REVISTA CIENTFICA ELETNICA DE ADMINISTRAO ISSN: 1676-6822

Revista Cientfica Eletrnica de Administrao uma publicao semestral da Faculdade de Cincias Jurdicas
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Ano VIII Nmero 14 Junho de 2008 Peridicos Semestral
O PAPEL DA LIDERANA NO ATO DE GERENCIAR PESSOAS COM SUCESSO
Adilson de Oliveira Lopes; Ana Paula Dourado; Elizngela Vitorino de Moura; Fabiane Baldavia
Sanches; Pedro Henrique; Rodrigo Yoshio Tamae
Programa de Ps-graduao ACEG Gara/SP
rytamae@yahoo.com.br

RESUMO
A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos
sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como influncia interpessoal
exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao
humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Diante disso
podemos considerar que os elementos que mais se destacam para a caracterizao
da liderana so, portanto quatro: a influncia, a situao, o processo de
comunicao, e os objetivos a alcanar.

PALAVRAS-CHAVE: Liderana; Motivao; Produtividade; Qualidade de Vida no
Trabalho.

ABSTRACT
The leadership is a phenomenon typically social that it happens exclusively in social
groups and in the organizations. We can define leadership as influence interpessoal
exercised in a given situation and driven through the process of human
communication for attainment of an or more specific objectives. Before that we can
consider that the elements that more they stand out for the characterization of the
leadership are, therefore four: the influence, the situation, the communication
process, and the objectives to reach.

KEYWORDS: Leadership; Motivation; Productivity and Quality of Life in the Work.


1 INTRODUO
No passado quando se falava em liderana, a primeira coisa que
vinha a mente era algo do tipo mandar, exigir, em outras palavras uma liderana
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autocrtica. Nos dias de hoje a palavra liderana est associada ao sucesso, idia
de que o melhor, o primeiro, ou at mesmo, o nico.
No processo de liderana, o lder tem como desafio demonstrar
entusiasmo naquilo que ele faz e nas conquistas da equipe, o lder desanimado ou
que no reconhece o progresso de sua equipe, no inspira os outros e nem
comemora os resultados, logo deixar de ser exemplo para seus liderados.
importante ele entender que liderar no mandar as pessoas fazerem as coisas,
mas sair na frente servindo de exemplo e de norte para sua equipe. O lder antigo
era o vaqueiro, que tocava a boiada. O lder do sculo 21 o pastor, que caminha
frente do rebanho. Liderar hoje um trabalho que envolve muita emoo,
sentimento e considerao para com as pessoas.
2 CONCEITO HISTRICO DE LIDERANA
mais necessrio estudar homens do que livros, disse um clebre
escritor francs h cerca de 300 anos. Sendo assim foi sempre evidente como
cientistas e pesquisadores se intrigam sobre tudo que diz respeito ao
comportamento humano. Logicamente no fica de fora da lista destes pesquisadores
o fenmeno chamado liderana. John k. Clemens e Douglas f. Mayer afirma logo na
introduo de seu livro: Liderana um toque de classe que no surpreendente
que livros que falam da vida de grandes lideres sejam to bem vendidos em todo o
mundo, afinal oferecem ricas perspectivas. Problemas centrais da liderana como
motivao, comunicao e sensibilidade nos ltimos 3000 anos mudaram pouco.
Tais problemas foram enfrentados por Alexandre quando construiu seu imprio, por
Napoleo que almejava conquistar novas terras.


A preocupao com a liderana to antiga como a histria escrita.
A Republica de Plato constitui um bom exemplo dessas
preocupaes inicias ao falar da adequada educao e treinamentos
dos lderes polticos. Onde existia aristocracia hereditria, cada
homem potencialmente um lder e a sociedade tem que conseguir
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ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que ser
capaz de conduzir suas instituies (FEIDLER, 1967, p. 3).


Liderana um conceito escorregadio e ilusrio que deixa os
cientistas sociais sem argumentos. E embora o termo liderana venha sendo usado
h aproximadamente duzentos anos, na lngua inglesa, Stogdill, (1974) acredita que
ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist. Como afirma Feidler.
Como inmeras interpretaes surgem a cada dia vlido lembrar
que as diferenas entre interpretaes no so necessariamente discrdias entre
autores ou simplesmente divergncia de opinies, mas so, de certa forma,
enfoques complementares uns aos outros. o conjunto de todos eles, que oferece
uma viso mais completa sobre o assunto.

2.1 LIDERANA INFLUNCIA

Liderana a habilidade de inspirar as pessoas a agir, significa
conquist-las por inteiro. Considerando que liderana influncia, todos podem ser
lderes, pois possuem capacidade de influenciar pessoas.
Sem sombra de dvidas Jesus tambm foi um grande lder, o que
diz os estudiosos sobre o assunto, h quem diga que ningum exerceu tanta
influncia sobre as pessoas como ele, pois exercia a liderana por meio de influncia
e no de poder, ou seja, as pessoas seguiam Jesus por livre espontnea vontade.
No um ponto de vista religioso. um fato.
Quando se usa o poder voc obriga as pessoas a fazerem sua
vontade, mas quando se usa a autoridade, as pessoas fazem o que quer de boa
vontade, por sua influncia pessoal.
Outro princpio bblico aprender a servir, que requer do lder
humildade de encarar as mesmas tarefas feitas por seus subordinados. James C.
Hunter, o autor do livro mais comentado no momento O Monge e o Executivo traz
propostas que chamada de liderana servidora, que tem como teoria: liderar
significa servir. Na prtica, ao serem incorporadas essas atitudes como liderana
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servidora, partilhar poder e valorizar o desempenho das pessoas na equipe tudo isso
leva as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Isso faz toda a diferena.

2.2 A ARTE DE LIDERAR
Em entrevista a revista Mbile, o escritor Mario Persona ressalta que
a liderana apenas uma das funes de uma pessoa no qual exerce a funo de
lder. As outras so planejar as aes ou a direo a ser tomada, organizar ou criar
os processos e faz-los funcionar e controlar para assegurar os resultados
pretendidos. Nesse quadro todo, liderar ajudar sua equipe a enxergar a direo a
seguir, motivar e entusiasmar seus colaboradores e estimular o empenho e o
comprometimento de cada um. Neste aspecto o lder tem muito de um treinador
esportivo na hora do jogo, e nos outros aspectos ele mais um estrategista e
contabilista de resultados.

As caractersticas de um lder so sua energia e tenacidade em
enfrentar desafios, confiana em suas habilidades, criatividade, conhecimento do
negcio onde atua, facilidade em identificar comportamentos e interpretar as
informaes que recebe continuamente, flexibilidade para mudar com facilidade e
principalmente tica, integridade e honestidade. Se no passado alguns at
consideravam aceitvel que um lder usasse de todos os meios possveis, lcitos ou
ilcitos, para atingir seus fins, hoje j ficou provado que um comportamento assim
leva ao deterioramento de toda a equipe. As empresas que buscam lderes que
sejam leais organizao, porm desonestos para com o mercado, acabam
descobrindo que os desonestos tendem a ser assim em todas as direes.
Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder, j
dizia Chiavenato (1999). Entretanto no se deve confundir liderana com direo
nem com gerncia. Se um bom administrador deve ser necessariamente um bom
lder, ao contrrio do que todos pensam nem sempre um lder um administrador.
Toda organizao por menor que seja, com fins lucrativos, ou no, tem sempre
algum que responde por ela. O prprio chefe, ou algum encarregado, ou gerente, e
as vezes sem o conhecimento do dono da empresa, um funcionrio como os outros,
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porm, funcionrio esse que tem iniciativa e sabe como poucos motivar as pessoas
que trabalham ao seu lado. Em outras palavras so lderes do ambiente onde
trabalham. No significa que so bons lderes, mas so lderes porque so
responsveis por funes e pessoas da empresa, ou algum departamento dela.
Afinal todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em
todas as suas reas de atuao.
3 ESTILOS DE LIDERANA
Na liderana autocrtica o lder centraliza totalmente a autoridade e
as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder
autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia cega dos subordinados.
Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentam maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder
temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica
enfatiza somente o lder.
J em uma liderana liberal, o lder permite total liberdade para a
tomada de decises individuais ou em grupos, participando delas apenas quando
solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos
submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto qualidade do
trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao,
agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana
liberal enfatiza somente o grupo.
Na Liderana democrtica, o lder extremamente comunicativo,
encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e
com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas
definies dos problemas e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo
idias. Os grupo submetidos liderana democrtica apresentam boa quantidade de
trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de
satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Na prtica, administrador poder utilizar os trs estilos de liderana,
de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situao. O administrador
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tanto poder mandar cumprir as ordens como sugerir aos colaboradores a realizao
de certas tarefas, ou ainda consultar antes de tomar deciso. O desafio est em
saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstncia e tarefas a serem
desenvolvidas.
4 LIDERANA ORIENTADA PARA RESULTADOS
Liderana est diretamente ligada com resultados, pois a marca da
liderana descreve os resultados distintos que os lderes proporcionam empresa.
Devem eles saber qual a estratgia empresarial a ser usada e o grau de prontido e
a capacidade para gerar os resultados. Os lderes orientados para o resultado
precisam continuamente responder a seguinte pergunta: o que necessrio? ,
antes de decidirem sobre como produzir os trabalhos almejados isso nos leva a
entender que alguns lderes atuam sem o menor conhecimento dos resultados
necessrios, ou seja, trabalham muito e conseguem pouco ou quase nada. Os
lderes que querem obter resultados precisam definir os resultados pela
compreenso das necessidades de um pblico especfico ou dos clientes em geral
de modo a atender a essas demandas, definindo assim seu papel em termos de
aes prticas, mediante a mensurao das realizaes em comparao com suas
metas avaliando sua eficcia.
Entretanto, as organizaes tm procurado desesperadamente
lderes com viso de crescimento para redirecionar suas operaes em uma poca
de declnio do apoio governamental e florescimento das necessidades sociais,
admitindo administradores (lderes) com um propsito nico de alavancar as vendas
da empresa, conquistar novos clientes e manter os atuais. No entanto esses lderes
tm se precipitado devido presso que lhe imposta, acabam agindo de forma
irracional para com os seus colaboradores, perdendo assim totalmente a essncia
da liderana, que se concentra em incentivar, orientar e ensinar, seguindo da
colaborao dos subordinados que implica em cooperar ajudar sugerir e participar.
Liderana orientada para resultados similar liderana visionria,
ambas tem o propsito de proporcionar um futuro empresa. No caso da liderana
visionria o futuro mais importante que o passado, salientando que no h
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maquina mais poderosa para direcionar uma organizao para excelncia e o
sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora e realizvel do futuro,
amplamente compartilhada.
5 CONSIDERAES FINAIS
Esse trabalho tem como ponto relevante abordar a respeito do estilo,
das qualidades e dos elementos que caracterizam a liderana associada ao sucesso
e orientada para resultados.
A teoria garante que para gerir pessoas, no basta apenas dar
instrues e ordens, motivar e comunicar, ms sim preciso liderar, e ai que est
o desafio, pois liderar a capacidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas para obter resultados e alcanar o sucesso.
O lder tem como objetivo principal motivar com entusiasmo para
que seus colaboradores retribuam com os resultados desejados na obteno do
sucesso profissional e pessoal. A essncia da liderana faz com que os
colaboradores gerem os resultados com satisfao, liderana e o ato de liderar,
influenciar a equipe e estimular o comprometimento de cada um na gerao dos
resultados.
Um lder no apenas possui seguidores, exibe tambm uma srie de
caractersticas que as pessoas procuram, admiram e procuram imitar.
Verifica-se que a preocupao em formar lderes capazes de liderar
suas instituies perdeu-se ao longo do tempo e muitos questionam se estamos
perdendo grandes lideres como o Papa Joo Paulo II, porm, na verdade no
estamos, pois o que acontece que estamos caminhando para um novo formato de
liderana onde no haver um grande lder ms sim vrios lderes nas mais diversas
reas de atuao.

6 TRABALHOS CORRELATOS
Gesto e Liderana, Liderana e Carreira, Liderana Organizacional, O perfil das
mulheres como lderes organizacionais.

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 7. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. 6. ed. Rio de Janeiro:
Sextante, 2006.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. (traduo Maria da Conceio Fornos
Magalhes) 6. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_mobile.html