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PONTFCA UNVERSDADE CATLCA DE MNAS GERAS

NSTTUTO DE EDUCAO CONTNUADA: EC


Curso de Gerenciamento de Projetos
Flvia Cristina Torres
Gerenciamento das Comunicaes em projetos com equipes distribudas
Belo Horizonte
Flvia Cristina Torres
Flvia Cristina Torres
GERENCIAMENTO DE COMNICA!"O EM #RO$ETO% COM E&I#E%
DI%TRI'(DA%
Belo Horizonte
2 Semestre de 2013
Monografia apresentada na disciplina de
Trabalho de Concluso de Curso TCC
da especializao lato-sensu de
Gerenciamento de Projetos do nstituto de
Educao Continuada da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais.
Orientador: Ronielton Rezende.
Flvia Cristina Torres
GERENCIAMENTO DE COMNICA!"O EM #RO$ETO% COM E&I#E%
DI%TRI'(DA%
---------------------------------------------------
Ronielton Rezende (Orientador) PUC Minas
Belo Horizonte
2 Semestre de 2013
Monografia apresentada na disciplina de
Trabalho de Concluso de Curso TCC
da especializao lato-sensu de
Gerenciamento de Projetos do nstituto de
Educao Continuada da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais.
Aos meus pais, fonte de muita inspirao.
AGRADECIMENTO%

Quero agradecer a todos os que colaboraram por esta etapa decisiva em minha
vida.
Agradeo primeiramente a Deus...
Por ter me dado foras e estar sempre ao meu lado, mesmo que eu nem
percebesse.
Agradeo ao Prof. Ronielton as oportunidades que me foram oferecidas
desde o primeiro contato deste vnculo de orientao.
E ao meu esposo Tiago, agradeo todo apoio e compreenso concedidos em
momentos difceis.
"A coragem de que falo no a de
seguir em frente sem medo, mas a de
seguir em frente apesar do medo".
(Rollo May)
RE%MO
With the world becoming increasingly globalized, project management is increasingly
deployed in organizations, and this is not simply to increase the quality of the product
or service that is being done. Companies mostly do not aim to just get improved
quality, the big questions are the costs and delivery of projects that are shorter every
day. For them it is simply a matter of survival in a market that is increasingly
competitive.
This paper addresses the issue of communication between project teams who are
geographically separated, and use software tools and project management via the
web as a basic form of communication.
Keywords: Project Management, Distributed Teams, communication.
A'%TRACT
Project management is increasingly important in this globalized world, where the
profiles of the projects are migrating from local teams for distributed teams in order to
gain competitive advantage.
This paper addresses the communication between distributed teams in order to
define elements that provide that the team has effective communication, since the
members are geographically separated in places.
Technology is a facilitator in these projects, however there should be a greater
concern for the team under its emotional, psychological and social.
Keywords: Project Management, distributed teams, communication.
)I%TA DE *IGRA%
FGURA 1- Nvel de custo e pessoal no ciclo de vida................................................16
FGURA 2 - Necessidade de gerenciamento de projetos...........................................17
FGURA 3 reas de conhecimento.............................................................................18

)I%TA DE A'RE+IATRA%
GP : Gerenciamento de projeto.
PM: Project Manager nstitute.
TCC : Trabalho de concluso de curso.
T.. : Tecnologia da informao.
%M,RIO
-. INTROD!"O............................................................................................................................. -/
-.-. O'$ETI+O%............................................................................................................................ -0
-.-.-. OBJETIVO GERAL................................................................................................................. -0
1.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................................... -0
-.1. $%TI*ICATI+A...................................................................................................................... -2
1. RE*ERENCIA) TE3RICO.......................................................................................................... -2
1.-. #RO$ETO%............................................................................................................................. -2
2.1.1. CICLO DE VIDA DE PROJETOS............................................................................................ -4
1.1. GERENCIAMENTO DE #RO$ETO......................................................................................... -5
2.2.1. REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS..............................-6
1./. GERENCIAMENTO DE E&I#E% DI%TRI'(DA%................................................................17
2.3.1. EQUIPES DISTRIBUDAS...................................................................................................... 17
2.3.2. DESAFIOS EM EQUIPES DISTRIBUDAS............................................................................. 1-
1./.1.-. A DISPERSO GEOGRFICA........................................................................................... 11
2.3.2.2. SEPARAO TEMPORAL................................................................................................. 11
2.3.2.3. CULTURAS REGIONAIS.................................................................................................... 1/
2.3.2.4. IDIOMA............................................................................................................................... 1/
2.3.2.. DIFERENAS DOS LOCAIS.............................................................................................. 10
2.3.2.!. A TRANSPOSIO DE FRONTEIRAS.............................................................................. 10
2.3.2.". INFRAESTRUTURA DAS ORGANI#A$ES.....................................................................10
2.3.3. VANTAGENS EQUIPES DISTRIBUDAS............................................................................... 12
2.3.3.1. REDUO DE CUSTOS.................................................................................................... 12
2.3.3.2. ASPECTOS JURDICOS E FISCAIS.................................................................................. 14
2.3.3.3. DIVERSIDADE CULTURAL CRIATIVA.............................................................................. 14
1././.0. OPERAO LOCAL.......................................................................................................... 14
2.3.4. FATOR HUMANO.................................................................................................................... 15
2.3.. COMUNICAO..................................................................................................................... 18
2.3..1. COMUNICAO EM PROJETOS...................................................................................... 16
2.3..2. FERRAMENTAS PARA COMUNICAO DISTRIBUDA................................................../-
1./.2.1.-. CORREIO ELETR%NICO &E'MAIL(............................................................................... /-
2.3..2.2. AUDIOCONFER)NCIA.................................................................................................. /-
1./.2.1./. VDEO CONFER)NCIA.................................................................................................. /1
2.3..2.4. COMPUTAO EM NUVEM.......................................................................................... /1
2.3..2.. F*RUNS DE DISCUSSO............................................................................................. /1
2.3..2.!. FERRAMENTE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ATIVIDADES.....................//
/. METODO)OGIA.......................................................................................................................... /0
0. CONC)%"O.............................................................................................................................. /2
RE*ER9NCIA%.................................................................................................................................... /5
-. INTROD!"O
Pode-se perceber um avano gigantesco na globalizao dos negcios, nos
ltimos anos, desde seu surgimento os efeitos da globalizao evoluem de forma
muito acelerada. Especialmente nas ultimas dcadas, observou-se uma mudana
drstica nas relaes comerciais de todo o mundo. O processo de extino das
fronteiras vem fazendo com que seja possvel comprar produtos de qualquer lugar
do mundo.
Os mercados nacionais vm se transformado em mercados globais, criando
formas de competio e cooperao que transcendem as fronteiras de cidades,
estados e pases. Criando mercados altamente competitivos e exigentes, nos quais
empresas lutam assiduamente para conquistar diferenciais e assim, sobreviver.
Estimulados por avanos excepcionalmente revolucionrios (como a internet) e por
custos de entrada relativamente pequenos.
Desta forma, est cada vez mais difcil manter uma estrutura de equipe
centralizada em um mesmo espao fsico. O avano da economia, a melhoria nos
meios de comunicao e a presso por custos tm incentivado a adoo de equipes
distribudas (PRKLADNCK; AUDY, 2004).
Esta nova forma de equipe tem impulsionado as melhorias nas ferramentas e
mtodos, permitido que, pessoas de diferentes localidades e culturas, possam
formar uma equipe de um mesmo projeto.
As equipes distribudas tm sido caracterizadas principalmente pela
colaborao e cooperao entre departamentos de organizaes e pela criao de
grupos que trabalham em conjunto, mas esto localizados em locais
geograficamente separados.
Muitas das dificuldades enfrentadas por equipes co-localizadas (situadas em
um mesmo local) tambm so encontradas nas equipes distribudas, tais como:
prazos e oramentos estourados, falha no levantamento de escopo, entre outros. Ao
observar alm destes sintomas e buscar as causas dos problemas, encontram-se
graves falhas na comunicao entre os membros das equipes, que se agrava com a
separao dos mesmos (GERFALK; FTZGERALD, 2006).
Deve-se utilizar a tecnologia da informao para diminuir o impacto da
distancia entre as pessoas da equipe, porm, no se pode deixar de lado a anlise
da equipe como um grupo formado tambm, e principalmente, de recursos
humanos, pois como expressa Chiavenato:
So as pessoas que fazem o negcio. Embora a empresa seja
dotada de mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia e uma
poro de outros recursos fsicos, na realidade, esses elementos concretos
sozinhos no a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. (CHAVENATO,
2004, p. 157).
Ou seja, deve-se trabalhar com a utilizao da tecnologia da informao, mas
no se pode deixar de ali-la ao trabalho em equipe interagindo as pessoas e
considerando tambm os fatores psicolgicos, emocionais, sociais, entre outros.
Por isto, o fator humano nos projetos, segundo a norma NBR SO 10006
(ABNT, 2000) um fator chave para determinar a qualidade e o sucesso de um
projeto. Quando falamos em projetos com equipes distribudas, esses fatores
tornam-se ainda mais sensveis, j que os envolvidos esto separados
geograficamente, gerando dificuldades temporais, culturais e de afinidade entre as
equipes (AUDY; PRKLADNCK, 2007).
Desta forma, a questo de pesquisa que norteou este estudo foi:
Quais so os elementos que influenciam o gerenciamento das comunicaes
em projetos com equipe distribuda?
-.-. Objeti:os
1.1.1. O+,-./01 2-345
Apresentar os elementos que influenciam o gerenciamento das comunicaes
em projetos com equipe distribuda.
1.1.2. O+,-./016 E67-89:/816
dentificar fatores de cultura organizacional que influenciam o projeto;
dentificar o fator humano em projetos;
Analisar os critrios da comunicao eficaz entre equipes.
-.1. $usti;icati:a
Justifica-se a pesquisa pelo seguinte:
Necessidade de solues para gerenciar projetos com equipes distantes;
Aprimorar o conhecimento em GP para atingirem sucesso nestes projetos
Esta rea de pesquisa apresenta grandes desafios e muitas lacunas a serem
preenchidas. O estudo envolvendo equipes distribudas uma rea multidisciplinar,
envolvendo as reas de sociologia, psicologia e administrao e Educao
(CARMEL, 1999). Esta pesquisa procurou estudar as caractersticas de equipes
distribudas, vendo seus fatores crticos e o desafio de comunicao enfrentado.
1. Re;erencia< Te=rico
Para fins de entendimento do trabalho, importante apresentar alguns conceitos
utilizados, so eles: projetos, gerenciamento de projeto, gerenciamento de equipes
distribudas, equipes distribudas, comunicao, ferramentas para gerenciamento
distribudo.
1.-. #rojetos
Podemos definir projeto como um esforo temporrio, com a finalidade de criar
um produto, servio ou resultado exclusivo (PM, 2013). O projeto se caracteriza por
ser:
Temporrio: Est uma caracterstica muito importante, pois todos os
projetos possuem um inicio e fim bem definidos. O trmino do projeto se
d quando os objetivos pelo qual foram criados so atingidos.
nico: Todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de
outros produtos e servios.
Estas duas caractersticas o que diferem os projetos de operaes,
enquanto os projetos so temporrios e exclusivos, as operaes so contnuas
e repetitivas (PM, 2013).
Segundo VARGAS (2000):
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzidos por pessoas dentro de
parmetros de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Assim, um
projeto um conjunto de aes, executados por uma equipe, e gerenciados
por um gerente de projetos, de maneira coordenada, ao qual so alocados os
insumos necessrios para, em um dado prazo e a um estimado custo,
alcanar o objetivo determinado.
Outras definies de projeto:
"Projeto um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por
pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e
qualidade (DNSMORE, 1992).
"Um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e
opera sob presses de prazos, custos e qualidade". (KERZNER, 2001)
"Empreendimentos finitos, que tm objetivos claramente definidos em funo
de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao.
(MAXMANO, 1997)
2.1.1. C/851 ;- V/;4 ;- P31,-.16
Todo projeto pode ser dividido em etapas de desenvolvimento, este conjunto
de etapas conhecido como o ciclo de vida do projeto. Com este conjunto de etapas
possvel definir o incio e o fim de um projeto. Ele oferece uma estrutura bsica
para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico
envolvido.
A sobreposio de fases possvel em todos os tipos de projeto. Uma fase
pode se iniciada antes que a fase anterior esteja terminada, havendo assim uma
paralelizao de fases, gerando assim um planejamento em ciclos, onde medida
que a nova fase se aproxima realizado um novo detalhamento (MAXMANO,
2002).
Geralmente o ciclo de vida define:
Que trabalho deve ser realizado em cada fase.
Quem deve estar envolvido em cada fase
Os custos e recursos so baixos no incio, chegando a seu valor mximo
nas fases intermedirias, caindo quando o projeto est sendo finalizado.
Conforme ilustrado pela figura abaixo:
*IGRA -> N:e< de custo e pessoa< no cic<o de :ida
*onte? #MI @17-/A
Segundo o PM (2013):
Ciclo de vida do projeto a srie de fases pelas quais um projeto passa do
incio ao trmino. As fases so geralmente seqenciais, e os seus nomes e
nmeros so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle
da(s) organizao (es) envolvida (s) no projeto, a natureza do projeto em si e
sua rea de aplicao.
1.1. Gerenciamento de projeto
Segundo o Guia PMBOK (PM, 2013), gerenciamento de Projetos a aplicao
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a
fim de aprovar ou superar as necessidades e expectativas que os interessados
(stakeholders) possuem no projeto. A gesto de projetos possui os seguintes
processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle,
encerramento e integrao.
Apesar de a definio ser recente, o gerenciamento de projetos j vem sendo
feito desde a antiguidade, um exemplo so as pirmides do Egito, que precisaram
de habilidades de planejamento e coordenao de um gerente de projetos. A gesto
de projetos surgiu na Segunda Guerra Mundial, com a construo da bomba atmica
(VERA, 2003).
Atualmente, vem crescendo o nmero de empresas que usam metodologias de
gerenciamento de projetos. Pois na maioria das reas, novos produtos e ou servios
so produzidos por meio de projetos (KERZNER, 2001).
Kerzner (2001) pondera que diversas presses externas podem forar as
empresas a adotarem gerenciamento de projeto. So elas:
Competio;
Padres de qualidade;
Reduo nas margens de lucro;
Resultados financeiros;
Fatores tecnolgicos;
Aspectos legais;
Aspectos sociais;
Fatores polticos;
Presses econmicas.
Cleland (1999) prope que diversos critrios podem ser aplicados para
considerao do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos, conforme
ilustrao:
*IGRA 1 > Necessidade de Berenciamento de projetos
@C<e<andC -666A.
2.2.1. 3-46 ;- 81<=-8/>-<.1 -> G-3-<8/4>-<.1 ;- P31,-.16
Uma rea de conhecimento definida por seus requisitos de conhecimentos e
descrita em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas,
ferramentas e tcnicas (VERA, 2003).
A imagem abaixo mostra as reas de conhecimento segundo Guia PMBOK
(PM, 2013):
*IGRA / ,reas de conDecimento
*onte Guia #M'OEF @#MIC 17-/A > Adaptado pe<o Autor.
Segundo o PM (2013), as reas de conhecimento em gerenciamento de
projetos, so:
Gerenciamento de InteBraGo: basicamente garantir que os componentes
do projeto precisam trabalhar juntos sejam coordenados da melhor forma possvel.
Gerenciamento de Escopo: os processos necessrios para garantir que o
projeto inclui todo o trabalho solicitado, e somente ele, para que seja finalizado com
sucesso.
Gerenciamento do Tempo: inclui os processos necessrios para garantir que
o projeto termine dentro do prazo.
Gerenciamento de Custo: processos indispensveis para garantir que o
projeto termine dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da &ua<idade: processos necessrios para que o projeto
atenda as necessidades para as quais foi aprovado.
Gerenciamento de Recursos Humanos: processos para garantir que as
pessoas envolvidas no projeto sejam usadas com maior eficincia.
Gerenciamento de Comunicaes: processos necessrios para que a
informao do projeto seja gerada, coletada, distribuda, armazenada e/ou
descartada da forma correta.
Gerenciamento de Risco: processos que analisam, identificam, e respondem
aos riscos do projeto.
Gerenciamento de Aquisies: processos indispensveis para a obteno
de bens e servios de terceiros.
Gerenciamento das #artes interessadas? inclui os processos para
identificar todos os envolvidos, sejam pessoas, organizaes que podem impactar
ou serem impactados pelo projeto.
1./. Gerenciamento de Equipes distribudas
2.3.1. E?@/7-6 D/6.3/+@9;46
Equipes um grupo de pessoas que trabalham juntas para alcanar um
objetivo comum e que, para isso, agem de forma colaborativa (LPNACK; STAMPS,
2004). Equipes possuem as seguintes caractersticas: valores em comum, a
comunicao intensa entre os membros e a definio das funes de cada uma das
partes (SALAS, 1993).
Hoje pela grande competividade no meio das organizaes, imprescindvel
trabalhar-se com equipes, pois uma equipe no agrega apenas mo de obra, o
principal a criatividade de cada membro, que somada pode representar um
importante fator na realizao de projetos (SLVA, 2007).
As mesmas caractersticas citadas acima so aplicadas no conceito de
equipes distribudas, diferenciando por no possuir os membros da equipe
localizados no mesmo local, ou fisicamente prximos (SQUERA; SLVA, 2004).
Com a equipe distribuda, h o aumento da complexidade envolvida nas
atividades de liderana e coordenao de projetos, pois surge uma srie de
desafios, como o a distncia fsica, a diferena temporal e cultural. A tecnologia um
fator utilizado para diminuir o impacto trazido pela distncia fsica da equipe
(COSSULN, 2007). Com facilidades como e-mail, chats, vdeo conferncias e a
internet como um todo; possvel estreitar o relacionamento de membros da equipe
separados por barreiras geogrficas (MARTNS, 2008).
Apesar de a tecnologia representar um elemento de grande importncia em
cenrios distribudo, importante perceber que organizaes so movidas por
pessoas (MARTNS, 2008). Por isso, primariamente importante, tanto a formao
de um time com qualidades convenientes para o perfil de projetos distribudos,
quanto uma gesto eficiente desse time, levando em considerao necessidades
especfica e os desafios envolvidos em um projeto distribudo.
2.3.2. D-64:/16 E> E?@/7-6 D/6.3/+@9;46
Como foi visto anteriormente, projetos com equipes distribudas trazem uma
series de desafios. Com isso, atividades de gerenciamento e coordenao tm suas
complexidades aumentadas, procurando minimizar as dificuldades, que podem
impactar de forma sensvel no decorrer de um projeto, podendo inclusive leva-lo ao
insucesso (LVERO, 2007). A seguir, sero listados alguns elementos que podem
ser considerados alguns dos desafios ou particularidades dentre os mais influentes
em projetos com equipes distribudas.
2.3.2.1. A ;/67-36A1 2-123B:/84
um fator que diminui a comunicao entre a equipe, quanto maior a
distncia entre os membros, menor ser a frequncia da comunicao, seja ela
comunicao face-a-face, ou utilizando os meios tecnolgicos de comunicao
(ALLEN; HENN, 2007). Alm dos aspectos diretamente relacionados frequncia de
comunicao entre a equipe, h tambm o impacto causado pelo meio de
comunicao tecnolgico, pois mesmo utilizando de som e vdeo em uma reunio,
muitos detalhes, relativos linguagem corporal, por exemplo, no so facilmente
percebidos (SCHWEGER; ATAMER; CALOR, 2003).
Outro elemento que solues de T.. (tecnologia da informao) apresentam
incapacidade de simular a convivncia do dia-a-dia. Quando uma equipe de
trabalho divide um mesmo espao fsico, acaba dividindo tambm, dificuldades,
superaes e diversos outros momentos, que so facilitados para criao de um
sentimento de amizade, confiana e cooperao (LVERO, 2007). Sentimentos
como estes so benficos para o andamento de projetos, mas so dificilmente
criados sem que haja uma convivncia face-a-face e diria.
2.3.2.2. S-7434CA1 .->71345
Podem ocorrer diferenas no fuso horrio das equipes envolvidas,
dependendo da distancia geogrfica que as separa. Este tipo de situao dificulta a
comunicao em tempo real, aumentando assim, o custo da gesto (CARMEL;
AGARWAL; 2001).
A grande dificultada em se trabalhar com equipes com fusos horrios com
grandes diferenas a incompatibilidade de horrio, por exemplo, uma equipe
distribuda entre Brasil e Japo, enquanto dia no Brasil e as pessoas esto dentro
do expediente de trabalho, noite no Japo e os envolvidos j terminaram o
expediente. Neste cenrio praticamente impossvel fazer com esta equipe,
mantenha frequentemente, contato em tempo real, como chats, videoconferncias e
telefonemas (CARMEL, 2006).
Diante da impossibilidade do contato em tempo real, ferramenta como e-mail
representa uma boa alternativa de comunicao soluo. Contudo. A equipe deve
trocar e-mails de forma mais clara e objetiva possvel, para que haja rpido
entendimento da informao. (CARMEL, 2006; CARMEL; ABBOTT, 2007).
Pode se perceber que a separao temporal no facilmente resolvida pela
tecnologia, quando ocorre este tipo de cenrio o custo na gesto aumenta, para que
minimize os possveis impactos. (CARMEL, 2006)
2.3.2.3. C@5.@346 3-2/1<4/6
Equipes com diferenas culturais podem gerar diferenas no planejamento do
trabalho, no processo decisrio, no estilo de argumentao, no fluxo da conversa,
prticas de trabalho incompatveis, dificuldades de compreenso, intolerncias e
conflitos, dentre outras. (CARMEL; AGARWAL 2001).
O gestor deve identificar estas diferenas e administra-las de forma que seus
impactos negativos sejam minimizados. (LVERO, 2007).
2.3.2.4. I;/1>4
Este um grande dificultador em projetos com equipes distribudas, pois
mesmo que os grupos envolvidos no desenvolvimento possuam costumes e crenas
variadas, mas utilizam um idioma comum entre eles, possvel a realizao de um
projeto. Do contrrio, se estes grupos no adotarem um idioma padro para se
comunicarem, no possvel a realizao do projeto.
Mesmo utilizando um idioma comum, devido falta de fluncia de alguns
membros e por divergentes interpretaes semnticas causadas por diferente
educao cultural, alguns problemas continuam a acontecer (MOCKUS;
HERBSLEB, 2001). Quando um projeto possui membros de equipes, que iram
utilizar outro idioma que no e o seu natural, o gerente de projetos deve aumentar o
gerenciamento de comunicao para minimizar os impactos (FAVELA; PEA-
MORA, 2001).
2.3.2.. D/:-3-<C46 ;16 5184/6
O aspecto jurdico um dos principais problemas entre locais geogrficos
distintos. Cada membro da equipe pode estar sujeitos a diferentes legislaes,
sejam elas comerciais, civis, trabalhistas, etc. sto afetara o curso do projeto de
diversas formas. Por exemplo, um pas pode ser proibido importao de hardware.
Outros pases podem proibir transferncia de dados em suas fronteiras nacionais ou
possuem diversas restries governamentais ao acesso nternet. Com este
cenrio o gerente de projetos deve detect-los para no causar impactos
indesejveis no projeto.
2.3.2.!. A .34<6716/CA1 ;- :31<.-/346
Esta caracterstica pode gerar um problema de calendrio, onde pode haver
feriado nacional em um pas e nos demais o trabalho continuar normalmente, porm,
sem comunicao com as equipes de folga (PLATT; PRKLADNCK; AUDY, 2007).
No momento do planejamento do projeto, o gerente deve identificar este ponto para
cada regio, e fazer o planejamento, afim de no possuir o impacto de comunicao
com a equipe de folga.
2.3.2.". I<:34-6.3@.@34 ;46 1324</D4CE-6
ndependente de a organizao ser voltada ou no para equipes distribudas,
ela precisa ter uma infraestrutura adequada para permitir o trabalho das pessoas
envolvidas, no entanto, a organizao forada a ter varias ferramentas por causa
de restries locais como licena de exportao e suporte tcnico disponvel. Outro
aspecto que diferencia os locais quanto infraestrutura, se refere a problemas que
podem estar localizados nestes locais, tais como: oscilao eltrica e quedas das
linhas de comunicao (KOBTZSCH; ROMBACH; FELDMANN, 2001).
Com o advento das novas tecnologias de comunicao e interao digital
reduziu-se o impacto causado pelo limite fsico na comunicao e interao entre as
pessoas. Para uma equipe distribuda trabalhar de forma eficaz, imprescindvel
disponibilizao de bons canais de comunicao, responsabilidades bem definidas,
confiana mtua e o claro entendimento dos padres pessoais e culturais.
2.3.3. V4<.42-<6 E?@/7-6 D/6.3/+@9;46
Diante dos desafios apresentados em projetos que envolvem equipes
distribudas, pode parecer errado utilizar este tipo de equipe. Porm, com a grande
competividade no meio empresarial, so necessrias as adaptaes para sobreviver
neste novo mercado (MENDEZ, 2003). Dessa forma, mesmo os obstculos
apresentados anteriormente com equipes distribudas, obteno de certas
vantagens resultantes desta nova estratgia de negcio podem ser decisivos.
Em reao globalizao nos negcios, formou-se um mercado de forte
concorrncia, no qual, o menor dos detalhes pode ser a diferena entre um projeto
de sucesso e um grande fracasso. (ROCHA; MORAES; MERA, 2009).
A soma de necessidades e caractersticas de alguns projetos impulsionou a
expanso de estratgias de desenvolvimento distribudo. A seguir sero
apresentadas as principais vantagens que podem ser alcanadas a partir de projetos
com equipes distribudas.
2.3.3.1. R-;@CA1 ;- 8@6.16
A reduo dos custos envolvidos em um projeto com equipe distribuda a
vantagem mais conhecida e buscada. A grande maioria dos executivos ao redor do
mundo considera a reduo dos custos a principal motivao para se trabalhar com
equipes distribudas (AVAGLANO, 2003).
Um fcil exemplo de reduo de custo em projetos com equipes distribudas,
que a mdia salarial de certa atividade em um pas pode ser diferente, quando
comparada a outro pas. A contratao de servios de uma equipe localizada em um
local onde a mdia salarial baixa pode representar uma vantagem com reduo de
custos. (LEGASP, 2009).
2.3.3.2. A67-8.16 ,@39;/816 - :/684/6
Na politica adotada em alguns governos, pode ser benfico ter em seu pas
certos tipos de empresas. sto pode representar aumento de empregos,
desenvolvimento tecnolgico, aumento em exportao/importao, etc. Logo, para
atrair estas empresas, os governos oferecem incentivos fiscais (PORTER, 1999).
2.3.3.3. D/0-36/;4;- 8@5.@345 83/4./04
Este item anteriormente foi tratado como um desafio. Contudo se o gerente de
projeto explorar melhor esta rea poder ter tambm vantagens sobre este item.
Como mencionado anteriormente, pessoas com culturas diferentes,
apresentam diferentes formas de sentir, pensar e agir (HOFSTEDE, 1991). Assim,
quando os membros de uma equipe que possuem diferentes culturas, e
compartilham suas ideias, geram um estimula na criatividade, torando a equipe mais
criativa (JORDO, 2004).
2.3.3.4. O7-34CA1 51845
No mercado dinmico e com a concorrncia acirrada, essencial para
sobrevivncia da organizao, responder rapidamente s mudanas do mercado
onde esta inserida. Para isto, necessrio entender as caractersticas
particularidades de cada local. Uma empresa centralizada dificilmente ir perceber e
reagir rapidamente s mudanas do mercado em que est fisicamente distante
(SCHWEGER; ATAMER; CALOR, 2003).
Com este cenrio, muitas empresas so impulsionadas a distribuir sua
equipe, para que possam reagir rapidamente as mudanas dos mercados locais,
tentando desta forma uma vantagem competitiva.
2.3.4. F4.13 H@>4<1
As equipes so formadas por pessoas que possuem diferentes perfis, por isto
deve existir a preocupao em motivar e gerenciar estes diferentes tipos de
pessoas.
O fator humano responsvel por grande parte do sucesso nas
organizaes, pois a principal vantagem competitiva obtida por meio das pessoas
(CHAVENATO, 1999).
Por mais sistemas tecnolgicos que a organizao possua, so as pessoas
que realizam as atividades, sejam de vendas, atendimento, liderana ou gesto. Por
este motivo, ao falarmos em organizaes, estaremos inevitavelmente falando em
pessoas que as representam (GOULLART,1995).
A maneira que cada pessoa se comporta, decide, trabalha e administra os
negcios das empresas varia em grande parte. Esta variao depende, em seu todo
das polticas e diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas
em suas atividades, ou seja, o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho
afetado pelas caractersticas da empresa ou organizao para a qual trabalham.
(CHAVENATO, 1999).
Uma viso compartilhada hoje a das pessoas no mais como um recurso
organizacional, mas sim, como um sujeito ativo e provocador de decises,
empreendedor das aes e criador da inovao dentro das organizaes. Com isto
tem se dado muita nfase no desenvolvimento do aprendizado de cada individuo
nas organizaes, para construir um nvel alto de competncias e eficcia na
resoluo dos problemas organizacionais.
"O valor criado por uma empresa reside no conhecimento
acumulado das pessoas que a integram, expresso na forma dos produtos e
servios vendidos. A empresa tem sucesso quando desenvolve habilidades
primeiro em seu pessoal. a partir da, ento, que as habilidades comeam
a se traduzir em operaes mais eficientes, clientes mais satisfeitos e nveis
mais altos de desempenho financeiro (Gouillart,1995)
A caracterstica de uma organizao competitiva saber escolher e manter as
pessoas em sua rea de atuao e satisfeitas ao longo de sua carreira na empresa.
Para isto, devem-se preocupar com os estilos de gerencia, as relaes com os
empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho.
Para Gil (2001, p.15)
"Os administradores de recursos humanos de hoje j no podem considerar
os empregados como meros recursos de que a organizao pode dispor a
seu bel-prazer. Precisam trata-loas como pessoas que impulsionam a
organizao, como parceiros que nela investem seu capital humano e que
tem a legitima expectativa de retorno de seu investimento.
O individuo afeta a organizao e tambm recebe a influencia da
organizao, desta forma, modificado em ambos os lados os comportamentos,
atitudes e viso de mundo. (FORELL, 2000).
2.3.. C1>@</84CA1
Comunicao a forma pela qual as pessoas se relacionam: trocando
opinies, experincias, idias, sentimentos, informaes, entre outras. Para haver
comunicao, obrigatoriamente deve haver troca de mensagens, em emisso ou
recebimento de informaes.
Para Cleand e realand (2000) definem o conceito de comunicao como um
processo de permuta de pensamentos ou opinies atravs de um sistema comum de
smbolos, sinais ou comportamentos.
Quem emite a comunicao a fonte e, quem a recebe o receptor, a
informao trocada a mensagem, esta pode ser vista, ouvida, tocada. As formas
de mensagens podem ser: palavras, gestos, olhares, movimentos do corpo.
Os meios de comunicao mais usados geralmente so:
Visual: Grficos, ndicadores de desempenho, etc.
Escrita: e-mails, dossis, memorandos, atas de reunio, relatrios.
Neurolingustica: a forma como a informao transmitida, unindo isso
ao convencimento e persuaso.
Segundo J.F. Kenwright (2007), a comunicao no verbal representa 55%
das diferentes formas de comunicao. J Morais (2008) identifica doze modos de
comunicao por expresso.
Gestual;
Proxemia (uso do espao imediato para comunicar);
Tocar as pessoas;
Olhar;
Pausa;
Olfato;
Vocalizao (tom de voz);
Sonoro;
Silencio;
Posio do corpo;
Aparncia global (escolha de roupas, corte de cabelo, etc.);
Locomoo (maneira de andar, correr etc.).
Para uma boa comunicao, podemos seguir alguns pontos: (JUNOR, D. L.
P. B. 2003).
Saber Ouvir: importante compreender a pessoa que se expressa;
entender a mensagem transmitida; assimilar o que dito por palavras, atitudes,
gestos ou silncio.
Saber ouvir crtica: muito difcil ouvir crticas, por mais construtivas
que sejam. Contudo so extremamente necessrios para a evoluo.
Saber se expor: a forma de expressar seja ela falada, escrita ou por
gestos muito importante para a qualidade da comunicao. muito importante
saber se expor de forma clara e objetiva, se for necessrio deve-se repetir a
informao, usando um vocabulrio simples e fcil.
nterpretao: extremamente importante interpretar corretamente a
informao, se necessrio, pergunte de outra forma, at que fique compreendido
o que foi passado.
2.3..1. C1>@</84CA1 -> 731,-.16
A comunicao uma das reas de conhecimento mais importantes para o
GP. O gerente de projetos consome cerca de 90% do seu tempo com comunicao,
ela o elo entre as pessoas, as idias e as informaes.
Segundo o Guia PMBOK (PM, 2013), o gerenciamento das comunicaes
do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do
projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriadas.
Tem como principais objetivos:
Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes
interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
Fornecer as ligaes crticas entre pessoas e informaes necessrias
para comunicaes bem-sucedidas;
Garantir a gerao, disseminao, armazenamento, recuperao e
descarte de informaes do projeto;
Manter as partes interessadas "alinhadas
Os processos da rea de conhecimento de comunicao que contemplam as
boas prticas so:
Planejar o gerenciamento das comunicaes: o processo que
determina as necessidades de informao das partes interessadas no
projeto e defini uma abordagem de comunicao;
Gerenciar Comunicaes: Executar o que foi definido no plano de
comunicao;
Controlar as comunicaes: processo de monitorar e controlar as
comunicaes durante todo o projeto, de modo a assegurar que as
necessidades de comunicaes esto sendo supridas.

O motivo pelo qual a comunicao muitas vezes considerada desnecessria
ocorre devido intangibilidade desta rea em relao a outras, como custo ou
tempo por exemplo. A ineficcia na comunicao contribui para impactos negativos
em todas as outras reas de conhecimento do projeto.

2.3..2. F-334>-<.46 7434 81>@</84CA1 ;/6.3/+@9;4
Com o avano da tecnologia, possuem diversas ferramentas que possibilitam
um melhor gerenciamento e execuo de projetos com equipes distribudas. Estes
tipos de projetos necessitam de ferramentas online, possibilitando o controle de
todos os envolvidos. A seguir irei listas algumas ferramentas online, que melhoram a
comunicao em projetos desta natureza.
Numa sociedade cada vez mais digital, para conhecer esse mundo, tambm
necessrio ter o domnio da utilizao dessas tecnologias que so utilizadas
na relao entre as pessoas, e na relao entre pessoas e seu ambiente. O
no domnio da utilizao de tecnologia pode se tornar uma barreira para o
relacionamento social nesse ambiente. (SLVA, 2005, p. 35-36)
Alguns exemplos dos diversos tipos de ferramentas sero apresentados a
seguir, conforme estudo de O'BREN (2001, pp. 231-239).
2.3..2.1. C 133-/1 E 5-.3F</81 &E'>4/5(
Atravs do e-mail possvel enviar e receber mensagens, arquivos e
comunicados de forma rpida e barata. Podem-se listar algumas vantagens em
utiliza-lo:
deal para contato com pessoas as quais so difceis de conseguir falar
ao telefone;
Por ser escrito, pode-se comp-la e revisa-la antes de envi-la;
Possibilidade de enviar a mesma mensagem a um grupo pr-definido
de pessoas;
Possibilidade de incluir arquivos, documentos, imagens, dados;
2.3..2.2. A @;/1 8 1<:-3G<8/4
um recurso simples, que consiste em uma ligao telefnica com dois ou
mais participantes, possibilitando que todos possam ouvir e falar. Vantagens em
utiliz-la:
Reduz custo com viagens e estadias;
Pode ser utilizao com uma infraestrutura de informtica e Telecom
simples;
Permite a interao de vrios participantes em tempo real;
Permite de maneira simples a comunicao, interao, colaborao e
aprendizagem entre os participantes.
2.3..2.3. V9;-1 C1<:-3G<8/4
A vdeo conferncia permite que duas ou mais localidades possam interagir
entre si com recursos de udio e vdeo compartilhado. Existindo equipamentos mais
simples, at solues mais robustas. Vantagens em utiliz-la so as mesmas da
udio conferncia, aumentando o recurso visual, melhorando muito a comunicao
dos participantes.
2.3..2.4. C1>7@.4CA1 -> <@0->
A computao na nuvem ou Cloud Computing um novo modelo de
computao que permite ao usurio final acessar uma grande quantidade de
aplicaes e servios em qualquer lugar e independente da plataforma, bastando
para isso ter um terminal conectado internet. Possibilitando assim acessos s
informaes dos projetos de maneira compartilhada.
2.3..2.. F H3@<6 ;- ;/68@66A1

Atravs deste tipo de ferramenta possvel criar grupos de discusses
virtuais. Permitindo manter registro das contribuies de cada participante na
discusso, organiz-las por uma srie de tpicos de discusso em palavras-chave e
armazen-las em um banco de dados de discusso, podendo ser recuperado
posteriormente.
Este tipo de ferramenta aumenta a contribuio entre os membros da equipe,
alm de formar uma base de conhecimento.
2.3..2.!. F-334>-<.- ;- G-3-<8/4>-<.1 ;- 731,-.16 -
4./0/;4;-6
Possibilita que os membros da equipe indiquem os prazos para execuo de
projetos, informando as datas previstas de cada atividade. Assim mesmo distante
geograficamente, cada membro da equipe acompanha as execues. Esta
ferramenta de bastante ajuda para gerentes de projetos distribudos.
/. METODO)OGIA
A metodologia utilizada neste estudo foi pesquisa bibliogrfica, pois a
mesma oferece meios que auxiliam na definio e resoluo dos problemas j
conhecidos, como tambm permite explorar novas reas onde os mesmos ainda no
se cristalizaram suficientemente.
Segundo Ruiz (1996, p. 50)
A pesquisa terica tem por objetivo ampliar generalizaes, definir leis mais
amplas, estruturar sistemas e modelos tericos, relacionar e enfeixar
hipteses numa viso mais unitria do universo e gerar novas hipteses por
fora de deduo lgica. Alm disso, supe grande capacidade de reflexo e
de sntese, a par do esprito de criatividade.
A Reviso de Literatura utilizada para evitar duplicao de esforos, pois
outros pesquisadores podem j ter encontrado solues para o objetivo de pesquisa;
e tambm busca integrar o que j foi feito por outros autores, de forma a
fundamentar as suposies levantadas (SANTO; 1992).
Segundo Reis (2010) uma Reviso de Literatura auxilia nas tarefas de definir
termos e conceitos sobre as reas pertinentes fundamentao da pesquisa,
explicar problemas tericos com base em informaes secundrias, obter
informaes sobre a atual situao do problema pesquisado, verificar as opinies
similares e as divergentes a respeito do tema e descobrir quais as lacunas que a
rea do estudo apresenta.
0. CONC)%"O
A necessidade de comunicao uma realidade entre os envolvidos no
projeto, porm, muitos ainda no percebem os motivos em se preocupar com a
qualidade da comunicao em um projeto. As atividades relacionadas com o projeto,
direta ou indiretamente, interagem com a comunicao da informao.
O gerenciamento das comunicaes tem sido reconhecido pela literatura
como um componente de sucesso dos projetos. As comunicaes das informaes
so to essncias quanto s pessoas, materiais e equipamentos. Atravs da
comunicao das informaes so elaborados os planejamentos, desenvolvidos os
oramentos e cronogramas, promove-se a interao e motivao da equipe,
definem-se papis e responsabilidades.
A ocorrncia de falhas na comunicao acarreta em resultados desagradveis
e at mesmo no seu fracasso. Uma comunicao eficaz extremamente importante
para o sucesso de um projeto.
Para uma boa comunicao, a equipe deve alm de possuir ferramentas
facilitadoras:
Saber Ouvir;
Saber ouvir crtica;
Saber se expor;
nterpretao;
A comunicao em equipes distribudas uma das maiores barreiras
encontradas para gerenci-las com sucesso. As dificuldades esto relacionadas com
a distncia fsica, as diferenas de cultura, as diferenas temporais e de idioma,
entre os membros da equipe.
Fatores como a diferena de idioma, fuso-horrio, diversidade de culturas e a
forma como cada indivduo interpreta uma mensagem so exemplos de dificuldades
de comunicao e por isso este tema um fator crtico para as equipes distribudas.
A tecnologia atual apoia o trabalho das equipes com uma grande diversidade
de ferramentas colaborativas que auxiliam a comunicao e a interao entre os
participantes da equipe.
Algumas ferramentas melhoram a comunicao entre as pessoas com a
possibilidade de interao atravs de imagens, como o caso da vdeo-conferncia,
aliado ao compartilhamento de arquivos e aplicaes atravs da computao em
nuvem. sto permite que pessoas e membros de diferentes organizaes em
diferentes locais trabalhem juntos como participantes do mesmo projeto.
Outro ponto o fator humano nas equipes. Os membros da equipe devem ter
o perfil para trabalharem com outros geograficamente distantes. Por parte do gestor
de projetos, para liderar com sucesso uma equipe distribuda, ele deve incentivar a
construo de uma comunidade entre a equipe, para aumenta a sensibilidade entre
as diferenas culturas e criao de vinculo de amizade e compromisso.
Todos estes assuntos foram abordados por este trabalho, onde se entende
sustentar as melhores prticas de gesto de uma equipe distribuda. Os tpicos do
trabalho foram dispostos de forma a facilitar a compreenso dos fatores relevantes
sobre estas equipes, e ajudar aos gerentes ou membros destes tipos de equipes.
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