TAYLOR (1900):

Estructura Centrada
Individualmente


nfasis en las Tareas

Anlisis

De abajo hacia arriba, y de las partes hacia el
todo

Estudio de tiempos y movimientos

Elevar Productividad:

Pagar salarios altos

Tener bajos costos unitarios de produccin


E l e m e n t o s d e a p l i c a c i n d e l a Administracin Cientfica:

1. Estudio de Tiempos y Movimientos y Estndares de Produccin.
2. Supervisin Funcional.
3. Estandarizacin de Herramientas e Instrumentos.
4. Planteamiento de las Tareas y Cargos.
5. Principio de la Excepcin.
6. Guas de Instrucciones de Servicios.
7. La Tarea Asociada a Incentivos de Produccin para su Ejercicio Eficiente.
8. Sistemas para Clasificacin de los Productos y del Material en Manufactura.
9. Sistema de Delinamiento de la Rutina de Trabajo.

E s t r u c t u r a

ADMINISTRADORES
(GERENCIA)
Planeamiento (estudio minucioso del trabajo del operario y
el establecimiento del mtodo de trabajo).
SUPERVISIN Asistencia continua al trabajador durante la produccin.
TRABAJADOR Ejecucin del trabajo puro.
EL OPERARIO No tiene capacidad

No tiene formacin

No tiene medios para analizar cientficamente su trabajo
y establecer racionalmente cul es el mtodo o proceso
ms eficiente.





FAYOL (1910):
Estructura Centrada
Organizacional


nfasis en la estructura (disposicin de partes, forma e
interrelaciones entre partes) que la organizacin debera tener
para ser eficiente.

Sinttico

Toda empresa puede ser
dividida en seis grupos de
funciones:


Tcnica


Comercial


Financiera


Seguridad


Contable


Administrativa
Integracin de las
cinco funciones
Coordinacin de las
cinco funciones
Siempre encima de
ellas


Formula el concepto de administracin como Proceso:
o Planificacin
o Organizacin
o Direccin
o Coordinacin
o Control
Formula catorce principios de administracin como procedimientos universales a ser aplicados
en cualquier empresa.


Funciones
<----
->
Adm.
Proceso
<----
->
Catorce Principios
Tcnica

Planificacin

Divisin del Trabajo
Comercial

Organizacin

Autoridad y Responsabilidad
Financiera

Direccin

Disciplina
Seguridad

Coordinacin

Unidad de Mando
Contable

Control

Unidad de Direccin

Subordinacin de los Intereses
Generales

Remuneracin del Personal

Centralizacin

Jerarqua o Cadena Escalar

Orden

Equidad

Estabilidad y Duracin

Iniciativa

Espritu de Equipo

WEBER (1930):
Estructura Centrada Organizacional y Socialmente (Burocracia de la Administracin)

n f a s i s e n l a e s t r u c t u r a
Detallando anticipadamente y con mnimos detalles cmo las cosas se debern hacer.

C a r c t e r l e g a l d e l a s n o r m a s y p r o c e d i m i e n t o s
Normas y Reglamentos previamente establecido por escrito.
Exhaustivos, cubren todas las reas de la organizacin.
Racionales, coherentes con objetivos organizacionales.
C a r c t e r f o r m a l d e l a s c o m u n i c a c i o n e s
Comunicaciones escritas (reglas, decisiones y accin), proporcionando comprobacin y
documentos.
Asegurar interpretacin unvoca de lo comunicado.
C a d a f u n c i o n a r i o tiene su cargo sus funciones y campo de competencia, y responsabilidad.
I m p e r s o n a l i d a d e n l a s r e l a c i o n e s
En primer lugar estn los cargos y las funciones (son impersonales) y en segundo lugar est
la persona.
El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
Se obedece al superior, no en consideracin a su persona sino que al cargo que el superior
ocupa.
La burocracia necesita garantizar su continuidad en el tiempo. Las personas cambian, los
cargos y funciones permanecen.
S e l e c c i n d e l p e r s o n a l basada en mritos y competencia tcnica, en vez de basarse en
preferencias personales.
E s p e c i a l i z a c i n d e l a A d m i n i s t r a c i n
Los Administradores no son los dueos de la propiedad.
Surge el profesional en Direccin de Empresas.
P r o f e s i o n a l i z a c i n d e l o s p a r t i c i p a n t e s
Cada funcionario es un profesional por las siguientes caractersticas:
Es un especialista: Nivel alto generalista / Nivel bajo especialista
Es asalariado: Mayor salario a nivel ms alto
Es ocupante de un cargo
Es nominado por un superior jerrquico
Su mandato es por tiempo indeterminado
Sigue una carrera dentro de la Empresa
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la Empresa


Bases de la
Burocracia
---
>
Consecuencias
Previstas
---
>
Objetivo
Nombradas
Anteriormente
Previsibilidad del
comportamiento humano
Estandarizacin del desempeo de
los participantes

Mxima eficiencia de la
organizacin
D i s f u n c i o n e s d e l a B u r o c r a c i a:
1. Mayor internalizacin de las reglas y exagerado apego a los reglamentos.
2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las relaciones.
5. Categorizacin como base del proceso decisional.
6. Superconformidad con las rutinas y procedimientos.
7. Exhibicin de seales de autoridad.
8. Dificultad en la atencin al cliente y conflictos con el pblico.


















MAYO:
Interaccin Humana Centrada Socialmente (Teora de las Relaciones Humanas)

E n f o q u e
En las personas que trabajan o participan en las organizaciones.
Se pasa de la preocupacin por los a s p e c t o s t c n i c os y f o r m a l e s
hacia a s p e c t o s s i c o l g i c o s y s o c i o l g i c o s.
n f a s i s e n e l a n l i s i s d e l t r a b a j o y
e n l a a d a p t a c i n d e l t r a b a j a d o r a ste
Seleccin de personal
Orientacin profesional
Mtodos de aprendizaje y de trabajo
Estudio de accidentes y de fatiga
Estudio de la personalidad del trabajador y de su jefe
Motivacin
Incentivos de trabajo
Liderazgo
Comunicaciones
Relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin
C o n c l u s i o n e s E x p e r i e n c i a G e n e r a l E l e c t r i c (Hawthorne)

Surgen los principios bsicos de la escuela de las Relaciones Humanas:
1) El nivel de produccin es resultante de la integracin social
o No est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado (teora clsica), sino
por las normas sociales y expectativas que involucran.
o A mayor integracin social del grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir.
o Trabajadores con excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no integrado
socialmente, su eficiencia sufrir enormemente la influencia de su desajuste social.
2) Comportamiento social de los empleados.
o Cada individuo no estaba libre para establecer su propia cuota de produccin, sta
eraestablecida por el grupo.
3) Las recompensas y sanciones sociales.
o Los operarios que producan muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada perderan el afecto y el respeto de los compaeros.
o Los trabajadores preferan producir menos y ganar menos, que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus colegas.
o El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales.
4) G rupos informales
o Constituyen la organizacin humana de la empresa, muchas veces en contraposicin a la
o rganizacin formal establecida por la direccin.
o Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias, sus
expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus actitudes y
comportamiento
5) Las relaciones humanas
o Son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos.
A fines de los aos 50, la teora de las relaciones humanas es criticada.
1. Oposicin centrada a la teora clsica
2. Inadecuada visualizacin de los problemas de las relaciones industriales
3. Concepcin ingenua y romntica del operario
4. Limitacin del campo experimental
5. Parcialidad de las conclusiones
6. nfasis en grupos informales
7. El enfoque manipulativo de las relaciones humanas


Mc GREGOR:

Ciencia del Comportamiento
Centrada en el Individuo

nfasis en comparar dos estilos opuestos y
antagnicos de administrar:

Estilo basado en la teora tradicional,
mecanicista y pragmtica (Teora X).
Estilo basado en las concepciones
modernas respecto del comportamiento
humano (Teora Y).

T e o r a X
Convicciones sobre el comportamiento humano:
o El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. Evita el trabajo o rinde el mnimo posible,
a cambio de recompensas salariales o materiales.
o Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
seguro de esa dependencia.
o El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en
general, a los objetivos organizacionales.
o Su propia naturaleza lo lleva a resistirse del cambio, pues busca su seguridad y pretende no
asumir riesgos que le pongan en peligro.
o Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y autodisciplina: necesita ser dirigido y
controlado por la administracin.
La administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:
o La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, equipos y personas) en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos.
o La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas
(econmicamente), controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa.
T e o r a Y
Convicciones sobre el comportamiento humano:
o El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo.
o Las personas no son, por naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa: asumen esta actitud debido a experiencias negativas en otras empresas o en la
misma.
o Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
o Existe alto grado de imaginacin y creatividad en las personas.

La administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:
o Es responsabilidad de la administracin proporcionar las condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen, por s mismas, caractersticas intrnsecas como: motivacin,
potencial de desarrollo y capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento
hacia los objetivos de la empresa.
o Medidas innovadoras y humanistas:
Descentralizacin de las decisiones
Ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo
Participacin en las decisiones ms altas y administracin consultiva
Autoevaluacin del desempleo


LIKERT:
Ciencia del Comportamiento Centrada Organizacionalmente
nfasis en considerar la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni
principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones, depende de las condiciones internas y
externas de la organizacin.
Propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo 4 perfiles organizacionales:
X Sistema 1 Autoritario coercitivo

Sistema 2 Autoritario benevolente

Sistema 3 Consultivo
Y Sistema 4 Participativo
Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s: puede darse que en un departamento
predomine el sistema 1 y en otro el sistema 4.
Mientras ms prximo del sistema 4 est situado el estilo de administracin de la empresa, mayor
probabilidad de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad.

El sistema 4 tiene tres elementos:
1. Uso de relaciones de apoyo
2. Uso de toma de decisiones grupal; mtodos de supervisin de grupo
3. Altas metas de desempeo para la organizacin
M o d e l o d e O r g a n i z a c i n d e L i k e r t


............................
EL MODELO DE ORGANIZACION DE LIKERT
Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las Variables causales y tienen
influencia en las variables de resultado final.




Variables
Principales
1.
Autoritario Coercitiv
o
2.
Autoritario Benevolent
e
3. Consultivo
4.
Participativo
Proceso
Decisorio
Totalmente centralizado
en la alta
administracin.

Centralizado en la alta
administracin, pero
permitiendo una pequea
delegacin de carcter
rutinario.
Consulta a los
niveles
inferiores
permitiendo
participacin y
delegacin.

Totalmente
delegado y
descentralizado
. Nivel
institucional
define polticas
y controla
resultados.
Sistema
de
Comunicacin

Bastante precario. Slo
comunicaciones
verticales descendentes
cargando rdenes.
Relativamente precario,
prevalecen las
comunicaciones
descendentes sobre las
ascendentes.
Se busca
facilitar el flujo
en el sentido
vertical
(descendente
y ascendente)
y horizontal.
Sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales
para el xito de
la empresa.
Relaciones
Interpersonale
s

Provocan desconfianza.
La organizacin
informal es vedada y
considerada perjudicial.
Los cargos y las tareas
confinan a las
personas.
Son toleradas, con cierta
condescencia.
Organizacin informal
incipiente y considerada
como una amenaza para la
empresa.
Cierta
confianza en
las personas y
en sus
relaciones. La
empresa busca
facilitar el
desarrollo de
una
organizacin
informal sana.
Trabajo
realizado en
equipos. La
formacin de
grupos se hace
importante.
Confianza
mutua,
participacin y
compromiso
grupal
intensos.
Sistema
de
Recompensas

Enfasis en los castigos
y medidas
disciplinarias.
Obediencia estricta a
los reglamentos
internos. Raras
recompensas (de
origen estrictamente
salarial).
Enfasis en los castigos y
medidas disciplinarias,
pero con menos
arbitrariedad.
Recompensas salariales
ms frecuentes. Las
recompensas sociales son
raras.
Enfasis en las
recompensas
materiales
(principalment
e salarios).
Recompensas
sociales
ocasionales.
Raros castigos
o penas.
Enfasis en las
recompensas
sociales.
Recompensas
materiales y
salariales
frecuentes.
Penas son
raras y cuando
ocurren son
definidas por
los grupos.







SOCIO TCNICO:
Teora Global de la Ciencia del Comportamiento (SST)
nfasis: Coexistencia de un sistema tecnolgico y un sistema social. El sistema tecnolgico usado
en una organizacin debe satisfacer en forma adecuada el sistema social para que la organizacin
opere efectivamente.
No prescribe una forma particular de organizacin.

Contempla participacin de trabajadores en grupos semi autnomos sistema 4 y sus elementos
(formas, tamao, arreglos formales y estructurales) pueden variar ampliamente del formato
burocrtico modificado de Likert.
La teora SST supone tres necesidades bsicas del trabajo humano:
1. Necesidad de trmino: finalizar una tarea completamente.
2. Necesidad de autonoma: control de la propia conducta.
3. Necesidad de algn nivel de contacto interpersonal en el trabajo.
SST incorpora la influencia del medio organizacional y los efectos del medio en la organizacin.
El Modelo Socio Tcnico surgi de la conocida investigacin del Instituto Tavistock sobre las minas
de carbn britnicas, la que recogi material sobre el cambio de una tecnologa tradicional a una
tecnologa mecnica intensiva.

M o d e l o S o c i o T c n i c o d e T a v i s t o c k


Sistema Tcnico:
- Las tareas a desempearse
- Las instalaciones fsicas
- Equipos e instrumentos utilizados
- Exigencias de la tarea
- Utilidades y tcnicas operacionales
- El ambiente fsico y la manera como est dispuesto
- La duracin de la operacin de las tareas

Sistema Social:
- Los individuos
- Sus caractersticas fsicas y psicolgicas
- Las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas
- Las exigencias de la organizacin formal e informal en la situacin de trabajo
El Sistema Social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Los sistemas tecnolgico y social presentan una ntima interrelacin. Son interdependientes y cada
uno influye sobre el otro.
Si se pretende que la integracin tecnologa y personas funcione con ptima eficiencia, ambas
partes deben hacer sacrificios.
La naturaleza de la tarea influencia (y no determina) la naturaleza de la organizacin de las
personas, como tambin las caractersticas psicosociales de las personas influencian (y no
determinan) la forma en que determinado puesto de trabajo ser ejecutado.



El enfoque socio tcnico ha estado orientado a los microprocesos.





DISEO:
Rediseo de la Microorganizacin

Diseo de la microorganizacin es la especificacin de tareas y responsabilidades para el puesto
individual. Se pretende:
- Eficiencia tcnico econmica
- Calidad de la vida laboral (grado en que los miembros de la organizacin pueden satisfacer importantes
necesidades personales por medio de sus experiencis en las organizaciones).
Las estrategias para el diseo y rediseo de puestos se basan en los esfuerzos para:
1. Identificar las necesidades ms importantes de los empleados.
2. Eliminar obstculos en el lugar de trabajo que frustran estas necesidades.



ALCANCE:
Nmero de actividades desempeadas por la persona. A mayor nmero de tareas aumenta el
tiempo de trmino.
FONDO:
Cantidad de discrecin para alterar el puesto o para influir en el puesto. Depende de la capacidad
creativa/inventiva.



Contenido del puesto y diferencias individuales
Propiedades Objetivas: Descripciones y especificaciones formales del puesto.
Propiedades Subjetivas: Percepciones de las personas que lo ejecutan.
PERCEPCION DEL ALCANCE
Variedad: Empleado realiza serie de operaciones y usa variedad de equipo o procedimientos en su
trabajo.
Identificacin con la tarea: Empleado realiza una pieza/tarea identificando claramente resultados del
esfuerzo.
Retroalimentacin: Empleado recibe informacin de cmo estn trabajando.

PERCEPCION DEL FONDO
Autonoma: Empleados tienen autoridad para programar su trabajo, seleccionando el
equipo y procedimientos.

PERCEPCION DE LAS RELACIONES ENTRE PUESTOS
Relaciones con los dems: Empleados tratan con otras personas para completar su
trabajo.
Oportunidades de amistad: Puesto permite a los empleados hablar durante el trabajo y
establecer relaciones informales con otros empleados.

Rediseo:
1. Del alcance del puesto
Rotacin:Una persona pasa de un puesto a otro. Se espera que desempee mayores
actividades de trabajo. Aumenta el alcance y percepcin de variedad en el contenido del
puesto. Este aumento lleva a un aumento del valor intrnseco asociado a la satisfaccin del
puesto.
Ampliacin: El nmero de operaciones ejecutadas afecta el inters del empleado en su
puesto. Esto lleva a:


Desespecializacin
Requiere entrenamiento ms largo
Aumenta calidad y Disminuyen costos
Mejora nimo
Requiere retroalimentacin de desempeo
Considerar lmite complejidad capacidad del trabajador


2. Fondo del puesto
Enriquecimiento del puesto:

- Cambios directos del trabajo en s.
- Retroalimentacin directa: evaluacin del desempeo oportuna y directa.
- Nuevo aprendizaje: todos los puestos deben aportar la oportunidad de aprender algo.
- Programacin: las personas deben poder programar alguna parte de su trabajo.
- Singularidad: cada puesto debe tener algunas caractersticas propias.
- Control sobre los recursos: en lo posible, los operarios deben tener control sobre las tareas de su
puesto.
- Responsabilidad personal por su trabajo.


ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIN
DE LA PERSPECTIVA SOCIO - TECNICA EN UNA EMPRESA
1. Utilizacin de experimentos operativos en una parte de la organizacin.
2. Clima organizacional adecuado.
3. Apoyo y autorizacin gerencial.
Fases para Implantarlo:
1. Definicin de un sistema experimental (tecnologa, territorio, tiempo).
2. Autorizacin y apoyo del experimento.
3. Formacin de un grupo de accin.
4. Anlisis del sistema.
5. Generacin de hiptesis de rediseo.
6. Implementacin de la hiptesis y su evaluacin.
7. Realizar la transicin a un sistema operativo formal.
8. Diseminacin de los resultados.









CALIDAD TOTAL:
Cada trabajador es un administrador que persigue los siguientes objetivos:


Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores. Por ejemplo
en el caso del papel peridico:


Qu es el Control de Calidad?

Segn NIJ (Normas Industriales Japonesas): Control de Calidad es un sistema de mtodos de
produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de
los consumidores. El control de calidad moderno utiliza mtodos estadsticos y suele llamarse
Control de Calidad Estadstico.
Ishikawa: Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor.
Hay tres pasos muy importantes que se deben seguir en la aplicacin del Control de Calidad:
1. Entender las caractersticas de calidad reales.
2. Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial).
3. Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin entre
stas y las caractersticas de calidad reales.
Cmo proceder con el Control:


Control de las Normas de Calidad
Al aplicar el Control de Calidad no pretendemos solamente cumplir normas nacionales y de la
empresa sino que la meta debe ser cumplir con los requisitos de calidad de los consumidores.
En la prctica, tenemos que revisar y mejorar nuestras normas de calidad constantemente

Ciclo de Calidad de Deming:
Investigacin de mercados Diseo (Rediseo)
Ventas Produccin
o Lema: Si las normas y reglamentos no se revisan en un termino de seis meses, esto es
prueba de que nadie los est utilizando seriamente.
o Obstculos al control y a las mejoras:
Hay varios factores que impiden el control y las mejoras que de l resultan. Esos factores suelen
emanar de las personas cuyas actitudes erradas constituyen las causas principales. A continuacin
son enumeradas segn Ishikawa:


1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes: los que evaden responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema; estn
satisfechas con el status quo y les falta comprensin de aspectos importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es con mucho la mejor. Digamos que son
egocntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es aquella que
conocen. Personas que confan en su propia insuficiente experiencia.
5. Personas que slo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas imbuidas de
seccionalismo.
6. Personas que no tienen odos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas.
8. El desnimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato. Personas que
nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el mundo externo o el mundo en
general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado feudal. Estas incluyen las personas
dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los gerentes y trabajadores de lnea sin
sentido comn, y los sindicalistas doctrinarios.


Para despejar estas actitudes erradas, los activistas del C.C. requieren firmeza en sus
convicciones, espritu de cooperacin, espritu entusiasta de pionero, y deseo de lograr
adelantos importantes. Tambin necesitan confianza en su propia capacidad para
perseverar, y buenas tcticas y estrategias para superar dificultades.
Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se
hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer
este enemigo no habr progreso. (Ishikawa)