GERENCIA DE PROCESOS

Estrategia para el logro de resultados

0. INTRODUCCIN
La gerencia por procesos es hoy en da uno de los conceptos administrativos ms relevantes dentro de
las organizaciones, pues en la medida que stos sean gerenciados acertadamente, los resultados sern
directamente proporcionales a dicha gestin.
Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios,
procesos y materias primas son garanta de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones.
La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para
beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de
sus clientes ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos
estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de
identificar el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los
retos que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases que cada vez
establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.
Lo anteriormente expuesto por s solo no garantiza la maximizacin del valor de las empresas. Contar
con el personal idneo, debidamente remunerado y acompaado de otros atributos como la capacitacin,
clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y otras que propendan por el bienestar
de los empleados, ayudarn a que los objetivos definidos por la alta direccin se logren.
An, as, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garanta para que se logren los
resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un ambiente de
productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios diseados para satisfacer y
exceder las necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con
el mximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a
stos.
Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas alcancen
sus metas u objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que consistentemente en el da a
da se obtengan los productos y servicios deseados. Esto entonces supone que deben establecerse
polticas, objetivos y un marco de referencia para la gestin de los procesos que articule todas las etapas o
pasos necesarios para que los productos y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u
ofrecido.
A continuacin presento algunas frases que considero de inters para el lector que refuerzan la
importancia de gerenciar los procesos:
Gestionar es esencialmente ALCANZAR metas. No existe gestin sin METAS.
Vincent Falconi
La base de la gestin de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir de forma sostenida
a los resultados, siempre que la empresa disee y estructure sus procesos pensando en sus clientes.
J. R. Zaratiegui

Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y ms extendido en la gestin de las
empresas innovadoras.
J. R. Zaratiegui
Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
Mejoramiento de Procesos. Universidad Nacional de Colombia

1. DEFINICIONES
Existen gran variedad de definiciones acerca de lo que es un proceso. Me permito presentar las siguientes
definiciones hechas por destacados autores y posteriormente describir los principales trminos en comn
as como de concluir cules son los pilares mismos de estas definiciones.
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de
salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas.
Una o ms actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas.
Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con
caractersticas definidas unos insumos o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico para el
cliente.
Puede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se requiere conocer qu
actividades se requieren para obtener los productos o resultados deseados, qu recursos de maquinaria,
equipos, software, personal calificado se necesitan y qu materias primas e insumos son indispensables
para poder realizar la transformacin. No se puede perder de vista que esta transformacin debe estar
diseada para agregar valor a los clientes, cosa que muchas veces se olvida y es entonces ah donde los
competidores toman ventaja y sobrevienen las etapas de crisis para las organizaciones.
Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los
resultados o metas esperadas.
Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea ste una tienda de barrio, una
comercializadora, una entidad sin nimo de lucro o una multinacional.
Grficamente la definicin de procesos y su gerenciamiento se representa en un diagrama como el
siguiente:

2. AREAS Y PROCESOS
Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se experimentan confusiones a
nivel de la estructura organizacional, toda vez que quienes tienen a cargo la responsabilidad sobre un
grupo de personas, estn asignados a un rea dentro del ya conocido sistema de departamentalizacin.
Existe entonces la tendencia natural a demarcar territorios que se vuelven propiedad privada del jefe de la
seccin o departamento. Al aplicar el enfoque por procesos, ste tiene la caracterstica de que
atraviesa uno o ms departamentos y por lo tanto se requiere de un lder que ayude a coordinar las
tareas en esas diferentes reas. Se cree entonces que dichas reas entran a depender jerrquicamente de
ese lder designado que bien puede ser uno de los jefes de las reas que el proceso involucra. Tambin se
cae en el error de que para evitar este tipo de confusiones, muchas organizaciones designan los procesos
con el mismo nombre del rea y se desvanece entonces el concepto mismo de proceso para evitar este
tipo de conflictos.
En el siguiente grfico ayuda a entender la diferencia entre reas y procesos:


3. MACROPROCESOS
Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a continuacin
me permito definir:
Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que
proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se
pueda lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son liderados
por la alta direccin.
Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente
y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de
venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesos misionales porque son
los sustentan la razn de ser del negocio.
Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la organizacin, pero
resultan necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son
procesos transversales a toda la organizacin.
De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente
apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y
responder a las estrategias de diferenciacin o de valor agregado.
Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en s mismo dos o ms procesos,
tambin se les conoce como macroprocesos. Por eso, es comn encontrar los trminos Macroprocesos
Estratgicos, Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte
Es siguiente grfico ilustra las definiciones anteriores:


4. MAPEO DE PROCESOS
Una forma fcil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es
mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin particular o propia de la
organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como
mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer
qu productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las
necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituir en la puerta de entrada al
mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una anloga al mundo del internet, el mapa de
procesos es como la pgina de inicio de un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y
navegacin por cada uno de los procesos.
Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de una organizacin, pero
antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando
el principio de aplicar un pensamiento de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los
clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se
requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la
misin de la empresa.
A continuacin se presenta un grfico que sirve de base para determinar cules son los procesos
primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes:

Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de
macroprocesos ya explicados en el captulo anterior.
El diseo en s mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo
realizan. Por lo tanto existen mltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que
su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de stos para obtener los productos y servicios
que se entregan a los clientes externos.
Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la
conocida cadena de valor propuesta por Porter y otras metodologas muy tiles para gerencia como el
Lean Manufacturing que ayudan a la alta direccin a identificar e incorporar los elementos
diferenciadores que ayudarn a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en
construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus
interrelaciones y cmo de all en adelante desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan
controlarlos y mejorarlos.
A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos autores
proponen:


5. CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su gerenciamiento, es mediante la
caracterizacin o descripcin de cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso, el lder, clientes,
proveedores y el personal que participa de la realizacin de las actividades, adquieren una visin integral,
entienden para qu sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo
y la comunicacin. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios.
La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben
controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciarlo.
Estos elementos son: Misin, lder, lmites, clientes, productos, subprocesos, insumos, proveedores, base
documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos fsicos y/o tecnolgicos
A continuacin presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores mencionados:
Misin: Es describir el objetivo o para qu existe ese proceso dentro de la organizacin. Deben evitarse
descripciones altruistas o soadoras. Simplemente es explicar la razn del proceso dentro de la
organizacin. De aqu tambin puede surgir la necesidad de definirle el nombre en caso de que no se
ajuste a las nuevas condiciones de la empresa.
Lder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el proceso.
Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las reas o departamentos que intervienen
en el proceso.
Lmites: Es acordar con qu actividad se inicia el proceso y con cul termina.
Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o servicios
que genera el proceso. Normalmente aqu se indican nombres de empresas, clientes individuales si es del
caso y nombres de las reas o procesos internos.
Productos: Son los entregables del proceso y que no sern objeto de ninguna otra transformacin por
parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. Evitar describir productos o
semielaborados que son para el mismo proceso, pues quiere decir que todava requieren que se les
agregue valor para que otro cliente externo o interno est dispuesto a pagar por ellos.
Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o
materias primas en los productos.
Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener sus
productos.
Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.
Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentacin legal, especificaciones de los clientes,
procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar que los productos
obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector y de los entes
gubernamentales.
Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso. Tambin se
les conoce como puntos de control.
Estos indicadores deben disearse para asegurar los resultados (indicadores de producto), para controlar
el proceso en s (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio (indicadores de insumos).
Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad, oportunidad,
seguridad, costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida por horas hombre u horas
mquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos, defectos por unidad de
produccin, etc).
Cargos involucrados: Es la identificacin o relacin de los cargos que intervienen en las diferentes atapas
del proceso.
Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso requiere para
obtener los productos y servicios.
La caracterizacin puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a continuacin:



La caracterizacin, como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos, debe realizarse
cuidadosamente, de manera que sta sea coherente y consistente. Por lo tanto es recomendable utilizar
alguna metodologa que ayude a plasmar y manejar todos los conceptos all presentados y se pueda
mantener un hilo conductor a travs de toda la caracterizacin.
Presento a continuacin un mtodo que puede ayudar a realizar una caracterizacin del proceso, basado
en el mismo principio de enfoque por procesos, que inicia con el cliente (interno y/o externo). Dicho de
otra manera, aplicando el pensamiento de derecha a izquierda anteriormente aplicada para identificar
los procesos primarios en una organizacin.
En primer lugar, se propone aplicar un orden o secuencia de identificacin de cada uno de los
componentes de la caracterizacin, as:


Una vez describa o defina la misin, lder y lmites debe identificar un producto de los que genera el
proceso. No se apresure a listar todos los productos que pudiese tener el proceso: slo haga el esfuerzo
de identificar uno de ellos, tal vez el ms representativo, pero slo uno. Teniendo este primer producto
identificado siga los dems pasos y una vez complete el paso 12, identifique otro producto, es decir,
regrese al paso 4 y sobre ste segundo producto realice los pasos del 5 al 12 nuevamente y as
sucesivamente hasta que considere que ha identificado todos los productos del proceso.
Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12, observar que para los
posteriores productos que identifique, los clientes, subprocesos, insumos, proveedores, documentos,
clientes, cargos y recursos podran los mismos del primer producto o ciclo efectuado y por lo tanto sern
ms gil completar el resto d ela caracteriacin.
Tambin es importante, que al identificar cada uno de los componentes, stos mantengan una coherencia
entre s. Por ejemplo, los productos deben ser coherentes con la misin u objetivo del proceso, de lo
contrario el objetivo estara mal definido.
En el esquema que a continuacin se presenta, se ofrece una gua, que al diligencias cada uno de los
componentes o casillas, se tengan como referencia otras que pueden ayudar a la identificacin:


Ntese que en el paso 5, al identificar los clientes, stos sern los que reciben o adquieren el producto
identificado en el paso 4. En el paso 6, se identifica el subproceso que se requiere para obtener el
producto establecido en el paso 4. En el paso 10, se identifican los indicadores que se requieren para
controlar los productos (paso 4) y el subproceso (paso 6). En el paso 11 se identifican los cargos que se
requieren o intervienen en la realizacin del subproceso identificado en el paso 6, y as sucesivamente.
Veamos ahora un ejemplo aplicado a un proceso de gestin humana. Dado los lmites de espacio, se han
obviado muchos otros productos y subprocesos que intervienen en l:


6. ETAPAS CLAVES
Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cules son los factores que intervienen y qu
consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. Para facilidad del lector se presenta a
continuacin un mapa conceptual con las etapas ms importantes y qu se debe hacer en cada una. Cada
factor en la prctica conlleva a un nivel de profundidad en la aplicacin de conceptos y metodologas
diversas que no son objeto de ampliacin en esta propuesta, pero que gradualmente se proporcionarn
los aportes respectivos.
7. MODELOS Y HERRAMIENTAS
La gestin por procesos, as como las dems herramientas o tecnologas administrativas no deben
utilizarse por s solas dentro de las organizaciones, sino que stas apoyan o ayudan a consolidar un modelo
de gerenciamiento. Tienen una razn de ser o una justificacin para ser aplicadas. Cuando se utilizan de
manera individual o no estn sujetas a un modelo de gestin se convierten en simples modas que
rpidamente se olvidan o dejan de utilizarse.
Por ello es primordial que en primer lugar la organizacin establezca un modelo de gestin que apoye
entre otras la consolidacin de la gerencia de procesos.
Modelos como ISO 9001, 9004, el premio a la excelencia europeo, EFQM, el premio colombiano a la
calidad en la gestin (PCCG), el Malcom Baldrige, entre otros son plataformas sobre las cuales la gestin
de los procesos puede adquirir una dimensin que puede perdurar y mejorar en el tiempo, an con
cambios dramticos dentro de las empresas, como puede ser las fusiones, integraciones, escisiones o
cambios de personal en la alta direccin.
Apoyarse igualmente en soluciones tecnolgicas para la administracin del subsistema de gestin por
procesos resulta de vital importancia para responder rpidamente a las necesidades de los clientes
internos de la organizacin y de los clientes mismos. Aspectos como la documentacin (diagramacin de
procesos), registro y control de indicadores, administracin de los proveedores y compras, administracin
de las competencias del personal, control de las acciones correctivas y preventivas, relaciones con los
clientes, entre otros, son cada vez ms necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en
las organizaciones.
La tecnologa de la informacin (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo de los negocios.
Metodologas como BPM (Business Process Managment) son aplicaciones desarrolladas especialmente
para modelar, dirigir, controlar y optimizar los procesos. Uno de sus principales beneficios es que facilitan
la integracin y calidad de los procesos al poderlos administrar como una cadena y no como procesos
independientes. Otra de sus ventajas es que permite su control y seguimiento en el dia a dia y como
consecuencia de ello permite identificar dnde se presentan prdidas de tiempo lo que redunda en
menores costos.

8. AUTOEVALUACIN
Puede aplicar la siguiente lista de verificacin para identificar brechas que le permitan ajustar e
implementar su propio modelo de gerencia de procesos:
1. LDER
Est claramente definido quin es el lder del proceso?
Est plenamente divulgado en la organizacin?
El lder presenta informes a la alta direccin sobre los resultados y estado del proceso?
2. MISIN
Est explictamente definida la razn de ser del proceso?
Estn identificadas las interrelaciones con otros procesos?
El nombre del proceso es consecuente con la misin del mismo?
3. LMITES
Est claramente identificada la actividad de inicio del proceso?
Est claramente identificada la actividad final del proceso?
Existen conflictos de lmites con otros procesos? Cules?
4. DOCUMENTACIN
El proceso tiene una descripcin textual o grfica de sus actividades?
Cada actividad tiene una identificacin precisa de sus entradas y salidas?
El proceso dispone de una caracterizacin y sta es compartida por quines participan en el mismo?
Estn documentadas las normas y requisitos que se deben controlar?
Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades crticas? Cules son?
El personal que interviene en el proceso tiene participacin activa en la documentacin?
La terminologa propia del proceso est claramente definida?
5. PERSONAL
Cada cargo tiene una descripcin de sus responsabilidades, nivel de autoridad, indicadores,
habilidades requeridas?
Existe un plan de entrenamiento para cada cargo?
Cada persona que hace parte del proceso es peridicamente evaluada en su desempeo?
Cuando ocurren cambios en el proceso, el personal es capacitado en dichos cambios?
El personal est capacitado en utilizacin de herramientas estadsticas?
El personal est capacitado en trabajo en equipo?
El personal est capacitado en gerencia por procesos?
6. CLIENTES
Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes externos?
Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes internos?
Se dispone de algn mecanismo para conocer la satisfaccin de los clientes internos y externos?
Se dispone de algn mecanismo para recepcionar, gestionar y responder las reclamaciones de los
clientes internos y externos?
Se revisan las ordenes de produccin o servicio con los clientes externos y/o internos antes de iniciar
su procesamiento?
7. PROVEEDORES
Se dispone de critierios definidos para la seleccin de los proveedores?
Estn explicitamentes establecidos los requisitos a cumplir por parte del provedor?
Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeo de los proveedores?
La informacin de los productos/servicios a comprar se documentan de forma precisa al proveedor?
Se verifica con el proveedor que la informacin entregada es entendida?
Se dispone de un mecanismo para la revisin de los productos/servicios recibidos del proveedor?
8. INDICADORES
Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso?
Se tienen definidos medidores para controlar el proceso?
Se tienen definidos medidores para controlar los insumos?
Los resultados se analizan una vez se obtiene la medicin?
9. RECURSOS
Se tienen debidamente identificados los equipos, maquinaria y software que interviene en el proceso?
Se dispone de una programa de mantenimiento preventivo/predictivo/correctivo?
Se registran las intervenciones que se efecta en cada uno de los recursos fsicos?
10. MEJORAMIENTO CONTINUO
Se utliza alguna metodologa para la identificacin de causas raizales?
Se utiizan tcnicas estadsticas para la solucin de problemas?
Se identifican y gestionan acciones correctivas?
Se identifican y gestionan acciones preventivas?