; determinando las actividades
del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren
desempear en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de la
identificacin, la descripcin de actividades y las especificaciones que se
deben cumplir para desempear cada uno de los puestos de un negocio. ................................12

Formular las polticas y procedimientos esenciales para el desempeo de
las funciones del personal............................................................................................................37

2. INTEGRACIN DE PERSONAL

Disear y promover la informacin relativa a una vacante con base en las
fuentes y medios de reclutamiento seleccionados.......................................................................45

Contactar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los
requerimientos y costumbres del negocio, as como de la localidad...........................................54

Verificar la informacin proporcionada por los candidatos en la solicitud de
empleo y currculum vitae. ...........................................................................................................55

Aplicar correctamente los instrumentos de evaluacin a los candidatos a
ocupar una vacante. .....................................................................................................................62

Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluacin aplicados con
base en los requerimientos del puesto. .......................................................................................69

Informar sobre los resultados del proceso de evaluacin a los candidatos
que cubren los requisitos as como aquellos que no, de acuerdo al
procedimiento establecido............................................................................................................70

Solicitar al nuevo colaborador la documentacin necesaria de acuerdo a
las polticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente............................................71

Sealar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las
polticas del negocio.....................................................................................................................71

Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador
de acuerdo a los requerimientos del negocio. .............................................................................72

Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las
polticas y procedimientos de negocio.........................................................................................75

Realizar el programa de induccin de acuerdo a las polticas y
procedimientos del negocio. ........................................................................................................76
Proporcionar informacin al nuevo colaborador sobre las polticas,
filosofa, valores y procedimientos administrativos del negocio. .................................................79

Proporcionar la capacitacin y el entrenamiento al nuevo colaborador de
acuerdo a las necesidades detectadas........................................................................................79

Estimular y recompensar al desempeo eficiente de acuerdo a las
polticas y procedimientos del negocio. .......................................................................................91

3. CONTROL DE INVENTARIOS

Identificar los artculos que presentan alto riesgo de robo y toma las
acciones indicadas para evitarlo. ...............................................................................................104

Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal
uso de los mismos. ...................................................................................................................105

Detectar faltantes o robos a travs de los formatos de control de los productos. .....................107

Resguardar los artculos y substancias peligrosas correctamente en el rea
designada. ................................................................................................................................112

Acomodar la mercanca en las zonas designadas de acuerdo con sus
caractersticas y especificaciones respetando los espacios y el orden de
entrada y salida. .......................................................................................................................116

Utilizar tcnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y
la integridad de la mercanca. ....................................................................................................125

Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo
para colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el
margen de seguridad establecido. .............................................................................................128

Comparar el registro de control de caducidades contra los productos, evitando
prdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.......................................................130

4. MANEJO DE EFECTIVO

Establecer procedimientos adecuados y seguros para el manejo de efectivo y
valores. ......................................................................................................................................134

Establecer las formas de pago y los documentos de pago aceptados de
parte de clientes y usuarios. ......................................................................................................135

Establecer procedimientos de seguridad para verificar la autenticidad del
efectivo y de los documentos de pago recibido. ........................................................................140

Verificar y registrar el monto de los retiros parciales de efectivo de acuerdo
con los procedimientos establecidos..........................................................................................154

Conciliar los ingresos y egresos de efectivo diariamente a travs del corte
de caja. ..................................................................................................................................157

BIBLIOGRAFA. ......................................................................................................................................163
PRESENTACIN

El presente material de apoyo Gua del Docente correspondiente al
mdulo de Capacitacin Llevar a cabo el Manejo del Personal, el Efectivo y el
Control de Inventarios del Negocio contiene un sinnmero de actividades cuyo
propsito es lograr que el alumno desarrolle las competencias propuestas, as
mismo proporciona los contenidos temticos desarrollados a fin de lograr con
mayor facilidad el cumplimiento de los resultados de aprendizaje de cada
mdulo de aprendizaje, los cuales son:

1. Estructura Organizacional

2. Integracin de personal

3. Control de Inventarios

4. Manejo de efectivo

El primer mdulo aborda un aspecto primordial al constituir cualquier
organismo social pero que la mayora de los pequeos y medianos negocios
pasan por alto: Disear la estructura organizacional lo cual implica definir
actividades y puestos, describir funciones y asignar responsabilidades y
obligaciones al personal.

El segundo mdulo es un aspecto operativo cuya buena o mala
ejecucin tiene mucha trascendencia en cualquier negocio. Se han incluido los
formatos ms importantes y se ha abordado el tema de reclutamiento y
seleccin con mucha profundidad.

El tercer mdulo es un tanto novedoso y es recomendable manejar lo
ms posible, casos prcticos auxilindose de productos reales, pequeos,
manejables y econmicos; sobre todo lo que se refiere al llenado de tarjetas y a
la identificacin de existencias, as como el tema de tcnicas de embalaje.

El ltimo mdulo, manejo de efectivo, se ha abordado de una forma
enteramente distinta y es recomendable realizar casos prcticos que sustenten
el contenido temtico y permitan adquirir la competencia.

En general, la gua es slo un apoyo que de ninguna manera puede
sustituir la realizacin por parte suya de ejercicios prcticos, simulaciones y
dramatizaciones sugeridas y las que marca el programa.

Mdulo

PROPSITO:

Que el estudiante sea competente en el diseo de la estructura organizacional que
ms se adecu a la naturaleza y caractersticas de un negocio, utilizando
adecuadamente las bases para ello; asumiendo actitudes de inters por el auto-
aprendizaje, colaboracin y respeto.

COMPETENCIA:

Disear la estructura organizacional de un negocio.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:

1.1 Identificar los elementos y conceptos bsicos de administracin.

1.2 Elaborar un manual de organizacin determinando el tipo de estructura ms adecuada
para un negocio de acuerdo a sus caractersticas operativas y las necesidades y
preferencias de interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la
naturaleza de las funciones que se requieren desempear en el negocio y
estableciendo por escrito los elementos de la identificacin, la descripcin de
actividades y las especificaciones que se deben cumplir para desempear cada uno de
los puestos de un negocio.

1.3 Formular las polticas y procedimientos esenciales para el desempeo de las
funciones del personal.

1
Estructura organizacional de un negocio

1.1 Identificar los elementos y conceptos bsicos de administracin.

Solicite a sus alumnos que realicen una investigacin bibliogrfica del concepto
de Administracin.

Solicite a sus alumnos que comenten las definiciones encontradas frente a grupo
para identificar los elementos comunes a todas ellas y poder llegar a una
definicin propia.

Pida a sus alumnos que den lectura a los temas correspondientes a
administracin, importancia de la administracin, principios y caractersticas de
la administracin.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN:

La Administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto
es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple, como:

El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y
el menor esfuerzo posibles.

Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a travs de otros. Sin
embargo, es conveniente emitir una definicin ms formal de la misma.

Algunas definiciones de administracin comunes son:

Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele: El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr
los objetivos de una organizacin formal.

Harold Koontz y Cyril ODonnell: Es la direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras
personas para obtener determinados resultados.

George R. Ferry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.

American Managment Association: La Administracin es la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a travs de el esfuerzo y la cooperacin de otros.

Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

2

Joseph L. Massie: Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

Si se analizan detenidamente las definiciones anteriores, podemos observar que en
todas ellas se encuentran presentes los siguientes elementos:

1. Objetivo: Esto significa que la administracin siempre est encaminada al logro de
resultados o fines.

2. Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.

3. Eficiencia: Significa hacer las cosas correctamente. Es lograr los objetivos con el
menor uso de recursos, es decir, optimizando tiempo, dinero, materiales, etc. Sin
sacrificar los requerimientos de calidad.

4. Grupo Social: La administracin generalmente se da en grupos sociales: familia,
industrias, comercios, gobierno, empresas de servicio, equipos deportivos, etc. El caso
de negocios muy pequeos donde no se cuenta con empleados y el dueo es el nico
que realiza todas las funciones constituye una de las excepciones.

5. Recursos: En todo tipo de empresas o negocios existen cuatro tipos de recursos que
deben ser coordinados en forma eficiente y eficaz los cuales son los recursos humanos,
materiales, financieros y tcnicos.

6. Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo
de recursos, es decir, hacer lo mismo con menos recursos o hacer ms con los mismos
recursos.

7. Proceso Administrativo: Para que los objetivos del grupo social o individuo puedan
lograrse con la mayor productividad posible es necesario manejar de manera eficaz y
eficiente los recursos con que cuenta. Esto nicamente puede lograrse si se utiliza el
proceso administrativo, es decir, si se lleva a cabo una adecuada planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control.

A partir de los elementos anteriores se puede formular una definicin integradora de
administracin como la siguiente: Administrar es el manejo eficaz y eficiente de los recursos de
un grupo social o individuo a travs del proceso administrativo con el fin de lograr sus objetivos
con la mayor productividad posible.

3
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN:

1. Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social ya
sean empresas grandes o pequeos o medianos negocios.

2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
3. Contribuye al bienestar de la comunidad a proporcionar lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar
empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en las diversas actividades del
hombre.

4. Genera mayor productividad y eficiencia en cualquier empresa al aplicarse
correctamente.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN:

a) Universalidad: Existe en cualquier grupo social y se puede aplicar lo mismo en una
empresa industrial, comercial o de servicios, en el ejrcito, hospital, escuela, evento
deportivo, etc.

b) Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, resulta ser un
medio para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante sta se busca obtener
determinados resultados.

c) Unidad temporal: Aunque para fines didcticas se distingan diversas fases y etapas en
el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin
es un proceso dinmico en la que todas sus partes existen simultneamente.

d) Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin
formal.

e) Especificidad: Aunque la administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines, como en ocasiones ha sucedido con la
contabilidad o la ingeniera industrial.

f) Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplica. La rigidez en la administracin es inoperante.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:

Diferentes estudiosos de la administracin perteneciente a diversas escuelas han
postulado a lo largo de l tiempo principios administrativos que posteriormente se clasificaron
para cada una de las etapas del proceso administrativo. La aplicacin de estos es
indispensable para lograr una administracin racional.

4
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general
que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa y que difcilmente
se ponen en tela de juicio.

Solicite a sus alumnos que realicen una investigacin bibliogrfica acerca de las
siguientes disciplinas que se relacionan con la administracin.

f) Matemticas
g) Ingeniera Industrial
h) Contabilidad
i) Ergonoma
j) Informtica
a) Sociologa.
b) Psicologa.
c) Derecho.
d) Economa.
e) Antropologa.

Forme equipos mximo de 5 personas para realizar la dinmica construyendo
cubos la cual le servir como introduccin al tema de proceso administrativo.

Instrucciones:

1. Forme equipos de 5 6 personas. Organice a cada equipo evitando en la medida de lo
posible que queden conformados con los mismos alumnos de siempre, es decir, haga la
seleccin de los integrantes al azar. Es importante que todos los equipos cuenten con el
mismo nmero de miembros.

2. Nombre un coordinador en cada equipo.

3. Indique a los alumnos que deben estar puntuales para la siguiente clase y ponerse de
acuerdo con los dems integrantes de su equipo para traer el siguiente material:

2 cartulinas blancas (Indique el tipo a fin de que todos los equipos la consigan del
mismo tamao).
2 tijeras.
2 piezas de papel carbn.
2 reglas.
2 gomas o pegamento.
4 plumones de diverso color.

4. Una vez que han trado el material, cada equipo formar un crculo para trabajar. Si
alguien llega tarde o no trae el material no habr concesiones, pues ese tipo de
comportamiento forma parte de lo que se pretende observar y debe utilizarse para el
enfoque formativo que implica esta dinmica.

5. Entregue a cada equipo un molde para elaborar cubos de 4cm3 con el material que se
les solicit. Contarn con una hora para realizar esta actividad.

6. Llegada la hora declare el fin de las actividades.

7. Ganar el equipo que elabore el mayor nmero de cubos, stos contarn siempre que
estn bien hechos y decorados con los plumones solicitados para tal efecto.
5
Una vez concluida la dinmica, solicite a cada equipo que participe mencionando
cmo planearon el trabajo, cmo se organizaron, quin dirigi los esfuerzos y
cmo podran mejorar su desempeo.

Terminadas las actividades y disminuida la algaraba y la tensin, analice con los
equipos lo siguiente:

Se planearon las actividades?

Se defini claramente el objetivo? Se subdividi el trabajo en tareas ms
pequeas? Fue equitativa la asignacin de las cargas de trabajo?

Qu procedimientos y qu estrategias se siguieron?

Surgi alguna clase de liderazgo que rivalizara con el del coordinador del equipo?

Quin se encarg de motivar a los integrantes del equipo?

Se mantuvo una atmsfera de respeto y camaradera?

Se desperdici material? Por qu?

Se trabaj realmente en equipo?

En qu se fall?

Solicite a sus alumnos que den lectura al material de apoyo correspondiente al
tema proceso administrativo teniendo como marco de referencia la dinmica
realizada.

PROCESO ADMINISTRATIVO:

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.

Al estudiar la unidad temporal de la administracin se mencion que sta comprende
varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de
aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina correctamente.
Podemos definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales, se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Para comprender este concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo
social, que es donde se manifiesta la administracin, con un organismo animal. Si se observa

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como se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases o etapas
primordiales.

Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As,
a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional.
Una segunda etapa de operacin es, en la que una vez que se ha estructurado completamente
el organismo, ste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes.

De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. As se
observa, cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases.

Una estructural en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor manera de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr
lo establecido durante el perodo de estructuracin.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: Mecnica y dinmica de la
administracin. La mecnica administrativa era parte terica de la administracin en la que se
establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la
dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Aparte George Terry
establece que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco
cuestionamientos bsicos de la administracin.

Cmo se va a
hacer?
Qu se quiere hacer?

Qu se va a hacer?
Planeacin

Organizacin
Dinmica

Direccin

Control
Mecnica
Administracin
Ver que se haga
Cmo se ha
realizado?

A continuacin se definen cada una de las etapas del proceso administrativo, los
principios administrativos aplicables en cada una de ellas as como sus elementos o etapas
ms importantes que se dan en las mismas.
7
PLANEACIN.

Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos,
con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en
el futuro.

PRINCIPIOS DE PLANEACIN:

Factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.

Objetividad y Cuantificacin. Cuando se planee es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o
clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como el principio de precisin,
establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos
numricos. As mismo establece que la planeacin ser mas confiable en tanto que
pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin
que se ajusten fcilmente a las condiciones.

Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general,
y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin
que debe existir entre estos.

Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo
plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere que se abandonen los
propsitos, sino que el negocio tendr que modificar los cursos de accin (estrategias),
y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para
lograrlos.

ETAPAS DE LA PLANEACIN:

Los tipos de planes que resultan de cada una de las etapas en el proceso de planeacin
son los siguientes:

Propsitos.
Objetivos.
Estrategias.
Polticas.
Reglas.
Programas.
Presupuestos.
Procedimientos.

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ORGANIZACIN:

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de realizar y simplificar las funciones del grupo social.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN:

Del Objetivo Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir la existencia de un
puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse
hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar
ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo. Mayor ser
su eficiencia y destreza.

Paridad de Autoridad Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad,
y viceversa. No tiene caso hacer responsable a una persona por determinado trabajo
sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que
resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin sino se le hace
responsable por los resultados.

Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no
debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
rdenes de dos o ms jefes, slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e
ineficiencia.

Amplitud de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportar a un superior, de tal manera que ste pueda realizar sus funciones
eficientemente.

Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura de organizacin requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La
organizacin que es adecuada para un negocio en un momento dado, puede no serlo
posteriormente.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN:

Divisin del trabajo.
J erarquizacin.
Departamentalizacin.

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TCNICAS DE ORGANIZACIN:

1. Organigramas.
2. Manuales.
3. Anlisis de Puestos.

DIRECCIN:

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN:

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su
autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos, as como prdidas de tiempo.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede
originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior
situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que surja en la cima de
la montaa y que al ir descendiendo pueda provocar una avalancha.

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Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone
al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos focos rojos
que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo
est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que
aparentemente pueden existir.

ETAPAS DE DIRECCIN:

Liderazgo.
Toma de decisiones.
Integracin.

a) Reclutamiento.
b) Seleccin.
c) Introduccin o induccin.
d) Capacitacin y desarrollo.

Motivacin.
Comunicacin.
Supervisin.

CONTROL

La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

PRINCIPIOS DE CONTROL:

1. Del objetivo: El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos.

2. Principio de la oportunidad: El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes
de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.

3. Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que reporte; de nada
sirve establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditan resultan
menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.

4. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

5. De las desviaciones: Todas la variaciones y desviaciones que se presentan en relacin con
los planes deben ser analizadas detalladamente, detal manera que sea posible conocer las
11
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.

6. De la funcin controlada: Por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya
que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o
la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una
aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que
elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para
auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir
aspectos de carcter personal.

ETAPAS DE CONTROL:

Establecimiento de estndares.

Medicin de resultados.

Comparacin de resultados con el estndar.

Identificacin de desviaciones.

Correccin.

Retroalimentacin.

1.2 Elaborar un manual de organizacin determinando el tipo de estructura ms
adecuada para un negocio de acuerdo a sus caractersticas operativas y las
necesidades y preferencias del interesado; determinando las actividades del
personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren
desempear en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de
identificacin, la descripcin de actividades y las especificaciones que se deben
cumplir para desempear cada uno de los puestos de un negocio.

Solicite a los alumnos que den lectura a los temas correspondientes a
generalidades de los manuales administrativos, objetivo de los manuales y al
proceso de elaboracin del manual de organizacin.

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GENERALIDADES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

TIPOS DE MANUALES:

Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica,
informacin y o instrucciones sobre la historia, organizacin, polticas, procedimientos de una
organizacin que se consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.

Los manuales administrativos se pueden clasificar por su contenido, por su funcin
especfica o por su rea de aplicacin.

1. Por su contenido pueden ser manuales de:

Historia de la organizacin.
Polticas.
Procedimientos.
Contenido mltiple.
De servicios al pblico.

Por ejemplo, el manual de organizacin contiene informacin detallada referente a,
directorio, antecedentes, legislacin, atribuciones, estructuras y funciones de las unidades
orgnicas, as como la descripcin de puestos.

El manual de procedimientos presenta sistemas y tcnicas especificas que sealan el
procedimiento que se debe de seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempee responsabilidades especficas.

2. Por su funcin especfica o rea de actividad pueden ser manuales de:

Ventas.
Produccin.
Finanzas.
Personal.
Otras funciones.
Generales.

Por ejemplo los manuales de operacin financiera, en los que se establecen
instrucciones especficas sobre el manejo de los recursos y su registro en una empresa o
dependencia.

3. Por su rea de aplicacin pueden ser manuales:

Macroadministrativos.
Microadministrativos.

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OBJETIVOS DE LOS MANUALES:

Los manuales administrativos sirven para explicar las normas ms generales con un
lenguaje que puedan comprender los empleados de todos los niveles; facilitar el adiestramiento
y orientacin del personal; coadyuvar a normalizar controles en los trmites de procedimientos
y uniformar las actividades.

Los manuales administrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos:

Presentar una visin de conjunto de la empresa o negocio.

Precisar las funciones encomendadas a cada unidad o puesto para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar
la uniformidad en el trabajo.

Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos en la ejecucin del trabajo, evitando la
repeticin de instrucciones y directrices.

Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implantacin de medidas de
modernizacin administrativas.

Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal.

Servir de medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, que facilite
su incorporacin a la empresa o negocio.

Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

Ser instrumento til para la orientacin e informacin al pblico.

MANUAL DE ORGANIZACIN

Manual de organizacin. Es un documento que expone con detalle la estructura de la
organizacin y seala los puestos y la relacin existente entre ellos. Explica la jerarqua, los
grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los rganos de la
empresa o negocio.

Pueden existir manuales generales de organizacin que se refieren a toda la empresa y
manuales de organizacin especficos o departamentales que se refieren a una unidad
orgnica o particular o a una funcin especfica.

EL MANUAL DE ORGANIZACIN EN PEQUEOS NEGOCIOS:

Si bien es cierto que grandes y medianas empresas en todo lo ancho y largo de nuestro
pas carecen de un manual de organizacin, esto no le resta importancia. En los pequeos
negocios al igual que en los grandes el contar con un manual de organizacin aunque sea

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sencillo (y debe serlo) trae muchos beneficios. An si slo existen 3 4 puestos el manual nos
presenta una visin integral del negocio a travs del organigrama. Los trabajadores, aunque
sea slo uno, contar con un documento, en este caso el anlisis de puesto correspondiente,
que le indicar cul es su funcin genrica y cules son todas las actividades especificas que
debe desempear, si son dos o ms empleados permitir deslindar responsabilidades en la
omisin de alguna de ellas.

Orientar al personal de nuevo ingreso ya que contar inmediatamente con un listado
de todas las actividades que deber realizar y en que condiciones deber llevarlas a cabo. De
no existir este documento tendra que comunicrsele en forma oral con los correspondientes
inconvenientes.

CONTENIDO DE MANUAL DE ORGANIZACIN:

Portada.
ndice.
Introduccin.
Antecedentes histricos.
Declaracin de objetivos de la empresa o negocio.
Base legal.
Organigrama.
Funciones.
Anlisis de puestos.
Glosario de trminos.

Solicite a sus alumnos que lean el material de apoyo correspondiente a los
conceptos del anlisis y diseo de la estructura de organizacin.

PROCESO DE ELABORACIN DEL MANUAL DE ORGANIZACIN:

La realizacin del manual de organizacin an cuando sea para negocios pequeos,
implica el dominio de los principales conceptos de organizacin y la seleccin y diseo de la
estructura de organizacin ms adecuada a las caractersticas y naturaleza de la empresa o
negocio.

DIVISIN DEL TRABAJO:

Al disear la estructura de organizacin es preciso dividir el trabajo administrativo en
unidades orgnicas y delegar tareas para poder cumplir con los objetivos de la organizacin.
Estas actividades traen como consecuencia la existencia de la especializacin y los niveles
jerrquicos.

Divisin del trabajo: es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
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J erarquizacin: J erarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y
principal en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para
describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.

Desde el punto de vista administrativo:

J erarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia.

Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con
precisin.

Reglas: Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los
mnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

RGANOS O UNIDADES ADMINISTRATIVAS:

Son cada una de las partes que constituyen la estructura de una empresa o negocio y
pueden ser desde las ms especficas como puestos hasta departamentos, direcciones,
gerencias, coordinaciones, divisiones, sectores, etc.

Puesto: Es la unidad de trabajo ms especifica e impersonal compuesta por una serie
de actividades a realizar, ciertas especificaciones que debe reunir su titular y por determinadas
condiciones bajo las cuales deben ser realizarse.

Ejemplos: Mensajero, Gerente General, intendente, secretaria, empleado de mostrador,
repartidor, agente de ventas, almacenista, jefe de almacn, coordinador de zona,
empaquetador, maquinista, cocinero, mesera, etc.

Departamento: Es una unidad de trabajo resultado de la agrupacin de actividades bajo
ciertos criterios de similitud y que puede estar compuesta por dos o ms puestos de la misma
naturaleza.

Ejemplos: Departamento de compras, departamento de ventas, departamento de
tesorera, departamento de atencin a clientes, departamento de contabilidad, departamento de
personal, departamento de produccin, departamento de almacn, etc.

Departamentalizacin: La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica
que permite a la empresa desempear con eficiencias sus diversas actividades.

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A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin.

a) SECUENCIA DE DEPARTAMENTALIZACIN: Al departamentalizar es conveniente
seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de
las funciones involucradas.

b) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN: De acuerdo con la situacin especfica de cada
empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales
son:

Funciona: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello, una
mayor eficiencia del personal.

Presupuestos Contabilidad Tesorera
Finanzas

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Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de
diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto
o grupo de productos relacionados entre s. Ejemplo: la divisin de una empresa en
departamentos de producto: Qumicos, colorantes, farmacuticos.

Colorantes
Farmacuticos
Qumicos
Productos

Geogrfica o por territorios: Este tipo de departamentalizacin proporciona un
instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades
en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes. Se utiliza
principalmente en el rea de ventas, ejemplo: Dividir a una empresa en zonas
regionales.

Norte Sureste
Bajo
Ventas regionales

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Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente en los almacenes aunque puede tambin utilizarse con base en
determinados mercados.

Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si
reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El
agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadora en otro, es un claro
ejemplo de la departamentalizacin por equipos.
J nior Damas
Nios
Caballeros
Produccin
Troqueladoras Taladros Fresadoras Tornos
Ventas ropa

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La divisin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su
proceso, como: Fundicin, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalizacin
por procesos.

Fundicin
Soldadura
Pintura
Proceso
Ensamble

Secuencia. Este tipo de departamentaliacion se utiliza por lo general en niveles
intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es
necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una
empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que
controlen cada uno de los turnos (fig. 1); o, cuando se trata de labores que manejan una gran
cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja
infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeracin de
las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes (fig. 2).

Fig. 1
Produccin
Turno
matutino
Turno
vespertino
Turno
nocturno

20

Fig.2
Clientes
D-G
Clientes
H-N
Clientes
O-Z
Clientes
A-C
Cuentas por cobrar

ANLISIS Y DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La organizacin formal de una empresa o negocio se compone de cierto nmero de
niveles jerrquicos o niveles funcionales establecidos en el organigrama, con nfasis en las
funciones y las tareas. La organizacin formal se refiere a la estructura y al proceso de la
organizacin.

Estructura de organizacin: Es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera
en que se interrelaciona las unidades orgnicas y la manera en que se desarrollan las
actividades.

La estructura de organizacin, en otros trminos es el esqueleto en el que se pueden
visualizar las unidades orgnicas y sus relaciones de interdependencia.

Los principales tipos de estructuras de organizacin que existen son los siguientes:

a) Estructura Simple.
b) Estructura Funcional.
c) Estructura Divisional.
d) Estructura Matricial.
e) Estructura Sectorial.
f) Estructura de Conglomerado.

Analizaremos las dos primeras estructuras por ser estas las ms comunes para
pequeas y medianas empresas.

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LA ESTRUCTURA SIMPLE:

La mayora de las empresas comienzan como aventuras empresariales con una
estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura simple se
define ms bien por lo que no es que por lo que es. No es una estructura complicada. Con esto,
se quiere decir que tiene un grado de departamentalizacin nulo o escaso, gran amplitud de
control, una autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Es una
organizacin plana que tiene nicamente dos o tres niveles verticales, una distribucin informal
de empleados y un solo individuo en quien recae toda la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple es ms comn entre los negocios pequeos en los cuales el
propietario y el gerente son la misma persona. Las fortalezas de la estructura simple son
obvias: Es rpida, flexible, se puede mantener a bajo costo y la rendicin de cuentas es clara.
Una importante debilidad es que resulta difcil lograr que esta estructura sea eficaz cuando no
se trata de empresas pequeas. Resulta cada vez ms inadecuada a medida que crece la
empresa, porque sus reglas poco formales y su centralizacin alta provocan una sobrecarga de
informacin en el nivel alto quien es el dueo o gerente. Otra debilidad de la estructura simple
es que implica un alto riesgo porque todo depende de una sola persona. Si algo le ocurre a esa
persona, el centro de informacin y la toma de decisiones en el negocio se pierden.

EJ EMPLOS

Empleado de
mostrador
Repartidor Intendente
Dueo

La figura anterior es un organigrama de una estructura simple comn a muchos
pequeos negocios con dos niveles jerrquicos y cuatro rganos(puestos).

ESTRUCTURA FUNCIONAL:

Ampla a toda la organizacin el concepto de departamentalizacin funcional. Bajo una
estructura funcional, la gerencia disea una organizacin basada en la idea de agrupar las
especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. La fuerza de la estructura
funcional reside en las ventajas de ahorro que pueden lograrse en virtud de la especializacin.
Al reunir las especialidades de carcter similar se logran obtener economas de escala, se
minimiza la duplicacin de personas y equipos y se consigue que los empleados estn ms
cmodos pues pueden alternar con personas que hablan su mismo idioma. Las desventajas
de la estructura funcional adems de ser ms costosa reside en el hecho de que se pueden
perder de vista las metas de la empresa al buscar tan solo metas funcionales o
departamentales.

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Gerente
Compras
Personal
Produccion
Ventas

La anterior grfica es un organigrama representando una estructura funcional comn a
pequeos y medianos negocios donde encontramos cuatro rganos en el segundo nivel
jerrquico que constituyen departamentos.

A partir de la siguiente lista de negocios comunes, solicite a los alumnos que
determinen los principales puestos que se requieren en cada uno de ellos.

TIPO DE NEGOCIO PUESTOS

1
RESTAURANTE 2
3

1
CARPINTERA 2
3

1
SERVICIO DE ANIMACIN DE FIESTAS 2
INFANTILES 3

1
SERVICIO DE ORGANIZACIN 2
DE BODAS Y QUINCEAERAS 3

23
1
SERVICIO DE LIMPIEZA DE 2
J ARDINES 3

1
SERVICIO DE IMPRESIN DE TINTA 2
A CAMISETAS 3

1
FBRICA DE ROPA 2
3

Solicite a los alumnos que realicen ejercicios de distintos tipos de
departamentalizacin. Por ejemplo solicteles que elaboren un organigrama
territorial - funcional por producto, funcional por producto por tipo de
clientes, etc.

Solicite a los alumnos que seleccionen con una x el tipo de estructura
organizacional ms adecuada para los siguientes tipos de negocios.

TIPO DE NEGOCIO ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA FUNCIONAL
Fbrica regional de muebles.

Distribuidora de artculos de
oficina y papelera.

Florera.

Servicio y reparacin de
computadoras.

Estudio fotogrfico.

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente a:
definicin, clasificacin y elaboracin de organigramas.

ORGANIGRAMAS:

Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una empresa, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella.

24
Los organigramas puede clasificarse en:

Existen tres formas de representar los organigramas:

1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Organigramas
Por su objeto
Estructurales. Muestran slo
la estructura administrativa
de la empresa.
Funcionales. Indican en el
cuerpo de la grfica, adems
de las unidades y sus
relaciones, las principales
funciones de los departa-
mentos.
Especiales. Se destaca
alguna caracterstica.
Por su rea
Generales. Presentan toda
la organizacin; se llaman
tambin cartas maestras.
Departamentales.
Representan la organizacin
de un departamento o
seccin.
Por su
contenido
Esquemticos. Contienen
slo los rganos principales,
se elaboran para el pblico,
no contienen detalles.
Analticos. Ms detallados y
tcnicos.
Gerente general
Finanzas Abastecimientos Personal Mercadotecnia
Asamblea de
accionistas
25
2. Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

3. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Gerente general
Finanzas
Personal
Abastecimientos
Mercadotecnia
Finanzas
Personal
Abastecimientos
Gerente general
Mercadotecnia

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4. Circular: Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la
periferia.

Solicite a los alumnos que elaboren un organigrama para un negocio
determinado.

NOTA: El alumno tiene la opcin de elaborar el organigrama para el negocio que proyecto en
tercero y cuarto semestre.

Solicite a los alumnos que den lectura al tema correspondiente a los temas:
Descripcin de funciones y anlisis de puestos.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS:

La descripcin de puestos sirve en el manual de organizacin para el reclutamiento y
seleccin de personal; para identificar necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, y
para servir de base en la calificacin de mritos y la evaluacin de puestos.

La descripcin de puestos resulta del anlisis e investigacin de las tareas que se
asignan a una persona dentro de una empresa. As, el anlisis de puestos se define como la
determinacin de las tareas que componen un puesto.
Gerente general
Mercadotecnia
Personal
Abastecimientos
Finanzas
La descripcin del anlisis de puestos comprende dos fases
principales: una referente a la descripcin del puesto en el que se seala la
actividad genrica del mismo y las actividades especficas permanentes,
peridicas y espordicas o eventuales; y otra referente a la especificacin
del puesto, en la que se describen habilidades, conocimientos, aptitudes,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que se deben reunir
para desempear las tareas del puesto.

27
Chiavenato define la descripcin de puestos como la relacin detallada de atribuciones
o tareas del cargo (qu hace el ocupante), de los mtodos empleados para la ejecucin de
esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de cargo (para qu lo hace).

El puesto es la unidad de trabajo especfica e impersonal, constituida por un conjunto de
operaciones que debe realizar aptitudes que de asumir el titular en determinadas condiciones
de trabajo.

En el anlisis de puestos se necesitan utilizar las tcnicas de investigacin para
recopilar la informacin que ya expusimos, como la observacin directa, el cuestionario y la
entrevista o una combinacin de stas.

UN FORMATO GENERAL DE UN ANLISIS DE PUESTO ES EL SIGUIENTE:

ANLISIS DE PUESTO

Nombre del puesto J efe inmediato
Departamento J efe de departamento
Seccin Fecha de anlisis
Contactos Permanentes Internos

Externos

1. Descripcin genrica del puesto

2. Descripcin especfica del puesto

1. Funciones permanentes
2. Funciones peridicas
3. Funciones espordicas

3. Especificacin del puesto

a) Materiales o productos que se manejan
b) Equipos que utiliza
c) Lugar donde se encuentra localizado especficamente el puesto

28

4. Habilidad fsica
0 5 10

Entrenamiento
Agilidad
Destreza

Rapidez

0 Nulo
5 Estndar
10 Superior
0 5 10

5. Habilidad mental

Criterio o iniciativa
Conocimientos
Capacidad de expresin

6. Escolaridad

Primaria Secundaria Bachillerato Licenciatura Maestra Doctorado Otros

0 5 10

7. Experiencia

Precisin
Complejidad de labores
Coordinacin

8. Esfuerzo fsico
0 5 10
Fuerza fsica requerida
Tensin muscular
Cansancio fsico
Postura

0 5 10

9. Esfuerzo mental

Atencin visual o auditiva
Fatiga nerviosa
Tensin nerviosa
Concentracin
Volumen de trabajo
Ritmo de trabajo

29

10. Responsabilidad por persona (nmero)

Subordinados directos Subordinados indirectos

Naturaleza del trabajo supervisado

0 5 10
Riesgos fsicos personales a terceras personas

11. Responsabilidad por funciones

Funcin
Constante Peridica

Espordica

Analizar
Custodiar
Decidir
Dirigir
Ejecutar
Informar
J uzgar
Representar
Supervisar

12. Responsabilidad por valores

Hasta pesos
1000 10000

100000 1000000 10000000

Calificado
No
calificado
Administrativo

Materiales
Productos
Maquinaria y equipo
Herramienta
Instalaciones
Procesos
Dinero
Datos
Confidenciales

30
13. Condiciones de trabajo

Subnormal Normal Mejor que
normal

Temperatura
Humedad
Ventilacin
Iluminacin
Ruidos
Riesgos
Enfermedades profesionales
Accidentes
Aislamiento
Monotona

Trabajo nocturno o dominical

14. Evaluacin econmica del puesto

Rango de salario mensual inicial de $ _____________________ a $ ______________

J ustificacin de la proposicin anterior

Solicite a los alumnos que en equipos de 3 4 personas analicen el siguiente
anlisis de puesto, poniendo atencin a las partes que lo componen y las reglas
que deben observarse para su elaboracin.

ANLISIS DEL PUESTO DE CAJERO-VENDEDOR

Nombre del puesto: Cajero Vendedor J efe inmediato: Supervisor de Cajeros

Departamento: rea de Mostrador

Seccin: Caja 5 Fecha de anlisis: 26 de J unio de 2005

Contactos Permanentes Internos: Supervisor de Cajeros
Almacenista:
Encargado de trasladar efectivo al banco:
Externos: Clientes
Proveedores:

31
1. Descripcin genrica del puesto:

Prestar una atencin especializada a los clientes en el punto de venta,
realizando la recaudacin de las ventas con la caja recaudadora asignada. Estimular las
ventas, garantizar la solicitud de las mercancas ms vendidas y la seguridad del local.

2. Descripcin especfica del puesto:

a) Funciones permanentes:
Realizar las funciones del vendedor atendiendo a los clientes, practicando
las reglas de cortesa.
Conocer todos los productos que se ofertan en el punto de venta as como
tallas, nmeros, colores, precios y cdigos de los mismos.
Atender de forma eficiente las quejas y solicitudes de los clientes.
Solicitar adecuadamente al cliente la informacin referida y de acuerdo con
esto cobra en la moneda o formas de pagos autorizadas.
Responder durante la jornada laboral por el fondo de cambio y la
recaudacin diaria tomando las medidas que garanticen la no existencia de
sobrantes ni faltantes en la caja.
Cumplir con las orientaciones que regulan las operaciones de la caja.
Realizar el inventario en el punto de venta diario del 5 al 10% de los
productos existentes en el local.
Cuidar que la caja se mantenga en buen estado tcnico y mantener su rea
de trabajo ordenada y limpia.
Cumplir con las normas de proteccin e higiene del trabajo.
Retirar al terminar el turno el fondo de cambio y liquidar el resto del efectivo
por ventas conforme a los controles establecidos.
Realizar diariamente el reporte de cajero (con cantidad de ventas y nmero
de propinas).
Preparar la bolsa de entrega del efectivo a los encargados de trasladarlo a
las oficinas bancarias.
Solicitar a la unidad comercial las mercancas que han sido ms vendidas.
Organizar las mercancas en los anaqueles y poner o mantener de forma
visible los precios de los productos.
Atender simultneamente las ventas y las inspecciones que acuden al punto
de venta.
Operar y resolver problemas con la caja registradora, equivocaciones en sus
acciones o errores en las decisiones de los clientes.
Responder por el estado de los medios bsicos del punto de venta
(ventilador, caja registradora, nevera y aire acondicionado).
Mantener el control de los productos perecedero que estn por perder su
vida comercial.
Dar entrada y salida, a travs de tarjetas de existencias, a los productos que
llegan a la unidad provenientes de los almacenes y otros puntos de ventas.
Emitir el comprobante de compra as como las garantas y propiedades de
los productos.
Instalar el sistema de alarma y el sistema contra incendios al terminar la
jornada laboral.

32
Evacuar los productos del punto de venta en caso de fenmenos
atmosfricos o catstrofes.
Acudir al punto de venta en caso de activarse el sistema de alarma del
mismo.

b) Funciones peridicas:
Realizar semanalmente un reporte de las ventas y borrar la memoria de la
caja registradora.
Realizar el inventario mensualmente en el punto de venta de todos los
productos existentes en el local.

c) Funciones espordicas:
Evacuar los productos del punto de venta en caso de fenmenos
atmosfricos o catstrofes.
Asistir a cursos de capacitacin y adiestramiento.

3. Especificacin del puesto:

a) Materiales o productos que se manejan:
Mercancas diversas para su venta.

b) Equipos que utiliza:
Caja Registradora.
Etiquetadora.

c) Lugar donde se encuentra localizado especficamente el puesto:
Punto de venta.

4. Habilidad fsica

0 5 10
x
x
x
x
0 Nulo
5 Estndar
10 Superior

Entrenamiento
Agilidad
Destreza
Rapidez

33
5. Habilidad mental

0 5 10
x

Criterio o iniciativa
x Conocimientos
Capacidad de expresin
x

6. Escolaridad

Primaria Secundaria Bachillerato Licenciatura Maestra Doctorado Otros
x

7. Experiencia: 1 ao en puesto similar

0 5 10

Precisin
Complejidad de labores
Coordinacin: 5

8. Esfuerzo fsico

Fuerza fsica requerida
Tensin muscular
Cansancio fsico

Postura: Sentado, de pie

9. Esfuerzo mental

Atencin visual o auditiva
Fatiga nerviosa
Tensin nerviosa
Concentracin
Volumen de trabajo
Ritmo de trabajo
Habilidad Numrica

x

x
0 5 10

x

x

x

0 5 10

x

x

x

x

x
x

34
10. Responsabilidad por persona (nmero)

Subordinados directos Subordinados indirectos

Naturaleza del trabajo supervisado

0 5 10
Riesgos fsicos personales a terceras
personas

11. Responsabilidad por funciones

Analizar
Custodiar
Decidir
Dirigir
Ejecutar
Informar
J uzgar
Representar
Supervisar

12. Responsabilidad por valores

Materiales
Productos
Maquinaria y equipo
Herramienta
Instalaciones
Procesos
Dinero
Datos
Confidenciales

x
0 0
Funcin
Constante Peridica Espordica

x

x
x

x

x

Hasta pesos
1000 10000 100000 1000000 10000000

x

x

x

x

x

Calificado
No
calificado
Administrativo
35
13. Condiciones de trabajo

Subnormal Normal
Mejor que
normal

x

Temperatura
x

Humedad

x
x
Ventilacin

Iluminacin

x
x
Ruidos
x
Riesgos

Enfermedades profesionales
Accidentes
Aislamiento

Monotona
x

x

x

Trabajo nocturno o dominical: No

14. Evaluacin econmica del puesto:

Rango de salario mensual inicial de $ 3,200.00 a $ 4,250.00.

J ustificacin de la proposicin anterior. Se considera un trabajo que requiere
experiencia especializada que implica adems riesgo personal. Por otra parte implica
una gran responsabilidad para manejar los inventarios en su nivel deseado y para
custodiar el efectivo.

Solicite a los alumnos que elaboren los anlisis de puestos para un negocio
determinado.

NOTA: El alumno tiene la opcin de elaborar los anlisis de puestos del negocio que proyect
en tercer y cuarto semestre.

Solicite a los alumnos que presenten el manual de organizacin con todos los
elementos que debe de contener.

NOTA: El alumno tiene la opcin de elaborar el manual de organizacin del negocio que
proyecto en tercer y cuarto semestre. Deber anexar los anlisis de puestos
elaborados anteriormente.

36

1.3. Formular las polticas y procedimientos esenciales para el desempeo de las
funciones del personal.

Solicite a los alumnos que den lectura al material de apoyo correspondiente a los
temas: definicin, caractersticas, importancia y lineamientos para la formulacin
de las polticas, definicin, caractersticas, importancia y lineamientos para la
formulacin de los procedimientos.

POLTICAS:

La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una su
vez, traza significado plan para realizar un fin.

Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: El que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere,
transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo
social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeacin y que ser el
que se acepte en este contexto:

Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro
de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en
funcin de stas. En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia
que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento,
que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa; de tal
manera que, mientras las reglas son estrictas, las poticas son flexibles.

A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de que se distingan
claramente:

Reglas:

Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.
Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los
lineamientos.

Polticas:

Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas
que stos efecten.
Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo
femenino.
37
Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la accin deben cumplirla
tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben
cumplirse tal y como se especifica; comnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio,
las polticas determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las
personas que realicen la accin. En sntesis, tanto las polticas como las reglas determinan un
esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su reflexin y eleccin,
mientras que las reglas no dan margen de interpretacin.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS:

Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que
abarquen, pueden ser:

1. Estratgicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es
establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender
de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad.

2. Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: El departamento de produccin, determinar los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

3. Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo
regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Seccin de tornos: De ocurrir una
falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al
servicio de mantenimiento.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a
lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redaccin debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

En cuanto a su origen las polticas pueden ser:

1. Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la
competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales,
asociaciones profesionistas, proveedores, clientes, etc.

2. Consultadas: Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan
lugar a que el personal tenga que ocurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un
problema, originndose, as, estas polticas.

3. Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la
correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.

4. Implcitas: En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a
situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que
origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la
organizacin, por ejemplo: una empresa no ha determinado cul ser el lmite de
entrada de su personal y a ste se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto

38
puede originar una poltica implcita. Lo ideal es que, a partir de esta situacin, se
formule la poltica por escrito y se d a conocer a todo el personal. En conclusin, las
polticas implcitas son aqullas que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas
en virtud de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito.

IMPORTANCIA:

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:

Facilitan la delegacin de autoridad.
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN:

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

a) Establecer por escrito, y drsele validez.
b) Redactarse claramente y con precisin.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las dems polticas.
e) Revisarse peridicamente.
f) Ser razonable y aplicable a la prctica.
g) Estar acorde con los objetivos de la empresa.
h) Debe ser estable con su formulacin.
i) Ser flexible.

PROCEDIMIENTOS:

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su
estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y
material, incentivos y muchos otros factores.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la
secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de
un trabajo repetitivo.

39
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades;
nos indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos
que van implcitos en el procedimiento.

Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad
previamente establecida

Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.

Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los
primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los
segundos indican cmo efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los
procedimientos.

Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor:

1. Corte de lmina
2. Doblez de la lmina.
3. Embutido de tornillos.
4. Fosfatizado de estas piezas.
5. Preparacin de gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y acabado.
9. Almacenamiento.

Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la lmina, la manera de
llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc.

Dadas las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere que son muy
especficos y detallados, su establecimiento, bsicamente, corresponde al nivel operativo. Cada
unidad de las que forman un rea tendr un procedimiento especfico. Ejemplo: el
procedimiento para la funcin de crdito y cobranzas, difiere del procedimiento de caja. El
trmino bsicamente no elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel
tctico. De hecho se implantan a este nivel, abarcando, especficamente, un rea de actividad.

IMPORTANCIA:

Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe
realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

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LINEAMIENTOS PARA SU APLICACIN:

Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que:

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.
Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada departamento y/o
seccin.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
La supervisin no debe ser muy rigorista.

Solicite a los alumnos que de la siguiente lista de enunciados clasifique los que
son polticas y procedimientos.

Escribe en la columna derecha si el enunciado hace referencia a una poltica o a un
procedimiento:

ENUNCIADO CLASIFICACIN
Acomodar las hojas, perforar las pastas y hojas
con precisin, colocar el arillo, insertar las pastas
y hojas. .

Encender la mquina, seleccionar inicio,
seleccionar programas, seleccionar herramientas
del sistema, seleccionar liberador de espacio,
seleccionar unidad, aceptar.

Mezclar ingredientes, colocar la mezcla en el
recipiente, poner el recipiente en el horno, esperar
6 minutos, sacar del horno el recipiente, enfriar,
decorar.

Al quejarse un cliente por un mal servicio, deber
reembolsrsele el importe siempre y cuando su
actitud sea tal que ponga en entredicho la imagen
del negocio frente a los dems clientes presentes.

Ningn agente de compras deber aceptar
regalos de los proveedores a excepcin de
aquellos de valor puramente nominal y que no
afecten significativamente su seleccin.

Saludar al cliente, preguntar que se le ofrece,
cumplir con su solicitud, agradecer su preferencia.

Otorgar crdito siempre y cuando cumpla con los
requisitos bsicos y adems genere cierta
confianza en base a su apariencia y actitudes.

Acomodar la mercanca atendiendo a su
demanda y caractersticas fsicas.

41
Exponga acerca de los temas correspondientes a las funciones bsicas de un
negocio.

Por funcin se entiende un conjunto de actividades de la misma naturaleza agrupadas
para diversos efectos de carcter administrativo

Desde la aparicin de las Escuelas de Administracin se ha hecho hincapi en las
funciones bsicas de la empresa, as tenemos que Henry Farol, el principal exponente de la
escuela Funcionalista u Organicista identific las principales actividades(o reas funcionales)
que, segn el, deberan realizarse en cualquier organizacin de la siguiente forma:

Tcnicas.
Comerciales.
Financieras.
Seguridad.
Contabilidad.
Gerencia.

Con el transcurso del tiempo las funciones se han manejado de manera ms especfica
llegando a considerarse entre otras a las funciones de informtica, crdito y cobranza,
tesorera, ventas, calidad, almacn, mantenimiento, mercadotecnia, compras, personal o
recursos humanos, etc.

El nmero y el grado de detalle de las mismas sin embargo dependern
fundamentalmente del tamao y el giro de la empresa, estas sern muy diferentes si estamos
hablando de una guardera, de un hospital, de una escuela, de una farmacia, de una
distribuidora de artculos de oficina o de una fbrica de figuras de foam.

Sin embargo, algunas de las funciones comunes a muchos pequeos negocios y en las
que se deben formular polticas, procedimientos y objetivos, son las siguientes:

Ventas
Atencin al cliente
Manejo de efectivo
Control de inventarios

Solicite a los alumnos que redacten un documento que contenga:

2 polticas y 1 procedimiento de ventas.
2 polticas y 1 procedimiento de atencin al cliente.
2 polticas de manejo de efectivo.
2 polticas de control de inventarios.

42
Mdulo

PROPSITO:

Que el estudiante sea competente para desarrollar los procesos de integracin de
personal que ms se adecuen a las caractersticas del negocio y a las necesidades y
preferencias del interesado.

COMPETENCIA:

Integrar personal


2.1 Disear y promover la informacin relativa a una vacante con base en las fuentes y
medios de reclutamiento seleccionados.

2.2 Contactar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos
y costumbres del negocio, as como de la localidad.

2.3 Verificar la informacin proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo
y currculum vitae.

2.4 Aplicar correctamente los instrumentos de evaluacin a los candidatos a ocupar
una vacante.

2.5 Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluacin aplicados con base en
los requerimientos del puesto.

2.6 Informar sobre los resultados del proceso de evaluacin a los candidatos que cubren
los requisitos as como aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido.

43
Integracin de personal

2.7 Solicitar al nuevo colaborador la documentacin necesaria de acuerdo a las
polticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente.

2.8 Sealar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las
polticas del negocio.

2.9 Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a
los requerimientos del negocio.

2.10 Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las polticas y
procedimientos de negocio.

2.11 Realizar el programa de induccin de acuerdo a las polticas y procedimientos del
negocio.

2.12 Proporcionar informacin al nuevo colaborador sobre las polticas, filosofa, valores y
procedimientos administrativos.

2.13 Proporcionar la capacitacin y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo
a las necesidades detectadas.

2.14 Estimular y recompensar al desempeo eficiente de acuerdo a las polticas y
procedimientos del negocio.

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2.1 Disear y promover la informacin relativa a una vacante con base en las
fuentes y medios de reclutamiento seleccionados.

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas: definicin,
importancia y actividades principales de la funcin de recursos humanos.

RECURSOS HUMANOS:

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas
vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa o negocio, a travs de programas
adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.

Las principales actividades de la funcin de recursos humanos pueden clasificarse de
la siguiente manera:

1. Contratacin y Empleo:

Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin.
Introduccin o Induccin.
Promocin, transferencias y ascensos.

2. Capacitacin y Desarrollo:

Entrenamiento.
Capacitacin.
Desarrollo.

3. Sueldos y Salarios:

Anlisis y Valuacin de Puestos.
Calificacin de Meritos.
Remuneracin y Vacaciones.

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4. Relaciones Laborales:

Comunicacin.
Contratos Colectivos de trabajo.
Disciplina.
Investigacin de Personal.
Relaciones de Trabajo.

5. Servicios y Prestaciones:

Actividades Recreativas.
Actividades Culturales.
Prestaciones.

6. Higiene y Seguridad Industrial:

Servicio Medico.
Campaas de Higiene y Seguridad.
Ausentismo y Accidentes.

7. Planeacin de Recursos Humanos:

Inventario de Recursos Humanos.
Rotacin.
Auditoria de Personal.

Es necesario hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como su
nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de cada
empresa

RECLUTAMIENTO:

Es el proceso de conseguir adeptos para determinado propsito, no es ms que la
bsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en
un determinado tiempo. El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin,
que le van a proporcionar a la empresa detalles acerca del conocimiento y capacidad que
posee cada individuo. El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho de
su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran
vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro
del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos
estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administracin pblica,
un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nmina de burcratas, sino ms bien,

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es un trabajador ms que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y
aptitudes a la organizacin para que sta pueda crecer como tal.

Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos
del reclutamiento interno cuando la empresa no acude a rganos externos para el
reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los
factores externos comunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el
mayor nmero de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la seleccin directa del
trabajador como tal. "Se pueden reclutar diez, pero slo se seleccionar uno". Seleccionar no
es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado.
Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de
seleccin, del cual saldr el futuro seleccionado. Tal vez, se de el caso que de 10 personas que
acuden a llenar las planillas de reclutamiento, slo 5 puedan llenar las expectativas que
requiere la empresa, y puede resultar que de estos 5 preseleccionados, slo 2 o 1 puedan
llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la empresa. En muchas ocasiones, se puede dar
el caso de personas que cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras,
personas que superan con creces los requerimientos de la organizacin. Esto es importante a
la hora de seleccionar a una persona.

OTRAS DEFINICIONES DE RECLUTAMIENTO SON:

Un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de
informacin mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.

Los anlisis de puestos, analizados anteriormente, constituyen un instrumento esencial,
para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir
tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee,
ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.

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CLASES DE RECLUTAMIENTOS:

RECLUTAMIENTO INTERNO:

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin
(movimiento diagonal).

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin,
costos de integracin de nuevos empleados, etc.

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo
de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato,
se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor
parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la
organizacin o de informaciones amplias al respecto.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas
a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas
slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn
ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no
ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas
consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito
de aprovechar oportunidades fuera de ella.

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Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando
se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin
o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual,
stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces
pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan
que, en el futuro, podran sobrepasarlos.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que
Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra,
en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo
y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz
no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo
con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que
cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho
tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de
la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio
novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno
slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del
cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al
ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

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Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la
poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno
de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para
evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la
eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes
de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y
preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y
con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor
ese perodo.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de
seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a
su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin
de desequilibrio.

50
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:

Si existe una o varias vacantes, el gerente o dueo del negocio, puede utilizar la
informacin recopilada mediante el anlisis de puestos de trabajo como una gua para realizar
el reclutamiento, es decir, el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces.
Donde se pueden reclutar candidatos potenciales para un puesto de trabajo?. A continuacin
se presentan algunos ejemplos:

Fuentes de reclutamiento:

a) Escuelas. (De educacin superior, tcnicas, comerciales).
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal).
c) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas).
d) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores).
e) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa).

FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS
La propia Empresa

Bajo costo; eleva la moral
de los empleados; los
candidatos estn
familiarizados con la
empresa o negocio

Oferta limitada
Agencias Publicas de
Empleados
Son gratuitas o slo cobran
un cargo nominal

Los candidatos suelen ser
personas no calificadas o
con una capacitacin
mnima

Agencias de empleados
privadas

Abundantes contactos;
seleccin cuidadosa; con
frecuencia dan garantas a
corto plazo

Costo elevado
Escuelas
Un grupo de candidatos
numeroso y centralizado

Falta de experiencia
Dificultad para encontrar
candidatos con
disponibilidad de tiempo
completo

La comunidad entera
Amplia distribucin

Se atrae a muchos
candidatos no calificados

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Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la
empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el
propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los
que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn
trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: El interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que
ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:

Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para
enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la empresa. Los medios de
comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son:

Radio y televisin: Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente
se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios ms escuchados por la
gente.

La puerta de la calle: Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que
espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud
de empleo.

Anuncios en la prensa: Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas,
ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de
personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo.

Folletos y boletines: Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo
y los beneficios que ofrecen.

NOTA: Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseo del anuncio. ste debe
ser llamativo, para atraer la atencin de los prospectos; grande, para que no se pierda en las
columnas en el caso de un peridico y sobre todo, debe generar inters en el empleo ya sea
con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.

52
EJ EMPLOS

1. Avisos en Peridicos:

Los avisos realizados mediante la utilizacin de medios de comunicacin masivos como
los avisos en los peridicos generan una excelente fuente de convocatoria de empleados.

RESTAURANTE EL CACHANILLA

SOLICITA:

COCINERO

REQUISITOS:
Experiencia mnima de un ao
Escolaridad mnima de primaria
Para trabajar de 9 a.m. a 5 p.m.
Ambos sexos

Ofrecemos un excelente ambiente de trabajo, atractivas
prestaciones y buen sueldo.

Interesados presentarse con solicitud de trabajo llena en Calle
Sinaloa #10 Col. Baja California. Tel. para citas: 556 90 00

Al disear el anuncio ya sea para una revista o el peridico o al elaborar el folleto o
cartel debe hacerse nfasis en los siguientes puntos:

Antes:

Especificacin del puesto para el que se disea y promueve la informacin.
Determinacin de las fuentes de reclutamiento consideradas.
Consideracin del medio de reclutamiento seleccionado. No es lo mismo disear un
anuncio para la seccin del clasificado que uno que se colocara en los paraderos de
autobuses o una manta que se colocara a las afueras del local. Hay que considerar
aspectos de tamao, tipo de letra, colores, etc.

53
Durante:

El Diseo del anuncio debe incluir por lo menos lo siguiente.
La leyenda se solicita.
El nombre del puesto para el que se disea el anuncio.
Requisitos para ocupar el puesto (Acordes al anlisis correspondiente).
Condiciones de trabajo (sueldo, horario, etc.).
Direccin o Telfono para comunicarse.
Documentos que los interesados tienen que presentar.

El diseo del anuncio adems debe incluir:

Una adecuada redaccin.
Dibujos o imgenes alusivos al puesto o a la empresa para llamar la atencin de las
personas, sobre todo si se trata de carteles, lonas o folletos.

Solicite a los alumnos que con base en la lectura de los temas fuentes y medios
de reclutamiento elaboren una lista de por lo menos 5 ejemplos aplicables a cada
caso.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Solicite a los alumnos que lleven a clase 3 recortes de la seccin del clasificado
de un peridico local y un volante donde se soliciten candidatos a ocupar un
puesto. Soliciten que analicen el contenido de dichos medios de reclutamiento y
que compartan sus comentarios con el grupo.

Solicite a los alumnos que elaboren un anuncio para reclutar candidatos para
ocupar un puesto con base en uno de los anlisis de puesto que hayan elaborado
e incluido en el manual de organizacin.

2.2 Contactar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los
requerimientos y costumbres del negocio as como de la localidad.

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas acerca de los
aspectos referentes a las vacantes y condiciones para la pre-seleccin de
candidatos.

54
VACANTE:

En trminos sencillos, una vacante es un puesto de trabajo sin titular. Las vacantes
pueden presentarse de manera natural al crearse un puesto o producirse despidos de personal
o renuncias, entonces decimos que el puesto de empleado de mostrador, pintor, secretaria,
vendedor, etc. se encuentra vacante. El encargado de recursos humanos o el dueo,
encargado o administrador de la empresa o negocio deben entonces dirigir sus esfuerzos y
actividades a encontrar candidatos que cubran esas vacantes. Una vez seleccionadas las
fuentes y medios de reclutamiento y diseado el anuncio se procede a esperar que los
primeros interesados se comuniquen a la empresa para dar inicio a lo que se llama el pre-
contacto.

Para ello debe observarse un procedimiento que bsicamente consta de los siguientes
pasos:

1. Fijar fecha y hora en que se recibir al candidato.

2. Seguir el protocolo de bienvenida:
Saludo.
Presentacin personal.
Explicacin del propsito de la entrevista.
Solicitar al candidato la solicitud de empleo y el currculum Vitae.
Dar una somera lectura y analizar la informacin contenida en la solicitud de
empleo y el currculum Vitae.
Comunicar al entrevistado que no rene los requisitos para ocupar la vacante y
agradecer su inters y atencin.
Comunicar al entrevistado que si rene los requisitos y que proceder a hacerle
unas preguntas.

Solicite a los alumnos que mediante un caso simulado sigan el procedimiento del
pre-contacto y el protocolo de bienvenida a candidatos para ocupar un puesto
vacante determinado.

NOTA: Indique a cada alumno que pida la cooperacin de un compaero que har el
papel de candidato a ocupar un puesto quien se presentar con unos papeles simulando que
son el curriculum vitae y la solicitud de empleo.

2.3 Verificar la informacin proporcionada por los candidatos en la solicitud de
empleo y currculum vitae.

Solicite a los alumnos que den lectura al siguiente material de apoyo referente a
los temas: currculum vitae, solicitud de empleo, comprobacin de datos de la
solicitud de empleo y currculum vitae y verificacin de las referencias.

55
CURRCULUM VITAE:

El currculum vitae es la carta de presentacin del candidato que opta a un puesto de
trabajo. Es el medio por el que los candidatos sufren la primera criba.

QU ES LO QUE INCLUYE UN CURRCULUM VITAE?

1. Datos personales:

Nombre y apellidos.
Fecha de nacimiento.
Domicilio y telfono de contacto.
Estado civil y servicio militar siempre y cuando estas situaciones condicionen la
disponibilidad del trabajo.

2. Estudios realizados:

Estudios realizados.
Ttulos alcanzados y especialidad.
Centro en el que se cursaron los estudios.

3. Tareas laborales desarrolladas, acompaadas del perodo de duracin y de la compaa
donde se han desarrollado.

4. Idiomas:

Grado de conocimiento.
Ttulo obtenido y centro que lo expide.

5. Informtica:

Programas que se manejan.
Grado de conocimiento. Indicar si es como usuario o como tcnico.
Ttulo acreditativo del centro donde se hubieran adquiridos los conocimientos.

6. Otros datos de inters:

En este apartado deberan indicarse conocimientos que pudieran aportar al
currculum del candidato un valor adicional en el proceso de seleccin. Por ejemplo,
carnet de conducir, coche propio, disponibilidad para viajar, hobbies, aficiones, etc.

LA SOLICITUD DE EMPLEO:

Un documento de mayor uso en pequeos negocios lo constituye la solicitud de empleo.
En el caso de empresas grandes es el mismo departamento de recursos humanos quien disea
sus propios formatos de solicitud de empleo ponindolos incluso en Internet a disposicin de
todas aquellas personas interesadas en formar parte de la empresa. A continuacin se nuestra
un formato de una solicitud de empleo de los muchos que existen en el mercado.

56
Ejemplo #1

57

58

59
Ejemplo #2

Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar
y fecha de Nacimiento:(dd/mm/yy)
Estado Civil:
Domicilio:

Colonia

Ciudad C.P

Tel. (1) casa
Tel. (2) recados

Fax:
Encaso de no vivir en La ciudad
especificar Lugar de origen

Tel.
E-mail:

Estudios

Institucin Grado mximo
cursado
Perodo Ttulo
Obtenido
Primaria

Secundaria

Preparatoria

Licenciatura

Habilidades en Computacin:
Lenguajes:

Clculo:

Procesador:
Paquetes:

Diseo:
b

IDIOMAS CONVERSACIN % ESCRITURA % LECTURA %

Experiencia Laboral Describa brevemente las actividades
y responsabilidades en el desempeo
del puesto:
Empresa:
Telfono:

Puesto:
Duracin
Perodo:

Experiencia Laboral Describa brevemente las actividades
y responsabilidades en el desempeo
del puesto
Empresa:
Telfono:

Puesto:
Duracin
Periodo:

OTROS DATOS:

Indica por orden de importancia las reas de tu campo profesional en las que deseas ser
promovido:

1.- 4.
2.- 5.-
3.- 6.-

En el desempeo del trabajo ests dispuesto a: (contesta s o no)
Viajar S No Cambiar de residencia S No
Dispones de automvil S No

60
HABILIDADES (sealar con " X" las habilidades con las que te identificas)
Anlisis Orientacin a
resultados
Delegacin de
funciones
Relaciones pblicas
Comunicacin Pro actividad Dibujo Toma de decisiones
Coordinacin de
grupos
Relaciones
Interpersonales
Docencia Trabajo bajo
presin
Creatividad Trabajo en equipo Entrevista Versatilidad
Don de mando Actitud de
servicio
Hablar en
Pblico
Liderazgo Artes grficas Investigacin
Negociacin Coordinacin de
personal
Redaccin
Otros:

Final del formulario

Como se mencion anteriormente el formato y la informacin incluida es muy diferente
de empresa a empresa y depende de sus intereses y polticas de reclutamiento y seleccin de
personal.

De nuevo se insiste en que para pequeos negocios se recurra a los formatos estndar
que se venden en cualquier papelera.

Importancia de corroborar la informacin incluida en el curriculum vitae y la solicitud de
empleo.

Cualquiera que sea el formato de solicitud que se utilice siempre deben aparecer datos
sobre empleos anteriores. El nombre de la empresa o negocio donde el candidato labor, el
telfono y direccin de la misma, etc. De igual manera en algunas solicitudes se incluye un
apartado para anotar los datos de personas que se dan como referencias.

Es fundamental corroborar esa informacin para asegurarnos que lo que el candidato
nos dice es verdad. Adems es una oportunidad para saber ms acerca de las actitudes,
comportamiento y actuacin del interesado y as tener ms elementos para tomar una decisin
acertada.

Al momento de corroborar los datos (generalmente por telfono) es necesario observar
un protocolo cuyos pasos pueden enumerarse de la siguiente forma:

61
1. Se debe basar en la informacin de la solicitud de empleo y el currculum vitae.

2. Observar un protocolo de cortesa, por ejemplo:

Buenos das.
Hablo de la fbrica de muebles Elvira
Mi nombre es y ocupo el puesto de..

3. Solicita comunicarse con la persona indicada.

4. Explica el propsito de la conversacin.

5. Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: Trabaj el Seoren esta
compaa? Cunto tiempo dur trabajando? Qu actividades desempeaba? Sabe
usted por qu dej de trabajar? Qu referencias puede usted darme de esta persona?

6. Mostrar seriedad.

7. Hablar con coherencia.

8. Agradecer la atencin prestada.

Solicite a los alumnos que acudan con una persona de su confianza ya sea
familiar, amigo, maestro, etc., para que le proporcionen su currculum vitae y
llenen una solicitud de empleo.

NOTA: Indique a los alumnos que compren un formato estndar de solicitud de empleo
en una papelera para que lo utilicen en este ejercicio.

Solicite a cada alumno que lleve a cabo una dramatizacin en la que, con el
currculum y la solicitud de empleo en la mano y mediante preguntas y
simulaciones, corrobore la informacin contenida en los documentos.

2.4 Aplicar correctamente los instrumentos de evaluacin a los candidatos a
ocupar una vacante.

Exponga los siguientes temas: Pruebas escritas, simulacin de desempeo,
entrevista y examen fsico.

62
PRUEBAS ESCRITAS:

Entre las pruebas escritas tpicas figuran las de inteligencia, actitudes, capacidad e
inters. Esas pruebas son utilizadas desde hace aos, aun cuando su popularidad
tiende a ser de carcter cclico. Las pruebas escritas se usaron ampliamente durante un par de
dcadas despus de la segunda guerra Mundial. Sin embargo, desde fines de los aos 60s el
uso de esas pruebas perdi su popularidad. Se dijo que las pruebas escritas eran
discriminatorias y muchas organizaciones no fueron capaces de comprobar que sus pruebas
escritas estuvieran relacionadas con los puestos de trabajo. Sin embargo desde finales de los
aos 80s, las pruebas escritas han vuelto por sus fueros. Los gerentes estn cada da mas
conscientes de que las malas decisiones de contratacin son costosas y que mediante pruebas
correctamente diseadas se podra reducir la posibilidad de incurrir en decisiones
desacertadas. Adems el costo de desarrollo y validacin de un conjunto de pruebas escritas
para un puesto de trabajo especfica ha disminuido en forma apreciable.

Un repaso de las investigaciones realizadas en este rubro, demuestran que las pruebas
de capacidad intelectual, habilidad especial y mecnica, precisin perceptual y habilidad motriz
son elementos de prediccin moderadamente validas en relacin con muchos puestos de
trabajo para trabajadores semicalificados y no calificados, en las organizaciones industriales.
Adems los test de inteligencia son indicadores razonablemente adecuados para puesto de
supervisin. Sin embargo, una crtica persistente contra las pruebas escritas sostiene que las
caractersticas de inteligencia y otras que suelen intentarse mediar con esos exmenes pueden
estar un tanto distanciadas del ejercicio real del puesto de trabajo en cuestin. Por ejemplo
una alta calificacin obtenida en un test de inteligencia no necesariamente constituye un
augurio fidedigno del que el solicitante tendr un buen rendimiento como programador de
informtica. Esta crtica ha dado lugar a un uso ms intensivo de las pruebas de simulacin del
desempeo.

PRUEBAS DE SIMULACIN DE DESEMPEO:

Qu mejor forma de averiguar si el solicitante de un puesto de cocinero es capaz de
cocinar, que ponerlo a preparar un platillo? La lgica a esta cuestin ha despertado un mayor
inters por las pruebas de simulacin del desempeo, como elementos auxiliares de expresin.
Es indudable que el entusiasmo despertado por esas pruebas se debe a que se basan en datos
de anlisis de puestos y, por lo tanto, deben mas fcilmente satisfacer el requisito de estar
relacionadas con el trabajo en cuestin que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del
desempeo se basan en el comportamiento real en el trabajo y no en elementos
representativos del mismo. Las pruebas ms conocidas de simulacin del desempeo son: el
muestreo del trabajo y los centros de evaluacin. La primera de ellas es apropiada para
empleos de rutina y la ltima para la seleccin de aspirantes a puestos administrativos.

El muestreo de trabajo implica presentar a los solicitantes un modelo en miniatura de un
puesto de trabajo y pedirles que realicen una tarea o un conjunto de tareas fundamentales
para dicho trabajo. Los solicitantes pueden demostrar que poseen las actitudes y habilidades
necesarias, realizando realmente estas tareas.

En los centros de evaluacin se administran un conjunto ms complejo de pruebas de
simulacin del desempeo, disear especficamente para medir el potencial administrativo de
los candidatos a puestos de trabajo. En los centros de evaluacin, los ejecutivos de lnea,
supervisores o psiclogos capacitados evalan a los candidatos durante un periodo de 2 a 4

63
das, el tiempo que estos realizan ejercicios en los cuales se simulan los problemas reales que
podran encontrar en su trabajo. A partir de una lista descriptiva de las dimensiones que debe
cubrir la persona que ocupe el puesto de trabajo real, las actividades en cuestin pueden incluir
entrevistas, ejercicios de resolucin de problemas, discusiones en grupo y juegos para simular
decisiones de negocios. La evidencia de la efectividad de los centros de evaluacin como
elementos auxiliar de seleccin es muy impresionante. Los centros de evaluacin han arrojado
de modo sistemtico resultados que permiten predecir con precisin el futuro rendimiento del
trabajador de puestos administrativos. Aunque la administracin de estos centros no es barata,
la seleccin de un gerente ineficaz puede resultar mucho ms costoso.

EXAMEN FSICO:

Para los empleos que suponen la posicin de ciertos requisitos fsicos, el examen de
este tipo tiene alguna validez. Sin embargo, hoy en da el nmero de los empleos que figuran
en este grupo es muy pequeo. En casi todos los casos, el examen fsico se realiza porque es
un requisito de las compaas de seguros. Las empresas desean cerciorarse de que sus
nuevos empleados no presenten reclamaciones de seguro por lesiones o enfermedades que
hayan contrado antes de haber sido contratados.

Los gerentes deben tener la precaucin de asegurarse de que los requisitos fsicos
estn relacionados con el empleo y no impliquen discriminacin alguna. Algunos requisitos
fsicos pueden excluir ah ciertas personas incapacitadas, siendo que en realidad tales
requisitos no afectan al rendimiento en el puesto de trabajo correspondiente.

LA ENTREVISTA:

La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, al
tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la hora de tomar una decisin
respecto a la admisin o no admisin del candidato. A pesar de la profusin de su uso, es uno
de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal. Por otra
parte, las personas que la ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y
destrezas necesarios para adoptar juicios tiles respecto al candidato, ni utilizan una
metodologa que le permita obtener buenos resultados.

La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante
pensamos que debe seguir utilizndose ya que, adems de su funcin selectiva, tiene otras de
importancia tales como verificar la informacin dada anteriormente por el candidato, presentar
la organizacin a ste, establecer con el candidato una relacin personal y dar a ste la
oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la tcnica
de la entrevista de seleccin puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos
estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay
que tener tambin en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como nico elemento de
evaluacin, sino que debe acompaarse con otros mtodos que completen la informacin.

ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIN:

Los errores ms frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son:

64
Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.
Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
Una mala o nula
planificacin
Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se
pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado.
Enfoque psiquitrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos.
Errores del
entrevistador
La decisin se sesga por la primera impresin. (de hecho, algn
estudio ilustra que casi 90% de las decisiones se toman en funcin de
los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de seleccin es la forma en que se
evala a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visin
global del candidato y de su personalidad en el corto perodo de tiempo que dura la entrevista.
Se hace una traslacin de lo que los candidatos hacen o han hecho o qu clase de personas
son, en trminos de rasgos y caractersticas bsicas. Estos rasgos, comnmente estn mal
definidos, dando un paso desde una conducta fcil de definir a unos rasgos inobservables y
mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben
precisamente a esta traslacin. El proceso de evaluacin puede resumirse de la siguiente
manera:

Rena informacin referente a la conducta pasada y a la conducta actual.
Tradzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos.
Traslade los rasgos a expectativas sobre cmo el candidato desempear el puesto
de trabajo.

Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitacin de muchos
entrevistadores, no extraa el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas
(validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una tcnica de medida mide
aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es
igual que el azar. Es decir, se obtendran resultados similares tirando los dados y decidiendo en
funcin de ellos, que realizando una entrevista.

CMO MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIN:

A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un
medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratacin o no de un candidato.

Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista ms optimista del que se
tena respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que
se de a la aplicacin del instrumento, as como a la reduccin de errores de percepcin por
parte del entrevistador. Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores
obtenan una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una
sola persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los

65
tipos de entrevista de seleccin y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas
son ms vlidas que las poco o nada estructuradas.

FORMATOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS:

Como sugieren Arvey y Campion en su revisin de 1992, parece existir evidencia sobre
la validez positiva de las entrevistas basadas en anlisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen
una validez superior a aquellas que no se basan en este anlisis. Desde la dcada de 1980, se
ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista:

Entrevistas de Descripcin de Conducta (BDI): Las BDI (Behavior Description
Interviews) constituyen una aproximacin a la conducta pasada del individuo. Se basan en la
idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI
comprenden una serie de preguntas de evaluacin sobre la conducta pasada del individuo en
situaciones de trabajo. As, una posible cuestin a plantear a un aspirante a tcnico comercial
podra ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada,
sin embargo usted sabe que el departamento de produccin no puede cumplir el plazo. Cuando
se le dio esta situacin en su anterior trabajo como resolvi el problema?". Para diferentes
puestos se plantearan cuestiones tambin diferentes. Varios estudios empricos han
examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, segn los estudios realizados, un coeficiente
de correlacin, estadsticamente significativo, con un criterio de xito en el trabajo de 0,54, que
fue mucho ms elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0,07).

Entrevistas de Situacin: Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el
candidato debera hacer en una situacin particular. Se basan en que las conductas futuras se
relacionan con la conducta actual. As, las SI consisten en una serie de situaciones que se
proponen al candidato; ste debe describir que hara en cada una de esas situaciones. Por
ejemplo, una posible cuestin para una administrativa comercial sera: "Un cliente llama a la
empresa para quejarse de una fallo en la mquina que se le envi. Ud. no puede contar en ese
momento con ningn responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. Qu
hara?". Las SI implican el desarrollo de una gua de evaluacin altamente estructurada. Varios
estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre
0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre
entrevistadores de 0,76 y 0,87.

DISEO Y APLICACIN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN:

El objetivo fundamental de la entrevista de seleccin es recoger datos que permitan
elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisin sobre su adecuacin al puesto de
la organizacin que deseamos cubrir. Adems, la entrevista sirve para matizar los datos
biogrficos aportados, establecer con el aspirante una relacin personal y permitirle plantear
preguntas sobre el puesto y la organizacin. La entrevista suelen fallar por su contenido. Para
disear adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:

Conocer y definir los objetivos que se pretenden.

Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista ms eficaz en seleccin
de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, sta no debe limitarse a ser

66
un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una
flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la
entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y sta debe de reflejarse lo ms
consistentemente posible. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el ms
adecuado, ya que permite, an teniendo identificados los temas que se van a tratar, una
cierta flexibilidad, recurriendo a diversas tcnicas de entrevista y comunicacin.

Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista.

Elaboracin de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Est claro que esta
lista de temas y preguntas deben basarse en un metdico anlisis del trabajo previo. Este
anlisis nos permitir conocer aquellos aspectos ms relevantes del puesto. Este punto se
refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma.

Muchas entrevistas de seleccin no estn planificadas. Frecuentemente el entrevistador
se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a
realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos
ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planificacin conduce a una entrevista
poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rpidamente en
tema de la entrevista. Cunto menos estructurada est la entrevista, menos fiable ser. Por
otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo.

Desarrollar un plan general para la entrevista no es difcil. Los entrevistadores tienen
que:

Conocer sus objetivos.
Disear la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos.
Conocer lo mejor posible el puesto.

Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente:

Establecer una buena relacin: Comenzar presentndose y explicar el puesto de trabajo
y la organizacin a la que se est representando. Al explicar el puesto de trabajo conviene no
detallar precisamente en qu consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su
conducta y su informacin para ajustarse lo mximo al mismo. Dar la bienvenida cordialmente
al candidato. Busque entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una
conversacin informal que durar hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se
ha reducido suficientemente. Esta charla amistosa servir para que la entrevista se desarrolle
con mayor libertad y fluidez. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las
entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos.

Fijar la agenda: Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve
esquema de la misma. De esta manera los candidatos podrn sentirse ms relajados, al
conocer lo que viene a continuacin. Esta agenda ayudar a mantener un orden y ser la
referencia para cuando algn candidato pretenda saltarse una de las etapas.

Reunir informacin: El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa informacin se
podrn contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: Puede el candidato

67
desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo? Quiere el candidato desempear el
puesto de trabajo?.

Describir el puesto de trabajo y la organizacin: Es el momento de hacer una
descripcin detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organizacin.

Contestar a las preguntas que haga el candidato: Etapa orientada hacia el cumplimiento
de los objetivos de los candidatos: reunir informacin sobre la empresa y el puesto y venderse
a s mismos.

Agradecer al entrevistado su participacin y proceder a informarle de los pasos que
siguen en el proceso.

ASPECTOS A DESARROLLAR PARA LA EJECUCIN DE LA ENTREVISTA:

a) Crear un buen ambiente:

No debemos olvidar que somos la imagen de la empresa y el primer contacto que tiene
el entrevistado con la organizacin es a travs de nosotros y del ambiente que hemos creado.

Una vez seleccionados los candidatos a ser entrevistados, debemos llevarlos a un
ambiente que sea el ptimo para lograr el mejor aprovechamiento de la entrevista. El espacio
seleccionado deber proporcionar las comodidades adecuadas a fin de que resulte funcional y
reduzca la mximo las incomodidades.

Es aconsejable que la sala de espera sea confortable, iluminada y ventilada. El lugar
elegido para la entrevista debe evitar las reas de trabajo normales de la organizacin. El
mobiliario para la realizacin de la entrevista debe ser acorde a la misma, es decir, por ejemplo
nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea ms bajo que el del entrevistador.

Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el
entrevistador est cara a cara con el entrevistado, interponiendo una superficie (escritorio)
como ventaja para el entrevistado, as puede mantener sus rodillas cubiertas.

Para una entrevista informal es ms aconsejable que el candidato se siente a un lado
del entrevistador, ya que la disposicin lateral implica cordialidad.

b) Crear un buen clima:

Evite que el candidato sufra cualquier tipo de distraccin y procure que se sienta
calmado y relajado ya que esto lo ayudar a dar lo mejor de s; se debe procurar descartar todo
aquello que provoque distraccin, como telfonos, el monitor de la PC, personas que entran y
salen, etc.

c) Escuchar con atencin:

La capacidad de escuchar con atencin es una de las aptitudes que debe poseer el
entrevistador (regla 80 - 20: 80% escuchar, 20% hablar).

68
Si usted parece atento, el entrevistado se sentir estimulado para seguir hablando.
Aprenda a concentrarse y ser conciente de su lenguaje corporal.

Inicio de la entrevista:

Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando se
forman las primeras impresiones. Salude a cada candidato con la misma disposicin, efusividad
y calidez para todos por igual. Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando llegue el
entrevistado pngase de pie, salga a su encuentro, mrelo a los ojos, sonra y estreche la
mano. Saldelo a su nombre e inmediatamente identifquese asegurndose que haya
entendido claramente quin es usted.

Si la entrevista fuese de panel, presente a las otras personas y pronuncie sus nombres
con claridad.

Formule preguntas a los alumnos relacionadas con los temas anteriores.

Solicite al alumno que elabore una gua de entrevista que se aplicara a un
candidato para ocupar una vacante determinada.

Pida al alumno que mediante un caso simulado aplique la entrevista al candidato
para ocupar un puesto determinado, observando los lineamientos
correspondientes y basndose en la gua de entrevista elaborada anteriormente.

NOTA: Indique al alumno que pida la cooperacin de un compaero quien har el papel
de entrevistado. Recomendndoles que utilicen ropa de acuerdo a la simulacin para darle ms
realismo, aunque no es obligatorio. El alumno puede formular preguntas distintas a las incluidas
en el instrumento de evaluacin siempre y cuando sean pertinentes y relevantes.

2.5 Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluacin aplicados
con base en los requerimientos del puesto.

Solicite a cada alumno que interprete cada una de las respuestas a las preguntas
formuladas en la entrevista.

Al momento de aplicar la entrevista de seleccin es importante hacer las anotaciones
correspondientes, para ello es necesario:

Analizar las respuestas del candidato a tus preguntas.
Comparar sus respuestas con los documentos que se deben tener a la mano, a
decir, currculum vitae , solicitud de empleo, anlisis de puestos.

69
Comparar las respuestas del candidato con la informacin obtenida de las personas
que sealo como referencias o quienes fueron sus superiores en empleos
anteriores.
Tomar la decisin de seleccionar o no al candidato.

NOTA: Una vez terminada la simulacin de la entrevista de trabajo, solicite a cada
alumno que a manera de monologo interprete cada una de la respuestas obtenidas basndose
en los documentos correspondientes.

2.6 Informar sobre los resultados del proceso de evaluacin a los candidatos
que cubren los requisitos y a aquellos que no, de acuerdo al procedimiento
establecido.

Solicite a los alumnos que lean el material de apoyo correspondiente al tema:
informe sobre los resultados del proceso de evaluacin y documentacin
requerida a los nuevos colaboradores.

INFORME SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIN:

Una vez tomada la decisin sobre aceptar o no a un candidato el siguiente paso
consiste en informarle de los resultados, ya sea positivos o negativos.

En este caso tambin es necesario observar un protocolo sobre todo para asegurarse
de que el candidato comprende los fundamentos de la decisin tomada y se vaya satisfecho y
con una buena imagen del negocio o empresa.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Empezar con una frase como: He analizado su solicitud de empleo y su currculum vitae y
basndome tambin en la informacin que usted me ha proporcionado he determinado que
lamentablemente usted no rene los requisitos para ocupar el puesto, considero que no se
cubri el requisitoetc., Me complace informarle que habiendo analizado la
informacin que nos proporcion usted ha sido seleccionado para ocupar la vacante.

2. Indicar, cuando la prudencia lo aconseje y sin que ello implique dar a conocer informacin
confidencial, las razones por las que se acepto o no al candidato.

3. Agradecer su participacin.

4. Comunicar al candidato rechazado que a pesar de que no fue aceptado su documentacin
ser archivada y se le informar de cualquier otra oportunidad que se presente en la
empresa.

5. Mostrar seriedad y respeto en todo momento procurando expresarse en forma coherente y
clara.

70
DOCUMENTACIN REQUERIDA A LOS NUEVOS COLABORADORES:

Finalizado el informe al candidato del resultado del proceso de seleccin es necesario:

Indicar al colaborador que debe presentar determinada documentacin.
Asegurarse que los documentos solicitados se apegan al marco legal vigente
(CURP, RFC, credencial de elector, nmero de seguro social, etc.).
Solicitar documentacin especfica inherente al puesto a ocupar (licencia de
conducir, carta de no antecedentes penales, etc.).

A travs de una dramatizacin en la que participen tres personas, solicite a los
alumnos que informen de los resultados del proceso de seleccin a un candidato
que s cumple y a uno que no cumple con los requisitos para ocupar la vacante,
observando las indicaciones para llevar a cabo tal proceso.

NOTA: Indique al alumno que solicite la cooperacin de dos compaeros para realizar la
dramatizacin.

2.7 Solicitar al nuevo colaborador la documentacin necesaria de acuerdo a
las polticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente.

As mismo solicite a los alumnos que pidan a un candidato que si cumple con los
requisitos la documentacin requerida de acuerdo a las polticas del negocio.

NOTA: Para evaluar esta competencia puede utilizarse la misma dramatizacin anterior
una vez que se haya retirado el candidato que no cumple con los requisitos.

2.8 Sealar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo,
sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de
acuerdo a las polticas del negocio.

Organice a los alumnos en equipos de 3 4 personas para que investiguen y
expongan los temas: fundamentos bsicos de legislacin laboral.

71
J ornada de trabajo.
Sueldos y salarios.
Aguinaldo.
Vacaciones.
Das de descanso.
Prima vacacional y prima dominical.
Capacitacin.

Solicite a los alumnos que a travs de un caso simulado en el que participen dos
personas, seale en forma verbal las condiciones de trabajo al candidato
seleccionado de acuerdo a las polticas del negocio.

NOTA: Indique a los alumnos que deben solicitar la cooperacin de un compaero para
la realizacin de la dramatizacin.

2.9 Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de
acuerdo a los requerimientos del negocio.

S.2.9.1. Indique a los alumnos que en equipos de 3 4 personas expongan los
temas sealados referentes a: relacin de trabajo, contrato de trabajo, tipos de
contrato y contenido de los distintos tipos de contratos.

Solicite a los alumnos llenen un formato para un contrato por tiempo determinado
y uno por tiempo indeterminado de acuerdo al puesto seleccionado.

72

73

74

2.10 Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las
polticas y procedimientos del negocio.

Solicite a los alumnos que den lectura al siguiente material referente al tema:
importancia de la revisin del contrato.

IMPORTANCIA DE LA REVISIN DEL CONTRATO:

Al entregar el contrato al trabajador para su firma es conveniente pedirle que lo lea
antes de firmarlo y aclarar sus dudas respecto al contenido del mismo.

Para el trabajador:

Porque ese documento le brinda certeza respecto de:

a) Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio.

b) La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones,
atribuciones complementarias, etc.

c) Su estabilidad relativa en el empleo.

Para el negocio:

a) Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si
se hace parte integrante del mismo el anlisis de puesto o, cuando menos su
descripcin.

b) Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de
desarrollar el trabajo.

c) Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el
trabajador, en algunos conflictos laborales.

Solicite a los alumnos que a travs de un caso simulado entregue al colaborador
un original del contrato para su revisin y firma haciendo las indicaciones que
corresponden.

NOTA: Indique a los alumnos que soliciten la cooperacin de un compaero para la
realizacin de la dramatizacin.

75

76

2.11 Realizar el programa de induccin de acuerdo a las polticas y

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente a
los temas: importancia de una adecuada induccin, bienvenida y caractersticas
de un programa de induccin.

INDUCCIN:

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de
la organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a
agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con
normas, polticas, procedimientos y costumbres extraas para l. El desconocimiento de todo
ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia
organizacin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y
establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el
menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organizacin en general.

El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al
departamento de personal y la induccin al puesto en particular.

Adaptacin al
nuevo
ambiente de
trabajo
Induccin al
departamento de
personal:
Conferencias
Pelculas
Proyecciones de
transferencias
Visitas a la
empresa
Induccin al puesto:
Presentacin del
nuevo empleado
en su rea de
trabajo
Descripcin de
puesto a
desempear
Mostrarle sitios
generales
Incorporacin adecuada:
Influir su
actividad
Motivar su
rendimiento
Adaptacin
positiva
Lograr
estabilidad
Lograr lealtad
a) Introduccin al departamento de personal:

Aparte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al
departamento de recursos humanos darle informacin sobre aspectos generales tales como:

Historia de la organizacin.

Polticas generales de personal.

Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.

Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros, despensa,
deportes, promociones, etc.

b) Introduccin al puesto:

Otra etapa del proceso de induccin es la referente a la introduccin al puesto a
desempear, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado
recin contratado.

La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo
trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:

Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que
habr de ser su jefe inmediato.

El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.

El jefe explicar en que consistir su trabajo, para ello se auxiliar de la
descripcin del puesto, entregndole una copia para que lo lea con detalle.

Debe mostrarle los sitios generales como son el lugar de cobro, de
abastecimiento de material, comedor, etc.

La induccin, en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si
proporciona un beneficio al trabajador y, por tanto, a la organizacin.

La induccin es importante, tanto en la pequea como en la empresa grande. En las
pequeas organizaciones deber existir, por lo menos, un manual de bienvenida,
conforma a la organizacin es ms grande, es necesario utilizar ms instrumentos de
induccin.

BIENVENIDA:

En sentido estricto, no es posible determinar cundo se inicia y en dnde termina la
introduccin del personal de nuevo ingreso; de hecho sta se inicia desde el momento en que
es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se
pretende cubrir.

77
Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido
tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito
lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso
de induccin tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la
memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo
considerar que cuando se inician por primera vez las actividades en una organizacin, los
individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte, que las
actividades que se realicen deben estar matizadas por una actitud cordial.

La magnitud y formalidad de plan de introduccin estarn determinadas por el tipo de
organizacin que se trate y por las actividades que realice; sin embrago, la mayora de los
planes contienen informacin sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de
contratacin, plan de beneficios para el empleado, trabajo a desempear, etc., que se
encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador.
Es importante hacer notar que el artculo 425 de la Ley Federal del Trabajo ordena que se
entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interno de trabajo.

PROGRAMA DE INDUCCIN:

Es un documento que muestra las actividades ordenadas en forma cronolgica que se
realizarn para llevar a cabo el proceso de induccin as como la asignacin de tiempo y
recursos para cada una de ellas.

Un programa de induccin debe incluir lo siguiente:

1. El objetivo que se persigue.

2. Las actividades que se realizarn.

3. El tiempo asignado para cada actividad.

4. Los recursos necesarios para cada actividad.

5. Un resumen de la informacin que se le proporcionara al nuevo colaborador acerca
del negocio en cuanto a su:

a) Filosofa.
b) Valores.
c) Historia.
d) Estructura Administrativa.
e) Polticas generales.
f) Procedimientos generales.

78
FORMATO PARA ELABORAR UN PROGRAMA

PROGRAMA DE INDUCCIN
Objetivo:

ACTIVIDAD DURACIN RESPONSABLE
RECURSO
FINANCIEROS
REQUERIDOS
RECURSOS
MATERIALES
REQUERIDOS

Informacin por escrito que se proporcionara al nuevo colaborador (Anexo).

Solicite a los alumnos que realicen una entrevista a una persona que est
trabajando para conocer su experiencia en el proceso de induccin.

Indique a los alumnos que comenten ante el grupo los resultados de la entrevista
realizada para reforzar los conocimientos adquiridos.

Solicite a cada alumno que elabore un programa de induccin para un nuevo
colaborador incluyendo las actividades especificadas y observando los
lineamientos que se deben seguir para la elaboracin del programa.

2.12 Proporcionar informacin al nuevo colaborador sobre las polticas, filosofa,
valores y procedimientos administrativos del negocio.

Solicite a los alumnos a travs de un caso simulado que lleve a cabo el proceso
de induccin al nuevo colaborador observando lo establecido en el programa
correspondiente.

2.13 Proporcionar la capacitacin y el entrenamiento de acuerdo a las necesidades
detectadas.

79
Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas: Importancia,
filosofa, aspectos legales y programas de capacitacin y entrenamiento as como
mtodos de capacitacin.

CAPACITACIN:

Raras veces el personal contratado puede contemplar sus actividades y obligaciones de
trabajo; incluso los empleados ya experimentados tienen algo que aprender sobre la forma en
que opera la organizacin, como por ejemplo su personal, sus polticas, sus procedimientos,
sus controles, sus normas, etc. Es ms, incluso pueden necesitar capacitacin para lograr un
buen desempeo.

Aun cuando la capacitacin y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las organizaciones
modernas y con xito consideran tales costos como una correcta inversin en los recursos
humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su
puesto, puede ser importante. La capacitacin complementa las capacidades de los nuevos
empleados. El resultado que se espera lograr es un equilibrio entre lo que puede hacer el
nuevo trabajador y lo que exige el puesto. Aunque esos esfuerzos requieren de mucho tiempo y
dinero, reducen la rotacin de personal ayudando a los nuevos trabajadores a ser ms
productivos. An el personal con antigedad necesita capacitacin, ya que les ayuda a evitar la
obsolescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia.

FUNDAMENTOS DE LA CAPACITACIN:

Acrecentar la destreza y la habilidad de los empleados de una organizacin comprende
el rea general de capacitacin de personal, as como tambin el uso adecuado de
promociones, transferencias y separaciones. En la dcada de los aos ochenta, la capacitacin
resulto ms compleja, debido al aumento de las regulaciones gubernamentales en las reas de
igualdad en la oportunidad de empleos. En la dcada de los aos noventa, la capacitacin jugo
un papel muy importante, ya que por la dinmica de las empresas, se intensifico su actividad
hacia la exportacin, hacindose necesario programas formales y sistemas de capacitacin
efectivos.

Tradicionalmente, las actividades de capacitacin y desarrollo de personal son
responsabilidades del departamento de personal y del jefe inmediato. Pero en ocasiones, los
supervisores inmediatos dan a la capacitacin relativamente poca importancia. Sin embargo, el
obtener y capacitar personal calificado, debera ser de gran importancia para todo jefe
inmediato.

DEFINICIONES DE CAPACITACIN:

Para Byars y Rue la capacitacin:

Es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de
los individuos y de los grupos dentro de la organizacin.

80
Segn Reyes Ponce:

Consiste en dar al empleado elegido la preparacin terica que requerir para llenar su
puesto con toda eficiencia.

A F.Sikila, la define como:

El proceso educativo a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento sistemtico por
medio del cual el personal obtiene aptitudes y conocimientos tcnicos para un propsito
particular.

Para Amaro Guzmn, es:

Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la eficiencia en la
ejecucin de sus tareas.

La eficiencia de cualquier organizacin depender directamente de la adecuada
capacitacin de su personal. Los empleados recin contratados necesitan alguna capacitacin,
mientras que los ya experimentados requieren nueva capacitacin, para mantenerse
actualizados con las exigencias de su puesto actual, as como futuros traslados o promociones.

La capacitacin motiva al personal para trabajar ms; los que entienden su puesto
demuestran un espritu mejor de trabajo, y el simple hecho de que la direccin superior confi
lo suficiente en sus capacidades, para invertir dinero en su capacitacin, les da seguridad de
que son miembros apreciados por la empresa.

PROPSITO DE LA CAPACITACIN:

Es orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico,
complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que el personal (en todo nivel)
pueda desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que
los beneficiarn tanto como a la organizacin. Es as como la capacitacin cubre una secuencia
programada de eventos que pueden ser visualizados como un proceso continuo.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN:

No todos los beneficios de los programas de capacitacin de una organizacin se
originan en las entidades corporativas. Los empleados ganan sobre una base personal de su
exposicin a las experiencias educativas; especialmente los programas de desarrollo de
administradores.

En la ltima dcada se ha advertido gran inters por llevar a cabo programas de
capacitacin de personal, tanto en el sector privado pomo en el pblico. En toda organizacin,
es necesario un esfuerzo continuo de educacin, de renovacin y de actualizacin de
conocimientos y actitudes.

La capacitacin busca lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a continuacin:

81
Objetivo general de la capacitacin: Lograr la adaptacin de personal para el ejercicio
de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica, en determinada organizacin.

Objetivos particulares de la capacitacin:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puestos de
mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin de la capacitacin.

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.

Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo ms
elevada.

Facilitar la supervisin del personal.

Promover ascensos, sobre la base del mrito personal.

Contribuir a la reduccin del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y
otros.

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.

Contribuir a la reduccin de los costos de operacin.

Promover el mejoramiento de las realinees humanas en la organizacin y de la
comunidad interna.

La capacitacin se requiere a nivel operativo; es decir, aquellas que requiere tanto el
obrero, el maestro de taller, el auxiliar administrativo, el anlisis de sistemas, el supervisor.

A nivel administrativo, la capacitacin ocupa un papel decisivo, tiene la responsabilidad
de convertirse en promotor y participar en la planeacin del programa de capacitacin. Debe
extenderse tanto a los jefes de departamento, como a los subgerentes y gerentes de rea, los
cuales tambin requieren de capacitacin.

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN:

Se considera a la capacitacin como uno de los insumos ms importantes, de los
lineamientos normativos. La Constitucin Poltica y la Ley Federal del Trabajo hacen referencia
a la capacitacin en la fraccin XIII del art. 123 constitucional, otorgando algunas ventajas
como espontaneidad, apertura, economa y simplicidad. De manera paralela, el sistema

82
nacional de capacitacin ha otorgado su apoyo para que el sector privado genere centros de
capacitacin, que beneficien sus respectivas actividades productivas, como ejemplos estn:

Instituto de Capacitacin de la Industria de la Construccin (ICIC).
Instituto de Capacitacin Azucarera (ICIA).
Instituto de Capacitacin Automotriz (ICA).
Centro de Capacitacin Textil (CATEX).

LEY FEDERAL DEL TRABAJO
TEMA ARTCULO CONTENIDO
Sobre el propsito de la
capacitacin
153-A

153-F
Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador.
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades
del trabajador en su actividad; proporcionarle informacin
sobre nueva tecnologa, prepararlo para una vacante;
prevenir riesgos de trabajo, e incrementar la productividad.
Mejorar las aptitudes del trabajador.
Sobre las obligaciones de
la empresa
25-VIII y 391-
VII
132-XV
132-XXVIII
153-O

153-E

153-K

153-N

153-Q

153-V
Incluir en el Contrato Colectivo puntos referentes a
capacitacin.
Proporcionar capacitacin y adiestramiento.
Participar en las comisiones para este fin.
Informar a la Secretaria del Trabajo y Previsin Social
(STPS), sobre la constitucin y bases generales de las
Comisiones Mixtas.
Impartir la capacitacin durante la jornada de trabajo, salvo
cuando el trabajador desee capacitarse en una actividad
distinta a la de la ocupacin que desempee.
Atender convocatoria para la constitucin de las comisiones.
Presentar a la STPS los planes y los programas, e informar
de los avances y/o modificaciones de los mismos.
Aplicar inmediatamente los planes.
Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades.
Sobre los derechos y
obligaciones de los
trabajadores.
153-A

153-H

153-I

153-T-V
153-U
Derechos del trabajador a la capacitacin y adiestramiento.
Obligacin de asistir puntualmente a los eventos; atender las
indicaciones de los instructores y presentar exmenes de
evaluacin.
Derecho a formar parte de la Comisin Mixta de Capacitacin
y Adiestramiento.
Derechos a constancia respectiva y a figurar en los registros.
Obligacin de acreditar o presentar examen de suficiencia
cuando se niegue a recibir la capacitacin.
Sobre las comisiones
mixtas de capacitacin y
adiestramiento
153-I Integracin y facultades de las comisiones
Sobre planes y
programas
153-Q Requisitos de los planes
Sobre las sanciones 15-S Hace referencia a lo dispuesto en el art. 878-IV

83

84
IMPORTANCIA Y TIPOS DE CAPACITACIN:

La capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el
crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organizacin. La
importancia de la capacitacin de personal no se puede subestimar. Con frecuencia, los
directivos lo consideran un detalle que se favorece en tiempos de buena economa, pero
rpidamente se reduce o elimina cuando la economa es mala. Esta visin a corto plazo, con
frecuencia, ocasiona que las organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo.

La importancia de la capacitacin radica en que sta:

b) Ayuda a la organizacin: Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia la
orientacin de los objetivos organizacionales.

c) Ayuda al individuo: Mediante la capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y ponen en
prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso.

d) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo: Fomenta la cohesin en los grupos
de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

El tipo ms obvio de capacitacin es la clase. Las organizaciones grandes tienen la
manera de organizar sus propias clases, que celebran antes o despus de las horas regulares.
Cuando la administracin superior considera la clase de suficiente importancia, permite a los
empleados tomarla en horas de trabajo.

La capacitacin en clase fuera del trabajo se puede tomar en escuelas cercanas, o por
sociedades profesionales o institutos de enseanza. En las ltimas dcadas han surgido
empresas privadas, dedicadas al negocio de impartir cursos para la industria, el comercio y las
organizaciones de servicio.

La gerencia de personal, y ms especficamente su departamento de capacitacin,
estn encargados de administrar los diferentes tipos de programas, derivadas de las
necesidades de la organizacin y de las disposiciones legales en esta materia. De acuerdo con
Caldern Crdova
1
, la capacitacin se ha dividido en tres reas:

1. Capacitacin para el trabajo: Est dirigida al trabajador que va a desempear una nueva
funcin; por ser de nuevo ingreso, por promocin o reubicacin dentro de la misma
organizacin.

a) Capacitacin de preingreso: Se realiza con fines de seleccin, concentrndose
en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios, y desarrollar
sus habilidades y/o destrezas necesarias para la ejecucin de las actividades del
puesto.

b) Induccin: Consiste en un conjunto de actividades que informan al trabajador
sobre la organizacin, los planes, los objetivos y las polticas, para apresurar su
integracin al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

1
CALDERN CRDOVA, Manual para la administracin del proceso de capacitacin de personal, Limusa, Mxico, pag.22.

85
c) Capacitacin promocional: Conjunto de acciones de capacitacin que dan al
trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad,
responsabilidad y remuneracin.

2. Capacitacin en el trabajo: La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar
habilidades y mejorar actitudes del personal, en las tareas que realizan. En ellas se
conjuga la realizacin individual con la consecucin de los objetivos organizacionales.

a) Adiestramiento: Consiste en una accin destinada al desarrollo de las
habilidades y destrezas del trabajador, con el propsito de incrementar la
eficiencia en su puesto de trabajo.

b) Capacitacin especfica y humana: Consiste en un proceso educativo, aplicado
de manera sistemtica, a travs del cual las personas adquieren conocimientos,
actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.

3. Desarrollo: ste comprende la formacin integral del individuo y especficamente la que
puede llevar a cabo la organizacin, para contribuir a esta formacin.

a) Educacin formal para adultos: Son las acciones llevadas a cabo por la
organizacin para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la
educacin escolarizada.

b) Integracin de la personalidad: La conforman los eventos organizados para
desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia s mismos y hacia su
grupo de trabajo.

c) Actividades recreativas y culturales: Se refiere a las acciones que se dan a los
trabajadores, en cuanto al esparcimiento necesario para su integracin con el
grupo de trabajo y su familia, as como al desarrollo de su sensibilidad y creacin
intelectual y artstica.

Strauss y Sayles
2
presentan otra forma de clasificar los tipos de capacitacin:

1. Capacitacin en clase: Consiste en seguir el ejemplo de la educacin tradicional, el tipo
ms obvio de capacitacin es la clase.

a) Capacitacin fuera del trabajo. Se puede hacer por medio de cursos
especialmente preparados para las necesidades de las organizaciones.

2. Capacitacin en servicio: La imparte un supervisor a un principiante; de vez en cuando
hace alguna crtica o recomendacin. Tambin puede asignarse a un empleado con
experiencia para que instruya al principiante.

2
Strauss y Sayles, Personal, Prentice Hall, pg. 417.

86
a) Capacitacin informal. Durante este tipo de capacitacin, es posible que el
supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas, a fin de darle una
experiencia amplia.

3. Combinacin: En ocasiones, la direccin trata de combinar el realismo de la
capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de inmediato los
beneficios de los cursos externos.

a) Capacitacin de antesala. sta es deseable cuando el puesto es difcil, cuando
los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y los mtodos de
reduccin o cundo se requiere una enseanza muy especial.

b) Capacitacin trabajando como aprendiz de un maestro. Esto es parecido a los
programas universitarios de trabajo y estudio, en que la enseanza en clase se
complementa con la experiencia real y en el trabajo. Como este tipo de
capacitacin ofrece oportunidades de aplicar casi de inmediato, la teora
estimula la motivacin y el aprendizaje.

PROGRAMA DE CAPACITACIN:

Para lograr eficiencia y eficacia en la fase del diseo de elaboracin del programa de
capacitacin, es necesario haber aplicado una adecuada deteccin de necesidades, que
permita localizar con claridad los problemas de la organizacin, susceptibles de resolver por
medio de los procesos de capacitacin y desarrollo de personal.

Con base en el diagnstico de necesidades, el programa de capacitacin deber
plantear un enlace lgico, entre su objetivo general y los especficos, y entre los objetivos
especficos y el contenido de los cursos. De igual forma, debe establecer claramente universos,
procedimientos y tcnicas de evaluacin del aprendizaje. Al respecto Caldern Crdova nos
dice que el programa de capacitacin debe cubrir aspectos bsicos.
3

a) Desarrollar las necesidades de capacitacin, derivadas de los problemas que afectan
las funciones operacionales de la empresa.

b) Capacitar y adiestrar al trabajador en todas las actividades relacionadas con su puesto.

c) Capacitar y adiestrar al empleado para ascender de nivel jerrquico y en su desarrollo
individual.

3
CALDERN CRDOVA, pg. 51.
Informacin bsica para elaborar un programa :

TIPOS DE INFORMACIN OBSERVACIONES
1. Problemas que afectan al rea

2. Cursos por puesto

La obtencin de esta informacin se puede
llevar a cabo mediante entrevistas,
cuestionarios y discusiones grupales. La
investigacin es sobre factores como
actitudes, aptitudes, organizacin de recursos,
medio ambiente laboral, etc., as como la
manera en que afectan y podran solucionarse
por medio de la capacitacin.

Ya localizados los problemas, se fijarn los
objetivos de capacitacin. Con esta
informacin, se pueden determinar: cursos,
contenidos, tiempos y alcance de la
capacitacin.

De acuerdo con los perfiles del puesto, se
podrn especificar los contenidos de estos
cursos.

MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN:

Los mtodos y tcnicas de capacitacin son numerosas y cambian constantemente.
Tales cambios se originan de las necesidades y los objetivos de capacitacin. Algunos mtodos
son experimentales y estn en etapas de desarrollo, otros son adoptados, porque son la
novedad actual entre los consultores. Dentro de una organizacin, la gama de mtodos y
programas es amplia y vara de cursos y programas, hasta complicados seminarios y planes de
autodesarrollo.

Los mtodos y tcnicas de capacitacin de capacitacin de personal se pueden dividir
en dos categoras o reas: 1.Programas fuera del puesto y 2. Programas dentro del puesto.
Hay que indicar que el uso de un mtodo en particular deber determinarse por la clase de
comportamiento que se ha de adquirir (habilidades motoras, conceptos, habilidades
interpersonales, etc.), y considerar los gastos involucrados, las habilidades y la potencialidad
del instructor y de los participantes (su nmero, nivel de trabajo), y el tiempo requerido para el
programa de capacitacin.

Programas fuera del puesto:

Muchas organizaciones van ms all, al capacitar a su personal en tcnicas de trabajos
especficos, ofreciendo programas de contenido fuera del puesto. Por conveniencia, estos
programas se dividen en tres tipos:

a) Presentacin de la informacin.
b) Proceso de la informacin.
c) Simulacin.

87
PRINCIPALES TIPOS DE MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN
FUERA DEL PUESTO

CATEGORA MTODOS Y TCNICAS
1. Tcnicas para la presentacin
de la informacin. Diseadas
principalmente para impartir
informacin con un mnimo de
actividad por parte del aprendiz.
a) Lista de lectura.
b) Curso por correspondencia.
c) Pelcula.
d) Conferencia.
e) Discusin en panel.
f) Instruccin programada o ayudada por computadora; el material
que se va a aprender se presenta en una serie de pasos
cuidadosamente planeados, ya sea en un folleto o en una
pantalla. Los aprendices avanzan a su propio paso,
respondiendo preguntas programadas cuando estn listos. Las
respuestas son graduadas de inmediato. Las respuestas
correctas son reforzadas y el aprendiz pasa a un nuevo material.
Las respuestas incorrectas requieren que el material se repita.
2. Tcnicas de procesamiento de
la informacin. Diseadas para
implicar al grupo de aprendices en
la generacin y discusin del
material que se va aprender.

a) Conferencia o discusin de grupo. Se presenta un problema a
un grupo de aprendices, que se espera discuta los temas y
llegue a una conclusin. Por lo general, el lder da orientacin y
retroalimentacin.
b) Grupo de entrenamiento E. Similar a la tcnica de conferencia o
discusin en grupo, excepto que se enfoca la atencin en el
comportamiento del grupo y en el comportamiento de los
aprendices, como parte del grupo ms que en un problema
sustancial. En nfasis est en comunicaciones abiertas y
francas, en especial en lo relativo a los sentimientos personales.
3. Tcnicas de simulacin.
Diseadas para representar el
entorno del trabajo en mayor o
menor grado y para involucrar
realmente al aprendiz.
a) Incidente / caso. Similar a la tcnica de conferencia a discusin
de grupo, excepto que se usan problemas organizacionales
como el estmulo bsico para la discusin.
b) Representacin de papeles. Se asigna a los aprendices papeles
organizacionales, por lo general seguidos por retroalimentacin
del instructor o del grupo. En ocasiones implica reversin de
papeles; por ejemplo, un supervisor acta como empleado de un
grupo minoritario y viceversa.
c) En canasta. El aprendiz representa un papel y forma un grupo
de decisiones presentadas en una canasta llena de quejas del
cliente, problemas de operacin, dificultades del personal y
similares. En una discusin de seguimiento, el aprendiz recibe
retroalimentacin por parte del instructor.
d) Capacitacin. Se establece una operacin de trabajo por
duplicado, independiente del sitio de trabajo. Los aprendices
practican bajo situaciones realistas, pero alejados de las
presiones de produccin.
e) Maqueta. Los aspectos esenciales de un entorno de trabajo se
duplican por lo general en una forma que permita que se
introduzcan problemas especficos. Un ejemplo clsico es el
simulador de vuelo, utilizado para entrenar a los pilotos de
aviones.
f) J uego comercial. Intentos para simular el funcionamiento
econmico de toda una organizacin, ya sea manualmente o por
computadora. Los aprendices toman decisiones relativas a
estrategias de mercadotecnia, precios, niveles de dotacin de
personal, etc., y se observan los resultados en ventas,
utilidades, etc.

88
Programas en el puesto

Ms que intentar cambiar el comportamiento en el puesto, modificando los
conocimientos, actitudes o habilidades en un entorno ms o menos artificial, con frecuencia las
organizaciones en forma ms directa, cambian el comportamiento en el puesto, en tanto que
los empleados permanecen en sus puestos o asumen asignaciones o tareas especiales.
Muchos de los programas en el puesto estn complementados con desarrollo o capacitacin
adicional, una vez que los participantes regresan a sus puestos.

MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN DEL EMPLEADO EN EL PUESTO

Mtodos y tcnicas.

Este mtodo ha sido descrito como el proceso de
asegurar que el desarrollo del empleado ocurra en
las relaciones de cada da, entre el supervisor y el
subordinado. Bsicamente, en la instruccin el
supervisor acta en forma muy parecida a un tutor
en un entorno acadmico. Su funcin es servir
como un modelo favorable y facilitar el proceso del
aprendizaje, proporcionndoles orientacin, ayuda,
retroalimentacin y refuerzo.

Asignaciones o tareas especiales.

Un mtodo comn para el desarrollo del empleado
implica colocar a los aprendices en comit,
proyectos o puestos especiales, por lo general
sobre una base transitoria. Con frecuencia el
propsito es proporcionar al que se entrena una
oportunidad para trabajar en problemas especiales
a los cuales normalmente no habra que afrontar.
Este mtodo a menudo se combina con la
instruccin.

Rotacin de puestos.

Implica el traslado sistemtico de quienes se
entrenan, a travs de un conjunto de puestos
predeterminados, por lo general con el objeto de
que se lleguen a conocer muchas partes de la
organizacin, as como una variedad de reas
funcionales. Se puede combinar con la instruccin
en cada etapa. Con frecuencia, los graduados
universitarios recin contratados se involucran en
la rotacin de puestos antes de recibir
asignaciones permanentes. Otro uso comn es
proporcionar una amplia exposicin a los gerentes
de pista rpida, cuyos planes de carrera sugieren
que llegarn a puestos generales administrativos.

89
ENTRENAMIENTO:

El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, el
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, implica necesariamente estos tres aspectos.

En un sentido ms amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con
la finalidad de hacer que el mismo alcance lo ms econmicamente posible los objetivos de la
empresa. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversin necesaria, cuyo
retorno es bastante compensatorio para la organizacin.

El contenido del entrenamiento puede involucrar cuatro tipos de cambio de
comportamiento.

1. Transmisin de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de
entrenamiento es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un
cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al
trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su
organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar tambin la transmisin de
nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se
trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las tareas y
operaciones que van a ejecutarse.

3. Desarrollo o modificacin de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en
cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede
involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo,
relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los
vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas.

4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de
abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de
generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y
amplios.

Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada o
conjuntamente.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de
la organizacin.

90
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos
actuales, sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear
un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Un programa de capacitacin y adiestramiento de contener los siguientes elementos:

1. Objetivo.

2. Actividades a realizar.

3. Mencin de a quien va dirigido y el nombre del puesto.

4. Recursos necesarios para realizar cada actividad.

5. Asignacin de tiempo para cada actividad y el horario.

6. Indicacin del lugar en que se realizara cada actividad.

7. Criterios a seguir para demostrar que el colaborador ha adquirido la capacitacin o
entrenamiento.

Solicite a los alumnos que elaboren el programa de capacitacin y entrenamiento
para un puesto determinado.

2.14 Estimular y recompensar el desempeo eficiente de acuerdo a las polticas y

Proyecte un video sobre tcnicas de motivacin.

Solicite a los alumnos que elaboren un resumen sobre el contenido del video
proyectado.

Exponga los temas: concepto, teoras y sugerencias para motivar a los
empleados.

91

92
MOTIVACIN:

El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes
sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento
especifico.
4
Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene
del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En
este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin
5
del individuo.

Existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:

1. El comportamiento es causado. Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad.
El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia
algn objetivo.

3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar
los motivos del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni
est exento de finalidad: siempre habr en l un objetivo implcito o explcito.

Modelo bsico de motivacin:

La persona

Aunque el modelo bsico de motivacin sea el mismo para todas las personas, el
resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estmulo
(que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que
tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de
las personas depende en lo fundamental de estas tres variables.

4
Fremont E. Kast, J ames E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Tokio, McGraw Hill Kogakusha,
1970, pg. 2245.
5
Cognicin representa aquello que las personas saben de s mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada
persona implica sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus
procesos fisiolgicos, por sus necesidades y por sus experiencias.
Estmulo
(causa)
Necesidad (deseo)
Tensin
Inconformidad
Objetivo
comportamiento
CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe
el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin
capaz de descargar la tensin y librarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la tensin
provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

Equilibrio
interno
Estimulo
o
incentivo
Necesidad Tensin Comporta-
miento
accin
Satisfaccin

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida
que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los comportamientos
se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la
necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o
inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede
originar frustracin, o, en algunos casos, compensacin (transferencia) hacia otro objeto,
persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su
liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin
porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Un
ejemplo de compensacin puede presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior,
se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

93

94
Ciclo motivacional, con frustracin o compensacin

Frustracin

Compensacin

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivacin
humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y
de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo.

La jerarqua de las necesidades, segn MASLOW

Maslow
6
elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida
que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de
su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente
jerarqua:

a) Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposos, abrigo, etc.).
b) Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones).
c) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.).
d) Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.).
e) Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los
talentos individuales, etc.).

6
Abraham H. Maslow, A theory of human motivation, Psychological Review, julio de 1943, pg. 370-396.
Equilibrio
interno
Estmulo
o
incentivo
Necesidad Tensin Barrera
Comporta-
miento
derivado
Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal.

Necesidad de
autorrealizacin
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidad de seguridad
Necesidades fisiolgicas

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.

2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de
ellas (hambre, sed, ciclo sueo-actividad, sexo, etc.).

3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones
de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra
el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y
las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su
conservacin personal.

4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de
estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades
sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades
de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de
autorrealizacin son de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo
surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los
individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las
necesidades de estima; ello es una conquista individual.

95
5. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo
satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas
necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea, sin embargo,
la ms elevadas predominan frente a las ms bajas.

6. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional
relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si
alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo,
se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un
individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE MOTIVACIN

Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas
capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los psiclogos realizaron
cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra comprensin de tales diferencias.
Descubriremos dos planteamientos sobre cmo influyen las diferencias individuales en la
motivacin de los empleados en el trabajo.

RECORRIDO POR LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

Las personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no
varan mucho a lo largo del tiempo. En comparacin con este planteamiento, Maslow
consideraba que la gente atraviesa por la jerarqua de las necesidades considerando las
necesidades que tiene y las que an no cubre. Para cualquiera, una necesidad que prevaleci
tres meses atrs puede dejar de predominar, y una necesidad que predomina en la actualidad
tal vez no prevalezca el ao entrante. En su formulacin original de la jerarqua de las
necesidades, Maslow perciba este movimiento como cuando la gente se desplaza por un
ascensor la nica direccin es hacia arriba -. Sin embargo, las investigaciones posteriores
demostraron que el desplazamiento por la jerarqua podra ser en realidad en ambas
direcciones.

MOVIMIENTO SIEMPRE ASCENDENTE

Para explicar qu necesidad predomina en el caso de alguien en determinado momento,
Maslow propuso la hiptesis de la satisfaccin progresiva. Dicha hiptesis platea que una
necesidad es un motivador hasta que satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un motivador
y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse las
necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza
para motivar el comportamiento.

Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las
personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las
necesidades fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista
de que los individuos satisfacen sus necesidades tal y como lo propuso Maslow en su jerarqua
de las necesidades maslowianas que ha llegado a conocerse como teora ERC.

96
MOVIMIENTO ASCENDENTE Y DESCENDENTE

Como Maslow, Clay Alderfer consider la motivacin desde una perspectiva de
necesidades. Sin embargo, en lugar de cinco categoras de necesidades, la teora ERC
especifica slo tres categoras de necesidades: existencia, relacin y crecimiento. Al igual que
las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organizan en una jerarqua.

Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y fsico que se
satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc.
Son similares a las necesidades fisiolgicas y de seguridad propuestas por Maslow; pero
combinadas. Las necesidades de relacin son deseos por establecer y mantener vnculos
interpersonales con otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores, subordinados
y compaeros de trabajo. Las necesidades de relaciones son similares a las de afiliacin que
propuso Maslow. Las necesidades de crecimiento son los deseos de ser creativo, hacer
aportaciones tiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo personal. Son parecidas a
las necesidades de estima y autorrealizacin de Maslow combinadas.

La teora ERC reconoce la hiptesis de satisfaccin progresiva propuesta por Maslow,
pero tambin contiene la hiptesis de la frustracin regresiva. La hiptesis de la frustracin
regresiva sostiene que cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades
de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su
comportamiento. Por ejemplo, un carpintero especializado en acabados cuyos labrados son
muy creativos, podra trabajar para un contratista que construye una cantidad limitada de pisos
con pocas opciones de labrado. Como el trabajo no proporciona un medio creativo, el
carpintero se frustrar tarde o temprano y dejar de perseguir la satisfaccin de necesidades
de crecimiento en el trabajo; volver entonces a buscar actividades que satisfagan sus
necesidades de relaciones.

La hiptesis de la frustracin regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de
determinar la causa de frustracin de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los
bloqueos a la satisfaccin de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir
de nuevo el comportamiento de los empleados hacia la satisfaccin de una necesidad de orden
inferior. Por ejemplo, la tecnologa de construccin de una empresa puede limitar las
oportunidades de crecimiento de la gente en su trabajo. Si los empleados se sienten frustrados
por no poder ser creativos o desarrollar nuevas habilidades, se les podra alentar a enfocarse
en relacionarse con otros trabajadores, lo que tambin puede generar sensaciones de
satisfaccin.

DIRECTRICES PARA LOS GERENTES

Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivacin de los empleados
cuentan con una buena base para diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de
desempeo.

Disee puestos con gran potencial de motivacin: Los puestos diseados para
satisfacer los principios de la teora de las caractersticas del puesto suelen ser ms
satisfactorios que otros. Para determinar si hay que redisear los puestos, los gerentes
deben evaluar el grado de significado, responsabilidad personal por los resultados del
trabajo y retroalimentacin adecuada que los empleados experimentan en su trabajo.

97
Establezca los comportamientos y los logros de desempeo deseables y explique
la forma en que se recompensarn. Al trabajar con los empleados en el
establecimiento de objetivos especficos y mensurables, los gerentes pueden
esclarecerles sus expectativas. Tales objetivos pueden comprender metas de
desempeo especficas del puesto, lo mismo que comportamientos que van ms all de
las tareas del trabajo pero que son necesarios para que la organizacin funcione con
eficacia. Al fijar objetivos, los gerentes deben ser cuidadosos de no caer en la trampa de
centrarse slo en las metas que se cuantifican con facilidad.
Ofrezca retroalimentacin frecuente y constructiva. Cuando los empleados se
desempean bien, decrselos los estimula, y hacer esto cuando se desempean mal,
les seala que deben considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus
esfuerzos. Sin embargo, darles una retroalimentacin positiva puede resultar difcil.
Como regla general, la retroalimentacin debe centrarse en el desempeo de las tareas
y evitar la crtica de caractersticas personales que para los empleados sean difciles de
modificar.
Ofrezca recompensas por comportamiento y resultados deseables. Los empleados
suelen repetir conductas que se gratifican, y se esfuerzan para lograr objetivos ligados a
recompensas. Cuando hay una brecha entre los comportamientos reales y deseados y
la consecucin de los objetivos, las recompensas y los castigos probablemente se
desajusten. Los buenos gerentes aseguran que las recompensas y los castigos
formales e informales que experimentan los empleados se adecuen con los
comportamientos deseados y la consecucin de los objetivos que busca la
organizacin.
Ofrezca recompensa que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten
motivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados. Las recompensas
que desean pueden determinarse con slo preguntarles cules son. Algunos empleados
valoran las recompensas monetarias sobre todas las cosas y otros, en cambio, la
flexibilidad en los horarios de trabajo, la oportunidad de trabajar en proyectos
especiales, las oportunidades de capacitacin y desarrollo, etc. Siempre que sea
posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diversas recompensas a fin
de motivar a diferentes tipos de empleados.
Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectan dos tipos de comparacin
cuando evalan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus
logros en trminos de las recompensas que reciben. Por otro, evalan sus logros y
recompensas en funcin de las consecuciones y retribuciones de otros empleados. Los
buenos gerentes reconocen que las evaluaciones que los empleados hacen de la
equidad y justicia son percepciones subjetivas en esencia.
Diagnostique y elimine las barreras al desempeo. Incluso cuando el personal se
siente muy motivado, puede haber otras barreras al desempeo eficaz. Para
eliminarlas, los gerentes primero deben identificarlas. Algunas interrogantes que
deben analizar son:

Las personas entienden lo que se espera de ellas?
El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados?
Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeo esforzndose ms?
Valoran las recompensas ofrecidas por la organizacin? Hay otras recompensas
que valoraran ms?
Los empleados consideran que las recompensas se dan de manera justa y
equitativa?

98

99
LA TEORA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG:

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades
humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg
7
basa su teora en el ambiente externo
y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivacin
de las personas depende de dos factores:

a) Factores Higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen
los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin
de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene
refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, muestra que slo se destina a
evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan
insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la
satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfaccin y se denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad.
Polticas de la empresa y de la administracin.
Relaciones con el supervisor.
Competencia tcnica del supervisor.
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Relaciones con los colegas.

b) Factores Motivacionales: Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s, producen un efecto de satisfaccin duradera y
un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino
motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional,
manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y
tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son
ptimos, elevan la satisfaccin, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
prdida de satisfaccin, y se denominan factores de satisfaccin. Constituyen el
contenido del cargo en s e incluyen:

Delegacin de la responsabilidad.
Libertad de decidir cmo realizar un trabajo.
Ascensos.
Utilizacin plena de las habilidades personales.
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos.
Simplificacin del cargo (por quien lo desempea).
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

7
Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, Ney York, J ohn Wiley & Sons, 1959.
En sntesis, la teora de los factores afirma que:

1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores.

2. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y
del contexto general del cargo: stos son los llamados factores higinicos.

Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin
profesional estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin
profesional: Lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, es no tener
ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional
es carecer de insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.

Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propone el
enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad,
los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.

EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIN, DE VROOM:

Aunque la teora de Maslow se basa en una estructura uniforme, la jerarqua de
necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas descansan en la premisa
implcita de que existe una manera mejor de motivar a las personas, bien sea a travs del
reconocimiento de la pirmide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los
factores motivantes y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora la evidencia ha demostrado
que personas diferentes actan de manera diferente, segn la situacin en que se encuentren.

Victor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza las nociones
preconcebidas y reconoce esas diferencias individuales. Su teora se refiere nicamente a la
motivacin para producir.

Segn Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivacin para
producir:

Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos.

La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos
individuales.

La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en
que cree poder hacerlo.

100
Los tres factores de la motivacin para producir:

La motivacin
de producir es
funcin de
Objetivos individuales
Relacin percibida entre
productividad y alcance de
objetivos individuales
Capacidad percibida de
influir en su nivel de
productividad
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre
expectativas y
recompensas

101
Mdulo

PROPSITO:

Que el estudiante sea competente en la implementacin de polticas y procedimientos
para el control de inventarios de un negocio tomando en cuenta su naturaleza y de
acuerdo con los requerimientos establecidos.

COMPETENCIA:

Controlar inventarios de productos y materias primas del negocio.


3.1 Identificar los artculos que presentan alto riesgo de robo y toma las acciones indicadas
para evitarlo.

3.2 Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso de
los mismos.

3.3 Detectar faltantes o robos a travs de los formatos de control de los productos.

3.4 Resguardar los artculos y substancias peligrosas correctamente en el rea designada.

3.5 Acomodar la mercanca en las zonas designadas de acuerdo con sus caractersticas y
especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y salida.

3.6 Utilizar tcnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la
integridad de la mercanca.

3.7 Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para
colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de
seguridad establecido.

3.8 Comparar el registro de control de caducidades contra los productos evitando prdidas
al negocio al hacer devoluciones oportunamente.

103

3.1 Identificar los artculos que presentan alto riesgo de robo y toma las
acciones indicadas para evitarlo.

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas correspondientes a:
robo de mercanca en pequeos negocios, factores a considerar para identificar
los artculos que presentan altos riesgos de robo e importancia de la toma de
acciones adecuadas para evitar el robo de productos y artculos.

EL ROBO DE MERCANCAS EN PEQUEOS NEGOCIOS:

Actualmente las cadenas comerciales mas importantes pierden cientos de miles de
dlares anualmente por concepto del llamado robo hormiga. Si esto pasa a empresas muy
importantes con los suficientes recursos para implementar sistemas de control, que se puede
esperar en las empresas o pequeos negocios. Sucede, no hay duda de ello. Y adems el
impacto en las utilidades es mucho mayor puesto que no hay punto de comparacin entre las
ventas de uno y otro.

FACTORES A CONSIDERAR PARA IDENTIFICAR LOS ARTCULOS QUE PRESENTAN
ALTO RIESGO DE ROBO.

Antes que nada, debes determinar a que tipo de robo esta expuesto tu negocio.

Existen aquellos que estn expuestos a lo que denominamos anteriormente como robo
hormiga entre los cuales se encuentran supermercados, tiendas de abarrotes, papeleras,
farmacias, tiendas de ropa, etc. Estamos considerando que clientes son los que cometeran
estos ilcitos, pero si partimos de la premisa de que tambin algunos empleados deshonestos
pueden verse involucrados en estos actos, entonces casi cualquier empresa es susceptible de
verse afectada.

Por otra parte estn aquellos negocios que manejan mercancas o productos muy
valiosos o equipos muy costosos que resultan muy atractivos para los amantes de lo ajeno.
Entre estos ltimos se encuentran joyeras, tiendas de aparatos electrnicos, cafs Internet, y
en general cualquiera que manejo equipos, mercancas o maquinaria de un alto valor
econmico.

Algunos factores que puedes considerar para identificar artculos que pudiesen ser
sustrados son los siguientes:

Costo del producto.
Tamao del producto.
Ubicacin fsica del producto en el local.

Solicite a los alumnos que clasifiquen aquellos artculos que presenten alto
riesgo de robo de acuerdo a la naturaleza del negocio.

104
Para los siguientes negocios determina si los productos indicados son de alto o bajo
riesgo. Marca con una segn sea el caso.

TIPO DE NEGOCIO PRODUCTO
ALTO
RIESGO
BAJO RIESGO
Caf internet Web cam
CPU
Audfonos
Abarrotes Pilas
Galn de leche
J abn
Tienda de electrnica Agenda electrnica
Stereo
Game boy
Esttica Tijeras
Espejo
Tintes
Animacin de fiestas infantiles CDs
Castillo inflable
Micrfono

Solicite a los alumnos que expliquen la importancia de elegir una accin
adecuada a la naturaleza del negocio para evitar el robo de productos y artculos.

3.2 Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso
de los mismos.

Exponga acerca del tema: El mal uso de productos y mercancas.

En todo tipo de negocios se puede dar el mal uso de productos y mercancas, es decir,
existe la posibilidad de que los clientes daen, maltraten y descompongan el producto con las
consecuentes prdidas econmicas para el negocio.

Por ejemplo: en tiendas de aparatos electrnicos o electrodomsticos se corre el riesgo
de que la gente los encienda y descomponga por mal uso o no atender a las precauciones.
Otros ejemplos se pueden dar en tiendas donde venden artculos de vidrio y se pueden quebrar
la mercanca o en una frutera donde tiran o maltratan la fruta y verdura. De igual manera
sucede en pasteleras, libreras, jugueteras, etc.

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente a
los temas: Sistemas de control ms comunes para evitar el robo y mal uso de
productos y mercancas.
105
SISTEMAS DE CONTROL MS COMUNES PARA EVITAR EL ROBO Y MAL USO DE
PRODUCTOS Y MERCANCAS

A fin de evitar el robo y mal uso de productos y mercancas en tu negocio es
recomendable que establezcas un sistema de control que te ayude a prevenir lo anterior.

Para el robo de productos o mercancas:

Vitrinas.
Llave en vitrinas.
Cmaras de video.
Espejos.
Alarma.
Sensor con cdigo de barra.
Guardias de seguridad.

Para el mal uso de productos o mercancas:

Vitrinas.
Estantes.
Avisos de advertencia.
Exhibidor.

En todo caso el sistema de control adaptado depender del tipo de producto o
mercanca, as como de la naturaleza del negocio y los recursos econmicos con los que se
cuenta. Debes tomar en cuenta que los beneficios que reporte el sistema de control deben ser
mayores que su costo de implementacin.

Solicite a los alumnos que participen mencionando los sistemas de control ms
comunes para evitar el robo y mal uso de productos y mercancas.

Forme equipos para que los alumnos lleven a cabo una investigacin en distintos
negocios de la localidad con el objetivo de identificar los productos que
presentan alto riesgo de robo y que pueden sufrir mal uso, as como los sistemas
que implementan para evitar lo anterior.

Exponga acerca de los temas: principios y caractersticas en que debe basarse un
sistema de control para evitar el robo y mal uso de productos y mercancas.

PRINCIPIOS Y CARACTERSTICAS EN QUE DEBE BASARSE UN SISTEMA DE CONTROL
PARA EVITAR EL ROBO Y MAL USO DE PRODUCTOS

Al establecer un sistema de control para evitar el robo y mal uso de mercancas debes
tomar en cuenta los siguientes principios:

106
1. Principio del objetivo: El control no es un fin sino un medio para alcanzar los objetivos.

2. Principio de la oportunidad: El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas
con anticipacin.

3. Principio de costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que
reporte; de nada sirve establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
reditan resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.
4. Principio de excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

Caractersticas de un sistema de control:

1. Reflejar la naturaleza del negocio: Un sistema de control deber ajustarse a las
necesidades de la empresa y el tipo de actividad que se desea controlar. As, una
pequea empresa necesita un sistema de control diferente al de una empresa grande.

2. Oportunidad: Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las
desviaciones. El control ser til en cuanto proporcione informacin en el momento
adecuado.

3. Accesibilidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar
para facilitar su aplicacin, es decir que la informacin sea accesible para las personas
a las que va dirigida.

4. Ubicacin estratgica: Es incosteable establecer controles para todas las actividades de
la empresa o negocio, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de
acuerdo con criterios de valor estratgico para que la verificacin no implique un alto
costo.

Solicite al alumno que elabore el documento donde establezcan el sistema de
control para evitar robos y mal uso de productos en un negocio.

NOTA: Indique al alumno que tiene la opcin de basarse en el negocio proyectado en
tercero y cuarto semestre.

3.3 Detectar faltantes o robos a travs de los formatos de control de los productos.

Solicite a los alumnos que realicen una investigacin bibliogrfica acerca de la
definicin de inventario.

107
Indique a los alumnos que comenten las definiciones encontradas frente a grupo
para identificar los elementos comunes a todas ellas y llegar a una definicin
propia.

Exponga los temas: entradas y salidas de mercancas, tarjetas de existencia de
inventarios, inventario fsico de mercancas o productos y deteccin de faltantes.

En todo tipo de negocios se habla de entradas y salidas de mercanca, ya sea de
almacn o de mostrador. Aun en empresas de servicios estos conceptos son relevantes. Las
entradas y salidas en este caso se refieren a insumos necesarios para prestar dichos servicios.

ENTRADAS DE MERCANCA:

Se consideran entradas de mercanca a:

Las compras a contado y a crdito.
Las devoluciones de mercanca de los clientes.

SALIDAS DE MERCANCA:

Se consideran salidas de mercancas a:

Las ventas a crdito y a contado de mercancas

BOLETAS DE INVENTARIO:

Llamadas tambin tarjetas de control de inventarios o tarjetas de existencia estos
documentos son de gran utilidad en negocios de todos los ramos, es decir, tanto en empresas
manufactureras, comerciales o de servicios.

Como su nombre lo dice se utilizan para llevar un control de los inventarios sean estos
de materias primas o productos terminados.

En ellas se registran las entradas y salidas de materias primas o productos para
conocer cual es su existencia en un momento determinado.

IMPORTANCIA:

La elaboracin de tarjetas de inventario resulta de gran importancia para cualquier
negocio ya que nos permite conocer en cualquier momento cuanta existencia de un producto o
materia prima tenemos. El saber la cantidad de un producto que se tiene en existencia es til
por las siguientes razones:

Nos permite comprobar ese saldo mediante un conteo fsico y determinar si hubo
robo o sustraccin de la mercanca.
Nos permite conocer si es necesario comprar mas productos o mercancas una vez
que se ha llegada al punto de reorden.
Evitan que nos quedemos sin mercanca o materia prima en cuyo caso tendramos
que decir no a un cliente o interrumpir la produccin por falta de materia prima.

108
DATOS QUE DEBE CONTENER UNA BOLETA DE INVENTARIO:

1. Nombre del negocio o empresa.
2. Nombre del producto para el que se elabora la tarjeta con una breve descripcin del
mismo.
3. Costo del producto.
4. Precio de venta del producto.
5. Punto de reorden o nivel de reposicin.
6. Unidad de medida.
7. Una columna para la fecha.
8. Una columna para el detalle de la operacin o movimiento.
9. Una columna para cantidad que entra.
10. Una columna para cantidad que sale.
11. Una columna para saldo o existencia.
12. Saldo inicial. Si es la primera vez que se va a elaborar una tarjeta deben contarse
fsicamente los productos para obtener este dato. Si ya se han estado elaborando
tarjetas para este producto el dato se toma de la tarjeta anterior.

Aunque no existe un formato nico para disear una tarjeta de inventario, las
variaciones son pequeas de empresa a empresa y nicamente reflejan los gustos o
necesidades del interesado y/o las caractersticas del producto.

Un formato estndar es el siguiente:

DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVSIMO
T A R J E T A D E I N V E N T A R I O
Producto: Nivel de Reposicin:
Costo:
Precio de Venta:
Unidad de medida:

MOVIMIENTO
FECHA OPERACIN ENTRA SALE EXISTENCIA

109
Ejemplo: La DISTRIBUIDORA DE J ABONES SUAVSIMO tuvo los siguientes movimientos
en el mes para el producto J ABN FEST.

1. El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 4000 jabones.
2. El 3 de agosto vendi 500.
3. El 8 de agosto vendi 1200 jabones.
4. El 9 de agosto le devolvieron 200.
5. El 15 de agosto vendi 500 jabones.
6. El 16 de agosto se hizo una compra de 510 jabones.

DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVSIMO
T A R J E T A D E I N V E N T A R I O

Producto: J abn Fest con humectantes artificiales
Nivel de Reposicin: 3000 metros
Costo: $4.00
Precio de venta: $6.00
Unidad de medida: barra

MOVIMIENTO
agosto 01-05 Saldo Inicial 4000
agosto 03-05 Venta 500 3500
agosto 08-05 Venta 1200 2300
agosto 09-05 Devolucin 200 2500
agosto 15-05 Venta 500 2000
agosto 16-05 Compra 510 2510

En este caso la informacin proporcionada por la tarjeta de inventario indica que al 16
de agosto del 2005 debe haber en existencia 2510 jabones.

Sin embargo una cosa es lo que dicen las tarjetas y otra muy distinta lo que dice la
realidad. Para asegurarnos de que realmente tenemos los 2510 y no hubo robo o sustraccin
necesitamos hacer un inventario fsico de la mercanca.

Una vez contada la mercanca ese mismo da nos damos cuenta de que slo existen en
inventario 2380 jabones lo que nos indica que hubo una sustraccin de mercanca, un robo
pues de 130 jabones. A excepcin claro de que haya habido un error en el registro de las
tarjetas. Por lo tanto, antes de tomar acciones correctivas hay que asegurarnos acerca de cul
fue la causa de la desviacin.

110
Otro ejemplo: La Tienda de Telas Marisol, tuvo los siguientes movimientos en el mes
para el producto Tela a cuadro Irlanda

1. El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 40 metros de tela.
2. El 3 de agosto vendi 5 metros.
4. El 9 de agosto le devolvieron 2 metros.
6. El 16 de agosto se hizo una compra de 50 metros.

TIENDA DE TELAS MARISOL
T A R J E T A DE I N V E N T A R I O

Producto: Tela Irlanda a cuadros para uniforme de preparatoria
Nivel de Reposicin: 20 metros
Costo: $82.00
Precio de Venta: $95.00
Unidad de medida: metro

MOVIMIENTO
Agosto 01-05 Saldo Inicial 40
Agosto 03-05 Venta 5 35
Agosto 09-05 Devolucin 2 25
Agosto 16-05 Compra 50 70

En este ejemplo, el da 15 se lleg al punto de reorden por lo que fue necesario surtir
mercanca. En este caso se trata de una entrada y debe registrarse en la columna
correspondiente.

Es importante tomar en cuenta la el principio de costeabilidad al implementar este
sistema de control. Es decir, valorar los beneficios econmicos que se obtendrn y
compararlos con el dinero y sobre todo el tiempo que implica llevar este sistema de control.

Debe implementarse para aquellos productos que o tienen mucha demanda o dejan un
margen de utilidad grande. Tambin es importante llevarlo para materias primas que son
indispensables en el proceso de produccin y cuya falta o escasez puede afectar
notablemente incluso interrumpir el cumplimiento de las metas de produccin y ventas.

.
111
Formule preguntas acerca del uso de tarjetas de inventarios y reportes de
entradas y salidas.

Proporcione datos ficticios a los alumnos para que elaboren reportes de entradas
y salidas.

Con base en la realizacin de un inventario fsico real y basndose en datos de
entradas y salidas proporcionadas por el docente y en la elaboracin de tarjetas
de inventarios solicite al alumno que detecte si hubo faltantes o robos de
mercancas.

NOTA: Para efecto de la evaluacin de sta competencia lleve al saln de clase o pida al
alumno que lleve una cantidad determinada de un producto cuyas dimensiones sean pequeas
el cual ser el inventario final que servir de base para determinar si hubo robos o faltantes.
Determine la cantidad con anticipacin debido a que los datos de entradas y salidas se
formularn en base a la misma.

3.4 Resguardar los artculos y substancias peligrosas correctamente en el rea
designada.

Solicite al alumno que de lectura al siguiente tema correspondiente a: importancia
del resguardo adecuado de artculos y substancias peligrosas.

RESGUARDO DE ARTCULOS Y SUSTANCIAS PELIGROSAS:

Los productos de uso comn que contienen ingredientes corrosivos, txicos, inflamables
o reactivos se consideran productos peligrosos Los productos como pinturas, limpiadores,
aceites, bateras y pesticidas, los cuales contienen ingredientes potencialmente peligrosos,
requieren un cuidado especial al momento de almacenarlos o colocarlos en los exhibidores.

Qu es una sustancia peligrosa?

Una sustancia peligrosa es todo residuo, desecho, barro, lquido o cualquier otro
material que, debido a su cantidad, concentracin o caractersticas fsicas, qumicas o
infecciosas, pueda causar o contribuir significativamente a un aumento en enfermedades serias
e irreversibles, o con incapacidad temporal; o presenta un riesgo inmediato o potencial para la
salud de las personas y el medio ambiente cuando se trata, almacena, transporta o dispone de
una manera impropia e inconveniente.

112
La siguiente lista muestra productos, materiales o sustancias comunes que contienen
ingredientes potencialmente peligrosos o txicos y que se pueden encontrar en tu negocio,
almacn o exhibidores.

Limpiadores:

Limpiadores de estufas.
Limpiadores para el drenaje.
Limpiadores y sustancias para pulir
maderas o metales.
Limpiadores de baos.
Cloros.
Qumicos para albercas.
Insecticidas:

Pesticidas.
Spray para cucarachas.

Repelentes.
Venenos para ratas.
Productos automotrices:

Aceite para motor.
Aditivos para gasolina.
Limpiadores de inyectores.
Refrigerantes para aire
acondicionado.
Bateras para carros.
Liquido para transmisin y frenos.
Anticongelante.
Abastecimientos para talleres:

Pegamentos y adhesivos.
Barnizadores de muebles.
Pinturas de aceite.
Rebajadores (Thinner).
Removedores de pintura.
Qumicos para fotografa.

Productos para jardinera:

Herbicidas.
Insecticidas.
Funguicidas.

Otros productos flamables:

Tanques de gas propano y otros
cilindros de gas comprimido.
Keroseno.
Diesel fuel.
Gas.
Gas lquido para encendedores.

Miscelneos:

Pilas.
Termostatos y termmetros de
mercurio.
Lmparas fluorescentes.

113
Ejemplos de sustancias peligrosas generadas por negocios e industrias:

GENERADOR DE
SUSTANCIA
TIPO DE SUSTANCIA
Industria qumica cidos y bases fuertes, solventes.
Imprentas y afines
Soluciones de metales pesados, tintas, solventes , desechos de
anodizado o galvanizado, barros de tinta conteniendo metales
pesados
Manufacturas de cuero Tolueno y benceno
Industria del papel
Pinturas que contienen metales pesados, solventes inflamables,
cidos y bases fuertes
Industria de la construccin Pinturas inflamables, solventes usados, cidos y bases fuertes
Manufactura de cosmticos y
agentes de limpieza
Polvos con metales pesados, residuos inflamables
solventes inflamables, cidos y bases fuertes.
Manufactura de metales
Pinturas que contienen metales pesados, residuos de cianuro,
barros con metales pesados cidos y bases fuertes
Talleres mecnicos
Pinturas en base a metales pesados
residuos inflamables, bateras plomo/cido usadas
solventes usados
Maderas y manufacturas de
muebles /terminaciones
Basuras inflamables, solventes usados

Recomendaciones para el uso y almacenaje de productos y sustancias peligrosas:

Para evitar riesgos potenciales asociados con productos peligrosos, es importante
mantener siempre en la empresa o negocio un control del uso, almacenaje y desecho de
productos que contengan sustancias potencialmente peligrosas. A continuacin encontrar
algunas recomendaciones usted puede seguir en su propio negocio:

Use y almacene cuidadosamente los productos que contengan sustancias peligrosas para
evitar cualquier tipo de accidente. Nunca guarde productos peligrosos cerca del fuego o al
alcance de menores de edad; mantngalos en su envase original y nunca quite las
etiquetas. Sin embargo, los contenedores que puedan llegar a corroerse requieren un
trato especial. Llame a su agente local de materiales peligrosos o al departamento de
bomberos para solicitar instrucciones.

Recuerde seguir las instrucciones de uso y desecho adecuado en la etiqueta del
producto.

Llame a su agencia ambiental, de salud o de residuos slidos en su rea para solicitar
instrucciones sobre el uso y desechado correctos. Ellos le informarn acerca de los
programas locales de depsito de desechos peligrosos y acerca de prximos das de
recoleccin.

Cumpla con los requerimientos de informacin y mantencin de archivos requeridos por
las normas o la agencia de control respectiva.

114
Cmo identificar sustancias y productos peligrosos?

De acuerdo a criterios internacionales una sustancia o producto es peligrosa si exhibe
una o ms de alguna de las cuatro (4) caractersticas que se describen a continuacin.

Inflamabilidad: Las sustancias inflamables pueden crear incendios bajo ciertas
condiciones. Ejemplos: lquidos, tales como solventes que pueden inflamarse, y
sustancias sensibles a la friccin.

Corrosividad: Las sustancias corrosivas incluyen aquellas que son capaces de corroer
metales (tales como estanques de almacenamiento, contenedores, tambores, barriles).

Reactividad: Las sustancias reactivas son inestables bajo condiciones normales. Pueden
crear explosiones y/o gases txicos, y vapores cuando se mezclan con agua.

Toxicidad: Las sustancias txicas son dainas o fatales cuando se ingieren o se
absorben. Cuando las basuras txicas se disponen sobre terrenos, el lquido contaminado
puede drenar (o lixiviar) de la basura y contaminar aguas.

Estndares internacionales recomendados para gestin de almacenamiento o
tratamiento desustancias peligrosas.

Analice e identifique las sustancias o productos antes del tratamiento, almacenamiento o
disposicin.

Impida la entrada de personal no autorizado a la planta. Instale rejas y sistemas de
vigilancia. Ubique seales indicando presencia de sustancia peligrosa.

Inspeccione peridicamente la planta, almacn o negocio para establecer la presencia de
potenciales problemas.

Capacite a sus empleados peridicamente.

Prepare un plan de contingencia para emergencias y establezca otros procedimientos
para responder en caso de emergencias.

Proporcione al alumno una lista de productos, mercancas y substancias para que
identifique aquellas que sean peligrosas, justifique su seleccin e indique las
caractersticas del rea que destinara o las medidas que adoptara en un
momento dado para resguardar dichos productos o sustancias.

NOTA: Se recomienda 3 artculos, se sugiere en forma oral.

115

3.5 Acomodar la mercanca en las zonas designadas de acuerdo con sus
caractersticas y especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y
salida.

Solicite a los alumnos que lean el siguiente material de apoyo correspondiente al
tema: factores a considerar para el acomodo de mercancas.

FACTORES A CONSIDERAR PARA EL ACOMODO DE MERCANCAS:

Hoy en da debe tenerse en cuenta la gran importancia del significado de poseer la
estructura de ventas adecuada, En qu forma debe encontrarse estructurada la unidad?,
Cmo se encontrarn distribuidos los departamentos y secciones de ventas?, Cmo se
lograr el flujo de los clientes de forma tal que no se produzcan cuellos de botellas?, y este
aspecto es sumamente importante Cmo se logra la correcta exhibicin de las mercancas en
el piso de venta, de forma tal que se estimule su adquisicin por la clientela?

MERCHANDISING:

El trmino "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que
significa "mercanca" y el radical "ing", que expresa la accin, es decir, la accin mediante la
cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir el "merchandising"
diciendo que:

"Es el conjunto de tcnicas encaminadas a poner los productos a disposicin del
consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversin hecha en el establecimiento".Quiere
decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe
"merchandising".

La finalidad de las tcnicas de merchandising son las de poder seguir argumentando e
influir sobre el pblico, de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este
no exista. Los crculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan ms de
independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisin de
la compra.

Los comercios de maana tendern a sustituir en las ventas la argumentacin verbal
por la visual. Un buen plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y
ofrezca mejor al cliente. Se puede afirmar, que el "merchandising" sirve para vender ms y
mejor de forma directa.

Est comprobado cientficamente, que el proceso de ventas no es mas que un proceso
de comunicacin visual, ya que la vista representa 80 % de la percepcin humana, el odo
implica 10 % y el resto de los sentidos tacto, olfato y gusto, otro 10 %. Esto significa que lo
visual es fundamental para vender, al igual que la participacin del cliente en el proceso de
compra. El Merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las mercancas a los ojos y a
las manos de los compradores.

116
Si a travs del Marketing se elabora la poltica a seguir en la gestin de venta, a travs
de la aplicacin del Merchandising se ejecuta esta poltica, poniendo las mercancas en
movimiento, exhibindolas, promocionndolas con tcnicas apropiadas, utilizando elementos
psicolgicos que permitan impactar, interesar a los clientes e inducirlos a comprar, y mientras la
investigacin crea preguntas; la publicidad informa, atrae al pblico; la promocin motiva al
cliente, lo incita a comprar; el Merchandising mueve la mercanca hacia el cliente.

Principios del Merchandising:

Rentabilidad.
Ubicacin.
Impacto.
Disponibilidad.
Precio.
Exhibicin.

APLICACIN DEL MERCHANDISING:

Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en
relacin al lineal. Tambin se suele aplicar a la zona de venta. Son pocos los tcnicos, sobre
todo los tericos, que conocen las autnticas necesidades del comercio, pues existe una gran
diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genrica se puede decir que el
"merchandising" se puede aplicar a cada rincn interior y exterior del establecimiento, a cada
espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo, en el color, valor de la superficie,
situacin de puertas y pasillos, situacin de los departamentos o grupo de productos,
exposicin del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentacin del producto, trato
al pblico, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos
promocinales, etiquetas de productos, etc., hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y
se tiene que rentabilizar.

Lamentablemente no siempre se aplica el Merchandising, sobre todo en los comercios
de cierta antigedad, pero es ms lamentable que sus propietarios, al informarse sobre el tema,
suelen carecer de inters y casi nunca lo aplican.

El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, depender en gran parte de que
se le aplique o no un adecuado plan de marketing, vocabulario, presencia del vendedor, luz
ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafona, y elementos decorativos. Estos
son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising".

Sistemas de ventas utilizados:

Sistema de venta tradicional: Las mercancas estn situadas en anaqueles y
mostradores, donde el cliente no tiene acceso.

Semi-autoservicio: Las mercancas estn colocadas en anaqueles, muebles centro del
saln, colgadores, etc., con libre acceso para los clientes, quienes solicitan la atencin del
vendedor una vez que seleccionan las mercancas.

117
Autoservicio: Es similar al anterior, pero en este caso el cliente posee mayor libertad,
pues personalmente lleva las mercancas a la caja para que se la cobren.

El principal efecto que se persigue obtener sobre las ventas, es el de vender mas con
menos gastos. Toda la tcnica del "merchandising", est basada en la Psicologa y logra que el
visitante se convierta en cliente.

Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo:

Rojo: fuerza, pasin, calor, etc.
Lneas horizontales: paz, relajamiento, suavidad, etc.
Mrmoles: dureza, frialdad, etc.
Madera: hogar, calor, etc.
Intensidad de luz: confianza, libertad, etc.
Vocabulario correcto: atencin, educacin, halago, cortesa, etc.

Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje ser limpio y perceptible,
si por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje ser
incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada da ms de cuidar su imagen y de
sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles econmicos. Si se es capaz de mostrar una
atmsfera correcta, que halague el ego del cliente, se habr logrado la fidelidad al
establecimiento, fenmeno que, como casi todos saben, no tiene coste.

Tipos de merchandising:

1. Merchandising de Organizacin:

Determinacin del lugar ms indicado y apropiado en el punto de venta.
Estructuracin del espacio por familias de productos.

2. Merchandising por Gestin:

Determinacin del tamao lineal de cada seccin.
Reparto lineal en familias.
Conocer la rotacin del producto.
Conocer la rentabilidad del metro lineal.
Realizar anlisis comparativos entre marcas y familias de productos.

3. Merchandising de Seduccin y Animacin:

Crear secciones atractivas.
Buscar muebles perfectamente concebidos para presentar (gndolas). Para as
identificar - informar - decorar y ganar espacio.

En los consumidores, el 80% de sus compras son planificadas y el otro 20% son por
impulso, por este motivo el merchandising es cada vez ms importante en los supermercados y
en las tiendas por departamentos.

118
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS DEPARTAMENTOS:

Un departamento como tal no es un lugar donde de forma indiscriminada se colocan las
mercancas, sino organizadamente y atendiendo a determinados principios, stas se colocan
formando lneas, que a su vez integran secciones; las uniones de dichas secciones componen
el departamento.

Un aspecto importante en la colocacin de las mercancas dentro de cada lnea, es su
interrelacin. Es posible incluso sugerir la venta de las mercancas, por ejemplo cuando el
cliente adquiere una determinada mercanca, se invita prcticamente a adquirir otras que se
relacionen con sta, como pueden ser los espaguetis, el queso y el ketchup; las flores y el
bcaro, etc.

En el caso de los departamentos de confecciones hay que tener en cuenta que se
deben situar en una misma rea, considerando que cuando se va de compras no se realiza
para un solo sexo, sino para el hombre, la mujer y los nios.

Tambin esto se manifiesta en la colocacin de los departamentos de ajuares de casa,
tejidos y sedera, que deben situarse en una misma rea, ya que casi siempre, cuando se
compra en uno de ellos, se requiere algo del otro departamento.

Otros principios generales que intervienen en la integracin de los departamentos son:

El principio general de sexo y edad: Ya que en este tipo de agrupacin se define
claramente a qu sexo y edad pertenece la mercanca exhibida.

El principio del fin que persiguen las mercancas: Que es el ms amplio en la
formacin de los departamentos, pues para agrupar las mercancas se toma como
base, en sentido general, el uso para el cual sern utilizadas, constituyendo
ejemplos de ello los departamentos de perfumera y cosmticos, de joyera y
bisutera, cuyos principios son el embellecimiento y aseo o el adorno personal.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS ESTRUCTURALES DE VENTAS:

El sistema tradicional de ventas permite un mayor control, mantener mejor ordenadas
las mercancas y un nivel de asesoramiento mayor a los clientes, pero requiere de ms
vendedores y la atencin es muy lenta.

En el sistema semi-autoservicio, no se puede lograr el grado de proteccin ni de
ordenamiento constante de las mercancas que se logra en el sistema tradicional; as como el
nivel de gestin y de asesoramiento se reduce, sin embargo tiene como ventaja, la rapidez en
la atencin al cliente y es ms econmico que el sistema tradicional, requirindose menor
nmero de vendedores.

El sistema de autoservicio tiene las mismas desventajas del semi-autoservicio, pero
referente a las ventajas, adems de ser ms rpido, porque el cliente lleva las mercancas que
ha seleccionado directamente a la caja, requiere menos personal en el saln. Esto ha
contribuido a que la tendencia moderna sea la utilizacin de este sistema, por ser el preferido
de la mayora de los clientes y el ms econmico; no obstante, esto no significa que en las
unidades se aplique solamente, pues en varias ocasiones se combina con el resto, lo que se
119
debe a que existen mercancas que por sus caractersticas, su alto valor o por otras razones
justificadas, requieren el sistema tradicional o el de semi-autoservicio.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA PROMOCIN DE LAS VENTAS:

Para comprobar una buena promocin de ventas, se deben verificar entre otros, los
aspectos que se describen a continuacin.

En primer lugar si las mercancas se han colocado atendiendo a los factores que inciden
en las ventas.

Pudiera tratarse de mercancas de venta por motivacin cuya realizacin se origina por
el impacto que produce su presencia, debindose exhibir en las reas de gran movimiento,
como la entrada de la tienda o pasillos que conducen a pisos superiores, por dnde los clientes
tengan que pasar a la entrada y salida de la misma.

Las mercancas de venta por demanda son las que en un momento determinado
presentan gran atraccin y el consumidor sale en su bsqueda, debindose exhibir en zona
alejadas de la entrada y de poca circulacin, para evitar aglomeraciones de clientes que
obstaculicen el buen funcionamiento de la tienda o el departamento y aprovechar mejor las
reas de poca circulacin; adems permite que el consumidor en su recorrido, pueda observar
artculos que necesite y obtener estas ventas.

Si se trata de mercanca de venta normal deben situarse en las zonas centrales o en
aquellas en que hay una moderada circulacin.

Si se trata de tiendas de varios pisos, hay que considerar que en la planta principal se
ubicarn los departamentos que sus mercancas respondan a las ventas por motivacin
(perfumera y cosmticos, bisutera, adornos y regalos), as como el Departamento de
Confecciones Masculinas, ya que el hombre por su idiosincrasia no le gusta recorrer la tienda.

El departamento de confitera se ubicar a la salida, debido a que la mayora de las
ventas son de completamiento.

El departamento de juguetera como norma se situar en aquellas zonas donde
concurren los nios, junto con las confituras; las de menor de precios.

En los pisos superiores se ubicarn el resto de los departamentos, pero siempre
situados en la ltima planta aquellos cuya mercanca se compra muy pocas veces o sea
responden a compras puntuales, tales como: muebles, electrnica, equipos electrodomsticos,
etc., ya que estas compras se realizan de forma premeditada y su compra no responde a la
motivacin.

Otro aspecto a evaluar es el espacio que se le ha dado a las mercancas.

A todas las mercancas no debe drsele el mismo tratamiento en cuanto a espacio se
refiere. Segn el volumen de venta, la cantidad en existencia y el perodo de tiempo en que se
debe vender, as ser el espacio que se les dar en el saln comercial.

120
Si existe una mercanca con gran volumen de venta, se requiere dedicarle un buen
espacio en la exhibicin, para evitar que no se venda o estar surtiendo constantemente. De
igual forma debe otorgrsele el espacio necesario a las mercancas en las que existen grandes
existencias o aquellas que son afectadas por la moda o la temporada.

Otra problemtica es la correcta exhibicin de las mercancas (forma y lugar) en las
reas de autoservicio, siendo necesario colocar de manera vertical los artculos similares, que
se diferencian por sus tamaos, capacidades, marcas, con el objetivo que se pueda observar la
amplia oferta, sin tener el cliente que recorrer varias gndolas.

Un aspecto que debe valorarse en la colocacin de las mercancas en los entrepaos
de las gndolas, es la preferencia que se le quiera dar, situndolas en los entrepaos que
estn al alcance de las manos de los clientes, de forma tal que pueda observarlas sin esfuerzo
alguno. Esto se conoce como a "el rea caliente".

Como es natural, los otros entrepaos, que conforman "el rea fra", hay que utilizarlos
para colocar aquellas mercancas de mayor inters, que el cliente siempre va a buscar donde
quiera que estn.

La colocacin de la mercanca conocida como "bloque", consiste en situar las
mercancas de un solo tipo o cdigo de forma vertical en todos los entrepaos de la gndola.
Se utiliza en mercancas de gran demanda o aquellas con grandes existencias y se necesite
promocionar su venta.

Otro tipo de colocacin en las gndolas es la conocida "vertical por lnea", donde se
ubican verticalmente las distintas marcas en existencia de un producto dado, en los diferentes
entrepaos que la conforman, pudiendo el cliente apreciar toda la diversidad de marcas.

Como ltimo aspecto del merchandising, se encuentra en el vitrinismo y la decoracin
interior, que son herramientas de trabajo muy necesarias en las tareas de merchandising que
todo vendedor debe desarrollar en su trabajo. La exhibicin debe hacerse de forma sugestiva,
teniendo en cuenta los hbitos de los clientes, para que los productos cobren vida, sean
sugerentes, atractivos y las ventas se puedan desarrollar a un ritmo creciente.

Existe la vitrina exterior y la interior:

Vitrina exterior:

sta es bsicamente la ms importante, y bsicamente su funcin es la de detener al
transente y brindarle una breve informacin, bsica e imaginativa, que despierte su atencin,
lo interese y provoque su curiosidad por conocer ms detalles de la sugerencia realizada. Las
mercancas deben ser el centro de atencin de la vitrina, la decoracin debe ser un elemento
para resaltar la mercanca ante los ojos del transente.

La vitrina debe ofrecer un mensaje, para no confundir al pblico. Deben evitarse los
montajes al estilo mercado persa, no debe abusarse proponiendo una oferta muy variada. Se
puede afirmar que la vitrina es como un escenario teatral, donde el fondo y los elementos
ornamentales son la decoracin de la escena y los productos son los actores.

La composicin de una vitrina exterior esta conformada por los siguientes elementos:

121
Montaje: idea decorativa con productos integrados, que permiten al transente entender
rpidamente el mensaje promocional.

Tema: mensaje escrito o figurado, que se incorpora al montaje para recordar una fecha
o actividad.

Foco: centro ptico seleccionado para llamar la atencin, teniendo en cuenta la mayor
circulacin de transentes.

Los productos integrantes que determinan el montaje son los siguientes:

Fondo: se emplea como elemento para el tema de exhibicin; puede utilizarse para
exhibir mercancas.

Piso: debe combinar con el fondo y es la base en la mayora de las exhibiciones.

Techo y laterales: deben hacer juego con el fondo y el piso; se utiliza como espacios
complementarios para exhibiciones.

Iluminacin: elemento para destacar el montaje; se utiliza "spot light" como
complemento para incrementar el elemento principal de la composicin.

Parapetos: medios para aguantar o soportar las mercancas, que se ubican a diferentes
alturas para aprovechar los espacios visuales en relacin con el transente.

Es importante que se tenga en cuenta el centro de inters o centro ptico, el que se
ubica en relacin con la direccin del flujo de los transentes y con la entrada de la tienda, por
ejemplo si el pblico se mueve de derecha a izquierda, el centro ptico se ubicar a la derecha
del centro geomtrico de la vitrina.

Es muy importante tener en cuenta que existe la tendencia de las personas, una vez
detenidas ante la vitrina, de observar el centro de inters y continuar su recorrido visual hacia la
derecha, hacia abajo y finalmente hacia la izquierda. Ello esta motivado por la tendencia
habitual de la lectura. Por tanto y despus de explicado algunos de estos elementos, es
importante que se tenga en cuenta que la ubicacin de la mercanca principal debe ser a la
derecha o a la izquierda (centro de inters) de la vitrina, teniendo en cuenta el flujo del pblico
al pasar por ella. Se debe apreciar que el cliente, al detenerse frente a la vitrina, se desplaza
del centro de inters hacia el centro geomtrico de la misma, por lo que el montaje debe ayudar
a ello y debe estimular que contine su recorrido visual hacia los otros puntos.

Aspectos a considerar durante en la exhibicin de las mercancas en vitrinas exteriores:

Las mercancas deben seleccionarse cuidadosamente, se deben preparar de antemano
los modelos, precios y variantes ms llamativos o de mayor demanda, as como los
accesorios que permitan resaltar los productos fundamentales.
Las mercancas deben estar limpias, las confecciones planchadas y el calzado con
brillo.
Las luces deben arreglarse, pintarse las paredes, los techos y el piso, los cristales
deben encontrarse limpios; durante el montaje deben utilizarse plantillas, medias o
zapatillas, que permitan mantener la apariencia deseada.

122
Las vitrinas deben permanecer limpias, sin polvo y sin insectos.
Deben contemplarse las caractersticas fsicas de cada producto, de manera que se
evite su exhibicin ms del tiempo que resulte aconsejable; en trminos generales las
exhibiciones no deben tener una duracin mayor de 15 das, lo que no quiere decir que
haya que variar el montaje con igual frecuencia, el que puede permanecer durante dos
o tres meses.
Los precios deben imprimirse de forma clara y visible, los mensajes deben ser breves,
sencillos, imaginativos y sugestivos; cuando se trate de promocionar productos que por
sus precios son muy competitivos, o que se encuentran en liquidacin, los precios y
mensajes deben ser de mayor tamao. Tambin puede utilizarse el sistema de no poner
el precio al montaje, de manera que el cliente sienta curiosidad al ver la belleza de la
mercanca expuesta y entre a la tienda.

Vitrina interior:

El montaje de la vitrina interior debe entenderse como una continuidad del montaje de la
vitrina exterior, de hecho se rige bajo los mismos principios empleados en el montaje de las
vitrinas exteriores. El objetivo es colocar las mercancas de forma tal que resulten agradables a
la vista de los clientes y que den continuacin a la idea promocional que hemos empleado en
las vitrinas exteriores.

En las vitrinas interiores los productos deben ser exhibidos en varios niveles, de forma
tal que se destaquen unos de otros y sean agradables a la vista; se deben evitar los montajes
planos.

Con el objetivo de lograr los diferentes niveles se utilizan varios medios, resultando muy
importante la imaginacin del vendedor, empleando generalmente displays especializados o
elaborados artesanalmente.

Los precios y mensajes sugerentes complementan estas exhibiciones, deben hacerse
en tamao pequeo, acorde con las dimensiones de la vitrina, deben eliminarse los letreros y
precios hechos a mano, los que causan un efecto deprimente en los clientes.

Otras tcnicas del merchandising:

Los sets promocionales: constituyen uno de los medios ms utilizados en la promocin
de las ventas y que ayuda crear un ambiente agradable en la decoracin interior. Se conforman
tambin mediante un surtido de productos, utilizando otros medios como envases de
mercancas, carretillas, dispensadores, cabezas de gndolas, plataformas, cubos, soportes
metlicos; ubicados en las cercanas de las cajas de cobro, las escaleras, entre muebles o
espacios muertos no ocupados.

Las cabezas o punteras de gndolas: son espacios ideales para hacer promociones,
siendo la forma ms tradicional de utilizarlas, el mostrar todas las variedades de una lnea de
productos que se puedan encontrar en una gndola contigua, como: la variedad de tipos,
tamaos y precios de las conservas crnicas, vegetales, etc., de forma tal que den idea de la
profundidad de la oferta.

123
Una forma muy corriente de lograr sets promocinales es mediante la asociacin de
mercancas con usos complementarios, como pueden ser el espaguetis y el tomate, jabones y
jaboneras, etc., o es la de colocar uno o dos productos en forma de abarrote, usando la base
de la cabecera para mostrar las mercancas en promocin en sus propios envases, con cierto
desorden, para que los clientes las tomen de dichos envases, siendo necesario quitar los
entrepaos superiores y utilizar la pared para colocar mensajes o anuncios, que a veces
suministran los proveedores o son elaborados en la unidad.

En todos los casos es necesario tener en cuenta que estas promociones deben
acompaarse de mensajes breves, que llamen la atencin del cliente sobre el producto, la
combinacin de productos o los precios promocinales.

Por otra parte, una vez que el cliente entra en la tienda, se ha logrado el objetivo
fundamental, entonces se convierte en un cliente potencial que debe ser aprovechado para
venderle algo. Si la tienda es agradable por su posicin, surtido y facilidad de compras, el
cliente permanecer ms tiempo en ella, a la vez que se sentir ms motivado a recorrer todos
los departamentos. La decoracin interior forma parte de una de esas acciones que influyen
positivamente en los clientes; por tanto, no deben existir elementos decorativos en exceso.
Debe ser sencilla, agradable y apoyar la exhibicin de las mercancas.

En las unidades que poseen un puntal alto, existe un gran espacio entre la altura de los
muebles de arrimo y el techo, debe eliminarse, porque produce una sensacin de vaco. Para
lograr lo anterior se utilizan grficas, fotos u otros medios, que adems de cubrir el espacio en
blanco, sirven en algunos casos para promocionar un departamento o rea.

Debe tenerse en cuenta que los carteles con mensajes deben ser breves y sugestivos,
as como la existencia de los carteles que identifiquen los departamentos y servicios que presta
la unidad.

Las etiquetas que contienen los precios deben ser de tamao pequeo, pero lo
suficiente visible para el cliente. Es importante que se considere que cuando el precio es el
elemento fundamental de la exhibicin, debe aumentarse el tamao de la etiqueta lo suficiente,
como para que el cliente se percate que se le est ofertando un precio especial, competitivo y
la compra, por tanto, constituye una ventaja.

Cuando se exhiben mercancas que han sido rebajadas, el cartel con el precio actual
debe contener el precio anterior tachado con una raya o cruz, de manera que sin mencionar la
palabra rebaja, el cliente se percate de ella.

En las vitrinas interiores, gndolas, perchas y estantes de arrimos, las mercancas
deben poseer las etiquetas con los precios o sistemas de barra y en aquellos muebles donde
se colocan el stock de mercancas a la venta, tambin debe colocarse el precio a cada
producto, que adems de brindar informacin, evita que el cliente lo tome en sus manos y
desorganice la exhibicin. Se debe evitar colocar demasiados carteles con precios en las
vitrinas exteriores o interiores, porque ello produce un efecto negativo, principalmente cuando
se trata de productos pequeos: en estos casos es recomendable confeccionar un cartel para
un conjunto de productos, con variedad de tipos, modelos y colores, pero que tengan un mismo
precio, empleando un cartel pequeo, pero lo suficientemente visible para el cliente. Deben
eliminarse los carteles a mano alzada, que generalmente carecen de esttica.

124
Y no se trata slo de la exhibicin de los precios oficiales de las mercancas, se trata de
la informacin que necesita el cliente y que lo hace sentirse seguro de la compra que efecta,
pudiramos hacer referencia; por tanto a la informacin de la garanta comercial que poseen
los equipos electrodomsticos, o a las rebajas de precios ocurridas en la unidad.

Solicite a los alumnos que a partir de casos simulados realicen el acomodo de
mercancas o productos tomando en cuenta los distintos factores tales como: la
naturaleza del negocio, las caractersticas y especificaciones de los productos, la
distribucin fsica del local, la demanda del producto, la fecha de entrada y salida
del inventario, la caducidad de los productos o mercancas y aspectos de
publicidad.

3.6 Utilizar tcnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la
integridad de la mercanca.

Exponga los temas: importancia, tcnicas y aspectos a considerar para el manejo
y embalaje de mercancas.

El embalaje es esencial para el comercio. Conserva y protege los bienes, facilita su
transporte y almacenamiento e informa al consumidor. Tambin puede ayudar a prevenir el
robo.

Para cumplir estas funciones, el embalaje debe satisfacer tres requisitos: ser resistente,
proteger y conservar el producto (impermeabilidad, higiene, propiedades organolpticas,
adherencia cero, etc.), y demostrarlo para promover las vendas.

Los plsticos, solos o en combinacin con otros materiales, respetan estos requisitos
gracias a sus ilimitadas posibilidades de diseo y sus propiedades fsicas y qumicas.

Los plsticos pueden producirse a un bajo costo energtico y son resistentes pero
tambin ligeros, estables e impermeables propiedades muy tiles para envases alimentarios,
cosmticos y farmacuticos.

El embalaje interno proporciona al envo proteccin durante el proceso de distribucin.
Un buen embalaje interno debera tener la capacidad de proteger el producto ante golpes y
vibraciones y despus volver a su forma original para proporcionar ms proteccin. Hay una
serie de mtodos y materiales de embalaje internos que hay que tener en cuenta antes de
enviar un paquete.

125
Bolas de espuma:

Utilizadas principalmente para rellenar espacios en envos de artculos ligeros. No es
recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse
dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribucin. Este
desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete, exponindolo
as a una mayor probabilidad de recibir daos. La directriz bsica para las bolas de espuma es
utilizar como mnimo tres pulgadas (7,62 cm) de ellas alrededor de todos los lados del
contenedor. Adems, el paquete necesitar estar saturado como mnimo con entre una y dos
pulgadas (2,54 - 5,08 cm) para permitir su desplazamiento y asentamiento.

Papel de burbujas:

Material de embalaje formado por burbujas de aire incrustadas entre dos poli-lminas
selladas entre s. Este proceso permite al aire encapsulado proporcionar un cojn para proteger
de golpes a los artculos. El aire encapsulado proporciona una buena proteccin para los
artculos ligeros, es flexible y se puede cortar para envolver completamente a productos de
cualquier forma o tamao. No debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza
laminado de plstico con aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger
todo el producto, incluidas las esquinas y bordes.

Laminado de espuma de polietileno:

Material laminado de espuma elstica suave y ligera que ofrece excelentes propiedades
de proteccin superficial y amortiguacin. Ideal para proteger artculos ligeros.

Embalaje inflable:

El embalaje inflable utiliza la presin del aire para proteger y mantener los productos en
su lugar dentro del contenedor de envo y proporciona una barrera de aire para su
amortiguacin. Las condiciones climticas extremas afectarn a la cantidad de presin de aire
en las bolsas. En condiciones extremadamente fras, el volumen de aire se reducir, lo cual
provocar que haya espacio adicional dentro del paquete y aumentar el riesgo de que el
producto sufra daos.

En condiciones de calor extremo las bolsas de aire se expandirn, lo cual puede crear
un exceso de presin en las juntas del contenedor del envo.

Las variaciones de altitud tambin afectan al volumen de aire dentro de las bolsas de
aire. Viajar de lugares altos a lugares ms bajos (por ejemplo, embalar un envo en Denver,
Colorado y enviarlo a Nueva Orleans, Louisiana) provocar que se reduzca el tamao de las
bolsas de aire y si se va de lugares bajos a lugares altos, el volumen de las bolsas de aire
aumentar.

Espuma de embalaje en spray:

La espuma de embalaje en spray est formada por una combinacin qumica que se
ampla y forma un molde protector alrededor del contenido. La espuma de embalaje en spray
forma un molde alrededor de cualquier producto, aguanta la esquina, protege los bordes y es
til cuando se necesita acolchado. Para obtener una mxima eficacia, la espuma de embalaje

126
en spray debe distribuirse de forma uniforme alrededor de los artculos. De lo contrario, la
espuma no proteger el producto. Seleccione la densidad de la espuma adecuada.

Papel de envolver:

El papel de envolver se dobla y se arruga para rellenar el espacio vaco dentro de un
paquete con artculos que no sean frgiles con un peso entre ligero y medio. Cuando utilice
papel de envolver, enrolle fuertemente el papel y utilice como mnimo cuatro pulgadas (10,16
cm) alrededor del contenido y entre los distintos artculos. Asegrese de que haya como
mnimo cuatro pulgadas (10,16 cm) de papel de envolver en los seis lados de la caja.

Proteccin de papel:

Relleno de mltiples capas de papel (ni peridico ni papel impreso) ideal para envolver
artculos no frgiles de tamao entre medio y grande y aquellos que pueden necesitar
absorcin de humedad. La proteccin de papel es excelente para llenar espacios vacos.

Espuma de poliuretano (PU):

La espuma de poliuretano es una espuma flexible de baja densidad que ofrece una
buena absorcin de golpes y elasticidad. Al ser una espuma flexible y ligera, es ms adecuada
para las cargas ligeras.

Cartn ondulado:

Pueden laminarse dos o ms capas de cartn ondulado para formar bloques o placas
de relleno. Estas placas se pueden utilizar para formar una capa protectora entre el producto y
el contenedor. Las placas de cartn ondulado son especialmente adecuadas para productos
pesados semifrgiles o no frgiles. Al cartn ondulado se le puede dar forma para formar
bandejas, revestimientos, particiones y otros accesorios de embalaje para proteger productos
semifrgiles o no frgiles y aumentar la solidez del contenedor de envo.

Envoltura:

Utilizando papel de distintos tipos, se envuelven piezas individuales para proteger
artculos pequeos. Este mtodo no es adecuado para la proteccin de productos pesados.

Solicite a los alumnos que relacionen productos y mercancas con la posible
tcnica de embalaje adecuada.

Indique a los alumnos que realicen el embalaje del producto o mercanca en el
saln de clases.

127
3.7. Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para
colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de
seguridad establecido.

Solicite a los alumnos que den lectura a los siguientes temas: concepto,
importancia y factores para establecer el punto de reorden.

PUNTO DE REORDEN:

Tambin conocido como nivel de reposicin es la cantidad de un producto que tiene
que haber en existencia para realizar un nuevo pedido del mismo o hacer la compra
correspondiente. Esta cantidad no es arbitraria aun cuando muchas de las veces se utilice el
sentido comn y la experiencia para hacer esta estimacin.

IMPORTANCIA DEL PUNTO DE REORDEN:

El no establecer un punto de reorden para determinados productos puede ocasionar los
siguientes problemas:

Interrupcin de la produccin porque no hay materias primas o son insuficientes.
Clientes insatisfechos porque no encuentran lo que buscan o en la cantidad que
requieren.
Perdidas econmicas.
Niveles excesivos de inventario con el consiguiente costo financiero.

FACTORES A CONSIDERAR PARA ESTABLECER EL PUNTO DE REORDEN:

Para establecer el punto de reorden es necesario tomar en cuenta los principios del
control de oportunidad y excepcin. Es decir, deben establecerse puntos de reorden para
aquellos productos que son estratgicos en trminos de las utilidades que generan para el
negocio.

Como se coment anteriormente el punto de reorden debe establecerse en forma
correcta y para eso se deben considerar los siguientes factores.

Demanda esperada: Se refiere a la cantidad del producto que se espera que se
demande o soliciten los clientes en un periodo de tiempo especifico. Tambin puede referirse a
la demanda interna, es decir, a la cantidad de un producto que se va a necesitar para prestar
determinado numero de servicios o la cantidad de materia prima que se va a requerir para
producir tambin una determinada cantidad de productos en un periodo de tiempo especifico.

El clculo resulta sencillo cuando la demanda es uniforme, es decir, ms o menos la
misma cada da, semana o mes. Por ejemplo, en un caf Internet el mes pasado se vendieron
300 diskettes, el mes antepasado 290 y antes 312. Entonces se puede decir que la demanda
por da es de 10 diskettes aproximadamente.
El clculo se vuelve mas complejo cuando la demanda no es uniforme en cuyo caso es
preciso identificar la causa de esas variaciones.

128

Tiempo de espera para surtir la mercanca: Es el tiempo, generalmente en das, que se
lleva surtir un pedido. Esto es muy variable. Aunque en pequeos negocios no sobrepasa 2 3
das. Aun as, debe considerarse pues algunas horas sin un producto especfico, pueden
ocasionar la prdida de algn cliente importante o la interrupcin de la produccin o prestacin
de un servicio.

Margen de seguridad en inventarios: Es importante tener en cuenta tambin lo que se
llama un colchn de seguridad para afrontar situaciones imprevistas como pudieran ser que
nuestro proveedor tradicional no tuviera el producto por lo que tendramos que buscar otro si no
se tiene; huelgas, aumentos inesperados en las ventas, etc.

Ejemplo:

Calcula el punto de reorden para el producto camisetas en un negocio de serigrafa.
Sus ventas han aumentado progresivamente durantes los ltimos 5 meses y han sido como
sigue:

2500 unidades.
2750 unidades.
2810 unidades.
2930 unidades.
3040 unidades.

Las camisas se compran en la ciudad de San Diego, Ca., tomndose un perodo de 10
das desde que se hace el pedido hasta que se reciben en el almacn.

De igual manera basndose en aumentos inesperados de la demanda y en problemas
ocasionales en la aduana que histricamente se han presentado se ha estimado un colchn de
seguridad de 300 camisetas.

Consumo diario esperado =105 unidades.
Cantidad por el tiempo de espera para surtir el pedido =1050 unidades.
Margen de seguridad=300.

Punto de reorden =1,350 unidades.

Solicite a los alumnos que realicen el clculo del punto de reorden para un
producto determinado con base en datos que el mismo debe de estimar.

NOTA: Para estimar los datos puede basarse en el producto para el cual elaboro el plan de
negocios en tercero y cuarto semestre.

129
3.8 Comparar el registro de control de caducidades contra los productos evitando
prdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.

Exponga los temas: concepto, importancia y pasos de un sistema de control de
caducidades.

CADUCIDAD:

Un gran nmero de negocios enfrenta el problema de la caducidad de sus productos.
Por caducidad se entiende como el atributo de un producto o cosa que tiene que ver con la
fecha o el tiempo durante el cual puede usarse o consumirse en las condiciones idneas o
adecuadas.

Muchos productos tiene adherida a su etiqueta o envase la fecha de caducidad, tales
como enlatados, lcteos, tortillas, pan, medicamentos, etc.

Otros simplemente no la tienen y hay que estar pendientes de esos casos como el de
frutas o verduras, carnes, etc., que pueden echarse a perder o perder sus atributos ideales.

IMPORTANCIA:

Es fundamental poner atencin a este aspecto de los negocios ya que de no hacerlo se
pueden presentar los siguientes problemas:

Mala calidad del producto, provocadas por el uso de materias primas vencidas o
echadas a perder.
Devoluciones de clientes.
Perdidas econmicas al no hacer devoluciones a los proveedores en tiempo, o por
tener que tirar o vender a precios muy bajos.
Mala Imagen del negocio.
Problemas legales.

SISTEMA DE CONTROL DE CADUCIDADES:

Es importante que en tu negocio implementes un sistema para evitar los aspectos
negativos mencionados anteriormente. Bsicamente es recomendable seguir los siguientes
pasos.

1. Identificar todos los productos del negocio que tienen caducidad y hacer una lista de los
mismos.

2. Discriminar aquellos que tienen en su etiqueta o envase la fecha de su caducidad. De
esto mismos identificar aquellos en los que el proveedor es el responsable de verificar la
fecha de caducidad y retirarlos de estantes o anaqueles y aquellos en los que el
propietario es el responsable de estas actividades.

130
3. En el caso de los productos en que el dueo o encargado del negocio es responsable
implementar las acciones correspondientes. Por ejemplo: colocarlos en el refrigerador o
en el estante de tal manera que salgan primero los mas prximos a vencerse.

4. Una vez que se han identificado los productos susceptibles de caducar es importante
llevar un registro de los mismos que nos permita tomar las acciones correctivas a
tiempo.

Un formato sugerido para tal efecto es el siguiente:

REGISTRO DE CADUCIDADES

Fecha de elaboracin:

PRODUCTO
FECHA
INGRESO
O
COMPRA
FECHA DE
VENCIMIENTO
O DURACIN
ESTIMADA
INSPECCIONAR
EL DA
INSPECCIONADO
ACCIN
A
TOMAR

Indique a los alumnos que llenen un registro de control de caducidades a partir de
datos que le proporcione.

Solicite a los alumnos que basndose en un conjunto de productos fsicos con
diversas fechas de caducidad, elabore el registro de control de caducidades.

Solicite al alumno que en una fecha proporcionada por usted mismo identifique
fsicamente los productos caducados basndose en el registro de control de
caducidades a fin de devolverlos.
131
Mdulo

PROPSITO:

Que el estudiante sea competente en la implementacin de polticas y
procedimientos para el manejo de efectivo de un negocio tomando en cuenta su
naturaleza y de acuerdo con los requerimientos establecidos.

COMPETENCIA:

Manejar el efectivo de un negocio.


4.1 Establecer procedimientos adecuados y seguros para el manejo de efectivo y
valores.

4.2 Establecer las formas de pago y los documentos de pago aceptados de parte de
clientes y usuarios.

4.3 Establecer procedimientos de seguridad para verificar la autenticidad del efectivo y
de los documentos de pago recibido.

4.4 Verificar y registrar el monto de los retiros parciales de efectivo de acuerdo con los
procedimientos establecidos.

4.5 Conciliar los ingresos y egresos de efectivo diariamente a travs del corte de caja.

133
Manejo de efectivo

4.1 Establecer procedimientos adecuados y seguros para el manejo de efectivo y
valores.

Organice a los alumnos en equipos pequeos para que realicen una investigacin
bibliogrfica y expongan acerca de los temas correspondientes a: Concepto de
efectivo, concepto de valores, concepto, caractersticas y lineamientos para la
formulacin de procedimientos para el manejo de efectivo y valores.

EFECTIVO

Se entiende por efectivo las monedas metlicas o billetes de curso legal nacionales o
del extranjero que maneja un negocio determinado.

En negocios muy pequeos el efectivo es el elemento bsico de sus transacciones y
muchas veces el nico. En negocios o empresas pequeas aparte del efectivo se manejan
cheques, tarjetas de crdito o documentos mercantiles como pagares o letras de cambio en el
caso de las ventas a crdito.

VALORES

Al hablar de valores se viene a la mente inmediatamente el concepto de bolsa de
valores, y efectivamente el trmino en su acepcin de uso ms comn se refiere a certificados
de depsito, acciones y otros conceptos financieros, al hablar de valores en el mbito de los
pequeos negocios nos referiremos nicamente a todos aquellos documentos y efectivo que
constituyen los instrumentos de pago y cobro; es decir, nos referiremos a cheques, vales,
billetes y monedas nacionales y extranjeros, documentos mercantiles como pagars y letras de
cambio.

PROCEDIMIENTO PARA EL MANEJO DE EFECTIVO Y VALORES

La planeacin es un elemento indispensable en la administracin de pequeos
negocios. Al igual que las dems etapas del proceso administrativo, por supuesto. Como
recordars al principio del primer mdulo se ahond en el concepto y lineamientos para la
formulacin de procedimientos. An cuando deben formularse procedimientos para
innumerables actividades, uno de los ms importantes que se debe formular es el
procedimiento para el manejo del efectivo y los valores. Nada en la empresa debe ser ms
cuidadosamente resguardado que estos conceptos. Se debe formular el procedimiento que se
debe seguir para evitar prdidas y malos manejos del efectivo y los valores empezando desde
el momento mismo en que se reciben hasta que estn finalmente resguardados en un lugar
determinado, ya sea una caja fuerte o en el banco, sin dejar en el olvido el momento en que
son trasladados de la caja al lugar donde habrn de ser depositados. Invariablemente debe
ponerse atencin a la costeabilidad y factibilidad de las acciones que se tomen considerando el
volumen del efectivo y valores que se manejan, el tamao y naturaleza del negocio, factores
ambientales o sociales, etc.

134
Manejo de efectivo
Solicite al alumno que elabore un procedimiento para el manejo seguro de
efectivo y valores para un negocio determinado.

4.2 Establecer las formas de pago y los documentos de pago aceptados de parte de
clientes y usuarios.

Exponga los temas: Formas, documentos y polticas de pago.

FORMAS DE PAGO

Una vez que el vendedor a entregado la mercanca la obligacin del comprador es
entregar los precios de los bienes.

El pago puede ser:

Al contado: Cuando las obligaciones se producen simultneamente, es decir, el
comprador recibe el bien al mismo tiempo que el vendedor el precio.

En la prctica tambin se llama pago al contado cuando el precio se hace efectivo en los
das inmediatos a la entrega de la mercanca.

A crdito: El vendedor hace entrega de la mercanca pero la obligacin del
comprador no se cumple de forma inmediata si no que tiene lugar en el plazo
establecido por ambas partes. Dos modalidades:

o Corto plazo
o Largo plazo

Al vender a crdito generalmente se pide que el cliente firme una letra de cambio o
pagar. Es importante tomar en cuenta que en micro empresas o negocios muy pequeos
muchas veces cuando se vende a crdito ni siquiera se firman esta clase de documentos y se
confa en la buena fe de quien compra, sin embargo esto no es recomendable. Pero, si se hace
es conveniente anotar en una libreta el nombre del cliente a quien se fa la mercanca, la
fecha, la descripcin del producto y la cantidad que adeuda, as como la fecha en que se
espera que pague.

En las ventas a contado el pago generalmente se hace con dinero o pago en efectivo,
cheque, tarjetas de crdito, tarjetas comerciales, vales, etc.

El pago en efectivo

Es el medio de pago ms utilizado en las transacciones de comercio, por menos al
encontrarse este dinero en la caja de la empresa no tiene ninguna rentabilidad financiera y, por
tanto, es un medio al que se debe tender a disponer en la menor cantidad posible.

135
Manejo de efectivo
DOCUMENTOS DE PAGO

1. Cheque

Es un mandato puro y simple de pagar una suma determinada de pesos.

La ley que regula el cheque establece que para que un ttulo pueda ser considerado
cheque deber tener las siguientes partes:

Denominacin del cheque inserta en el texto.
Mandato puro y simple de pagar una suma determinada Pguese por este
cheque.
Cantidad que debe pagar el librado expresado en moneda nacional o extranjera
admitida a cotizacin nacional.
La cantidad se expresa tanto en n como en letra y si hay discrepancia se escoge la
de letra.
Nombre del que debe pagar (librado) normalmente es una entidad de crdito.
Lugar, donde se realiza el pago.
Fecha y lugar de emisin. La fecha en letra.
Firma del que lo expide (librador) la firma tiene que ir de puo y letra. Cuando el
librador es una empresa el cheque lo firma la persona autorizada o que tenga
poderes para retirar fondos. Si son varias las firmas deben figurar todas ellas.

1.1 Caractersticas del Librador

La firma debe ser autgrafa e identificable con la de control del banco.
No es obligatorio consignar el nombre del librador.
En caso del pago de un cheque extendido por quien no tenga poderes el firmante
queda personalmente obligado en virtud del cheque.

1.2 Formas de emisin del cheque

Segn la forma elegida para designar al tomador tenemos:

Al portador: Se pagar a cualquier persona que lo presente al cobro. Las expresiones
que se utilizan son: Pguese al portador. Si se deja en blanco se considera al
portador. Tambin nos podemos encontrar Pguese <nombre>al portador.

Nominativo: Son los que se extienden a favor de una persona fsica o jurdica y slo se
pagar a la persona fsica o jurdica que lo presente al cobro.

A la orden: Son cheques que se extienden al nombre de una persona fsica o jurdica
para que sta pueda trasmitirlo al endoso. A la orden <nombre>.

Nominativo no a la orden: Cuando el destinatario es una persona determinada y con la
clusula no a la orden u otra equivalente la cual prohibe el endoso.

136
Manejo de efectivo
Cheque cruzado general: Est atravesado por dos lneas diagonales paralelas, esto
indica que slo puede ser cobrado mediante abono al ingresarlo en la cuenta corriente
del tomador, se hace esto para evitar que sea cobrado por personas distintas a aquellas
a favor de las cuales se extendi.

Cheque cruzado especial: Presenta entre las lneas trazadas para el cruzado el nombre
del banco que lo puede presentar al cobro y slo puede cobrarse en esta entidad
mediante compensacin al ingresar su importe en la cuenta corriente del tomador.

Cheque para abonar en cuenta: Cheque para contabilidad, en el anverso del documento
aparece la expresin para abonar en cuenta el pago de este cheque no se puede hacer
en efectivo si no mediante un asiento contable con abono a la cuenta del tomador.

Cheque bancario: Lo expide el banco o caja a solicitud del cliente con cargo a los
fondos que tiene depositados en su cuenta. Tiene la garanta de que siempre ser
pagado ya que el banco al expedirlo retira de la cuenta del titular la cantidad que figura
en el documento. El banco cobrar comisin.

Cheque de ventanilla: Ser utilizado por los bancos para atender a sus clientes que
necesiten fondos y no dispongan en ese momento de su talonario de cheques.

Cheque intransferible a extranjeros: Sern utilizados para evitar posibles
responsabilidades por el incumplimiento de la legislacin sobre divisas. Se pretende
prevenir la utilizacin o circulacin en el extranjero.

1.3 Pago del cheque

El cheque debe pagarse en el lugar que figure junto al nombre del librado, si falta esta
indicacin se considera como lugar de pago el de la emisin y decimos que es pagadero
a la vista.

1.4. El endoso del cheque

En una clusula que sirve para transmitir el cheque. Quien trasmite el cheque es el
endosante y quien lo recibe el endosatario.

El endoso trasmite todos los derechos del cheque y se cumplimenta en el reverso. El
endoso deber ser total.

Forma que se utiliza en el endoso: Pguese a <nombre y apellidos del endosatario>,
<domicilio del endosatario>, firma del endosante, <nombre y domicilio del endosante>.

El endoso en blanco es aquel en que no figura el nombre del endosatario.

1.5. El impago del cheque

Cuando la cuenta corriente del librador carezca de fondos y el librado no puede pagar el
importe, el tomador puede ejercer su derecho al cobro.

137
Manejo de efectivo
2. Tarjetas de Crdito

Permiten a su titular adquirir bienes y servicios sin efectuar su pago inmediato. Suponen
un contrato especial entre el emisor y el comerciante o negociante por la que se compromete a
pagar las facturas y el comerciante o negociante a aceptar los pagos con tarjeta. El
comerciante deber pagar al banco un porcentaje de los intereses sobre el importe de la venta.
El poseedor de la tarjeta tiene que pagar unas cuotas.

En todo caso depender del empresario o dueo del negocio si acepta tarjetas de
crdito como forma de pago por parte de sus clientes.

3. Pagar

El pagar es el ms importante de los ttulos lineales o de obligacin directa; contiene la
obligacin cerrada que contrae el emisor de entregar al acreedor o a su orden, una suma
determinada de dinero a fecha cierta.

El Cdigo de Comercio lo define como el documento que contiene la obligacin,
procedente de un contrato mercantil, de pagar una persona a la orden de otra, cierta cantidad.
El pagar es en la actualidad, el ttulo de crdito ms difundido entre los comerciantes y las
empresas; es el respaldo personal de pago de un prstamo y su tipologa comercial ha
permanecido inalterada desde su creacin.

En Mxico el pagar solamente opera como documento al portador. En el numeral III del
artculo 170 de la Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito, se indica que el pagar
deber contener el nombre de la persona a quien ha de hacerse el pago.

DATOS QUE DEBE CONTENER EL PAGAR

(Art. 70 LGTyOC)

La palabra pagar, como sustantivo o como verbo.
Describir la frmula, me obligo a pagar a o simplemente que contenga escrita una
promesa de pago.
A diferencia de una letra, en el pagar s es factible estipular intereses normales y
moratorios; esta caracterstica confirma al pagar como un ttulo de crdito para
documentar prstamos.
El nombre de la persona a quien ha de hacerse el pago. El pagar no surte efecto si se
suscribe al portador.
La poca y el lugar de pago. Se entender como tal, el domicilio del que lo suscribe y se
entender que el ttulo vence a la vista.
Fecha y lugar en que se suscribe el documento, esto es importante para ciertos estados
legales y procesales referentes a la caducidad, prescripcin y capacidad de pago, si el
pagar no contiene estos datos, puede provocarse su ineficacia ejecutiva.
La firma del suscriptor o la persona que firme en su nombre, siendo sta la manera de
conocer al sujeto que se oblig y manifestar su voluntad de haberse querido obligar a
pagar.

138
Manejo de efectivo

QUINES INTERVIENEN EN LA EMISIN DE UN PAGAR?

Suscriptor. Es el principal obligado a pagar. Adquiere voluntariamente la obligacin de
pagar el documento.
Beneficiario. Tiene el derecho fundamental del cobro al suscriptor en cierto lugar y fecha y
tiene la obligacin de devolver al suscriptor, el pagar en el momento de recibir el pago.

UTILIDAD DEL PAGAR

La facilidad de este documento para adaptarse a un gran nmero de operaciones, ha
propiciado su uso generalizado en mltiples transacciones como las siguientes:

Documentacin de prstamos.
Contrato /Pagar. Para algunas transacciones, adems de un contrato de adhesin, se
emite un pagar que garantice el cumplimiento de la obligacin contenida en el contrato.
Garanta bancaria. En los crditos de avio, refaccionario y de vivienda, los bancos adems
del contrato de mutuo correspondiente, exigen la firma de un pagar por cada uno de los
pagos que se han de realizar.
Tarjeta de crdito y dbito bancaria. Los comnmente llamados vouchers que un
establecimiento entrega al propietario de una tarjeta de crdito cuando ste hace alguna
operacin con ella, en realidad son pagars que estos establecimientos presentan a las
instituciones bancarias para cobrarles el importe que amparan.
As como la diversidad de instrumentos de deuda ofertados en el mercado de valores, entre
los que destacan el papel comercial, pagars bancarios con rendimiento liquidable al
vencimiento, pagars a mediano plazo.

POLTICAS DE PAGO

La administracin o en su caso el dueo del negocio debe establecer claramente las
polticas de pago, redactarlas y comunicarlas tanto a sus empleados como a sus clientes. En el
caso de ventas a menudeo adems de redactarlas es recomendable colocarlas con letra
grande en lugares visibles. La formulacin de las polticas debe partir de la respuesta a las
siguientes preguntas:

139
Manejo de efectivo
Se vender a crdito o nicamente de contado?
Cmo se va a garantizar el pago en el caso de las ventas a crdito?
En el caso de las ventas de contado se aceptarn tanto moneda nacional como
extranjera?
Se aceptarn billetes de todas las denominaciones?
Adems del efectivo se aceptarn otros documentos de pago?
Se aceptarn vales?
Qu tipos de vales se aceptarn?
Se aceptarn cheques?
Qu tipos de cheque se aceptarn?
Se aceptarn pagos con tarjeta de crdito?
En las ventas a crdito, qu tipos de documentos deben firmarse?
Cul es el plazo y monto de crdito que se otorgar?

Las polticas de pago debern ajustarse a la naturaleza de cada negocio ya sea en
trminos de volmenes de ventas, tipos de clientes, capacidad econmica de los clientes, etc.

Indique a los alumnos que debern realizar una investigacin de campo en
negocios de la localidad referente a formas y documentos de pago que aceptan
de clientes y usuarios.

Forme equipos de 5 personas.

Solicite a cada equipo que expongan los resultados de la investigacin de campo
frente agrupo.

Solicite a cada alumno que elabore un documento que contenga las polticas de
pago dirigidas a sus clientes y usuarios.

NOTA: Indique al alumno que puede basarse en el proyecto elaborado en tercero y
cuarto semestre.

4.3 Establecer procedimientos de seguridad para verificar la autenticidad del efectivo
y de los documentos de pago recibido.

Solicite a los alumnos que den lectura al tema: Procedimiento para la verificacin
de la autenticidad de documentos de pago y efectivo.

140
Manejo de efectivo
PROCEDIMIENTO PARA LA VERIFICACIN DE LA AUTENTICIDAD DEL EFECTIVO Y DE
LOS DOCUMENTOS DE PAGO

CHEQUES

En el caso de este documento las recomendaciones para asegurarte de la autenticidad
y validez de este tipo de documentos son las siguientes:

1. Establecer polticas con respecto a este tipo de documentos y comunicarlas a los
empleados para que las observen al pie de la letra. Es decir, primero que nada debes
determinar si vas o no aceptar cheques, de qu tipo, personales o nicamente de
gobierno o empresas reconocidas.

2. Elaborar un listado de aquellas empresas o dependencias gubernamentales de las que
se aceptarn cheques.

3. Revisar, sobre todo si vas a aceptar cheques personales que contengan todos los
elementos que seala la ley y que ya viste en el apartado anterior.

VALES DE DESPENSA

En el caso de este documento las recomendaciones para asegurarte de la autenticidad
y validez de este tipo de documentos son las siguientes:

1. Establecer polticas con respecto a este tipo de documentos y comunicarlas a los
empleados para que las observen al pie de la letra. Es decir, primero que nada debes
determinar si vas o no aceptar vales de despensa.

2. Elaborar un listado de aquellas empresas o dependencias gubernamentales de las que
se aceptarn este tipo de documentos.

EFECTIVO

El papel moneda cumple una funcin de gran utilidad en nuestra comunidad al servir
como medio de pago para las transacciones comerciales que a diario se efectan en Mxico.
Por tal motivo, es muy importante conocer las caractersticas de los billetes que actualmente
pone en circulacin el Banco de Mxico.

A continuacin se te dan a conocer los elementos de seguridad incorporados en cada
una de las denominaciones existentes:

Veinte pesos
Cincuenta pesos
Cien pesos
Doscientos pesos
Quinientos pesos
Mil pesos

141
Manejo de efectivo

Elementos de seguridad en los billetes de 50 pesos de polmero

1. Impresin con
relieve (intaglio)
Le confiere a la superficie de los billetes una caracterstica que se puede percibir al tacto, es decir, al
tocar con la yema de los dedos. Cuando el billete est nuevo, el relieve se puede sentir mejor.

142
Manejo de efectivo
2. Tinta que
cambia de color
(tinta pticamente
variable)
El billete tiene imgenes con tintas que cambian de color al inclinar el billete ligeramente. En el
anverso aparece una mariposa en el lado izquierdo y este tipo de tinta se encuentra en una de sus
alas.

En el lado derecho, donde se ubica la ventana transparente, se encuentra una oruga con este tipo de
tinta. Esta oruga tambin se puede ver por el reverso del billete con el mismo efecto.

Estos elementos forman parte del polmero desde su fabricacin.
3. Textos
microimpresos
Los textos microimpresos son palabras y/o nmeros de tamao pequeo, que generalmente
requieren de un lente de aumento para leerse. En el anverso y reverso aparece la leyenda
50PESOS repetida varias veces.

Anverso Reverso
Adicionalmente, el billete tiene un texto microimpreso de altura decreciente, el cual consiste en
letras que van disminuyendo de tamao. El primer rengln tiene la letra ms grande y sta va
disminuyendo de un rengln a otro. Casi siempre se requiere de un lente de aumento para leer los
ltimos renglones.

4. Hilo
denominativo
Tiene el texto 50 PESOS, se ubica en el lado izquierdo del billete (visto por el anverso) y para
observar este elemento claramente, es necesario verlo a contraluz. El hilo se puede ver por ambas
caras del billete. Al igual que la marca de agua, este elemento forma parte del polmero desde su
fabricacin.

5. Fondos lineales
Son figuras formadas por lneas que tienen diferentes grosores y separaciones. La impresin de
stas, como las del resto del billete, es a base de lneas y no de puntos. As mismo, estas imgenes
forman el colorido del billete.

Anverso Reverso
6. Registro
perfecto
Consiste en impresiones realizadas por ambas caras del billete que, al verse a contraluz, se
complementan exactamente. En este caso se puede ver el mapa de la Repblica Mexicana y la rosa
de los vientos.

7. Marca de agua
Consiste en una imagen del prcer del billete y se ubica en el lado derecho del mismo (visto por el
frente). Para observar este elemento claramente es necesario verlo a contraluz. La imagen se puede
ver por ambas caras del billete. Este elemento forma parte del polmero desde su fabricacin.

143
Manejo de efectivo

8. Ventana
transparente
Se observa el nmero 50 sobre lneas diagonales. An en los billetes deteriorados se conserva el
relieve.

Polmero
Los billetes de polmero estn impresos en un substrato que no brilla bajo la luz ultravioleta
(lmpara negra). Al observar los billetes bajo esa luz, NO brillan. Las imitaciones de billetes, al ser
sometidos a la revisin con luz ultravioleta, S brillan.

Tinta fluorescente
El reverso del billete tiene impresin con tinta fluorescente, la cual brilla al ser expuesta a la luz
ultravioleta (luz negra).

Cien pesos

3
6
2
4
6
1
5
6

144
Manejo de efectivo
Marca de agua

Es una imagen que se agrega en el papel al momento de su fabricacin. Dicha imagen
corresponde a la efigie con que se ilustra cada billete. Este elemento es fcilmente visible al
observar cada billete a trasluz. Se localiza en el rea sealada con el nmero 1.

Hilo denominativo

Mide un milmetro de ancho. Se le llama "denominativo" porque, al ser observado a
trasluz, en l puede leerse la denominacin del billete que le corresponde. Se encuentra dentro
del papel en el rea sealada con el nmero 2.

Hilo de seguridad

Mide aproximadamente 1 milmetro de ancho. Es fcilmente visible al observar cada
billete a trasluz. Se encuentra dentro del papel en el rea sealada con el nmero 3.

Registro perfecto

A trasluz, se puede observar que algunas impresiones de ambos lados del billete,
coinciden con exactitud y forman el nmero de la denominacin. Este elemento se localiza en
el rea sealada con el nmero 4.

145
Manejo de efectivo

Microimpresin

En la lnea que enmarca el frente de los billetes, as como en las dos lneas paralelas
del reverso, estn impresas repetidamente las palabras "BANCO DE MXICO". Debido al
tamao reducido de las letras de esa impresin, se requiere de una lente de aumento para
poder leerlas. Este elemento se seala en la imagen, con el nmero 5.

Impresin intaglio

En el frente de los billetes se incluye, entre otras, la impresin conocida como intaglio.
Este tipo de impresin confiere a la superficie del papel un relieve que es perceptible al frotar la
yema de los dedos, principalmente sobre las palabras "BANCO DE MXICO", la efigie del
prcer correspondiente y los nmeros que indican la denominacin. Este elemento se
encuentra en el rea sealada con el nmero 6.

Confeti iridiscente

Son pequeos crculos brillantes que cambian de color al ser observados desde ngulos
diferentes. Se localizan en una banda sobre el anverso.

Fibrillas de colores

Son pequeas fibras incrustadas en el papel y distribuidas al azar. Algunas de estas
fibras son visibles a simple vista, mientras que el resto son fluorescentes y slo pueden ser
observadas bajo luz negra (ultravioleta).

Tinta Fluorescente

En la impresin del "reverso" de los billetes, se incluye tinta fluorescente que resalta a la
vista cuando es observada bajo luz negra (ultravioleta).

146
Manejo de efectivo

Papel no fluorescente

Todos los billetes son elaborados con papel especial NO fluorescente. Esto significa
que, bajo luz negra, el papel de los billetes no "brilla" como los papeles de uso comn.

Doscientos pesos

6
2
3
5
6
4
6
1

Marca de agua

observar cada billete a trasluz. Se localiza en el rea sealada con el nmero 1.

Hilo denominativo


147
Manejo de efectivo

Hilo de seguridad


Registro perfecto


Microimpresin


Impresin intaglio

yema de los dedos, principalmente sobre las palabras "BANCO DE MXICO", la efigie del

Confeti iridiscente

diferentes. Se localizan en una banda sobre el anverso.



148
Manejo de efectivo

Tinta Fluorescente




Quinientos pesos

6
5
3
2
4 1
6
6
Marca de agua:

observar cada billete a trasluz. Se localiza en el rea sealada con el nmero 1. Como caso
particular, en esta denominacin, se incluye una segunda marca de agua con el logotipo del
Banco de Mxico. Se encuentra junto al elemento conocido como registro perfecto.

149
Manejo de efectivo

Hilo denominativo


Hilo de seguridad


Registro perfecto


Microimpresin


150
Manejo de efectivo
Impresin intaglio

yema de los dedos, principalmente sobre las palabras BANCO DE MXICO, la efigie del

Confeti iridiscente

diferentes. Se localizan en una banda de los billetes y, solamente en esta denominacin,
pueden estar en el lado anverso o reverso.



Tinta Fluorescente




151
Manejo de efectivo

Nmero Impreso con Tinta que Cambia de Color:

Elemento que visto de frente presenta color oro y al inclinarlo presenta color verde.

152
Manejo de efectivo

Marca de Agua

Imagen de Miguel Hidalgo y Costilla, formada en el papel, visible a contraluz, en tonos
claros y oscuros, acompaada por la firma de dicho personaje, tambin visible a contraluz, en
un tono claro.

Hilo de Seguridad

Hilo que cruza verticalmente el billete, el cual se ve bien definido a contraluz.

Hilo Microimpreso

Hilo que cruza verticalmente el billete, que al observarlo se lee el texto "MIL".

153
Manejo de efectivo

Registro Perfecto

Est formado por impresiones en ambas caras del billete, de tal
manera que al observar el billete a contraluz, se forma la imagen del
nmero 1000.

Banda Iridiscente

Banda brillante de color oro que contiene varias imgenes del
nmero 1000 y cruza verticalmente el billete.

Finalmente el medio mas comn es el de utilizar el plumn fluorescente para determinar
si un billete es falso o no.

Indique a los alumnos que analicen fsicamente las caractersticas de los
principales documentos de pago y efectivo.

Solicite a los alumnos que elaboren los procedimientos para verificar la
autenticidad del efectivo y documentos de pago

4.4 Verificar y registrar el monto de los retiros parciales de efectivo de acuerdo con
los procedimientos establecidos.

Importancia, formatos y procedimientos para el retiro parcial de valores y
efectivo.

RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES

Sea como poltica del negocio o debido a una necesidad, los retiros parciales de
efectivo son un procedimiento comn en muchos negocios. stos no son ms que movimientos
de efectivo y en algunos casos de documentos que se sacan de la caja, ya sea porque se ha
establecido como poltica del negocio el hacerlo en determinado momento del da o porque el
volumen de las operaciones ha generado una gran cantidad de efectivo que resulta riesgoso,
pues se pueden dar robos o sustracciones, o simple y sencillamente porque ya no cabe.

154
Manejo de efectivo

IMPORTANCIA

La realizacin de retiros parciales de efectivo y valores es muy importante ya que sirve
como una herramienta de control, al prevenir robos, sustracciones o prdida de efectivo o
valores.

PROCEDIMIENTO

1. Determine si va a retirar efectivo o documentos tales como cheques, vales de
despensa, etc. o ambos tipos de valores.
2. Anote la fecha y hora en que realiza el retiro en el formato correspondiente.
3. Anote la cantidad de efectivo que retira (billetes y/o monedas).
4. Anote el tipo e importe as como el nmero de los documentos que retira en el apartado
del formato correspondiente.
5. Determine el importe total del retiro tanto en efectivo como en documentos.

FORMATO DE RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES

NOMBRE DEL NEGOCIO: ____________________________

REPORTE DE RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES

FECHA:_________________ HORA:___________________

Efectivo Retirado $_____________

Documentos retirados:

Tipo Numero Importe
______________ _________________ ______________
______________ _________________ ______________
______________ _________________ ______________
______________ _________________ ______________
______________ _________________ ______________

Importe de los documentos retirados $______________

TOTAL DEL RETIRO $______________

Observaciones________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

___________________________
Retiro

155
Manejo de efectivo
Ejemplo: El seor Lpez decide realizar un retiro parcial de efectivo de caja el da 3 de
diciembre. No retira todo el efectivo existente en ese momento, sino tan slo $2,600.00 pesos y
algunos documentos que se han cobrado.

Posteriormente, procede a llenar el formato correspondiente de la siguiente manera:

NOMBRE DEL NEGOCIO: Distribuidora Lpez

REPORTE DE RETIRO PARCIAL DE EFECTIVO Y VALORES

FECHA: 3 de Diciembre de 200___ HORA: 13:34

Efectivo retirado $2,600.00

Documentos retirados:

Tipo Numero Importe

Cheque Personal (Banorte) 234567834 $ 1,200.00

Vales de despensa (Fbrica de cepillos) 678789 $ 560.00

Cheque Gobierno (Serfn) 238765554 $2,300.00

Importe de los documentos retirados $4,060.00

TOTAL DEL RETIRO (efectivo y documentos) $6.660.00

Observaciones________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Fernando Lpez
Retiro:

En todos los casos debe dejarse una copia del reporte del retiro parcial de efectivo en
caja, con el fin de que al momento de realizar el corte de caja al final del da no se encuentren
faltantes de efectivo o documentos. As, al momento de hacer el conteo fsico del efectivo y
valores debe considerarse tambin lo indicado en este tipo de reportes

Lleve a cabo un retiro parcial de efectivo.

Con base en datos proporcionados por usted, solicite al alumno que realice un
retiro parcial de efectivo utilizando los formatos correspondientes y siguiendo el
procedimiento adecuado.

156
Manejo de efectivo

4.5 Conciliar los ingresos y egresos de efectivo diariamente a travs del corte de caja.

Ingresos y egresos de efectivo, importancia, formatos y procedimientos de corte
de caja.

INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO

Como resultado de sus operaciones diarias el negocio genera ingresos y egresos de
efectivo, es decir, entradas y salidas de dinero. Apegndose a la naturaleza de un negocio
pequeo, y dejando a un lado aportaciones de capital, prstamos bancarios, retiros de capital y
concentrndose en el flujo de efectivo en caja podemos establecer lo siguiente:

Un negocio pequeo generalmente tiene entradas de dinero diarias por los siguientes
conceptos:

Ventas de contado
Cobros a clientes
Cobro de documentos

De igual manera un negocio pequeo comnmente tiene salidas de dinero diarias por
los siguientes conceptos:

Compras de contado
Pagos a proveedores
Pago de documentos
Pago de Gastos de Operacin

Los conceptos anteriores estn relacionados con el manejo en caja, ya sea registradora
o de otra naturaleza.

CORTE DE CAJA

Procedimiento a travs del cual al final de un perodo de tiempo, generalmente al final
del da, se hace una comprobacin de los ingresos y egresos de efectivo que se generaron
durante dicho perodo, de tal manera que la diferencia o el saldo entre ambos conceptos
cuadre, es decir sea igual al saldo real de efectivo en caja.

IMPORTANCIA

La realizacin del corte de caja es fundamental ya que es una herramienta de control
que permite al administrador o al dueo del negocio detectar si hubo alguna irregularidad en el
manejo del efectivo, ya sea un error en los registros o contabilizacin de los movimientos o
alguna sustraccin o retiro indebido de efectivo.

157
Manejo de efectivo
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN CORTE DE CAJA

1. Verifique el comprobante del saldo inicial en caja y anote la cantidad en el formato
correspondiente.

2. Realice la sumatoria de las ventas de contado durante el perodo y anote el saldo en el
formato correspondiente. Dichos datos pueden obtenerse de la tira de la caja
registradora o en su defecto de los registros hecho en el libro o cuaderno de ingresos.

3. Verifique si algunos clientes pagaron o abonaron a su cuenta. (Ten en cuenta que en
pequeos negocios generalmente se vende a crdito registrando los importes de dichas
ventas en una libreta aparte). Realice la sumatoria y anote el saldo en el formato
correspondiente.

4. Verifique si algn documento (pagar o letra de cambio) fue cobrado y realice la
sumatoria de los mismos, anotndolos en el formato correspondiente.

5. Verifique si se realiz alguna compra que haya sido pagada con el efectivo en caja.
Para ello debe comprobarse que la salida de efectivo est respaldada por la factura del
proveedor correspondiente. Realice la sumatoria y antela en el formato
correspondiente.

6. Verifique si se realizaron pagos a proveedores que se haya presentado. En todo caso
deben existir notas o facturas que amparen dichos desembolsos. Realice la sumatoria y
anote el saldo en el formato correspondiente.

7. Verifique si se pag algn documento (pagar o letra de cambio) con dinero de la caja.
Realice la sumatoria y anote el saldo en el formato correspondiente.

8. Verifique si durante el transcurso del perodo se realizaron pagos de algunos gastos
como luz, agua, renta, etc., y si el efectivo para pagarlos se tom de la caja chica anote
dichos pagos en el formato correspondiente. En todo caso deben existir recibos que
amparen dichos gastos.

9. Sume todos los conceptos de la columna entradas de efectivo y anote el total.

10. Sume todos los conceptos de la columna salidas de efectivo y anote el total.

11. Al total de entradas de efectivo del perodo, rstele el total de salidas de efectivo del
perodo.

12. Anote el resultado de la operacin anterior en el rubro Efectivo generado en el
perodo.

13. Al efectivo generado en el perodo smele el saldo inicial de efectivo y antele el
resultado en el formato en el rubro efectivo al final del perodo.

14. Proceda a continuacin a contar fsicamente el efectivo generado y cualquier otro
documento aceptado como forma de pago recibidos en el perodo. El resultado de dicho
conteo debe corresponder al saldo obtenido en el paso anterior. Considere cualquier
retiro parcial de efectivo que se haya hecho.

15. En caso de una diferencia, debern investigarse las causas de la desviacin antes de
proceder a tomar la medida correctiva correspondiente.

158
Manejo de efectivo

FORMATO PARA REALIZAR UN CORTE DE CAJA

NOMBRE DE LA EMPRESA O NEGOCIO___________________________

REPORTE DE CORTE DE CAJ A

POR EL PERODO_______________________________________________

Saldo inicial de efectivo en caja $__________

Entradas ENTRADAS SALIDAS
Ventas de contado $__________
Pagos/Abonos de Clientes ___________
Documentos cobrados ___________
Salidas
Compras de contado $_________
Pagos a proveedores __________
Documentos Pagados __________
Gastos Pagados __________
Devoluciones vtas. Contado __________
TOTAL $___________ $_________

Efectivo Neto Generado en el periodo $_________
Efectivo al final del periodo $_________
Efectivo y valores en caja $_________

Observaciones:________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_______________________

_______________________________
Realizado por:

159
Manejo de efectivo
Ejemplo:

Una tienda de regalos tuvo los siguientes movimientos el da de hoy, 8 de diciembre.

El saldo inicial en caja segn recibo fue de $700.00.

Revisando el libro de ventas se encontr que las ventas el da de hoy fueron las
siguientes:

1. Venta al contado de un oso de peluche en $300.00.

2. Venta al contado de 10 carritos por un total de $450.00.

3. Venta al contado de monitos de plstico $50.00.

4. Venta al contado de dos bicicletas por $1,400.00.

5. Venta al contado de 8 pelotas $400.00.

6. Venta a crdito de 1 carrito de control $400.00.

7. Venta a contado de un estreo $1,600.00.

8. Venta a contado de 5 portarretratos $300.00.

9. Venta a crdito de un reloj $523.00.

10. Venta al contado de 4 estuches de pinturas $600.00.

11. Devolucin de un carrito defectuoso $45.00.

12. Pago a un proveedor de un pagar por $850.00.

13. Un cliente compr una sumadora y pag con cheque la cantidad de $200.00.

14. Se tom dinero de la caja para pagar la luz por $800.00.

15. Un cliente pag $690.00 que adeudaba.

16. Una tienda a la que vendemos mercanca, liquid una letra de cambio por la cantidad de
$1,000.00.

17. Compramos a un proveedor que se present en el negocio, 20 bolsas de canicas con
un valor total de $100.00.

18. Se tom dinero de la caja para pagar a un proveedor la cantidad de $590.00.

160
Manejo de efectivo
NOMBRE DE LA EMPRESA O NEGOCIO: J UGUETERA FLIX

REPORTE DE CORTE DE CAJ A
POR EL PERODO: 8 DE DICIEMBRE DE 2005

Saldo Inicial de efectivo en caja $ 700.00
Entradas ENTRADAS SALIDAS
Ventas de contado $ 5,100.00
Pagos/Abonos de Clientes 690.00
Documentos cobrados 1,000.00
Salidas
Compras de contado $100.00
Pagos a proveedores 590.00
Documentos Pagados 850.00
Gastos Pagados 800.00
Devoluciones vtas. Contado 45.00
TOTAL $ 6,790.00 $2,385.00

Efectivo Neto Generado en el periodo $4,405.00
Efectivo al final del periodo $5,105.00
Efectivo y valores en caja $5, 305.00
Efectivo contado $4, 980.00
Diferencia (-) 125.00

Observaciones: Se encontraron en caja comprobantes de cada una de las salidas de
efectivo que se generaron en el da, as como copia del pagar pagado por el cliente y
anotacin en el libro de cuentas por cobrar por $690.00 a favor del Sr. Ramn J imnez. Se
encontr un faltante por $125.00.

Esteban Garca
Realizado por:

La realizacin del corte de caja nos permite encontrar desviaciones entre lo registrado y
el efectivo que realmente se encuentra en caja. En el caso anterior se encontr una diferencia
de $125.00; sin embargo, antes de tomar una medida correctiva como pudiera ser el despedir
al empleado o descontar dicha cantidad de su sueldo, es necesario estar seguro de cul es la
causa que origin dicha diferencia.

Lleve a cabo un corte de caja.

Proporcione datos a los alumnos para que realicen un corte de caja utilizando los
formatos correspondientes y siguiendo el procedimiento adecuado.

161

BIBLIOGRAFA

1. Organizacin y Mtodos en la Administracin Pblica,
Gustavo Quiroga Leos
Ed. Trillas
Mxico 2000

2. Fundamentos de Administracin,
Galindo Munich,
Garca Martnez
Ed. Trillas
Mxico 2000

3. Administracin de Recursos Humanos,
Fernando Arias Galicia,
Ed. Trillas
Mxico 1978

4. Administracin de Personal y Recursos Humanos,
Tercera Edicin.
William B. Werther, Jr./ Keith Davis
Ed. McGraw Hill
Mxico 1994

5. Administracin de Recursos Humanos,
Segunda Edicin.
Idalberto Chiavenato
Ed. McGraw Hill
Mxico 1996
163

PLANTELES

Baja California
Camal
Ciudad Morelos
Ensenada
Extensin Ensenada
Guadalupe Victoria
La Mesa
Mtro. Jos Vasconcelos Caldern
Mtro. Rubn Vizcano Valencia
Mexicali
Miguel Hidalgo y Costilla
Nueva Tijuana
Nuevo Len
Primer Ayuntamiento Playas de Rosarito
Rosarito
San Felipe
San Quintn
Tecate
Tijuana Siglo XXI

Centros EMSAD

Estacin Coahuila
El Hongo
El Rosario
Nayarit
Punta Colonet
Real del Castillo
San Vicente
Trabajadores No. 1
Trabajadores No. 2
Trabajadores No. 3
Valle de Guadalupe
Valle de la Trinidad
Valle de las Palmas

ESTE MATERIAL FUE ELABORADO BAJO
LA COORDINACIN Y SUPERVISIN DE LA
DIRECCIN DE PLANEACIN ACADMICA Y
REPRODUCIDO POR LA UNIDAD DE DISEO GRFICO
E IMPRENTA DEL COLEGIO DE BACHILLERES DEL
ESTADO DE BAJA CALIFORNIA.

Blvd. Anhuac 936, C. Cvico, Mexicali, B.C.

AGOSTO DE 2007

Esperamos recibir de los usuarios, en especial de los maestros y alumnos
del Colegio, cualquier observacin que a su juicio sea necesario
hacernos llegar, ms an si se tratara de errores u omisiones.

Dirigirse a la Direccin y domicilio arriba consignados.

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