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Pedro Miguel Pereira de Oliveira Carreira



Gesto de Crdito e Cobranas

Relatrio de Estgio apresentado Faculdade de Economia da
Universidade de Coimbra para cumprimento dos requisitos necessrios
obteno do grau de Mestre em Gesto

Setembro 2012















Imagem


Gesto de Crdito e de
Cobranas na AceSSoriGs

Relatrio de Estgio

Mestrado em Gesto

Pedro Miguel Pereira de Oliveira Carreira


Empresa: AceSSoriGs - Instalaes tcnicas, Lda
Orientador na empresa: Sr. Joaquim Claro Batista
Orientador da FEUC: Professor Doutor Mrio Augusto

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Agradecimentos

Em primeiro lugar, um grande e sentido agradecimento s pessoas que me
proporcionaram aquilo que hoje sou, os meus pais. Pela coragem, pelo esforo,
pela fora que me deram e por me terem mentalizado que o meu futuro
dependia de mim, da minha dedicao e do meu trabalho.
Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, pelo incentivo ao
trabalho, pela dedicao dos docentes em tornar os alunos, homens com futuro
e pela aprendizagem constante ao longo de cinco anos de intenso trabalho.
Aos amigos que ao longo deste perodo enriqueceram a minha vivncia, a
minha experincia estudantil, e sem os quais assumo que dificilmente estaria
onde estou hoje. Nunca os esquecerei, e a todos eles um muito obrigado.
Ao meu orientador Professor Doutor Mrio Augusto, pelo apoio incondicional
e pelo incentivo constante.
Aos meus irmos Ricardo e Diana, ao meu cunhado Vtor e minha namorada
por estarem sempre e cada vez mais ao meu lado.
A toda a estrutura da AceSSoriGs, que sempre me acolheu da melhor maneira
possvel, sempre me apoiou e ensinou para que este perodo de aprendizagem
fosse benfico e construtivo. Um agradecimento especial ao meu orientador e
gerente, Sr. Joaquim Batista, ao Eng. Pedro Ramos, ao Eng. Andr Filipe,
Eng Celeste Silva, administrativa Dolores, ao Sr. Joo Osrio e a todos os
tcnicos.

A todos vs, o meu muito, muito obrigado.

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Resumo
O presente relatrio tem como objetivo descrever as atividades desenvolvidas
na AceSSoriGs - Instalaes Tcnicas Lda, durante um perodo de
aproximadamente 5 meses, sendo este parte integrante do Mestrado em Gesto
da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Uma vez que o
presente tema, est relacionado com a gesto do crdito, este relatrio est
dividido em trs partes. A parte I aborda a descrio da empresa e o
enquadramento terico em torno da gesto do crdito nomeadamente, polticas
de crdito e seus tipos, anlise e concesso de crdito, seguro de crdito,
factoring, entre outros. Na parte II esto descritas de forma sucinta as atividades
desenvolvidas na empresa e posteriormente so apresentadas as consideraes
finais e concluso bem como uma anlise crtica.

Abstract
This report aims to describe the activities developed in AceSSoriGs -
Instalaes Tcnicas, Lda, during an approximately 5 months of internship,
being this, part of the Masters in Management at the Faculty of Economics of
the University of Coimbra. Once this topic is related with credit management,
this report is divided in three parts. The part I includes the company
presentation and a theoretical framing about credit management, namely, credit
politics and its types, analysis and credit concession, credit insurance, factoring,
and others. The part II is where described in a brief way, the activities
developed during the internship and after appear the final remarks and
conclusion as well as a critical analysis.

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ndice Geral

Introduo ................................................................................................................................. 5
Parte I .......................................................................................................................................... 7
I.1 Apresentao da empresa ......................................................................................... 7
I.1.1 Histria .................................................................................................................... 8
I.1.2 Os Servios .............................................................................................................. 9
I.1.3 Misso .................................................................................................................... 12
I.1.4 Certificaes .......................................................................................................... 12
I.1.5 Recursos Humanos .............................................................................................. 13
I.2 Gesto de polticas de crdito ................................................................................. 15
I.2.1 Polticas de Crdito .............................................................................................. 16
I.2.2 Implementao da poltica de crdito ............................................................... 18
I.2.3 Tipos de poltica de crdito ................................................................................. 20
I.3 Informao de Crdito ............................................................................................. 22
I.3.1 Qualidade da Informao .................................................................................... 22
I.4 Anlise e Concesso de Crdito ............................................................................. 24
I.4.1 Rcios financeiros ................................................................................................. 25
I.4.2 Custo do Crdito .................................................................................................. 27
I.4.3 Risco de crdito ..................................................................................................... 28
I.4.4 Limites de Crdito ................................................................................................ 30
I.5 Seguro de crdito ...................................................................................................... 32
I.5.1 Seguro de crdito vs factoring ............................................................................. 33
I.6 Procedimentos e controlo de cobranas ................................................................ 36
I.6.1 Princpios de Cobrana ........................................................................................ 36
I.6.2 Controlo das Cobranas ...................................................................................... 37
I.6.3 Mapa de Antiguidade de Saldos ........................................................................ 38
I.6.4 Marketing Relacional e Cobranas ..................................................................... 39
Parte II ...................................................................................................................................... 42
II.1 Apresentao das tarefas desenvolvidas .............................................................. 42
II.1.1 Anlises econmica, financeira e do risco ..................................................... 42

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II.1.2 Procedimentos de faturao ............................................................................ 43
II.1.3 Anlise de oramentao ................................................................................. 44
II.1.4 Projeo de Manutenes ................................................................................ 46
II.1.5 Gesto de crdito e cobranas na AceSSoriGs ............................................ 47
II.2 Consideraes finais e concluso ........................................................................... 53
II.3 Anlise Crtica ........................................................................................................... 55
Bibliografia ............................................................................................................................. 57
Anexos ...................................................................................................................................... 58


ndice de quadros e figuras

Figura n 1 - Organigrama da Empresa........................................................ 15
Quadro n 1 - Mapa de Antiguidade de Saldos.......................................... 41
Quadro n 2 - Objetivos e ferramentas do Marketing Relacional............ 42
Quadro n 3 - Mapa de Antiguidade de Saldos da empresa AceSSoriGs -
Instalaes Tcnicas, Lda............................................................................................ 51



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Introduo

Aps terminada a componente letiva do Mestrado em Gesto da Faculdade de
Economia, surgiu a oportunidade de desenvolver um estgio curricular numa
empresa. Esta opo por mim tomada teve em conta o facto de que, o tempo l
passado, seria uma mais-valia no meu percurso acadmico, e uma aproximao
vida empresarial em contexto real. O meu objetivo era aproveitar esta
excelente oportunidade para adquirir conhecimentos e mtodos de trabalho que
me permitissem ter a noo de como funciona uma empresa. Essa oportunidade
surgiu ento na "AceSSoriGs - Instalaes Tcnicas, Lda tendo incidido na
gesto da mesma, acompanhando de perto as atividades do gerente (Sr.
Joaquim Batista).
O contacto com a empresa iniciou-se em Fevereiro de 2012. Aps uma
manifestao de interesse pelo gerente da empresa, em ter algum que o
ajudasse na gesto do dia-a-dia da mesma, foi-me oferecido a disponibilidade
para desenvolver reas que fossem do meu agrado.
Aps analisar alguns elementos que considerei serem chave para a minha
integrao, e ao mesmo tempo que me permitissem optar por uma rea mais
especfica, a escolha recaiu pelo tema das contas a receber, mais concretamente
pela gesto de crdito e cobranas.
Assim, numa primeira fase, este relatrio volta-se para a apresentao da
entidade de acolhimento com os passos mais marcantes, bem como a sua
constituio. Depois ser feito um enquadramento terico, onde constaro os
elementos base que considero serem importantes para uma boa gesto de
crdito e de cobranas.

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Numa segunda fase do relatrio ser feita uma descrio das atividades
desenvolvidas no estgio, com foco principal na rea das contas a receber, que
considero ser elemento principal para uma boa gesto de tesouraria. Na parte
final, sero apresentadas as consideraes finais e concluses em torno daquilo
que fui desenvolvendo ao longo do estgio e da experincia que adquiri, desde
logo pela componente prtica e por uma profunda pesquisa bibliogrfica. Para
terminar apresentarei uma anlise crtica, onde saliento alguns aspetos e
algumas sugestes onde a empresa pode melhorar.



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Parte I

I.1 Apresentao da empresa

A AceSSoriGs - Instalaes Tcnicas, Lda foi fundada em 1991, com o objetivo
principal de comercializar materiais e equipamentos para a instalao de redes
de gs. Devido s exigncias do mercado, a empresa foi redirecionando a sua
atividade, apostando em novas oportunidades, diversificando a sua oferta de
produtos e servios.
O know-how adquirido ao longo de 20 anos permitiu empresa ter um
posicionamento de excelncia e profissionalismo, reconhecida pelo elevado
nvel de qualidade dos servios prestados.
Pensada inicialmente para responder a uma falha no mercado da distribuio
de materiais para instalaes de redes de gs, procurou conquistar a sua quota
de mercado com grande dificuldade, no tendo sido fcil atingir os objetivos a
que se propunha.
Cedo se verificou que teria de alargar a sua atividade, j que aumentar a sua
quota de mercado nesta rea se revelava muito difcil, devido forte
dependncia dos distribuidores com um grande controlo do mercado.
Tomada a deciso de realizar outras atividades inseridas na rea do gs a
empresa iniciou-se na execuo de redes. Exercendo esta atividade, a empresa
foi conquistando o seu espao atravs do reconhecimento e preferncia dos seus
clientes ao longo de mais de 20 anos.
A empresa est ainda inscrita no INCI o que lhe permite ter outros horizontes
no mercado das instalaes de redes de gs e no s, permitindo-lhe concorrer
em concursos de obras pblicas.

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Em face das exigncias dos clientes a empresa passou a oferecer um servio
completo de projeto, instalao de redes de gs e armazenagem de gases
combustveis.

I.1.1 Histria

A introduo do gs natural em Portugal tornou possvel que em 1992 a
AceSSoriGs se tenha credenciado junto da DGEG (Direo Geral de Energia e
Geologia), como Entidade Instaladora e Montadora, sendo atualmente uma das
mais antigas do pas.
Em 1996 a AceSSoriGs foi uma das pioneiras a ser contratada pela
LusitaniaGs, para a gasificao de prdios urbanos na cidade de Coimbra,
tendo-lhe sido atribuda a infraestruturao de 700 fogos na localidade de
Monte Formoso.
Respondendo s solicitaes do mercado, em 1997 a AceSSoriGs desencadeia
um novo servio de conceo e desenvolvimento de projetos para instalao de
gs natural e GPL, armazenagens e licenciamentos de redes de distribuio.
A AceSSoriGas, atravs do seu know-how obteve uma parceria em 2001 com a
Repsol Gs Portugal, anteriormente, Shell Portuguesa, para a prestao de
servios nas reas de instalaes de redes, armazenagem GPL e assistncia
servio piquete 24 horas.
A empresa em 2005 estendeu a sua atividade distribuio de gs canalizado
na zona centro do pas, resultado da parceria com a Repsol Gs Portugal, e
obteve a sua licena como Entidade Exploradora de Classe I pela DGEG.
Recentemente, em 2008, e de forma a acompanhar a evoluo do mercado e as
necessidades dos clientes, a AceSSoriGs alargou a sua atividade execuo de

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instalaes de energias trmicas e fotovoltaicas contribuindo para isso as
parcerias estratgicas com a BaxiRoca e a Vulcano em 2009.
Em 2010, a empresa adota uma nova denominao passando a chamar-se
AceSSoriGs Instalaes Tcnicas, Lda, procedendo ainda ao aumento do
capital social, passando de 30.000 para 100.000, mantendo-se inaltervel a
sede, o nmero de contribuinte e contactos. Com isto a empresa pretendeu dar
continuidade ao desenvolvimento e dinamismo que a tem caracterizado ao
longo destes 20 anos. Com a atual denominao, passaram a estar refletidas
outras reas como o aquecimento central, avac e ar condicionado que no
estavam na anterior.

I.1.2 Os Servios

Projetos, licenciamentos de armazenagem e redes de gs
A AceSSoriGs dispe de um departamento tcnico capaz de desenvolver todo
o tipo de projetos de redes de distribuio de gs, armazenagens, GPL e Gs
Natural.
Os seus tcnicos so profissionais credenciados com experincia comprovada
pelo trabalho desenvolvido ao longo dos anos, garantindo o cumprindo
escrupuloso das normas e disposies legais da segurana, operacionalidade e
qualidade dos projetos executados.
So parceiros nesta rea de servios: Gabinetes de Arquitetura, Companhias
Petrolferas, Empresas de Construo Civil, Distribuidoras de gs canalizado
Cmaras Municipais e Particulares.
Soluo chave na mo; projeto, licenciamento, execuo, certificao nos
Organismos de Inspeo, para entrada em funcionamento.

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Instalao de Redes de Gs
Executa instalaes e redes de distribuio de gs, podendo oferecer solues
chave na mo, para as mais variadas instalaes: edifcios de habitao,
loteamentos, urbanizaes, escolas, piscinas, pavilhes desportivos, instalao e
montagens de PRM's (Postos de Reduo e Medida), entre outros.

Instalao de Armazenagens GPL
Projeta e instala reservatrios de gs GPL, em: escolas, hospitais, centros de
sade, lares de idosos, piscinas, hotis, industria, restaurao, moradias, blocos
habitacionais, agroturismo, e outros potenciais clientes consumidores de gs de
garrafa com condies para instalao de reservatrio prprio.
Assegura os processos, desde o projeto, execuo da colocao dos
reservatrios de gs, redes de distribuio, manuteno e pedidos de inspeo
para certificao das instalaes, preenchendo todos os requisitos do conceito
chave na mo".

Climatizao : ar condicionado e aquecimento central
Oferta de solues passando pelo estudo das necessidades do cliente, no
fornecimento e montagem de equipamentos de aquecimento de guas
sanitrias, conforto, piscinas e outros fins para consumidores domsticos e
industriais. Entre eles: caldeiras murais a gs; caldeiras de cho a gs e gasleo;
radiadores; toalheiros; pavimento radiante; termoacumuladores simples a gs.


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Energias renovveis: solares trmicas/fotovoltaica
Conforto ao menor custo um objetivo alcanvel nos dias de hoje, por isso a
empresa est apta a propor aos seus clientes solues previamente estudadas,
tendo em conta as necessidades do cliente, que podero passar por:
Sistemas solares trmicos;
Sistemas de produo de Energia Fotovoltaica;
Sistemas de produo combinada de energia trmica e eltrica
(cogerao).

Servio de assistncia tcnica
Toda a atividade nos diversos sectores desde as instalaes de gs s energias
renovveis est garantida por uma assistncia profissional e qualificada, a
responsabilidade um dos lemas onde, cliente satisfeito futuro assegurado.
(servio disponvel s para clientes)

Comrcio de materiais e equipamentos para instalao de redes de gs
uma das atividades da empresa desde a sua fundao, o comrcio de
materiais relacionados com as instalaes de gs, guas e aquecimento central.
O cliente por norma, profissional do sector e encontra no s o material mas
tambm todo o apoio tcnico que precisa para executar as suas obras.




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I.1.3 Misso

A AceSSoriGs define como misso, proporcionar solues tcnicas tipo chave
na mo, nas reas dos servios ligados s energias renovveis e outras,
maximizando o nvel de satisfao dos seus clientes.

I.1.4 Certificaes

Ao longo de 20 anos, a AceSSoriGs desenvolveu a sua estratgia centrada no
desenvolvimento de competncias, marcando uma posio de notoriedade
reconhecida e valorizada no mercado onde est inserida.
Com isto a empresa reconhecida pela Direco-Geral de Energia, como
Entidade Instaladora, Montadora e Exploradora Classe I, com as seguintes
licenas:
Entidade Instaladora, Licena N23
Entidade Montadora, Licena N13
Entidade Exploradora Classe I

Dispes ainda de um alvar de construo de obras pblicas:
Alvar de Construo N 45986 emitido pelo ICNI

Para alm das certificaes tcnicas, a empresa certificada no Sistema de
Gesto da Qualidade:
Sistema de Gesto da Qualidade ISSO 9001/20

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I.1.5 Recursos Humanos

A estrutura da empresa dirigida pela gesto de topo, constituda pela
gerncia, a qual acompanhada por uma equipa pluridisciplinar composta por
quadros superior tcnicos, que conjuntamente desenvolvem a atividade da
empresa (Figura 1).

Figura 1: Organigrama da Empresa




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A AceSSoriGs devido ao seu know-how, permite-lhe desde logo ser reconhecida
e valorizada no mercado. Embora seja um mercado ligado s energias
renovveis, a empresa est dependente, como entidade montadora e instaladora
de redes de gs, de obras de construo civil que sejam realizadas. Por outro
lado, a empresa tem vindo a fazer esforos no sentido de evoluir cada vez mais,
para que a energia solar trmica e fotovoltaica seja tambm uma fonte de receita
com maior peso. Assim sendo, a AceSSoriGs acaba por operar num nicho de
mercado onde deseja satisfazer as necessidades especficas de cada consumidor.
Embora esta seja uma realidade, a empresa deseja alcanar outros projetos,
como se tem vindo a verificar ao longo, onde possa atuar de uma forma mais
slida noutros mercados ainda pouco explorados e com uma concorrncia
maior.


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I.2 Gesto de polticas de crdito

As empresas, como sociedades comerciais que so, tm como objetivo principal
a obteno de lucro. Esse lucro s possvel ser realizado atravs das vendas
que realiza. Essas vendas podem ser acordadas com o cliente de diversas
maneiras, e muitas das vezes esse acordo tem, ou pode ter, em conta o sector de
atividade onde opera.
As empresas quando decidem investir em ativos precisam saber exatamente em
que tipo de ativos ir incidir esse investimento. Pode ser nos ativos fixos, nas
existncias, nas disponibilidades, nas contas a receber, etc. neste tipo de ativos
(contas a receber) que me vou focar mais.
Quando uma empresa vende ou presta servios e as faturas no forem pagas de
imediato pelos clientes, ento diz-se que essas faturas esto por pagar. E so
estas faturas que compem a maior parte das contas a receber.
Perante estas situaes, segundo Brealey, Myers e Allen (2008), a gesto destes
crditos (gesto das contas a receber) envolve cinco passos essenciais:


Estabelecer a durao do perodo de pagamento e a dimenso de
quaisquer descontos para os clientes bons pagadores;
Decidir a forma do contrato com o cliente;
Controlar a capacidade de crdito dos clientes;
Estabelecer limites de crdito razoveis;
Cobrar



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I.2.1 Polticas de Crdito

Segundo Batista (2004, p. 43), polticas de crdito so regras de conduta
comercial e financeira que servem de orientao para a concesso de crdito.
Uma empresa, ao conceder crdito de determinado montante, baseia a sua
deciso em regras. Regras essas que devero garantir, partida, o menor risco
possvel. Nesta tica conceder crdito uma deciso de investimento de curto
prazo sujeita a riscos, os quais podero ser de diferentes propores, e que est
dependente da clareza da poltica de crdito e do seu cumprimento. Um dos
principais objetivos de uma poltica de crdito assegurar que os devedores
paguem conforme foi acordado previamente. Esse acordo passa por uma
definio clara e objetiva das condies de venda, entre os quais: o tempo
concedido para pagamento, a concesso de descontos comerciais, descontos
financeiros e outros acordos que se possam vir a estabelecer entre o comprador
e o vendedor no momento da transao comercial. Aps isto, a probabilidade
de um cliente no cumprir o acordado, mostra claramente o risco que a empresa
assumiu aquando da concesso de crdito.
A definio de uma poltica deste gnero no passa exclusivamente por
consideraes de ordem financeira, mas tambm por questes externas, que
influenciam direta ou indiretamente a empresa, nomeadamente politicas de
preos praticados na indstria, concorrncia de outras empresas, estabilidade
econmica do sector e/ou do pas, que podero limitar a definio e o
estabelecimento das polticas de crdito.
Quando uma empresa decide vender os seus produtos ou servios, tem uma
poltica de crdito. Mesmo que eles sejam vendidos a pronto pagamento, a
empresa tem uma poltica de crdito que consiste em no conceder crdito. No
entanto, seja qual for a poltica que se adote, ela deve ser definida de acordo

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com os objetivos e ideais da empresa. Mesmo quando uma atividade iniciada
deve-se ter desde logo uma poltica de crdito.
As polticas de crdito servem como guia no tratamento de alguns problemas
no sendo obviamente uma soluo definitiva. Neste contexto, so apresentadas
aes que o gestor de crdito transmite aos seus subordinados, preparando-os
para situaes especficas. Este tipo de aes esto ou deveriam estar, em
manuais internos e que se designam por procedimentos de crdito. Os
procedimentos de crdito so ferramentas de trabalho, e que materializam em
instrues internas do departamento para que seja executado todo o trabalho
necessrio a uma boa gesto do crdito. Nestas tarefas, esto considerados
essencialmente formulrios, cartas, relatrios de crdito, documentos
contabilsticos, referncias bancrias, que em conjunto permitem realizar uma
anlise bem fundamentada. Este tipo de procedimentos devem ser realizados
passo a passo, de forma a que a concesso de crdito seja baseada numa srie de
anlises que possibilitem um resultado consistente. Constituem ainda bons
procedimentos de crdito as prprias atitudes das pessoas, ao serem capazes de
repetir todos os procedimentos at concluso do processo, no entanto se
algum destes procedimentos no tiver sido executado corretamente, ou tenha
faltado, isso permitir de imediato alertar a gestor de crdito e assim evitar uma
tomada de deciso errada.
Na prtica, o conhecimento especfico de um determinado caso melhor que
todas as polticas que sejam definidas e estabelecidas, no entanto necessrio
ter em conta que este conhecimento prtico das situaes deve constituir um
complemento s regras que foram implantadas e nunca como substituio das
mesmas. Claro que, este conhecimento aliado poltica adotada, deve ser
aplicvel maioria das situaes, embora se saiba que existem, ou existiro,
situaes de exceo que devem ser tidas em conta, pois embora se saiba que a
poltica est estabelecida, no impede que se possam tomar decises contrrias

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a ela, se bem que normalmente quem est autorizado a tomar tais decises seja
normalmente a administrao.

I.2.2 Implementao da poltica de crdito

Uma vez que, como se sabe, a poltica de crdito diz respeito empresa como
um todo, normalmente da parte da administrao que a sua formulao surge.
No entanto, todos os responsveis de diversas reas e departamentos so
chamados a intervir, visto que a poltica de crdito ser realmente bem-
sucedida se os seus intervenientes derem o seu feedback.
Uma empresa, ao desenvolver uma poltica deste tipo ter de ter em conta uma
srie de fatores que podem ser tanto de natureza interna como externa. Ela
dever compreender todos os objetivos definidos, as polticas adotadas pelos
vrios departamentos a fim de que ela funcione como um todo, considerar as
prticas de concesso de crdito habituais dos concorrentes e parceiros da
indstria, isto com a finalidade de ser um argumento bastante competitivo
entre as empresas para ter uma poltica que seja atrativa, e assim obter a
preferncia dos clientes. Uma grande parte das empresas reconhece que
preciso saber como a concorrncia tem definidas as suas polticas de crdito,
isto acontece porque, em algumas indstrias este um grande fator
diferenciador, principalmente em mercados onde os preos praticados so
muito semelhantes. Aqui o responsvel pela rea comercial desempenha um
papel preponderante, para que os seus produtos e/ou servios sejam de tal
forma aliciantes para os clientes, que permita oferecer vantagens em relao aos
concorrentes. Outro fator, to importante ou mais que os restantes, o modo
como a Economia local e nacional influenciam as polticas de crdito. Como
lgico, em momentos de recesso (como o caso), a capacidade dos devedores

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em pagarem as suas faturas mais reduzida do que em tempos de expanso.
Neste caso, necessrio adotar medidas que sejam muito bem ponderadas e
que melhor se adequem a estas situaes, sem ser muito restritivo para no
existir o risco de no vender, mas tambm no ser muito liberal para no
pressionar demasiado a tesouraria nem aumentar o nmero de incobrveis.
Para isto, quando se pensa em formular uma poltica de crdito extremamente
importante e imprescindvel que se realize uma anlise que permita avaliar se
existe um bom funcionamento ou no do departamento de crdito, assim como
conhecer todo o tipo de mudanas ocorridos na indstria, como o exemplo das
polticas da concorrncia, e a consistncia e capacidade financeira dos clientes
nela existentes (ver seco I.4).
Ao implementar uma poltica de crdito numa empresa necessrio delegar
deveres e responsabilidades no sentido de criar uma atmosfera de trabalho que
encoraje todos os intervenientes deste processo a pensar a poltica, onde se
tem o conhecimento do efeito das suas prprias aes e decises de crdito no
que ao investimento em contas a receber e consequncias diz respeito. Claro
que interiorizar isto no fcil, no entanto recompensador verificar que tudo
funcione e mais gratificante quando o pessoal tem a capacidade de tomar
decises dignas de confiana. Com isto, a empresa passa a poder comunicar a
poltica para todos os departamentos da empresa, bem como a todo o pessoal,
com vista a que tudo seja transparente e a fim de que todos saibam como
funciona e para que serve.




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I.2.3 Tipos de poltica de crdito

Segundo Batista (2004), existem trs polticas bsicas de crdito contendo cada
uma variadssimos fatores diferenciadores:
a) Poltica de crdito restritiva
b) Poltica de crdito moderada
c) Poltica de crdito liberal

a) Poltica de crdito restritiva
As empresas que adotam este tipo de polticas geralmente correm poucos
riscos, uma vez que s abrem contas se tiverem a certeza que a informao
disponibilizada pelo cliente seja real e ao mesmo tempo que seja um "bom
pagador". um tipo de poltica adotada por empresas que normalmente no
tem grandes ndices de crescimento e que essencialmente operam em nichos de
mercado, onde os clientes so muito selecionados. Normalmente esta atitude
contrria s empresas modernas que geralmente preferem alargar um pouco
mais as condies, neste acesso ao crdito por parte dos clientes. de referir
que, no entanto, quem as adopta tem, de um modo geral, uma situao
financeira estvel e que no necessita de recorrer a grandes crditos bancrios
ou a crditos de fornecedores. Certo que, como j foi referido, como no existe
grande ndice de crescimento nestas empresas, e sendo as suas polticas
restritivas, levam a que a posio ocupada no mercado se deteriore, e
consequentemente se vejam a ser ultrapassadas por concorrentes cuja oferta de
bens e servios seja similar mas com condies de pagamento bem mais
aliciantes. Uma vez isto acontecendo, a empresa se no for suficientemente
eficaz na substituio dos clientes que perdeu, ver o seu volume de vendas

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diminuir, bem como as receitas e o lucro. Poder-se- dizer que, esta poltica s
est errada quando comear a colocar em risco a sobrevivncia da empresa.

b) Poltica de crdito moderada
Neste tipo de polticas, as empresas aceitam assumir alguns riscos com o
objectivo de ter um maior volume de facturao. Por vezes, nestes casos, as
empresas podem assumir pontualmente medidas mais restritivas, sempre que o
risco de negcio seja mais elevado, assim como oferecer aos melhores clientes,
condies de crdito mais liberais. Baptista (2004) diz que esta sem dvida, a
poltica mais adoptada pelas empresas, visto que aceitam correr maiores riscos
com clientes que possam garantir compras com valores mais altos mas ao
mesmo tempo tambm usam um modelo mais restritivo em relao aos clientes
que atrasem muito o seu pagamento.



c) Poltica de crdito liberal
Sendo esta a poltica mais arriscada de todas, Batista (2004) afirma que, as
empresas que a adoptam caracterizam-se por possurem, de um modo geral,
um fraco poder negocial no mercado, pretendendo crescimentos rpidos das
suas quotas de mercado tentando para isso atrair o maior nmero de clientes
possvel. Com isto, natural que surjam clientes a aproveitar este tipo de
concesso de crdito para comprarem mais, e por vezes, mais do que realmente
podem, fazendo com que os pagamentos sejam efectuados aps os respectivos
vencimentos. No entanto, sendo o risco maior, tambm a probabilidade de
crescimento alta, traduzindo se assim esta poltica como uma estratgia de

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penetrao, da que Batista (2004) afirme que um tipo de poltica de carcter
temporrio e que com o passar do tempo tendam a substitui-la por outras mais
moderadas. Conscientes disto, os gestores sabem que, no conseguindo obter
uma razovel quota de mercado, as consequncias que da resultam sero
naturalmente, um aumento do custo do crdito; um maior nmero de
incobrveis e maiores dificuldades financeiras.
Brealey, Myers e Allen (2008), destacam que, o desconto financeiro uma
ferramenta bastante utilizada e que encoraja os clientes a pagar antes da data de
vencimento. Este desconto tem como finalidade reduzir o prazo mdio de
recebimentos e ao mesmo tempo diminuir a possibilidade de existirem
incobrveis. No entanto, o desconto consiste numa reduo do preo de venda,
pelo que os clientes ao aproveitarem-no pagam as mercadorias a um preo
inferior e consequentemente o fornecedor incorre em menores lucros.

I.3 Informao de Crdito
I.3.1 Qualidade da Informao

Num processo de decises de crdito necessrio que a qualidade das
informaes disponveis bem como o envolvimento do pessoal estejam
relacionadas. Quanto mais recente for a informao obtida, em princpio, mais
fivel ser, e consequentemente mais fcil ser a tomada de deciso. O
importante a reter sobre a qualidade da informao, est mais relacionado com
os resultados que produz do que propriamente como foi obtido.
Aps um gestor de crdito estar na posse de toda a informao que ache
relevante, e que ela seja atual e credvel, toda a deciso que tomar suscetvel
de riscos, no entanto esse risco tanto maior quanto mais deficiente seja a

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informao. A tarefa de qualquer gestor de crdito tomar decises de acordo
com os objetivos da empresa sendo que a melhor deciso de crdito aquela
que, em concordncia com as polticas da empresa, conceda crdito com o
menor risco possvel.
A recolha de informao relativo a um cliente vai depender se ele j
comprador de mercadoria da empresa ou se por outro lado a primeira vez que
ir efetuar uma encomenda. Se for a um cliente j existente necessrio ir
acompanhando a informao bem como possveis alteraes a efetuar, se por
outro lado for um novo, ento, a obteno da informao ser mais difcil sendo
possvel obt-la diretamente atravs do prprio cliente, ou indiretamente
atravs de outras fontes (empresas especializadas em obter informao).
Os vendedores so o primeiro contacto da empresa com os novos clientes pelo
que se tornam numa potencial fonte de informao de crdito sendo que muitos
deles devero ser conhecedores do contributo que podem prestar ao
departamento de crdito, para ter uma melhor posio perante o cliente. Isto
cria vantagens no sentido de que estabelece uma relao prxima e de amizade
com o cliente assim como confiana e respeito mtuo. Este contacto direto com
o cliente cria tambm a oportunidade do vendedor esclarecer todo o tipo de
condies de venda e a poltica de crdito da empresa. Quanto maior o tempo
dedicado aos clientes maior tender a ser o sucesso desta relao, relao essa
que posteriormente levar a que o cliente seja inserido na base de dados da
empresa atravs do preenchimento de um formulrio. Formulrio esse que
dever conter essencialmente a informao principal do cliente, como por
exemplo, o nome completo do cliente e tipo de empresa, morada correta e
morada do local de descarga da mercadoria se for caso disso, nomes completos
dos proprietrios da empresa, informao financeira (Balano e Demonstrao
de Resultados atuais), entre outros elementos que possam ser considerados
relevantes.

24

A capacidade de investigao de crdito pode ser exaustivamente aprofundada
de maneira discreta atravs de fontes exteriores empresa. Este tipo de
investigao menos dispendioso que a investigao pessoal (direta), e
contempla desde logo, informaes econmico-financeiros, dados da empresa e
seus proprietrios, elementos histricos e estatsticos da empresa, entre outros.
No entanto, como j referi, a investigao direta aquela que desde logo traz
mais benefcios empresa no sentido de melhor conhecer os clientes e com eles
criar relaes de confiana atravs dos seus vendedores.

I.4 Anlise e Concesso de Crdito

Segundo Brealey, Allen e Myers (2008), no permitido que as empresas
discriminem os seus clientes faturando-lhes preos diferenciados, nem to
pouco discrimin-los, oferecendo os mesmos preos mas condies diferentes.
O que geralmente as empresas fazem , oferecer condies de venda diferentes
a diferentes classes de compradores. Exemplo disto oferecer descontos de
quantidade ou descontos financeiros a clientes que aceitem contratos de compra
a longo prazo.
Existem vrias formas de avaliar a probabilidade de um cliente vir a pagar as
suas dvidas. Para os clientes j existentes, o mais bvio a fazer atravs do
histrico passado relativo aos pagamentos. Para os novos, pode recorrer-se s
demonstraes financeiras da empresa para formar a opinio, ou ento, como j
referido anteriormente, recorrer a empresas especializadas em fornecer essa
informao.
Assim os rcios financeiros tornam-se um instrumento bastante til para avaliar
essas mesmas condies de pagamento por parte dos clientes.

25


I.4.1 Rcios financeiros

A concesso de crdito por ser uma tcnica diretamente relacionada com as
vendas e automaticamente com o lucro da empresa, deve ser tomada com a
maior das cautelas mas ao mesmo tempo com a certeza de que a melhor opo
de todas. No entanto, Batista (2004) reitera que difcil encontrar um critrio
que seja seguro na altura de avaliar o risco dessa mesma concesso de crdito.
De entre vrias tcnicas de anlise existentes, ele destaca a combinao e o
posicionamento relativo de alguns rcios.
Os rcios de liquidez medem o nvel de liquidez de uma empresa, isto , a
capacidade que ela tem de satisfazer os compromissos de curto prazo (Gitman,
2010). Vrios analistas afirmam que, quanto maior o valor destes rcios mais
capacidade tem a empresa de satisfazer tais compromissos. Destaca-se o rcio
da liquidez geral que, quanto maior for o seu valor, maior a proteo para os
credores de curto prazo.
Os rcios de rotao avaliam a capacidade da empresa para utilizar os seus
ativos produtivamente na criao de resultados. Assim o rcio de rotao do
ativo tanto melhor quanto maior for o quociente entre as vendas lquidas e o
total do ativo. No entanto, se esse valor for significativamente alto significa que
a empresa est a expandir-se mais rapidamente do que a sua capacidade
financeira permite.
Os rcios de rendibilidade medem o lucro face aos recursos financeiros que
foram utilizados para obt-lo. Assim a rentabilidade do capital prprio mede a
capacidade dos capitais prprios para gerarem lucros, isto , a eficcia de como
a empresa utiliza os capitais dos scios.

26

Os prazos mdios de pagamento e recebimentos mostram, em mdia, o nmero
de dias que leva um cliente a pagar as suas dvidas bem como a empresa a
pagar aos seus fornecedores. Normalmente, e o que de esperar, que uma
empresa tenha um prazo de recebimentos mais curto do que o prazo de
pagamentos, uma vez que assim, assegura o bom funcionamento da tesouraria,
visto que se fosse ao contrrio, existiria uma presso sobre ela e
consequentemente uma dificuldade em solver as dvidas.
O rcios de autonomia financeira traduz a capacidade da empresa de financiar
os seus ativos atravs dos seus capitais prprios sem ter de recorrer a
emprstimos. Quanto maior for o grau de autonomia financeira, maior ser o
grau de solvabilidade, ou seja, maior ser a capacidade da empresa para fazer
face aos seus compromissos financeiros de longo-prazo.
O rcio de solvabilidade ao estar intimamente relacionado com o da autonomia
financeira relaciona o capital prprio com o valor total do passivo, pelo que um
valor muito baixo pode indiciar uma fraca viabilidade da empresa no futuro,
uma vez que significa uma elevada fragilidade econmico-financeira.
Aps a demonstrao de alguns rcios que acho serem importantes na altura de
analisar a concesso de crdito, preciso ter em considerao que se torna
difcil assegurar o rigor absoluto destes indicadores, porque a forma como cada
empresa apresenta os seus dados contabilsticos pode ser diferente, na medida
em que poder basear os seus dados com diferentes critrios, como o caso da
valorizao dos inventrios ou at mesmo dos critrios de
amortizao/depreciao (Weston et al, 1996). A anlise dos rcios pressupe
um estudo sobre o passado, passado esse que utilizado de forma a tomar
decises que no futuro beneficiem a empresa, neste caso em concreto, a
concesso de crdito. No entanto, preciso ter cautela com a considerao da
negatividade de um ano de anlise, pois podem existir fatores externos

27

(adversos ou no) que a empresa no consegue controlar. Por isso, se diz
tambm que uma anlise de rcios por si s, pouco significa, ento necessrio
tambm ter em conta dados qualitativos de gesto que quando combinados
com estes indicadores, acabam por tornar a anlise mais abrangente e mais
rigorosa.

I.4.2 Custo do Crdito

Quando uma empresa concede crdito est a incorrer num custo. Este custo
ser tanto maior quanto maior for o tempo que os clientes demorem a pagar.
Por vezes as empresas no entram com este custo na formao do preo dos
seus produtos, significando que a margem final menor do que aquela que
inicialmente foi calculada. A forma como se inclui o custo do crdito no preo
(visualizar exemplo 1) consiste em adicionar ao preo de venda um pequeno
valor que cubra aquele custo.

Exemplo 1- Custo de Crdito
Fonte: Gesto do Crdito como Vantagem Competitiva, Antnio Batista, 2004, pg. 76

28

Existem dois fatores que fazem aumentar o custo do crdito, relativo ao no
pagamento das faturas:
1. Os clientes atrasam os seus pagamentos;
2. As aes de cobrana no so eficazes.

Relativamente ao primeiro caso, deve dar-se especial ateno e colocar os
clientes que pagam sistematicamente tarde sob vigilncia, para assim se poder
quantificar o custo. No que diz respeito ao segundo caso, necessria uma
anlise profunda s razes de tal deficincia.

I.4.3 Risco de crdito

O risco de crdito um dos maiores problemas que as empresas tm de ter em
conta em relao aos seus clientes, visto que, ao conceder crdito as empresas
incorrem no risco dos seus clientes no cumprirem com as obrigaes
contratadas. Desta forma fundamental que as empresas apresentem uma
eficiente gesto e anlise do risco de crdito de modo a diminurem os possveis
incumprimentos da sua carteira de clientes. Assim a informao mais
importante que se deve possuir saber se os clientes tm ou no capacidade
para pagar as suas dvidas nas datas acordadas.
O risco de crdito existe porque normalmente situa-se no futuro. Isto quer dizer
que, pode ter-se todas as informaes acerca do cliente mas todas relativas ao
seu passado. Sobre o futuro e sobre a operao em causa, existe a
imprevisibilidade, a incerteza relativa ao seu pagamento, que pode ou no
ocorrer.

29

Para tentar minimizar ao mximo este risco, muito importante saber se os
clientes tm problemas financeiros, devendo a sua credibilidade ser avaliada
com base na sua situao atual, a qual dever ser revista e confirmada
regularmente. necessrio vigiar, continuamente, os limites de crdito, os quais
devem ser cumpridos rigorosamente quanto possvel. Alguns gestores
permitem que os limites de crdito sejam frequentemente ultrapassados e at
ignorados, o que, desta forma torna a empresa vulnervel. Quando isto ocorre,
comea a ser exercida demasiada presso sobre todos os clientes, o que tambm
no aconselhvel. Os limites de crdito vigiados e continuamente avaliados
evitam problemas srios de falta de liquidez.
Alguns analistas de crdito geralmente utilizam um mtodo para orientar as
suas anlises sobre as dimenses-chave da capacidade financeira de um
determinado cliente. Segundo Weston et al (1996) esse mtodo denominado
de "Os 5 C's de Crdito" e utilizado para medir o risco de crdito dos clientes.
So 5 dimenses, todas elas iniciadas com a letra C:
Carter: Avalia o histrico do devedor no que diz respeito ao
cumprimento das suas obrigaes financeiras. Dados de pagamentos, e
qualquer tipo de processos judiciais pendentes ou concludas contra o
cliente sero utilizados para avaliar o carter do cliente.
Capacidade: Avalia o potencial do cliente para pagar o crdito solicitado.
Anlises das demonstraes financeiras, com especial incidncia nos
rcios de liquidez e endividamento, so utilizados para avaliar a
capacidade do devedor.
Capital: Avalia a solidez financeira do cliente, conforme indicado no
patrimnio da empresa. O total do exigvel (de curto e de longo prazos),
em relao aos ativos, so fortemente utilizados para avaliar a estrutura
de capital do cliente.

30

Colateral: avaliado pelos ativos que o cliente coloca disposio com o
objetivo de garantir o crdito. Normalmente, quanto maior esse
montante, maior ser a probabilidade de se recuperar o valor creditado,
em caso de incumprimento.
Condies: Avalia as condies econmicas e empresariais que possam
afetar qualquer uma das partes envolvidas no negcio. Exemplo disto
quando uma empresa tem elevados stocks e sejam pretendidos por um
cliente, a empresa poder propor condies de venda mais favorveis.
Os analistas de crdito na maioria das vezes do mais importncia aos dois
primeiros C's (carter e capacidade) uma vez que estes representam os
requisitos fundamentais para a conceo de crdito. Os outros trs (capital,
colateral e condies) so importantes na definio do acordo de crdito e
tomada de deciso final, que tambm dependem bastante da experincia e do
julgamento do analista.
Uma outra forma de avaliar o risco de crdito consiste num sistema de
pontuao (credit scoring). O credit scoring, segundo Lewis (1992) " um
processo em que a informao sobre o solicitante convertida em nmeros que
de forma combinada forma um score. Este score representa o perfil de risco do
solicitante"
1
. Mester (1997) acrescenta que um mtodo usado para prever a
probabilidade de um solicitante entrar em incumprimento.

I.4.4 Limites de Crdito

Os limites de crdito (ou linhas de crdito) tem como finalidade definir o valor
mximo que uma empresa admite conceder a um cliente, estipulando o risco
mximo que estar disponvel a correr com esse cliente. Esse limite,

1
Fonte: http://run.unl.pt/bitstream/10362/4041/1/TEGI0258.pdf, pg. 18, vista em 15 de Agosto 2012

31

normalmente, quantificado por um prazo limitado sendo que a atuao do
cliente deva ser acompanhada e avaliada por forma a melhor controlar o seu
desempenho.
Segundo Batista (2004), um cliente que faculte ao seu fornecedor informao
financeira, relativa ao ltimo balano e demonstrao de resultados,
normalmente tratado com mais confiana que outro que se tenha recusado a
disponibilizar essa informao e como tal estar mais aberto a facilitar na
concesso de uma linha de crdito mais favorvel.
O estabelecimento de linhas de crdito e a concesso de crdito, so altamente
influenciados pela dimenso e condio financeira de uma empresa que
concede crdito, pelo que um cliente com capacidade financeira reduzida ter,
partida, uma linha de crdito inferior que outro cliente que tenha uma
capacidade financeira maior. As condies de venda que uma empresa pratica,
tambm afetam as linhas de crdito, pois uma empresa que conceda
pagamentos mais dilatados, por exemplo, aumentar o seu risco.
Uma situao que normalmente se coloca aos gestores de crdito que, podem
existir encomendas que embora se encontrem dentro dos limites de crdito
estabelecidos para a aprovao de fornecimento, podero no ser satisfeitas se
se encontrarem, ainda, por pagar encomendas anteriores cujas datas j
estiverem vencidas. Nestes casos, os gestores tero de analisar cuidadosamente
cada caso, e verificar o que melhor serve os interesses da empresa e que, se
possvel, se enquadrem tambm nos interesses do cliente.
As linhas de crdito so definidas com base em informaes, experincias,
estimativas, previses e condies econmicas. Tudo isto so fatores que so
suscetveis de sofrer alteraes ao longo do tempo; por este motivo necessrio
rever periodicamente as linhas de crdito e identificar razes e critrios que
justifiquem essas revises.

32

Provavelmente os pagamentos que se encontram atrasados so um dos fatores
que mais contribui para rever uma linha de crdito. Se algum do
departamento de crdito apresentar ao cliente as razes que justificam a no
continuidade da mesma linha de crdito, a sua reduo, ou mesmo o seu
cancelamento, poder conseguir-se que esse cliente passe a pagar
atempadamente.

I.5 Seguro de crdito

O seguro de crdito, como o prprio nome indica, uma modalidade de seguro
cujo objetivo o de cobrir o risco de no pagamento de crditos.
Esta modalidade pressupe o pagamento de um valor (normalmente designado
comisso) por parte do segurador, entidade que cobre o risco (companhia de
seguros de crdito).
Quando um cliente no paga, estamos perante um incobrvel, e quando isto
acontece, a companhia de seguros indemniza o credor. Nestas circunstncias,
segundo Batista (2004), a indemnizao pode ser efetuada:
1. Num determinado prazo a contar da data de vencimento da dvida;
2. No dia determinado em que a insolvabilidade confirmada pela falncia
ou insuficincia de meios.
Para Jean Bastin (1994 p. 87), o seguro de crdito "um sistema de seguros que,
contra remunerao, permite aos credores estarem cobertos contra o no
pagamento de crditos, devidos por pessoas previamente identificadas e em
estado de incumprimento".


33

Normalmente os riscos cobertos por este tipo de seguros so:
O risco comercial;
O risco com garantia do Estado (polticos e extraordinrios).

No risco comercial a falta de pagamento s empresas d ao credor o direito de
reclamar a sua indemnizao. No risco com garantia do Estado garantido o
pagamento, face ao incumprimento de um Pas perante os compromissos com o
exterior.
Quando se elabora um seguro de crdito, o contrato que estabelecido designa-
se por aplice de seguro. Aplice essa que um contrato no qual se fixam as
condies gerais e particulares que regem as relaes entre as duas partes e nas
quais se definem o risco, as condies de prmio e de indemnizao. Posto isto,
o segurado solicita um limite de garantia para cada cliente, que aps anlise,
ser aceite ou no pela companhia, pelo que no caso de no pagamento de um
devedor, a companhia garante o pagamento da indemnizao acordada
(Batista, 2004).

I.5.1 Seguro de crdito vs factoring

O factoring, segundo Santos (2001, p. 29), " uma tcnica de mobilizao de
crditos de curto prazo, na qual o factor toma como seus os crditos cedidos
pelo aderente (fornecedor), efetuando a sua gesto e cobrana, adiantando-lhe o
pagamento conforme as suas necessidades e de acordo com o contrato inicial,
assegurando o risco total ou parcial, no caso de falncia ou insolvncia do
devedor (cliente do aderente)".


34

Resumindo, o factoring :
A sociedade de factoring (factor);
O aderente ao contrato de factoring (fornecedor de bens ou servios);
O contrato de factoring (contrato base);
O devedor (cliente do fornecedor);
A comisso (comisses de factoring, juros e comisses de garantia.
Com isto, pode afirmar-se que as vantagens inerentes ao factoring segundo
Martins et al (2009, p.134) so: "o aumento imediato da liquidez, sem recorrer a
endividamento; reduo de custos administrativos, nomeadamente na gesto
de cobranas; flexibilidade, na medida em que o financiamento acompanha o
volume de vendas; eliminao de incobrveis", entre outras.
De facto, isto torna-se aliciante para as empresas, mas no se pode deixar de ter
em conta que, a principal desvantagem do factoring reside nos custos da
modalidade. Segundo Martins et al (2009, p.135) "a comisso de factoring (ate 3%
do valor nominal dos crditos), os juros correspondentes aos financiamentos
concedidos, sendo estes pagos antecipadamente e as comisses de garantia de
crdito", so sem dvida um entrave a que algumas empresas optem por esta
modalidade.
O seguro de crdito, como referido anteriormente, pode, do mesmo modo,
resumir-se da seguinte forma:
A companhia de seguros (segurador);
O segurado (fornecedor de bens ou servios);
A aplice (contrato base);
Pessoas (individuais ou coletivas) que faltem ao pagamento (clientes dos
fornecedores).

35

O prmio (remunerao do segurador relativos a gastos de seleo,
despesas de contencioso, gastos financeiros derivados de adiantamentos,
custos do prejuzo a indemnizar).

O objetivos de um seguro de crdito consiste em garantir aos credores os
prejuzos sofridos por virtude do mau devedor; por seu lado, o objetivo do
factoring , se for sem recurso, a empresa aderente beneficiar do servio de
gesto e cobrana dos crditos, bem como da cobertura dos riscos de
insolvncia e/ou incumprimento por parte dos devedores; se for factoring com
recurso, o objetivo a empresa aderente beneficiar do servio de gesto e
cobrana dos crditos, podendo tambm optar pelo financiamento da carteira
de crditos cedida. O factor tem o direito de regresso sobre o aderente,
relativamente aos crditos tomados que no sejam pagos pelos devedores
2
.
Segundo Martins et al (2009, p. 134) as sociedades de factoring para alem de
assegurarem a gesto das cobranas das faturas cedidas e assumirem ou no o
risco de credito, podem tambm efetuar o adiantamento total ou parcial dos
valores a cobrar.
Assim sendo, as semelhanas entre os dois est no facto de que as sociedades de
factoring satisfazem uma primeira condio do seguro de crdito quando
praticam o chamado maturity factoring, que consiste em (por parte do factor) no
antecipar o valor dos crditos tomados, pagando ao aderente apenas na data de
vencimento da fatura. Uma outra semelhana est no facto de que no seguro de
crdito, o segurador obriga-se a indemnizar a perda definitiva, total ou parcial,
do crdito; no factoring, mesmo que o factor no receba do devedor na data de
vencimento, pagar ao aderente o valor das faturas tomadas, havendo ou no
perda definitiva do crdito.

2
Fonte: http://www.otoc.pt/downloads/files/1248687215_51a55_gestao_final.pdf, pg. 55, vista em 15
de Agosto 2012

36

I.6 Procedimentos e controlo de cobranas

Segundo Martins et al (2009), uma empresa ao ter um menor investimento em
crdito concedido aos clientes, melhor ser a sua tesouraria. claro que, valores
mais ou menos elevados so uma consequncia das caractersticas do sector de
atividade da empresa e da prpria conjuntura onde est inserida, pelo que
muitas das vezes se torne inevitvel a existncia de vendas a crdito. No
entanto, preciso ter em conta os custos associados concesso de crdito.
por isso, muito importante conseguir encontrar um equilbrio entre o custo e o
benefcio de conceder crdito bem como os prazos e os montantes em questo.
Como se est perante uma necessidade cclica, cada aumento nesta rubrica
reflete-se numa diminuio da tesouraria.

I.6.1 Princpios de Cobrana

Batista (2004) considera que os princpios mais importantes de cobrana esto
relacionados com a questo de efetuar a cobrana, de manter um seguimento
sistemtico de cobranas, de reconciliar as contas e manter boas relaes.
Com isto, Baptista (2004) indica que, a principal tarefa da pessoa responsvel
pelas cobranas a de receber o pagamento to prximo da data estabelecida
quanto possvel. Pelo que quanto mais prximo do prazo as faturas se
encontrarem, ou mesmo j vencidas, os contactos com o cliente devam ser mais
insistentes.
A forma como o cliente ir pagar, deve ser tambm, acompanhada de perto
para que data de vencimento se verifique se o pagamento foi realizado ou
no.

37

Muitos atrasos nos pagamentos devem-se sobretudo pelo desencontro de
faturas e/ou por saldos no coincidentes. Nestes casos necessrio contactar o
cliente para averiguar o que se passa, e se for possvel, contact-lo
pessoalmente, no s para confrontar documentao mas tambm para detetar
qualquer outra informao relevante, como por exemplo, dificuldades de
pagamento, organizao interna, etc.
Muitas vezes existem clientes que no passado pagavam mal (fora dos prazos) e
que hoje so bons pagadores. Por esta razo, quem est responsvel pelas
cobranas deve possuir bom senso e experincia comercial que lhe permita
manter as boas relaes j existentes com a clientela sem nunca deixar de
acompanhar o pagamento.
Os procedimentos de cobrana comeam quando a fatura se vence, pelo que as
empresas devem adotar um sistema que lhes permita informar os clientes e ao
mesmo tempo solicitar o pagamento. Existem bastantes formas de informar os
clientes (e-mail, telefone, cartas, etc.), no entanto as empresas devem utilizar o
mtodo que entendam ser mais eficaz.

I.6.2 Controlo das Cobranas

Nas empresas mais pequenas, o mais recomendvel investir na adoo de
uma poltica de crdito eficaz, que minimize o risco de incumprimento, do que
na criao de um departamento de cobrana.
Segundo Gitman (2010), ainda que no seja constatada a necessidade de se criar
um departamento de cobranas, a empresa deve investir nos mecanismos de
controlo discutidos acima. Ou seja, preciso identificar uma pessoa, dentro do
departamento financeiro e/ou administrativo, que ficar encarregada de
controlar os pagamentos e, se possvel, identificar os clientes incumpridores.
Neste contexto, o sector de cobranas funciona dentro do departamento

38

financeiro, que controla tanto a poltica de crdito como a de cobrana. Nas
PMEs, no s o departamento financeiro absorve as duas funes, como muitas
vezes as tarefas so executadas pelo mesmo profissional, que alm de
responsvel pelo departamento de crdito, tambm fica encarregado do
processo de cobrana. Noutras situaes, o processo de cobrana terceirizado
e deixado a cargo de bancos ou empresas especializadas.
Com base na realidade e necessidade de cada empresa, o empresrio deve
determinar a estrutura do departamento de cobrana. Quanto maior a empresa,
ou o volume de vendas a prazo, maior o risco de incumprimento e, portanto,
maior deve ser o investimento neste campo.

I.6.3 Mapa de Antiguidade de Saldos

Para Batista (2004), o mapa de antiguidade de saldos um dos possveis
relatrios de crdito que se pode construir para averiguar a situao das
faturas. Aqui, so agrupadas as que se encontram vencidas e as no vencidas,
bem como o seu valor total devido. Normalmente quando se constroem este
tipo de mapas, o agrupamento das faturas j vencidas varia entre 1 e 30 dias, 31
e 60, 61 e 90 e mais de 90 dias como visvel no quadro 1. Assim o responsvel
pelas cobranas tem um controlo total sobre as contas dos clientes, saber quais
as que requerem mais ateno e que medidas deve tomar para receber o valor
em causa.
Este tipo de situaes acontece quando se concede crdito a um determinado
prazo (30 dias, 60, 90, etc.) e esse prazo no cumprido, pelo que se o cliente
no pagar no dia seguinte ao do prazo, ento o valor da fatura em questo
passar para o grupo das que esto vencidas entre 1 e 30 dias e assim
sucessivamente se o pagamento no for realizado.

39

Vencido de Vencido de Vencido de Vencido a
1 a 30 dias 31 a 60 dias 61 a 90 dias mais 90 dias
A 3.630.000,00 2.110.000,00 1.520.000,00
B 740.100,00 740.100,00
C 629.000,00 629.000,00
D 2.769.250,00 2.715.500,00 25.700,00 28.050,00
E 529.750,00 529.750,00
F 417.800,00 417.800,00
G 1.140.610,00 745.300,00 215.850,00 179.460,00
H 330.000,00 330.000,00
TOTAL 10.186.510,00 6.947.600,00 1.761.550,00 947.610,00 - 529.750,00
% 100% 68,20% 17,29% 9,30% 0,00% 5,20%
Total Devido Cliente No Vencido

Quadro1- Mapa de Antiguidade de Saldos
Fonte: Gesto do Crdito como Vantagem Competitiva, Antnio Batista, 2004, pag. 360

medida que os dias vo passando e o pagamento no efetuado, o
responsvel deve acentuar os esforos e as medidas que lhe permitam reaver o
dinheiro. Aps todos os esforos efetuados e o cliente no paga, (geralmente j
estamos prximos dos 90 dias aps vencimento) deve-se informar o cliente, que
o assunto ser entregue ao advogado para resoluo por via litigiosa no caso de
a dvida no ser paga.
Por isto se conclui que importante o uso deste tipo de quadros, como forma de
anlise da situao dos saldos vencidos da empresa, o que leva a desencadear
alguns mecanismos de contacto com os clientes.

I.6.4 Marketing Relacional e Cobranas

Apesar de existirem diversas definies de Marketing Relacional, o princpio
que lhe est subjacente passa pela maximizao dos benefcios ao longo do
tempo quer para clientes quer para fornecedores, e que resultam de um
conjunto de aes que permitem manter uma relao no longo prazo.
Leonard Berry (1983) foi um dos primeiros a definir o conceito de marketing
relacional. Ele definiu este conceito como sendo as atividades que so levadas a

40

cabo para fortalecer a relao a longo prazo com o mercado, sobretudo atravs
da fidelizao dos clientes. Berry (1983) acreditava que a atrao de novos
clientes devia ser vista apenas como um passo intermdio no processo de
marketing.
Como o Marketing Relacional aborda o mercado centrando-se no cliente, o
quadro 2 mostra-nos os objetivos e ferramentas que permitem atingi-los.


Quadro2- Objetivos e ferramentas do Marketing Relacional
Fonte: Mercator XXI - Teoria e Prtica do Marketing, D. Lindon et al, 2004, 10 Ed. pg. 636


Alguns autores como Berry (1995), Evans e Laskin (1994)
3
, entre outros,
destacam nos seus estudos as seguintes vantagens para as empresas, entre elas:
maior qualidade de produtos e servios; maior satisfao do cliente; lealdade do
cliente; e consequentemente um maior lucro para a organizao.
Assumindo que os clientes tm possibilidade de escolha, eles permanecero
leais a uma empresa onde recebam maior valor, relativamente a outras
empresas concorrentes. Valor, segundo Wilson (2008), representa o "trade off"

3
http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos08.htm, vista em 23 de Julho 2012

41

para o consumidor entre aquilo que efetivamente paga, e aquilo que recebe. Os
consumidores, na maioria dos casos preferem uma relao onde o que recebem
(qualidade, satisfao, benefcios especiais) excede aquilo que pagam (custos
monetrios e no-monetrios). Quando as empresas conseguem continuamente
oferecer valor aos seus clientes, isto ser um incentivo para os manter na relao
a longo prazo.

Como se verifica, todas estas vantagens quer para os clientes, quer para as
empresas, mostra que este tipo de relacionamentos uma possvel estratgia
que uma empresa pode adotar. No presente caso de estudo, logico que o
marketing relacional est ligado possvel reduo dos incobrveis de uma
empresa, ainda que de um modo limitado. natural que, se melhor conhecer o
cliente e melhor relao tiver com ele, melhores so as condies para gerir os
possveis atrasos nos pagamentos. No entanto, necessrio que exista da parte
da empresa, esforos no sentido de evitar situaes de incumprimento que
possam existir. O marketing relacional por si s, no uma estratgia que
resolva os problemas do setor de cobranas (caso existam), sim um possvel
facilitador.











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Parte II

II.1 Apresentao das tarefas desenvolvidas
II.1.1 Anlises econmica, financeira e do risco

O primeiro dia de estgio sempre um dia onde tudo novidade. Comeando
por conhecer o local de trabalho bem como os Eng. e restante pessoal, foi-me
apresentado, por parte do meu orientador (gerente), como funcionava a
empresa: os objetivos, a poltica de funcionamento, os horrios, etc. Aps uma
reunio com o responsvel da empresa, onde fui posto a par dos servios que a
mesma prestava e as necessidades que o gerente sentia para a empresa, eis que
surge ento as possveis tarefas a desenvolver. Como inicialmente me foi dito
que estaria totalmente vontade para optar por uma rea, e que poderia incidir
sobre qualquer uma delas, optei inicialmente por uma vertente financeira, onde
desenvolvi anlises quer ao nvel econmico, financeiro e inclusive do risco.
Ao nvel econmico, desenvolvi uma anlise pelo modelo multiplicativo
(Dupont) que me permitiu concluir que a empresa nestes ltimos dois
exerccios tem vindo a perder rentabilidade ao nvel dos capitais prprios.
Embora a descida no seja muito significativa, isto aconteceu porque os
Resultados Operacionais diminuram fruto da diminuio das Vendas, e que
consequentemente levaram a uma reduo das margens de lucro da empresa.
Por outro lado, a proporo dos capitais alheios diminuiu fruto do aumento dos
capitais prprios, mais concretamente por um aumento do capital social da
empresa, e no pelo aumento dos passivos, at porque estes diminuram. Posto
isto, foi nesta anlise que constatei o problema relativo tesouraria. Reparei que
a AceSSoriGs estava a pagar aos seus fornecedores com alguma antecedncia

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relativamente ao tempo em que recebia dos seus clientes. Foram estas anlises
que, posteriormente, me permitiram enveredar pelo tema atual.
Depois, ao nvel financeiro, realizei anlises relativas ao fundo maneio, s
necessidades de fundo de maneio e tesouraria lquida, com o objetivo de
averiguar a situao de equilbrio. Os rcios de liquidez tambm no foram
esquecidos bem como os de solvabilidade, autonomia financeira e de margem
de lucro bruta. Posto isto, o que posso afirmar desta anlise que a empresa se
encontra numa razovel situao de liquidez.
Relativamente anlise do risco, no foi abordada de forma to intensa visto
no ter sido to solicitada pelo meu orientador como as outras, no entanto ficou
a ideia de que o risco global da empresa veio a diminuir ligeiramente.
Estas anlises, ao serem realizadas apenas para utilizao interna, no foi
possvel, por parte do gerente, a publicao de valores e tabelas que pudessem
explanar estes resultados. No entanto, fica a certeza que esta prtica e este
raciocnio, me ajudaram bastante a tomar decises e propor solues que
podem ser usadas de modo a melhorar resultados. Com isto, aps a avaliao
dos resultados das anlises e de uma pequena reunio com o orientador da
empresa expus as minhas preocupaes e possveis sugestes para possvel
aplicabilidade interna. Embora a empresa nunca tenha tido problemas de solver
as suas dvidas, nem atrasos nos pagamentos, existem sempre aspetos que
podem ser melhorados, e a gesto de crdito e cobranas um deles. Por este
motivo decidi aprofundar a investigao e o trabalho relativo a este tema.

II.1.2 Procedimentos de faturao

A faturao na AceSSoriGs feita atravs do programa informtico PHC
Advanced. Uma das tarefas desenvolvidas consistia, em pegar numa fatura j

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lanada de um determinado cliente e cruzar os dados dessa mesma fatura com
os valores das fichas de obra
4
, para que no software, no s aparecessem todos
os custos relativos a essa mesma fatura mas tambm a margem aplicada pela
empresa. Este tipo de procedimentos muitas vezes servia para controlo interno,
e para melhor organizao e/ou orientao de pesquisa de qualquer tipo de
obra efetuada. Estes procedimentos foram efetuados, uma vez que inicialmente
ao realizar uma pesquisa dei conta de algumas falhas na apresentao dos
resultados, tendo desde logo alertado o gerente que me incentivou a encontrar
uma possvel melhoria.

II.1.3 Anlise de oramentao

Quando um cliente pretende realizar uma obra, e envia um pedido de
apreciao AceSSoriGs, os tcnicos projetistas e de oramentao podem
classific-lo como sendo prioritrio ou no-prioritrio. O ser prioritrio ou no-
prioritrio depende em certo modo de alguns fatores, entre os quais, a urgncia
da sua execuo (prazo), os montantes em causa, entre outros. Se for
considerado prioritrio ento a, os tcnicos responsveis pela oramentao,
do incio ao processo e tendo em conta os seus conhecimentos definiro o
tempo de execuo de cada tarefa e depois, atravs de uma lista de referncias
criada para o efeito, inserido todo o tipo de materiais que sejam necessrios.
Posto isto, o oramento ser entregue ao cliente que decidir a quem adjudicar
a obra, se AceSSoriGs, ou a outra empresa que tambm tenha entrado no
concurso. Algumas das vezes, como a AceSSoriGs uma empresa certificada e
sabe que alguns dos seus concorrentes no o so, permite que o cliente lhe
adjudique a obra, no entanto pede para rever o oramento em baixa, pois

4
Ficha de obra - um documento interno onde so registados todos os gastos que a empresa incorre
para desenvolver uma determinada obra, tendo esta sido adjudicada.

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considera que o valor se encontra um pouco alto. Nestas situaes o parecer
final ser decidido entre os tcnicos e a gerncia onde se apurar se realmente
se justifica ou no baixar o preo, ou se por outro lado o preo no d para
baixar mais. Isto tudo tambm tem em conta o facto de a empresa perceber, se
qualquer obra que se proponha realizar, venha a gerar lucro suficiente que
justifique a sua realizao, isto , adjudicar obras com uma margem de lucro
reduzida (ex: 5%), no justifica a sua realizao. A reputao do cliente perante
a empresa, o tipo de cliente que , as relaes entre ambos tambm so tidos em
conta nos momentos em que os oramentos so revistos. Ento, aps verificar
centenas de oramentos, elaborei uma anlise em mapas disponibilizados, de
onde possvel retirar ilaes importantes no momento de refletir acerca do
trabalho executado. Desde logo, o nmero de oramentos registados, o nmero
de oramentos executados, os considerados prioritrios e no-prioritrios, os
executados por cada tcnico, os adjudicados por tcnico, a percentagem de
oramentos adjudicados face aos executados, etc. (ver anexo 1).
Uma outra tarefa desenvolvida referente anlise de oramentos foi, tendo em
conta os oramentos executados por cada tcnico, averiguar aquele que melhor
desempenho individual obteve, isto atravs da visualizao de oramentos
adjudicados face aos executados, dos adjudicados com melhor margem, com
menores custos, melhor rentabilidade, etc. Esta anlise foi-me pedida pelo
gerente, o qual me props criar e desenvolver um mapa que mostrasse estes
valores para posterior avaliao de desempenho dos Eng. da empresa. (ver
anexo 2).


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II.1.4 Projeo de Manutenes

Entende-se por manuteno o conjunto de operaes e intervenes cujo
objetivo manter em servio o reservatrio de gs e a rede distribuio,
reduzindo ao mnimo as avarias provocadas por qualquer incidncia ou motivo
e em conformidade com as especificaes tcnicas e legais.
A AceSSoriGs sendo parceira e ao mesmo tempo adjudicatria da Repsol Gs
neste tipo de manutenes, designa uma pessoa responsvel que coordena todo
os trabalhos juntamente com uma pessoa designada pela Repsol Gs. Assim,
sendo esta entidade exploradora, de acordo com a legislao, obrigada a fazer
estas manutenes nos clientes que abastece.
As manutenes que foram objeto de anlise da minha parte so
essencialmente: voluntrias - so verificaes anuais que consistem em
substituir os extintores, limpar o parque e o seu envolvente, verificar
visualmente os acessrios do capacete do reservatrio (vlvulas, manmetros,
entre outros); intercalares - fazem-se de 4 em 4 anos, ou 5 em 5 dependendo de
datas de vlvulas, data de ensaio do reservatrio. Faz-se o mesmo que nas
manutenes voluntrias mas com ensaio rede de distribuio, troca da
vlvula de segurana, troca do manmetro, de modo a ser depois inspecionada
por um organismo de inspeo e ser emitido a certificao necessria;
peridicas - fazem-se de 10 em 10 anos, onde a prova hidrulica do reservatrio
tem de ser feita, e que consiste em verificar o estado do prprio equipamento,
sendo cheio de gua, e sujeito a vrios ensaios e colocados acessrios novos ou
verificados. Que normalmente feito em estaleiro e depois troca-se o prprio
reservatrio no cliente. As peridicas emisso acstica (EA) so um ensaio
novo feito/permitido nos reservatrios enterrados que se conseguem fazer
com o reservatrio contendo o gs.

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Assim sendo, uma atividade que desenvolvi e a qual me foi solicitada por parte
da empresa, consistia em pegar em todas estas as manutenes realizadas em
2010 e 2011, enquadr-las por distrito, por tipo e por quantidade. Depois, e
tendo em conta as quantidades de manutenes fornecidas pela Repsol Gs
para o ano 2012, fiz uma extrapolao para verificar os valores aproximados a
realizar, para mais fcil anlise (ver anexo 3). Como se verifica, existe um
aumento de mais de 100 manutenes para o ano de 2012 em relao a 2011
fruto de, a AceSSoriGs ter garantido uma maior presena no distrito de
Santarm chegando inclusive s 199 em 2012, quando em 2011 ficou apenas
pelas 97. De um modo muito geral, o que se retira deste quadro que, a
empresa ir aumentar bastante a sua faturao em manutenes no ano de 2012.
Isto tambm se deve em grande parte ao reconhecimento da empresa por parte
da Repsol Gs, que mostra claramente que a AceSSoriGs faz o seu trabalho
bem feito e os seus tcnicos aplicam a sua experincia e conhecimento para que
o trabalho seja valorizado em prol da organizao.

II.1.5 Gesto de crdito e cobranas na AceSSoriGs

As preocupaes bsicas de um empresrio, como se sabe, passam por, desde
logo, maximizar o lucro, cortar nos custos, rapidez nas cobranas e por uma
melhoria contnua dos processos. Neste mbito, como alis j foi referido
anteriormente, h um conjunto de etapas/passos que normalmente so
efetuados para melhorar o ato das cobranas. A rapidez deste ato muitas vezes
leva a que, uma empresa esteja, automaticamente, a melhorar processos, neste
caso, o das cobranas. Isto tudo feito em prol da organizao, com o objetivo
claro de, no curto-prazo, aumentar os rendimentos.

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Todos ns sabemos que atualmente a situao econmico-financeira que o pas
atravessa no a mais desejvel, ainda para mais quando se fala no setor da
construo civil, setor que afeta diretamente a AceSSoriGs. Por essa razo, um
dos objetivos imediatos da empresa passa por aguentar esta situao, para
aparecer mais forte e consolidada aps este ciclo.

Poltica de crdito
Deste modo, e tendo em conta a seco I.2.3, a empresa no adotou em especial
nenhum tipo de poltica de crdito, isto porque considera que cada cliente seu
diferente e merece uma anlise mais pormenorizada da sua situao. No vale a
pena aplicar uma poltica muita restritiva a um determinado cliente, pois ele
sabe que no mercado, em princpio, existe outra empresa que lhe concede uma
poltica mais liberal o que lhe permite outro controle financeiro. No entanto, a
AceSSoriGs, define um ponto de partida na altura de negociar o projeto/obra.
Ela aponta para um crdito de 60 dias sendo que posteriormente poder ou no
ser sujeito a alterao, dependendo da situao do cliente, do montante em
causa, da fidelizao do cliente, etc. Por vezes e aps negociao, a empresa
consegue encurtar o prazo para 30 dias, embora sejam mais as situaes em que
aumenta o prazo do que as vezes que o diminui. Existem tambm casos, em que
contratualmente o prazo de 60 ou 90 dias, e os clientes j vo nos 120 ou 150
dias de atraso. nestas situaes que a empresa tem feito maiores esforos para
minimizar estes prazos e cuja anlise efetuada mais frente aquando do mapa
de antiguidade de saldos. Estes casos, mostram realmente as grandes
dificuldades por que estas empresas esto a passar neste momento, ou ento o
sistema de cobranas da empresa, que apesar do esforo, no funciona
adequadamente e/ou no to rgida como a situao aparenta. Muito raros so
os casos em que existe pronto pagamento por parte dos clientes, fruto de, em

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grande parte, os valores em causa serem considerveis o que torna o pagamento
a crdito como uma realidade. Outra questo que leva os clientes a no
pagarem a pronto a frgil situao econmica que muitas empresas
atravessam, pelo que um pagamento, por exemplo, de 3000 pode levar por um
lado, a modificar a possvel estratgia definida pelo cliente e, por outro, a
agravar a sua tesouraria.
No que toca venda de acessrios ao balco, a poltica de crdito mais utilizada
a de pronto pagamento. Em compras de pequena dimenso qualquer pessoa,
quer seja singular ou coletiva, regra geral tem disponibilidade imediata para
realizar o pagamento. Quando o montante das compras se assume com maiores
valores, a o crdito concedido tem, normalmente, um vencimento de 30 dias.
Nestes casos no se justifica ter prazos maiores uma vez que os valores em
causa, no podem ser comparados principal fonte de faturao da empresa
onde a os prazos so compreensivelmente superiores.
Uma das propostas que achei interessante apresentar acerca das polticas de
crdito, e da reduo dos prazos mdios de recebimentos, est ligada com o
desconto financeiro que a empresa por norma no adota. A proposta consistia
em, aps o oramento executado, e depois de uma anlise cuidada do cliente
em questo, oferecer um desconto de 2% ou 3% sobre valor final com o objetivo
de reduzir o prazo concedido ao cliente. Exemplificando, uma obra com um
prazo de 60 dias de vencimento, passaria, caso o cliente optasse por usar o
desconte, para os 30 dias. Claro que, aps os 30 dias terem passado, e o cliente
no efetuou o pagamento, ento estaramos perante as condies inicialmente
acordadas, ou seja, sem desconto e com pagamento integral do valor nos 60 dias
aps a emisso da fatura. Se se tiver em conta que o cliente opta pelo desconto,
ento natural que o lucro que a empresa obter ser menor, mas ao mesmo
tempo acaba por realizar dinheiro mais cedo, reduz o risco de existirem

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incobrveis e acima de tudo, contribui para desafogar um pouco a tesouraria ao
reduzir o prazo mdio de recebimento.
Neste contexto, e aps alguma discusso, o que se verifica na AceSSoriGs
que, na execuo de um oramento, por norma, o valor de venda j est
majorado com uma margem de lucro ligeiramente superior margem definida
pela empresa. Com isto a empresa tem o objetivo de, caso o cliente pea a
reviso em baixa do oramento, os tcnicos terem alguma facilidade pra reduzir
o preo de venda, de forma a que a margem de lucro mnima definida pela
empresa no esteja em causa, e assim garantir os lucros inicialmente previstos.
No caso de o cliente no pedir a reviso, ento tanto melhor para a empresa
pois assim gera lucros superiores queles que estaria planeado.
Umas das poucas vezes onde a AceSSoriGs concede desconto financeiro,
quando est perante um cliente novo. Nestes casos a empresa concede na
maioria das vezes um desconto financeiro, em prazos acordados at 60 dias.
Aqui a empresa perde um pouco na sua margem de lucro mas pretende atrair o
cliente para si.

Seguro de crdito
Tendo em conta a seco I.4.5, a AceSSoriGs entendeu no estabelecer nenhum
contrato com seguradoras de crdito. Isto porque, segundo o gerente, o valor
que teria de pagar seguradora no lhe beneficiaria em praticamente nada face
ao valor dos incobrveis que dispe. Nesta medida, e quando o tempo se
arrasta, a empresa incide mais sobre o cliente em causa, indo em alguns casos,
at empresa cliente solicitar o pagamento. O problema nestes casos reside no
facto do custo do capital concedido, e pela presso que exercida na tesouraria,
pois regra geral, a AceSSoriGs paga aos seus fornecedores atempadamente.

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Vencido de Vencido de Vencido de Vencido a
1 a 30 dias 31 a 60 dias 61 a 90 dias mais 90 dias
A 8.542,08 7.335,17 1.206,91
B 1.300,00 1.300,00
C 44.162,98 35.031,26 7.895,27 1.236,45
D 11.368,35 6.663,23 4.705,12
E 56.679,86 45.813,50 8.135,36 2.731,00
F 3.570,82 2.670,82 900,00
TOTAL 125.624,09 98.813,98 16.030,63 7.436,12 2.136,45 1.206,91
% 100% 78,66% 12,76% 5,92% 1,70% 0,96%
Cliente Total Devido No Vencido
Mapa de Antiguidade de Saldos
Como foi referido na seco I.5.3, o mapa de antiguidade de saldos um
relatrio que se constri para averiguar a situao das faturas, onde se agrupam
em vencidas e no vencidas e o valor total devido. Assim, e aps anlise de
alguns clientes, elaborei um mapa (ver quadro 3) com os 6 principais clientes da
empresa, onde posteriormente foi entregue pessoa responsvel pelas
cobranas onde foi possvel verificar a situao de cada um deles.

Quadro 3- Mapa de Antiguidade de Saldos da empresa AceSSoriGs - Instalaes Tcnicas, Lda
Fonte: Dados da empresa

Como podemos constatar, existe um cliente (A) que tem uma fatura j vencida a
mais de 90 dias. Este caso, um dos que tem sido abordado com a maior das
preocupaes por parte da empresa, estando a pessoa responsvel pelas
cobranas em permanente contacto com o cliente com o objetivo que este pague.
J foi inclusive suspenso qualquer tipo de pedido de oramentao de obras que
o cliente pretenda realizar com a AceSSoriGs. Esta suspenso ser cancelada
aps o cliente efetuar o pagamento. No entanto, a empresa passar a olhar para
este cliente sempre com a maior das cautelas, uma vez que o cliente j prometeu
a sua liquidao trs vezes, e em todas elas falhou o acordo estabelecido
telefonicamente. Caso o processo se desenvolva e o cliente continue a no
pagar, ento o gerente avanar para o contacto com o advogado da empresa

52

afim de resolver o caso nos tribunais. claro que o gerente da empresa, sempre
que possvel, tenta no avanar por essa via, visto os custos que ter de suportar
e por outro lado, a relao com este cliente (est no ranking de clientes com
maior volume de faturao), deteriorar-se-.
Outros dos casos que tambm recebe especial ateno o cliente (E) que leva j
10.866,36 de duas faturas vencidas. Este cliente, no entanto, sendo o que maior
volume de faturao gera na empresa olhado com outra cautela, embora seja
acompanhado de perto sem nunca deixar de estabelecer contacto com vista ao
pagamento. Os clientes (C) e (F) tendo ambos uma fatura quase a pertencer ao
grupo das vencidas a mais de 90 dias, so outros dois casos em que a empresa
mantem tambm um contacto assduo e persistente.
Esta foi sem dvida a atividade que mais proporcionou para que eu tivesse
uma viso diferente e melhor acerca das cobranas, ou seja, a forma como se
avalia os saldos de cada tipo de clientes, as suas faturas vencidas e todos os
procedimentos realizados e a realizar com o objetivo de receber o que devido.









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II.2 Consideraes finais e concluso

A existncia e o cumprimento de polticas de crdito so fundamentais para que
seja possvel avaliar o comportamento de uma empresa no mercado. Muito do
insucesso que se verifica em relao s cobranas, do crdito malparado e/ou
dos incobrveis advm, tambm, da ausncia de polticas de crdito slidas e
coerentes.
Muitas vezes, a dificuldade em estabelecer polticas de crdito de uma forma
adequado deve-se, sobretudo, ao facto de no serem considerados fatores que
lhe esto subjacentes, nomeadamente as caractersticas do setor onde a empresa
opera, a posio que ocupa no mercado, as vantagens e desvantagens de cada
uma das possveis polticas de crdito existentes, o tipo de clientes de que
dispe, a rea geogrfica onde eles se situam e muitas das vezes as prticas de
pagamento que so aplicadas pelos concorrentes. Desta mesma forma,
necessrio que as polticas de crdito sejam do conhecimento de toda a empresa
e dos clientes para tentar minimizar ou eliminar estas insuficincias.
Diz a teoria que a grande maioria das empresas no quantifica o custo do
crdito concedido, pelo que a falta de competitividade das empresas, na
maioria das PMEs, no se prende somente com problemas de capacidade
produtiva, de marketing, etc. mas pela ausncia de controlo dos recursos
financeiros que oneram o preo final dos produtos ou at mesmo da capacidade
de concederem crdito. Por essa razo, a anlise do crdito pressupe que se
utilizem algumas tcnicas financeiras que nem sempre esto presentes na altura
de conceder crdito, como o exemplo dos rcios financeiros.
Uma fraca definio das polticas de crdito leva muitas vezes a que o insucesso
das cobranas seja mais frequente. Isto leva a concluir que a aplicao de alguns
princpios de cobrana e metodologias que facilitem esses esforos levam a um

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maior sucesso no momento de cobrar. Desta forma, o uso do mapa de
antiguidade de saldos surge assim como uma base de anlise e diagnstico da
situao dos saldos vencidos dos clientes, desencadeando uma srie de rotinas
especficas para cada cliente.
Relativamente parte prtica, saliento o facto de nunca ter estado em
permanncia numa rea em concreto, o que por um lado me permitiu
desenvolver tarefas dos diferentes departamentos, e por outro me ter
restringido ao aprofundamento da parte das cobranas, visto ter apenas 5 meses
de estgio. Contudo, saliento a importncia da realizao deste estgio sendo
que foi para mim um grande desafio poder estar presente no mundo
empresarial e ter contacto permanente com diversas pessoas que me
permitiram ter outra viso do que trabalhar num clima organizacional. Isto
permitiu que aprofundasse conhecimentos, visto que, os at aqui obtidos, eram
numa vertente acadmica e conhecer outras realidades daquelas que so
lecionadas na FEUC. De salientar tambm o facto do excelente contributo que
proporcionei empresa, visto ter realizado tarefas importante, tanto para mim
como para a empresa, e que permitiram acrescentar valor ao dia a dia de
trabalho.


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II.3 Anlise Crtica

A AceSSoriGs sendo uma empresa que est diretamente ligada ao setor de
construo civil, v de uma forma um pouco limitativa o facto de no ter uma
poltica de crdito totalmente definida. Neste mbito, a empresa varia bastante
os seus prazos. Isto mostra que a empresa acaba por no ter controlo nos seus
clientes o que os leva muitas vezes a ultrapassar a data limite de pagamento.
Claro que a conjuntura atual tambm no est a favor das empresas, uma vez
que os acessos ao crdito bancrio esto cada vez mais difceis, e leva a que os
clientes queiram sempre pagar mais tarde e os fornecedores a receber mais
cedo. Assim, entendo que a empresa deveria optar por definir um meio termo
nos prazos que concede, levando a que o ambos fiquem satisfeitos. Mas que
esse meio termo seja (praticamente na sua totalidade) cumprido, e que a pessoa
responsvel pelas cobranas esteja em perfeita sintonia com os interesses da
empresa e com os prazos estipulados.
Uma outra sugesto prende-se com o facto da pessoa responsvel pela parte das
cobranas, estar ligada a outras reas da empresa, isto , desempenha outras
funes, pelo que na minha opinio a empresa devia ter uma pessoa nica e
exclusivamente ligada rea das polticas de crdito de modo a melhor definir
polticas e procedimentos essenciais, e na parte de cobranas acompanhar de
perto e constantemente todos os clientes da empresa de modo a garantir um
melhor funcionamento da tesouraria e ao mesmo tempo reduzir o prazo mdio
de recebimentos, fator que neste momento se encontra bastante elevado.
De forma a melhorar todo este processo, entendo que a empresa deveria
apostar, ou numa pessoa qualificada nesta rea ou ento investir na formao
da pessoa que hoje se encontra neste domnio, mas com a particularidade de
no acumular funes com outras reas. Deste forma, acredito que seja possvel

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para a empresa obter uma solidez maior na sua tesouraria, mesmo apesar do
investimento/gasto que ter de suportar para suprir esta lacuna. Isto torna-se
vivel pois, o custo que a empresa poder ter em formar essa pessoa, em nada
se compara com as faturas que so regularizadas atempadamente.
Posto isto e aps todo este aprofundamento, acredito que a empresa poderia
tomar em considerao algumas destas sugestes, pois entendo que na rea da
gesto do crdito e cobranas podem existir melhorias significativas. preciso
ter em conta que so os clientes que mantm as empresas a laborar fruto das
suas compras ou dos servios que lhes so prestados. essencial reaver o
dinheiro que foi concedido com a mxima urgncia (tendo em conta os
contratos estabelecidos), a fim de poder canalizar esse dinheiro para
pagamentos de fornecedores, de pessoal, de emprstimos e at de possveis
investimentos que se queiram realizar com o objetivo claro de obteno de
lucro.




57

Bibliografia
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Lisboa: COSEC.
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http://run.unl.pt/bitstream/10362/4041/1/TEGI0258.pdf, pg. 18, consultado em
15 de Agosto 2012

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Anexos


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Anexo 1
Mapa de oramentos (modelo de anlise de oramentos recebidos
pela AceSSoriGs - Instalaes Tcnicas Lda)


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61

Anexo 2:
Anlise de resultados oramentados














62

Anexo 3
Mapa de clculo das projees das manutenes do ano 2012