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GESTO DE EMPRESAS GESTO DE EMPRESAS

Mdulo I Introduo Gesto


Ano Lectivo
2013-2014
GESTO PROCESSO PARA OBTER RESULTADOS COM O TRABALHO
DOS OUTROS
A GESTO PRESSUPE UMA ACTIVIDADE DESENVOLVIDA POR UM CONJUNTO DE PESSOAS, O
QUE IMPLICAA EXISTNCIA DE UMA ORGANIZAO
ORGANIZAO - duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para
Gesto
2 22 2
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ORGANIZAO - duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para
atingirem fins comuns (Chester Barnard, 1948).
TIPOS DE ORGANIZAES - com fins lucrativos; sem fins lucrativos; recreativas; assistncia; partidos
polticos; empresas; etc.
GERIR?
Observar Analisar Planear Organizar Dirigir Controlar
GERIR implica OPTAR e EXCLUIR muitas vias
GERIR APRENDE-SE PRATICANDO
Tarefa da gesto: INTERPRETAR OS OBJECTIVOS
PROPOSTOS E TRANSFORM-LOS EM ACO
EMPRESARIAL
Tarefa da Gesto
3 33 3
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ATRAVS DE:
PLANEAMENTO,
ORGANIZAO,
DIRECO E
CONTROLO DOS ESFOROS REALIZADOS EM TODAS AS REAS E TODOS OS
NVEIS DA ORGANIZAO, A FIM DE OS ATINGIR
Conceito de Gesto
CONCEITO: AS PESSOAS TRABALHAM EM CONJUNTO para
perseguirem objectivos que seriam impossveis de atingir se
trabalhassem isoladamente.
4 44 4
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OS CUSTOS DA M GESTO SO ELEVADOS para a sociedade (recursos
desperdiados) e tambm para as pessoas envolvidas (gestores, empregados,
stakeholders).
A CAUSA DE FALNCIA DE EMPRESAS, na maior parte dos casos, deve-se
m gesto.
PLANEAR ORGANIZAR
Funes da Gesto
5 55 5
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DIRIGIR CONTROLAR
Planeamento
O PLANEAMENTO TEM IMPLCITA IDEIA DE ACO A DESENVOLVER PARA
QUE AS COISAS ACONTEAM
PLANEAMENTO E PREVISO SO CONCEITOS DISTINTOS. AS PREVISES
NO SO PLANOS.
6 66 6
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Pode-se prever o tempo, no se pode planear o tempo
OS PLANOS DEVEM SER PRECISOS DE MODO A SERVIREM DE GUIAS CLAROS
PARA OS GESTORES E RESTANTE PESSOAL
OS PLANOS AO ESTABELECEREM A FORMA COMO A ORGANIZAO IR
EVOLUIR NO FUTURO DEVEM SER COMPLETOS E FLEXVEIS
Organizao
PARA QUE OS PLANOS ACONTEAM H QUE DEFINIR QUE PESSOAS VO ACTUAR,
COMO QUE ELAS SE VO RELACIONAR ENTRE SI E QUAIS OS MEIOS A UTILIZAR, ISTO
, H QUE ORGANIZAR
A ORGANIZAO DEPENDE DO PLANEAMENTO, ISTO , DOS OBJECTIVOS E DA ESTRATGIA
DEFINIDA
PORQU ORGANIZAR ?
7 77 7
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Toda a actividade humana que implique o trabalho de mais do que um indivduo coloca,
inevitavelmente, dois tipos de questes:
diviso do trabalho em vrias tarefas, por forma a que cada um saiba aquilo que lhe foi destinado
fazer
coordenao dessas tarefas, de modo a que o produto final seja obtido.
Organizar para poder gerir com vista obteno dos resultados desejados.
A PESSOA CERTA COM A INFORMAO CERTA DEVE ESTAR NO LOCAL CERTO, NO
TEMPO CERTO E A DISPOR DOS RECURSOS CERTOS PARA QUE OS OBJECTIVOS POSSAM
SER ATINGIDOS
Direco
AGORA NECESSRIO FAZER COM QUE AS COISAS ACONTEAM, ISTO , H QUE DIRIGIR.
DIRECO - PROCESSO DE DETERMINAR, ISTO , DE AFECTAR OU INFLUENCIAR O
COMPORTAMENTO DOS OUTROS.
A direco envolve:
. motivao
. liderana
8 88 8
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. liderana
. comunicao
. negociao
LIDERANA - capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam.
MOTIVAO - reforo da vontade das pessoas para que consigam alcanar os objectivos da
organizao.
COMUNICAO - processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre
pessoas.
NEGOCIAO - encontrar e estabelecer um compromisso equitativo e motivador para alcanar os
objectivos.
Controlo
PLANEAR IMPLICA A EXISTNCIA DE UM CONTROLO, CUJAS INFORMAES
SERVEM PARA APERFEIOAR OS PLANOS FUTUROS
CONTROLO - PROCESSO DE COMPARAO DO DESEMPENHO REAL COM
O PLANEADO APONTANDO EVENTUAIS ACES CORRECTIVAS
9 99 9
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CONTROLAR = descobrir as causas e elimin-las
No se pode evitar o que entretanto aconteceu, mas pode-se evitar que se
repita
Niveis de Gesto
Institucional
10 10 10 10
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Intermdio
Operacional
A Empresa
uma organizao (organismo)
social
A empresa como organizao
social:
um sistema aberto
Para poder funcionar, todo o sistema
apresenta os seguintes parmetros:
- Entradas (ou insumos ou inputs)
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social:
- duas ou mais pessoas
- que interagem entre si atravs de
relaes recprocas
- para atingirem objectivos comuns.
- Entradas (ou insumos ou inputs)
- Operao ou processamento
- Sadas (ou resultados ou outputs)
- Retroaco ( feed back ) (positiva
ou negativa)
- Entropia (tende desintegrao,
desorganizao, deteriorao)
Funes, Departamentalizao e
Diferenciao
FUNO UM CONJUNTO DE TAREFAS, CORRESPONDE A UM TIPO DE
ACTIVIDADE LABORAL QUE POSSA SER IDENTIFICADA
Ex: funo financeira, funo produo,
DEPARTAMENTALIZAO O PROCESSO DE AGRUPAR FUNES SEMELHANTES
OU RELACIONADAS EM UNIDADES DE GESTO.
12 12 12 12
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OU RELACIONADAS EM UNIDADES DE GESTO.
A DEPARTAMENTALIZAO CONTRIBUI PARA UM MELHOR APROVEITAMENTO DOS
RECURSOS
DIFERENCIAO CONSISTE NA CRIAO DE DEPARTAMENTOS EM NVEIS
HIERRQUICOS ADICIONAIS (VERTICAL) OU EM CRIAR NOVOS DEPARTAMENTOS
AO MESMO NVEL HIERRQUICO (HORIZONTAL)
QUANDO O VOLUME OU A COMPLEXIDADE DO TRABALHO IMPEDE QUE ESTE SEJA
DESEMPENHADO POR UMA NICA PESSOA
Razes para Departamentalizao
VOLUME DE TRABALHO - NAS EMPRESAS PEQUENAS NO H UMA ACENTUADA
ESPECIALIZAO DE TAREFAS
AGRUPAMENTO DE FUNES SIMILARES POR RAZES DE EFICINCIA FUNES SIMILARES
SO, POR VEZES, SUPERVISIONADAS PELO MESMO GESTOR
TRADIO E LEGISLAO DO TRABALHO POR VEZES, A REGULAMENTAO DAS
13 13 13 13
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TRADIO E LEGISLAO DO TRABALHO POR VEZES, A REGULAMENTAO DAS
FUNES OBRIGA A DEPARTAMENTALIZ-LAS - UNIDADES DE MENOR DIMENSO. Ex:
canalizadores e electricistas
SEPARAO DE FUNES PARA EVITAR CONFLITOS DE INTERESSES POR VEZES H
VANTAGEM EM SEPARAR FUNES SIMILARES E INTER-RELACIONADAS. Ex: produo e controlo
da qualidade
NECESSIDADES DE CONTROLO DE FUNES NO SEMELHANTES POR RAZES DE
CONTROLO PODE SER CONVENIENTE REUNIR SOB O MESMO RESPONSVEL FUNES
DIFERENTES. Ex: compras e vendas num armazm de venda por grosso
Diferenciaes Horizontais e Verticais
14 14 14 14
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.
Departamentalizao por Funes
15 15 15 15
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Departamentalizao por Produtos
16 16 16 16
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Departamentalizao por Clientes
17 17 17 17
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Departamentalizao por reas
geogrficas
18 18 18 18
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Departamentalizao por Projecto
19 19 19 19
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Combinao de vrias formas de
departamentalizao
20 20 20 20
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PARA QUE O PROCESSO DE ORGANIZAO RESULTE NA
OBTENO DOS OBJECTIVOS CONVM TER PRESENTE UM
CONJUNTO DE PRINCPIOS BSICOS DE ORGANIZAO:
Principios da Organizao
21 21 21 21
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UNIDADE DE COMANDO
PARIDADE ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
PRINCPIO ESCALAR E CADEIA DE COMANDO
AMPLITUDE DE CONTROLO
Cotrolo
reduzido
Amplitude do Controlo da Gesto
22 22 22 22
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Controlo
alargado
AS ORGANIZAES DIFEREM QUANTO QUANTIDADE DE TAREFAS A
DESEMPENHAR PELOS RESPECTIVOS MEMBROS E QUANTO AO GRAU DE
DELEGAO DE AUTORIDADE DOS GESTORES DOS NVEIS SUPERIORES
NOS SEUS SUBORDINADOS
CENTRALIZAO A SITUAO EM QUE SE VERIFICA MAIOR
Centralizao e Descentralizao
23 23 23 23
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CENTRALIZAO A SITUAO EM QUE SE VERIFICA MAIOR
RETENO DE AUTORIDADE PELOS GESTORES DE NVEL SUPERIOR E,
CONSEQUENTEMENTE, UM MENOR GRAU DE DELEGAO
DESCENTRALIZAO A SITUAO INVERSA
OS GRAUS DE CENTRALIZAO OU DE DESCENTRALIZAO VARIAM
NUM CONTNUO ENTRE DOIS EXTREMOS. CENTRALIZAO TOTAL E
DECENTRALIZAO TOTAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O CONJUNTO DE RELAES FORMAIS
ENTRE OS GRUPOS E OS INDIVDUOS QUE CONSTITUEM A ORGANIZAO
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEFINE AS FUNES DE CADA UNIDADE DA
ORGANIZAO E O MODO DE COLABORAO ENTRE ELAS
Estruturas Organizacionais
24 24 24 24
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ORGANIGRAMA O GRFICO QUE REPRESENTA A ESTRUTURA
A ESTRUTURA ADOPTADA TEM GRANDE INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO E
NAS ATITUDES DOS TRABALHADORES
EMBORA HAJA DIVERSAS FORMAS DE ESTRUTURAR AS ORGANIZAES, OS
DIFERENTES TIPOS DE ESTRUTURAS CAEM NUM DOS TIPOS BSICOS DE
ORGANIZAO: MECANICISTA E ORGNICA
Estruturas Mecanicistas e Orgnicas
25 25 25 25
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Estrutura mecanicista Estrutura orgnica
COSTUME CONSIDERAR OS SEGUINTES TIPOS BSICOS D ESTRUTURA:
ESTRUTURA SIMPLES
ESTRUTURA FUNCIONAL
Tipos de Estruturas
26 26 26 26
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ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA DIVISIONRIA
ESTRUTURA SBU
ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL
ESTRUTURA EM REDE
Estrutura Simples
27 27 27 27
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Conselho de
Administrao
Estrutura Funcional
28 28 28 28
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Director
Produo
Director
Engenharia
Director
Marketing
Director
R&D
Director
Pessoal
Director
Financeiro
Gestores intermdios, especialistas e pessoal
operacional
Conselho de
Administrao
Staff
Estrutura Divisionria
29 29 29 29
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Director geral
Diviso A
Director geral
Diviso B
Director geral
Diviso C
Dir.
Financ.
Dir.
Comerc.
Dir.
Pessoal
Dir.
Tcnico
Dir. I&D Dir.
Aprovis
.
Organizada
como a
DivisoA
Organizada
como a
DivisoA
Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal
operacional
Conselho de
Administrao
Staff
Estrutura SBU
30 30 30 30
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Director geral
SBU A
Director geral
SBU B
Director geral
SBU C
Dir.
Financ.
Dir.
Comerc
.
Dir.
Pessoal
Dir.
Tcnico
Dir.
I&D
Dir.
Aprovis
.
Organizada
como SBU
A
Organizada
como SBU A
Gestores de nvel inferior, especialistas, e pessoal
operacional
Conselho de
Administrao
Staff
Estrutura Matricial
31 31 31 31
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Direco
Recursos
Humanos
Direco
Projectos
Direco
Produo
Direco
Tcnica
Direco
Marketing
Direco
Relaes Publicas
Project A
Project B
Project C
Project D
Estrutura em Rede (Interna)
32 32 32 32
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Estrutura em Rede (Externa)
33 33 33 33
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A ACTUAO DO GESTOR AVALIA-SE GERALMENTE POR PADRES DE EFICINCIA E DE
EFICCIA
UM GESTOR PODE SER EFICAZ (CONSEGUE ATINGIR OS OBJECTIVOS SEM SER EFICIENTE
(NO UTILIZA DA MELHOR FORMA OS RECURSOS DISPONVEIS)
EFICCIA
Gestor
34 34 34 34
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Medida de aproximao dos resultados aos objectivos
EFICINCIA
Relao
CONSIDERA-SE QUE UM GESTOR PARA SER EFICIENTE E EFICAZ DEVE POSSUIR TRS
TIPOS DE COMPETNCIAS:
Conceptual
Tcnica
De relaes humanas
I Interpessoal
1.- Figurativo
2.- Lder
3.- De relao
II Informacional
Papis desempenhados pelos Gestores
(Mintzberg)
35 35 35 35
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4.- Receptor
5.- Disseminador
6.- Transmissor
III Deciso
7.- Empreendedor
8.- Solucionador de distrbios
9.- Distribuidor de recursos
10.-Negociador
PRINCIPAIS ABORDAGENS
PERSPECTIVA ESTRUTURAL
Teoria organizacional anterior a 1900; Gesto cientfica; Escola clssica: teoria
geral da administrao; Teoria da burocracia; Teoria da deciso
Evoluo da Gesto
36 36 36 36
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PERSPECTIVA HUMANA
Escola das relaes humanas; Dinmica dos grupos; Liderana
PERSPECTIVA INTEGRATIVA
Escola sociotcnica; Teoria dos sistemas; Teoria da contingncia
PERSPECTIVAS DE EVOLUO FUTURA
As organizaes eram diferentes de hoje.
Adam Smith (1776), em A Riqueza das Naes, defende
a diviso do trabalho em vrias fases.
Perspectiva Estrutural Teoria
Organizacional anterior a 1900
37 37 37 37
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a diviso do trabalho em vrias fases.
Para melhorar a produtividade, Taylor (Princpios da Gesto
Cientfica, 1911) aplica o mtodo cientfico, consistente na
anlise dos problemas de gesto:
Perspectiva Estrutural Gesto
Cintifica
38 38 38 38
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procura a nica melhor maneira;
seleco cientfica dos melhores;
treino, educao e desenvolvimento;
interaco amigvel e cooperao entre gestores e
trabalhadores.
Fundada por Fayol, que foi o primeiro a sistematizar o comportamento dos gestores
(Teoria Geral da Administrao, 1916).
Dividiu as operaes empresariais em seis actividades fundamentais: comercial,
tcnica, segurana, contabilidade, financeira e administrativa.
Princpios gerais da gesto (14)
Perspectiva Estrutural Escola
Clssica: TGA
39 39 39 39
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Princpios gerais da gesto (14)
1) Diviso do trabalho - mais especializao, mais experincia.
2) Autoridade - o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.
3) Disciplina - o sucesso da organizao requer o esforo de todos.
4) Unidade de comando - receber ordens de apenas uma pessoa.
5) Unicidade de direco - um objectivo comum, numa direco (nica) bem
definida.
6) Subordinar o interesse individual ao interesse colectivo.
7) Remunerao - justa tanto para quem recebe como para quem paga.
Princpios gerais da gesto (14)
8) Centralizao - o grau de centralizao / descentralizao depende das
circunstncias e especificidades da organizao.
9) Cadeia de comando - linha de comando do topo at baixo.
Perspectiva Estrutural Escola
Clssica: TGA
40 40 40 40
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10) Ordem - tudo nos seus lugares certos e nas horas certas.
11) Equidade - os empregados tratados com justa igualdade.
12) Estabilidade de emprego - reter os empregados produtivos.
13) Iniciativa - encorajar as iniciativas dos trabalhadores, nomeadamente, atravs de
novas actividades auto-dirigidas.
14) Esprito de equipa contribui para a unidade da organizao (comunicao verbal
e informal em vez da escrita e formal.
Max Weber (1864-1920) estudou organizaes europeias e salientou a
ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistncia.
Para Weber, a burocracia conduziria a um tratamento equitativo.
reas especficas e responsabilidades atribudas por escrito, com base
Perspectiva Estrutural Teoria da
Burocracia
41 41 41 41
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reas especficas e responsabilidades atribudas por escrito, com base
na competncia e nas capacidades.
Sistema de superviso e unicidade de comando.
Burocracia ainda hoje tem uma carga negativa, excesso de papelada e
de regras, com prejuzo da eficcia, aprendizagem e inovao.
Sobretudo H. Simon e J. March usaram a teoria da deciso para
explicar o comportamento dos gestores.
Os indivduos tomam decises com base numa srie limitada de
alternativas possveis; no avaliam a sua totalidade.
Perspectiva Estrutural Teoria da
Deciso
42 42 42 42
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Fazem-no baseados em regras e experincias de que dispem.
Mais do que procurar a soluo ptima, escolhem uma soluo
satisfatria.
Racionalidade limitada
A chave para as elevadas produtividades est no grau de satisfao
do empregado no trabalho.
Ponto de partida: experincias de Hawthorne (1924 a 1932).
Perspectiva Humana Escola das
Relaes Humanas
43 43 43 43
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Efeito da iluminao sobre a produtividade dos empregados?
Elton Mayo verificou que afinal era mais a ateno que lhes estava a
ser dispensada que os levava a produzir mais (efeito de Hawthorne).
Impacto dos sentimentos e das atitudes.
Tendncia para a constituio de grupos.
Kurt Lewin criou a escola da dinmica de grupos.
Discutindo em grupo as pessoas conseguem ultrapassar melhor
problemas criados pela necessidade de mudana nos seus hbitos.
Perspectiva Humana Dinmica de
Grupos
44 44 44 44
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Coch e French constataram que os empregados aprendiam muito mais
depressa os novos mtodos de trabalho que se pretendiam
implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo
os novos mtodos e alguma liberdade na forma de os aplicar.
Na dcada de 50 as pesquisas centraram-se na liderana. Bales salientou a
importncia dos grupos e da sua liderana, que classificou em dois tipos.
lder de tarefa - desenvolve a sua actividade focalizando os objectivos do
grupo na produtividade (tarefas)
lder social - procura atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da
coeso e encorajando a colaborao entre os membros do grupo.
Perspectiva Humana - Liderana
45 45 45 45
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McGregor desenvolveu as teorias X e Y que pem em confronto duas posies
antagnicas de ver o comportamento das pessoas:
Teoria X as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a
evitar e, como tal, preferem ser dirigidas e controladas.
Teoria Y os trabalhadores podem encarar o trabalho com
naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir
responsabilidades e preferem o auto-controlo.
Integra a perspectiva estrutural com o lado humano das organizaes
Dcada de 50, Instituto de Tavistock
Perspectiva Integrativa Escola
Sociotcnica
46 46 46 46
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O sistema tcnico em que as pessoas trabalham (equipamento e mtodos
de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social
Numa mina de carvo, em Inglaterra, a introduo de mtodos mais
especializados, fez diminuir a produtividade devido a ter diminudo a
autonomia que existia anteriormente.
Os aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em
simultneo
Katz e Kahn, entre outros, apresentam a empresa como um sistema aberto,
isto , uma entidade que interage com o ambiente que a rodeia, como o
corpo humano ou uma clula.
Princpios bsicos:
Perspectiva Integrativa Teoria dos
Sistemas
47 47 47 47
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1) um sistema composto por um conjunto de subsistemas
interdependentes e interrelacionados;
2) aberto e dinmico (trocas);
3) procura permanentemente o equilbrio (retroaco);
4) as organizaes so caracterizadas pela equifinalidade mltiplos
objectivos, alguns em conflito.
Passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da
informao ou do saber.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informao
desaparecendo muitos gestores intermdios.
Empresa flexvel (que se adapta rapidamente mudana).
Perspectivas de Evoluo Futura
48 48 48 48
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Empresa flexvel (que se adapta rapidamente mudana).
Outsourcing (fazer apenas o essencial e subcontractar o resto).
Empresa aprendente (learning organisation).
Fim do emprego tradicional para emprego flexvel, temporrio e
distncia (teletrabalho).
A tica nos negcios e a responsabilidade social das empresas e
dos gestores.
Base:
Teixeira, Sebastio (1998). Gesto das Organizaes. Lisboa: McGraw-Hill
Lisboa J., Coelho A., Coelho F., Almeida F. (2008). Introduo Gesto das Organizaes. Vida
Econmica
Rolo O.B. Curso de Gesto das Organizaes. (2008). Edix
Daft R.L. (2000). Management. The Dryen Press
Bibliografia
49 49 49 49
Universidade de Aveiro DEGEI Gesto de Empresas Ano Lectivo 2012-2013
Daft R.L. (2000). Management. The Dryen Press
Donnelly, J. H. et al. (2000). Administrao: Princpios de Gesto Empresarial. McGraw-Hill
Adicional:
Hall R.H. (1996). Organization. Structures, Processes, and Outcomes. Pretince Hall Int.
Hampton D.R. (1987). Management. McGraw-Hill
Jones G.R. et al. (2000). Contemporary Management. Irwin McGraw-Hill
Madureira M.A.S. (1990). Introduo Gesto. Publicaes Don Quixote/Instituto Superior de Gesto
Shafritz J.M., Ott J.S. (2001). Classics of Organization Theory. Wadsworth Thomson Learning