COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UD.5. Comportamiento de Equipo en la

Or!ani"a#ione
P$!ina de Introdu##i%n
Hola, bienvenidos a la Unidad Trabajo y Equipo de la Asignatura
Comportamiento Organizacional.
Antes de empezar, recuerda que en la barra de erramientas
encontrar!s material complementario para tu aprendizaje.
En "#u$as de trabajo%& material de trabajo del curso.
En el "#losario%& e'plicaci(n de t)rminos clave.
En "*itios de +nter)s%& lin,s importantes.
En "+ndustria al -$a%& noticias interesantes.
*er!s capaz de&
-i.erencias aspectos te(ricos relacionados con equipos de trabajo.
Analizar la estructura de un equipo de trabajo y sus etapas de
desarrollo.
Clasi.icar el comportamiento en equipo e identi.icar las variables que
lo a.ectan.
+denti.icar los recursos capitales de un equipo de trabajo.
-+/01+CA* -E #2U3O
4& C(mo est!s -icapo5 6u) tal Titania5 73reparados para su nueva
misi(n5 *u misi(n ser! encontrar las coordenadas e'actas de
armon$a y productividad, para ello un equipo de trabajo debe
con.ormar, cu$dense de superar todos los obst!culos y obtendr!n su
recompensa al .inal. Un trabajo ganar!.
Esta cinta se autodestruir! en 89 segundos.
I. MOTI&ACI'N
-& 1mm... Es muy misteriosa esta misi(n, 7a qu) se re.erir! con un
equipo de trabajo, 7un trabajo ganar!5 7*er! cierto5
T& U..: compleja tarea. 1ejor le preguntamos a nuestra pro.esora,
seguro que ella sabe algo.
-& 3ro.e, 7son ciertas esas leyendas que se cuentan sobre armon$a y
productividad5
3& Claro que s$, no son leyendas, la colaboraci(n, la diversidad y la
valoraci(n de las relaciones umanas en el trabajo generan un
ambiente de armon$a, que optimiza la productividad de cualquier
organizaci(n.
T& 3ero: 7c(mo llegamos a eso5
3& Ay, es un camino interesante, con mucos obst!culos que salvar,
7se sienten capaces5
-& Claro que s$, juntos se puede, 7qu) tenemos que acer5
3& En el cielo sobre el agua, los pueden mirar, en la p!gina de los
gansos una respuesta encontrar!n.
2evisa el siguiente arcivo con la ";ecci(n de los
#ansos%. 2e.le'iona y responde las siguientes preguntas.
8. Cuando una ave agita sus alas, crea una ".uerza ascendente%
para el ave que la sigue. 4olando en una .ormaci(n "4%, la
bandada completa agrega un <8= de rapidez en
comparaci(n a que si cada ave volara sola.
;a lecci(n es&
a> La uni%n de e(uer"o a)uda a lle!ar a la
meta.
b> Hay que tener con.ianza en el equipo.
c> ;o importante en el trabajo en equipo es la
claridad de las metas.
Le##i%n* ;as personas que comparten un rumbo com?n y
un sentido de comunidad, pueden conseguir su objetivo
en .orma m!s r!pida y .!cil, debido a que ellos se est!n
moviendo empujados unos a otros.
Vuelo de los gansos
@. Cada vez que un ganso abandona la .ormaci(n, s?bitamente
siente la resistencia al avance al trabar de volar solo y
r!pidamente vuelve a la .ormaci(n para aprovecarse del
"poder elevador% del ave que vuela inmediatamente delante.
;a lecci(n es&
a> Es mejor dejarse llevar por el grupo que tratar de
pensar creativamente.
b> Lo +,n#ulo en el equipo ) lo role ai!nado
on tan importante #omo la e-perti#ia de
u miem.ro.
c> ;a especializaci(n de .unciones es lo que permite
la e.ectividad del equipo.
A. Cuando el ganso que va al mando llega a .atigarse, )ste
vuelve atr!s acia la .ormaci(n y otro ganso se dirige a volar
a la cabeza de la bandada.
;a lecci(n es&
a> En equipo ay que colaborar y competir.
b> Tra.a/ando en equipo la /erarqu,a e
dilu)en ) #on(iamo en la #apa#idade del
otro.
c> ;a autoestima individual .acilita el desempeBo
global.
Le##i%n* *i nosotros tenemos tanto juicio como un ganso,
permaneceremos en .ormaci(n y estreco contacto con
aquellos que est!n encargados de delinear adonde
queremos llegar.
Le##i%n* Es muy provecoso turnarse en las tareas duras
y di.$ciles, compartiendo el liderazgo con las personas, y al
igual que los gansos, de manera interdependiente el uno
con el otro.
C. ;os gansos en .ormaci(n graznan por detr!s para animal a
aquellos que van adelante a mantener su velocidad.
;a lecci(n es&
a> ;o mejor par que el equipo se coesione es el
buen umor.
b> ;a personalidad e'trovertida es un aporte al
equipo.
c> Lo role de mantenimiento de la rela#i%n de
adoptan al!uno inte!rante a)udan a que el
equipo pere+ere ) e anime.
D. Cuando un ganso se en.erma o esta erido o agotado, otros
dos gansos lo retiran de la bandada y lo siguen acia abajo
para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen con )l asta
que, o es capaz de volar nuevamente o muere. ;uego se
ponen en marca por su propia cuenta, para volar con otra
.ormaci(n o para alcanzar la bandada.
;a lecci(n es&
a> 0i no a.e #ola.orar no tra.a/e #on otra
perona.
b> ;os m!s e'pertos deben llevar de la mano a los
que no saben.
c> ;a mayor necesidad que satis.ace un equipo es la
de seguridad.
Le##i%n* ;as relaciones, la .elicitaci(n y el buen !nimo
ayudan a mantener el rendimiento y son uni.orma de
retroalimentaci(n constante.
Le##i%n* *i nosotros tenemos tanto juicio como los
gansos, nos ayudaremos el uno al otro.
Adaptado de una presentaci(n de Eoe -oolittle, 4icepresidente
ejecutivo, 3royecto desalad 3?blica, a un grupo de #erentes y
*upervisores del proyecto, graduados de un 3rograma AF;GOE2
3rograma de -esarrollo de Ejecutivos, Escuela Universitaria de
#raduados de Administraci(n, Hellog /ortrvestern Univsrsity.
II. DE1INICI'N
T& +ncre$ble este comportamiento de los gansos, lo cierto es que ay
tareas que en solitario no se pueden realizar.
-& ;a uni(n ace la .uerza, dicen por a$, aora lo comprendo: en
.in. Todav$a nos queda de.inir nuestro equipo de trabajo.
T&:lograr$amos un trabajo 7te gustar$a participar5
H& 3or su puesto, me encargo de llevar un data para la pr('ima
reuni(n.
-& 4amos Temoriso: es bueno colaborar.
Tem& Hay no -icapo: algo terrible puede pasar
T& Es un camino a la productividad.
Tec& me parece per.ecto, buscar) en +nternet m!s in.ormaci(n para la
pr('ima reuni(n
I& *eguro, seguro, llegar) con unos ejemplos de colaboraci(n.
III. E2UIPO
H& Ja descubr$ lo que es un equipo:
GRUPO 3 E2UIPO
Entenderemos grupo como cualquier n?mero de personas que tienen
interacci(n cara a cara en una o varias reuni(n, en las cuales cada
miembro recibe alguna impresi(n o percepci(n de cada uno de los
dem!s. 3ersonas trabajando juntas en la misma materia, sin
coordinaci(n, donde cada uno realiza su trabajo de.orma individual y
sin a.ectar el trabajo del resto, no .orma un equipo.
Equipo es un sistema organizado de dos individuos o m!s,
interrelacionados de tal manera que el sistema desempeBe alguna
.unci(n, tenga una serie est!ndar de relaciones de papeles entre sus
miembros y disponga de una serie de normas que regulen la .unci(n
del equipo y de cada uno de sus miembros. Un equipo se de.ine como
dos o m!s empleados que interact?an de tal manera que la conducta
o el desempeBo de cada miembro est! bajo la in.luencia de la
conducta o el desempeBo de los otros miembros.
En abstracto, no ay equipo ideal. Tomar a una serie de personas,
todas ellas pro.esionales e'cepcionales, y ponerlas a trabajar juntas
no garantiza que vaya a ser un equipo e'cepciona. Esto es as$ porque
es la manera m!s e.iciente, y porque los primeros espadas, las
personas e'cepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar
solas y no dentro de una constelaci(n.
*i pensamos que "lo conocido se calla y por callado se olvida%, ay
que recordar que los equipos de trabajo est!n compuestos por
3E2*O/A* y no por roles organizacionales o t$tulos pro.esionalesK
que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional
Lempresarial> espec$.ico con cultura, misi(n, valores, productos,
edi.icios, ?nicos y que se encuentran en un entorno global de.inido
por los .actores geogr!.icos, clim!ticos, )tnicos y culturales, pol$ticos,
econ(micos, educacionales, etc.K que caracterizan a la comunidad
umana a la que pertenecen.
Caracter$sticas&
"Coordinaci(n de es.uerzos%.
"Objetivo com?n y compromiso con )l%.
"2esponsabilidad colectiva por la ejecuci(n de la tarea
resultado .inal%.
"Especializaci(n de .unciones complementarias%.
"Comunicaci(n directa%.
"Con.ianza%.
"*uele tener autonom$a para plani.icarse, para estructurar el
trabajo& es decir, goza de libertad para organizarse.
"Eerarqu$a que se diluye& todos tienen in.luencia en la toma
de decisiones.
Ejemplos& Un equipo m)dico en una sala de operaciones. Un grupo
de alpinistas.
Trabajo en equipo no es ni m!s ni menos que le trabajo individual que
colabora acia un .in com?n. Es una actitud de servicio acia un
esp$ritu de la colmena& un .in supraorganizacional. Todos los
miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su
libertad Le intereses particulares> a un objetivo m!'imo& el de verdad
trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un
.in en s$ mismo, porque los miembros del mismo est!n convencidos
de que es la mejor manera de conseguir el .in del proyecto.
I&. TIPO0
Te& Jo averigM) sobre los distintos tipos de grupo:
TIPO0 DE GRUPO0
;as e'igencias y los procesos de la organizaci(n motivan la .ormaci(n
de grupos. ;os grupos se clasi.ican en .ormales e in.ormales.
Grupo 1ormale
/os re.erimos a aquellos de.inidos por la estructura organizacional,
con unas asignaciones de trabajo diseBadas, que establecen tareas.
Tambi)n llamados& #rupos de trabajo, Equipos, Comit), C$rculo de
calidad, Nuerza de tarea.
En estos equipos, los comportamientos en los que uno debe
comprometerse est!n estipulados por y dirigidos acia las metas
organizacionales. 3or ejemplo, podemos tomar a los seis miembros
de la tripulaci(n de un avi(n.
Espec$.icamente, e'isten dos tipos de equipos .ormales&
El Grupo de Mando* Est! especi.icado por el organigrama. *e
compone de los subalternos que son responsables directamente ante
su supervisor. ;a relaci(n de autoridad entre un gerente de
departamento y los capataces o entre una en.ermera superior y sus
subalternos, constituye un equipo de mando.
El Grupo de Tarea* Este se compone de los empleados que
trabajan juntos para complementar una tarea o proyecto en
particular.
3or ejemplo, las actividades de los empleados en una compaB$a de
seguros cuando se presenta una reclamaci(n por accidente son tareas
necesarias. Esas actividades crean una situaci(n en la que varios
empleados deben comunicarse y coordinarse para que la reclamaci(n
sea manejada debidamente.
Grupo In(ormale
*on alianzas que nos est!n estructuradas .ormalmente, ni
determinadas por la organizaci(n. Aparecen en respuesta a la
necesidad de un contacto social. Como ejemplo, podemos mencionar
tres empleados de una misma instituci(n, pero de tres
departamentos di.erentes, que casi siempre comen juntos. Estos
equipos son .ormaciones naturales en un entorno laboral y se
presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. *e
identi.ican dos grupos espec$.icos.
El Grupo de Inter4* +ndividuos que pueden no ser miembros del
mismo equipo de mando o de tarea pueden a.iliarse para alcanzar
alg?n objetivo mutuo. Adem!s, obs)rvese que los objetivos de tales
equipos no se relacionan con los de la organizaci(n, sino que son
espec$.icos de cada equipo.
El Grupo de Amitad* 1ucas veces los equipos se .orman porque
sus miembros tienen algo en com?n& la edad, las convicciones
pol$ticas o los antecedentes )ticos. Esos grupos de amistad a menudo
e'tienden su interacci(n y su comunicaci(n a actividades ajenas al
trabajo.
Consecuencias de esta clasi.icaci(n para el trabajo en equipo.
Un aspecto interesante de la din!mica de equipos en las
organizaciones es c(mo los equipos in.ormales trabajan con o contra
los equipos .ormales. Ambos tipos de equipos establecen normas y
roles, metas y objetivos y demandan la lealtad de sus miembros.
Cuando los individuos son miembros de mucos equipos, tanto
.ormales como in.ormales, se en.rentan a una amplia gama de
con.lictos potenciales que pueden a.ectar su conducta individual y
colectiva.
&. TRA5A6O EN E2UIPO
-& 3er.ecto, aora s(lo nos .altan los ejemplos, 7los trajiste Iars(n5
I& E:
;ee con atenci(n el siguiente caso y de.ine qu) enseBanzas deja para
el trabajo en equipo. Env$a tus respuestas al Tutor.
EL REMERO
En 8OOC, se celebr( una carrera de remo entre empleados de una
empresa japonesa y otra espaBola. *e dio la salida y los japoneses
empezaron a destacar desde el primer momento, llegando a la meta
con una ora de ventaja. ;a direcci(n de la empresa espaBola analiz(
las causas de tan amarga derrota y advirti( que el equipo japon)s
estaba compuesto por 89 remeros y un je.e de equipo, mientras que
la tripulaci(n espaBola la compon$an 89 je.es de equipo y un remero,
por lo que decidi( adoptar las medidas adecuadas.
En 8OOD, la tripulaci(n japonesa lleg( dos oras y media antes que la
espaBola. ;a direcci(n se volvi( a reunir y tras un sonoro rapapolvo a
la #erencia, concluyeron que los japoneses ab$an repetido la
estrategia L89 remeros y 8 je.e de equipo>. 1ientras que la
innovadora tripulaci(n espaBola, remozada tras las e.icaces medidas
tomadas el aBo anterior estaba compuesta por 8 je.e de equipo, @
asesores de gerencia, < je.es de secci(n y 8 remero. ;a conclusi(n de
la direcci(n .ue un!nime& el remero es un incompetente.
En 8OOP tras encargar una innovadora trainera al departamento de
nuevas tecnolog$as, la ventaja de los japoneses .ue de cuatro oras.
El equipo directivo reunido para analizar las causas del nuevo
desastre comprob( que el equipo nip(n ab$a optado por la ya
tradicional .ormaci(n L8 je.e de equipo y 89 remeros>, mientras que
el equipo espaBol, tras una auditor$a e'terna y el asesoramiento
especial del departamento de Organizaci(n, opt( por una .ormaci(n
m!s vanguardista& 8 je.e de equipo, A je.es de secci(n con plus de
productividad, @ auditores de Artur Andersen y cuatro vigilantes
jurado que no quitaban ojo al ?nico remero de la tripulaci(n, al que
ab$an amonestado y castigado quit!ndole los pluses e incentivos tras
el .racaso anterior.
Tras varias oras de reuniones, se acord( que, para la regata de
8OO<, el remero sea de una contrata e'terna, "toda vez que, a partir
de la vig)simo quinta milla, se a venido observando cierta dejadez
en el remero de plantilla, actitud que roza la estupidez al llegar a l
l$nea de meta%.
76u) enseBanza deja "El 2emero% para el trabajo en equipo5
Oriente u an$lii a la i!uiente dimenione*
Objetivo del equipo
+ntegrantes y su relaci(n con el objetivo
;iderazgo y su relaci(n con el equipo y los objetivos
7Materia diponi.le en la +eri%n re#ar!a.le de la unidad 89
u.i#ada en !u,a de tra.a/o:
Anexo_5_El_Remero
.doc
2evisa aqu$ el documento "Estilos de conducta ;aboral%
Estilos de Conducta
Laboral
&I. ETAPA0
3& 4eo que an avanzado muco aunque todav$a no descubren algo
de vital importancia. El equipo no se crea as$ como as$, vive diversas
etapas, la primera es la de la .ormaci(n.
ETAPA0 EN LA 1ORMACI'N DEL E2UIPO
Un equipo necesita tiempo para llegar a rendir e.icazmente. *e an
descrito las siguientes etapas de desarrollo&
ETAPA 8
1orma#i%n* +lusi(n con el proyecto encomendado, se conocen poco,
relaciones cordiales, evitan con.lictos. *e caracteriza porque los
miembros del equipo comienzas a conocerse, y a pasar de un
conjunto de individuos a ser parte de un grupo. ;os miembros sienten
gran inquietud, tanto respecto de esta .orma de trabajar, como a las
relaciones que se establecer!n, a las conductas y comportamientos
adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la .inalidad del
trabajo.
;os miembros muestran un bajo nivel de compromiso y e'presi(n
emocional, as$ como ninguna identi.icaci(n con el equipo ni desarrollo
de con.lictosK las decisiones son dominadas por los miembros m!s
activos y el nivel de in.ormaci(n que se maneja es escaso o
distorsionado. El .in de esta etapa se reconoce cuando los miembros
comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente
estable.
&II. CON1ORMACI'N
T& Entonces, 7cu!ndo nos juntamos de nuevo, tenemos muco por
acer5
I& Hay que le ponen color, si no es para tanto, ya otro equipo
encontrar! esas benditas coordenadas: y cuando lo agan, se las
copiamos y ya. 1isterio resuelto.
T& 4amos 7acaso no te interesa conocer las caracter$sticas de un
equipo y conseguir tu primer trabajo de verdad5
I& 3ero si las conozco, es un equipo de gente que trabaja y:
H& Es que no es eso se trata de colaborar y cooperar, o sea elaborar y
operar en conjunto.
I& 6ue colaboraci(n ni que nada, en este mundo se salva cada uno
por su lado.
-& 4amos Iarz(n, es un trabajo entretenido, vamos a participar.
I& LEsto no va a .uncionar, mejor me voy a asegurar> saben qu)
ciquillos, ustedes me cuentan todo lo que averigMen sobre los
equipos y la productividad y yo veo en que los puedo ayudar,
7estamos5
T& /o me parece una buena idea.
I& *on todos unos .arsantes, que lo ?nico que quieren es
aprovecarse de mi trabajo y mis contactos.
A0UMIENDO RE0PON0A5ILIDADE0
Hab$a una vezQQQ cuatro personas llamadas TodoQElQ1undo, Alguien,
/adie y Cualquiera.
Cuando ab$a un trabajo importante que acer, TodoQElQ1undo estaba
seguro de que Alguien lo ar$a.
Cualquiera lo pod$a aber eco, pero /adie lo izo. Cuando /adie lo
izo, TodoQElQ1undo se en.ad( porque era trabajo de TodoQElQ1undo.
TodoQElQ1undo pens( que Alguien lo ar$a, pero /adie se dio cuenta
de que /adie lo ar$a.
As$ que la cosa acab( con que TodoQElQ1undo le ec( la culpa a
Alguien cuando /adie lo izo lo que Cualquiera pod$a aber eco de
entrada.
AN'MINO.
&III. TORMENTA
3& 3arece que ya les toc( vivir su primera tormenta.
ETAPA ;
TORMENTA
Como el trabajo se complica ay di.icultades, tensi(n y rocesK las
di.erencias de car!cter y personalidad aparecen. Esta etapa se
caracteriza porque los miembros aceptan la e'istencia del grupo, el
cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna
manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual
)stos se resisten intentando conservar todos sus grados de libertad.
;a in.ormaci(n comienza a ser m!s e'acta y sistem!tica adquiriendo
coerencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras
de trabajar y resolver los con.lictos y problemas, lo cual genera un
clima de con.usi(n y tensi(n, con coques por la de.inici(n de roles,
!mbitos de in.luencia y poder. 1ucos miembros abandonan los
equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con
las in.ormaciones yGo erramientas para solucionarlas. Otros,
eventualmente mueren en esta etapa. *e reconoce el t)rmino de )sta
cuando el grupo es capaz de de.inir roles y aceptar las competencias
individuales.
I<. NORMALIZACI'N
T& Ja estamos cerca, despu)s de la tormenta, la calma, la
normalizaci(n y el rendimiento.
ETAPA =
NORMALIZACI'N
Conciencia sobre obligaci(n a entenderse para sacar el proyecto
adelante. /egociaci(n. *e caracteriza por la de.inici(n clara de los
objetivos Lde los tres tipos mencionados anteriormente>. As$ como de
los roles y !mbitos de competencia y poder de cada uno de los
miembros, por lo cual se estructuran relaciones m!s s(lidas basadas
en los mutuos reconocimientos y valoraci(n de los aportes a los otros
miembros. ;a in.ormaci(n es clara y trasparente y es usada para
tomar decisiones, los m)todos de trabajo son acordados por
consenso. El clima mejora al e'istir mayor con.ianza, constatar los
avances del equipo y e'istir la posibilidad de mani.estar las
di.erencias y superar los con.lictos. El t)rmino de esta etapa se
reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso
con un liderazgo claro, que les permite un mejor desempeBo y
satis.acci(n laboral. Ha surgido U/ E6U+3O.
ETAPA >
RENDIMIENTO
Control del trabajo, aprendizaje sobre como trabajar juntos. Nase
productiva. ;a estructura y objetivos est!n plenamente de.inidos, as$
como los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de
los miembros. *e reconocen liderazgos situacionales, y la energ$a se
canaliza a la ejecuci(n de las tareas y a acciones de mantenimiento
del equipo. El clima es de cooperaci(n y orgullo. *e desarrolla
identidad y esp$ritu de cuerpo, las di.erencias y los desacuerdos son
aceptados, no constituyendo obst!culos para avanzar. +ncluso los
equipos m!s maduros buscan la eterogeneidad .rente a los
problemas para enriquecer su resoluci(n. ;a in.ormaci(n se comparte
plenamente, y es .luida y r!pidaK los miembros son capaces de
postergar y ceder en sus posiciones e intereses en .unci(n de los
objetivos del equipo, los logros alcanzados re.uerzan la membres$a y
el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de l$nea o
permanentes, en la media que trabajan juntos, se van reciclando en
estas etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.
<. CARACTER?0TICA0 E2UIPO
-& Ja casi logramos nuestra meta, pero todav$a no comprendo 76u)
es lo que nos permite .uncionar como equipo.
3& Es que ustedes tienen coesi(n:
LO0 E2UIPO0 2UE 1UNCIONAN 5IEN
;os equipos de trabajo m!s e.icientes son aquellos en los que e'iste
una gran coesi(n, es decir, un sentimiento de equipo& sus miembros
se sienten pertenecientes al mismo.
En contrario tenemos a&
;os equipos disgregados, que es pr!cticamente lo mismo que una
ausencia de equipo.
Un equipo b!sicamente unido, pero con algunos de sus miembros
distanciados.
;a coesi(n no es algo que tiende a surgir .!cilmente, pues el ser
umano suele ser individualista, su car!cter es b!sicamente
competitivo& busca su bien por delante La veces a costa> del bien del
grupo. El equipo es un conjunto de v$nculos vivos, cuyas relaciones
interpersonales juegan un papel .undamental, ya que las personas se
encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por
cierta cultura com?n. *on producto de la combinaci(n de relaciones
.ormales e in.ormales impl$citas en un clima de respeto y con.ianza.
;as reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo
en equipo. *irven para debatir y decidir sobre asuntos de mayor
trascendencia, para poner en com?n conocimiento e'acto de la
situaci(n del proyecto, de avances, di.icultades y de las decisiones
que se van tomando. Tambi)n sirven para .ijar criterios,
omogeneizar ideas, compartir opiniones, y ayudar a crear una
cultura com?n. Navorecen tambi)n al contacto personal.
;a implementaci(n de la "Cr$tica Constructiva%. ;a posible .alla o
de.iciencia es analizada de manera objetiva por el equipo y corregido
mediante sugerencias y recomendaciones que re.uerces el es.uerzo
que produjo la .alta, as$ mejorando los m)todos, acelerando los
procesos, motivando y sac!ndole proveco al error o de.iciencia. Hay
una capacidad psicol(gica e intelectual del equipo para en.rentar los
obst!culos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin
ning?n momento entrar en "Cr$ticas% o argumentos que s(lo producen
la desmotivaci(n y los retrasos en la productividad y autoestima de
los miembros.
<I. ROLE0
3& Tambi)n an sabido asumir sus roles
@LODET
2ol& 3roveer conocimientos y recursos
Caracter$sticas de personalidad& T$mida
TEC
2ol& E'perto t)cnico in.orm!tico.
Caracter$sticas de personalidad& +mpaciente y terco
DICAPO
2ol& *e preocupa de los miembros del equipo.
Caracter$sticas de personalidad& Tolerante y amistoso
TITANIA
2ol& ;$der, se preocupa de las tareas.
Caracter$sticas de personalidad& Entusiasta, e'trovertida, responsable
y persistente.
3& RRRJ an sabido resolver sus con.lictosSSS
<II. DE0ENLACE
H& U..: estoy estresada, ya me quiero ir, no entiendo para qu) tantas
reuniones y cr$ticas, si cada uno sabe cu!l es su tarea.
-& Es cierto Hlo, pero la gracia del trabajo en equipo es la
colaboraci(n y las reuniones y cr$ticas constructivas, son parte de
eso.
H& Tienes raz(n -icapo, disculpa se me escap( un poco el mal
car!cter, es que estoy un poco cansada de estar sentada.
-& *$ nosotros tambi)n, tom)monos un descanso, 7les parece5
T& #enial, ya estamos cerca del desenlace.
DE0ENLACE* #ran parte del proyecto est! realizado. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.
;lega el momento de ir cerrando el equipo o de reiniciarlo. A esta
etapa s(lo llegan aquellos equipos que por su .uerza o por aber sido
.ormados para un proyecto espec$.ico, una vez terminado )ste, deben
disolverse. *e caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por
la separaci(n, buscan continuar ligados tanto laboral como
emocionalmente, y suele ser acompaBada por ritos de t)rmino. En
general, las personas que an pertenecido a un equipo y que
contin?an en di.erentes !reas de la organizaci(n, se convierten en
e'celentes .acilitadores de las relaciones y .lujos de in.ormaci(n entre
sus respectivas !reas.
2ealiza la autoevaluaci(n
A cada .rase asocie una etapa de .ormaci(n de equipos&
8> ;os miembros del equipo comienzan a conocerse y a pasar de
un conjunto de individuos a se parte de un grupo. *ienten
inquietud.
a> 1orma#i%n
b> 2endimiento
c> Tormenta
@> ;a in.ormaci(n se comparte
plenamente, y es .luida y r!pidaK los miembros son capaces de
postergar y ceder en sus posiciones e intereses en .unci(n de
los objetivos del equipo
a> -esenlace
b> /ormalizaci(n
c> Rendimiento
A> 2elaciones m!s s(lidas basadas en los
mutuos reconocimientos y valoraci(n de los aportes a los otros
miembros.
a> Normali"a#i%n
b> Normaci(n
c> Tormenta
C> Hay di.icultades, tensi(n y roces& las
di.erencias de car!cter y personalidad aparecen.
a> -esenlace
b> Tormenta
c> Normaci(n
D> 1ucos miembros abandonan los
equipos en esta etapa.
a> /ormalizaci(n
b> Normaci(n
c> Tormenta
P> *e caracteriza por la de.inici(n clara de
los objetivos, as$ como de los roles y !mbitos de competencia
y poder de cada uno de los miembros.
a> Normali"a#i%n
b> Normaci(n
c> Tormenta
<> ;os miembros muestran un bajo nivel
de compromiso y e'presi(n emocional.
a> -esenlace
b> Tormenta
c> 1orma#i%n
T> El rendimiento puede volver a caer y es
posible que vuelvan a surgir rivalidades.
a> Normaci(n
b> 2endimiento
c> Deenla#e
O> *e reconocen liderazgos situacionales, y
la energ$a se canaliza a la ejecuci(n de las tareas y a acciones
de mantenimiento del equipo.
a> Normaci(n
b> Rendimiento
c> -esenlace
<III. PRO5LEMA0 E2UIPO
T& Adi(s, adi(s, los voy a e'traBar
-& s$ yo tambi)n, nos llamamos entonces, OH, cao
3& Iien eco cicos, Rlo lograronS, pasamos a la otra unidad.
AUTOE&ALUACI'N DE LA UNIDAD
Euan *arti, encargado general del restaurante "E; 3E2A;%, ten$a por
costumbre ir personalmente, una vez por semana, a realizar compras
para la cocina. As$ visit( el local de la empresa "-+*T2A;%, que
elaboraba productos alimenticios para restaurantes.
Compr( un producto en promoci(n reci)n instalado en el mercado. *e
trataba de los postres -istral, cuya promoci(n ablaba de alta calidad
y .!cil preparaci(n. Al abrir las dos cajas compradas, de doce postres
cada una, describi( que no eran de cocolate como dec$a la caja, sino
que eran de vainilla, y una de ellas en vez de doce pose$a once.
Euan *arti, volvi( para acer el reclamo, y abl( con el encargado de
ventas, quien adem!s de desconocer el reclamo lo atendi(
descort)smente. Euan *arti, muy molesto llam( directamente a la
empresa para ablar con el gerente general. ;a tele.onista no s(lo le
neg( ablar con la secretaria, sino que ante su insistencia le cort(.
Ante ello izo una nota la presidente de la empresa e'plicando su
discon.ormidad y e'igiendo una entrevista. El gerente general
amablemente trat( de e'cusar sus errores cometidos. E'plic( que el
error de los postres se debi( a que el operario envasador no calcul( la
cantidad necesaria para envasar en cada caja. J este error escap( al
encargado del control de calidad que ab$a dejado
moment!neamente su trabajo.
Al retirarse Euan *arti de la entrevista, agradeci( al presidente y le
indic( que lamentablemente ya ab$a indicado no comprar m!s sus
productos, a?n los de calidad probada. Con el tiempo se descubri(
que en la empresa "-+*T2A;% los problemas los solucionaba el
gerente general LdueBo>. 3or lo tanto los niveles in.eriores no pose$an
ninguna autoridad y responsabilidad en la participaci(n de tomas de
decisiones. Todos los objetivos, estrategias y pol$ticas eran elaborados
y designados por el dueBo, en base a su criterio. ;os departamentos
ubicados en segundo nivel jer!rquico, s(lo acataban las decisiones
.ormuladas por el gerente general y dueBo de la empresa.
Autoevaluaci(n. Conteste las siguientes preguntas&
8> 76ui)n es el responsable de la p)rdida
del cliente L*r. Euan *arti>5
a> El dueBo.
b> ;os encargados de control de
calidad.
c> ;os encargados de atenci(n al
cliente.
d> Todos los actores
organizacionales que participaron del problema.
e> Todas son correctas.
@> El problema es que:
a> Nalta cultura de atenci(n al
cliente.
b> ;a toma de decisiones no es
compartida, como debe serlo en un equipo.
c> ;os objetivos del grupo no son
claros y podr$a aber agendas ocultas en la .orma de
comportarse de las personas en la organizaci(n.
d> A y I
e> 5 ) C
A> 76u) elemento del trabajo en equipo
e.iciente .altan en el caso5
a> ;ibertad para organizarse.
b> 3ensamiento grupal.
c> 2esponsabilidad colectiva por la
ejecuci(n de la tarea resultado .inal.
d> A ) C
e> Todas son correctas.
<I&. META 1INAL
3& ;a misi(n est! por completarse, emos superado todos los
obst!culos y conoceremos los .actores que a.ectan la e.ectividad del
equipo.
PRO5LEMA0 PARA LA E1ECTI&IDAD DEL E2UIPO
META0 CON1U0A0 3 ROLE0 AM5IGUO0
El s$ntoma& un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien
qu) se espera del mismo. ;a soluci(n es clari.icar el motivo por el
cual e'iste el equipo, de.inir su objetivo y los resultados que se
esperan de )l. 4inculado al anterior, pero a un nivel individual, el
equipo puede tener un objetivo, pero no se an de.inido los roles de
los miembros que lo integran. Clari.icar los roles individuales es tan
importante como poseer un objetivo com?n claro.
EL APEN0AMIENTO GRUPALB
Es un .en(meno que puede coartar la creatividad y la toma de
decisiones e.ectiva en el equipo. Es un proceso que se desarrolla a
veces que lleva al equipo a tener una visi(n particular de la realidad
que consiste en una especie de "nosotros tenemos raz(n y los de m!s
est!n equivocados%.
Esta percepci(n se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el
equipo sea consciente. ;os miembros del equipo pueden evitar
mani.estar una opini(n discrepante por miedo a ser tacados de
desleales. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de
la opini(n "o.icial% termina convenciendo de que era )l quien estaba
equivocado.
LA AGENDA OCULTA
Es el juego sucio, sutil que miembros del equipo pueden tratar de
acerle al je.e. Cuando un je.e dirige un equipo puede ocurrir que
algunos de sus miembros traten de boicotear su gesti(n. 3or
enemistad, por celos pro.esionales, por querer desbancarle, etc.K los
motivos pueden ser diversos. Un equipo .alla en cumplir sus objetivos
cuando e'isten personas con agendas privadas que persiguen
objetivos antag(nicos. Entonces, la soluci(n es, lograr que las
agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere
Len .orma personal> del equipo. El l$der del equipo debe asegurarse
que los objetivos del "team% no est)n colisionando con objetivos
personales de sus integrantes.
El je.e del equipo debe tratar de mantener una comunicaci(n .luida
con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus
.rustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas. Esto
permite que las posibles di.erencias se vayan detectando y
solucionando sobre la marca, evitando que se pueda ir generando
un malestar interno. Cuando la oposici(n de un miembro del equipo
al je.e es directa, el en.rentamiento es abierto, no se puede ablar de
agendas ocultas. En este caso las cartas est!n sobre la mesa y el je.e
sabr! a qu) atenerse. ;a oposici(n de un colaborador suele ser m!s
daBina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el
prestigio del je.e entre el reto de los compaBeros.
<&. DE0PEDIDA
H& ;o emos logrado, aqu$ est!n las coordenadas de armon$a y
productividad. El trabajo es nuestro.
-& Espera, espera: todav$a nos .alta llegar.
T& Es una isla .rente a 4alpara$so. 4amos, yo s) quien puede
ayudarnos a llegar. 3or .in un trabajo de verdad.
*e trata de una incre$ble recompensa, por .in un trabajo para
empezar.
8& OH: yo s) donde es, Rlos puedo llevarS
T& 73ero qu) es esto5, no puede ser aqu$, no ay nada.
3& Te equivocas Titania, aqu$ .unciona una de las organizaciones m!s
con.iables de Am)rica ;atina. Ja ustedes son el primer equipo que a
logrado esta misi(n. Aora ya saben establecer un equipo y
di.erenciar su etapa de desarrollo, pueden proponer medidas para
aumentar su e.icacia. Adem!s de reconocer y establecer el impacto
que la personalidad individual tiene en el .uncionamiento del equipo y
sus roles:no se diga m!s, la corporaci(n los va a contratar.
Gu,a
Anexo_2_Caso2.doc Anexo_3.doc Anexo_4.doc Anexo_5.doc
Anexo_6.doc
Gloario
Glosario
Indutria al D,a
ndustria al !ia
1uente de Inter4
"uentes de nter#s