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Sumrio

Prefcio, 9
Agradecimentos, 11.
1 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE, 13
Competitividade atravs de uma vantagem em manufatura, 14
A estratgia de manufatura une competitividade s atividades da manufatura, 25
Moda, f e fracasso, 27
Prescries prticas, 29
2 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE, 31
O "total" no gerenciamento da qualidade total, 32 A
"qualidade" no gerenciamento total da qualidade, 41 O
"gerenciamento" no gerenciamento da qualidade total, 45
Prescries prticas, 49
3 FAZER RPIDO -A VANTAGEM DA VELOCIDADE. 50
Velocidade envolve todo o ciclo do fluxo da produo, 50
Os benefcios da velocidade, 53
Acelerar a operao, 58
Acelerando o "tempo de introduo" de novos produtos, 61
Prescries prticas, 64
4 FAZER PONTUALMENTE -A VANTAGEM DA CONFIABILIDADE, 66
Os benefcios da confiabilidade, 70 Melhoramento
da confiabilidade de entrega, 72 Prescries
prticas, 79
8 ___________________________________________ SUMRIO __________________
5 MUDANDO O QUE FEITO -A VANTAGEM DA FLEXIBILIDADE. 80
H diferentes tipos de flexibilidade, 84
Melhorando a flexibilidade, 88 Prescries
prticas, 96
L
6 FAZER BARATO -A VANTAGEM DE CUSTO, 98
Compreenda os determinantes estratgicos dos custos, 102
Entenda os determinantes operacionais dos custos, 110
Prescries prticas, 114
7 GERENC1AMENTO DA TECNOLOGIA DE PROCESSO, 116
Tamanho, automao e integrao as trs dimenses da tecnologia, 116
Avaliao da tecnologia de processo, 130
Ligue a tecnologia de processo ao desenvolvimento de produtos, 133
Prescries prticas, 137
8 DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAO, 139
O trabalho da manufatura est mudando, 139
Desenvolvimento e operao as duas tarefas da manufatura, 145
Prescries prticas, 153
9 ADMINISTRANDO A REDE DE SUPRIMENTOS, 155
A rede de suprimentos total, 155 A
rede de suprimentos imediata, 162 A
rede de suprimentos interna, 168
Prescries prticas, 174
10 FORMULANDO ESTRATGIA DE MANUFATURA, 175
Vale a pena o esforo para chegar a uma estratgia formal, 175
O processo, 177
Uma escala importante de nove pontos, 180
Uma escala de nove pontos de desempenho, 182
Prescries prticas, 192
Prefcio
Eu trabalhei para uma pessoa, um gerente de manufatura, que, quando chamado
para alguma coisa particularmente difcil, costumava responder: "Voc quer isso bem fei-
to, ou voc quer isso para tera-feira? Voc no pode ter os dois." A autoridade com que
ele falava era to devastadora que surpreendentemente ningum o contradizia. Eu duvido
que a afirmao fosse original, mas seguramente era efetiva. Todos os crticos rendiam-se
silenciosos. Como algum poderia ser to pouco razovel a ponto de esperar que a fbrica
fosse boa em tudo? Se voc quer algo novo da fbrica maior volume de sada, faixa
maior de produtos, mais rapidez de entrega ou o que quer que seja algo tem que ser
sacrificado. Eu nunca ouvi algum lhe dizer que queria os dois, bem feito e na tera-feira.
(Eu jamais teria sugerido, mesmo que tivesse pensado nisso.) Uma pena porque, com uma
viso posterior, ele estava bem errado. Voc pode no ser capaz de ter algo bem feito e
na tera-feira imediatamente, talvez, mas responsabilidade de todo gerente de manufa-
tura trabalhar no sentido de chegar a um ponto onde voc pode ter a coisa bem feita e
na tera feira, e com entrega garantida, e com tantas luzes e apitos quantos o cliente qui-
ser, e, ainda, barato!
disso que trata este livro ter a coisa bem feita e t-la na tera-feira. Em outras
palavras, conseguir no apenas o melhor dos dois, mas o melhor de todos os mundos na
manufatura, ou pelo menos almejar isso. O livro olha no apenas para como a manufatura
pode fazer bem feito (qualidade) e fazer para tera-feira (velocidade), mas tambm para
como pode fazer pontualmente (confiabilidade), como pode mudar a forma de fazer (flexi-
bilidade) e como pode fazer barato (custo). Um captulo dedicado a cada um. H tam-
bm captulos sobre como cada uma dessas louvveis metas influenciada pela forma
como a Manufatura administra a sua tecnologia de processo, a organizao dos seus re-
cursos humanos e as suas redes de fornecimento internas e externas. Finalmente h um
captulo sobre como as operaes podem idealizar melhoramentos da fbrica, o que asso-
cia prioridades a cada uma das suas metas.
No um livro que aborda temas em escala nacional, pelo menos no diretamente.
Em lugar nenhum voc encontrar uma afirmativa, seja pessimista, seja otimista, sobre os
predicados da manufatura ocidental atual. Da mesma forma tambm no sero encontra-
dos dados estatsticos que, novamente, provam que alguns pases so melhores que ou-
tros no negcio, supostamente simples, de fazer produtos. Certamente no h tambm
sugestes para que se imitem solues aplicadas em determinados lugares. A premissa
subliminar aqui que uma das formas mais efetivas de qualquer nao atingir o sucesso
em manufatura atravs de cada uma das suas empresas em particular, que devem tra-
balhar seus prprios desempenhos
K) ______________________________________________ PREFCIO ________________________________________________
O que este livro faz visar diretamente a empresa de manufatura individual que
est tentando obter sucesso no turbulento, competitivo e provavelmente mal -entendido
mercado. Faz algumas questes simples, que qualquer empresa deveria ser capaz de res-
ponder a respeito de sua prpria operao de manufatura e. de vez em quando, chega
mesmo a oferecer algumas das repostas. Ele visa tanto ao administrador prtico que con-
segue ver alm dos remdios mais simples e simplistas , quanto ao estudante que tam-
bm est interessado nas evidncias empricas que rapidamente tm se acumulado
enquanto ele estuda teorias mais esotricas de manufatura.
No um livro "acadmico" (apesar de escrito por um acadmico) no sentido de
que sua preocupao exclusiva o abstraio ou terico. Mas no se envergonha de ser
acadmico no sentido de tentar formar ideias gerais o bastante para serem teis fora das
empresas especficas nas quais se originaram. , espera-se, prtico, na medida em que trata
de problemas reais e no teme ser prescritivo onde parecer til e apropriado. Tenta
combinar o acadmico com o prtico. Talvez o livro por si esteja tentando fazer a coisa
bem feita e faz-la para tera-feira!
NIGEL SLACK
Biblioteca "Prof. Jos Storqpli"
,
Agradecimentos
As ideias no emergem completamente formadas. Elas so construdas por um lon-
go perodo durante o qual so conformadas por muitos indivduos e organizaes. No caso
deste livro, foram as muitas centenas de administradores de um grande nmero de em-
presas que, atravs de seminrios e grupos de estudo, desafiaram, algumas vezes refora-
ram e normalmente alteraram minhas prprias observaes iniciais. Os colegas tambm,
passados e presentes, foram generosos com sua ajuda e sugestes. Sou particularmente
grato a Richard Lamming, da Universidade de Bath; Peter Race, Felix Schmid e Harvey
Maylor, da Universidade Brunel; Mike Gregory e Ken Platts da Universidade de Cambridge;
Bob Gibbon e Ros Miler, da John Crane (Reino Unido) Ltd.; Danny Samson, da Universidade
de Melbourne-, Amrik Sohal, da Universidade Monash; Alexander Gosling, da Invetech Ltd,;
Barry Dale, da Universidade de Manchester; e Roy Snaddon, da Universidade Witwaters-
trand. Os meus colegas e amigos da Universidade de Warwick foram particularmente
teis ao fazer sugestes, ler rascunhos do texto e, mais do que tudo, ao perdoar as mi-
nhas preocupaes com o projeto por muitos meses. Eles so Stuart Chambers, Henrique
Corra, Alan Harrison, Bobjohnston, Christinejones, Hans-Ulrich Mayer, Rhian Silvestre, Da-
vid Twigg e Derek Williams.
Ray Wild, de Henley The Management College no teve nenhuma participao
direta neste livro, mas, atravs de seu perspicaz e bem humorado encorajamento ao lon-
go de anos, contribuiu mais do que qualquer um. A ele, meus agradecimentos.
Minha esposa, Angela, e filha, Kathryn, suportaram o meu encarceramento nos estu-
dos com resignao. Sou profundamente grato pela sua compreenso e profundamente li-
sonjeado que tenham sentido a minha falta. Angela, ento, teve a no invejvel tarefa de
processamento do manuscrito. A mgica da sua tecnologia nunca poderia compensar
completamente as frequentes mudanas, a indecifrvel caligrafia e a ortografia criativa.
Seu esforo e apoio fizeram-no acontecer.
l
A Doutrina da Competitividade
A funo de manufatura, na maior parte das empresas, representa o grosso do seu
ativo e a maior parte do seu pessoal. Mas um mal-entendido pensar na Manufatura sim-
plesmente como o grosso. Ela a verdadeira anatomia da operao. A manufatura so os
ossos, os nervos e os msculos da empresa. Uma funo de manufatura saudvel d
empresa a fora para suportar o ataque da concorrncia, d o vigor para manter um me-
lhoramento uniforme no desempenho competitivo e, talvez o mais importante, proporcio-
na a versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente volteis
e aos concorrentes.
Uma funo de manufatura doente, por outro lado, vai prejudicar o desempenho da
empresa, no importando quanto afiada seja sua direo estratgica. Muitas empresas co-
nhecem a frustrao de ver suas melhores ambies estratgicas renderem-se impoten-
tes inabilidade da Manufatura de traduzi-las em formas da ao efetiva. A estratgia
somente significa algo quando pode ser traduzida em ao operacional. Permanece um
conjunto abstrato de aspiraes se idealizada em um vcuo operacional. A estratgia
competitiva no pode esperar ter sucesso a longo prazo, a menos que considere que o
papel da Manufatura na criao da vantagem estratgica seja tanto direto quanto central.
Isto significa mais do que simplesmente reconhecer as limitaes das suas operaes de
manufatura. Significa que deve reconhecer o decisivo poder competitivo que uma funo
de manufatura pode dar organizao como um todo.
Isso no quer dizer que um senso de direo estratgica no importante, mas ape-
nas reforar que o ambiente competitivo, para a maior parte das empresas, requer tanto
inteligncia estratgica quanto vigor da manufatura. As decises estratgicas sensatas so
mais do que apenas importantes, so um pr-requisito do sucesso. No bastam, porm,
por si. Colocando as coisas de forma simples, no h garantia melhor do sucesso a longo
prazo, nem h melhor defesa contra os concorrentes do que simplesmente fazer produtos
melhor do que qualquer outro. Uma funo de manufatura saudvel d organizao
uma vantagem em manufatura. Uma manufatura doente pior do que apenas indiferen-
te, ela condena a empresa mediocridade perptua.
1

Se uma funo de manufatura potente o alicerce do sucesso estratgico, ento to-
das as empresas deveriam ter uma viso estratgica das suas Operaes de Manufatura.
Pensar estrategicamente sobre o lado operacional dos negcios no mais a contradio
que um dia pareceu ser. um reconhecimento de que a forma pela qual uma organizao
Wickham Skinner lanou muitas ideias que influenciaram profundamente toda a rea de Estratgia de
Manufatura. A melhor coleo de seu trabalho Skinner, w. Manu/acturing: the fromidable competitive
weapon. Wiley, 1985.
14 A DOUTRINA DA COMPCTTTMDADE
administra a sua operao de manufatura tem um significativo efeito sobre sua possibili-
dade de proporcionar aquelas coisas que significam sucesso no mercado. A Manufatura
importante demais para ser gerenciada de forma estanque, segura no conforto de sua
prpria rotina. Ela precisa de direcionamento estratgico se se espera que seu potencial
como o motor competitivo da empresa seja completamente realizado.
Quadro 1.1
Se algum duvida da contribuio da manufatura para o sucesso competiti-
vo, considere as empresas dominantes (principalmente japonesas) nos setores in-
dustriais como o de motocicletas, utilidades domsticas, automveis e eletrnicos
de consumo. Em determinado momento todas essas indstrias eram vistas como
manufatureiras de produtos maduros, feitos em grandes volumes, tpicas casto
cows (ou "geradoras de caixa"). Suas operaes de manufatura eram considera-
das capazes somente de modificaes marginais. Os mercados eram desenvolvi-
dos com seus lderes plenamente estabelecidos. O pressuposto corrente, ento,
era que a concorrncia se daria em termos de propaganda, imagem e, ocasional-
mente, desenvolvimento de novos produtos. A manufatura tinha pouco a fazer a
no ser "controlar" os custos, "manter" as entregas programadas e manter a
qualidade em nveis "aceitveis". As verdadeiras iniciativas estavam em outros
setores, com o Departamento de Marketing, de Estratgia ou de Finanas. Apesar
disso, as empresas que agora so lderes de mercado tiveram sucesso em reverter
a situao. Parcialmente isso ocorreu devido s suas habilidades de marketing e
ao ambiente financeiro, mas principalmente devido ao fato de elas terem percebi-
do a vantagem preponderante que poderia advir de prticas de manufatura mais
afiadas.
Competitividade atravs de uma vantagem em manufatura
Ento, o que se pode esperar da funo de manufatura? Que papel ela desempenha
na vida da empresa? Em um grande nmero de empresas, a Manufatura pouco mais
que uma irritao, um peso para os esforos competitivos da empresa. A maior parte do
tempo da Manufatura despendida na luta contra o fogo dos muitos problemas inespera-
dos que esto sempre ameaando e usualmente debilitando as metas de desempenho.
Poucas vezes, quando no nunca, a manufatura contribui para a tomada de decises es-
tratgicas, exceto como uma limitao. A manufatura vista como a razo pela qual a
empresa no pode fazer o que ela realmente quer fazer.
Comparemos isso com o papel que a Manufatura poderia desempenhar. Neste caso,
o sucesso competitivo da empresa como um todo uma consequncia direta de suas
funes de manufatura terem um desempenho superior do que qualquer dos seus con-
correntes. Os seus produtos tm uma especificao mais prxima das necessidades dos
COMPETITIVIDADE ATRAVS DE UMA VANTAGEM EM MANUFATURA 15
seus consumidores do que os feitos por qualquer concorrente, eles so feitos e chegam
ao consumidor "livres de erros", so entregues em um tempo menor do que o que qual-
quer concorrente pode alcanar e sempre chegam no prazo prometido. Alm disso, a fun-
o de manufatura tem confiana suficiente para mudar sua postura, adaptando-se
conforme o ambiente competitivo muda.
2

A diferena entre esses dois quadros diferentes do papel da manufatura definida
pelo seu desempenho em relao a dois conjuntos de pessoas consumidores e concor-
rentes.
Os consumidores so os rbitros de o que importante
A construo de um conjunto de metas e objetivos para a Manufatura uma ques-
to de traduzir as necessidades (e necessidades potenciais) dos consumidores em termos
que signifiquem algo para ela. Envolve, por exemplo, decidir se preo mais importante
para os consumidores do que tempo de entrega, ou faixa de produtos, ou confiabilidade
de entrega, ou qualquer outra coisa. Se preo um fator mais importante, quanto mais
importante ? E qual o segundo mais importante fator? Mais, diferentes produtos ou gru-
po de produtos concorrem de forma similar, ou h diferenas significativas na importncia
relativa das suas necessidades? Em outras palavras, como os consumidores valorizam as
coisas com as quais a Manufatura pode contribuir ao desempenho da operao? Uma res-
posta comum a essa questo a afirmao de que todos os aspectos do desempenho
so importantes para os consumidores. Eles podem at ser, mas no igualmente impor-
tantes. Alguns devem ter uma significncia maior para os consumidores do que outros.
Qualquer setor ou funo de marketing que no consiga dar um guia sobre as prefern-
cias dos consumidores e em termos que possam ser teis para o estabelecimento dos ob-
jetivos da manufatura, simplesmente no est cumprindo o seu papel.
Uma forma particularmente til de fazer isso distinguir entre objetivos "Ganhado-
res de pedidos" e objetivos "Qualificadores".
3

Objetivos ganhadores de pedidos so aqueles que direta e significativamente con-
tribuem para o ganho de negcios. Eles so vistos pelos consumidores como os fatores-
chave da competitividade, aqueles que mais influenciam suas decises de quantos
negcios fazer com a empresa. Aumentar o desempenho em objetivos "ganhadores de
pedidos" resultar ou em mais negcios ou em melhora das chances de ganhar mais ne-
gcios.
Objetivos quo/i/icadores podem no ser os principais determinantes do sucesso
competitivo, mas so importantes de outro modo. So aqueles aspectos da competitivida-
de nos quais o desempenho da operao tem de estar acima de determinado nvel para
que esta seja inicialmente considerada pelos consumidores como uma possvel fornece-
dora. Abaixo desse nvel crtico de desempenho, a empresa provavelmente no vai sequer
entrar na concorrncia. Acima do nvel de "qualificao", ela ser considerada mas princi-
2. Estes dois estados de desempenho da manufatura e aqueles no meio so descritos por Hayes, R. H. e
Wheelwright, S. C. em Restoring ourcompetit/ve edge. Wiley, 1984.
3. Terry Hill desenvolveu esta ideia e a explica em Hill, T. Manu/octuring strategy. Macmillan, 1985.
16 A DOUTRINA DA COMPETmVlDADE
palmente em termos do seu desempenho nos fatores "ganhadores de pedidos". Qualquer
melhoramento adicional nos fatores qualificadores acima do nvel qualificador provavel-
mente representar poucos benefcios competitivos.
o consumidor, ento, que define o que a Manufatura deveria considerar importan-
te. Suas necessidades deveriam ser as necessidades da Manufatura, as suas preocupaes
deveriam ser as preocupaes da Manufatura. Entretanto, raramente as preocupaes dos
consumidores so estticas. Elas mudam com as prprias prioridades competitivas dos
consumidores e tambm dependem da atividade dos concorrentes. O que era visto como
desempenho aceitvel antes poder tornar-se inadequado pelo aumento no padro de
desempenho de um concorrente ou da indstria como um todo.
Quadro 1.2
Ouvir os consumidores para definir os objetivos da operao mais fcil
para algumas empresas do que para outras. As grandes empresas, especialmente,
desenvolvem camadas na estrutura administrativa e divisionalizao que podem
tornar difcil difundir a voz do consumidor internamente. Isto presumindo que elas
no so to grandes que tenham perdido a motivao para se manterem prximo
dos consumidores. A IBM um exemplo de empresa que percebeu que tamanho
e ficar prximo do consumidor no andam sempre juntos.
Em teoria, a IBM est em uma posio ideal para saber quais so as priorida-
des dos seus consumidores ela vende a maioria dos tipos de produtos de com-
putao para a maioria dos tipos de consumidores. Um passo para a realizao
desse potencial foi a implantao recente de uma srie de bases de dados geren-
ciais que armazenam e distribuem informaes sobre os seus consumidores e
produtos.
Mais significativa talvez seja a mensagem do seu presidente aos seus em-
pregados, "Saiam dos seus escritrios. Descubram o que vocs esto fazendo cer-
to. Descubram o que vocs esto fazendo errado. Faam alguma coisa a respeito."
O desempenho dos concorrentes define seu desempenho
Se a primeira parte da contribuio da manufatura para a competitividade enten-
der as necessidades do consumidor e conformar os seus valores correspondentemente, a
segunda parte atingir os nveis de desempenho que a fazem proeminente aos olhos dos
seus consumidores. Ainda que o consumidor seja quem deva ser impressionado pelo de-
sempenho da operao, no contra os padres dos consumidores que o desempenho
deveria ser julgado contra o desempenho dos concorrentes.
Todo melhoramento em desempenho, pelo menos potencialmente, vale a pena,
mas o passo marginal que leva a empresa alm do desempenho dos seus concorrentes
de longe o mais valioso. A mais significativa arrancada para a competitividade vir quando
o desempenho dos fatores "ganhadores de pedidos" for elevado acima do nvel dos con-
COMPETITIVIDADE ATRAVS DE UMA VANTAGEM EM MANUFATURA 17
correntes. Inversamente, qualquer reduo no desempenho relativo dos fatores qualifica-
dores ser particularmente sria se esse desempenho cair abaixo do nvel de desempe-
nho "qualificador" da indstria. Ele se torna, de fato, um fator "perdedor de pedidos".
Pode no ser fcil avaliar o desempenho dos concorrentes com acuidade absoluta,
mas a maioria das operaes parecem gastar um quantidade de tempo e de esforo total-
mente inadequadas rastreando-o. Saber como os seus rivais esto se desempenhando
tem vantagens bvias em termos de antecipar sua posio competitiva e de estar apto a
aprender com o fracasso e com o sucesso deles. Entretanto, o beneficio de mais longo
prazo e maior est na forma como a comparao constante com os concorrentes estabe-
lece a mentalidade de competitividade dentro da operao. Apesar disso, quantas pessoas
na operao tm responsabilidade sobre o rastreio do desempenho do processo de ma-
nufatura dos concorrentes? Quase certamente muito poucos quando comparado com os
engajados no monitoramento de seu prprio desempenho interno. Se uma frao do tem-
po do grupo administrativo dedicado a manter (digamos) a contabilidade de custos fosse
despendido na observao dos rivais competitivos, a operao teria muito mais chances
de melhorar.
Quadro 1.3
Comparar o desempenho operacional com o dos concorrentes uma parte
chave de qualquer estratgia para melhorar o desempenho da manufatura. Fazer
"Benchmarking", ou seja, a avaliao de todos os aspectos da operao contra a
melhor das empresas rivais proporciona uma valiosa base para desafiar a compla-
cncia operacional.
O processo, contudo, tem seus perigos a longo prazo. O principal que, pela
focalizao no desempenho das empresas cujos produtos sejam similares aos
prprios, uma operao poder falhar no reconhecimento dos seus rivais poten-
ciais que vm de fora do setor industrial, ou, alternativamente, ficar temerosa de
"quebrar as regras" com uma possvel redefinio do mercado. A Walkman Sony
um dos mais famosos exemplos disso.
4

medida que as tecnologias tornam-se mais acessveis, alguns afirmam
que simplesmente comparar os produtos existentes com os concorrentes e fazer
melhoramentos marginais ir, na melhor das hipteses, proporcionar ganhos de
curto prazo, a menos que todos os melhoramentos feitos levem em conta a
"competncia central" da operao.
5
A competncia central so as habilidades e
conhecimentos-chave que esto no cerne da habilidade de a operao funcionar
no mercado. A capacidade da Sony de miniaturizar e a competncia da 3M em
pelculas, por exemplo. A mensagem que, tanto quanto checar o desempenho
operacional dos concorrentes, valioso tambm olhar para suas competncias
centrais o conjunto de habilidades que escora sua habilidade de desempenhar.
Para mais discusso, veja Competing with tomorrow. The Economist, 12 May, 1990.
Uma ideia completamente desenvolvida em Prahlad, C K. e Hamel, G. The core competence of the corpo-
ration. Harvard Business Rev/ew, May/Jun., 1990.
| 8 ________________________________ A DOUTRINA DA COMPETmVIDADE___________________________________
A vantagem em manufatura significa "Fazer melhor"
Os consumidores e os concorrentes so ambos centrais para uma operao de ma-
nufatura competitiva porque definem suas metas sucintamente: satisfazer um e ser me-
lhor do que o outro. Uma operao de manufatura de sucesso baseia-se em trazer para
dentro da fbrica uma mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os concor-
rentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente relembram
quais os aspectos da competitividade so importantes para eles. Os concorrentes para
proporcionar a medida contra a qual o desempenho da operao ser julgado. Porm,
mais que isso, considerando de forma conjunta o que importante para o consumidor e a
medida do desempenho dos concorrentes, podem ser estabelecidas as prioridades para
aperfeioamento da operao. O Captulo 10 delineia o processo de determinao das di-
ferenas entre importncia e desempenho e os seus usos na definio das prioridades de
ateno e ao por parte da operao.
Deve-se lembrar que a meta desenvolver uma operao de Manufatura que possa
dar empresa uma vantagem preponderante no seu mercado. Uma vantagem embasada
na manufatura que conte com a funo de manufatura, para proporcionar a principal mu-
nio na batalha da concorrncia. Na verdade, todos os aspectos fundamentais da compe-
titividade esto claramente dentro do campo de atuao da funo da manufatura. Ela
tem influncia direta sobre os aspectos do desempenho competitivo, como confeco de
produtos sem erros, entregas rpidas ao consumidor, manuteno invarivel dos prazos
prometidos de entregas, habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados,
oferecimento de uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigncias dos
consumidores, habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega conforme a de-
manda do consumidor. Sempre importante, tambm, a manufatura determina a habilida-
de de a empresa oferecer produtos a preos que, ou batem a concorrncia, ou
possibilitam maior margem de lucro, ou ambos. Na verdade, a Manufatura a guardi da
competitividade para o todo da organizao.
As implicaes de aceitar esses fatos tm largo alcance, podendo influenciar a orga-
nizao como um todo e especialmente o papel da funo da Manufatura dentro dela. Pri-
meiro, significa que a Manufatura deveria ser vista como uma funo central na proviso
da competitividade. No a funo dominante, mas a funo proeminente o motor com-
petitivo da organizao. Segundo, significa que as expectativas do restante da organizao,
em relao manufatura, deveriam ser muito altas, tanto em termos de desempenho es-
perado quanto em termos da contribuio esperada para o debate estratgico. Terceiro,
significa almejar uma posio na qual a empresa seja melhor do que seus concorrentes
em tudo o que for importante. Colocando simplesmente, "fazer as coisas melhor" do que
a concorrncia e ao mesmo tempo com uma crena inabalvel de que "fazer melhor"
que a concorrncia a nica forma de garantir a sobrevivncia competitiva a longo prazo.
disso que se trata a vantagem em manufatura.
"Fazer melhor" significa cinco coisas
Significa fazer certo no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que
devem ser, produtos sem erros e sempre de acordo com as especificaes de projeto. Seja
COMPETITIVIDADE ATRAVS DE UMA VANTAGEM EM MANUFATURA 19
qual for a forma como isso posto, atravs desse conceito a Manufatura d uma VANTA-
GEM DE QUALIDADE para a empresa.
Significa fazer rpido fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do proces-
so de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que o da concorrncia.
Atravs disso a Manufatura proporciona uma VANTAGEM DE VELOCIDADE empresa.
Significa fazer pontualmente manter a promessa de prazos de entrega. Isso impli-
ca estar apto a estimar datas de entrega com acuidade (ou, alternativamente, aceitar as
datas de entrega solicitadas pelo cliente), comunicar essas datas com clareza ao cliente e,
por fim, fazer a entrega pontualmente. Com isso, a Manufatura d empresa a VANTAGEM
DACONFIABILIDADE
Significa mudar o que est sendo feito ser capaz de variar e adaptar a operao,
seja porque as necessidades dos clientes so alteradas, seja devido a mudanas no pro-
cesso de produo, causadas, talvez, por mudanas no suprimento dos recursos. Significa
estar apto a mudar o quanto seja necessrio e com rapidez suficiente. Com isso, a funo
da Manufatura d empresa a VANTAGEM DA FLEXIBILIDADE.
Significa, finalmente, fazer barato fazer produtos a custos mais baixos do que os
concorrentes conseguem administrar. A longo prazo, a nica forma de conseguir isto
atravs da obteno de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente
do que os concorrentes. Com isso, a Manufatura d empresa uma VANTAGEM DE CUSTO.
Esses so, portanto, os cinco objetivos de desempenho da Manufatura: qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Eles so os elementos bsicos da competi-
tividade, no que se refere s preocupaes da Manufatura. Ser melhor nesses objetivos
contribui para a competitividade como um todo. Qualquer operao de manufatura deve-
ria ser capaz de estabelecer a importncia relativa dos seus objetivos de desempenho e
julgar o seu desempenho alcanado em termos de cada um deles. Alcanar um nvel su-
perior ou, pelo menos, a curtssimo prazo, um nvel apropriado de desempenho deveria
ser a mais importante preocupao da sua administrao.
Desempenho interno e externo
importante distinguir entre os aspectos internos e externos de cada objetivo de
desempenho. Qualquer operao de manufatura composta de um conjunto de opera-
es menores, em que cada departamento, unidade ou clula por sua vez, tambm,
uma operao. Os seus desempenhos podem ser julgados usando os mesmos cinco obje-
tivos do desempenho do todo. Em outras palavras, o desempenho interno de cada um
contribui para o desempenho externo da operao inteira o desempenho que o consu-
midor v.
Os aspectos externos do desempenho so relativamente evidentes. Por exemplo, uma
operao vai querer desenvolver "velocidade" como objetivo de desempenho por-seus
consumidores supostamente valorizam nvel de tempo de entrega curto. Assim, : todas as
partes da operao forem rpidas e responderem prontamente nas suas tare-. perante as
demais, a habilidade da operao total de responder rapidamente ao con-lidor
aumentada. Veja a Figura 1.1.
20 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE
Baixo preo, alta margem, ou ambos
Bai xo tempo de entrega , - - ' Custo ~ - , ^ Entrega confi vel
'
Aspectos internos
x
- Processos livres de erros Habilidade de mudar., '
"~x* TX
Qualidade ~ --------------------------- - ' Flexibilidade ,
Produtos livres de erro. ~ - - _ _ . - - ' w^ produt os f requent es
de acordo com as especificaes - i^ga fao de produtos
fustes de volume e entrega
Aspectos externos
FIGURA 1.1. Todos os cinco objetivos de desempenho de manufatura tm aspec-
tos internos e externos.
Isso significa que, dentro da operao, a velocidade ser o nico objetivo de desem-
penho significativo? No exatamente, porque a questo ento se torna qual seria a melhor
forma de se buscar a velocidade interna das operaes. H, para isso, diversos caminhos.
Melhorar a qualidade um deles. Faz pouco sentido a tentativa de se tornar rpido, se os
produtos so continuamente transformados em refugo ou tm de ser retrabalhados e a
administrao est sempre perturbada com problemas de qualidade. De maneira seme-
lhante, a velocidade pode ser melhorada apenas se a confiabilidade nas entregas internas
for alta. Como voc pode trabalhar na reduo do tempo da operao como um todo se
no pode nunca confiar em que as partes estaro sendo processadas pontualmente? O
desenvolvimento de certos tipos de flexibilidade tambm pode ajudar. Se, por exemplo, o
tempo de troca de ferramentas for reduzido, os tamanhos dos lotes produzidos podero
ser menores, sem perder capacidade de produo. Lotes menores movendo-se pela fbri-
ca significa menor tempo gasto como material em processo, o que, por sua vez, significa
maior rapidez de processo total.
Portanto, os benefcios externos da velocidade (neste caso) so a possibilidade de a
operao oferecer menores nveis de tempo de entrega. Internamente, porm, a posio
mais complicada. A velocidade novamente importante, mas tambm o so a qualidade,
a confiabilidade e a flexibilidade. Internamente, os objetivos de desempenho individual in-
fluenciam e so influenciados pelos demais. Assim, enquanto os aspectos externos do de-
sempenho podem ser tomados separadamente, os mritos relativos dos objetivos de
desempenho interno, em termos de como eles contribuem para a competitividade e mes-
mo como podem ser contrapostos uns contra os outros, so relacionados de forma mais
ntima e complexa.
. .
Velocidade , - ' /a produtividade total ~ - ^Confiabilidad v
^^' ^ \
/ Ruxo rpi do Operao confi am) \
COMPETITIVIDADE ATRAVS DE UMA VANTAGEM EM MANUFATURA 21
A implicao disso que no se trata de saber quais dos objetivos internos de de-
sempenho so importantes, mas por que cada objetivo de desempenho interno impor-
tante de que maneira ele contribui para o desempenho tanto interno quanto externo
e como pode o desempenho de cada um ser mais bem aperfeioado.
Tome outro exemplo, desta vez uma empresa que compete principalmente em ter-
mos de preo. O principal objetivo de desempenho externo da sua funo de manufatura
ser reduzir custos. Internamente tambm o aspecto custo dever predominar. Se todas
as partes da operao tm alta eficincia, todas contribuem para a manuteno dos cus-
tos totais baixos. Isso no significa, porm, que, internamente, o custo o nico objetivo
de desempenho significativo. Qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade sero to-
dos internamente importantes. No tanto para incrementar a qualidade, a velocidade, a
confiabilidade e a flexibilidade externas, mas para reduzir os custos. Internamente todos
os objetivos de desempenho so importantes. O que varia o porqu de eles serem im-
portantes.
Os prximos cinco captulos trataro de cada um dos objetivos de desempenho indi-
vidualmente e descrevero algumas das formas pelas quais eles influenciam cada um dos
demais. O Captulo 2 trata da qualidade, o Captulo 3 da velocidade, o Captulo 4 da confia-
bilidade e o Captulo 5 dos vrios tipos de flexibilidade. O custo deixado para o final, no
por ser o menos importante; pelo contrrio, ele nunca deixa de ter importncia, seja qual
for a forma pela qual a empresa esteja competindo. exatamente devido aos relaciona-
mentos entre os aspectos internos dos objetivos de desempenho. Atravs do melhora-
mento de qualquer dos objetivos de desempenho, conduz-se a uma reduo de custos.
Compromissos e me/horia
O gerenciamento da manufatura algumas vezes tratado como consistindo quase
inteiramente na administrao de compromissos entre objetivos. Por exemplo, o compro-
misso que existe entre uma operao verstil e flexvel e uma operao dedicada e de
alta eficincia. Ou compromissos entre manter grandes e dispendiosos estoques de produ-
tos acabados e oferecer ao cliente entregas rpidas. Ou entre uma dispendiosa manuten-
o preventiva e a disponibilidade confivel de capacidade produtiva etc Pelas leis dos
compromissos no existe almoo grtis. Os melhoramentos em um aspecto devem ser
pagos" por algum outro aspecto. A arte est muito no encontro do equilbrio correto en-
tre os vrios objetivos.
Ainda, se a ideia de compromisso na manufatura uma representao verdadeira
de "como ela ", ser que isto no conflita com a ideia do reforo mutuamente inter-rela-
donado dos objetivos de desempenho? Podem os objetivos tanto representar compromis-
so (ou conflito) entre si como reforarem-se mutuamente?
Sim, podem, pelo menos parcialmente. O argumento do compromisso to sedutor
porque existe realmente alguma verdade nele. Um forma de garantir entregas rpidas aos
dientes , de fato, investir em grandes estoques de produtos acabados. Porm no a ni-
ca. Sacrificar um aspecto do desempenho para aprimorar outro pode ser a soluo mais
conveniente, ou pode mesmo ser a nica coisa a ser feita a curto prazo, mas no a ni-
ca forma e, certamente, no o caminho para obter-se vantagem em manufatura a longo
prazo. como pensar o desempenho da manufatura como uma gangorra onde a nica
22 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE
maneira de elevar um lado abaixando o outro. Essa uma viso intrinsecamente limita-
dora. A possibilidade de compromisso entre os objetivos no significa que melhoramento
em uma rea, inevitavelmente, tenha de ser pago por outra.
Pense no compromisso, no como uma gangorra convencional, mas como uma na
qual tanto o piv como a lmina podem ser movidos. Como qualquer gangorra, subir um
lado, de fato, far o outro baixar. verdade que uma forma de fazer melhoramentos em
uma rea atravs do redirecionamento de recursos ou o relaxamento dos padres de
outra rea. Mas aqui, pela aplicao de esforos gerenciais e imaginao para mover o
piv para cima, os dois lados da gangorra podem ser elevados enquanto se preserva a ha-
bilidade de compromissar entre eles. Inversamente, mover o piv poder levar elevao
de um lado da gangorra, sem que o outro abaixe.
Nesta analogia, o piv a estrutura, so as limitaes, pressuposies e a cultura do
sistema da manufatura em si. Elev-lo envolve questionar ideias h muito mantidas sobre
o que verdadeiramente atingvel, expandir as limitaes da tecnologia, mo-de-obra e
sistemas, e convencer toda a funo de manufatura de que mudar o piv no apenas
possvel mas vitalmente necessrio. A Figura 1.2 abaixo ilustra este efeito piv.
Quadro 1.4
No h melhor ilustrao desse efeito de "mover o piv" do que a recente
transformao de como os compromissos entre flexibilidade e produtividade so
vistos em produo em lotes. Alguns anos atrs, os compromissos eram claros. Os
lotes da produo precisavam ser grandes para manter o tempo de produo em
cada troca de produto no nvel mnimo. Os apelos pela flexibilidade de frequentes
trocas, para que se pudesse dar aos consumidores entregas rpidas eram vistos
como impraticveis. Os custos seriam muito altos. Considerava-se possvel obter
flexibilidade apenas custa de mais tempo de mquinas paradas e, portanto,
com custos maiores. O piv neste compromisso entre flexibilidade e custos era
pressuposto de que o tempo gasto nas trocas era uma caracterstica imutvel da
tecnologia envolvida. A tarefa-chave da manufatura era vista como contornar
este tempo de troca fixo e tentar compensar as inconvenincias resultantes. A l-
tima coisa que se questionava era a natureza "fixa" da mudana em si.
Todavia, os tempos de troca podem ser e tm sido reduzidos drasticamente
em muitos casos. Com a reduo dos tempos de troca, veio a possibilidade do au-
mento de flexibilidade do mix de produtos, sem nenhuma reduo na produtivi-
dade. (Na verdade, como explicado no Captulo 5, o aumento desse tipo de
flexibilidade pode realmente melhorar a produtividade, por tornar possvel a ado-
o dos princpios do just-/n-t/me.) Em consequncia, os esforos de engenharia e
os investimentos necessrios para reduzir os tempos de troca foram surpreen-
dentemente pequenos. No havia dificuldade tcnica impossibilitando o melhora-
mento, mas uma falha no entendimento da importncia do ataque s limitaes,
que permaneciam no caminho do alcance do "melhor dos dois mundos". A ele-
vao do piv no caso desta gangorra em particular foi mais uma mudana cultu-
ral do que qualquer outra coisa.
COMPETITIVIDADE ATRAVS DE UMA VANTAGEM EM MANUFATURA 23


Objetivo de
desempenho 2
Objetivo de
desempenho 2
Objetivo de
desempenho
I

No curto prazo, um
objetivo de desempenho
pode ser compromissado
com outro.
Um aspecto de desempenho
pode ser melhorado custa
de outros.
Mas atravs de "rrw/sr o
piv" do balanto para
cima, uma melhoria de
todos os aspectos de
desempenho possvel no
longo prazo.
FIGURA 1.2. Objetivos de desempenho.
Foco e Segmentao da Manu/atura
A interdependncia dos objetivos de desempenho internos podem parecer implicar
que uma operao de manufatura pode ser tudo para todos. No pode. A natureza dos
compromissos de curto prazo tal que a manufatura incapaz de, no curto prazo, atingir
excelncia em todos os aspectos do desempenho ao mesmo tempo. Mesmo que o objeti-
vo a longo prazo seja ser melhor do que todos os concorrentes em todos os aspectos do
desempenho, os diferentes objetivos de desempenho externos requerem diferentes prio-
ridades entre os aspectos internos do desempenho. Isso conduz a diferentes tipos de re-
cursos sendo organizados de diferentes maneiras. Assim, se um empresa tem diferentes
produtos, ou grupos de produtos competindo de diferentes maneiras, a funo da manu-
fatura deve levar isso em conta na maneira em que vai subdividir-se, de modo que man-
tenha o "foco" nos aspectos que vendem o produto no mercado. Esta segmentao da
funo da manufatura em subsistemas focalizados em necessidades especficas do merca-
do , algumas vezes, chamada conceito da "fbrica dentro da fbrica"
O processo de atingimento de uma segmentao satisfatria da manufatura, que
mantenha o foco, frequentemente, consiste na deciso de quais produtos ou grupos de
produtos assemelham-se, no sentido de que tenham caractersticas de desempenho se-
melhantes no mercado e/ou demandem caractersticas semelhantes do sistema da ma-
nufatura. Por exemplo, a Figura 1.3 mostra como dois grupos de produtos manufaturados
por uma nica empresa produtora de instrumentos diferem nos seus requisitos de manu-
fatura. O primeiro grupo de produtos uma faixa de equipamentos eletrnicos mdicos
padro, que era vendido em "pronta entrega", do estoque diretamente para hospitais e
dnicas. O segundo grupo de produtos compreende uma faixa mais larga de equipamen-
tos de medio, vendidos a empresas OEM (Original Equ/pment Manu/acturer), frequente-
mente necessitando de adaptaes conforme exigncias individuais de cada cliente. A
anlise dos dois grupos de produtos mostrada na Figura 1.3 indica que eles competem nos

Objetivo de Objetivo de
desempenho 2 desempenho
Objetivo de
desempenho

24 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE
seus mercados de forma bem diferente. Portanto, so exigidos da operao de manufatu-
ra objetivos de desempenho externos muito diferentes. Cada grupo de produtos tambm
tem diferentes prioridades para seus objetivos internos de desempenho. O grupo de pro-
dutos 1 precisa concentrar-se em desempenho de custo e qualidade. Todos os demais ob-
jetivos internos de desempenho devem ser inclinados para o atingimento destes dois. O
grupo de produtos 2 precisa de flexibilidade para conseguir lidar com uma faixa larga de
produtos e com considervel turbulncia quanto s adaptaes de projeto.
Necessidades competitivas muito diferentes como essas, quase certamente, vo re-
querer duas unidades separadas e focalizadas, cada uma dedicada a proporcionar as coi-
sas que so importantes nos respectivos mercados. Este um ponto que ser
desenvolvido mais tarde nos Captulos 7 e 8.
Quadro 1.5
O foco da manufatura raramente conseguido sem algum investimento e
perturbaes (algumas vezes considerveis) no funcionamento da produo. Isto
especialmente verdade quando o trabalho de reorganizao envolve diversas Fi-
liais. A Delta Crompton Cables, hoje uma das mais importantes manufatureiras de
cabos do Reino Unido, era formada de uma mescla de dois grupos de produtores
de cabos, a Delta e a Hawter Siddeley.
6
A empresa decidiu focalizar cada uma de
suas fbricas, de modo que teve de mover peas de equipamento pesado pelo
pas, de modo a concentrar a manufatura de uma faixa relativamente estreita de
produtos em cada filial. Era como um complexo jogo de quebra-cabea. Uma m-
quina s podia ser mudada de Leeds para Derby depois que outra mquina tinha
sido mudada de Derby para Brimsdown. Porm, o espao em Brimsdown no es-
taria disponvel at que eles tivessem movido uma de suas mquinas para Staly-
bridge. O processo durou meses, mas os clientes foram mantidos informados
exatamente do que estava acontecendo e o que a empresa esperava conseguir
com isso. A poltica era de honestidade total. Nenhum pedido era aceito se eles
soubessem que no seria possvel atender.
A principal economia da reorganizao veio sob a forma de uso de mat-
rias-primas (cerca de 60% dos custos), operao simplificada em cada fbrica e
economia de escala. As "corridas" ou lotes agora podem ser maiores com menos
trocas nas mquinas. Isto reduz a possibilidade de erros, que podem causar gran-
de perda de material. A produtividade tanto da fora de trabalho como do capital
aumentaram. Talvez o mais significativo tenha sido que as corridas mais longas
permitiram que fossem totalmente utilizadas as vantagens de equipamentos mo-
dernos e de maior velocidade. Algumas das suas mquinas mais novas podem
agora operar com velocidade quatro vezes maior do que as mquinas velhas da
mesma fbrica.
6. LEADBEATER, C Piecing together a highly complex jigsaw puzzle. Financial Times, Feb. 25,1991.
A ESTRATGIA DE MANUFATURA UNE COMPETITIVIDADE S ATMDADES DA MANUFATURA 25


Grupo de produtos 1 Grupo de produtos 2
Produtos Equipamento mdico padro Instrumentos eletrnicos de
medida
Clientes Hospitais/clnicas OEMs mdicos e outros
Especificao do produto No alta tecnologia mas
atualizaes peridicas
Varia; alguns com alta
tecnologia, outros nem tanto
Faixa de produtos
Estreita 4 variedades Ampla, muitos tipos e
variedades e alguma
"customizaco"
Mudanas de projeto
No frequente
Processo contnuo
Entrega
Tempo para consumidor
importante do estoque
Importante a entrega pontual
Qualidade Conformidade/confiabilidade Desempenho/conformidade
Variao de demanda Relacionado ao ano
financeiro mas previsvel
Em "pulos" e imprevisvel
Volume/linha Alto Mdio e baixo
Margens Baixas De baixas a muito altas

Objetivos de desempenho
externos
Ganhadores de pedidos Preo Confabilidade do
produto
Especificao do produto
Faixa de produtos
Qualifcadores Tempo de entrega
Especificao de produto
Qualidade de conformidade
Confiabilidade de entrega
Tempo de entrega Preo

Principais objetivos de
desempenho internos
Custos
Qualidade
Flexibilidade de novos
produtos Flexibilidade
de faixa Confiabilidade
FKURA 1.3. Diferentes formas de concorrncia podem significar objetivos de
desempenho de manufatura muito diferentes.
A estratgia de manufatura une competitividade s atividades da
manufatura
Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da Manufatura
pode ser o comeo essencial para o atingimento de uma vantagem em manufatura, mas
26 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE
no a garante por si s. Tal transformao somente ocorre depois que a operao tornar-
se mais eficaz nas vrias atividades de Manufatura as decises e as tarefas que definem
a rea de atuao da Manufatura.
Qualquer classificao das atividades da Manufatura sempre ser algo arbitrria.
til, contudo, voltar aos seus fundamentos: todas as operaes de manufatura so forma-
das por dois ingredientes tecnologia e pessoas. O tipo de tecnologia e o tipo de pessoas
que se escolhe para ter na operao, junto com sua organizao e localizao, definem a
estrutura da operao.
As decises de manufatura no se relacionam apenas com tecnologia e com pes-
soas. As consequncias das decises tomadas nessas duas reas, de fato, definem a ma-
neira pela qual as informaes e os materiais fluiro ao longo da operao. O projeto das
fronteiras departamentais de forma particular, ou a alocao, um tipo particular de tecno-
logia para particulares partes da operao, por exemplo, conformaro a sua "rede interna
de suprimentos"; essa a forma pela qual requisitos, instrues e especificaes so
transmitidos para trs atravs do sistema e os materiais, componentes e produtos acaba-
dos so movidos para a frente na direo dos clientes.
conveniente agrupar as atividades manufatureiras em torno dessas trs reas
gerenciamento de tecnologia de processo, desenvolvimento e organizao de recursos
humanos e gerenciamento do fluxo atravs das redes de suprimentos. Porm, reconheci-
damente esta classificao algo artificial. Na verdade, a maior parte das decises dentro
da Manufatura ter impacto em todas essas trs reas. Investimentos em uma nova tec-
nologia, por exemplo, certamente no seria considerado sem ser considerado tambm o
seu impacto sobre as habilidades da mo-de-obra, sobre a organizao e sobre o fluxo. De
qualquer modo, a maioria das decises relacionar-se-, primariamente, com uma dessas
reas. Este ser o critrio usado neste livro.
Gerenciamento da Tecnologia define a natureza da tecnologia de manufatura que
a empresa emprega. As decises sobre tecnologia de processo incluem o amplo "posicio-
namento" das capacidades tecnolgicas, dentro da faixa das tecnologias disponveis, a es-
colha detalhada de tecnologias particulares, o arranjo fsico do sistema de manufatura e o
relacionamento entre tecnologias de processo e de produto. O Captulo 7 trata deste con-
junto de atividades.
Desenvolvimento e Organizao inclui questes como quais as habilidades neces-
srias ao atingimento dos nveis de desempenho exigidos, como organizar a diviso des-
sas habilidades em grupos e o projeto organizao da funo de manufatura. Refere-se
tambm a como os indivduos podem desenvolver-se e ser desenvolvidos atravs do me-
lhoramento do sistema em si. O Captulo 8 trata deste conjunto de atividades.
Gerenciamento da Rede de Suprimentos na sua maior amplitude abrange os siste-
mas que governam a coleo das cadeias de suprimentos que conectam os fornecedores,
ao longo dos vrios estgios do processo de produo at o sistema final de distribuio.
Significa determinar o grau de integrao vertical e o relacionamento geral com fornece-
dores e o controle, a programao e o armazenamento de partes, submontagens e produ-
tos acabados. O Captulo 9 trata deste conjunto de atividades.
MODA, F E FRACASSO 27
Estratgia de manu/atura
Os cinco objetivos do desempenho qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibili-
dade e custos definem o que as operaes de manufatura esto tentando atingir para
ser competitivas. As vrias atividades da Manufatura tecnologia, desenvolvimento e or-
ganizao, e rede de suprimentos so as formas pelas quais os recursos so gerenciados
para atingir nveis aperfeioados de desempenho. A Estratgia de Manufatura o processo
de colocao desses dois conjuntos de ideias juntos. Conecta as ambies da Manufatura
com o que ela pode fazer para realiz-las. Atravs disso ela est dando uma considervel
contribuio para o sucesso da empresa. Isto , fazer a conexo entre as suas atividades
estratgicas e operacionais.
Colocando mais formalmente, a estratgia de manufatura o conjunto das tarefas e
decises coordenadas que precisam ser tomadas para atingir as exigncias dos objetivos
competitivos da empresa. Uma estratgia de manufatura de uma empresa deveria definir
suas tecnologias, recursos humanos, organizao, capacidade, interfaces e infra-estrutura.
o ltimo elo que conecta a estratgia global de negcios de uma organizao a aes
dos seus recursos individuais e, como tal, deveriam resultar diretamente de um entendi-
mento da estratgia competitiva.
Moda, f e fracasso
A Manufatura foi levada da posio de pouca relevncia no cenrio dos negcios
de centro das atenes da administrao. Uma posio da qual parece, agora, gostar mais.
teso certamente levou-a a examinar-se a si mesma com algum prazer. Como resultado, a
funo de Manufatura est tanto na moda em si, como sujeita s tendncias e oscilaes
da moda. Na funo de Manufatura surgiu uma enchente de ideias, tcnicas, teorias e
conceitos, para serem debatidas. Muitas delas vieram pr-enlatadas. Total Qua/ty Mana-
gement (TQM) (Gerenciamento da Qualidade Total), Just in Time OIT), Optimized Production
Technology (OPT) (Tecnologia de Produo Otimizada), Computer /ntegrated Manu/acturing
(QM) (Manufatura Integrada por Computador), Total Productive Maintenance (TPM) (Manu-
teno Produtiva Total), a lista parece crescer mensalmente.
Toda essa ateno no deixa de trazer certos benefcios. Na pior das hipteses, re-
fora a centralidade da Manufatura para a competitividade geral da empresa e, conse-
quentemente, aumenta sua expectativa quanto as suas prprias operaes de
manufatura. Porm, mais que isso, esses conceitos contm, de fato, mais do que apenas
um pouco de bom senso. No h uma operao de manufatura que no consiga aprender
nada com eles. Mesmo que eles no possam ser aplicados integralmente, podem servir
para estimular e proporcionar perspectivas e ideias novas. O problema frequentemente
est no nos conceitos em si, mas na forma como ns tentamos us-los.
O que encabea a lista no lado negativo dos novos conceitos a tendncia de al-
guns administradores de tratar o TQM, o J1T e semelhantes como panaceias, engolindo-os
inteiros de uma s vez. Um perigo que no ajudado pelo tom evanglico adotado pelos
28 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE
proponentes de alguns dos conceitos.
7
Entretanto, "f cega" no deveria ser um pr-re-
quisito para a implantao com sucesso de qualquer conceito que tenha algum valor. Ao
contrrio, uma abordagem acrtica adoo de qualquer um deles uma forma segura de
plantar as sementes de sua destruio. O problema que, apesar de estar na moda, a
funo de manufatura encontra-se pouco preparada para lidar com a ateno que tem
atrado. Muito frequentemente a euforia associada aos conceitos assume mais importn-
cia do que o seu prprio contedo. Fatalmente, quando o conceito fracassa na realizao
de tudo o que havia sido prometido (ou suposto), existe uma repentina reao adversa. A
desiluso estabelece-se e as ideias antes vistas como a salvao da empresa so abando-
nadas prematuramente como fracassos. No foi a ideia que fracassou, mas o seu geren-
ciamento.
O primeiro passo para evitarmos a queda na armadilha da panaceia nos lembrar-
mos, sempre, que no existe cura universal na manufatura assim como em nenhum ou-
tro lugar. Deveramos olhar para o JIT, o TQM etc, no como panaceias, mas apenas como
o que eles so: formas interessantes e estimulantes de enxergar as questes operacionais,
que pode dar novos contornos ao modo como visualizamos a operao e, se tivermos sor-
te, disparar processos criativos na busca de solues novas para os velhos problemas. Al-
guns dos conceitos podem ser moda, mas existe o lado bom da moda. Ela intensifica o
nosso senso crtico. medida que os modismos vm e vo, a maior parte deles deixa
atrs de si pelo menos um resduo de bom senso prtico. O truque est em explorar as
ideias para obter vantagens, refinando-as, adaptando-as e rejeitando-as se necessrio.
H algumas regras fundamentais sobre como lidar satisfatoriamente com esses con-
ceitos. Eles vm da experincia de empresas que fizeram as ideias realmente funciona-
rem. O que segue uma lista de conselhos baseados nas "melhores prticas" a respeito
de pontos importantes na adoo e implementao destes conceitos.
Evitar a euforia. Seja o TQM, o OPT, ou o JIT, o anncio de seus mritos est sujeito a
um certo inchao e exagero. O TQM est particularmente sujeito a isso, como ser discuti-
do no Captulo 2.0 poder de motivao de algumas ideias tornam sedutoramente fcil re-
pisar sua indubitvel relevncia em vez de examinar como se pode efeti vamente
melhorar com elas.
Colocar os conceitos em um contexto. No enfoque apenas um aspecto do desem-
penho, excluindo os outros. Reduzir tempos de entrega ao cliente, por exemplo, pode ser
um excelente (alm de estar na moda) objetivo a ser perseguido, mas apenas uma pea
da muito maior e mais complexa gangorra do desempenho da manufatura.
Mantenha todos os melhoramentos relacionados ao negcio como um todo "Ma-
nufatura flexvel", "qualidade total" etc no so fins em si, so meios para o fim maior do
sucesso financeiro e competitivo. No h nenhum mrito intrnseco em qualquer deles,
exceto eles poderem ser os instrumentos que iro contribuir para o atingimento das bem
definidas metas do negcio como um todo.
7. Nick Oliver compara o tom adotado por alguns proponentes de ideias de moda (contudo no necessaria-
mente ms) com encontros religiosos evanglicos. Seu relato de um seminrio de administrao mantm
muitos paralelos com um encontro de "renascimento evanglico". Oliver, N. Just-in-tme.- the new religion
on westem manufacturing. British Academy on Management Conference Proceedings. Glasgow, 1990.
MODA, FE E FRACASSO 29
Desenvolva operaes e pessoas juntamente. A meta de cada um desses concei-
tos melhorar o desempenho do sistema de manufatura. O processo de melhoria em si
pode ser a experincia do aprendizado mas importante para a operao. O aprendizado,
todavia, evaporar se o treinamento e o desenvolvimento dos recursos humanos da ope-
rao no forem integrados com o desenvolvimento do sistema de manufatura em si. Os
recursos humanos deveriam ser o ator principal, no parte do elenco de apoio.
Finalmente e o mais importante,
No engula conceitos inteiros. Quando uma operao escolhe trazer um desses conceitos a
bordo, tambm deve assumir a responsabilidade de faz-lo funcionar. Se as coisas derem
errado, ela no pode simplesmente justificar a falha culpando a inadequao do conceito
"o problema do conceito". sensato assegurar-se de que qualquer conceito adotado
consiga ser adaptado para refletir as circunstncias competitivas individuais da operao.
O processo de fazer isso desenlatar o conceito para ver quais so as suas par-t tes
componentes. Somente ento cada uma pode ser examinada para ver como se encai-Ixa na
operao. Al gumas part es do concei to ser o cl aramente i nadequadas,
desenvolvidas para adequarem-se a situaes bem diferentes. Algumas sero diretamen-| te
aplicveis. Outras precisaro ser adaptadas ou modificadas de alguma forma, antes que l
possam ser postas a trabalhar. O processo de "pr as mos na massa", dentro dos con-s,
moldando-os at que estejam adequados. Em ltima anlise, as melhores opera-P es criam
sua prpria salvao, elas no se apoiam na salvao desenvolvida por outros.
ices prticas
Pense na manufatura como a anatomia da organizao. Precisa estar em forma, enxu-
ta e ser flexvel para poder competir.
Defina a competitividade em termos de como a operao pode contribuir para o esta-
belecimento de um vnculo direto entre a manufatura e o mercado. Exija que a fun-
o de manufatura proporcione uma vantagem em manufatura para a empresa.
Faa com que a importncia relativa dos vrios aspectos da competitividade da ope-
rao seja derivada diretamente de uma apreciao das necessidades do mercado vi-
sado. Os clientes so os rbitros principais de o que uma operao deve considerar
importante.
Tente distinguir entre os aspectos "ganhadores de pedidos" e os aspectos "qualifica-
dores" da competitividade. Os ganhadores de pedidos, diretamente, ganham neg-
cios, os qualificadores precisam estar acima de certo nvel para que a empresa seja
considerada como possvel fornecedora pelos consumidores.
Se voc no sabe, em termos operacionais, qual o desempenho dos seus concorren-
tes, considere a possibilidade de investir mais recursos no processo de descobrir.
Se voc almeja atingir uma vantagem em manufatura, isto significa fazer as coisas
melhor do que os seus concorrentes. Fazer melhor significa:
fazer direito a vantagem da qualidade
30 A DOUTRINA DA COMPETITIVIDADE
fazer rpido a vantagem da velocidade fazer
pontualmente vantagem da confiabilidade modificar a
forma de fazer a vantagem da flexibilidade fazer barato
a vantagem de custos
Distinga entre objetivos de desempenho internos e externos. Os aspectos externos
dos objetivos de desempenho so vistos pelos consumidores externos, os aspectos in-
ternos, pelos consumidores internos.
Acautele-se quanto viso dos compromissos, isto , de aceitar que haver perdas
em algum dos aspectos do desempenho sempre que algum outro aspecto seja me-
lhorado. Trabalhe para "mover o piv" da relao de compromisso.
Se diferentes produtos ou grupos de produtos tm diferentes objetivos de desempe-
nho, considere segmentar a operao, de modo a focalizar no que necessrio a cada
um para ser competitivo.
No engula inteiro nenhum dos muitos conceitos "enlatados" da manufatura. O TQM,
o JIT, o OPT etc, todos tm mensagens relevantes para qualquer operao. Aprenda
com eles e adapte-os s circunstncias competitivas em vez de for-los sem adapta-
es para dentro da operao.
Crie uma estratgia de manufatura que conecte objetivos de desempenho com ativi-
dades operacionais da manufatura.
Fazer Certo A Vantagem da Qualidade
A qualidade, mais do que qualquer outro objetivo de desempenho, tem uma vanta-|gem
que lhe d grande poder motivacional ningum discorda dela! Quem, por exemplo, f
levantaria sua mo, em uma reunio de departamento e diria-. "Pessoalmente, eu acho f
que essa nfase no trabalho de alta qualidade est toda errada, realmente no importa se |b
nosso produto funciona ou no!" Ao contrrio, Qualidade algo pelo que ns sentimos
fiBler a pena lutar. Qualidade "fazer certo", "fazer o que deveramos estar fazendo",
cometer erros", ser "livre de erros". A qualidade virtuosa. claro que todos acre-f
dfcamos nisso!
f Os benefcios da qualidade afetam todos os aspectos do desempenho
O desempenho de boa qualidade acarreta mais do que apenas esta virtude em si.
Fazer certo" dentro da operao pode transformar todos os aspectos de desempenho. j
Sem erros no processo de manufatura o fluxo de materiais pela fbrica pode ser acelerado.
Em outras palavras: no espere um fluxo rpido de produo quando problemas de
qualidade continuamente atrasam o processo. A baixa qualidade no apenas vai prejudicar
a velocidade do fluxo de produo, como tambm vai faz-la no confivel. A confiabi-
fdade no fornecimento entre estgios do processo ficar comprometida. No surpresa
que quando um estgio tem pouca confiana na aptido do seu predecessor de entregar
no prazo, use estoques de material em processo como "supridor" da confiana. Alto nvel
de material em processo custa dinheiro, mas custa o uso ineficiente dos recursos, que,
inevitavelmente, resulta da baixa qualidade interna.
O ponto que um alto nvel de desempenho de qualidade interna no apenas asse-
gura que os produtos da empresa atinjam o consumidor "livres de erros", mas tambm
melhora outros aspectos do desempenho interno, mais notadamente velocidade, confiabi-
fidade e custos.
A revoluo TQM
Em nenhum lugar os penetrantes e poderosos argumentos para a crescente nfase
no desempenho de qualidade so mais bem resumidos do que na filosofia do Total Quali-
ty Management (Gerenciamento da Qualidade Total) (TQM). provavelmente a mais signifi-
cativa das novas ideias que vieram ao cenrio manufatureiro nos ltimos poucos anos.
32 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE
Isso porque ela patentemente bom senso. Qualquer gerente que no esteja convencido
das evidncias de que o TQM pode transformar o desempenho operacional , ou impres-
sionantemente isolado, ou irremediavelmente teimoso.
Porm, o ponto mais forte do TQM, a fora da qualidade como um conceito motiva-
cional, tambm um dos seus maiores problemas. No h nada errado em reunir a orga-
nizao por trs de slogans intuitivamente atraentes (e fundamentalmente corretos) como
"Quem ousa vence", ou "Fazer certo da primeira vez"; o perigo, porm, est em, ou todo
o esforo de qualidade ser visto apenas como uma "bolha de euforia" desde o comeo,
ou, mais comumente, depois da inicial aceitao de um programa de qualidade, o mo-
mentum torna-se difcil de manter. A efetividade inicialmente crescente do programa de
qualidade diminui de ritmo, pra de crescer e, finalmente, comea a cair. A "ressaca de
qualidade" foi estabelecida; um desencantamento com todo o processo que, uma vez dis-
parado difcil reverter. , de longe, melhor evitar as armadilhas da criao de expectati-
vas muito altas logo desde o comeo do programa. (Veja Figura 2.1.) O truque est em
capitalizar o poder tremendamente motivacional que o TQM pode gerar, sem deixar a eu-
foria exagerada tornar-se mais importante do que o slido, decidido e contnuo progresso
no sentido de uma operao sem erros.
T
empo FIGURA 2.1. Confiar
na euforia excessiva do
TQM levar queda de
qualidade.
Todos os alertas do
Captulo 1 contra fiar-se em panaceias aplicam-se aqui, especialmente a necessidade de
compreender e adaptar os conceitos do TQM s particulares circunstncias. O primeiro
passo no sentido disso o entendimento das implicaes das trs palavras do TQM Total
Quality Management (Gernciamento da Qualidade Total).
O "total" no gerenciamento da qualidade total
A principal diferena entre a abordagem tradicional da qualidade para a do Gerencia-
mento da Qualidade Total a palavra Total. Isso foi o que mais contribuiu para o renasci-

Iniciativas de qualidade "re-embaladas"

O "TOTAL" NO GERENC1AMENTO DA QUALIDADE TOTAL 33
mento da qualidade. A totalidade do envolvimento que transformou o Gerenciamento da
Qualidade de, na melhor das hipteses, monitorar erros da manufatura para o centro da
fora motora de melhoria do desempenho total das operaes.
Total" significa todas as partes da organizao
Uma das ideias mais poderosas surgidas do crescimento da qualidade o conceito ^de
"cliente interno, fornecedor interno". A ideia que a melhor forma de garantir um produto
final sem erros fazer com que todas as partes da organizao trabalhem de forma "livre
de erros". Cada parte da operao um fornecedor interno, que deveria fornecer
produtos ou servios de forma previsvel e de acordo com as especificaes para outras
partes da organizao, que so seus clientes internos. Erros nos servios fornecidos dentro \
da organizao vo acabar afetando o produto que atinge o consumidor externo. Se o de-
IfHrtamento de vendas processa incorretamente os registros de um pedido de consumi -
Idor, se o departamento de compras no encomenda material suficiente, se h erros no
|projeto do produto, se o planejamento da produo no planeja capacidade suficiente, em
tma anlise, o consumidor externo no atendido adequadamente da mesma forma
Ique quando a prpria manufatura falha em produzir o produto corretamente. A melhor ]
maneira de garantir que o consumidor externo fique satisfeito estabelecer a ideia de
|que cada parte da organizao contribui para isso atravs da satisfao dos seus prprios l
consumidores internos.
Cada parte da operao um elo em uma rede interconectada de fluxos fsicos e de
Mbrmao cliente de algumas fornecedor de outras. As partes da organizao tm a
responsabilidade de gerenciar essas relaes internas consumidor/fornecedor, em primeiro
lugar, definindo to claramente quanto possvel quais so as exigncias, suas e de seus
consumidores. Na verdade isto significa definir o que constitui servios "livres de erros"
a qualidade, a velocidade, a confiabilidade e a flexibilidade requeridas pelos consumidores
internos. O exerccio reproduz o que ocorre entre operao como um todo e seus consu-
midores externos.
Tanto quanto ajudar a embutir o imperativo da qualidade em todas as partes da
operao, o conceito de consumidor interno til pelo seu impacto sobre as partes pre-
decessoras na rede interna de suprimentos. Essas partes da organizao, especialmente
aquelas que fornecem servios internos, podem originar erros, que nem sempre se tor-
nam evidentes at mais tarde no processo. Os erros aparecem mais adiante no caminho
do processo fsico e tm de ser rastreados para trs at sua fonte. O projeto do produto
um bom exemplo disso. Se feito um erro no projeto bsico de uma parte, esse erro po-
deria ser transmitido para o projeto detalhado, para compras, para engenharia de produ-
o e para os estgios iniciais da manufatura antes de se tornarem bvios, digamos, no
estgio de montagem. Um nmero muito cotado em todos os problemas de qualidade
que cerca de 20% dos erros so originados na manufatura, 40% vem dos fornecedores e
40% do projeto. Possivelmente isso verdade, mas deve-se comear com os 20% da ma-
nufatura para se encontrar os outros. Com frequncia isso uma questo de se trabalhar
para trs, para encontrar-se a raiz das causas dos problemas
34 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE
Quadro 2.1
Um checklist sucinto e til para operacionalizar o conceito de consumidor
interno vem da fbrica de South Queensferry da Hewlett-Packard.
1
O seu guia de
bolso foi distribudo por toda a empresa.
Comeando por acentuar a importncia do melhoramento contnuo, ele se-
gue sugerindo que cada parte da organizao deveria fazer sete questes funda-
mentais quanto a sua prpria operao.
Quem so meus consumidores?
O que eles precisam?
Qual meu produto ou servio?
Quais so as expectativas e as formas de avaliar dos meus consumidores?
O meu produto ou servio atinge suas expectativas?
Qual o processo para fornecer o meu produto ou servio?
Que ao necessria para melhorar o processo?
"Total" significa todos na organizao
Tanto quanto o desempenho de qualidade da empresa como um todo construdo
dos desempenhos de qualidade de cada parte da empresa, os esforos de qualidade de
cada departamento so a soma total dos esforos individuais. De fato, da mesma forma
que cada departamento pode ser visto como um processo com fornecedores e consumi-
dores, tambm o pode cada indivduo dentro da organizao. Cada pessoa influencia a
qualidade, portanto, cada pessoa tem a responsabilidade de determinar suas prprias exi-
gncias consumidor/fornecedor, e cada pessoa deveria ver-se a si mesmo como contri-
buinte para o desempenho global de qualidade da empresa.
Tudo isso tem implicaes no estilo gerncia! empregado genericamente dentro da
empresa. difcil imaginar os princpios bsicos do gerenciamento da qualidade total ade-
quando-se confortavelmente a qualquer estilo gerencial que no seja relativamente parti-
cipativo. Em ltima anlise, o desempenho da qualidade est centrado em indivduos que
no cometem erros, indivduos que melhoram a forma com que executam o seu trabalho,
indivduos que aprendem com a sua experincia. No est centrado em procedimentos,
tcnicas ou filosofias. Estes so apenas os meios para um fim os meios para influenciar
as contribuies individuais qualidade. Dessa forma, o estilo global de tomar decises
precisa considerar a incluso e as contribuies dos seus indivduos.
Para uma completa descrio deste e de outros aspectos da filosofia de qualidade da Hewlett -Packard,
veja Rees, J., Rigby P. Total quality control: the Hewlett-Packard way, apresentado na Conferncia interna-
cional sobre TQM, Londres, IFS Publications, 1988.
O "TOTAL" NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 35
Total" significa que todos os custos de qualidade so considerados
Existe um custo associado a cada esforo de qualidade da empresa, porm esses ;
so pequenos, comparados com os custos de no ter boa qualidade.
As abordagens tradicionais de custos relacionados qualidade preocupavam-se
dpalmente em encontrar a quantidade "tima" de esforo a ser empregado no me-
amento da qualidade. O argumento era de que deve haver um ponto alm do qual os
amos decrescentes se estabelecem os custos da melhoria de qualidade tornam-se
afores do que os benefcios que eles trazem. A Figura 2.2 resume esta ideia. Quando um
o de qualidade aumentado, os custos desse esforo atravs de controladores de
alidade extras, procedimentos de inspeo etc. crescem proporcionalmente. Ao mes-
tempo, os custos dos erros, produtos defeituosos, etc., decrescem, devido a haver me-
nmero deles; presumivelmente os inspetores extras impedem que eles saiam da
npresa.
Essa lgica falha em dois aspectos importantes: subestima um conjunto de custos
superestima o outro. Tomemos os custos de prover qualidade. O pressuposto de que ais
qualidade significa mais inspetores e, portanto, mais custos. Dobrar os esforos de
ilidade significa, se no dobrar os recursos investidos nela, certamente um considervel
lento nos custos. Isso no verdade, claro. No corao do TQM est a ideia de que i
um de ns tem uma responsabilidade pela nossa prpria qualidade individual e ca-: de
"fazer direito". Isto pode significar incorrer em algum custo treinamento, instru-ntos de
medio, qualquer coisa que ajude a evitar o aparecimento de erros porm > a ngreme
curva de custos mostrada na Figura 2.2.
Custos
Custos
totais
Esforo de qualidade FIGURA 2.2. O conceito do nvel
"timo" de qualidade elegante, mas enganoso.
A curva de "custos dos erros" sofre do problema oposto; ela subestima os seus ver-
dadeiros custos. Estes custos, usualmente, incluem os custos de retrabalho de partes ou
de lotes defeituosos, os custos de partes refugadas de materiais, ou mesmo os custos de
Custos de prousr
esforo de qualidade
Custo de erros
Esforo de
qualidade
timo

36 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE
garantia se produtos defeituosos chegarem ao consumidor. Todos esses so elementos
importantes e verdadeiros dos custos da m qualidade, porm esquece-se um dos mais
importantes: os custos associados s perturbaes que os erros causam. Os custos reais
de no se ter qualidade deveriam incluir todo o tempo gerencial despendido na organiza-
o do retrabalho e retiflcaao. Ainda mais importante, deveria levar em conta a perda de
concentrao, a eroso de confiana entre partes da operao, a ruptura geral que os pro-
blemas de qualidade causam. Faamos isso e, apesar de esses custos serem difceis de
medir, tornar-se- claro que os custos dos erros so maiores do que o mostrado na Figura
2.2.
Faamos essas duas "correes" no clculo do ponto "timo" de esforo de qualida-
de e a figura parecer bastante diferente -(Figura 2.3, a seguir). Se h um ponto "timo",
ele est muito mais direita, na direo da colocao de mais esforo (mas no necessa-
riamente custos) na qualidade.
Custo de erros
Custos
timo?
Custos de prcwr esforo
de qualidade
FIGURA 2.3.
Esforo de qualidade
se h um "timo", ele ocorre apenas para um nvel muito alto de
esforo de qualidade.
Em vez de procurar o nvel "timo", mais importante ver como os diferentes as-
pectos dos custos relacionados qualidade afetam-se uns aos outros. Pensemos nos cus-
tos de qualidade sob quatro ttulos.
2

Custos de preveno evitando que erros aconteam
Projeto do produto de modo que no possa ser produzido incorretamente
Checagem das especificaes e desenhos do produto
2. o contedo exato de cada categoria varia um pouco dependendo de qual fonte usada. Escolha de: Bri-
tish Standards Institution, BS6143,1981; American Society for Quality Control, Quality costs.- what and how,
1981-, Feigenbaum, A. V. Total qualitiy contrai. McGraw Hill, 1985.
O "TOTAL" NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 37
Manuteno preventiva do equipamento do processo Desenvolvimento e operao do
equipamento de medida da qualidade Administrao dos procedimentos de qualidade
(por exemplo as normas IS09000)
Pesquisa de nveis de qualidade, soluo de problemas e implantao de projetos de
melhoria de qualidade
Treinamento e avaliao dos fornecedores Treinamento e
desenvolvimento do pessoal. l Custos de inspeo
checando para ver se erros ocorreram. Teste do prottipo do
produto Inspeo e teste dos bens adquiridos Inspeo e
testes dos processos internos Checagem do desempenho do
produto em campo Processamento dos dados de teste e de
inspeo
: das falhas internas lidando com os erros enquanto eles ainda esto dentro da
anizao.
Partes e materiais refugados Partes e materiais retrabalhados
Diagnstico dos defeitos e falhas de qualidade Produo
perdida quando o processo interrompido Reorganizao
dos processos e procedimentos aps falhas
Reprojeto e pedidos de mudanas de engenharia e, finalmente, mas possivelmente o
mais significativo,
A falta de concentrao e focalizao gerencial causada pela nfase em atividades de
"apagar incndios" em vez de melhoramentos da fbrica.
! das falhas externas os custos para a empresa das falhas dos produtos aps che-
sm s mos do consumidor.
Custos de garantia
Custos de servios ps vendas
Responsabilidade do produto
Administrao de reclamaes e o mais importante no longo prazo, porm de difcil
quantificao,
Perda da confiana dos clientes afetando os negcios futuros.
Um resultado til de se olhar para os custos relacionados qualidade dessa forma
consiste em a empresa avaliar o relacionamento entre as vrias categorias de custos. Das
quatro categorias, duas (custos de preveno e custos de avaliao) esto abertas para a
influncia gerencial, enquanto as outras duas (custos de falhas internas e externas) mu-
dam como consequncia das mudanas nas outras.
38 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE
No passado pensava-se que os maiores esforos deveriam ser concentrados na ins-
peo de modo que "os produtos ruins no chegassem ao consumidor". Agora mais
aceito (e confirmado pela experincia de muitas empresas) que a preveno de erros o
melhor enfoque para a ateno gerencial.
Parece acontecer que um aumento no esforo efetivo concentrado na preveno de
defeitos tem um efeito positivo quase imediato nos custos de falhas internas, seguido por
redues significativas em ambos, custos de falhas externas e, uma vez que a confiana
tenha sido estabelecida firmemente, dos custos de inspeo. Mesmo os custos de preven-
o podem ser reduzidos em termos absolutos, porm permanecem como custos signifi-
cativos em termos relativos. A Figura 2.4 ilustra essa ideia. Inicialmente os custos totais de
qualidade podem crescer, j que o investimento em alguns aspectos da preveno prin-
cipalmente treinamento aumenta. Segue-se rapidamente, usualmente em meses (ou
mesmo semanas), alguma reduo nos custos totais de qualidade.
Custos
Preveno
Tempo
FIGURA 2.4. O aumento da quantidade de esforo dedicado preveno de er-
ros no processo mais do compensado pela reduo dos custos de
falhas e avaliao.
Quadro 2.2
A quantificao realstica das categorias de preveno, inspeo e falha dos
custos de qualidade no uma tarefa simples. Um estudo
3
apresenta algumas di-
ficuldades, entre as quais se incluem as seguintes:
no fcil separar os custos relacionado qualidade dos que so partes inte-
grantes da operao de manufatura-,
3. Baseado na pesquisa do Dr. Barris Dale. Para uma excelente, ainda que algo ctica, reviso bibliogrfica so-
bre custos relacionados qualidade veja Plukett, J. J., Dale, B. G. A review of the literature in quality related
costs. International Journal o/Qualitiy and Reliability Management, v. 4, n 1,1987.

O "TOTAL" NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 39
a classificao dos custos em categorias de preveno, inspeo e falha faz
mais sentido para os Gerentes de Qualidade do que para os Gerentes de Ope
rao;
os custos das atividades que so de tempo parcial do pessoal indireto so
particularmente difceis de identificar;
os sistemas contbeis no foram desenhados para levantar os custos relacio
nados qualidade, de modo que prticas contbeis diferentes podem distor
cer os resultados de diferentes maneiras-,
a significao do custos de garantia difcil de aferir porque esto relaciona
dos a falhas na manufatura ocorridas num tempo passado.
Dadas as dificuldades prticas de encontrar um preciso desmembramento
dos custos relacionados qualidade, prudente questionar se mesmo impor-
tante. Certamente, as evidncias prticas parecem apoiar o relacionamento mos-
trado na Figura 2.4, que uma forma til de pensar sobre os efeitos dos custos
relacionados qualidade. No o mesmo que dizer que melhoria de qualidade
somente pode ser medida atravs da incluso de todos os custos relacionada
qualidade nas suas exatas categorias. Talvez seja melhor aproveitar a principal
mensagem e, portanto, enfatizar um crescente esforo na categoria preveno e,
ento, usar medidas mais concretas de indicadores de no conformidade como
indicadores dos melhoramentos.
Total" significa que todos os estgios da melhoria de qualidade so importantes
O gerenciamento da qualidade total significa resolver os problemas de qualidade
fianentemente e estabelecer os alicerces para permitir os melhoramentos nos nveis !
qualidade. Para fazer isso, o processo de melhoria de qualidade deve estender-se para i
do seu papel tradicional de "monitoramento e deteco". As implicaes disso afe-os
profissionais e "facilitadores" da qualidade da empresa o tradicional "Departa-nto de
Qualidade". Significa que eles precisam envolver-se no processo global de linao de
defeitos. No apenas monitorar o processo e registrar o seu desempenho, ; tambm
analisar o desempenho no correr do tempo, propor solues para qualquer Dblema de
qualidade assim revelado, desenvolver ideias para melhoria, implementar as ancas
resultantes no processo e, novamente, monitorar os efeitos das mudanas so-; o
desempenho. Eles precisam agir sobre o ciclo da soluo de problemas integralmen-i
(Figura 2.5, a seguir).
|*Tota/" significa que todo melhoramento seja visto como um processo contnuo
Voc no "resolve" o problema de qualidade, voc estabelece os alicerces para pos-f
tariores melhoramentos. A identificao de o que qualidade perfeita significa para uma or-
ao um estgio inicial para o entendimento de at que ponto ela deve ser l
melhorada, perfeio, porm, algo que voc persegue mais do que algo que espera atin-
Ijpr. No importa que nunca se atinja a perfeio na qualidade, esse fato no deve disper-
isar os esforos na direo do melhoramento contnuo.
40 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE


Adaptado de COOKE, S., SLACK, N. Making management dec/sions. 2. ed., Prentice Hall, 1991.
FIGURA 2.5. O gerenciamento da qualidade inclui todo o ciclo de soluo de
problemas.
Ainda que a corrida na direo da qualidade perfeita seja algo onde uma vantagem
competitiva real pode ser ganha, ela, de fato, depende do entendimento da natureza do
evento no qual voc est competindo. O melhoramento contnuo no uma corrida rasa
de velocidade, uma maratona. O sucesso depende da manuteno do mesmo passo
mais do que de arrancadas explosivas, cansativas e de curta durao.
Isso significa que geralmente requerida uma mudana de atitude para o melhora-
mento. Mais do que ver-se o sucesso como "fazer grande melhoramentos" e o insucesso
como "fazer pequenos melhoramentos", o sucesso deve ser visto como simplesmente
"fazer um melhoramento". Porm, fazer um melhoramento por ms! O momento de inr-
cia do melhoramento mais importante do que a taxa de melhoramento. O momento
leva a empresa contnua e inexoravelmente para a frente. A tartaruga, no final, de fato,
vence a lebre!

O ciclo de
soluo do
problema
A "QUALIDADE" NO GERENCIAMENTO TOTAL DA QUALIDADE 41
Quadro 2.3
Uma experincia tpica a da fbrica de Basingstoke, Reino Unido, do Grupo
de Componentes de Caminho da Eaton Corporation. Apesar de uma fbrica de
baixo volume e alta variedade, que normalmente vista como mais difcil desa-
fio de qualidade, presses de seus clientes (mais notadamente a Ford) convence-
ram a empresa de que uma iniciativa de qualidade lhe traria importante
vantagem competitiva.
Usando Controle Estatstico de Processo, como o maior direcionador do seu
programa de qualidade, a empresa atingiu considerveis melhoramentos. Por
exemplo, uma de suas linhas de fluxo que operava 24 horas por dia estava produ-
zindo nveis muito altos de refugo (custos de falhas internas) e ocasionando recla-
maes dos clientes sobre entregas e qualidade (custos de falhas externas). A
resposta da empresa foi um projeto de melhoramento intensivo na linha, que fe-
chou a linha por trs dias (custos de preveno). Ela tambm decidiu usar esse pe-
rodo de trs dias como um "prazo de oportunidade" e us-lo para treinamento
dos operadores de linha (mais custos de preveno. No fim desses trs dias, os
operadores propuseram um arranjo fsico que reduzia o tempo padro em cerca
de dez por cento, propuseram formas de reduzir o tempo de preparao em mais
de seis horas e meia e sugeriram algumas ideias do tipo "certo na primeira vez"
para reduzir o nmero de rejeitos.
Todas essas ideias reduziram os custos de falhas internas (e com o decorrer
do tempo, das externas). A estimativa grosseira da empresa de que os custos
totais associados qualidade que eram 10,87 por cento das vendas no comeo da
iniciativa foram reduzidos para 4,7 por cento em quatro anos. Uma "economia sig-
nificativa que causou substancial impacto sobre a lucratividade".
A "qualidade" no gerenciamento total da qualidade
Examinar a palavra qualidade mais do que uma questo de semntica, apesar de a
maioria de ns usar a palavra qualidade para dizer coisas diferentes na fala do dia-a-dia.
Definir o que se quer dizer com qualidade importante para qualquer organizao; se
voc no sabe o que ela , improvvel que voc consiga melhor-la! As empresas preci-
sam chegar definio de qualidade que realmente as ajude a medi-la, control-la e me-
lhor-la. Vejamos algumas das formas de usar a palavra.
Qualidade pode significar "a/ta especi/cao"
Qualidade aqui usualmente est sendo usada como substitutiva de "caro", que fre-
quentemente se aplica a produtos com alta especificao. Por exemplo, "o Rolls-Royce
42 FAZER CERTO -A VANT*.oEM DA QUALIDADE
Corniche est no segmento de qualidade do mercado..." Significa que o carro inclui mate-
riais luxuosos, caros, feito segundo especificaes exigentes e esteticamente agrad-
vel. Isso, porm, no o que qualidade significa para o TQM. E tampouco essa conotao
ajuda no estabelecimento da importncia da qualidade para a organizao. Muitas pes-
soas ainda tm uma dificuldade real em abandonar essa viso da qualidade.
Qualidade pode significar "especificaes apropriadas"
Uma das mais comuns definies de qualidade "adequao aos seus propsitos".
Em outras palavras, o produto faz o que deve fazer? Do ponto de vista dos consumidores
esta uma definio ideal. Se o produto, nas suas propriedades operacionais e estticas,
preenche de maneira eficiente e contnua os seus propsitos, ento o consumidor pouco
provavelmente ter reclamao real sobre a qualidade do produto.
Uma definio de qualidade que funciona segundo a perspectiva do consumidor no
pode facilmente ser desprezada. Satisfazer o consumidor , afinal, o objetivo de todos os
esforos de qualidade. O problema com esta definio no o significado em si, mas o
seu valor prtico no contexto operacional. Esta definio de qualidade inclui dois conceitos
que so muito mais teis se tratados separadamente. So as "especificaes do produto"
e se a operao atinge "conformidade com as especificaes". Um produto pode ser con-
siderado de qualidade pobre se sua especificao for pobre, ou se sua manufatura for po-
bre, ou ambas.
Qualidade pode significar "conformidade com as especificaes"
Com a definio de "adequao ao propsito", precisaram ser respondidas duas
questes separadas para julgar a qualidade da operao. Primeira, "o desempenho e a
aparncia projetados do produto (isto , suas especificaes) so como ns queremos que
sejam?" Segunda, "estamos fazendo o produto de modo que sua aparncia real fsica e
seu desempenho efetivos sejam conformes as especificaes de aparncia e desempe-
nho? Essa distino algumas vezes mencionada como a diferena entre "fazer as coisas
certas" e " fazer certo as coisas".
A primeira questo , claro, vitalmente importante. Se as especificaes do produ-
to no so apropriadas para o mercado, no longo prazo todas as outras questes sobre
qualidade tornam-se acadmica. Todavia, tais questes no so respondidas facilmente
no nvel do dia-a-dia operacional e a qualidade essencialmente uma questo operacio-
nal. O que pode ser julgado se a operao est fazendo produtos que atingem suas es-
pecificaes. No apenas uma questo mais fcil de responder, fundamental para
todos os processos operacionais-, esto eles operando como deveriam?
A especi/cao tambm pode ser tomada de diversas maneiras
A ideia de uma "especificao" de produto precisa n|o apenas estar relacionada a
suas propriedades fsicas. Na verdade, nas partes da organizao onde no se faz nada fisi-
co, mas se fornece um servio para outras partes, definir especificao para o seu "produ-
to" pode mostrar-se especialmente difcil por duas razes.
A "QUALIDADE" NO GERENCIAMENTO TOTAL DA QUALIDADE 43
Primeiro, as fronteiras entre o que aceitvel e o que no so pouco evidentes e
iprecisam ser definidas. Por exemplo a funo central de Engenharia de Manufatura de
[uma empresa grande e de instalaes multilocalizadas, durante muitos anos, desempe-
dois papis. O seu principal papel era o de solucionadora de problemas tcnicos, ando
uma fbrica apresentava dificuldades que seus prprios engenheiros no conse-uiam
superar, chamava-se a organizao central. O seu outro papel era o de "desenvol-[ vedora
de processos-piloto da fbrica", desenvolvendo novos processos at o estgio em que
pudessem ser entregues para os engenheiros da fbrica que iria utiliz-los. Quando [uma
fbrica decidiu atacar o tempo de trocas das mquinas como parte de um programa T,
resolveu buscar ajuda na engenharia central. No acostumada a operar em uma rea go
entre os seus dois papis tradicionais, ela foi lenta para entender as exigncias dos srentes
da fbrica solicitante. Justia seja feita, a gerncia da fbrica no especificou cla-Jramente
suas expectativas. Depois de algumas semanas envolvidos na reduo de tem-; de troca
de mquinas, a engenharia central ficou to entusiasmada para exercer seus ihecimentos
novos adquiridos em outro lugar, que tentou persuadir a administrao de uma fbrica
similar, porm mais autnoma, a adotar melhoramentos semelhantes. Vendo [isso como
uma interferncia no solicitada nas suas operaes, a fbrica reclamou ao seu firetor
responsvel. Assim, paradoxalmente, a engenharia central tinha dois consumidores
lostensivamente insatisfeitos por razes exatamente opostas. A falha, porm, fora a mes-
jma. falha em especificar e obter consenso a respeito das fronteiras de sua atuao.
Segundo, para um fornecedor de servios, no particularmente til separar as es-
IpeciFicaces dos servios no seu sentido "tcnico" dos outros aspectos do desempenho
ida operao, tais como velocidade, confiabilidade e flexibilidade. Por exemplo, uma em-
Ipresa distribuidora de produtos qumicos, nos estgios iniciais do seu programa de melho-
Iramento da qualidade, lutou para definir os seus servios usando o mesmo modelo de sua
leinpresa irm, que fabricava produtos qumicos em larga escala. Esse modelo definia es-
Ipacificaes estritamente em termos das propriedades e aparncia dos seus produtos e
[tratava tarefas como desempenho de entregas sob um programa separado. Depois de
Imuito debate, a empresa distribuidora adotou definio ampla para os seus servios.
Fez l isso porque "o cliente no coloca distines claras entre as vrias razes pelas quais
con-[ sidera o servio ruim. Se porque entregamos os bens errados, embalamos um pedido
in-Icompl eto, entregamos os bens dani fi cados, se entregamos com atraso, se
no l respondemos com rapidez suficiente, ou se fomos incapazes de embalar conforme as
exi-gncias do consumidor, tudo m qualidade de servio.
Decida o que voc quer dizer com qualidade
Assim, duas importantes decises emergem dessas vrias formas de se ver a quali-
dade.
a) A qualidade significa "conformidade com as especificaes" ou "adequao ao pro
psito", a ltima incluindo tanto a propriedade da especificao quanto se voc a
atingiu?
b) Voc vai limitar a tarefa da qualidade apenas s especificaes tcnicas", ou vai con
siderar todos os aspectos do desempenho dos servios, tais como velocidade, con
fiabilidade e flexibilidade?
44 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE
Quando os programas de qualidade esto preocupados com questes de longo pra-
zo como se as ofertas dos produtos ainda so apropriadas para os mercados que esto
sendo servidos, e quando cada produto projetado especificamente para um consumidor,
ento a "adequao ao propsito" boa. Ela traz a considerao das necessidades do
cliente diretamente para o centro das atenes. Se, por outro lado, os esforos de qualida-
de esto centrados em continuamente melhorar o desempenho operacional dia-a-dia e,
especialmente, se se espera que o pessoal ao nvel da fbrica participe do programa, en-
to a "conformidade s especificaes" , usualmente, mais apropriada.
A segunda deciso uma definio de desempenho "tcnica" ou abrangente de-
pende de que partes da organizao esto sendo consideradas. Os departamentos diretos
de produo, cujas responsabilidades primeiras so manufaturar fisicamente os produtos,
so usualmente melhor servidos se se distinguirem claramente os vrios aspectos do de-
sempenho da manufatura, de modo que isso permite melhores diagnsticos quando os
problemas ocorrem. Assim, qualidade de produto, velocidade de entrega, confiabilidade
etc. so todos tratados separadamente. Os departamentos que, ou oferecem uma mistura
de produtos e servios (manuteno, por exemplo), ou so puros prestadores de servios
(controle de qualidade em si) frequentemente saem-se melhor incluindo todos os aspec-
tos dos seus servios dentro do programa de qualidade.
Definio Conformidade s
especificaes Adequao ao propsito
Qualidade tem a ver com
desempenho de processo
Qualidade tem a ver com
estratgia de produto e de
processo

S
te
y
'w
o
s.
s
te
'g
Q.
Especificao tcnica
do produto
Todos os aspectos
dos servios das
operaes
Simples de entender
Relativamente no ambgua
Operacionalmente prtica
Uso de maneira regular pelos
departamentos de manufatura
Qualidade tem a ver com
desempenho das operaes
Necessidade de acordar as
expectativas dos servios com
consumidores
Alguns aspectos subjetivos dos
servios
Uso de maneira regular pelos
departamentos que
proporcionam servios
Focaliza na viso de qualidade do
consumidor
Orientao para mais longo prazo
Uso como meio de checagem
peridica da adequao das
especificaes
Qualidade tem a ver com
estratgia de operaes
Necessidade de uma avaliao
completa dos objetivos e
desempenho das operaes
Tratada como qualidade somente
com propsitos motivacionais
FIGURA 2.6. "A qualidade precisa ser definida".
O "GERENCIAMENTO" NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 45
A Figura 2.6 resume os modos como a qualidade pode ser definida atravs do uso l
dessas duas dimenses. A definio mais simples, conformidade com as especificaes de
aspectos tcnicos (o alto esquerdo da caixa da matriz), a mais robusta e a mais til para
os setores de produo direta da fbrica. Qualidade aqui preocupa-se primariamente com o
desempenho dos processos. A definio do canto alto direito a viso de mais longo
prazo com "adequao ao propsito", colocando nfase na estratgia do produto da ope-I
rao. Se conformidade com especificaes de todos os aspectos de especificao o
"pacote de servios" for tomada como a definio, a qualidade realmente estar preo-
cupada com "o desempenho das operaes" da organizao. Uma definio muito ampla,
mas no to abrangente como a do canto inferior direito da caixa onde a qualidade est
sendo usada para significar a estratgia global de operaes da organizao.
f O "gereneiamento" no gerenciamento da qualidade total
O TQM coloca a funo de qualidade em uma, possivelmente difcil, certamente de-|
safiadora, nova posio de influncia. O seu papel deve mudar, claro. Em uma filosofia i
que refora tanto que todos contribuam para a qualidade quanto que todos devem arcar
com a responsabilidade pelo melhoramento da qualidade, os profissionais da qualidade
no podem mais reter sozinhos a propriedade das informaes, tarefas e tcnicas da qua-
lidade. O seu papel deve ser mais largo abrangendo a tarefa de planejamento e imple-
mentao globais da qualidade; deve ser mais consultivo facilitando, guiando,
coordenando e monitorando o programa de melhoria da qualidade da empresa.
O que faz o sucesso de um programa de Melhoria de Qualidade
Alguns fatores parecem influenciar o sucesso de programas de melhoria de qualidade.
Apoio da administrao superior. A importncia do apoio da administrao superior
vai bastante alm da alocao de recursos para o programa, ela deve estabelecer priorida-
des para a organizao como um todo. Afinal, se a administrao snior da empresa no
compreende e mostra comprometimento com o programa, apenas compreensvel que o
resto da organizao pergunte-se por que eles devem faz-lo.
O que significa, contudo, "apoio da administrao superior"? Significa, acima de tudo,
que o pessoal snior deve colocar muito mais esforos em nvel operacional. Significa que
eles devem:
entender e acreditar na relao direta entre "fazer certo" e os objetivos da empresa
como um todo;
entender as prticas da qualidade e poder passar adiante os princpios e tcnicas (por
exemplo, o Controle Estatstico de Processo) para o resto da organizao-,
ser capaz de participar no processo total de soluo de problemas para eliminar a no
conformidade;
formular e manter uma ideia clara de o que a qualidade significa para a organizao.
46 ______________________________ FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE _________________________________
A falta de apoio pode arruinar um programa de melhoria de qualidade. Aquiescncia
no suficiente. O maior perigo est na administrao que fala muito no conceito de me-
lhoria de qualidade, mas falha na participao no programa. Basta um pouco de cinismo
da administrao snior para dispersar todo o esforo de qualidade.
O grupo guia. A tarefa do grupo guia primeiro planejar a implantao do programa
e segundo assegurar-se de que o seu papel ir diminuindo com o tempo.
A primeira dessas tarefas envolve planejamento da direo global do programa em
termos de o que dever ser atingido medida que ganhe corpo. Envolve decidir onde co-
mear o programa e quem ser envolvido inicialmente. O grupo tambm responsvel
pelo monitoramento do programa e por assegurar que todo o aprendizado e toda a expe-
rincia acumulada no desenrolar do programa no sero perdidos.
A segunda tarefa atingida pelo estabelecimento dos grupos de melhoramentos au-
tomantidos.
Grupos de melhoria. Ningum sabe tanto sobre um processo quanto quem o opera.
Os operadores que trabalham na linha so frequentemente os que melhor sabem, por
exemplo, como eliminar entupimentos de bicos injetores que ocorrem depois de meio
turno, ou que podem prever os ajustes que sero necessrios aps uma troca de produto.
Os engenheiros que idealizam as rotinas dos processos so os que sabem, por exemplo,
que a lista de materiais impressa est desatualizada, ou os que sabem checar com o che-
fe de seo para ver qual a verdadeira capacidade de uma mquina. As pessoas dentro
de um sistema usam as redes de informao formais e as informais. Eles no tm apenas
a experincia do processo, mas so os mais afetados pelas mudanas no processo. Eles
so os que, portanto, deveriam ter os principais papis na melhoria do desempenho de
qualidade do processo.
Os grupos de melhoria, contudo, no podem ser formados e, ento, deix-los sua
prpria sorte. Eles no podem resolver todos seus problemas de qualidade, mesmo aps o
treinamento. Eles precisam de apoio, tcnico, gerencial e emocional. Alguns tipos de ma-
nufaturas so particularmente difceis. Por exemplo, se um processo de manufatura
grande, integrado e tecnicamente complexo, muitos (porm, deve destacar-se, no todos)
dos recursos tcnicos estaro alm do controle da mo-de-obra direta imediata. Quanto
mais simples a tecnologia do processo, ou quanto mais intensivo em mo de obra o
processo, geralmente, maior o escopo de atuao de um grupo de melhoria. Mesmo onde
a tecnologia faz com que seja difcil obter melhorias internamente ao grupo, este pode ser
til em auxiliar e guiar os especialistas chamados para lidar com possveis problemas.
Reconhecimento do sucesso. Se a melhoria de qualidade to importante, ento o
sucesso deveria ser reconhecido, de alguma forma. O reconhecimento formal do sucesso
intensifica a importncia do processo de melhoria de qualidade, assim como compensa
esforos e iniciativas.
Muitos esquemas de reconhecimento provaram-se efetivos recompensas em di-
nheiro, distintivo de lapela, certificados, jantares de qualidade etc Lembremos, porm,
que a participao no desenvolvimento do processo em si (uma parte do seu trabalho que
a maior parte dos administradores aceita naturalmente) vista de maneira um pouco di-
ferente por muito nas organizaes. Por exemplo, uma empresa fabricante de produtos de
iluminao no Reino Unido tem diversas fbricas. Em uma das fbricas, um grupo de me-
O "GERENCIAMENTO" NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 47
3ria, com alguma ajuda da Engenharia de Sistemas de Manufatura, desenvolveu um vo
tayout celular com instrumentao de medida e mtodos grficos de qualidade in-nos
s clulas. A administrao da empresa decidiu lanar sries semelhantes de pro-de
melhoria de qualidade em outra das suas f bricas. Um grupo de melhoria iposto de
sete operrios juntamente com o seu supervisor, o Gerente de Produo e o rvisor de
Qualidade, foram convidados a fazer uma apresentao em outra fbrica, i citar as
palavras de um de seus operrios, "Ns tivemos um ensaio alguns dias antes i irmos e
estvamos todos muito nervosos ns no estamos acostumados a fazer esse de coisa.
Ns, porm, tiramos fotografias da clula e, de modo geral, conseguimos antar a
apresentao para o dia marcado. A apresentao ocorreu na cantina e eu tio que ns
ficamos aterrorizados pelo mar de rostos, mas tudo pareceu correr bem. ando eles
comearam a nos fazer perguntas, foi surpreendente ver o quanto eles esta-am
interessados nas nossas respostas. Ningum havia prestado tanta ateno em mim tes!
Todos eles aplaudiram! Aquela foi a melhor recompensa de todas."
O treinamento o corao da melhoria de qualidade. No apenas coincidncia o de
tantos programas de sucesso terem um gerente de treinamento como um dos
principais motores. O TQM , acima de tudo, uma mudana de atitude a tarefa de
envolvimento fundamental para isso. H tcnicas a serem tambm colocadas, cla-D.
Porm, o propsito das tcnicas somente trabalhar no sentido do objetivo bsico: a
liminao de no conformidades.
De certa forma, o treinamento no "apoia" o processo de melhoria de qualidade, o
sinamento "" o processo de melhoria da qualidade. Um desenvolvimento efetivo do
ipessoal no pode ser separado do desenvolvimento das operaes em si. Por que treinar
f pessoas fora dos processos que precisam da ateno delas? Por que melhorar o desempe-
Inho de qualidade dos processo sem capturar as lies aprendidas do fazendo as melho-
rias?
O treinamento deve ser sempre relacionado ao negcio como um todo. Retorne-
|mos principal ameaa de longo prazo para um efetivo TQM "ressaca de qualidade",
[usualmente, os benefcios do TQM tornam-se evidentes para aquelas organizaes que
('.abraam o conceito. As organizaes, porm, so apenas seres humanos, ou em
alguma i poro composta de seres humanos! As empresas que j passaram pelo primeiro
estgio l do TQM, e obtiveram os beneficies dele, certamente entram no segundo estgio
da melhoria de qualidade. Aqui os problemas so diferentes.
O melhoramento, aps o estgio inicial, reduz-se medida que os problemas mais
bvios e mais facilmente solucionveis so eliminados.
Depois do sucesso inicial, os inevitveis problemas encontrados, medida que os pro-
blemas mais fundamentais aparecem, fazem decrescer o moral.
O entusiasmo decresce medida que a novidade do TQM se desgasta.
Outras presses surgem e movem a ateno do administradores para fora da qualidade.
Alguns remdios para esses problemas ns j mencionamos anteriormente neste
captulo e no Captulo 1 acentuamos que a natureza contnua do melhoramento faz com
48 FAZER CERTO -A VANTAGEM DA QUALIDADE
que o treinamento deva continuar como o permanente mantenedor da consci ncia da
qualidade mas a mais importante salvaguarda contra a queda do entusiasmo so os
clientes e os concorrentes. A novidade do TQM pode desaparecer, mas os clientes e os
concorrentes no vo. Para a maioria das empresas, mesmo as mais bem-sucedidas, sem-
pre haver algum tentando super-las no desempenho, ou pelo menos a ameaa de que
algum possa. a natureza contnua da competio que pode ser usada para direcionar o
programa de qualidade. A melhoria de qualidade pode, em si, trazer satisfao s pessoas,
mas a motivao pode ter vida curta. A melhoria da qualidade usada diretamente para
vencer a competio, por outro lado, intrinsecamente permanente.
Assim, aqui estamos ns, novamente de volta mensagem fundamental competi-
tividade o objetivo central de todas as atividades operacionais. A qualidade um ele-
mento vital no pacote dos atributos que d empresa uma vantagem em manufatura.
Entretanto, o conceito de liderana competitiva sustentvel derivado diretamente da
vantagem em manufatura da empresa, que vai sustentar a iniciativa de qualidade em si.
Quadro 2.4
Quando a Nissan Motors (Reino Unido) estabeleceu sua fbrica no nordeste
da Inglaterra no final dos anos 80, suas rivais nativas no falharam ao ter um
pressentimento. Sua abordagem e seu comprometimento com a qualidade no
eram a menor nem a nica das razes. De fato, a qualidade era explicitamente
colocada considerada junto com o trabalho de equipes e a flexibilidade, como
parte da sua filosofia central. Desde o incio a administrao local da empresa de-
cidiu por trs princpios guias.
4

Primeiro, qualquer programa deveria abranger mais do que qualidade. Quali-
dade precisava estar integrada atividade global da empresa, em vez de isolada.
Seu propsito era basicamente instrumental. Era visto como "um meio de melho-
rar o desenvolvimento dos indivduos ou de grupos e da participao do pessoal
nas atividades gerais do dia-a-dia das reas de trabalho"
Segundo, deveria ser uma extenso natural do modo como os grupo geral-
mente operavam. Paradoxalmente, o corpo administrativo da fbrica britnica es-
colheu um termo japons, ko/zen, ou grupos de melhoramento contnuo em vez
do termo "Crculo de Qualidade", para descrever suas atividades de grupo. Os gru-
pos tm acesso aos laboratrios kaisen, reas da fbrica nas quais o grupo pode ir
para fazer melhoramentos. A nfase nos grupos, de fato, cria o meio ambiente no
qual a qualidade pode prosperar. Por exemplo, cinco minutos no incio de cada
turno so dedicados reunio dos grupos. Os problemas de qualidade e as solu-
es potenciais so discutidos, junto com os resultados da auditoria do produto,
conhecida como VS (vehic/e evaluation system) (sistema de avaliao de veiculo).
O VS avalia quantitativamente a qualidade de diversos veculos de cada turno.
4. Veja Jones, A. K. V. Quality management the Nissan way. In: Monaging quality, editada por B. G. Dale and
J. J. Plunkett, Philip Allan, 1990. Tambm valioso ler para uma viso dentro destas ideias de empresa, Wic-
kens, P. The road to Nissan. Macmillan, 1987.
O "GERENCIAMENTO" NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 49
Os resultados so analisados e imediatamente retroalimentados aos grupos en-
volvidos.
Terceiro, a qualidade em si no poderia ser sobrecarregada pela burocracia
externa de qualidade. H um departamento de Garantia de Qualidade na Nissan,
mas seu principal objetivo proporcionar apoio e retroalimentao ao resto da
empresa. Similarmente, o comit diretivo (inevitvel) operava com o mnimo ne-
cessrio de formalidade e estava solidamente sob a direo do Diretor de Produ-
o.
Prescries prticas
No se deixe levar por euforia excessiva quanto ao TQM. As sementes de eventual de
siluso com o TQM so lanadas nos dias iniciais de introduo dela na empresa.
Desenvolva a ideia dos clientes internos e de fornecedores internos em todas as par
tes da operao. Encoraje todas as partes a analisar seus prprios desempenhos ope
racionais em termos de qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade dos seus
servios.
As implicaes do TQM para o estilo gerencial tm influncia abrangente. Pense nos
possveis conflitos entre estilo gerencial predominante em cada parte da operao e o
estilo participativo presumido nos princpios do TQM.
Enfatize os aspectos de "preveno" dos custos de qualidade. Monitore a qualidade
usando custos, se possvel, mas no os deixe tornar-se um exerccio com um fim em
si mesmo.
O grupo administrativo de qualidade deveria ser um solucionador de problemas. Asse
gure-se de que eles vem o seu prprio trabalho como alm da simples monitorao
do desempenho de qualidade.
Desenvolva cuidadosamente as expectativas do melhoramento contnuo e ligue-a a
uma comparao com o desempenho dos concorrentes, se possvel.
Gaste algum tempo decidindo o que voc quer dizer com "qualidade", isso ajuda a
tornar claros programas de desenvolvimento e evita confuso.