Civil - Contrução Lean - Enxuta-V1

Lean Construction
Crditos da Verso 1.0 (Maio de 2012):

Bergson da Silva Matias (Captulos 1 e 2)
Eduardo Paro Mesquita (Captulo 4)
Lvia Braga Sydrio de Alencar (Captulos 3 e 6)
Lucas Soares Mesquita (Reviso Geral)
Maira Larissa Martins de Sousa (Captulo 5)
Orlando Lima Jnior (Captulos 7 e 8)
Pedro Vale de Brito (Captulos 9 e 11)
Udinart Prata Rabelo (captulo 10)
Pet Civil

1 Sumrio
Sumrio
1. Introduo ........................................................................................................................ 3
1.1. Sistema Toyota de Produo ............................................................................................... 3
1.2. Lean Construction ............................................................................................................... 5
2. Panorama Geral de uma Obra .......................................................................................... 6
2.1. Anlise de Viabilidade do Projeto........................................................................................ 6
2.2. Projeto ............................................................................................................................... 6
2.3. Planejamento ..................................................................................................................... 7
2.4. Execuo ............................................................................................................................ 8
3. Controle de Estoque e Just-In-Time .................................................................................. 8
3.1. INTRODUO ..................................................................................................................... 8
3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME................................................................................................. 9
3.3. TCNICAS JIT ......................................................................................................................11
3.4. KANBAN ............................................................................................................................13
3.5. VANTGENS ......................................................................................................................14
3.6. DESVANTGENS ................................................................................................................15
3.7. CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................................15
4. Planejamento e Controle de Obras ................................................................................. 18
4.1. Importncia do Planejamento ............................................................................................18
4.2. Ciclo de Vida do Projeto .....................................................................................................19
4.3. Ciclo PDCA .........................................................................................................................21
4.4. Roteiro do Planejamento ...................................................................................................23
5. Look Ahead e Last Planner .............................................................................................. 28
5.1. Planejamento de mdio prazo: o lookahead planning ........................................................28
5.2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning ...............................................................28
6. Linhas de Balano. .......................................................................................................... 30
6.1. INTRODUO. ...................................................................................................................30
6.2. PROCESSO DE ANLISE. .....................................................................................................30
6.3. A LINHA DE BALANO. .......................................................................................................32
6.4. EXEMPLO PRTICO. ...........................................................................................................37
6.5. CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................................39
7. 5S .................................................................................................................................... 41
7.1. Definio ...........................................................................................................................41
7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com S .....................................................................41
7.3. Histrico ............................................................................................................................41

2 Lean Construction
7.4. O 5S e a Construo Civil ................................................................................................ 42
7.5. Por que implementar o 5S? ............................................................................................... 46
8. Adaptaes do Toyotismo na Construo Civil ............................................................... 48
8.1. Origem e Princpios ........................................................................................................... 48
8.2. Exemplo de Algumas Ferramentas ..................................................................................... 49
9. Adaptaes das preferncias dos clientes ...................................................................... 52
10. CLULAS DE PRODUO ................................................................................................. 55
10.1. CONCEITOS .................................................................................................................... 55
10.2. PLANEJAMENTO DA CLULA DE PRODUO .................................................................. 56
10.3. Produzir Em fluxo contnuo ......................................................................................... 59
10.4. Checar e Medir a Produo ............................................................................................ 62
11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovaes simples feitas pelos pees e treinamento de
pees). ................................................................................................................................... 65
11.1. Layout de Canteiro ........................................................................................................ 65
11.2. Treinamento de pees ................................................................................................... 66
12. Bibliografia ..................................................................................................................... 68
12.1. Livros: ............................................................................................................................ 68
12.2. Artigos: .......................................................................................................................... 68
12.3. Teses: ............................................................................................................................ 69

3 Introduo
1. Introduo
1. 1. Sistema Toyota de Produo
Na dcada de 50, com a necessidade de as empresas japonesas
continuarem ativas no mercado automobilstico, a Toyota Motor Company
desenvolveu um sistema de produo que superasse a mquina de fazer
carros que eram os Estados Unidos. Esse sistema ficou conhecido como
Sistema Toyota de Produo, ou Produo Enxuta.
Naquela poca os Estados Unidos produziam 9 vezes mais carros que o
Japo. Essa enorme diferena se devia ao fato de os americanos
trabalharem com um sistema de produo em massa. O ento presidente
da Toyota, Toyoda Kiichiro, dizia: Alcancemos os Estados Unidos em
trs anos. Mas como seria possvel tal empreitada j que a diferena
na produo era 9 vezes maior? Ou os japoneses tinham menos
capacidade fsica ou estavam desperdiando alguma coisa. A segunda opo foi o que levou os
administradores e engenheiros da Toyota, dentre eles o engenheiro mecnico Taiichi Ohno, a
questionarem se era possvel diminuir o desperdcio e fazer a produtividade aumentar. Foi esse o
pontap inicial para o surgimento do Sistema Toyota de Produo.
O principal intuito do sistema elevar os lucros eliminando os custos. E seus pilares so o
Just-in-time e a Autonomao.
O termo Just-in-time, que ao p da letra significa Somente no Tempo, usado para definir o
processo de produo que capaz de responder instantaneamente demanda, sem necessidade de
qualquer tipo de estoque adicional. Em outras palavras, as partes necessrias montagem devem
alcanar a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na quantidade
necessria. Esse pensamento do Just-in-time de que o ideal produzir somente o necessrio gera a
eliminao de estoques adicionais, reduzindo assim os custos que poderiam ser desnecessrios
produo.
Figura 1: Taiichi Ohno, Fundador do
Just in time.

4 Lean Construction

Figura 2: Linha de montagem da Toyota (Dcada de 50)
Mas como garantir que, em uma linha de produo, um processo passar somente o
necessrio para o processo seguinte? Se imaginarmos um fluxo de produo direto, ou seja, uma
pea feita em um processo e depois passada a diante para as prximas etapas de produo, seria
impossvel ter a certeza de que no se passou mais do que o necessrio. Imaginemos agora a ordem
inversa. Ao invs de um processo anterior passar o que produz para um processo posterior, esse
processo posterior pegar o necessrio para a sua produo no processo anterior. Nesse caso, o
processo anterior produziria apenas o que o processo posterior pedisse, eliminando assim o acmulo
de estoques e o desperdcio. Esse tipo de produo, onde um processo posterior solicita o necessrio
ao processo anterior, conhecido como produo puxada.
Taiichi Ohno desenvolveu um mtodo de comunicao entre os processos de produo, onde
o processo posterior sinaliza ao processo anterior o qu precisa, quanto precisa e quando precisa.
Esse mtodo chamado de Kanban. O Kanban um tipo de sinalizao da necessidade de um
processo de produo. Ele o elemento que puxa a produo. com ele que o processo posterior
avisa ao processo anterior qual a sua demanda.
O outro pilar do Sistema Toyota de Produo, a Autonomao, busca diminuir a produo de
produtos defeituosos. Ele se baseia em dar inteligncia mquina. A Autonomao implementa
algumas funes supervisoras mquina. Por exemplo, se uma mquina por algum motivo produzir
uma pea defeituosa ela ser capaz de avisar ao operador. Outro exemplo, muito utilizado pela
Toyota que quando uma mquina apresentar algum defeito, o sistema de produo para. Se o
processo continuasse com a mquina defeituosa, a linha de produo iria produzir peas defeituosas
at algum perceber e mandar parar o processo, o que poderia demorar muito tempo e causaria um
grande desperdcio da produo. Quando se implementa a Autonomao mquina, no momento

Introduo 5
em que ela produzir a primeira pea defeituosa, ela para e com ela toda a produo para. O defeito
ser corrigido e a produo poder prosseguir normalmente sem gerar desperdcios.
Todos esses conceitos e outros, alm da fora de vontade dos japoneses em superar a
produo dos Estados Unidos foram fundamentais para o Sistema Toyota de Produo ser
considerado hoje um dos mais inteligentes e fascinantes sistemas de produo do mundo.
1. 2. Lean Construction
Em 1992, o Finlands Lauri Koskela publicou o trabalho Application
of the New Production Philosophy to Construction pelo CIFE Center for
Integrated Facility Engineering, ligado Universidade de Stanford, EUA.
Neste trabalho, Koskela adaptou os princpios do Sistema Toyota de
Produo para a Construo Civil. O objetivo do trabalho era beneficiar o
setor da construo civil com um sistema de gesto de qualidade de
sucesso como foi o Sistema Toyota de Produo para as linhas de produo
da Toyota Motor Company.
Essa publicao marcou o esforo de acadmicos em estender os
benefcios de Produo Enxuta para o setor da Construo Civil. Essa nova filosofia de gerao de
valores e conceituada em uma produo sem gerao de estoques e desperdcios foi chamada de
Lean Construction.
A filosofia Lean Construction ser nosso objeto de estudo neste Minicurso.
Figura 3: Lauri Koskela, um dos
precursores da Filosofia Lean
Construction.

6 Lean Construction
2. Panorama Geral de uma Obra
Viabilidade do Projeto
Projeto
Planejamento
Execuo
2. 1. Anlise de Viabilidade do Projeto
um estudo feito para saber se h uma viabilidade no processo. So avaliados os possveis custos e
lucros para prever prejuzos. A anlise de viabilidade do projeto contm todo o planejamento do
projeto.
O objetivo de uma empresa colocar no mercado imveis com vida til longa e que sejam
economicamente rentveis para a empresa. Mas como fazer isso? Alguns cuidados devem ser
tomados antes de se comear um empreendimento de grande porte. Deve-se primeiro fazer uma
anlise do mercado e das possibilidades de rendimento dele. Essa anlise pode ser feita por
instituies especializadas. Outros fatores importantes dizem respeito ao terreno em si, como a
orientao solar, a topografia, o formato do terreno e suas dimenses. Esta anlise do terreno
tambm abrange as ligaes externas ao empreendimento, como redes de gua, esgoto, de
abastecimento eltrico, as vias de trfego e transporte pblico. No se pode esquecer a anlise
financeira. Deve-se ter uma compatibilidade entre o preo do terreno e o tipo do empreendimento.
Outra anlise importante a de mo de obra e maquinrio. Saber se os recursos existentes na
empresa sero capazes de contratar tais profissionais. Por fim, uma anlise de investimento
financeiro.
Depois de se analisar todos esses aspectos, o empreendedor deve estar seguro e pronto para tomar
uma deciso madura a respeito da continuidade ou no do empreendimento. Ele ir avaliar se
vivel continuar e comear a elaborao do projeto. Uma vez passada essa importantssima etapa da
obra, pode-se partir para a elaborao do projeto.
2. 2. Projeto
De acordo com os dados levantados na Anlise de Viabilidade, o arquiteto fica possibilitado de
desenvolver um estudo preliminar dos gostos e necessidades do cliente, que atenda tambm s
normas de construes locais.

Panorama Geral de uma Obra 7
Durante esta etapa so elaborados vrios projetos: arquitetnico, hidrossanitrio, eltrico,
estrutural, alm do projeto executivo. Esses projetos tradicionalmente so feitos em separado, mas
atual tendncia a unificao dos projetos de tal forma que arquitetos, calculistas, eletricistas,
enfim, que todas as equipes de projetistas possam trabalhar de maneira integrada evitando
interferncias que poderiam resultar em desperdcio e retrabalho.
A confeco do projeto divide-se em 3 partes: projeto piloto, anteprojeto e projeto executivo.
a) O Projeto Piloto: em geral produzido durante os estudos preliminares da obra, consiste em
um esboo do projeto, feito a partir dos dados obtidos anteriormente e das intenes do
cliente (rea do terreno, regio onde se localiza, nmero de pavimentos, detalhes sobre cada
pavimento), ele servir de base para as prximas duas fases.
b) O Anteprojeto: Nesta etapa, as dimenses e caractersticas da obra sero definidas. Ser
desenvolvido o projeto com a elaborao da planta-baixa de cada pavimento, contendo
informaes de cada ambiente, pilares, clculo das reas e etc. A volumetria, estrutura,
planta de cobertura e instalaes gerais sero definidas. O cliente deve aprovar o
anteprojeto, para que se passe para a prxima etapa. Esta a etapa onde todas as equipes
de projeto devem trabalhar juntas para evitar interferncias que poderiam resultar em
desperdcio e retrabalho.
c) O projeto executivo consiste em um conjunto de desenhos e informaes desenvolvidos a
partir do anteprojeto arquitetnico, do pr-dimensionamento estrutural, dos anteprojetos
de instalaes prediais e da definio dos elementos principais do acabamento. Eles
apresentam um nvel de detalhamento muito maior e devem estar aptos a servir como
diretriz para a execuo da obra.
2. 3. Planejamento
a etapa de preparao para a execuo do projeto. Nesta antevemos tudo que ser executado,
quando e como. O Planejamento tem como caracterstica a otimizao do processo executivo,
eliminado perdas consideradas evitveis.
Pode-se diferenciar 3 tipos de planejamento: curto, mdio e longo prazo. A longo prazo tem-se uma
viso macro da obra, nesse mtodo podem-se visualizar as principais necessidades que a obra ter e
tambm se podem evitar alguns possveis contratempos na execuo como tambm evitar
problemas financeiros. O planejamento de mdio prazo serve para readequar os planos produzidos
no planejamento de longo prazo. O planejamento a curto prazo nada mais que a obra
propriamente dita, normalmente esquematizaes das atividades mensais, semanais ou at mesmo
dirias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mos um cronograma fsico

8 Lean Construction
financeiro bem trabalhado possvel conseguir potencializar a execuo, obtendo ganho no tempo,
at mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdcio.
2. 4. Execuo
Aps se elaborar todo o cronograma da obra, comea-se a etapa de execuo. Obviamente, ela deve
seguir uma sequncia lgica, pois alguns processos da etapa de execuo so dependentes de
outros. Por exemplo, s possvel fazer o revestimento quando a alvenaria de vedao estiver
pronta.
Os processos da etapa de execuo podem ser divididos em Contenes, Fundaes, Obra bruta,
Vedao externa e Acabamentos.
Contenes: feito um estudo do entorno da obra para depois se fazerem as possveis
demolies. Aps isso, deve-se conter a sua obra para se poder escavar o solo para a
execuo das fundaes.
Fundaes: so os elementos estruturais que tem por finalidade transmitir as cargas de uma
edificao para uma camada resistente do solo. H vrios tipos de fundaes e a escolha de
qual tipo de fundao ser usada da obra depende dos carregamentos que ela dever
transmitir, do tipo de solo e da sua profundidade. Tudo isso se levando em conta a anlise de
custos da obra.
Obra bruta: este processo pode ser dividido em dois subprocessos, o de estrutura e o de
alvenaria externa. A estrutura so os elementos da obra que recebero e transmitiro as
cargas aplicadas a elas. A alvenaria de vedao toda a parte que no tem funo estrutural
na obra, como por exemplos as paredes dos pavimentos-tipos.
Vedao externa: vedao da obra que estar diretamente exposta ao ambiente externo.
As fachadas, as coberturas, a impermeabilizao da ltima laje so exemplos de vedao
externa.
Acabamento: a parte das instalaes prediais, de reboco, de pintura, da alocao de
esquadrias, de limpeza do edifcio.
Todo o processo de execuo da obra pensado na etapa de planejamento e o seu sucesso depende
do quo bem planejada foi a obra.
3. Controle de Estoque e Just-In-Time
3. 1. INTRODUO

Controle de Estoque e Just-In-Time 9
Just in Time, JIT como conhecido, surgiu no Japo, em meados da dcada de 70, sendo o centro de
sua criao e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de
administrao da produo que tivesse a capacidade de coordenar a produo de acordo com a
demanda de diferentes modelos e cores de veculos e sem atraso. Desde j percebemos a
necessidade de flexibilidade e confiabilidade do sistema.
Em seu conceito mais simplista, just-in-time significa produzir, com qualidade, bens e servios,
exatamente no momento em que so necessrios, no gerando estoques causados pela produo
antes do momento certo e nem atrasos, para no comprometer os prazos de entrega e a imagem da
empresa. O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem
desperdcios.
O Just in Time tambm consiste de um sistema de programao para puxar o fluxo de produo e um
sistema de controle de estoques que possui trs objetivos: eliminar desperdcio associado a qualquer
atividade que no agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faa necessrio ter
estoques, estes devero estar disponveis imediatamente antes do momento da utilizao,
assegurando a pontualidade.

3. 2. ABORDAGEM JUST IN TIME
No modelo tradicional de produo, cada estgio do processo produtivo envia os componentes que
produz para um estoque, o que isola esse estgio do seguinte. Normalmente, isso ocorre porque os
ritmos de produo de cada estgio no so exatamente os mesmos, fazendo com que o processo
todo no tenha um nico ciclo.
No incomum que alguns setores da produo trabalhem dois turnos para alimentar outro setor
que trabalha em turno nico. Isso, logicamente, implica estoques dirios e constantes.

10 Lean Construction

Quando o JIT (Just in Time) citado o material certo, disponvel na hora certa, no local certo, no
exato momento de sua utilizao no se observa um conceito exatamente novo. Esse conceito
baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo, e chegando
muito cedo haver um simples acmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo
espao e capital, entre outros.
JIT o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar perdas e elevar o moral e a
dignidade dos funcionrios. JIT trata-se de um programa integrado de melhoria contnua,
onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como
da reduo dos desperdcios. Os departamentos devem ser interligados em uma viso
holstica, onde a produo puxada em cada parte do processo. Os equipamentos devem ser
flexveis, com filosofia de set-up rpido. O JIT tambm visual com informaes
transmitidas pelo Kanban.
A metodologia JIT prev um sistema de gesto das pessoas conforme o descrito para a
Qualidade Total, para que se garanta a participao, o comprometimento e no conformismo
do indivduo. As metas colocadas pelo JIT so amplas e ambiciosas. No so alcanadas da
noite para o dia, mas em um movimento contnuo de aperfeioamento, denominado Kaizen,
que engloba os seguintes aspectos:
a) zero defeito;
b) tempo zero de preparao;
c) estoques zero;

d) movimentao zero;
e) quebra zero;
f) lead time zero;
g) lote unitrio (uma pea de cada vez).
Com o intuito de atingir seus objetivos, o JIT busca incansavelmente a reduo drstica dos estoques,
considerados como camuflador de problemas. Os problemas da produo podem ser classificados
em trs grandes grupos a seguir:
Problemas de qualidade;
Problemas de mquina;
Problemas de preparao de mquina.
O objetivo de reduzir estoques na filosofia JIT justamente tornar esses problemas visveis para
ento soluciona-los.
Diferentemente dos sistemas comuns, JIT ativo em suas aes. Vejamos, nos sistemas comuns so
aceitveis certos nveis de refugos, setup e quebras de mquinas como normas de processo. O JIT
questiona a melhoria das caractersticas do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se
acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o porqu.
Enquanto os sistemas tradicionais aceitam os estoques para abafar os problemas, no JIT os
estoques so reduzidos justamente para se localizar e resolver os problemas. Percebemos uma nova
viso de administrao da produo e um novo paradigma de enfrentar os problemas.
3. 3. TCNICAS JIT
Prticas Bsicas de Trabalho


Mquinas simples e pequenas. Vrias mquinas pequenas no lugar de uma nica grande. Isso gera
tambm flexibilidade e tira a dependncia total da mquina grande.
Arranjo fsico e fluxos. Posicionar os postos de trabalho prximos uns aos outros e na sequencia das
operaes. Racionalidade das operaes de movimentao e bom senso.
Manuteno produtiva total (TPM). Eliminao da variabilidade em processos, causadas por falhas
ou quebras. Envolvimento de todos os funcionrios no zelo e manuteno dos equipamentos,
mquinas e ferramentas utilizadas no processo de produo.
Reduo dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve ser a mais barata possvel,
em relao a tempo e alteraes nos equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para
trocar um pneu de carro com o tempo que leva uma equipe Frmula 1. O projeto dos dispositivos
envolvidos na troca na Frmula 1 foi desenvolvido com o foco na operao.
Envolvimento total das pessoas. Os funcionrios devem ser treinados, capacitados e motivados a
assumirem total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles podero se envolver
na seleo de novos funcionrios, na negociao com os fornecedores e clientes, na avaliao do
desempenho das equipes e melhorias, no planejamento e reviso dos trabalhos e na elaborao do
oramento das melhorias.
Visibilidade. Os funcionrios devem ser informados, explicitamente, dos projetos de melhoria da
qualidade, novos processos, produtos, operaes etc. As medidas de visibilidade podero envolver:
Painis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho.
Sinais luminosos e sonoros de alerta.
Grficos de desempenho.
Locais onde so expostos produtos dos concorrentes e produtos prprios com seus defeitos,
quando existirem.
Tempos de Preparao: O objetivo do JIT produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos
casos, isso economicamente invivel, devido aos custos de preparao das mquinas, comparados
com os custos de manuteno dos estoques. O que se procura reduzir os tempos de preparao ao
mximo. Tempos de preparao baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produo
e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempos de preparao um dos pontos-chave do sistema JIT.
Colaborador Multifuncional: Com nfase nas mudanas rpidas e menores lotes, o colaborador
multifuncional torna-se necessrio. Nesse sistema produtivo no h lugar para o preparador de

mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que estar preparado para
efetuar as manutenes de rotina e tambm pequenos reparos na mquina a qual opera.
Layout: O layout de qualquer fbrica muito diferente com o sistema JIT, j que o estoque mantido
no cho da fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados. mantido em recinto
aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o
suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial reduo nos
espaos necessrios.
Qualidade: A qualidade absolutamente essencial ao sistema JIT. No s os defeitos constituem
desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que no h estoques para cobrir os
erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obteno da qualidade, pois os defeitos so descobertos
no prximo passo do processo produtivo. O sistema projetado para expor os erros e no os
encobrir com grandes volumes de estoque.
Fornecedores: O relacionamento com os fornecedores radicalmente alterado com o JIT. Aos
fornecedores solicitado que faam entregas frequentes diretamente linha de produo.
Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so muitas vezes necessrias
para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores tambm se
requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de
recebimento. necessria uma mudana radical na maneira como usualmente observam-se os
fornecedores em sistema produtivos tradicionais.
Erros: No JIT os erros devem ser eliminados, porm, estes servem como fonte de informao e
aprendizado contnuo (Kaizen). Ao contrrio dos sistemas tradicionais que simplesmente aceitam os
erros como inevitveis, ou at mesmo parte do processo.
Organizao e Limpeza da Fbrica: Ao contrrio dos sistemas tradicionais onde a sujeira at
aceitvel, o importante produzir, o JIT prega que limpeza e organizao so indispensveis ao
sucesso de aspectos como confiabilidade das mquinas e visualizao de problemas, dentre outros
fatores.
3. 4. KANBAN
Aqui, separa-se um tpico somente para a discusso da principal tcnica Just in Time, o Kanban. Essa
palavra japonesa significa carto ou sinal. um mtodo que controla a transferncia de materiais de
um estgio para outro na produo. Em uma forma simples e voltando ao exemplo dos nossos
estgios do incio da aula, quando o estgio B (cliente do estgio A) precisa de materiais para
processar, ele sinaliza com cartes. Diferentes cores podem representar diferentes nveis de urgncia
ou produtos. Ele subdividido em:

Kanban de transporte - avisa o estgio anterior que os materiais j podem ser retirados.
Kanban de produo - sinaliza que um item pode comear a ser produzido para estoque ou
para ser enviado aos estgios seguintes.
Kanban de fornecedor - sinaliza um fornecedor que necessrio enviar o material ou
componente para um determinado estgio na produo.

O kanban retira as peas em processamento de uma estao de trabalho e as puxa para a prxima
estao do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas so mantidas em repositrios e
somente alguns destes repositrios so fornecidos estao subsequente. Quando todos os
repositrios esto cheios, a mquina para de produzir, at que retorne outro repositrio vazio, que
funciona como uma ordem de produo. Assim os estoques de produtos em processo so
limitados aos disponveis nos repositrios e s so fornecidos quando necessrio.
3. 5. VANTGENS
As vantagens deste sistema de produo esto na contribuio estratgia competitiva da empresa,
atravs da melhoria dos principais critrios competitivos a seguir:
Reduo de custos;
Melhoria da qualidade;
Aumento da flexibilidade, atravs da resposta do sistema, atingido pela reduo dos tempos
de processamento;

Aumento do fluxo;
Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez do sistema, atingida atravs da maior
visibilidade dos problemas e solues dos mesmos.
3. 6. DESVANTGENS
Uma das principais limitaes do JIT est ligada a prpria flexibilidade de faixa do sistema produtivo,
no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variaes de demanda de curto prazo. Isso de
certa forma provoca limitaes no mix. O sistema JIT precisa de demanda estvel para balancear o
fluxo, o que sabemos no ser possvel pelas oscilaes do mercado.
Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior ser a necessidade de aumentar
estoques, o que vai contra a prpria filosofia JIT. Outro aspecto importante que muita variedade de
produtos tende a complicar o roteiro de produo. H ainda o risco de interrupo da produo por
falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros problemas.
O sistema Kanban prev certo estoque entre os centros de produo, caso a variao de produtos
seja muita, o fluxo no ser contnuo, mas intermitente, aumentando os nveis de estoques, sendo
JIT, portanto contraditrio em alguns aspectos. Um ponto negativo na interpretao de a viso que
muitas empresas tm de JIT, usando a filosofia de forma mope apenas para reduzir custos e
aumentar lucros. Essa viso enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo,
dinmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfao do cliente como viso
estratgica.
3. 7. CONSIDERAES FINAIS
Tem-se o quadro comparativo Viso Tradicional x Viso JIT:


Podemos ento concluir que o sistema JIT (Just in time) alm de ser um sistema de administrao da
produo tambm uma filosofia de administrao.
Chega-se concluso de que os resultados de um sistema JIT bem sucedido consistem do crescente
envolvimento dos colaboradores, bem como o foco na liderana atravs da qualidade, da reduo de
custos, reduo no uso de espao na fbrica, baixo custo por unidade produzida e crescimento na
produtividade de toda a fora de trabalho com um consequente aumento do retorno sobre o
investimento.

Ainda podem-se citar como resultados o cumprimento das metas de produo, reduo de prazos e
crescente flexibilidade para atender as demandas. Em um sistema JIT, em que a qualidade
essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo se identificar algo que
no esteja dentro do previsto. Dever tambm estar preparado para corrigir a falha, ou ento, pedir
ajuda aos colegas de trabalho.
Enfim, podemos considerar JIT como uma proposta arrojada em relao administrao tradicional.
Entretanto, para que o mesmo tenha sucesso em sua implantao, vrios aspectos devem ser
abordados e considerados como; envolvimento da direo, estrutura organizacional celular,
organizao flexvel do trabalho, comunicao eficaz, avaliao dos resultados e boa viso dos
processos e fluxos. JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor
para o cliente, especialmente quando combate aes que no agregam valor ao cliente como
desperdcio, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros.

4. Planejamento e Controle de Obras
4. 1. Importncia do Planejamento
A indstria da construo um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alteraes substanciais
nos ltimos anos. Com a intensificao da competitividade, a globalizao dos mercados, a demanda
por bens mais modernos, o aumento do grau de exigncia dos clientes e a reduzida disponibilidade
de recursos financeiros, as empresas se deram conta de que realizar investimentos em gesto,
planejamento e controle inevitvel para o sucesso do empreendimento. Estudos realizados no
Brasil e no exterior indicam que deficincias em planejamento e controle esto entre as principais
causa da baixa produtividade do setor da construo civil e de suas elevadas perdas.
Em um conceito abrangente, pode-se definir planejamento como a definio de objetivos e de meios
para alcan-los. Em obras, alguns dos principais benefcios do planejamento so:
- Deteco de situaes desfavorveis;
- Agilidade de decises;
- Controle de custos;
- Referncia para acompanhamento;
- Otimizao da alocao de recursos.
Algo que ainda pode ser constatado na construo civil a ausncia ou inadequao do
planejamento das obras. Esse efeito bem mais presente em obras de pequeno e mdio porte, em
sua maioria realizadas por pequenas empresas, por profissionais autnomos ou pelos seus
proprietrios. Enquanto algumas empresas se esforam para gerar cronogramas detalhados e aplicar
programaes semanais de servio, outras acreditam que a experincia de seus profissionais o
bastante para garantir o bom andamento da obra e o cumprimento de prazos e oramentos. A
deficincia em controle e planejamento pode trazer graves consequncias para uma obra e, por
extenso, para a empresa que a executa, dentre eles:
- Estouro de oramento;
- No cumprimento de prazos;
- Prejuzos na relao cliente-construtor;
- Constante necessidade de Apagar Incndios.
Como a construo civil se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um
ambiente em que o desperdcio era tido como aceitvel e no qual se valorizava o tocador de
obras em detrimento do gerente, houve um inevitvel afastamento do pessoal de campo em

Planejamento e Controle de Obras 19
relao ao planejamento e acompanhamento. Em pases mais desenvolvidos, em comparao com o
Brasil, mestres de obras e encarregados dedicam muito mais tempo analisando a programao e
pensando com antecedncia nas aes e providncias que tomaro nas semanas seguintes.
Uma importante causa de deficincia em planejamento e controle est em consider-los como
atividades de um nico setor. Em vez de serem considerados como uma atividade que deve estar
presente em toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes so
confundidos como atividades isoladas de determinado setor. Outro problema comum a equipe
realizar o planejamento inicial, mas no atualiz-lo periodicamente. Planejamento e controle so
conceitos indissociveis, ou seja, no existe planejamento sem o devido controle.
4. 2. Ciclo de Vida do Projeto
Define-se projeto como:
Um esforo temporrio para empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo
(PMboK,2008)
Por exemplo:
projeto No Projeto
Ampliao de uma usina de concreto Operao cotidiana da usina de concreto
Construo de um hotel de 10 andares Manuteno e operao do hotel
Construo de um galpo para armazenamento
de gros
Movimentao diria dos gros com
equipamento

O ciclo de vida de um empreendimento compreende vrios estgios:


O formato da curva na figura mostra a evoluo tpica dos projetos: lenta nos estgios iniciais, rpida
no estgio de execuo e lenta novamente na finalizao do projeto. Algumas etapas dos diversos
estgios que compreendem o ciclo de vida de um projeto:
a) Estgio 1 Concepo e Viabilidade
- Definio do escopo;
- Formulao do empreendimento;
- Estimativa de Custos;
- Estudo de Viabilidade;
- Anteprojeto Projeto Bsico (contm os elementos necessrios para oramentos, especificaes e
identificao dos servios necessrios).
b) Estgio 2 Detalhamento do Projeto e do Planejamento
- Oramento Analtico (composio de custos dos servios, com relao de insumos e margem de
erro menor que o oramento preliminar);
- Planejamento;
- Projeto Bsico Projeto Executivo (detalhamento do projeto bsico, com todos os elementos
necessrios para a execuo da obra).
c) Estgio 3 Execuo
- Execuo da obra propriamente dita;
- Atividades de campo;
- Controle de Qualidade;
- Fiscalizao da obra ou servio.
d) Estgio 4 Finalizao

- Comissionamento (colocao em funcionamento e testes do produto final);
- Inspeo Final;
- Resoluo das ltimas pendncias.
4. 3. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA uma ferramenta de gerenciamento desenvolvida originalmente por Walter Shewart,
na dcada de 1920, mas ganhou notoriedade e destaque com Edwards Deming na dcada de 1950
(Deming tambm autor dos famosos princpios do Gerenciamento da Qualidade Total, TQM). Trata-
se de uma ferramenta baseada no princpio da melhoria contnua, que prega que todo processo deve
ter um controle permanente que permita a avaliao do desempenho dos meios empregados e, caso
necessrio, que promova alteraes de procedimentos de tal forma que seja fcil alcanar as metas
necessrias.
O ciclo PDCA uma representao grfica de um conjunto de aes ordenadas e interligadas entre si,
dispostas em um crculo em que cada quadrante representa uma fase do processo:

O grande mrito do ciclo deixar claro para a equipe de projeto que no basta planejar. O trabalho
de planejar e controlar uma constante ao longo do empreendimento. No suficiente delinear
previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento da
atividade e a comparao dos resultados reais com os planejados. Como sugere a denominao, o

ciclo PDCA no uma ferramenta para ser aplicada apenas uma vez, trata-se de um processo
contnuo (cclico) que quanto mais for utilizado, mais aperfeioado se torna o planejamento.
Detalhamento dos quadrantes do ciclo:
a) Planejar
Etapa da equipe de planejamento da obra, que gera informaes de prazos e metas fsicas.
Estudar o projeto Anlise dos projetos, visita tcnica ao local da obra, identificao e avaliao de
interferncias etc.;
Definir a metodologia Definio dos processos construtivos, sequncia de atividades, logstica de
materiais e equipamentos etc.;
Gerar Cronogramas e Programaes Essa etapa leva em considerao os quantitativos, as
produtividades adotadas no oramento, a quantidade disponvel de mo de obra dentre outros
fatores para gerar um cronograma racional e factvel para a obra.
b) Desempenhar
Representa a etapa de materializao do planejamento no campo. a execuo propriamente dita.
Para o gerenciamento correto de uma obra, necessrio que o que foi informado por meio do
planejamento seja cumprido no campo, sem alteraes de rumo deliberadas pelos executores.
Executar cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir) o que foi planejado.
c) Checar
Essa etapa consiste na aferio do que foi efetivamente realizado. Essa funo de verificao consiste
em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenas relativas a custo, prazo e qualidade.
a etapa de controle e monitoramento do projeto.
d) Agir
Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado, aes corretivas devem ser
implementadas. As causas de desvio devem ser analisadas e investigadas em detalhes. No caso em
que o planejamento no apresenta grandes desvios, essa etapa pode ser utilizada como uma
oportunidade para pensar na possibilidade de reduo do prazo da obra.
O ciclo PDCA informa que o planejamento um processo de melhoria contnua. Procura-se executar
a obra como planejado, mas comum que nem todas as duraes atribudas no cronograma da obra
consigam ser obedecidas e alcanadas, por isso a necessidade de aferio dos resultados. Por fim, o
ltimo quadrante a etapa em que ser decidido como colocar a obra de volta aos eixos, ou se
ser necessrio revisar o planejamento para uma nova realidade.

4. 4. Roteiro do Planejamento
O planejamento de uma obra segue, em geral, passos bem definidos:
a) Identificao das Atividades
Consiste na identificao das atividades que iro fazer parte do planejamento, ou seja, do
cronograma da obra. A maneira mais prtica de identificar tais atividades a elaborao da Estrutura
Analtica do Projeto (EAP), uma estrutura organizada em nveis, na qual se divide a totalidade da obra
em pacotes de trabalho progressivamente menores. Por exemplo: (Construo de uma casa)

b) Definio das Duraes
Toda atividade do cronograma precisa ter uma durao associada a ela. H tarefas que tem durao
fixa por exemplo, a cura do concreto -, e outras cuja durao depende da quantidade de recursos.
Assim, a atividade pintura, por exemplo, pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou por 4 pintores
em 10 dias (o trabalho o mesmo: 40 dias de pintor).
Ento, a durao depende da quantidade de servio, da produtividade e da quantidade de recursos
alocados. Considere o exemplo da casa hipottica apresentada acima:

Alvenaria:

Durao =

= 80h de trabalho. Algumas possibilidades:

Cabe ao planejador definir a relao prazo/equipe mais conveniente e adot-la na montagem do
cronograma. Esse passo de suma importncia, pois relaciona as produtividades estabelecidas no
oramento com as duraes atribudas no planejamento.
Para complementar o exemplo, foram assumidas as seguintes duraes para as outras atividades:

c) Definio das Precedncias
Consiste na sequenciao das atividades. A precedncia a dependncia entre as atividades com
base na metodologia construtiva da obra. Para cada atividade so definidas suas predecessoras
imediatas, aquelas atividades que so condio necessria para a realizao da atividade em

questo. Em regra geral, uma atividade s pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido
concluda. A precedncia feita por meio do quadro de sequenciao:

d) Diagrama de Rede
Denomina-se rede o conjunto de atividades amarradas entre si que descrevem a lgica de
execuo do projeto. O diagrama a representao da rede em uma forma grfica que possibilita o
entendimento do projeto como um fluxo de atividades. No exemplo adotado:

e) Identificao do Caminho Crtico
A sequncia de atividades que produz o caminho mais longo aquela que define o prazo total do
projeto, so as chamadas atividades crticas. O caminho que as une no diagrama de rede chamado
de caminho crtico, o qual geralmente representado por um trao mais forte no diagrama. O
aumento de uma unidade de tempo de uma atividade crtica transmitido ao prazo do projeto,
motivo pelo qual atividades crticas no devem atrasar. No exemplo da casa:


Ao evento inicial do projeto atribui-se a data zero, escrita abaixo do crculo. Em seguida, para cada
atividade, soma-se sua durao ao tempo do evento que lhe da origem. Quando chegam 2 ou mais
flechas a um mesmo evento, prevalece a soma mais alta, pois o evento s estar concludo quando a
ltima das atividades que chegam a ele for concluda. No exemplo o prazo total do projeto ,
portanto, 18 dias (definido pelo caminho ABEGH). As atividades crticas so: escavao, sapatas,
instalaes, revestimento e pintura.
f) Gerao do Cronograma
O produto final do planejamento o cronograma, apresentado sob a forma de grfico de Gantt. Para
o exemplo da casa o cronograma mostrado abaixo (tom mais escuro para atividades crticas)

As atividades no crticas podem flutuar dentro do prazo total disponvel para sua realizao, suas
datas de incio e fim tem certa flexibilidade. O perodo de tempo que uma atividade pode dispor
alm de sua durao chamado de folga. O cronograma com as folgas mostrado abaixo:


5. Look Ahead e Last Planner
5. 1. Planejamento de mdio prazo: o lookahead planning
O planejamento de mdio prazo no modelo chamado Lookahead Planning (BALLARD, 2000)
apresenta como vantagem a ligao (antes negligenciada) entre as decises estratgicas tomadas no
longo prazo, Linha de Balano, com as atividade operacionais que devem ser executadas em mdio
prazo.
Segundo a lgica do planejamento Lookahead, a partir de um planejamento de longo prazo,
deve-se antecipar todas as operaes a serem realizadas para garantir em um futuro prximo cerca
de 4 a 6 semanas - a operao dos servios aos quais estas operaes esto relacionadas como
atividades constituintes ou auxiliares. As operaes auxiliares so aquelas que devem permitir a
execuo de operaes produtivas posteriores, dentro de uma lgica de redes operacionais
associadas a cada servio definido no plano de longo prazo.
Para realizao de uma atividade de revestimento cermico, por exemplo, necessria a
compra dos materiais, providenciar argamassa, mquinas em tempo hbil para garantir que a
operao produtiva possa ser executada no tempo programado. As atividades auxiliarem, como se
pode notar, no agregam valor, mas so essenciais para o cumprimento dos prazos estipulados na
linha de balano. Parece elementar esta lgica, mas infelizmente no ocorre de forma organizada na
grande maioria dos canteiros de obras. Na realidade, o que acontece que a informalidade em que
este processo se desenrola provoca a gerao de negligncias, esquecimentos, omisses, enfim, falta
de programao adequada.
5. 2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning
Tendo realizado o Lookahead Planning passa-se s decises de nvel operacional, do dia a dia
do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que usualmente ocorre em um perodo de
1 a 15 dias, confere-se a importncia de ser o instrumento efetivo da gerao de aes operacionais.
A idia a de que a cada microperodo de planejamento se tenha uma definio segura a
respeito de quais operaes devem ser executadas, de modo a viabilizar os planejamentos de nveis
agregados superiores. Uma forma usual, e j experimentada, de operacionalizar o
microplanejamento consiste na definio de perodos semanais de planejamento de curto prazo,
elaborados com base na primeira semana de planejamento do Lookahead Planning (BALLARD, 2000).
Procura-se chegar a um consenso sobre a emisso de ordens de produo de qualidade,
consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigveis para a operao
(BALLARD, 2000):

Look Ahead e Last Planner 29
a) Boa definio de uma operao, visando estabelecer parmetros;
b) Seqncia adequada no processo construtivo;
c) Tamanho compatvel com o perodo de planejamento, com a poltica de pagamento e com a
questo motivacional (se a tarefa muito grande, o operrio desmotiva-se por no conseguir
enxergar o seu trmino tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a
remunerao combinada);
d) Possibilidade efetiva de ser executada, em funo da disponibilidade de todos os recursos
necessrios sua execuo. Monitoram-se eventuais desvios que possam ocorrer na semana de
planejamento atravs da programao de reunies de acompanhamento, que normalmente
ocorrem no meio da semana.
Usualmente, a cada sexta-feira acontece uma reunio para definir o planejamento da
prxima semana de trabalho. No incio da semana, cada equipe de produo tm em mos as tarefas
que iro desempenhar ao longo da semana de trabalho.
A ligao entre o Lookahead e o planejamento de curto prazo acontece por meio da gerao
de cartes de produo para todas as tarefas previsveis para a concluso final da obra. So
produzidos, ento, diversos cartes de produo associados s diversas tarefas que ocorrem no
canteiro de obras que formam uma espcie de estoque de ordens de produo, liberadas a cada
elaborao do Lookahead e confirmadas atravs da entrega s equipes de produo no
planejamento de curto prazo.

Carto de Produo

A dinmica do trabalho com cartes de produo cria um ambiente de compromisso com a
execuo de tarefas e assegura o cumprimento dos prazos do planejamento, atravs da formalizao
das ordens de servios que fluem pelo canteiro de obras.

6. Linhas de Balano.
6. 1. INTRODUO.
Na indstria da construo, ainda h projetos que so executados sem um planejamento prvio,
embora existam diversas tcnicas disponveis para o adequado gerenciamento de empreendimentos.
Estudos demonstram ser possvel a aplicao de princpios da Lean Construction na fase de
programao da obra. Entre as principais vantagens, acentua-se a continuidade dos servios, devido
ao uso adequado de tempos de folga e clculo adequado do tamanho das equipes. A reduo da
variabilidade tambm proporciona uma melhor utilizao dos recursos disponveis, notadamente da
mo de obra, alm de possibilitar maiores garantias de concluso da obra no prazo estabelecido.
Observa-se tambm um aumento da transparncia do processo produtivo conseguido atravs do uso
da tcnica, o que facilita a incorporao de aspectos ligados filosofia enxuta de produo.
A indstria da construo civil necessita de informaes que implementem este processo de
Planejamento e Controle da Produo (PCP), estimulem a produtividade e auxiliem no processo de
melhoria contnua. O processo de PCP desempenha um papel fundamental nesta busca de
competitividade, auxiliando a tomada de deciso para alcanar reduo dos custos e propiciar o
entendimento global da obra. Apesar de todos esses benefcios, nota-se que ele ainda ocorre de
maneira informal nas construtoras.
Existem vrias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das atividades de
execuo para a indstria da construo civil. A obra o produto final da construo civil e, como tal,
a maioria dos seus processos se repete ao longo do empreendimento. Para projetos que tenham
caractersticas lineares e de servios repetitivos, a tcnica de programao indicada a Linha de
Balano, que possui como vantagens elaborao e acompanhamento, praticidade e facilidade de
interpretao das atividades. Acredita-se que a transparncia propiciada pela linha de balano facilite
a incorporao de aspectos ligados filosofia enxuta de produo.
com base nesses fatos que o seguinte captulo busca proporcionar ao estudante noes bsicas de
Linhas de Balano, como interpret-las, constru-las e que benefcios ela poder trazer para a
dinmica das construes.
6. 2. PROCESSO DE ANLISE.
a) Pressupor

Linhas de Balano. 31
O primeiro passo para o inicio do planejamento a determinao daquilo que a empresa denomina
pressupostos de clculo. Tais pressupostos compreendem trs fatores: ndices de produtividade,
quantitativos e fatores de dificuldade de execuo.
Os ndices de produtividade so primordiais para o inicio de todo o planejamento da obra. Como os
processos construtivos, organizao e equipamentos diferem de empresa para empresa, muito
provvel que os ndices de produtividade de uma no sejam convenientes para serem usados em
outra. Assim a coleta desses ndices deve ser feita da forma mais precisa possvel e dentro da prpria
empresa, se utilizando de outras obras.
As constantes de produtividade so utilizadas para dimensionar equipes de trabalho a partir da
durao estabelecida para cada atividade. Algumas das constantes citadas na bibliografia
apresentam-se em homem hora por metro quadrado de piso e outras em homem hora por metro
quadrado da rea a ser trabalhada. Por exemplo, a produtividade utilizada para esquadrias de 1,00
hh/m de piso e para o reboco externo de 0,42 hh/m de parede.
J com os ndices de produtividade em mos pode-se dar sequencia ao planejamento com a retirada
dos quantitativos de materiais e servios. Esse procedimento deve ser executado da maneira mais
precisa possvel, e sempre de acordo com as regras de quantitativo da empresa.
Por ltimo, tem-se o fator de dificuldade. A insero de tal fator foi observada com o decorrer das
obras, quando se percebeu que todos os projetos apresentavam particularidades que faziam com
que os ndices de produtividades trazidos de outras obras apresentassem distores. Assim sendo,
torna-se necessrio um estudo dos projetos e das especificaes de modo que qualquer alterao
em relao ao padro dos ndices de produtividades seja compensada atravs de um fator
multiplicador que passou a ser denominado Fator de Dificuldade.
Com esses 03 (trs) itens definidos, ndices de produtividade, quantitativos e fator de dificuldade,
completa-se os pressupostos de calculo. Pressupostos por se tratarem de valores obtidos antes do
inicio dos servios que podem no ter um grau de preciso exato, mas que serviro de base para a
predeterminao de datas e recursos.
b) Predeterminar
Usando os pressupostos de clculos obtidos anteriormente e com base no processo construtivo j se
podem determinar quais e quando as atividades devem comear, como devem ser distribudas, que
quantidade de operrios deve ser empregada em cada atividade e por que esses servios devem ser
executados. Essa pr-determinao de datas e recursos recebe o nome de Ensaio de Recurso.
Assim surge a necessidade de definir qual layout de produo a ser adotado e quais produtos devem
ser produzidos. Com base na filosofia lean de produo em pequenos lotes, fluxo contnuo e
diminuio dos tempos de setup, estabeleceu-se que cada conjunto de atividades que pudessem ser

executadas sem interrupo do fluxo formaria uma famlia ou lote de produo diferente, a ser
produzido atravs de um layout fixo em clulas de produo.
Uma clula de produo consiste num arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as
etapas do processo esto prximas e ocorrem em ordem sequencial, atravs do qual, as partes so
processadas em um fluxo continuo.
A composio das equipes outro ponto fundamental no planejamento da execuo. Como os vrios
produtos so interdependentes, torna-se de vital importncia determinar um ritmo de produo
para as diversas clulas. Esse ritmo possibilitar organizar de as equipes de forma que no haja
choque com as atividades precedentes ou subsequentes. De posse dos ndices de produtividade de
todos os servios a serem realizados pela clula de produo, possvel determinar quantos
profissionais devem comp-la de acordo com a velocidade de produo desejada.
Com as equipes e as clulas de produo definidas, o planejamento exige a determinao das datas
de inicio e fim de todas as equipes. Essa determinao deve obedecer ao tipo de ligao entre os
produtos (inicio-inicio, fim-inicio, fim-fim) provenientes do processo construtivo adotado, evitando
assim o choque entre atividades e, por consequncia, a interrupo do fluxo contnuo de produo.
As datas tambm tm sua importncia atrelada a decises de remanejamento de mo de obra,
contrataes e demisses. Assim o inicio de uma clula de produo depende no somente da
ligao com as demais clulas, mas tambm, da disponibilidade de mo de obra proveniente de
clulas anteriores. Um exemplo de unidade de repetio ou clula de produo seria um pavimento
de um edifcio de mltiplos pavimentos.
c) Subordinar
Basicamente, as informaes fornecidas se resumem a quatro itens: Processos da clula, recursos e
ritmo de produo. O primeiro item expressa quais os processos que sero executados e quanto se
pagar a cada operrio por estas atividades. Os recursos indicam quais materiais devem ser
armazenados nos pavimentos, as equipes responsveis pela clula de produo e os equipamentos a
serem utilizados. O ritmo da produo expresso atravs de uma linha de balano.
Vale a pena se ater um pouco questo da linha de balano. Com as datas determinadas no ensaio
de recurso, monta-se uma linha de balano englobando todas as clulas de produo. Essa linha de
balano servir como referencia inicial do planejamento.
6. 3. A LINHA DE BALANO.
A Linha de Balano prope que as atividades repetitivas sejam programadas em termos de seu ritmo
de produo ou de concluso, isto , o nmero de unidades de determinada operao que as
equipes executam ou conseguem concluir numa unidade de tempo. Esse ritmo de produo , ento,

apresentado em um grfico, onde as atividades so representadas em um diagrama de
espao/tempo, no qual o eixo vertical representa as unidades bsicas e o eixo horizontal, o tempo;
outras caractersticas so: facilidades de elaborao, fcil visualizao da necessidade de recursos
materiais e humanos, alm de ser simples e de rpida interpretao grfica.

Esquema tpico de uma linha de balano


A montagem da linha de balano segue os aspectos j relacionados na determinao das datas de
inicio de cada clula, como: eliminao de choques entre as clulas, tipo de ligao entre as clulas,
reaproveitamento de mo de obra, ritmo desejado para a execuo do servio, quantidade de
profissionais a serem utilizados, quantidade de equipes a serem utilizadas e prazo para concluso da
atividade.


Simulaes so importantes devido existncia de fatores que podem determinar uma alterao no
ritmo e prazos da obra, tais como: fluxo de caixa, disponibilidade de materiais no mercado,
alteraes de projetos por parte dos clientes, etc. Outro ponto a ser observado que a linha de
balano permite a determinao da quantidade de operrios que estaro em exerccio durante todo
o decorrer da obra, possibilitando assim uma previso dos gastos com mo de obra ms a ms.

Pode- se citar as seguintes etapas para a construo da linha de balano:
Escolher um empreendimento que possua caracterstica de linha de produo;

Determinar a unidade bsica de repetio, apartamento ou pavimento tipo, retirando-se
toda rea que no haja repetio;
Adquirir o maior nmero possvel de fontes de coletas de dados tais como projetos,
programao da obra, composio dos servios e dados de servio semelhantes aos de
outros empreendimentos;
Levantar o quantitativo dos servios da unidade de repetio;
Levantar in loco atravs de entrevistas, pesquisas e observaes, todos os dados
complementares s fontes anteriormente citadas. Ainda, levantar tempo e quantidade de
homens para execuo de determinados servios;
Calcular o ndice de produtividade, i= (H x h) /Q, onde H a quantidade de operrios, h
representa o tempo em hora e Q a quantidade de servio;
Determinar a durao total da unidade bsica, atravs da soma dos tempos necessrios para
execuo de todos os servios da unidade de repetio;
Determinar a equipe de operrios para cada servio;
Identificar as atividades afins e agrup-las para execuo de apenas uma equipe de
operrios;
Determinar a durao total da obra;
Calcular o ritmo de execuo da unidade bsica R=(Dt-Tb) /(n-1), onde n o nmero de
pavimento e TR o tempo de ritmo;

Nmero de equipes ser o quociente entre a durao de unidades e o ritmo.

Eliminar as interferncias entre as curvas das tarefas, com reestudo dos servios que no
possuam o mesmo ritmo ou possuam ritmos mltiplos entre si;

Lanar em planilha eletrnica os dados da Linha de Balano.
6. 4. EXEMPLO PRTICO.
a) Constantes de Produtividades

b) Definio da Unidade de Repetio
Tendo um pavimento de uma edificao quatro apartamentos, se escolher-se meio pavimento
como unidade de repetio, ela ser composta de dois apartamentos.
c) Levantamento quantitativo
A partir do levantamento quantitativo e das constantes de produtividade realizados no exemplo
aqui apresentado, obteve-se um total de 80.497,1 hh para a execuo da obra, o que resulta em
17,7 hh/m.

d) Durao dos servios e Dimensionamento das Equipes
O ritmo (R) calculado dividindo-se a durao total (Dt) pelo nmero de repeties (N) menos
um.

Assim, do exemplo, tem-se Dt = 12 meses x 4,35 semanas/ms x 5 dias/semana = 261 dias.
Adotando-se uma durao dos servios em torno de 60% do tempo total, obtm-se 157 dias.
Diminuindo-se 30 dias para preparao do canteiro, resultam 127 dias para a execuo dos servios.

Adota-se ento uma durao de trs dias para a unidade de repetio, conforme a equao 2. Deste
modo, todas as principais atividades de execuo possuem o mesmo tempo bsico de durao, o que
proporciona um sincronismo entre as equipes.
Aps essa etapa, dimensiona-se o tamanho das equipes.

Faz-se isso para todos os outros tipos de atividades.
e) Desenho da Linha de Balano
No exemplo, cada bloco possui cinco unidades de repetio, com durao de trs dias por
repetio, de modo que se obtm 15 dias para a execuo de cada bloco. Adotou-se ento o
prazo de 15 dias para os servios de infraestrutura e cobertura, de modo que as atividades
ficassem balanceadas. Optou-se pela insero de um dia de folga entre as atividades, com o
objetivo de proteger as atividades seguintes em caso de eventuais atrasos.

A linha de balano do exemplo segue anexa a esse captulo.

6. 5. CONSIDERAES FINAIS
A aplicao da Linha de Balano como tcnica de planejamento adequada quando h um elevado
nmero de repeties na obra e a incluso de conceitos e princpios de construo enxuta. Ao longo
do planejamento devem ser considerados aspectos como reduo de variabilidade, reduo do
tempo de ciclo, continuidade e sincronismo das atividades, alm do aumento da transparncia do
processo produtivo conseguido por meio do uso da tcnica.
Observa-se tambm um aumento da transparncia do processo produtivo conseguido atravs do uso
da tcnica, o que facilita a incorporao de aspectos ligados filosofia enxuta de produo.
sabido que a estimativa de valores de produtividade um pr-requisito essencial para a adequada
elaborao da Linha de Balano, o que proporciona um acompanhamento das produtividades reais
ao longo da execuo da obra. A determinao da sequencia das atividades a partir das relaes de
precedncia tambm um dos requisitos necessrios ao planejamento.
Entre as principais vantagens da utilizao de conceitos da construo enxuta na programao,
acentua-se a continuidade dos servios, devido ao uso adequado de tempos de folga entre as
atividades e clculo adequado do tamanho das equipes de produo, alm de proporcionar uma
melhor garantia do tempo de concluso dos processos, que conduz a um fluxo de caixa mais estvel.
A reduo da variabilidade tambm proporciona uma melhor utilizao dos recursos disponveis,
notadamente da mo de obra, alm de possibilitar maiores garantias de concluso da obra no prazo
estabelecido.
A repetitividade contnua da execuo de servios proposta pela tcnica de Linha de Balano
proporciona uma melhoria na especializao da mo de obra, no efeito aprendizagem e, como
consequncia desse ltimo, melhora a motivao, pois a equipe aumenta a produtividade o mais
rpido possvel.
A Linha de Balano gerada de fcil interpretao e pode ser utilizada para verificar o andamento da
execuo do projeto. Ressalta-se a importncia da realizao de um monitoramento contnuo do
curso da obra, de modo a verificar as produtividades, para eventualmente atualizar a programao,
alm de proporcionar um envolvimento das equipes para o cumprimento dos prazos estabelecidos.


5S 41
7. 5S
7. 1. Definio
O 5S uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco
palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke,que corresponde ao bom-senso que pode
ser ensinado, aperfeioado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convm se tornar
hbito, costume, cultura.
Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao
adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e
identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S.
7. 2. O significado das 5 palavras iniciadas com S

7. 3. Histrico
O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950. Na indstria, seus principais papis so: liberar
reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos
disponveis. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou
resultados diferentes de um para outro local. A traduo que adotamos uma das mais praticadas,
graas ao trabalho feito pela Fundao Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da
dcada de 90. traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses
exclusivas do meio empresarial.
Observando os mtodos de gesto e o potencial das pessoas em variados ambientes,
sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa,
em qualquer circunstncia. Com isso, o 5S que praticamos hoje mais humano do que quando

comeou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princpios so semelhantes aos princpios da
vida.
7. 4. O 5S e a Construo Civil
Senso de Utilizao (Seiri): O principal objetivo da primeira etapa do programa 5S tornar o
ambiente de trabalho mais til e menos poludo, tanto visualmente como espacialmente. Para tal,
devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho de acordo com a freqncia com que so
utilizados para, ento, rearranj-los ou coloc-los em uma rea de descarte devidamente organizada.
O resultado desse primeiro passo do programa 5s um ambiente de trabalho estruturado e
organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa.
Benefcios:
- Liberao de espaos para diversos fins;
- Reaproveitamento de recursos;
- Alocao correta de fora de trabalho e recursos;
- Diminuio da burocracia;
- Reduo de custos;
- Informao correta na hora certa.
Pontos a serem atacados:
- Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessrios;
- Adequao das informaes;
- Burocracia;
- Disponibilidade operacional dos equipamentos;
- Utilizao do tempo;
- Desperdcio no dia a dia;
- Inexistncia de padres operacionais;
- Dados, informaes e ambientes desorganizados.

Senso de Ordenao (Seiton): O segundo passo do Programa 5S uma continuao do
primeiro. Seu conceito chave a simplificao. A partir da organizao espacial previamente feita,

5S 43
essa etapa visa dar aos objetos que so menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e
etiquetados. Assim, agilizam os processos e h maior economia de tempo.
Benefcios:
- Economia de tempo;
- Diminuio do cansao fsico;
- Evacuao rpida em caso de perigo;
- Facilidade na obteno de informaes;
- Facilidade na operao de mquinas e equipamentos.
Pontos para refletir:
- Layout das instalaes;
- Layout dos equipamentos;
- Sistema de guarda dos materiais e ferramentas;
- Arquivos fsicos e eletrnicos;
- Comunicao visual;
- Desobstruo de corredores e passagens;
- Existncia de coisas fora do lugar.
- Os itens devem ser guardados de acordo com a freqncia de uso.
- A nomenclatura deve ser padronizada;
- Estoque de materiais de forma que "Primeiro que entra, primeiro que sai";
- Usar rtulos e cores vivas para identificar os materiais;
- Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
- Expor visualmente todos os pontos crticos;
- Cuidar para que a comunicao visual seja fcil e rpida;
- Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados, conforme normas especficas ou como
as melhores prticas utilizadas no mercado.
Senso de Limpeza (Seiso): O terceiro item consiste na limpeza e investigao minuciosa do
local de trabalho em busca de rotinas que geram sujeira ou imperfeies. Qualquer elemento que
possa causar algum distrbio ou desconforto (como mau cheiro, falhas na iluminao ou rudos) deve

ser consertado. O principal resultado um ambiente que gera satisfao nos funcionrios por
trabalharem em um local limpo e arrumado, alm de equipamentos com menos possibilidades de
erros ou de quebra por conta da constante fiscalizao e manuteno.
Benefcios:
- Bem - estar pessoal;
- Manuteno de equipamentos;
- Preveno de acidentes;
- Causa boa impresso;
- Recuperao e preservao do meio ambiente.
Pontos para refletir:
- Manter banheiros, refeitrios e vestirios limpos;
- Locais de trabalho;
- reas comuns;
- Equipamentos;
- Pisos;
- Armrios;
- Gavetas;
- Almoxarifado;
- Emisso de p;
- Comportamento (no sujar).
- Definir responsveis por rea para controlar a limpeza e a organizao;
- Estabelecer horrio definido para que todos faam suas limpezas durante 5 ou 10 minutos dirias;
- Educar para no sujar;
- Treinar todos os operrios para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento
que usam, de dentro para fora;
- Elaborar listas de verificao de todos os pontos do equipamento que meream ateno durante a
limpeza;
- Adoo de equipamentos.

5S 45
Senso de Sade (Seiketsu): O quarto conceito consiste na manuteno dos trs primeiros
sensos (utilizao, ordenao limpeza), gerando melhorias constantes para o ambiente de trabalho.
Nessa etapa, devem-se definir quem so os responsveis pela continuidade das aes das etapas
iniciais do Programa5S. Com um ambiente mais limpo, h grande chance de os funcionrios tambm
buscarem maior cuidado com o visual e com a sade pessoal, garantindo ainda mais equilbrio e bom
desempenho no trabalho e contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo
qualidade total.
Benefcios:
- Melhor segurana e desempenho do pessoal;
- Preveno de danos sade dos que convivem no ambiente;
- Melhor imagem da empresa internamente e externamente;
- Elevao do nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o trabalho.
- Ter os 3Ss previamente implementados;
- Capacitar o pessoal para que avaliem se os conceitos esto sendo aplicados real e corretamente;
- Eliminar as condies inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos;
- Difundir material educativo sobre a sade e higiene;
- Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais;
- Colaborar, sempre que possvel com o trabalho do colega;
Cumprir com os horrios;
- Promover, durante o perodo de trabalho, atividades rpidas para restaurao do equilbrio fsico,
mental e emocional;
- No fumar em locais imprprios.
Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Quando o quinto e ltimo processo do Programa 5S est
em execuo, quer dizer que o programa est em andamento perfeito. A disciplina, que pode ser
considerada a chave do programa 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do
ambiente de trabalho, do desempenho e da sade pessoal, sem que ningum o cobre por isso.
Benefcios:
- Reduz a necessidade constante de controle;
-Auto-inspeo e autocontrole;

- Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social;
- Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa/operao;
- Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utenslios e etc.;
- Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;
- Recuperao e preservao do meio ambiente;
- Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles,
presses e etc.
- Usar a criatividade no trabalho, nas atividades;
- Melhorar a comunicao entre o pessoal no trabalho;
- Compartilhar viso e valores, harmonizando as metas;
- Treinar o pessoal com pacincia e persistncia, conscientizando-os para a importncia dos5S's;
- Cumprir os procedimentos e padres ticos da instituio sempre buscando a melhoria.
- De tempos em tempos aplicar os 5S's para avaliar os avanos.
7. 5. Por que implementar o 5S?
de grande importncia para a organizao, a aplicao de um programa 5S, desde que toda
a equipe participe ativamente de sua implementao. Podemos descrever algumas vantagens:
- Reduo dos desperdcios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais, tempo e
custo;
- Aumento da qualidade do produto ou servio;
- Aumento da produtividade;
- Fornece a base necessria para implementar outros programas de qualidade, como por exemplo:
ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H;
- Facilita a deteco de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de ateno;
- Preveno de acidentes;
- Melhoria do ambiente de trabalho;
- Melhoria da qualidade de vida;
- Preveno quanto parada por quebras;

5S 47
- Melhoria na motivao dos colaboradores;
- Incentivo criatividade;
- Reduo de custo e de retrabalho;

8. Adaptaes do Toyotismo na Construo Civil
8. 1. Origem e Princpios
O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta ou Lean
Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra
Mundial. Naquela poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme
falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produo em massa.
O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de
desperdcios e foi criado, principalmente, por quatro pessoas: O fundador da Toyota e mestre de
invenes, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, primo de Eiji Toyoda que participou como o
executivo impulsionador do nascimento do STP (Sistema Toyota de Produo) e o engenheiro chefe
da Toyota Motors Company, o chins Taiichi Ohno.
No Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior
variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 unidades, produz-se 10 lotes com
5 cada. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria e
sabem operar mais que uma nica mquina.
No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema.
Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os
resultados esperados e que puderam ser adaptadas e usadas na construo, como o Kanban e
o Poka-Yoke.
A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do
desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a Autonomao.
Os desperdcios que o sistema visa a eliminar:
Superproduo;
Tempo de espera;
Transporte;
Processamento;
Estoque;
Movimentao;
Defeitos.

Adaptaes do Toyotismo na Construo Civil 49
8. 2. Exemplo de Algumas Ferramentas
1. Kanban
Significado: registro ou placa visvel. representado por um carto de sinalizao que controla os
fluxos de produo ou transportes em uma indstria.
Quando se esgotarem todas as peas ou pedidos, o mesmo aviso levado ao seu ponto de
partida, onde se converte num novo pedido. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de
peas permitindo que a produo se realize Just in time.
Na construo civil, so confeccionados em papel duplex de diversas cores e plastificados para
garantir sua durabilidade, neles constam as informaes como: quantidade do trao, nome do tipo
de argamassa (que est relacionado cor do papel), etiqueta com o pavimento de destino e etiqueta
com o horrio de entrega.
O nmero de Kanbans por equipe se baseia na quantidade de material necessria para a
realizao do trabalho, sendo de responsabilidade da mo de obra o seu controle, de modo que no
haja desperdcio nem falta de insumos durante todo o servio.

2. Andon
O andon funciona atravs do controle, por parte dos operrios, de um interruptor e trs sees
que acendem lmpadas em um quadro localizado na sala da administrao da obra.

Cada seo do interruptor apresenta uma cor diferente a qual representa o andamento do
trabalho que est sendo realizado por uma determinada equipe. A cor verde indica que o servio
est sendo realizado normalmente. A cor amarela indica a existncia de algum problema que pode
ocasionar a parada da produo e a vermelha representa a parada da equipe por falta de condies
de realizar o trabalho.
Esses interruptores so localizados em cada pavimento da obra, possibilitando administrao
fcil comunicao com as equipes de trabalho e identificao das falhas ocorridas, proporcionando
agilidade na busca por solues. Cada equipe ao iniciar seu trabalho deve acionar a seo do
interruptor correspondente ao seu status e toda vez que houver alguma mudana de cor, uma
campainha (localizada prxima ao Andon) deve ser tocada, chamando a ateno para o ocorrido.
No caso do acionamento da luz amarela o engenheiro ou mestre de obras tem at 30 minutos
para solucionar o problema, caso contrrio, a luz amarela substituda pela vermelha.

3. Poka Yoke
Dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de
fabricao e/ou na utilizao de produtos.
O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s
funes de regulagem do Poka-yoke h maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Adaptaes do Toyotismo na Construo Civil 51
Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a linha de processamento para, de forma que o
problema possa ser corrigido.
O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at
que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de controle muito eficiente
na maioria dos casos.

9. Adaptaes das preferncias dos clientes
A partir da constatao da dificuldade do consumidor em adquirir um imvel adequado ao seu perfil
e da insatisfao dos compradores que, aps a compra negociava com a construtora a possibilidade
de alterar os espaos da sua unidade ainda na fase da obra, a construtora, na tentativa de flexibilizar
os espaos, proporcionou neste empreendimento, uma liberdade de arranjos espaciais, oferecendo
um determinado nmero de solues internas e alternativas de revestimentos das unidades.
Quanto s opes de acabamentos, inicialmente trabalhava-se com trs linhas distintas que no
poderiam ser misturadas entre si e que efetuavam modificaes em todo o apartamento.
Atualmente, as especificaes so feitas por compartimento, possibilitando a mistura de materiais
das trs linhas alm de uma variedade de materiais fora da especificao padro. Esta mudana
possibilitou a reduo total de unidades entregue no osso. Segundo o arquiteto responsvel pela
obra, o valor cobrado pela construtora nas modificaes compensa e muito os prejuzos causados
pela falta de padronizao.

Figura 1 e 2 Planta original e planta modificada pelo proprietrio de uma unidade pesquisada.
A habitao estereotpica, destinada a uma famlia-padro, um usurio mdio, na verdade nunca
existiu. Isto se evidencia, sobretudo nas ltimas dcadas do sculo XX com a grande diversificao de
famlias, com a origem de grupos domsticos cada vez mais diferentes da famlia nuclear
convencional (SPELLER; ADENA, 2001), o que tem trazido tona discusses acerca da flexibilidade
arquitetnica. Vrios trabalhos levantados na literatura identificam e analisam a flexibilidade em
suas vrias formas, constatando a sua importncia como mecanismo no somente para atender a
incerteza da primeira ocupao do imvel como tambm as modificaes requeridas ao longo de sua
vida til. Trata-se de um componente de projeto habitacional j bastante discutido no campo da
Arquitetura, de proposta mais radical nos anos 60 e que ressurge nos anos 90, assumindo o conceito
de flexibilidade leve (GALFERTTI, 1997). Uma srie de fatores que so independentes do projeto em
si, tais como a localizao, as caractersticas da vizinhana, o preo e as condies de pagamento e
financiamento, ou seja, macro atributos do imvel, podem de forma efetiva determinar a escolha e a
deciso de compra. Assim, sob este ponto de vista, a riqueza espacial da habitao acaba se

Adaptaes das preferncias dos clientes 53
tornando um fator de importncia secundria. No entanto, por outra perspectiva, o ambiente
interior em si precisamente o bem de consumo que comprado e vendido. "O espao interior, a
clula domstica, o espao por excelncia. o espao que construdo; o comeo e o fim da
construo" (GALFERTTI, 1997).

Os empreendimentos residenciais tm levado em mdia mais de trs anos de seu lanamento at
sua entrega. Neste perodo muitas novidades, tecnologias e modismos, acabando surgindo tornando
inevitveis as modificaes de projeto. Como argumentam Gardinner e Simmons (1992), a
volatilidade do mercado coloca demandas de tal forma que as modificaes devem ser permitidas,

objetivando a qualidade tcnica do produto de modo que o mesmo reflita o mercado. Segundo estes
autores, acomodar as mudanas vital no que se refere execuo do empreendimento. De modo
geral, tm-se percebido que os materiais e sistemas construtivos vm-se adaptando s tendncias de
produto personalizado, muito embora ainda existam desafios no que diz respeito incorporao das
inovaes tecnolgicas no canteiro de forma sistmica. Isso vem exigindo novas metodologias de
planejamento e controle, com ferramentas de programao de curto prazo (microprogramao) que
respondam eficientemente a maior incerteza que o produto personalizado insere ao processo.
A ligao entre flexibilidade e tecnologia constitui-se em um vasto campo de estudo e pesquisa no
mbito do projeto e construo de edifcios em geral. Reafirmando as palavras de Galfertti (1997): "A
evoluo da casa est articulada com base em conceitos tais como flexibilidade e tecnologia. Ambos
suficientemente amplos para dar origem a uma multiplicidade de resultados diferentes".

CLULAS DE PRODUO 55
10. CLULAS DE PRODUO
10. 1. CONCEITOS
A idia da aplicao de clulas de produo na construo civil provm das significativas vantagens
do seu uso na indstria de manufatura. Empresas de manufatura relatam redues significativas em
estoques de matria prima e em processo, custos de setup, tempos de atravessamento, mo-de-obra
direta e indireta, pedidos em atraso, custos de ferramentas, custos de qualidade e de trazer novos
projetos para a linha. Contudo, a transferncia de tais conceitos para a indstria da construo civil
no se d de forma natural e precisa de adaptaes para que o estado pleno de implementao seja
alcanado.
Clula de Produo: Ambiente de produo que dedica equipamentos e materiais para a produo
de uma famlia de partes ou produtos com requerimentos similares de processo.
As clulas surgiram da adaptao do modelo de produo em linhas de montagem de Henry Ford,
onde o sistema era projetado para produzir apenas um produto em um perodo de crescimento
econmico, nova conjuntura de mercado.
A grande diferena entre a logstica de sistemas tradicionais em linha, como por exemplo, o sistema
Ford, e os sistemas que adotam a clula de manufatura que no sistema em linha tradicional tanto
as mquinas como os operrios so destinados a uma nica tarefa especializada, resultando em uma
grande inflexibilidade do sistema. No caso da clula existe uma maior flexibilidade nos recursos que
so destinados realizao de mais de uma tarefa.
Evoluo para o conceito de clula de produo real: caracterizada pela reunio de materiais e
equipamentos segundo uma linha de fluxo conectando as tarefas, e as pessoas que a realizam em
termos de tempo, espao e informao.
Tempo: os tempos de transferncia e espera entre tarefas sequencialmente dependentes so
minimizados no ambiente da clula tendo em vista que numa situao ideal no existem estoques
intermedirios ou, pelo menos, estoques de segurana so mantidos em nveis mnimos;
Espao: todas as tarefas da clula so realizadas em proximidade fsica umas das outras, o que
implica proximidade de equipamentos e operadores. Operadores devem estar prximos o suficiente
de forma a permitir a rpida transferncia de materiais e componentes. To importante quanto o
benefcio da otimizao do fluxo fsico devido maior proximidade espacial dos componentes da
clula a possibilidade de visualizao e comunicao direta entre os membros da equipe no
ambiente da clula. Esta ltima caracterstica contribui para a promoo de melhoria contnua e
maior rapidez de resposta aos problemas de produo;

Informao: pessoas e mquinas responsveis por atividades nas clulas tm acesso a informaes
completas sobre as disposies de trabalho dentro das clulas. Essas informaes incluem desde
objetivos, situao dos pedidos, requerimentos de manuteno de equipamentos, entre outras
informaes relevantes para a efetiva operao da clula.
Adaptao para a construo civil: Uma caracterstica diferenciadora e importante da indstria da
Construo Civil devido ao produto (edificaes) se tornar extremamente grande e pesado
medida que se desenvolve. Dessa forma, so as estaes de trabalho que devem fluir atravs dos
postos de trabalho e no o produto que deslocado atravs dos postos de trabalho.
10. 2. PLANEJAMENTO DA CLULA DE PRODUO
10.2.1. Pressupor Determinao dos pressupostos de clculo.
Tais pressupostos so compostos por trs fatores: ndices de produtividade, quantitativos e fatores
de dificuldade para execuo. A obteno dos ndices de produtividade feita com base em um
histrico das obras anteriores. Vale ressaltar que como h uma diferenciao no processo
construtivo, organizao e equipamentos de uma empresa para outra, bastante provvel que esses
indicadores de produtividade apresentem certa variao entre obras diferentes. De posse dos ndices
de produtividade e das atividades a serem executadas necessria a obteno dos quantitativos de
materiais e servios. Tais quantitativos devem ser retirados observando as normas da empresa e de
maneira mais precisa possvel. O ultimo passo dessa etapa de planejamento a determinao do
fator de dificuldade. Adotou-se esse fator devido a particularidades presentes em projetos de forma
que os ndices trazidos de outras obras poderiam apresentar distores. Assim sendo, torna-se
necessrio um estudo dos projetos e das especificaes de modo que qualquer alterao em relao
ao padro dos ndices de produtividades seja compensada atravs de um fator multiplicador que
passou a ser denominado Fator de Dificuldade.
10.2.2. Predeterminar Ensaio de Recursos
Determina-se inicialmente o layout de produo, no caso em clulas de produo. Dessa forma,
segundo o conceito de clula de produo, so determinadas as atividades que iro compor a clula,
de modo que essas possam ser executadas sem interrupo de fluxo e passem por processos
semelhantes.
Em seguida determinado o lote de produo. Antes da implementao do conceito de clula, a
produo era realizada de forma segmentada. Tal prtica tradicional aumenta o nmero de clientes
internos e dificulta a visualizao dos fluxos da obra alm de aumentar a carga gerencial necessria
para se controlar e inspecionar a produo. A produo em clula e a definio do tamanho do lote
faz com que a clula s se mova para o pavimento seguinte depois que todas as atividades sejam

CLULAS DE PRODUO 57
concludas. Dessa forma h uma reduo do nmero de atividades em processo (estoques
intermedirios) e do tempo de ciclo. Como h simultaneidade das atividades na clula elas ocorrem
paralelamente reduzindo os tempos de espera.
Com a determinao do lote de produo e das atividades que iro compor as clulas, pode-se
determinar a composio das equipes. Como os vrios produtos so interdependentes, torna-se
necessria a determinao de um ritmo de produo (takt time) para as diversas clulas. Esse ritmo
possibilitar organizar as equipes de forma que no haja choque com as atividades precedentes ou
subseqentes. De posse dos ndices de produtividade de todos os servios a serem realizados pela
clula de produo, possvel determinar quantos profissionais devem comp-la de acordo com a
velocidade de produo desejada. Deve-se atentar logicamente para a quantidade mnima de
operrios necessrios para a execuo e a quantidade mxima que consiga desenvolver as atividades
sem problemas com choque de movimentos, conversa excessiva e qualidade de execuo.
Para se determinar a formao das equipes, importante se observar os princpios:
a) o princpio de redundncia de funes onde cada membro deve possuir vrias habilidades, o que
torna possvel uma maior flexibilidade e capacidade de reorganizao;
b) o requisito de versatilidade, que corresponde variedade e complexidade dos desafios do grupo;
c) o mnimo senso crtico, que requer que nada seja especificado que no seja essencial. Este
princpio importante ao permitir autonomia do operador para aprimorar os processos, respeitando
os requisitos mnimos;
d) o entendimento, com sentido amplo, ou seja, o grupo no deve apenas detectar e corrigir os erros
em relao a determinadas normas operacionais, mas sim ser hbil em questionar sua relevncia.
Dessa forma, as equipes passam a ter profissionais polivalentes. Com os operrios aptos a realizar
vrias funes abre-se a possibilidade de se efetuar a rotao no trabalho entre as vrias atividades
realizadas dentro da clula. Essa rotao nos postos de trabalho traz aos operrios o entendimento
de todo o processo. Essa prtica torna a equipe e o sistema produtivo como um todo, menos
vulnervel a flutuaes no suprimento de recursos causado por doenas ou ausncia de algum
trabalhador. Alm disso, a implantao de trabalho em equipe na clula cria um ambiente no
estruturado de onde os prprios operrios decidem como eles iro realizar a sua tarefa.

Figura 1 Exemplo de Polivalncia: Pedreiro da Clula de Alvenarias Assentando Caixas Eltricas
Com a definio das equipes e das clulas de produo, necessria a determinao das datas de
inicio e fim das clulas. importante ressaltar que alm de se obedecer ao tipo de ligao entre os
produtos (provenientes do processo construtivo adotado), para se definir tais datas, importante
que se preocupe com o remanejamento da mo-de-obra. Ou seja, o inicio da clula no funo
somente das ligaes com as demais clulas, mas tambm da disponibilidade de mo de obra
proveniente de clulas anteriores.
Concluda a pr-determinao dos recursos referentes mo de obra, cabe agora a determinao
dos recursos fsicos, ou seja, os materiais e equipamentos a serem utilizados em cada clula de
produo. Como cada clula de produo composta por vrias atividades, a diversidade e o volume
de materiais e equipamentos maior. Assim sendo a quantificao prvia destes ser importante
no s para a compra como tambm para o armazenamento e transporte, que deve ser estudado e
planejado de modo a no interferir no fluxo continuo da produo.
10.2.3. Subordinar Recursos Adotados
Aps se ter ensaiados os recursos, deve-se definir o que ser adotado na prtica. Essa definio
feita atravs de um documento chamado de Recursos Adotados. Nele todas as informaes para a
execuo da clula de produo so expressas de forma clara e objetiva.
Nesse documento encontram-se trs informaes importantes: processos da clula, recursos e
ritmo de produo. O primeiro item mostra quais as atividades sero executadas pela clula de
produo e qual o valor que ser pago para cada operrio por essas atividades. Os recursos
informam todos os materiais que devem estar previamente armazenados nos pavimentos,
equipamentos que sero utilizados e as equipes que sero responsveis pelo processo. O ritmo de
produo expresso graficamente atravs de uma linha de balano.

Figura 2 Linha de Balano da Sala de Engenharia Emilio Hinko

CLULAS DE PRODUO 59

Tabela 1 Recursos Adotados CP-02 Alvenarias Perifricas

10. 3. Produzir Em fluxo contnuo
Para se avaliar o fluxo da clula de produo importante observar os trs questionamentos
seguintes: A informao flui? O material flui? Os operadores fluem?
10.3.1. A informao flui?
A informao deve fluir de forma que se possa ter um sistema o mais transparente possvel. A
transparncia de um processo pode ser definida como a capacidade dele se comunicar com seus
gerentes e operrios. Na indstria da construo civil, onde se tem um ambiente cheio de incertezas
e uma mo-de-obra de baixa qualificao, a transparncia do processo de produo deve ser uma
constante.
No TPS todas as informaes necessrias para a produo de um item esto disponveis, atravs da
folha de trabalho padro (criada por Taiichi Ono), que ficam na estao de trabalho em um local
bem visvel de forma a facilitar o controle visual. Uma das vantagens da utilizao dessa ferramenta

foi a reduo de vrios tipos de desperdcios e maior participao dos operrios no desenvolvimento
do sistema.
A alta eficincia da produo tambm foi mantida pela preveno da ocorrncia de produtos
defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporao das idias dos trabalhadores. A folha
de trabalho est totalmente baseada em princpios e desempenha um papel importante no sistema
de controle visual da Toyota. A folha de trabalho padro desenvolvida por Ohno apresenta trs
elementos principais, so eles: tempo de ciclo, seqncia de trabalho e estoque padro.
Com base na filosofia de Taiichi Ohno, foi desenvolvido um caderno denominado C.Q.E (Controle de
Qualidade na Execuo). Esse caderno feito de forma que os operrios tenham de forma simples e
clara todas as informaes necessrias para a execuo das atividades da clula de produo. Nele
so indicados todos os servios da clula de produo, seus tempos de durao, locais de
armazenamento de material e os projetos necessrios para produo.

Tabela 2 Controle das Clulas de Produo CP-02 Alvenarias Perifricas

Alem do C.Q.E, com o objetivo de aumentar a transparncia do processo e fazer com que as
informaes fluam, o andon tambm pode ser utilizado. O andon um controle visual que serve de
indicador de problema. O andon pode indicar o status da produo (por exemplo, quais mquinas
esto operando, problemas de qualidade, erros de ferramental, atrasos do operador e falta de
materiais) e as aes necessrias, como necessidade de trocas. Um andon tambm pode ser utilizado

CLULAS DE PRODUO 61
para descrever o status da produo, em termos do nmero planejado de unidades, em comparao
ao resultado real.

Figura 3 Painel do Andon (Sala de Engenharia), Interruptor do Andon (Cho de Fbrica),
Operrio acionando o Andon.

10.3.2. O material flui?
Na busca por um fluxo reduzido e eficiente de materiais, o layout de canteiro das obras passou a ser
parte integrante do planejamento. Dessa forma, so antecipadas todas as questes referentes
logstica de recebimento, armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estoque de
segurana.
O recebimento dos materiais pode ser feito com a utilizao de uma doca de carga e descarga,
rampa para recebimento de sacarias, baias com rampa para recebimento de agregados, elementos
estes que tiram partido da gravidade, diminuem o esforo humano, reduzem distancias, tempos e
movimentos. Para o armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estocagem de
segurana podem ser utilizados pallets e transpallets.


Figura 4 Transporte Vertical de Materiais
Seguindo os princpios do 5S, h uma preocupao em identificar os materiais e sinalizar onde estes
devem ser armazenados (supermercados) e por onde de ser movimentados (vias de fluxo).
10.3.3. Os operrios fluem?
Com o foco na criao de valor e na reduo de desperdcio, podem-se adotar algumas medidas para
reduzir o tempo perdido com deslocamento de seus operrios como: armazenamento prvio dos
blocos cermicos nos pavimentos, banheiros em pavimentos intermedirios, evitando assim o
deslocamento do operrio at o trreo, gua em garrafas trmicas para todas as equipes, com essas
medidas entre outras, se garante que as equipes trabalhem o mais prximo possvel de um fluxo
contnuo.
10. 4. Checar e Medir a Produo
A presena do tradicional mestre de obra muitas vezes distorce as informaes e orientaes vindas
do planejamento da construtora. Dessa forma, muitas decises como de dimensionamento de
equipes, atividades a serem executadas, logstica de recebimento e armazenamento de materiais e
outras que estavam previstas pelo planejamento da obra so tomadas pelo mestre de obra com base
em empirismos.
Uma estratgia para contornar isso, aplicada pela construtora Castelo Branco, a criao do figura
do Check-Lean. Essa atribuio dada a um pedreiro experiente e a ele foi delegada a
responsabilidade de checar as atividades das clulas de produo.
Muitas vezes o Check-Lean visto como um substituto direto do mestre de obra. Contudo
importante observar que ao Check-Lean somente delegada a responsabilidade de checar a
produo das clulas, ou seja, o mestre de obra (que tradicionalmente acaba sendo o Last Planner)

CLULAS DE PRODUO 63
no substitudo pelo Check-Lean e sim por um sistema de planejamento e controle da produo
baseado em pressupostos em que se procura antever as incertezas do processo produtivo.
O processo de medio da produo uma atividade que no agrega valor ao produto final e muitas
vezes envolve uma serie de profissionais da administrao, como engenheiro, mestre e estagirio,
tornando-se excessivamente dispendioso, confuso e lento.
Alm das vantagens discutidas anteriormente, a adoo de clulas de produo facilita o processo de
medio. Pois com lote de produo definido, no caso em estudo o lote foi definido como sendo o
pavimento, pode-se adot-lo como unidade de medio. Dessa forma, a aferio da produo passa
a ser bem mais simples, pois se passa a medir pavimentos prontos.
Com o objetivo de enxugar ao mximo o processo e envolver o menor nmero possvel de pessoas
na medio, atividade que no agrega valor algum ao processo, adotou-se uma moeda interna que
foi denominada de lean. As cdulas tm cores diferentes e cada cor tem um valor. O valor do lean
definido de acordo com um rendimento mensal projetado para o profissional. O calculo desse valor
para pedreiros de alvenaria, por exemplo, feito da seguinte forma:
a) Com base em pesquisa de mercado, define-se o rendimento mensal projetado para a categoria. No
caso de pedreiro de alvenaria chegou-se ao valor de R$ 693,00
b) Divide-se esse valor por 21 (quantidade mdia de dias teis em um ms) resultando em um valor
de R$33,00.

Figura 5 Cdula Lean

Como a quantidade de dias para a equipe produzir um pavimento j definida pelo planejamento
antes do inicio das atividades, o pagamento passou a ser efetuado com base nesses dias. Sendo
assim, se reduziu o lote de medio. Ou seja, se passou a medir diariamente a produo com o uso
de cartes (Leans). Assim os integrantes de uma equipe das clulas de produo so remunerados
com 1 Lean por dia trabalhado. Se o planejamento determinar que sero necessrios 10 dias teis
para a concluso de um pavimento cada membro da equipe receber 10 Leans por pavimento
independentemente do nmero de dias que a equipe tenha levado para executar o pavimento.

Com essa mudana, foi possvel se definir uma unidade de objetivo de performance explcita para a
equipe de produo da clula. importante observar que esse objetivo de performance s pode ser
conseguido atravs do trabalho em equipe. Passou a existir, portanto, um sistema de recompensa
baseado na realizao bem sucedida desse objetivo sendo que o operrio passa a observar que a
recompensa resultado direto de sua contribuio e perceb-la como justa.
Alm de toda facilidade operacional, os operrios passaram a confiar no sistema de medio j que
no h nenhum tipo de subjetividade no processo. Outra melhoria alcanada com o Lean o fato de
o operrio saber antes do fechamento da folha de pagamento o valor que ir receber (pois ele j tem
em mos todos os Leans do perodo) e isso mais um fator que contribui para um maior
comprometimento do operrio com o novo processo, pois ele passa a perceber que esse novo
processo apresenta benefcios diretos para ele. Esse comprometimento de todos os nveis da
empresa de vital importncia para o sucesso da implementao das clulas de produo.
Outro ponto importante a competio que passou a existir entre as equipes de uma mesma clula
de produo que serviu como motivao para os operrios. Notou-se que essa competio
aumentou a produtividade dos operrios e a satisfao no ambiente de trabalho.
Acreditando que o reconhecimento uma das principais maneiras de se motivar uma equipe e
objetivando um maior envolvimento de seus operrios com as metas da empresa, foi criando o
Painel do Desempenho. Localizado em local de destaque no canteiro de obra, mensalmente nesse
painel so expostos os resultados das equipes que obtiveram o melhor desempenho no perodo
juntamente com a foto de todos os seus membros.

Produtividade (Layout de Canteiro, inovaes simples feitas pelos pees e treinamento de pees). 65
11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovaes simples feitas
pelos pees e treinamento de pees).
11. 1. Layout de Canteiro


11.2. Treinamento de pees
Objetivos
Promover a atualizao profissional dos operrios da produo, melhorando o desempenho
da fora de trabalho para atender as necessidades do mercado atual;
Dotar os operrios de conscincia crtica e responsabilidade com relao a sua segurana,
sade e higiene no trabalho;
Discutir o processo de trabalho, despertando o senso crtico do operrio na realizao da
sua tarefa;
Introduzir a cultura da produo enxuta e anti-desperdcio.
S ensibilizar
E stimular (o pensar)
M obilizar (idias)
E xperimentar
A valiar
R ealizar (desafios)
Resultados = Macaquices = Inovaes simples feitas pelos pees

Produtividade (Layout de Canteiro, inovaes simples feitas pelos pees e treinamento de pees). 67

Rampa para sacos de cimento: consegue reduzir mo de obra necessria para descarregar o material

12. Bibliografia
12. 1. Livros:
Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produo alm da produo em larga escala, Ed.
Bookman.
GEHBAUER, Fritz. Planejamento e gesto de obras. Curitiba: Editora CEFET-PR, 2002.
Mattos, Aldo Drea. Livro Planejamento e Controle de Obras. PINI, 2010
12. 2. Artigos:
ROSSETTI, Eraida Kliper; DE BARROS, Mauricio Sebastio; TDERO, Mirele; DENICOL, Silvio;
CAMARGO, Maria Emilia. Sistema Just in Time: Conceitos Imprescindveis. So Paulo, 2008.
LEITE, Whashington Ribeiro. Sistema de Administrao da Produo Just in Time (JIT). Belo
Horizonte, 2006.
BRANDO, Douglas Queiroz. A PERSONALIZAO DO PRODUTO HABITACIONAL E AS
NOVAS TECNOLOGIAS NO PROCESSO CONSTRUTIVO. So Carlos, 2003.
Dantas, Maria Clara Boavista Costanza; Santos, Mauro Csar de Oliveira. ADEQUAO E
FLEXIBILIDADE DOS ESPAOS: UM ESTUDO DE CASO. Florianpolis, 2006.
Heineck, Luiz Fernando M.; Machado, Ricardo L. A GERAO DE CARTES DE PRODUO
NA PROGRAMAO ENXUTA DE CURTO PRAZO EM OBRA. Florianpolis, 2002
Ferraz, Jos Landin Macedo; Nascimento, Kilson; Romano, Willy Castelo Branco Teixeira.
Roteiro para Programao da Produo com Linha de Balano em Edifcios Altos.
Depexe, Marcelo D. Melo, Mariana Coutinho de; Dorneles, Juliana Bonacorso; Kemmer,
Srgio L.; Heineck, Luiz Fernando M. APLICAO DA TCNICA DA LINHA DE BALANO
SEGUNDO OS PRINCPIOS DA LEAN CONSTRUCTION. Florianpolis, 2006.
Bortolazza, Rodrigo Cremonesi; Costa, Dayana Bastos; Formoso, Carlos Torres. ANLISE
QUANTITATIVA DA IMPLEMENTAO DO SISTEMALAST PLANNER NO BRASIL. Porto
Alegre, 2005.
Bortolazza, Rodrigo C.; Formoso, Carlos T. ANLISES QUANTITATIVAS EM UM MODELO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO BASEADO NO LAST PLANNER. Florianpolis,
2006.
Francelino, Thiago Ribeiro; Neto, Jos de Paula Barros; Heineck, Luiz Fernando M.; Teixeira,
Marcelo da Costa; Kemmer, Srgio Luis. Melhorias de Processos com a aplicao da Filosofia
Lean. Fortaleza, 2006.
LIMA, Adalberto da Cruz; UGULINO, Janilton Maciel. IMPLEMENTAO DO CONCEITO DE
CLULA MVEL DE PRODUO NO AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL. Joo Pessoa, 2009.

Bibliografia 69
Tatiana Gondim do Amaral; Renato Lcio Prado; Carlos Everton Kurtz; Mrcia Botteon
Rodrigues. O TREINAMENTO DO OPERRIO DA CONSTRUO CIVIL COMO VALORIZAO
DO SEU TRABALHO PRODUTIVO. So Paulo, 2000.
Elias, Srgio Jos Barbosa; Osrio, Leite Madalena; Silva, Regis Rafael Tavares da; Lopes, Lus
Carlos Aguiar. Planejamento do Layout de Canteiro de Obras: Aplicao do SLP (Systematic
Layout Planning).
12. 3. Teses:
Junior, Ricardo Mendes. Programao da Produo na Construo de Edifcio de Mltiplos
Pavimentos. Florianpolis, 1999. 235p. Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do
grau de Doutor em Engenharia.
MATOS, Adriano Oliveira. Estudo do planejamento em linha de balano de uma obra em
paredes-painis com aplicaes do princpio da construo enxuta. Bahia, 2006. 75p.
Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto e Tecnologia da Produo de
Edifcios da Escola Politcnica da Universidade Federal da Bahia.
Domenico, Di Fabiane. Implantao de Programa 5s associado ao sistema de gesto da
qualidade. Florianpolis, 2005. Trabalho apresentado Universidade Federal de Santa
Catarina para concluso do curso de graduao em Engenharia Civil. 141p.
CARNEIRO, ANDR QUINDER. ESTUDO SOBRE APLICAO DO CONCEITO DE CLULAS DE
PRODUO NA CONSTRUO CIVIL. Fortaleza, 2007. Monografia submetida disciplina de
Projeto de Graduao como requisito obrigatrio para a concluso do Curso de Engenharia
Civil da Universidade Federal do Cear. 42p.

Civil - Contrução Lean - Enxuta-V1

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