Qualidade na administrao pblica*

Maria do Socorro Macedo Vieira de Carvalho

Helena Correa Tonet"
Sumrio: 1. Introduo; 2. Qualidade - o que ? 3. Cultura organizacional e a questo da qualidade;
4. Propostas para gerar mn estado de qualidade na administrao pblica; S. Concluses.
Palavras-chave: administrao pblica; cultura; qualidade.
Esforo sistemtico, por parte do governo, de modernizao de agncias, objetivando melhorar
padres de qualidade e produtividade.
Cultura organizacional como obstculo implantao de programas de melhoria da qualidade.
Propostas para criao de estado de qualidade na administrao pblica.
Quallty In publlc admlnlstratlon
Tbe crucial crisis confrontoo by Brazilian public administration, in which lhe anihilation of essential
services is one of lhe largest dimensions, requires from lhe goveffilllCnt a systematic effort toward
its organs' modenzation, wilh a view at improving lhe quality and lhe productivily of lhe public
sector.
No compromise and lack of responsibility as concems attention to lhe needs of its c1ientele are
lhe non-values prevailing in lhe public service and such a state of affairs constitutes a serious
obstac1e to lhe enforcement of programs for qualily improvement. The low qualification of lhe
personnel, lhe models of authoritarian management, lhe use of obsolete teclmologies and an absence
of professional pattems at high managerial leveis are also barriers to be overcome, if one more
competent - and consequently more democratic - public administration is to be built up.
50, here are presentoo propositions envisaging lhe creation of a state of quality in public services,
wilh an emphasis in lhe change of behavioral standards of lhe public agents.
1. Introduo
A crise em que se encontra a administrao pblica brasileira, com o sucateamento
dos servios essenciais, evidencia a necessidade de um esforo sistemtico de melhoria
desses servios, atravs da implantao de uma nova filosofia de trabalho em que o
compromisso com a qualidade seja um dos pilares bsicos.
A adoo dessa nova filosofia pressupe um esforo significativo de mudana nos
padres culturais vigentes na administrao pblica, de forma a viabi Iizar a introduo de
prticas de trabalho mais eficientes e de modelos de gesto mais democrticos no servio
pblico.
Tal esforo de mudana dever ser alicerado numa viso sistmica da organizao,
privilegiando, igualmente, tanto a modernizao de mtodos e processos de trabalho como
o desenvolvimento das pessoas. Sem essa "otimizao conjunta" no se poder esperar
* Artigo recebido em nov. 1993 e aceito em mar. 1994. Trabalho premiado ('"m primeiro lugar no Concurso de
Monografias, promovido pelo IDR/CEB/BRB, sobre o tema Qualidade na Administrao PUblica.
** Professora da Escola Brasileira de Administrao PUblica (EBAP) da Fundao Getulio Vargas.
*** Consultora. Professora convidada da EBAP/FGV.
RAP RIO DE JANEIRO 28(2): 1 3 7 ~ S 2 ABR./IUN. 1994
mudanas significativas e duradouras nos padres de desempenho das organizaes
pblicas.
Os padres de comportamento evidenciados pela cultura organizacional do servio
pblico brasileiro precisam ser questionados na busca de outros mais compatveis com o
momento democrtico que vive o pas.
A implantao de programas de qualidade dever ser precedida de uma profunda
anlise sociolgica para identificao dos elementos da cultura e do clima organizacional
prevalecentes. Tal anlise contribuir para que os programas de educao e treinamento,
bem como os de racionalizao e melhoria de procedimentos, sejam mais bem orientados,
contribuindo para uma alterao positiva no quadro comportamental das organizaes
pblicas.
H um consenso de que as organizaes se constroem ou se destroem pelo desempe-
nho das pessoas que nelas trabalham. Tal crena tem levado muitas organizaes a
investirem em programas de treinamento para a qualidade, sem considerarem outras
variveis de vital importncia para a organizao. No h dvida de que o preparo para o
desempenho fundamental, mas s isso no basta para se obter a qualidade.
Instalar um "estado de qualidade" na administrao pblica exigir aes sistrnicas,
contnuas, muito bem planejadas, centradas no cliente ou usurio dos servios pblicos.
Neste artigo pretendemos discutir a questo e sugerir estratgias que viabilizem
mudanas desejveis que levem a administrao pblica brasileira, hoje to criticada, a
apresentar a qualidade que dela j vem sendo demandada pela sociedade e que se afigura
como condio bsica para o seu desempenho futuro.
2. Qualidade - o que ?
A palavra qualidade, do latim qualitas, tem muitos significados. Nicola Abbagnano
aponta:
a) hbitos ou disposies que distinguem um ser de outro;
b) capacidade ou incapacidade naturaLl
No mundo industrializado a qualidade tem sido considerada um atributo das empresas,
associado a questes de custo, produtividade e competitividade. As empresas com tradio
de qualidade em seus produtos esto em condies de obter melhores resultados. Quali-
dade tem a ver com reduo de custos na medida em que evita o retrabalho e contribui
para eliminar o desperdcio e o refugo. Com o crescimento da demanda por maior e mais
diferenciada oferta de servios, a qualidade antes percebida como desejvel nos produtos
passou a ser exigida como imprescindvel, considerada fator diferenciador e inerente ao
processo de atendimento a toda e qualquer expectativa de clientes, usurios e cidados.
A competitividade no mundo dos negcios est associada no s s questes de preo,
mas tambm questo da qualidade. A qualidade de produtos medida pela satisfao do
1 Abbagnano. Nicola. Dicionrio de filosofia. So Paulo. Mestre Jou, 1970. p. 47\.
138 RAP2/94
cliente. A viso moderna do marketing empresarial coloca como objetivo principal da
empresa o atendimento s demandas do consumidor.
Do ponto de vista mercadolgico a qualidade dos produtos e servios considerada
wna vantagem competitiva capaz de garantir o sucesso da empresa na luta por mercados
ou clientes. H wna tendncia crescente no sentido de privilegiar a qualidade e a
confiabilidade do produto/servio.
A qualidade contribui iguahnente para incrementar a produtividade, entendida esta
como taxa de valor agregado.
2
O quociente entre o faturamento e os custos (diretos e
indiretos de produo) constitui o ndice de produtividade, que apresenta a vantagem de
incluir o comportamento do cliente, j que esse indicador declinar medida que ele no
queira comprar o produto, apesar da eficincia apresentada durante a sua produo.
Na rea da administrao pblica a preocupao com a qualidade est relacionada
com a questo de cidadania. A funo da administrao pblica prover a sociedade dos
bens e servios de que necessita. Os cidados, que mantm a mquina do governo atravs
do pagamento de impostos, taxas e contribuies, esperam, em contrapartida, receber
servios pblicos de qualidade equivalente contribuio feita.
Nas sociedades democrticas o fortalecimento da cidadania tem levado as pessoas a
abandonarem a posio passiva em relao s aes do governo e a se organizarem para
exigir maior eficincia/eficcia da administrao pblica. Evidencia-se no seio da socie-
dade brasileira wn movimento nesse sentido. A populao clama por mais e melhores
servios pblicos e cobra melhor gesto dos recursos e do patrimnio pblicos. Para tanto
se faz necessria a adoo de programas governamentais voltados para a melhoria das
agncias prestadoras desses servios.
A palavra qualidade aparece com freqncia no discurso dos dirigentes pblicos.
Fala-se em melhorar a qualidade do ensino, da sade, dos transportes, da segurana.
Debate-se, inclusive, a responsabilidade do governo de preservar, atravs de polticas
ambientais, a qualidade de vida das populaes presentes e futuras. Proliferam no pas os
cursos, seminrios e encontros com o objetivo de preparar gerentes e profissionais para
trabalhar com os princpios e as ferramentas da gesto da qualidade.
Retornam ao cenrio tcnicas administrativas tradicionais - como identificao e
resoluo de problemas, diagramas de causas e efeitos - e so criados comits de
qualidade nas empresas e em algwnas reparties pblicas.
Assiste-se implantao de programas de qualidade cujos focos so bem diferencia-
dos e vo desde o preparo de mo-de-obra por intermdio de programas intensivos de
treinamento at a modernizao de mtodos e processos mediante a normalizao de
procedimentos. Tambm se busca a implantao de programas para definir a chamada
"cultura da qualidade".
Como se pode observar, a busca da qualidade hoje um objetivo nacional.
Por que essa "febre de qualidade"?
Que fatos explicam a nfase dada a essa questo no momento poltico e econmico
brasileiro?
Sabemos, no de hoje, que as organizaes eficientes/eficazes tm wn compromisso
permanente com a manuteno de padres de qualidade elevados nos seus bens e servios.
2 Campos, Vicente Falconi. Gnincia da qualidade (O(al. Escola de Engenharia da UFMG/FIUldao Cristiano
Oltoni, 1989. capo I.
Q\lALlDADE
139
J no incio do sculo, Frederick W. Taylor,3 ao propor os princpios da chamada
administrao cientfica, buscou conscientizar as empresas para adotarem mtodos de
anlise do trabalho com o objetivo de encontrar a melhor forma de realiz-lo (the one best
way). Com tal procedimento, a eficincia das empresas aumentaria e haveria ganhos de
produtividade.
Estamos retornando ao modelo taylorista de administrao ou apenas tentando recu-
perar os mtodos eficientes de trabalho que parecem estar presentes nas modernas
empresas e nas instituies governamentais de prestgio internacional?
O uso dos instrumentos da administrao cientfica garante a qualidade dos bens e
servios? Ou h outros fatores determinantes da qualidade?
A literatura disponvel sobre o assunto parece indicar que os mtodos utilizados pelas
empresas na busca da qualidade total inspiram-se nas idias tayloristas, humanistas e
sistmicas. Ao mesmo tempo em que se enfatizam o estudo das tarefas, os controles
estatsticos e os planos de melhoria crescente, busca-se envolver os empregados da
empresa mediante tcnicas de sensibilizao, motivao e participao no esforo global
de melhoria dos processos de trabalho, enquanto se articulam estratgias de transao com
o meio ambiente maxirnizadoras de resultados.
Seria a qualidade um novo modismo em administrao? Um novo rtulo para velhas
idias? Uma nova forma de gastar dinheiro pblico? Ou um movimento na direo da
sobrevivncia da organizao num mundo em constante mutao?
As chamadas taorias modernas da administrao, entre as quais se inclui a abordagem
sistmica, sugerem uma nova direo no trato das questes organizacionais. A viso
sistmica da organizao pressupe o tratamento integrado de todas as dimenses da
empresa, mtodos, processos, tecnologia, pessoas, mercado etc.
Isso talvez explique o conceito de gesto da qualidade total: uma busca contnua da
melhoria de todos os elementos do sistema organizacional como forma de garantir sua
sobrevivncia e seu crescimento. Admitindo-se que a qualidade depende de todos os
componentes do sistema e do ambiente da empresa, busca-se gerenciar a qualidade das
entradas, dos processos, dos produtos e das relaes da empresa. O gerenciamento no se
exerce apenas sobre pessoas e processos, mas tambm sobre as relaes existentes entre
eles, culminando nos resultados. Assim, o Total Control Quality (TCQ), introduzido pelos
japoneses, caracteriza-se pelo envolvimento de todos os altos dirigentes com a questo da
qualidade, baseando-se na considerao de todos os aspectos que intervm na questo e
tambm no treinamento para gerenciamento da qualidade extensivo a todos na empresa.
4
Com a implantao dos Circulos de Controle da Qualidade (CCQ), os japoneses
criaram as condies necessrias para a participao dos empregados no processo de
anlise e soluo dos problemas ligados ao trabalho, o que tem demonstrado ser muito
eficiente como gerador de uma conscincia voltada para a qualidade.
A participao - varivel de anlise predominante nos estudos da corrente humans-
tica da administrao - desempenha, ao que tudo indica, um papel importante na melhoria
da qualidade dos produtos japoneses. A participao contribui para elevar o moral dos
empregados, despertando-lhes a motivao e o compromisso para realizar um trabalho
bem feito. A busca do "erro zero" constitui um dos princpios bsicos da qualidade total.
3 Taylor, F. W. Princpios di' administrado cientifica. So Paulo, Atlas, 1970.
4 Parente Filho, Jos. Qualidade produtividade no gerenciamento de organizao do setor phlico. Ri'vista di'
Recursos HU1rUJnos, 1 (2),jan.fabr. 1992.
140 RAP2/'>4
Fazer bem feito da primeira vez evita o retrabalho, poupando energias do empregado e
eliminando custos desnecessrios.
At que ponto as tcnicas gerenciais japonesas podem ser transferidas para o contexto
brasileiro e, mais precisamente, aplicadas nas instituies governamentais?
J na dcada de 60, quando a idia dos CCQ foi introduzida no Brasil, as empresas
brasileiras comearam a dar mais ateno questo da qualidade. Muitas delas criaram
grupos de planejamento e reviso, equipes de melhoria etc., com o objetivo de repetir o
sucesso japons.
Na rea pblica, os modelos da qualidade total passam a ter maior impacto a partir da
dcada de 90, com a criao pelo governo do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP). Embora o PBQP tenha privilegiado o setor privado, cujo desen-
volvimento era vital para o programa neoliberal do presidente Collor, a rea pblica
tambm foi contemplada com recursos do programa, at porque as agncias governamen-
tais muitas vezes funcionam como entraves burocrticos ao desenvolvimento do setor
privado.
Como decorrncia do PBQP, vrios ministrios, autarquias e empresas estatais
iniciaram programas de qualidade. A Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap),
por exemplo, comeou a divulgar amplamente, em seus cursos e seminrios, a filosofia e
os instrumentos disponveis para a gesto da qualidade. No Distrito Federal, o Instituto de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (IDR) j realizou vrios eventos sobre o tema e
vem dando suporte a todas as secretarias e rgos do governo local objetivando preparar
os servidores para desempenhos compatveis com as exigncias de maior qualidade nos
servios pblicos.
A implantao de programas de qualidade no setor pblico pressupe, como primeiro
passo, um esforo orientado para o conhecimento e anlise da cultura organizacional
predominante, visando a redimensionar seus elementos para a obteno de maior
compromisso das organizaes com sua clientela.
3. Cultura organizacional e a questo da qualidade
Cultura uma dimenso que se refere ao homem, que "sempre operou transformaes
do ambiente em fUllo das suas exigncias ... o conjunto de noes, codificadas de forma
coletiva e social, que permitem a certo grupo humano enfrentar e resolver os problemas
de vida ......
5
As organizaes, como grupamentos sociais, desenvolvem culturas prprias que
simultaneamente moldam o agir de indivduos e grupos e incorporam caractersticas
resultantes da influncia por eles provocadas sobre o ambiente.
Cultura organizacional o conjunto de pressupostos norteadores da forma como as
pessoas agem para administrar as demandas decorrentes da misso, dos objetivos e dos
procedimentos definidos para a organizao, aprendidos e repassados de umas para as
outras. Uma vez que tais pressupostos configurem um paradigma suficientemente bom
para explicar a realidade, sero ensinados aos demais como sendo a maneira correta de
perceber, analisar e tratar os problemas existentes.
5 Pinkus, L. O mito de Maria. So Paulo, Paulinas, 1991. p. 19.
QUALIDADE
141
Para Schein, "a cultura diretamente proporcional estabilidade do grupo, ao tempo
que ele tem de convivncia e intensidade da aprendizagem gerada".6 composta de
vrios elementos, entre os quais se destacam, pela importncia que assumem, os valores,
as crenas, os ritos, os tabus, os mitos, as normas, a comunicao formal e informal. Todos
esses elementos condicionam e direcionam o desempenho das pessoas, que por sua vez
ir condicionar e direcionar o desempenho das organizaes. A cultura organizacional
um "poderoso mecanismo de controle, que visa a conformar condutas, homogeneizar
maneiras de pensar e viver a organizao".7
Valores referem-se a definies sobre o que a organizao considera importante
preservar ou realizar para alcanar ou manter a imagem e o nvel de sucesso desejado.
"Em geral, as empresas definem alguns poucos valores que resistem ao teste do tempo, os
quais so constantemente enfatizados. "8 Existe a tendncia de os valores defendidos
guardarem relao com os valores pessoais dos dirigentes que esto no comando, ou dos
"heris" da organizao, o que lhes confere um carter personalstico. Apesar disso, os
valores defendidos por muitas organizaes tendem tambm a apresentar caractersticas
comuns, tais como: destacar a importncia da satisfao do usurio ou cliente, valorar a
qualidade do servio prestado e do produto oferecido, perseguir altos padres de desempe-
nho, reconhecer a importncia das pessoas e do esprito de equipe.
Crenas referem-se s postulaes defendidas como verdadeiras na organizao.
Geralmente esto ligadas busca de eficincia, ou ao reconhecimento de que a motivao
resultante de estmulos intrnsecos e extrnsecos ou de que a participao pode gerar
adeso e compromisso das pessoas. bom deixar claro que existe uma grande diferena
entre a crena e o "discurso ou rol de intenes". A crena praticada, pode ser sentida
no comportamento das pessoas nas organizaes; resulta em decises que so tomadas e
em aes concretas ou que levam a resultados concretos.
Ritos so as formas como as crenas, as aes planejadas ou as metas perseguidas so
praticadas no dia-a-dia. Os ritos ou "cerimnias" denotam a cultura organizacional e,
justamente por isso, variam de um grupo para outro. Constituem expresses tangveis da
cultura. So exemplos de ritos: a oramentao ou forma como a organizao planeja e
procede liberao de recursos financeiros; a realizao de licitao ou carta-convite para
efetuar compras; procedimentos usados para a introduo de um novo empregado; a oferta
de distintivo aos funcionrios que completam 10 anos de permanncia na organizao; a
oferta de placa ou bandeja de prata quando a pessoa completa 25 anos no emprego; a
promoo funcional calcada em avaliao de mrito pessoal; a emisso de elogio funcional
quando o funcionrio deixa um cargo de confiana; a maneira como as pessoas se "vestem"
para uma solenidade; a forma como as pessoas se comportam em diferentes situaes,
como troca de dirigentes, celebraes natalinas, falecimentos, casamentos e tantas outras.
Tabus referem-se s situaes ou fatos aceitos tacitamente, s proibies impostas aos
membros da organizao e s orientaes tidas como inquestionveis. So exemplos de
tabus nas organizaes: a afirmao de que a chefia no deve perceber salrio inferior ao
dos subordinados; a percepo de que o chefe sempre deve "saber mais" do que os
subordinados, mesmo em assuntos tcnicos; o entendimento de que a diretoria deve fazer
6 Schein, Edgard. How culrure develops forms mui changes. So Francisco, Jossey-Bass, 1985.
7 Freitas, M. E. Cultura organizacional: grandes ternas em dt'"bate. Revista de Administrado de Empresas. So
Paulo,jul./set. 1991. p. 73-82.
8 Id. ibid.
142 RAP2/94
as refeies em salas vip e no junto com os empregados ou funcionrios, no restaurante
da organizao; a contagem do tempo como indicador de maior experincia; a atribuio
de tarefas de acordo com o sexo; a definio de alguns limites de idade para o desempenho
de funes; a concepo de que a capacidade de contribuio profissional cessa com a
aposentadoria do indivduo.
Os mitos organizacionais diferem das "estrias" ou narrativas de fatos ocorridos no
passado longnquo ou prximo. So gerados pela cultura existente e se apresentam como
expresses conscientes da mesma. No so sustentados por fatos, como as narrativas, mas
guardam relao com as crenas e os valores professados. "Os elementos arquetpicos de
um mito so construdos numa expresso formal, que se liga ao consciente coletivo
cultural. "9 So exemplos de mitos: -a organizao vista como uma grande famlia, algumas
lideranas carismticas, o conceito de que "em time que est ganhando no se mexe", a
"infalibilidade" do fundador ou do tcnico mais idoso, que impede o questionamento
daquilo que dizem ou fazem, e outros semelhantes.
Normas so o conjunto de regras escritas ou no que balizam a forma como as aes
devem ocorrer e como as pessoas devem proceder para que a organizao alcance seus
objetivos e apresente os resultados esperados. Tendem a ser aceitas e sancionadas pelo
grupo quando coerentes com suas expectativas e aspiraes. Pode ocorrer que se transfor-
mem em bices aos objetivos, caso deixem de ser continuamente revistas e atualizadas
frente s razes que justificaram sua existncia. Chegam mesmo a ser utilizadas por alguns
em benefcio prprio, ou como escudo e proteo, quando o seu cumprimento isenta o
cumpridor de responsabilidades indesejadas.
As comunicaes formal e informal ocorrem atravs de uma vasta rede de relaes e
papis, que formam a cultura organizacional e, simultaneamente, dela recebem influncias
marcantes, configurando e dando o carter com o qual se apresentam.
A comunicao formal a comunicao sistemtica entre a organizao e o ambiente
externo e interno, expressa ou no pelos meios de comunicao de massa, feita atravs de
comunicados, entrevistas, memorandos, ofcios, textos tcnicos, reunies de servio,
despachos com e entre diretorias, chefias e outras posies hierrquicas.
A comunicao informal ocorre de forma assistemtica, inter e intrapblico externo
e interno, sem que possa estar sujeita a qualquer forma efetiva de controle ou direciona-
mento. induzida por relaes de ajuda, simpatias, compadrios, conspiraes e concha-
vos, boatos e outras semelhantes. A "rdio corredor" conhecida pela rapidez com que
repassa fatos e percepes, sendo comum o hbito de se procurar ouvir as vozes do
elevador, da copa, da secretaria como forma de obter ou acelerar a posse de informaes.
Considerando que os elementos da cultura organizacional condicionam o comporta-
mento das pessoas e grupos, qualquer tentativa de mudana dever ser precedida do
questionamento dos valores e crenas predominantes na organizao. Muitas pessoas so
cticas quanto aos resultados de muitos programas visando melhoria da qualidade na
administrao pblica, exatamente porque no consideram a cultura existente. O quadro
costumeiro reflete uma situao de descompromisso, despreocupao e baixa motivao
dos servidores, geralmente creditada a uma poltica de pessoal perversa sem, contudo,
aprofundar a anlise sobre as causas deternlinantes desse estado de coisas.
9 Franz, M. l.. A IIl1rrprP/fl(w dn., ('(m{n., dr /lId".' RI" de blleiro, I<JX 1
QIJALlDAlJlo 14.1
Como reverter esse quadro? possvel mudar o comportamento dos servidores? Que
estratgias poderiam ser utilizadas para infundir no servio pblico o compromisso
democrtico com a qualidade na prestao de servios?
4. Propostas para gerar um estado de qualidade na administrao pblica
A constatao da necessidade de se imprimir qualidade nas aes realizadas pela
administrao pblica conduz questo de como proceder para tornar possvel o intento.
Entre as estratgias possveis, algumas se apresentam como imprescindveis para o
que se pretende. So elas: criar cultura propcia ao estado de qualidade; adquirir e usar
tecnologia adequada e avanada; investir na formao de quadros para a gesto pblica;
implantar novos modelos de gesto com nfase na participao; investir na melhoria do
desempenho das pessoas.
Criar cultura propcia ao estado de qualidade
o que faz as organizaes serem diferentes entre si a cultura que permeia o tecido
organizacional. As mudanas de base pelas quais passam as organizaes so conseqn-
cias das alteraes ocorridas na cultura organizacional. Por mudana de base entendem-se
os processos que demandam redirecionamento na forma de as pessoas perceberem e
tratarem a realidade e na motivao que as impulsiona para resultados.
Qualquer interveno visando a provocar mudanas organizacionais relevantes ten-
der ao insucesso se no houver uma contrapartida de mudana na cultura. "Nas organi-
zaes, h crenas profundamente arraigadas acerca da forma pela qual o trabalho deve
ser organizado, a forma como a autoridade deve ser exercida, as pessoas recompensadas
e controladas. "'O
Criar cultura nova significa romper com valores, crenas, tabus e com os demais
elementos da cultura organizacional que permeiam o passado e o presente, substituindo
alguns, reforando outros, fazendo despontar expectativas e verdades at ento desco-
nhecidas e at indesejadas.
A cultura existente no servio pblico certamente o maior entrave instalao da
qualidade que a sociedade reclama do governo, de forma ainda passiva, mas que, pouco
a pouco, vem sendo intensificada, permitindo antever em futuro prximo reaes agres-
sivas, caso persista a desconsiderao com que tem sido tratada.
A ausncia de uma filosofia e de uma praxis que reconheam como valores a serem
perseguidos a satisfao do cidado, bons nveis de desempenho, o desenvolvimento do
potencial humano e a prestao de servios com qualidade elevada tem contribudo para
o status quo da administrao pblica.
Acomodao, falta de compromisso, morosidade e descrdito so presenas cons-
tantes no comportamento dos funcionrios pblicos, resultantes da falta de perspectiva de
carreira, dos baixos salrios, do conhecimento do seu papel organizacional, das tarefas
limitadas e repetitivas, da ausncia de oportunidades de participao nas decises que
10 Handy, C. B. Como COmprl'l'Mer as organiwol's. Rio de Janeiro, l..ahar, 1978. p. 202.
144 RAP 2/94
envolvem suas tarefas, da falta de sistemas ou prticas que avaliem e estimulem o
desempenho e a produtividade individual e grupal, da prtica do apadrinhamento, do
compadrio, do prevalecimento de interesses pessoais ou de pequenos grupos sobre os
desejos e demandas da sociedade. Tudo isso so reflexos de crenas, ritos, tabus e mitos
que, juntamente com as prticas administrativas, perpassam a cultura do servio pblico.
A criao de nova cultura processo que demanda tempo. Na melhor das hipteses,
poder-se- esperar a mdio prazo uma cultura com novas feies. O rompimento com a
cultura antiga pode ser processado a partir de mudanas planejadas, envolvendo o maior
nmero possvel de pessoas, principalmente aquelas que detm algum tipo de liderana
sobre as demais. Devem ser criadas oportunidades para que os valores existentes na cultu-a
sejam reconhecidos, repensados e redeftnidos e para que novos valores sejam discutidos
e avaliados quanto a pertinncia e desejabilidade de internalizao pelo grupo.
As crenas praticadas devem ser revistas. Por que certas coisas ou certas tarefas so
feitas de determinada maneira? Por que algumas atitudes so aceitas e estimuladas e outras
so repudiadas? Por que A ocorre antes de B? Por que Y sucede a X? O questionamento
aberto e sem cerceamentos a chave mgica para a identiftcao e reviso das crenas
existentes na organizao. O culto da eftcincia tem levado muitos a persistirem na
execuo de rituais, s vezes longos e dispendiosos, sem sequer se questionarem quanto
necessidade ou importncia daquilo que fazem.
Numa proposta de mudana de cultura, os rituais praticados na prestao dos servios
devero passar por acurada reviso. A prtica de se fazer oramento-programa ao invs
de programa oramentrio - ou seja, elaborar o oramento sem considerar o planejamento
das atividades nas quais os recursos ftnanceiros sero investidos - exemplo de ritual
que merece reviso. As polticas ftnanceiras, de compras, de pessoal, de sade, de
habitao, de educao, de ftnanciamento, de exportao, todas as polticas pblicas, de
uma forma geral, registram grande nmero de processos ritualsticos que devem ser
revistos dentro de um projeto srio de busca da qualidade.
A gerao de um estado de qualidade desejvel para o servio pblico impe
abandonar prticas obsoletas, introduzir procedimentos, obter padres diferentes e sensi-
velmente melhores para o desempenho das pessoas e das organizaes, mudar as relaes
entre pessoas e entre estas e a organizao, rever papis e responsabilidades, redeftnir
conceitos e concepes.
Associada criao de uma nova cultura est a mudana, que certamente se far
acompanhar de sentimentos de perda e de dor e que, devido a isso, precisar ser
cuidadosamente tratada. bom lembrar que tende a sentir mais aquele que se percebe
mais atingido pela mudana. Isso talvez explique o fato de as reas especializadas serem
as mais resistentes introduo de novos procedimentos organizacionais, pois quanto
maior o grau de especializao alcanado, maior o sentimento de perda diante da situao
atual que dever ser alterada, refeita e s vezes at abandonada em decorrncia da nova
situao. Alterao do modelo de gesto, redeftnio de cargos ou linhas de comunicao,
reviso de normas e procedimentos, reduo ou ampliao de quadros funcionais so
exemplos de mudanas que provocam reaes defensivas. comum o caso de unidades
de consultoria ou assessoria jurdica, por exemplo, oferecerem forte oposio implanta-
o de sistemas de controles gerenciais informatizados. J as reas que se utilizam de
conhecimentos mais genricos, de uso comum a vrias situaes, tendem a aceitar e a se
envolver com maior prontido nos processos de mudana, como ocorre nas reas de
QUALIDADE 145
atendimento direto a clientes, secretarias administrativas e outras unidades de registros e
controles de carter geral.
Participao, alargamento e enriquecimento de funes, delegao e responsabiliza-
o por novas tarefas, acompanhamento e discusSo sobre o desempenho, deflnio
conjunta de objetivos de trabalho, treinamento para a tarefa e desenvolvimento de
potencial so solues com alto poder para estimular a adoo de valores, crenas, tabus
e mitos, j por demais conhecidos, mas ainda muito pouco ou quase nada praticados no
servio pblico.
Adquirir e usar tecnologia adequada
Tecnologia pode ser deflnida como um conjunto de prticas sociais que transformam
os conhecimentos cientflcos em know how utilizado na produo. Alm de mquinas e
equipamentos, inclui o conjunto de conhecimentos necessrios para a produo dos bens
e servios demandados pela sociedade.
H muito o tema do sucateamento do servio pblico freqenta a mdia. O pas toma
conscincia do estado precrio da administrao pblica s voltas com mquinas obsole-
tas, equipamentos emperrados e conhecimentos ultrapassados. Paralelamente, o noticirio
se esmera em ressaltar a eflcincia dos servios pblicos em pases do Primeiro Mundo,
estimulando um "efeito demanda" crescente, ou seja, expectativa da populao em ter
acesso tambm a servios comparveis aos divulgados.
A exigncia de maiores e diferentes padres de qualidade est intimamente ligada
qualidade disponvel e passvel de ser consumida na sociedade. Apesar de o Brasil ainda
ser, de uma forma geral, carente nesse ponto, os meios de comunicao tm contribudo
para elevar o nvel de informao e desejo de mudana da populao, no sentido de poder
dispor de recursos tecnolgicos avanados. "O ser humano tem uma tendncia intrnseca
de utilizar os resultados do conhecimento cientfico e tecnolgico para melhorar suas
condies, consumir e inovar. Com o desenvolvimento dos meios de comunicao e da
diflculdade de isolar povos de inovaes, o consumismo de bens de alta tecnologia se
transformou em importante fonte de dividendos para as naes ... "ll
Vrios segmentos sociais brasileiros j esto conseguindo operar com tecnologias
apropriadas, resultando em sensvel melhoria da qualidade dos servios ou produtos
entregues ao mercado - como acontece, por exemplo, com as telecomunicaes, os
servios bancrios, a indstria petrolfera e alguns centros avanados de gerao de
tecnologia mdica. No h quem no se espante com o sucesso dos programas brasileiros
de cirurgia cardiovascular ou de transplantes. Paradoxahnente, porm, no se conseguem
resultados expressivos no controle da mortalidade infantil, no combate fome ou na
eliminao de doenas como o clera. A agricultura brasileira conseguiu avanos des-
tacados, resultantes de uma poltica de investimento acentuado tanto em pesquisa quanto
na formao de pesquisadores, que durante algum tempo norteou o desempenho da
Embrapa. Infelizmente, nos ltimos anos a empresa deixou de receber do governo o
montante de recursos necessrios para a continuidade de seus programas.
11 Silveira, Ayrton Ribeiro da. Cincia e recnologia: aquisio, gerao, urilizao. Rio de Janeiro, Finep/CNPq,
1985. p. 61.
146
por demais sabido que falta ao pas um programa srio de desenvolvimento
cientfico e tecnolgico, capaz de eliminar ou pelo menos atenuar o atraso em que nos
encontramos. Embora possamos localizar ilhas de excelncia - como o Instituto do
Cncer e o Hospital Sarah Kubitschek, centro de referncia em medicina - poucas
agncias governamentais podem dispor de tecnologia adequada que as ajude a prestar um
servio de melhor qualidade.
Alm do mais, como tecnologia se transfere de mente para mente, imprescindvel
lembrar a quase inexistncia de programas de formao e desenvolvimento que contem-
plem os profissionais do servio pblico, de forma a que possam adquirir conhecimento
ou know how e alcanar altos nveis de competncia e de desempenho. Segundo Edson
Fregni, conhecimento, saber. O conjunto do conhecimento dos brasileiros
a tecnologia brasileira"P Da mesma forma se poder afirmar que o conjunto do
conhecimento dos servidores pblicos a medida da tecnologia disponvel no servio
pblico.
Um dado a considerar o do objeto da tecnologia, que no deve ser vista apenas
segundo uma tica, mas em todas as dimenses que a caracterizam. Enquanto um processo
voltado para a maximizao de lucros, est ligada valorizao do capital e condicionada
ao interesse de grupos de presso. Por outro lado, exerce um papel marcante na vida
humana, podendo contribuir para o desenvolvimento ou para a estagnao da sociedade.
Cabe ao governo, como representante das aspiraes populares, definir polfticas que
contemplem essas aspiraes. Na questo da qualidade e, em especial, da qualidade da
prpria administrao pblica, a ausncia de polticas visando a esse objetivo tem
comprometido a aquisio e o desenvolvimento autctone de tecnologias adequadas.
Um estudo recente comparou o desempenho de empresas brasileiras a alguns padres
internacionais, chegando a resultados assustadores. Em alguns aspectos nossas empresas
no chegam a atingir 1 % do padro mundial. Por exemplo, o nmero de peas rejeitadas
no controle de qualidade: o Brasil apresenta 26 mil rejeies por milho, enquanto o padro
internacional marca apenas 200. Outro estudo, realizado para a Secretaria de Cincia,
Tecnologia e Desenvolvilmento Econmico de So Paulo, chegou concluso de que o
setor produtivo apresenta uma defasagem mdia de 10 a 15 anos em relao aos pases
industrializados. 13
Investir em tecnologia significa dotar as agncias governamentais dos conhecimentos,
equipamentos, materiais e estratgias de que necessitam para prestarem, com a necessria
qualidade, os servios que delas so esperados. Omitir-se em relao a esse aspecto
resultar na manuteno de um estado j por demais questionado e reconhecido como
indesejvel pelos brasileiros.
A insuficincia tecnolgica sempre foi apontada como uma das principais causas da
nossa vulnerabilidade econmica e social. No se poder aspirar a um "estado de
qualidade" na administrao pblica sem que antes seja solucionada de forma conveniente
a questo da tecnologia implfcita nos processos de oferta de servios e bens pblicos.
12 Fregni, Edson. Objetivos de wna poltica tecnolgica. Dados e Idias. So Paulo, ago. 1993. p. 72-5.
13 Flix, Antonio. Pesquisa mostra os pontos fracos da indilstria do pais. O Estado de S. Paulo, 9 dez. 1990.
Caderno de Economia.
QUAUDADE 147
Investir na formao de quadros para a gesto pblica
As aes e estratgias do governo no campo da administrao pblica mostram a
existncia de uma cadeia de erros sucessivos. Inmeras foram as propostas de refonnas e
de modernizao, todas elas apresentando sempre o mesmo resultado melanclico.
O servio pblico enfrenta questes gerenciais complexas e de caractersticas es-
pecficas. Uma anlise superficial evidencia a necessidade de substituir procedimentos
arcaicos por uma abordagem gerencial voltada para a soluo dos problemas que desafiam
o governo, tais como: excesso de controles do processo e inexistncia de avaliaes de
resultados; sonegao; morosidade; insuficincia de servios bsicos prestados pelo
governo, ao lado de outros, por este assumidos, alheios sua responsabilidade; baixa
qualidade em todos os servios prestados.
O governo sempre se preocupou em proceder a normalizaes e regulamentaes
administrativas, dando pouca ateno aos aspectos da gerncia. Os quadros gerenciais ge-
ralmente so fracos e despreparados; carecem de habilidades que lhes permitam visualizar
o todo da organizao para a qual trabalham, os papis do governo, as expectativas e
necessidades da sociedade; no sabem como agir ante cenrios mutveis, que exigem
flexibilidade e rapidez; no esto preparados para reconhecer e obter a qualidade que est
sendo solicitada das' organizaes que dirigem.
A definio de prioridades e a conseqente valorao correta de questes vitais so
outras fragilidades da administrao pblica, decorrentes da inadequabilidade da atuao
dos gestores pblicos. Estas, como as demais fragilidades j conhecidas e por demais
apontadas, podem ser transformadas em pontos fortes, se devidamente tratadas. A soluo
que se prope - investir na formao de quadros para a gesto da administrao pblica
- no nova, no mgica, mas as aes nesse sentido ainda esto aqum do desejvel.
Embora o governo federal disponha de uma instituio especialmente criada para a
formao de gestores pblicos - a Enap -, sua atuao tem sido insuficiente para formar
os quadros gerenciais na quantidade que seria necessria para atender ao gigantismo da
mquina pblica. Ser necessrio um esforo no sentido de construir uma rede da qual
podero fazer parte instituies universitrias e de pesquisa, para subsidiar o esforo de
formao.
Os investimentos no treinamento dos gestores tm sido freqentemente centrados na
aquisio de conhecimento ou informaes tcnicas. Muito pouco tem sido feito visando
a desenvolver habilidades e atitudes necessrias ao desempenho do papel gerencial. Se a
evidncia emprica s vezes demonstrou que alguns gerentes se fizeram sozinhos, demons-
trou tambm, no decorrer do tempo, que muitos sobraram no caminho, levando consigo a
eficincia e a eficcia de muitas organizaes.
O grande desafio da administrao pblica desenvolver competncias individuais e
organizacionais que permitam ao governo atender sociedade em suas demandas, e isso
somente ser possvel se os gerentes e administradores das organizaes pblicas es-
tiverem, primeiro, convictos de que a eles cabe sensvel parcela de tal encargo e, segundo,
preparados para faz-lo.
148 RAP2/94
Implantar novos modelos de gesto com nfase na gesto panicipativa
As prticas gerenciais vigentes nas organizaes pblicas brasileiras ainda guardam
traos do autoritarismo que sempre predominou nas relaes entre o Estado e a sociedade,
decorrentes do grau de colonizao a que fomos submetidos. Algumas caractersticas do
modelo autoritrio de gesto, como a excessiva centralizao administrativa, o patrimo-
nialismo e o c1ientelismo exacerbado, ainda predominam na administrao pblica,
dificultando a implantao de prticas gerenciais de cunho mais democrtico.
Como afirma A1exis Stepanenko, "a gesto dos negcios pblicos tem pouco
compromisso com os conceitos de eficincia, produtividade, qualidade, resultados e
adequao s vrias realidades do pas. Por outro lado, ainda no existe uma conscincia
forte do cidado-contribuinte, que deveria fiscalizar mais a aplicao dos recursos pblicos
e ser menos fiscalizado pelo Estado ".14 Tal quadro demonstra a necessidade de se repensar
as relaes Estado/sociedade, de forma a fazer prevalecer a hegemonia da sociedade.
Numa sociedade democrtica, espera-se da administrao pblica uma ao mais
compatvel com o ideal de bem servir. Assim a gesto da coisa pblica far-se- predomi-
nantemente pelo critrio do interesse pblico. Somente quando se implantar no servio
pblico a orientao para o cliente/usurio/cidado e se criarem no seio da sociedade civil
mecanismos capazes de coibir os abusos na gesto pblica, ser possvel pensar em
excelncia na prestao dos servios.
Por outro lado, preciso no esquecer o gigantismo da mquina do Estado - uma
caracterstica que intervm na eficincia dos servios prestados pelo governo sociedade.
possvel afirmar, sem erro, que uma das causas da baixa qualificao dos servios
pblicos a incapacidade da mquina do governo em responder ao volume de demandas
que chegam ao aparelho estatal.
Urna das sadas apontadas pelos estudiosos da administrao pblica tem sido a de se
buscar, atravs de amplo processo de descentralizao, a transferncia para os estados e
municpios de atribuies hoje afetas rea federal.
Sugere-se, tambm, o envolvimento do cliente/usurio dos servios pblicos no
processo decisrio das organizaes governamentais, visando a garantir maior trans-
parncia nas aes do governo.
O envolvimento da sociedade e das organizaes no-governamentais nos programas
e propsitos do governo outro aspecto a considerar. Acredita-se que a audincia de
diferentes segmentos e a "parceria" entre organizaes pblicas e privadas viabilizariam
uma execuo mais efetiva e mais desejvel em muitas situaes, dividindo os encargos
ou responsabilidades e ampliando os resultados.
Nessa linha de raciocnio comeam a ser experimentados no mbito da administrao
pblica brasileira novos modelos de gesto, onde a participao assume lugar de relevo.
Alguns contratos de gesto j celebrados por agncias governamentais parecem ser um
caminho adequado para implantar a filosofia da qualidade no servio pblico.
Claro est que a implantao de novos modelos de gesto pressupe a eliminao de
barreiras, entre as quais vale citar: a falta de polticas pblicas claramente definidas; a
descontinuidade administrativa, que interrompe aes em andamento e dificulta o proces-
so decisrio; o despreparo dos quadros funcionais, notadamente os de nvel gerencial; a
14 Slepanenko, A1exis. Marketing em servios pblicos: desafios e solues. Braslia, IDR, 1991. mimeog.
QUALIDADE 149
tendncia concentrao do poder, que resulta em centralizaes excessivas; a viso
reducionista da realidade, que leva a centrar no governo federal as decises sobre uma
gama infmda de problemas da competncia dos estados e municpios.
A implantao de novos modelos de gesto implica a existncia de filosofias que
valorizem o servidor pblico e o seu trabalho no governo. Implica resgatar a dimenso
comportamental, j que o envolvimento e o compromisso das pessoas sero imprescind-
veis para o sucesso de qualquer medida visando modernizao do servio pblico e
excelncia dos servios prestados. "A adeso pessoal resultante do senso de identificao
com os objetivos e a maneira de agir da empresa, que faz o empregado perceber a existncia
de um paralelismo entre suas expectativas e o que a empresa se prope fazer."15
A adoo de modelos de gerncia com base em princpios holsticos parece ser uma
rota a seguir pelos gestores pblicos que tenham compromisso com a tica, a democracia
e a modernizao do setor pblico.
Enquanto as organizaes pblicas se constiturem em depsito de pessoas apticas
e incompetentes, gerenciadas por autocratas despreparados, pouco se obter em termos de
melhoria da qualidade.
A legitimidade da administrao pblica depende do atendimento das necessidades
da sociedade. Se esse atendimento no for de qualidade, abre-se um espao para o ques-
tionamento da razo de ser do prprio governo.
A busca da qualidade na prestao dos servios constitui um trao de maturidade
organizacional. Representa a conscincia da cidadania e a compreenso de que o govemo,
atravs de sua administrao, no poder ficar alheio s transformaes ocorridas na
sociedade e s mudanas no comportamento e expectativas dos cidados.
Investir na melhoria do desempenho das pessoas
o advento da qualidade como um valor a ser perseguido tem demonstrado que so as
pessoas que fazem a qualidade.
Inmeros autores tm escrito sobre a importncia do desempenho humano para que
as organizaes possam atingir altos Iveis de qualidade. Peters & Waterman Jr., que
realizaram extensa pesquisa sobre as razes de algumas empresas serem mais bem-suce-
didas do que outras, concluram que as empresas de alto padro eram, acima de tudo,
brilhantes nas coisas bsicas e elementares. Nelas, os instrumentos no substituam o
pensamento e a reflexo, e os empregados recebiam toda a ateno e eram tratados como
adultos.1
6
Lee Iacocca, empresrio contemporneo, de grande sucesso, aponta o acompa-
nhamento e a estimulao do desempenho dos empregados, especialmente dos gerentes,
como vital para que a organizao obtenha bons resultados. Defende que as pessoas devam
realizar tarefas que as empolguem ou, pelo menos, que no as desagradem. Diz serem
importantes o respeito e a ateno de uns para com os outros, na realizao das tarefas
comuns, para que exista o esprito de equipe.17
15 Tonel, Helena. Valoriwo e projissionaliwo de recursos humnnos. Braslia, IDR, 1991. Dmeog.
16 PeleIS, T. J. & Walennan, Jr. R. H. Vencendo a crise: como o bom senso empresarial pode superla. So
Paulo, Harp& Row, 1983.
17 Iacocca, Ltt & Novak., W./acocca. Umn autobiografia. So Paulo, Cullura, 1985.
150 RAP2f94
Nos pases do Primeiro Mundo - e mesmo no Brasil, nos meios j despertos para o
assunto - existe consenso sobre a aftrmao de que "so as pessoas que fazem a
qualidade".11 O primeiro passo para que esta ocorra a vontade da pessoa - o querer
produzir qualidade. O segundo passo "estar, cada uma, preparada - saber como fazer
qualidade" .19 Por isso se toma necessrio investir nas pessoas quando se pretende elevar
o padro da qualidade da administrao pblica. Melhor desempenho resultante de
melhores e diferentes atitudes, habilidades e conhecimentos. preciso investir em
polticas adequadas, que so o melhor caminho para gerar atitudes de adeso, iniciativa e
compromisso pessoal. Investir na qualiftcao das pessoas, desenvolvendo conhecimentos
e habilidades para o emprego de instrumental terico e prtico, necessrio para gerar e
manter o estado da qualidade, , sem dvida, uma estratgia inteligente e eftcaz.
5. Concluses
A cultura brasileira, de uma forma geral, e a do servio pblico, em particular, tm
tabus e mitos que desempenham um papel muito forte no comportamento da adminis-
trao. O folclore brasileiro rico em imagens e procedimentos simblicos, que tm lugar
de destaque como elementos histricos e denotadores das caractersticas do povo. O
folclore da administrao pblica tambm registra um vasto acervo desses elementos.
No caso da sociedade, como um todo, esto sendo percebidas atitudes que denotam a
preocupao em mudar uma realidade que j no oferece as respostas que as pessoas
solicitam. H algum tempo o "levar vantagem em tudo" era sempre mencionado como um
valor. Hoje percebe-se que a chamada "Lei de Gerson" vem sendo repudiada por grande
parte da populao, inclusive publicamente pelo prprio "ator" que lhe emprestou o nome.
O fenmeno "caras pintadas" simboliza outra reao da sociedade a fatos perante os quais
antes nada fazia. Esses so exemplos de mudana da cultura da sociedade brasileira.
As organizaes pblicas existem para atender demandas da sociedade, que, ao sofrer
mudanas em suas expectativas e comportamentos, acarreta conseqncias e tambm
provoca mudanas naquelas.
Povo dcil e cordato, que aguarda passivamente numa ma de vrios metros a sua vez
de ser atendido, que se contenta com servios precrios e sorri de forma humilde,
desculpando o atendimento grosseiro recebido de um funcionrio mal-humorado, no
povo que exige qualidade. Essa, felizmente, uma imagem j em mutao. O povo
brasileiro j est deixando de ser passivo quando desrespeitado em seus direitos.
Conseqentemente, as organizaes pblicas tambm mudaro. Ser lgico, portanto,
que se antecipem, planejando as mudanas que delas sero exigidas e sem as quais no
sobrevivero.
Da mesma forma que na sociedade, tambm nas organizaes as mudanas ocorrem
a partir de alteraes na cultura existente.
Foi dito anteriormente que cultura organizacional o conjunto de pressupostos
norteadores da forma como as pessoas agem para administrar as demandas decorrentes da
misso, dos objetivos e dos procedimentos deftnidos para a organizao, aprendidos e
1i Tonet, Helena. As pessoas fazem a qualidade. Revista de Recursos Humanos. Braslia, IDR, set./dez. 1992.
p.43-8.
19 Id. ibid.
QUALIDADE 151
repassados de wnas para as outras. Qualquer mudana pretendida dever considerar os
pressupostos existentes e promover as correes necessrias para redirecionar o caminho
anteriormente seguido.
Implantar "qualidade" na administrao pblica demandar que os pressupostos
existentes sejam revistos e reavaliados segundo uma nova tica. Quanto mais esta for
coerente com as expectativas dos cidados, maior a probabilidade de a administrao
pblica cwnprir o seu papel.
Essa a primeira proposta apresentada neste estudo. Trabalho rduo, mas sem o qual
nada ser possvel fazer. A mudana da cultura surge a partir da considerao de valores
diferentes. Conforme foi exposto, os valores referem-se a definies sobre o que a
organizao considera importante preservar ou realizar, para alcanar ou manter a imagem
e o nvel de sucesso desejado. A "qualidade" , certamente, wn valor diferente a ser
cultivado na administrao pblica.
A alterao de tabus e mitos processa-se a partir da introduo de novas formas de
perceber e tratar a realidade. Surge a partir da abertura de espaos para novas aes e novos
comportamentos. Decorre da estimulao de atitudes diferentes, da aquisio de habili-
dades bsicas para a gerao de posturas, pessoais e profissionais, adequadas e desejveis
em uma nova realidade.
Todos os elementos da cultura organizacional do servio pblico, bem como as formas
atravs das quais se manifestam no quotidiano da administrao, precisaro ser revistos,
repensados, redimensionados, como parte de wna estratgia para obteno de "qualidade"
nos servios prestados pelo governo.
Nesse contexto, a aquisio e o desenvolvimento de tecnologias adequadas emergem
como condies bsicas, precipitadoras de wn novo estado em que a qualidade se faa
presente. Isoladamente pouco adiantariam, mas, se ausentes no conjunto acarretaro
prejuzos incomensurveis. A elas segue-se o investimento na formao dos quadros de
pessoal, com predomnio para o nvel gerencial, contudo sem descurar do preparo de todas
as pessoas. Novos modelos de gesto, que incorporem delegao de autoridade, descon-
centrao de tarefas e descentralizao de poder, modelos que permitam, valorizem e
estimulem a participao das pessoas em todos os nveis de deciso e de execuo, polticas
que valorizem a contribuio e a adeso das pessoas, que estimulem o crescimento e a
satisfao pessoal e, principalmente, que sirvam como disparadores para a conscientizao
de todos quanto importncia da satisfao do cliente/usurio ou cidado, a quem se
destina, em ltima anlise, toda a ao das organizaes pblicas.
152 RAP2/94