Você está na página 1de 109

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Caros, alunos!

Aula 07

Esta é nossa sétima aula. É bastante coisa, né? Mas saibam que estudar para concurso é como investir na bolsa: o retorno é mais garantido quando investimos no longo prazo; no curto prazo o risco é bem maior.

Nesta aula vamos estudar os seguintes itens:

Aula 07 – 25/05:

Gestão

pública

empreendedora.

Gestão

da

mudança

organizacional: ferramentas e perspectivas de mudança

organizacional. Desenvolvimento institucional.

Gestão

por

competências; Comunicação na gestão pública e gestão de redes

organizacionais

O item gestão pública empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas é importante também para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no modelo pós-burocrático.

Já a gestão da mudança organizacional é um tema mais voltado para os concursos do MPOG, enquanto festão por competências cai também na CGU, inclusive foi o tema da prova discursiva do último concurso, como veremos na aula.

Comunicação na gestão pública e gestão de redes é um item do edital da CGU e faz parte do edital de administração geral dos concursos do MPOG. Além disso, a parte de gestão de redes é importantíssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas últimas provas de EPPGG.

O conteúdo da aula de hoje não foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir algumas questões do CESPE e da FCC.

Bons estudos!

SUMÁRIO

  • 1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA

2

  • 2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

9

  • 2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

..............................................................................

14

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

  • 3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

22

  • 3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

22

  • 3.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

23

  • 3.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

25

  • 4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

39

  • 4.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

43

  • 4.2 COMUNICAÇÃO

GOVERNAMENTAL

47

  • 5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS

49

  • 5.1 ORGANIZAÇÕES EM REDE

51

  • 5.2 REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS

54

  • 6 QUESTÕES

59

  • 6.1 GESTÃO PÚBLICA EMPREENDEDORA

60

  • 6.2 GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

68

  • 6.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

74

  • 6.4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

80

  • 6.5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS

88

  • 6.6 GABARITO

94

  • 6.7 LISTA DAS QUESTÕES

94

  • 7 LEITURA SUGERIDA

108

  • 8 BIBLIOGRAFIA

108

  • 1 Gestão Pública empreendedora

O livro “Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, de David Osborne e Ted Gaebler, é a base dos estudos acerca do empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo gestor público. Lançado no início da década de 1990, nele os autores analisam diversas iniciativas de administrações públicas, principalmente municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo.

Segundo os autores, transformar burocracias públicas em governos empreendedores, produtivos e eficientes, tem uma relação estreita com um recente fenômeno mundial: o ceticismo do cidadão sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deterioração e descrédito geral na administração pública.

O problema foi que, ao buscar controlar ao máximo os desvios do patrimonialismo, a burocracia acabou criando uma série de outros problemas. Ao dificultar o desvio de dinheiro público, tornou virtualmente impossível administrá-lo bem. O governo tornou- se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.

Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não confundir com governo empresário. O verdadeiro significado da palavra empreendedor é bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800, para se referir àquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento”. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficiência.

Esta definição se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao setor voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usam recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficiência das escolas. Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituições do setor público que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficiência e sua efetividade.

A partir desta noção de que empreendedor não é a mesma coisa que empresário, os autores defendem que não se pode “governar como quem administra uma empresa”. Os autores afirmam que o governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa. Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema de monopólio.

Analisando diversas iniciativas inovadoras de administrações públicas americanas, os autores identificaram alguns traços comuns a todos esses esforços:

I . Governo catalisador: navegando em vez de remar

Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa:

Desencadear pela própria presença ou existência (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a política a ser seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim, regular e cumprir a função regulatória. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ação. Isso não significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.

No entanto, é importante fazer uma observação. O fato dos autores defenderem que o Estado não deve remar, isso não quer dizer que eles se enquadrem no managerialism. A discussão de Osborne e Gaebler começa subvertendo o ideal que impulsionou o gerencialismo na Grã-Bretanha no início da década. Em vez de propor o “rolling back the state” thatcheriano, os autores propõem uma redefinição da atividade governamental.

Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental.

O intuito da noção de navegar ao invés de remar não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.

O CESPE cobrou uma questão um pouco polêmica a respeito disso:

1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e dirigir. A execução é geralmente feita por outrem por meio da mobilização de iniciativas e recursos.

A questão foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte justificativa:

Anulada pelo fato de a redação dada à opção C possibilitar mais de uma interpretação, podendo a assertiva ser considerada correta ou

incorreta.

Assim, haveria

mais

de

uma resposta possível para

a

questão.

Se pensarmos que navegar ao invés de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a questão deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os autores não são defensores do Estado mínimo.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

II . O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-lo

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços — constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar pari passu com o aumento da accountability.

III .

Governo

serviços

Competitivo: introduzindo a competição na prestação de

Outro traço dos governos empreendedores é a promoção da competição. A competição seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos serviços públicos pela população. Competição, para os autores, não é um conceito que só tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monopólio — que tanto pode reinar no setor público como no privado — e encorajar a inovação organizacional.

O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não apenas entre os setores público e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionária na área de limpeza pública, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo. A questão não é público versus privado, mas competição versus monopólio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competição:

  • 1. Público versus privado;

  • 2. Privado versus privado;

  • 3. Público versus público.

IV .

Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

A maioria das organizações públicas é orientada não por suas missões, mas por suas regras e sua previsão orçamentária. Estabelecem uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, é como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias públicas. É como uma supercola: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado será cimento.

Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais e, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixem os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.

V . Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos

Governos tradicionalmente burocráticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e não sobre as saídas, os resultados. Continuam financiando escolas com base no número de alunos matriculados; a assistência social em função do número de atendimentos; e os departamentos de polícia com base nas estimativas próprias de pessoal necessário para combater o crime. Presta-se muito pouca atenção aos resultados. Pouco importa como as crianças se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham baixado os índices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituições de assistência social e departamentos de polícia ganham mais dinheiro à medida que fracassam, ou seja, quando as crianças vão mal, o desemprego aumenta e a taxa de criminalidade sobe.

VI .

Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia

Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizações públicas nem mesmo sabe quem são seus clientes. Governos democráticos existem para servir aos cidadãos. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira até obsessiva, são as empresas. A maioria dos governos é absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's está totalmente voltado para eles.

Por que é assim? Para os autores é por que os órgãos públicos, via de regra, não obtêm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os órgãos públicos recebem a maior parte dos

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clientes” é cativa e tem poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. Assim, os administradores públicos passam a ignorá-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador público tenta satisfazer, são o Legislativo e o Executivo, pois são eles que fornecem os recursos.

VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas

Nos governos burocráticos, os sistemas orçamentários levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupação de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ninguém se preocupa com o lucro. A palavra lucro é vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado.

Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da década de 1980, concentram-se na busca de receitas não tributárias. Passaram a mensurar o nível de retorno de cada investimento. Não se quer dizer, com isso, que a maioria dos serviços públicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrário! Mas muitos serviços beneficiam indivíduos isolados.

Uma outra característica reconhecida nos governos empreendedores é uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hábito de mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação de retorno de seus investimentos, é possível entender quando um gasto lhes permitirá poupar dinheiro.

VIII . Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura

Os governos burocráticos tradicionais se concentram na prestação de serviços destinados a enfrentar problemas. Contra a doença, custeiam serviços médicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incêndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrático trouxe consigo uma preocupação com a prestação do serviço – a preocupação em remar. Gastam somas consideráveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratégias para a prevenção desses problemas. A burocracia é cega no que se refere ao futuro.

Numa era em que as mudanças ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com relação ao futuro é uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da prevenção um tema central de sua administração.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Alguns governos estão tentando não apenas prevenir problemas, como também tentar antecipar o futuro. Diz-se que há três tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que não sabem o que está acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria está na terceira categoria.

IX .

Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe

Há 50 anos, as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias de informação eram primitivas, a comunicação entre localidades diferentes difícil e a mão- de-obra disponível relativamente pouco instruída. Não havia outra alternativa, senão a de juntar todos os profissionais em uma mesma organização. Havia tempo de sobra para que a informação subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decisões.

Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A comunicação entre as mais recônditas localidades é instantânea. Muitos funcionários públicos têm boa formação acadêmica, e as condições mudam à velocidade da luz. Não se pode desperdiçar tempo com o lento fluxo de informações hierarquia acima, ou de ordens hierárquicas abaixo.

No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionários públicos tiverem autonomia para tomar algumas decisões por conta própria.

X . Governo mercado

orientado para o mercado: induzindo mudanças através do

Os governos não têm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decisões dos agentes privados como uma forma de alavancagem na prestação de serviços, de modo a alcançar metas coletivas. Trata-se de um método clássico de atividade governamental empreendedora: implica um governo ativo, mas não burocrático.

Não querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens

coletivos fornecidos

pelo

governo

de

parques à segurança

pública

não

são

negociados no mercado. E há muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto,

os mecanismos de mercado têm muitas vantagens com relação aos sistemas

administrativos:

os mercados são descentralizados, normalmente competitivos,

delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

resultados. Os mercados também reagem com velocidade às mudanças rápidas e sua reestruturação permite aos governos alcançar a escala necessária para resolver os problemas mais sérios.

2 Mudança Organizacional

O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse fenômeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem é um conceito em construção que se caracteriza por heterogeneidade de definições e pela inexistência de consenso. Vejamos algumas definições:

Bruno &

Faria: Qualquer

alteração, planejada

ou

não, ocorrida

na

organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.

Wood Jr: Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

Nadler: Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

Araujo: Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

Há cinco possíveis coisas que os gerentes podem mudar na organização:

Estrutura: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, mecanismos de coordenação, redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organização mais horizontal e menos burocrática. A administração também pode introduzir modificações maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criação de uma estrutura matricial.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovações dentro de um setor exigem freqüentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais.

Ambiente: implica

alterar o

espaço e

a

disposição

do

local de trabalho.

A

 

distribuição do espaço

de trabalho

não deve

ser

algo

aleatório. É

preciso

considerar as demandas de trabalho,

 

as

exigências

de

interação

e

as

necessidades sociais.

A eliminação

de

paredes e

divisórias permite

que

os

funcionários se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nível de calor ou frio, os níveis e tipos de ruídos, etc.

Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários, dando assistência aos indivíduos e grupos da organização para obtenção de maior eficácia em seu trabalho conjunto. A mudança ocorre por meio de processos de comunicação, tomada de decisões e solução de problemas.

Cultura: exige a reformulação dos valores centrais da organização. As culturas são altamente resistentes à mudança, o que faz com que o processo seja lento e gradual.

A mudança organizacional é uma resposta da empresa às alterações que ocorrem em seu ambiente. Para adaptarem-se às mudanças, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudança simplesmente aconteça.

As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na história da organização. “Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque alteram características muito evidentes, como episódios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou administrativos”. Vamos ver alguns tipos de mudanças:

 

Incremental/Organizacional

 

Transformacional/Institucional

Aumento da eficiência

e

do

uso

dos

recursos, mudança na arquitetura da empresa.

 

Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização.

 

Contínua

Episódica

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

 

2ª Ordem

1ª Ordem

Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários

re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere

Incremental/Contínua

Descontínua

Continuação do padrão existente,

Mudança do padrão existente

Para Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudança constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

  • 1. Descongelamento: é a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção de necessidade de mudança.

  • 2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento).

  • 3. Recongelamento:

é

a

fase

em

que

as

novas

idéias

e

práticas

são

incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).

Este modelo é criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas não podem mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptação, uma vez que o mundo está em constante mudança. Na literatura, existem duas visões acerca do processo de mudança. Para entendê-las são usadas duas metáforas: a das águas calmas e a das águas turbulentas.

A

metáfora

das

águas

calmas

imagina

a

organização

como

um

grande

navio

navegando, cruzando um oceano de águas calmas. O capitão e a tripulação sabem

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

exatamente para onde estão indo. A mudança surge na forma de uma tempestade

ocasional,

uma breve distração em uma viajem

que, caso contrário, seria

calma e

previsível. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direção ao destino programado.

Na metáfora das águas turbulentas, a organização é vista

como um bote inflável,

descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote estão algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, não conhecem um palmo do rio, estão inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas já não estivessem suficientemente ruins, estão navegando numa noite muito escura. Na metáfora das águas turbulentas, a mudança é um estado natural e administrá-la é um processo contínuo.

Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:

  • 1. Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnóstico. Inclui o mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes

do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a

identificação de

projetos e

ações de

aperfeiçoamento em andamento e

o

levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e técnico da organização.

  • 2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilização, que deve ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da mudança, pela integração do planejamento e ação e pelo monitoramento de resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do plano de ação para concretizar as transformações necessárias.

  • 3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo elaborado na etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a adesão consciente dos funcionários. Dessa forma pode ocorrer a internalização dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.

  • 4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança, trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoamento do processo. A gestão

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.

Na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da organização. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de paradigma da transformação. “Esse paradigma pressupõe que o esforço de direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros”.

Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas é a necessidade constante de inovação. “Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os

produtos e serviços não duram para sempre, a inovação (em geral combinada com

velocidade) é um fator de competitividade (

)

como a inovação de hoje é o trivial de

... amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência”.

Para Chiavenato, o processo de inovação ocorre em quatro etapas:

Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação.

Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras.

Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias em estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias.

Aplicação

final:

Ocorre

quando

o

novo

produto/serviço

é

finalmente

comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizações de “aprender a aprender”. “Numa organização em mudança constante, nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização”.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da empresa pode ser restrita por vários fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questão do CESPE:

1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras à inovação estão relacionadas à formalização, centralização, normas e influências de poder na organização, que podem ser processuais — procedimentos e regulamentos —; de carências profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informações e medo de risco, intolerância à ambigüidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.

O item está correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovação. “A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organização é determinado por regras e regulamentos”. O excesso de formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de certas formas e por meios definidos.

Já a centralização “representa o grau com que cada membro de uma organização participa das decisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posições no topo da organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do poder organizacional”.

O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois, em organizações muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionários tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder dentro da organização também possuem grande influência no processo de mudança.

Nessa questão aprendemos também que as barreiras à inovação podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendência global é de necessidade de inovação, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo.

  • 2.1 Desenvolvimento Institucional

Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento Organizacional representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

estudo da

estrutura,

de

um

lado,

e

o estudo

do comportamento humano

nas

organizações, de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.

Segundo Daft, trata-se de um “processo sistemático e planejado de mudança que usa o conhecimento e as técnicas da ciência comportamental para melhorar a saúde e a eficiência da organização por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de

resolução de problemas”. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organização e trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionários.

Na realidade, é um termo

utilizado

para

englobar uma

série de

intervenções de

mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. O paradigma do DO valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e o espírito investigativo.

Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:

  • 1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;

  • 2. a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

  • 3. o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.;

  • 4. o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc.

French e Bell definem o DO como:

Esforço

de

longo prazo, apoiado pela

alta

direção, no

sentido de

melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo

diagnóstico e administração da cultura organizacional.

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um

esforço educacional muito

complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se

adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

O DO visa à clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O DO exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo.

Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.

As organizações só aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual não é garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condições para um aprendizado coletivo.

A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:

  • 1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

  • 2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

  • 3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

  • 4. interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema

A

social.

  • 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

  • 6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

  • 7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8.

O

incremento

da

eficácia

organizacional

e

do

bem-estar da organização

dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa

dar sua

melhor contribuição

e,

ao

mesmo tempo, ter consciência

do

seu

potencial.

  • 9. A variedade de modelos e estratégias de DO - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

  • 10. O DO é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo,

destinado

a

mudar

atitudes,

valores

comportamentos

e

estrutura

da

organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

  • 11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

  • 12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em

alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da

mesma

forma,

a

organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos

outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns tipos de técnicas ou intervenções do DO para a realização das mudanças:

Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro ou Grupos T. Trata-se de uma interação de grupo não-estruturada, em que os

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

membros são reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitação de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e

sobre si mesmos. O grupo é orientado para o processo, ou seja, as pessoas

aprendem

por meio

da observação e

da participação, e

não

por

meio de

instruções recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento são oferecer aos

participantes uma melhor consciência de seu próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros, reforçar a sensibilidade em relação ao comportamento dos outros e aumentar a compreensão dos processos do grupo.

Construção de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para

aumentar a confiança e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto

nos

grupos

como

nos

níveis

intergrupos,

em

que

as atividades são

interdependentes. O objetivo é melhorar a coordenação

dos esforços dos

membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades incluídas aqui geralmente envolvem a fixação de objetivos, o desenvolvimento das relações interpessoais, a análise de papéis para esclarecer as responsabilidades de cada um e a análise do processo de equipe.

 

Feedback da pesquisa: questionários são distribuídos aos funcionários para avaliar sua opinião sobre o clima organizacional e outros fatores e seus resultados são informados a eles por um agente de mudança. O levantamento de feedback é uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos membros da organização, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e solucionar estas diferenças.

Consultoria de processo: um consultor

externo

é

chamado para

ajudar a

 

organização a perceber, compreender e agir em relação

aos eventos dos

processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de

trabalho, as relações informais entre os membros da unidade e os canais formais de comunicação. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas não conseguem identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.

Investigação apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO são

centradas nos problemas para buscar a solução, esta técnica acentua os pontos positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa abordagem busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma

organização, que podem servir desempenho.

de

ponto de

partida

para

a

melhoria

do

Agora

vamos

dar

uma

olhada

no

Desenvolvimento

Institucional

(DI).

O

Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeiçoamento dos mecanismos internos

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

de uma dada organização, enfocando as áreas financeira, administrativa, organizativa e os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliação. O conceito de Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimensão e configura "a articulação entre o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de ações e relações externas".

Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI)

origina-se nas décadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento de instituições que buscam dar suporte ao desenvolvimento econômico capitalista, especialmente nas áreas de fronteira. Hoje, este conceito é muito usado, por exemplo, na Rússia - dentro do processo de transformação interna em um país capitalista, com a construção de instituições como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos anos 60, este termo também começa a aparecer nas políticas de desenvolvimento e cooperação dos países europeus como estratégia de desenvolvimento para os países pobres, definida a partir dos países desenvolvidos. Neste período, a política de cooperação do Reino Unido, da Holanda, da Alemanha, da França, defendem o desenvolvimento das instituições locais, nativas, nos países pobres, para que elas possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta concepção, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos movimentos sociais enquanto organizações da sociedade civil .

Articula-se, numa visão sistêmica das organizações, as relações e os processos internos com as relações e os processos que conectam essas organizações com outros atores da sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organização, neste sentido, inclui o desenvolvimento de relações inter-institucionais e tematiza as articulações e redes, as relações com atores diversos da sociedade e com a própria cultura que permeia esses intercâmbios.

O

DI

é

um

conceito

importante

para

a

sustentabilidade das organizações.

“Sustentabilidade” é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa

que devemos tomar medidas agora para que haja condições de sobrevivência

no

futuro. Nas organizações, o conceito é o mesmo. Envolve a capacidade de a organização manter as condições de se sustentar ao longo do tempo.

O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam assegurar a realização, de maneira sustentável, da missão institucional; e fortalecer o posicionamento estratégico de uma determinada organização na sociedade. Para tanto, exigem–se medidas (i) que fortaleçam a capacidade de articulação das iniciativas e de promoção de processos de mudança social, e (ii) que ampliem a base

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

social/legitimidade e credibilidade da organização, assim como (iii) busquem o aprimoramento gerencial e operacional.

O DI permite pensar e planejar de forma orgânica o futuro de uma organização, com uma perspectiva da sustentabilidade sistêmica (político-social – Institucional – Econômica). Ele não é fruto do acaso, mas de uma série de ações que seus membros decidem tomar, com o intuito de alcançar determinados objetivos. Isto porque o desenvolvimento institucional envolve a visão que a organização tem do contexto social, econômico, político e cultural onde atua, seu projeto político mais amplo, a definição (ou revisão) de suas formas de atuação, métodos de intervenção na realidade e do impacto que sua ação deve ser capaz de provocar.

O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado é o papel que uma organização pretende cumprir em determinado momento histórico e pelo qual deseja ser reconhecida. Por meio do DI a organização poderá atualizar seus valores e sua missão, analisar as parcerias desejáveis e que decisões devem tomadas no presente levando em conta o que se quer alcançar no futuro previsto. Desta análise também decorrem decisões que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas de poder, recursos materiais etc.

Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podem–se identificar dois enfoques básicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da gestão e das condições de eficácia e eficiência de organizações específicas, preocupando–se com a sua "profissionalização", por intermédio de: planejamento estratégico, sistema de monitoramento & avaliação com base em indicadores, captação de recursos, marketing, gestão administrativo–financeira, capacitação técnica dos recursos humanos etc.; o outro é o enfoque sistêmico, que também integra a dimensão gerencial, mas de forma articulada à dimensão sociopolítica da organização, isto é, sua base social e legitimidade, sua transparência e credibilidade (accountability), sua rede de interlocução e ação conjunta com organizações da sociedade civil e com o Estado, sua autonomia e sua capacidade de oferecer serviços de qualidade e de promover processos de mudança social.

Sob essas premissas, a promoção do DI deve ser pensada a começar pelas definições de foco e estratégia que toda organização deve estabelecer. Toda organização é capaz de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Também é capaz de especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus esforços para chegar lá.

Precisa, também, ser capaz de adotar uma postura crítica quanto a seus projetos e formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanças que precisa promover de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes,

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

incorporar processos participativos e descentralizados na condução de seu futuro, rever suas estruturas de poder e decisão.

Não basta falar de mudanças pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho que já se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da organização, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relações, assim como seu projeto político mais amplo.

O que se pode prever, a partir deste processo, é uma organização com mais clareza quanto a suas possibilidades e restrições, menos exposta às variáveis sobre as quais não tem controle e com alternativas para a construção de seu futuro.

Independente das configurações institucionais, os objetivos e estratégias devem estar fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparência, governabilidade e impacto sócio-econômico. Para implementar sua estratégia de expansão, as organizações necessitam reforçar certas áreas de operações conforme suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores que são essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentável.

O Plano de Desenvolvimento Institucional é o documento que representa a racionalização do que a organização pretende fazer para alcançar seus objetivos. O PDI é uma forma das organizações centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance é um requisito fundamental para o cumprimento de sua missão institucional. Ao delinear o seu plano institucional, a organização deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro, considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na qual está inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos os que dela fazem parte de forma crítica e comprometida com tais objetivos.

O Ministério da Educação, na implantação do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante do processo avaliativo das Instituições de Ensino Superior, o seu planejamento estratégico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto, representa uma forma de planejamento estratégico das organizações. Segundo o MEC:

O PDI consiste num documento em que se definem a missão da instituição de ensino superior e as estratégias para atingir sua metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um quadro- resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI).

Podemos observar várias dos elementos de um planejamento estratégico no PDI, que, além de orientar as ações futuras da Universidade se tornará um instrumento legal para a aferição da qualidade da gestão.

3 Gestão por Competências

Antes de entrarmos na gestão por competências em si, vamos estudar o conceito de competência e os tipos de competências individuais e orhganizacionais.

  • 3.1 Conceito de Competência

Inicialmente, o termo “competência” dizia apenas respeito a faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Em seguida, o termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado para designar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo eficiente, determinado papel.

Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilização desse conceito, afirmando que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o individuo adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações. A frequente utilizacão do termo “competência” nas organizações fez com que surgissem duas grandes correntes:

a primeira entendia a competência como um estoque de qualificações – conhecimentos, habilidades e atitudes – que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.

a

segunda

associava

a

competência

as

realizações

da

pessoa

em

determinado

contexto,

ou

seja,

a aquilo

que

ela

produz ou realiza

no

trabalho.

 

Estas duas correntes se uniram. Uma definição que abrange ambas é a de Carbone:

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.

As competências agregam valor econômico às organizações e valor social aos indivíduos, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. No entanto, este valor só será agregado se as competências forem reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

A competência não se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao mundo exterior. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é preciso que as outras pessoas as reconheçam. A competência está associada às realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.

  • 3.2 Competências Individuais e Organizacionais

Carbone fala em “conhecimentos, habilidades e atitudes”, o famoso CHA das competências. Trata-se de recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

No entanto, outros autores utilizam outras dimensões. Ao invés de CHA, alguns autores falam em CHAVE, incluindo Valores e Experiências. Outros autores colocam as atitudes junto com valores, como sinônimos. Há uma predominância em torno dos seguintes elementos que constituem a competência: conhecimentos, habilidades, experiência, juízos de valor, atitudes, experiências e traços de personalidade.

Vamos ver os conceitos do CHA.

Conhecimentos: incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e que são necessárias para o desempenho de seu cargo. São informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos

Habilidades: estão relacionadas com a aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Podem ser classificadas em Habilidade

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Técnica (relacionada com a

atividade

específica

do

gerente,

tais

como

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões). Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária.

Atitudes: são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a

realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos são vistos, interpretados e

avaliados.

Há pessoas que encaram

de maneira positiva

a possibilidade de

ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira gerencial.

Estas dimensões se referem às competências pessoais. Mas também existem outras competências dentro da organização. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competências:

Competências Essenciais: chamadas também de “core competences”, são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Corresponde àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional.

Competências de Gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

Competências Organizacionais: são as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Competências Pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Após descrever as quatro categorias de competências, Chiavenato afirma que:

As competências pessoais conduzem às competências organizacionais, estas, às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais.

Assim, estaríamos diante de um processo bottom-up, em que as competências pessoais é que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:

Há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência íntima entre elas. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.

Agora que vimos os conceitos relacionados à competência, vamos ver como é a “gestão por competências”.

  • 3.3 Gestão por Competências

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte dos empregados.

Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, segundo Carbone:

“muitas organizações têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos” .

Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.

Podemos afirmar então que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências humanas possam sustentar competências organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.

Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questão de prova para fixarmos este conteúdo:

2. (CESPE/ANA/2006) A gestão por competências é um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequação ao negócio. A gestão por competências, em última instância, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento.

A primeira oração do item está correta. Percebam que existem inúmeros conceitos, então não adianta decorar um conceito e achar que está resolvido na hora da prova. Nessa questão, por exemplo, podemos relacionar “programa sistematizado” como as “práticas de gestão de pessoas” ou com o próprio “modelo de gestão de pessoas”. Já os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e características pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz “elevar a produtividade e a adequação ao negócio” não fica fácil reconhecer a ideia de se alcançar os objetivos organizacionais?

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

A segunda parte dessa questão contraria o que dissemos sobre o histórico do modelo de gestão por competências, pois esse modelo é inovador, e não tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnóstico de modelos tradicionais de gestão de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e, consequentemente, nos treinamentos necessários para que o ocupante do cargo preencha plenamente os requisitos. Não havia correlação direta com os objetivos organizacionais nem com as competências requeridas. No máximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeiçoar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

Vejam que para acertar essa questão bastava uma percepção aguçada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gestão por competências (método inovador) não são os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até agora?

Os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização;

Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais).

Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agência Nacional de Águas em

2006:

3.

(CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da área de gestão de

pessoas

com

as

metas

e

os objetivos estratégicos da

organização

é

preceito

fundamental

para

a

gestão

por

competências.

 

Questão certa. Conforme destacamos, na gestão por competências é imprescindível que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento do modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de pessoas.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

 

3.3.1

Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que tenha as seguintes características:

1) Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas por competências é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;

2) Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;

3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação;

4)

Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;

5)

Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração ); ...

6)

Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?).

3.3.2

Etapas

De acordo com Chiavenato, a Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Já Carbone afirma que muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

Portanto, podemos dizer que a gestão de competências se configura no processo que, com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organização.

A etapa inicial, portanto, é a definição da estratégia, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Definindo-se quais são os objetivos da organização, é possível identificar as competências que serão essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competências que serão imprescindíveis para a organização.

Em seguida, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o chamado “gap”, traduzido por “lacuna” existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competências que estão faltando, a organização pode realizar a captação, que diz respeito à seleção de competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, ou então desenvolver as competências internamente, por meio da aprendizagem no nível individual e por intermédio de investimentos no nível organizacional.

Finalmente, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, que funciona como um mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

Podemos resumir assim:

  • 1. Definição da estratégia;

  • 2. Definição das competências essenciais;

  • 3. Mapeamento das competências existentes – gap;

  • 4. Desenvolvimento de competências;

  • 5. Acompanhamento e avaliação.

Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de competências. A abordagem top-down, em que as competências tendem a derivar da missão, da visão, dos valores e objetivos estratégicos até chegar, definindo-se então as competências essenciais necessárias a implementação desta estratégia, definindo-se a partir daí as competências organizacionais e, por fim, as pessoais.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Já a abordagem bottom-up é inversa à anterior, em que se parte da análise funcional e,

em muitos casos, organização.

não

se

trabalha

com base nas orientações estratégicas da

A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a estratégia, para se definir as competências essenciais e assim por diante. É o caso de Rodriguez y Rodriguez:

A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização para, depois, serem desdobradas em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down.

Já outros autores defendem que não é nem top-down nem bottom-up, mas circular, como é caso de Brandão e Guimarães:

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos).

  • 3.3.3 Seleção por competências

Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos específicos de administração (seleção, avaliação, remuneração).

Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada função gerencial).

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências necessárias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a gestão de pessoas:

Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade de sucesso no trabalho;

Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos requerimentos da companhia;

Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;

Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis” daquelas mais difíceis de se desenvolver.

Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências:

Aspectos

   

analisados na

Seleção tradicional

Seleção por competência

seleção

Horizonte profissional

Cargo a ser ocupado

Carreira na empresa

Perfil

Para um cargo específico

Para atender a demandas presentes e futuras

Processo de escolha

Observa a adequação para o cargo

Observa a adequação para uma trajetória específica

Ferramentas de

Testes de conhecimentos,

Análise da trajetória profissional para avaliar a

escolha

habilidades e atitudes necessárias para o cargo

maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico

Contrato construído visando a determinada posição na empresa

Contrato construído visando a uma carreira ou trajetória profissional na empresa

Compromisso da organização

Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada

Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa

Internalização

Adequação ao cargo

Adequação a uma trajetória

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém, perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada. Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se sai bem.

  • 3.3.4 Remuneração por Competências.

Vocês já devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gestão de pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Mas é possível remunerar por competências? A resposta é simples: sim, é possível!

Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remuneração é feita em função das competências.

Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em função das competências.

Segundo Gil, a remuneração por competências

“reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento

[

...

].

Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além

de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão”.

  • 3.3.5 Gestão de desempenho por competências

A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O foco, tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas entregas dos

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos na organização. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio”.

Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências costuma ter como consequência um processo de remuneração por competências, com as características vistas no tópico que tratou desse assunto.

A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências integra desempenho às estratégias organizacionais.

“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de competências”.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do desempenho, como explicamos no item anterior.

Agora façamos um exercício para ilustrar esse ponto:

4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.

Questão errada. Na gestão do desempenho por competências a avaliação é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionários, e não por sua posição hierárquica na empresa.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

  • 3.3.6 Gestão por competências na Administração Pública

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências.

A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão por competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no nível federal e que já implementaram modelos de gestão por competências. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio.

É possível remunerar por competências no serviço público?

A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto, inclusive, já está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública federal (não vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras típicas de estado, que são remuneradas por subsídio). A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada organização.

No último concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gestão por competências. Vamos dar uma olhada na questão:

  • 5. (ESAF/CGU/2008)

Segundo

Dutra

(2004),

a

gestão

de

pessoas passou por mudanças que podem ser resumidas em:

  • 1. Alteração do perfil das pessoas;

  • 2. Deslocamento do foco de gestão de pessoas;

  • 3. Modificação da relevância das pessoas no sucesso do negócio.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

QUESTÃO

Comente cada uma das três mudanças percebidas relacionando- as com os processos de Movimentação, Desenvolvimento e Valorização no modelo de Gestão de Pessoas por Competências, descrevendo para cada uma delas:

  • 1. A situação anterior à mudança (como era antes?);

  • 2. A justificativa da mudança;

  • 3. O resultado da mudança (como é agora?);

  • 4. Como a mudança se relaciona com o(s) processos de Gestão

de Pessoas por Competências.

Pesado né, gente? É no mínimo estranho eles cobrarem uma coisa tão específica na discursiva, já que é fácil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, não vamos entrar nesse mérito. Vamos analisar a questão.

A própria questão coloca a sua fonte, que é Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações têm como fator motivador a inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da administração científica, “na busca da pessoa certa para o lugar certo”. As pessoas eram responsáveis por um conjunto de atividades e funções e acreditava-se que a forma de gerir as pessoas era uma só, adequada para todas as situações. Estudaremos na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as organizações em mecanicistas ou orgânicas. As mecanicistas são caracterizadas pela centralização, padronização, especialização e falta de flexibilidade. Já as orgânicas podem ser comparadas com os vegetais orgânicos, que se desenvolvem sem a intervenção do homem, ou seja, são organizações em que as pessoas são pró-ativas, autônomas, se adaptam mais facilmente às mudanças no ambiente.

Essas mudanças começaram a partir da década de 1960, mas ganharam força principalmente na década de 1980. Surgiram pressões que exigiram a mudança no modelo. Esses pressões vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se insere e das pessoas que nela trabalham. A globalização e o desenvolvimento da tecnologia da informação tornaram o mundo algo muito mais dinâmico, com mudanças mais rápidas e constantes. As empresas precisavam então de flexibilidade, o que demandava pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo tradicional pregava a obediência e a submissão.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Ocorrendo a descentralização do processo decisório nas organizações, tornava-se cada vez mais importante o nível de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias organizacionais. O atual grande desafio da gestão de pessoas é sustentar o comprometimento delas, o que só é possível se as pessoas perceberem que a sua relação com a organização lhes agrega valor. Ao ganharem voz dentro das organizações, surgia a segunda fonte de pressão sobre a organização, uma pressão proveniente do contexto interno.

Segundo Dutra, as principais mudanças na forma de gerir pessoas foram:

alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: deixa-se de lado o perfil obediente e disciplinado para ser adotado um autônomo e empreendedor. A cultura organizacional precisa estimular e apoiar a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autônoma de resultados;

deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento:

o modelo tradicional tinha como foco o controle das pessoas, esperando-se delas uma postura passiva. Com a mudança no perfil, há grande pressão para que a gestão de pessoas seja marcada para o desenvolvimento mútuo.

maior relevância das pessoas no sucesso do negócio da empresa: o comprometimento das pessoas com a empresa, mobilizando não somente músculos e parte da inteligência, mas todo seu potencial criador, gera vantagens competitivas únicas. As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade da resposta da empresa aos estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócios.

A questão pede para associar as mudanças aos processos de Movimentação, Desenvolvimento e Valorização. Segundo Dutra, existem várias classificações para os processos de gestão de pessoas. A classificação da questão tem como critério a natureza de seus objetivos e parâmetros.

Os processos de movimentação têm como objetivos básicos oferecer suporte a toda ação de movimento de pessoas que estabelece uma relação com a empresa, independentemente de seu vínculo empregatício. Como exemplos temos as promoções, as transferências, a captação, etc. O desenvolvimento abrange os processos que têm como objetivo estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. São exemplos a capacitação, a carreira e o desempenho. Na valorização estão os processos que buscam criar parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas. Nela estariam a remuneração, a premiação, os serviços e facilidades.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Vamos ver agora como as mudanças estão influenciando esses processos na resolução da questão discursiva:

A gestão de pessoas passou por mudanças significativas ao longo da segunda metade do Século XX. As principais mudanças ocorreram no perfil das pessoas exigido pelas empresas; no foco, que deixou de ser o controle para recair sobre o desenvolvimento; e a maior participação das pessoas no sucesso da organização. Os processos de gestão de pessoas, que podem ser classificados em processos de movimentação, desenvolvimento e valorização, tiveram que se adaptar para atender às novas necessidades das organizações e das pessoas.

Essas mudanças tiveram como ponto de partida duas formas de pressão sobre as organizações. A primeira delas vinha do ambiente externo em que as organizações estavam inseridas. A globalização, entendida como um processo de redução e eliminação de barreiras nos fluxos de comércio e comunicação entre os países, acirrou a competição entre as empresas e fez com que o mundo mudasse cada vez mais rapidamente, exigindo maior flexibilidade das organizações. A segunda forma de pressão vinha do ambiente interno: das pessoas que nelas trabalhavam. A flexibilidade só é possível com a descentralização do processo decisório. Como a descentralização exige pessoas mais comprometidas com os objetivos da organização, é preciso dar em troca uma maior agregação de valor aos indivíduos.

Estas mudanças fizeram com que as empresas demandassem pessoas com um perfil diferente. Se no modelo tradicional, embasado na administração científica, as pessoas deveriam ser obedientes e passivas, agora era preciso que elas fossem autônomas e pró-ativas. A partir desse novo perfil, a gestão de pessoas não teria mais como foco o controle. Ao invés de se preocupar em medira tempos e movimentos, deve-se buscar o desenvolvimento mútuo: de um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. Por fim, se antes as pessoas representavam apenas executores de funções determinadas, ocupando cargos específicos; agora, elas são detentoras do capital intelectual da empresa. Com sua criatividade, intuição e capacidade de interpretar o contexto, geram vantagens competitivas únicas.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Os processos de gestão de pessoas foram influenciados por estas mudanças. Uma classificação que leva em consideração a natureza dos objetivos divide os processos em: movimentação, desenvolvimento e valorização.

Os processos de movimentação abrangem o movimento físico da pessoa na empresa ou no mercado de trabalho, ocorrendo com a mudança de local de trabalho, posição profissional, etc. No modelo tradicional, entendia-se que as pessoas entravam na organização para ocupar determinado cargo, exercer uma função específica. A partir disso, os critérios de recrutamento e seleção focavam apenas os requisitos do cargo. Atualmente, observa-se que a pessoa irá percorrer uma trajetória dentro da organização, por isso decisões relativas a captação de novos funcionários devem levar em conta o potencial de desenvolvimento da pessoa ao longo do tempo.

Os processos de desenvolvimento objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. No modelo tradicional, as pessoas deveriam ser treinadas para exercerem com eficiência determinada tarefa. Deveriam ser capacitadas para atuarem num cargo específico. Na gestão de pessoas moderna, em que se parte do princípio de que as pessoas percorrerão uma trajetória, o tratamento é muito mais individual, observando as necessidades e capacidades de cada um. Além disso, entende-se que as pessoas são capazes de autogerenciar suas carreiras e podem ter um papel muito mais decisivo no seu próprio desenvolvimento.

Os processos de valorização das pessoas têm como objetivo criar parâmetros e procedimentos para distinção e motivação das pessoas. A valorização das pessoas é mediada pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organização. Enquanto o modelo tradicional se utilizava apenas de recompensas materiais e financeiras, a moderna gestão de pessoas deve privilegiar também a realização pessoal, a projeção social, a possibilidade de expressar-se através do trabalho. Também ganham importância os padrões internos de eqüidade para o estabelecimento de critérios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente de segurança e justiça.

Todo esse processo de mudança torna

necessária a adoção

de

um

modelo articulado por competências. A

gestão

de

pessoas deve

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

trabalhar de forma integrada

e

estratégica,

alinhando

o

desenvolvimento das competências na organização aos seus objetivos. É impossível manter nos dias atuais estruturas mecanicistas, caracterizadas pelo controle, centralização e especialização. Cada vez mais são necessárias estruturas orgânicas, em que a flexibilidade e a pró-atividade permitem que as pessoas contribuam mais decisivamente para o sucesso da organização.

4 Comunicação na Gestão Pública

Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas voando de uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês conseguiu captar a essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que comunicação significa “compartilhar” – não “falar” ou “escrever”.

Richard Daft define comunicação como:

Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.

No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:

“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação

pode

ser

definida

como o processo de passar informação e

compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro elementos:

emissor ou fonte de comunicação – pessoa

que

elabora

a

mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem – o que se quer transmitir; canal – meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a mensagem”.

No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação. O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.

FONTE RECEPTOR Mensage m a ser Codificação Canal Mensage Mensagem da m decodificad
FONTE
RECEPTOR
Mensage
m a ser
Codificação
Canal
Mensage
Mensagem
da
m
decodificad
Ruído Feedback
Ruído
Feedback
  • a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -operação de codificação - (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).

  • b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de comunicação.

  • c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comunicacional. Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais ruído, menos informações podem ser transmitidas.

  • d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse

CURSO O ON-LIN NE – ADMI INISTRAÇ ÇÃO PÚB LICA PAR RA ESAF

P ROFESSO OR: RAFAE EL ENCIN NAS

sen ntido, de evem-se

repetir

frases

e

com mpreensão o do recep ptor.

informaç ções

julg gadas

ess senciais

à

  • e) Ent tropia equ uivale à de esordem. Quando Q

há muita inf formação e o recept tor tem um

m

gra u de int erpretação o muito

alto, pode endo dist orcer o r real sentid do do qu ue

rec cebe, dizem

mos que a a entropia é alta.

 
  • f) ou

Fee edback:

info rmação

de

reto rno:

fee edback

é é

traduz ido

com mo

ret troaliment ação. É o o que per mite aferi ir a eficá cia da com municação o e de qu ue

for rma a

mensagem m

está

ch hegando

ao interl locutor. S Serve pa ra corrig ir

def ficiências

ou

equív ocos e re eforçar a

comunica ção. Fav orece a sintonia. s

O

fee edback é a mensage em que é enviada ao a emissor r e que lh e transmi te como a as

sua as comun nicações

e e atitudes

foram p ercebidas

e sentid as pelo receptor.

r

A

efic cácia do f feedback é é tanto ma aior quant to maior f for a confi ança exist tente entr re

os intervenie entes. Sem

m feedbac ck, a comu unicação é é unilatera l, com o feedback,

f

é

bila ateral.

  • g) transport tador da

Ca nal: é o

informaçã ão, pode

f

ser um r relatório formal,

m

um

tele efone, um

ma convers sa. Quanto o maior a quantidad de de info ormações que

q

podem

m

se r transmiti idas duran nte um ev ento de co omunicaçã ão, maior é é a riquez za do cana al.

A h ierarquia da riquez a do cana l é mostra ada na figu ura abaixo o:

Convers sa Telefon ne E‐mail, Intr ranet Memorando, M Cartas Relat tório Forma al, Boletins
Convers sa
Telefon ne
E‐mail, Intr ranet
Memorando, M
Cartas
Relat tório Forma al, Boletins

A capaci dade do

canal de e informa ção é in fluenciada a por trê ês caracte erísticas:

a

habilidade e

de lidar r com dica as múltipl as, a hab bilidade de e facilitar o feedbac ck rápido

e

bilateral

e

a

hab ilidade de

estabele ecer um

foco pess soal para

a comu nicação.

A

discussão o face a face f

facilit ta a assim milação d e dicas

m mais

ampl as e

pro fundas e

o

entendim

mento emo ocional das s situaçõe s. A mídia a escrita i mpessoal, , incluindo o panfletos s,

boletins e e relatório os comput tadorizado os padroni zados, sã ão os mais s baixos na n riqueza a.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Esses canais não estão focados em um único receptor, usam dicas limitadas de

informação e não permitem feedback.

A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou não-rotineira. As

mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mínimo de ambiguidade.

As não-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de

entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente

através de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicação de mensagens não

rotineiras só será eficaz através de canais ricos.

Barreiras a uma comunicação eficaz

Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído que vimos

acima. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são:

divergências de valores e crenças, desinteresse, palavras ambíguas, indisponibilidade

física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não entende. Stephen

Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicação eficaz:

Filtragem: A manipulação da informação pelo emissor para que ela seja percebida de

maneira mais favorável pelo receptor é a filtragem. Quando um funcionário diz ao chefe

exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo também

ocorre nos outros fluxos de comunicação. Quanto maior o número de níveis

organizacionais, mais oportunidades para a ocorrência da filtragem.

Percepção Seletiva: ocorre quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em

suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características

pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e suas expectativas quando

decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre

colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos funcionários, verá essa

tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou não.

Sobrecarga de Informação: ocorre quando temos que processar uma quantidade de

informação que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-

mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais aumentam o potencial da

sobrecarga de informações. Quando as pessoas têm mais informações do que

conseguem processar, a tendência é que elas selecionem, ignorem ou esqueçam

informações. O resultado é a perda de informações e comunicação menos eficaz.

Defensividade: quando os indivíduos se sentem ameaçados, tendem a reagir de tal

forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo é comunicação de uma avaliação de

desempenho.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Medo de Comunicação: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de

forma correta porque são tímidas, têm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em

apresentações para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho.

Consequentemente, estas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou memorandos para

transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rápido e

adequado.

Emoção: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem

vai influenciar sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois não é

só o conteúdo da informação que influencia a interpretação pelo receptor. Outras coisas

também podem ter influência, como o gestual, as expressões faciais, o tom de voz,

coisas que são alteradas pela emoção.

Linguagem: Jargão é o modo de falar específico de um grupo, geralmente ligado à

profissão. Existe, por exemplo, o jargão dos médicos, o jargão dos especialistas em

informática, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargão, a

comunicação torna-se mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No entanto, se o

receptor não esta familiarizado com os termos, o jargão pode se tornar uma barreira à

comunicação eficaz.

  • 4.1 Comunicação nas Organizações

Vamos estudar agora como se dá a comunicação dentro das organizações, olhando

para a organização como um todo.

Direção da Comunicação

A maioria dos autores coloca que a comunicação nas organizações pode fluir em dois

sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre níveis hierárquicos diferentes,

seguindo a cadeia de comando, do funcionário para o chefe ou do chefe para o

funcionário. Já o horizontal se dá entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do

mesmo nível.

Atualmente, a tendência é que as organizações eliminem às barreiras à comunicação,

permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores estão

acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicação ocorre entre

unidades e níveis diferentes.

Podemos então resumir nos seguintes fluxos:

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

  • a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.

  • b. Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de atuação.

  • c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;

Contudo, a questão não estará errada se falar que a comunicação nas organizações se

dá em três fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses são os canais formais

de comunicação dentro da organização. Veremos mais a frente que toda organização

possui uma comunicação formal e outra informal.

As comunicações ascendentes, para cima e para baixo, são as formas primárias de

comunicação usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas.

Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicação horizontal, com as pessoas

constantemente trocando informações entre os departamentos e níveis.

A comunicação descendente flui dos níveis mais altos para os mais baixos. Ela é usada

pelos executivos e líderes para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho,

informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que

necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempenho.

A comunicação ascendente é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da

organização. Ela é utilizada para fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre

os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo. A

comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários

se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral. Os

executivos também contam com este tipo de comunicação para obter ideias sobre

como as coisas podem ser melhoradas.

Stephen Robbins coloca que a comunicação horizontal, ou lateral, se dá entre os

membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível, entre executivos do

mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente

dentro da organização. Já Richard Daft inclui na comunicação horizontal a diagonal, em

que a comunicação não é necessariamente entre unidades de mesmo nível.

A comunicação horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenação.

Em alguns casos, essas relações horizontais são estabelecidas formalmente, mas, com

frequência, elas são criadas informalmente para provocar um curto-circuito na

hierarquia vertical e agilizar a ação. Assim, a comunicação horizontal pode ser, do

ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Comunicação Formal X Informal

Qualquer organização possui dois tipos de comunicação, a formal e a informal, ambas

ocorrem de maneiras diferentes.

A comunicação formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua

administração, valores e objetivos. O importante na comunicação formal é o cuidado e

a preocupação com os interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em

questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

Já a comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima dos

níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcionário transmite sua

satisfação ou insatisfação em relação à instituição. Um dos tipos de comunicação

informal mais conhecido é o famoso “boato”, a rádio corredor.

Embora seja informal, isso não significa que não seja importante para a organização.

Ela não é controlada pela direção da empresa, mas é tida pela maioria dos funcionários

como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais. Além disso, os

dirigentes, apesar de não controlá-la, podem utilizá-la a seu favor. Eles devem saber

trabalhá-la para atingir seus objetivos.

As redes formais na organização podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por

exemplo, centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para simplificar,

podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns.

Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas.

Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivíduo

para resolver os problemas ou tomar decisões. Já nas últimas, os indivíduos

conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles

processam as informações igualmente entre si, até que todos concordem com uma

decisão.

A rede em roda, ou círculo, depende do líder para agir como conduto central de toda a

comunicação do

grupo.

O

líder

centraliza

as

comunicações.

Na

rede

em

Y

a

comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Já na rede em

cadeia

segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivíduo comunica

apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicação em círculo, o último

indivíduo comunica com o primeiro.

Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se

comuniquem ativamente uns com os outros. É encontrada geralmente em equipes

autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e

ninguém assume o papel de líder.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.

Em Y
Em Y
Em Y
Em Y
Em Y
 

Cadeia

 

Roda

Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Círculo Todos os Canais

Círculo

Todos os Canais

   
 
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais
Em Y Cadeia Roda Círculo Todos os Canais

Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posição central. Todas as informações

passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede

em cadeia como de centralização moderada, outros como descentralizada, junto com a

rede em círculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Círculo são

descentralizadas, mas se os membros não tiverem contato uns com os outros, pode

haver isolamentos. No caso da rede Círculo, se houver divisórias e cada elemento

estiver na sua sala, sem frequência na comunicação, não se torna a rede ideal.

As redes de comunicação centralizadas alcançam soluções mais rápidas para os

problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informações relevantes a

uma pessoa central para uma decisão. As comunicações descentralizadas são mais

lentas para os problemas simples porque as informações são passadas entre os

indivíduos até que alguém finalmente junte as peças e resolva o problema. No entanto,

para os problemas mais complexos, as redes de comunicação descentralizadas são

mais eficazes. Pelo fato de as informações necessárias não estarem restritas a uma

pessoa, o grupamento de informações, por meio de comunicações mais espalhadas,

permite mais discussões para a solução.

A implicação para as organizações é a seguinte: em um ambiente global altamente

competitivo, as organizações usam as equipes para lidar com os problemas complexos.

Quando as atividades em equipe são complexas e difíceis, todos os membros devem

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

compartilhar as informações

em

uma

estrutura

descentralizada

que

resolva

os

problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicação em todas as

direções.

Já os boatos caracterizam uma rede de comunicação informal. As pessoas usam os

boatos para preencher os espaços em branco e esclarecer decisões administrativas.

Segundo Robbins, a “rede de rumores” tem três características: não é controlada pela

direção da empresa, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e

fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e são

largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo,

estima-se que de 70 a 80% das informações na rede de boatos são exatas.

  • 4.2 Comunicação Governamental

Para Heloíza Matos, se pensarmos no Brasil atual, entre a crise de representação do

Estado-Nação e da suposta soberania do mercado, observamos que a comunicação do

governo vem sofrendo uma mudança provocada por tendências distintas.

Por um lado existe uma comunicação política, sofrendo influência do

que poderíamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra -

se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as

percepções do tema político através dos meios de comunicação de

massa. A conquista da atenção do público por meio de técnicas de

marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles são

apresentados ao cidadão. Por outro lado, há a possibilidade de uma

comunicação pública, que envolveria o cidadão de maneira diversa,

participativa, estabelecendo um fluxo de relações comunicativas entre

o Estado e a sociedade.

Com a redemocratização brasileira, a comunicação política passa a ser pensada

também, paulatinamente, pelos governos civis como produto da publicidade ou das

estratégias de marketing, visando o convencimento, o impacto junto à opinião pública e

a busca de resultados imediatos. A comunicação governamental não foi pensada como

um processo, uma política pública, o discurso é reciclado de acordo com as

circunstâncias, não se definiu a comunicação como processo de reconstrução da

cidadania.

Um ponto importante na fala da autora é que a comunicação política é usada para

influenciar

e

controlar

as

percepções

do

tema

político

através

dos

meios

de

comunicação de massa. Os partidos utilizam-se das propagandas eleitorais, dos

espaços reservados na televisão e no rádio, ou até mesmo por meio da mídia “chapa

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

branca”, para tentar passar sua ideologia para a sociedade, defender seus valores, sua

visão de mundo.

No entanto, a emergência dos processos participativos e da noção de accountability

tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vez mais uma comunicação

pública. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer um

fluxo informativo e comunicativo com seus cidadãos.

Nesta acepção, compreende-se a Comunicação Pública como um processo comunicativo

das instâncias da sociedade que trabalham com a informação voltada para a cidadania.

Entre elas, os órgãos governamentais, as organizações não governamentais,

associações profissionais e de interesses diversos, associações comunitárias enfim, o

denominado Terceiro Setor, bem como outras instâncias de poder do Estado como

Conselhos, agências reguladoras e empresas privadas que trabalham com serviços

públicos como telefonia, eletricidade etc.

Assim, a comunicação pública é aquela que busca o interesse público, e não o

partidário, político. É a que busca defender a cidadania, trazer o cidadão para junto do

Estado, possibilitando que ele possa participar das decisões. Como exemplos de

comunicação pública temos:

Tem a preocupação de despertar o sentimento cívico, como nas recentes

campanhas publicitárias “o melhor do Brasil é o brasileiro” e “bom exemplo”;

Busca informar e prestar contas sobre as realizações de um governo,

divulgando programas e políticas que estão sendo implementadas;

Motivar e/ou educar, chamando a população para participar de momentos

específicos da vida do país, como nas eleições, recentemente o referendo

sobre a comercialização de armas de fogo e munições;

De proteção e promoção da cidadania, como campanhas de vacinação,

acidente de trânsito etc.;

De convocação dos cidadãos para o cumprimento dos seus deveres, junto ao

“Leão” da Receita Federal, ao alistamento militar.

No segundo exemplo, em que o governo busca informar e prestar contas de suas

realizações, temos a transparência que deve permear a comunicação pública, mas este

tipo de comunicação geralmente acaba se transformando em comunicação política, já

que os governos acabam exagerando na dose, só comunicam coisas boas, dizem que

“nunca antes na história desse país

...

”.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Pierre Zemor afirma que as finalidades da Comunicação Pública não devem estar

dissociadas das finalidades das instituições públicas, ou seja, do interesse público.

Portanto, suas funções seriam de:

Informar, levar ao conhecimento, prestar contas e valorizar;

 

Ouvir as demandas, as expectativas, as interrogações e o debate público;

 

Contribuir para assegurar a relação social, sentimento de pertencer ao

coletivo, tomada de consciência do cidadão enquanto ator

 

Acompanhar

as

mudanças,

tanto

as

comportamentais

quanto

as

da

organização social.

Na segunda função, percebe-se que a comunicação pública não ocorre numa via só. Ao

Estado não cabe apenas informar, convencer, mas também ouvir. O Brasil sempre

pensou comunicação do governo como comunicação social, ou seja, de doutrinação. O

governo tinha que convencer as massas do que era correto. Já na Europa dos anos 80,

começou a ser trabalhado o conceito de comunicação pública. Este conceito se remete

ao processo de comunicação instaurado em uma esfera pública que engloba Estado,

governo e sociedade, um espaço de debate, negociação e tomada de decisões relativas

à vida pública do país. Segundo Zemor:

É preciso distinguir em meio à abundância atual da comunicação, uma

Comunicação Pública que não pode esperar muito das práticas usadas

no marketing dos produtos de consumo ou da comunicação de

empresas concorrentes no mercado, na medida em que o cidadão de

uma democracia, que é ao mesmo tempo usuário e decisor legítimo

dos serviços públicos, não pode se satisfazer com as práticas unívocas

da informação ou com comandos. Espera-se da Comunicação Pública

que sua prática contribua para alimentar o conhecimento cívico,

facilitar a ação pública e garantir o debate público.

5 Gestão de Redes Organizacionais

As organizações estão se estruturando de uma forma inovadora, as organizações em

rede. Esta é uma tendência não só nas empresas, mas na sociedade como um todo.

Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos três livros é intitulado:

“Sociedade em Rede - A Era da informação: Economia, sociedade e cultura”. O autor

descreve a sociedade contemporânea como uma sociedade globalizada, centrada no

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

uso e aplicação de informação e conhecimento, cuja base material está sendo alterada

aceleradamente por uma revolução tecnológica concentrada na tecnologia da

informação e em meio a profundas mudanças nas relações sociais, nos sistemas

políticos e nos sistemas de valores.

Castells define rede como “um conjunto de nós interconectados”:

Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada,

integrando novos nós desde que consigam comunicar-se dentro da

rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de

comunicação (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho).

Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto

altamente

dinâmico

suscetível de inovação sem

ameaças

ao

seu

equilíbrio

As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou policêntricas. Reticulado

se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policêntrica porque a rede não

possui um centro único, não há uma hierarquia estabelecida.

Na citação de Castells acima, já podemos notar um ponto de interseção entre os dois

itens colocados conjuntamente pelo edital: “comunicação na gestão pública e gestão de

redes organizacionais”. Assim temos que entender como se dá a relação dessas duas

coisas.

Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:

  • 2. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é

a padronização das formas de relacionamento entre as partes, de

modo que possa haver um grau mínimo de homogeneização de

conhecimentos.

Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos

códigos de comunicação. A necessidade de compartilhar é a base da formação das

redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois

a evolução no domínio das técnicas de comunicação, o uso habilidoso e

criativo das ferramentas tecnológicas, a revolução cultural, a

internalização dos fundamentos não podem ser processos apenas

individuais, têm que ser coletivos.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

No entanto, cada ator possui uma linguagem própria, modelos mentais, visões de

mundo, interesses e outras características particulares que dificultam a comunicação e

a compreensão mútua entre eles. Então, para que esses atores possam se comunicar e

trabalhar juntos, são necessárias muitas traduções, que são difíceis e trabalhosas.

Segundo Eni Aparecida:

É necessário um processo de homogeneização (coordenação

e

alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para

que

as

traduções se tornem mais fáceis

e

imediatas,

facilitando

a

comunicação e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronização não está presente nas formas de relacionamento.

Segundo a autora:

De modo geral, a formação

de

redes,

em seus diversos

níveis e

aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria,

um mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz

de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações

e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e

inovação tecnológica

Assim, as redes têm como principal característica justamente a flexibilidade, a não

padronização das formas de relacionamento.

Não

deve

haver

uma

pessoa

determinando como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes

de comunicação, e que a rede de todos os canais, que não cria barreiras a

comunicação, é a mais eficaz na solução de problemas complexos.

Além disso, o objetivo não é obter um grau mínimo de homogeneização do

conhecimento. Uma das vantagens das redes é justamente o fato delas permitirem que

se reúna uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espaço

dinâmico, frutífero para o surgimento de soluções inovadoras.

Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formação de redes nas empresas, nas

organizações. As organizações estão se estruturando em forma de rede tanto

internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a

formação de redes de políticas públicas, ou seja, a atuação do Estado em conjunto com

outros atores da sociedade na consecução de um objetivo da sociedade.

  • 5.1 Organizações em Rede

A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vários anos, caracterizou o

modo de produção e gestão fordista está se mostrando cada vez menos adequada no

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

ambiente contemporâneo de negócios. Novas formas organizacionais estão proliferando

em várias indústrias e a rede é a característica principal delas. Marco principal da nova

era de informação, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaboração, e

demandam uma drástica mudança no comportamento gerencial.

O ambiente de negócios está mudando continuamente, e a incerteza e turbulência o

caracterizam cada vez mais. A empresa hierárquica integrada verticalmente que

caracterizou por vários anos o modo de produção e gestão fordista, mostrou-se

ineficiente frente às drásticas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais. A

extrema rigidez que a caracteriza, não é uma característica adequada em condições de

incerteza e altas variações.

Na opinião de vários autores, as redes organizacionais nascem como consequência da

coexistência de vários fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta às

drásticas mudanças ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependência.

A organização em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada

não conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutável e a rede apresenta-se

como alternativa viável. E, por fim, as características da tarefa que desempenha uma

organização também influenciam na ocorrência desse fenômeno. Em condições de

demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de

informação, estreito contato com os clientes e prevalência de trocas baseadas em

customização, a rede prolifera.

As empresas buscam uma maior capacidade de adaptação às mudanças, seja através

de redes estabelecidas com outras organizações, seja através de uma maior

flexibilidade interna.

As novas tecnologias de informação, apesar de não serem a causa dessas mudanças,

oferecem a infra-estrutura necessária para a emergência das redes organizacionais.

Elas fazem possível a integração das empresas ao longo da rede.

Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente às organizações.

  • 5.1.1 Intraorganizacionais X Interorganizacionais

As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizações. A fim de assimilar os

benefícios da flexibilidade da rede, a própria empresa teve que se converter em uma

rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudança pode ser

definida como a passagem da burocracia vertical à empresa horizontal.

Enquanto na burocracia é estabelecido um conjunto fixo de relações para processar

todos os problemas, são criados departamentos para desempenhar determinadas

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

atividades, a organização-rede molda a si mesma segundo a ocorrência de cada

problema específico. Não podemos mais falar em um tipo de departamentalização

específica, já que os funcionários são alocados em diversos trabalhos diferentes, em

equipes diferentes.

A característica principal dessa organização é o seu grau de integração. Em um tipo

ideal de organização-rede, todos os membros são integrados. Grupos ou categorias

formais, alocação geográfica ou foco nos mercados específicos, não são barreiras

significativas para a interação. Relações interpessoais de todos os tipos – comunicação

formal, conselhos, socialização etc. – são estabelecidas facilmente entre e dentro

grupos ou categorias formais. Essas organizações são mais adaptáveis aos ambientes

complexos, variáveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade.

A emergência de redes organizacionais é fortemente relacionada com esse conceito de

flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e

atribuições.

Já as redes interorganizacionais ocorrem na cooperação entre organizações diferentes.

Os termos “organização rede”, “formas rede de organização”, “rede inter-empresas”,

“redes organizacionais”, “especialização flexível” ou “quase-empresas” têm sido

frequentemente utilizados para se referir à coordenação que se estabelece entre as

empresas. Utiliza-se o conceito de “governança rede”, que tem a ver com um conjunto

selecionado, persistente e estruturado de empresas autônomas (ou agências sem fins

lucrativos) engajadas em criar produtos ou serviços baseados em contratos implícitos e

sem fim estabelecido, para se adaptar às contingências ambientais, coordenar e

proteger trocas.

Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada competição,

organizações em todo o mundo têm recorrido a estratégias colaborativas como forma

de adquirirem competências que ainda não possuem. A necessidade de reunir recursos

tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso implica mudanças na

estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas

a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões

ambientais.

Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo

internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e médias

empresas; o modelo de produção baseado na franquia e subcontratação sob a

cobertura de uma grande companhia; as alianças estratégicas das grandes empresas,

que diferentemente das formas tradicionais de cartéis, atendem a mercados, produtos,

processos e tempos específicos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos

tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

grande, não é independente e auto-suficiente. A maior mudança no comportamento

organizacional nos últimos anos é o reconhecimento dessa interdependência e as redes

nascem como resposta a esta orientação.

As redes de organizações consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal

é fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as

organizações podem complementar-se umas às outras. Segundo João Luiz Passador, na

formação das redes organizacionais, podemos identificar três variáveis determinantes:

Diferenciação: quando a organização está em rede, pode prover seus benefícios

inovadores a todos os seus participantes. O mesmo não ocorre em uma

organização isolada, dado que a diferenciação pode gerar elevação em seus

custos;

Interdependência: traduz um mecanismo que prediz a formação de redes e por

isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperação,

coordenação);

Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no

próprio aspecto organizacional, é uma das mais fortes características das redes.

Para Mandell no modelo de gestão estratégica “intra-organizacional” o controle é

baseado na autoridade legítima que parte da hierarquia. Com relação à estrutura de

poder, as estratégias dependem da habilidade da administração do topo traçar as

decisões, delegar e controlar o processo de implementação. Além disso, as ações do

administrador estão delimitadas a um contexto organizacional específico.

Diferentemente, na rede “interorganizacional” o controle não é uma relação

preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes níveis de governo,

não implica que haja um relacionamento hierárquico entre eles e cada nível atua como

unidade semi-autônoma. Por isso que as redes interorganizacionais são estruturas não

hierárquicas.

  • 5.2 Redes de Políticas Públicas

As redes também são muito importantes para as políticas públicas. A recente formação

de estruturas policêntricas advém de um contexto de ruptura com a concepção

tradicional do Estado, como núcleo praticamente exclusivo de representação,

planejamento e condução da ação pública. No entanto, a recente experiência das

políticas de ajuste econômico nos países em desenvolvimento foi suficiente para

demonstrar que o mercado sozinho nem gera nem sustenta uma ordem social. Ao

contrário, ele generaliza tendências desintegradoras, pois acentua as iniquidades e

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

promove a exclusão, não sendo capaz de gerar a integração social. As redes de

políticas representariam uma nova modalidade de coordenação, que se distingue dos

dois paradigmas acima apontados.

A proliferação de redes de gestão é explicada por uma multiplicidade de fatores que

incidem, simultaneamente, conformando uma nova realidade administrativa. A

globalização econômica alterou os processos produtivos e administrativos em direção à

maior flexibilização, integração e interdependência.

Por outro lado, as transformações recentes no papel do Estado e em suas relações com

a sociedade, impõem novos modelos de gestão que comportem a interação de

estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais

e organizações empresariais ou sociais.

Sem dúvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gestão está condicionada

pelo desenvolvimento tecnológico das comunicações, permitindo interações virtuais em

tempo real.

Todos estes fatores têm confluído para gerar a proliferação de redes gestoras de

políticas públicas, especialmente no campo das políticas sociais, no qual incidem

fortemente. Neste sentido, as redes têm sido vistas como a solução adequada para

administrar políticas e projetos onde os recursos são escassos, os problemas são

complexos, existem múltiplos atores envolvidos, interagem agentes públicos e

privados, centrais e locais, há uma crescente demanda por benefícios e por participação

cidadã.

No entanto, a gestão de redes, está longe de ser algo simples, o que tem implicado,

muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenções

dos atores envolvidos. Esse caráter transnacional, ao passo que favorece o encontro,

também desvela antagonismos. O contexto econômico em que se inserem as

sociedades policêntricas é caracterizado pela complexidade e incerteza nas relações

sociais, que manifesta, de um lado, a aproximação, a integração e o diálogo, e de

outro, o individualismo, a competição e a intolerância.

A criação e manutenção da estrutura de redes impõem desafios administrativos

fundamentais, vinculados aos processos de negociação e geração de consensos,

estabelecimento de regras de atuação, distribuição de recursos e interação, construção

de mecanismos e processos coletivos de decisão, estabelecimento de prioridades e

acompanhamento. Em outras palavras, os processos de decisão, planejamento e

avaliação ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de

estruturas gerenciais policêntricas.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Segundo Moura, a abordagem de redes, como expressão dos novos arranjos

organizacionais que emergem na atualidade, indica o esgotamento da capacidade de

integração das instituições representativas tradicionais, da eficácia das organizações

burocráticas e do modelo de planejamento centralizado. A multiplicidade de atores

sociais influenciando o processo político, seja na decisão, execução ou controle de

ações públicas, sinaliza para o florescimento de uma sociedade policêntrica, na qual se

organizam distintos núcleos articuladores, que, por sua vez, tendem a alterar os nexos

verticais entre estado e sociedade, baseados na regulação e subordinação, em direção

às relações mais horizontais e que privilegiam a diversidade e o diálogo.

Nesse aspecto, a formação das estruturas policêntricas, que configuram uma nova

esfera pública plural, advém tanto de um deslocamento desde o nível central de

governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a

descentralização e o adensamento da sociedade civil convergem para formas

inovadoras de gestão compartida das políticas públicas.

Soma-se a esses fatores a revolução tecnológica informacional, estabelecendo um novo

sistema de comunicação de alcance universal promovendo o compartilhamento de

palavras, imagens e sons, ao passo que reforça as identidades individuais e coletivas. A

tecnologia da informação revolucionou os modelos organizacionais vigentes, produzindo

soluções inovadoras no processo de planejamento, coordenação e controle das

atividades e viabilizando uma articulação virtual, em tempo real, dos indivíduos e das

organizações.

A proliferação de relações entre o governo e o chamado terceiro setor, na execução de

políticas públicas é apontada por Salamon como uma mudança crucial nas formas de

ação governamental, colocando desafios em relação à accountability, gestão e

coordenação das atividades governamentais. O novo padrão extensivo de governo em

associação com instituições não-lucrativas responde tanto às demandas democráticas

quanto às necessidades de corte no gasto público, mas impõe novos desafios à gestão

pública.

Formação e Gestão de Redes

A proliferação de redes de políticas nos leva a refletir sobre suas características,

fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas específicos envolvidos na sua

gestão. As principais características das redes de políticas são a horizontalidade e a

interdependência entre os múltiplos nódulos ou participantes, o que as distingue de

outros formatos de gestão de políticas, como a contratação e as parcerias.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Sônia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes características vantajosas das redes de

políticas:

dada

  • A. a

pluralidade

de

atores

envolvidos nas

redes

é

possível a

maior

mobilização de recursos e garante-se a diversidade de

opiniões sobre o

problema;

  • B. devido à capilaridade apresentada pelas redes, a definição de prioridades é feita de forma mais democrática, envolvendo organizações de pequeno porte e mais próximas dos da origem dos problemas;

  • C. por envolver, conjuntamente, governo e organizações não-governamentais, pode-se criar uma presença pública sem criar uma estrutura burocrática;

  • D. devido à flexibilidade inerente à dinâmica das redes elas seriam mais aptas a desenvolver uma gestão adaptativa que está conectada a uma realidade social volátil, tendo que articular as ações de planejamento, execução, retroalimentação e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gestão, e não de controle.

  • E. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua autonomia, os objetivos e estratégias estabelecidos pela rede são fruto dos consensos obtidos através de processos de negociação entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.

No entanto, algumas das características das redes são também apontadas como

limitadoras de sua eficácia ou gerando problemas e dificuldades para sua gestão, tais

como:

  • A. as redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a rendição de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos públicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

  • B. o processo de geração de consensos e negociação pode ser demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questões que requerem uma ação imediata;

  • C. as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento dos objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas;

  • D. a dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos objetivos iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de alguns atores em momentos cruciais;

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

  • E. os critérios para participação na rede não são explícitos e universais e podem provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e mesmo regiões, podendo deixar a política apenas nas mãos de uma elite;

  • F. as dificuldades de controle e coordenação das interdependências tende a gerar problemas gestão das redes.

Se as redes são formadas por atores, recursos,

percepções e regras, estes são

elementos chave a serem considerados não apenas na análise como também na gestão

das redes.

Em relação aos atores devemos considerar que estão em uma situação de

interdependência em uma rede, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para

atingir um objetivo comum. Cada ator específico tem seus objetivos particulares, mas

seria limitado imaginar que sua participação em uma rede seria consequência de suas

carências e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou

organizacional. A construção de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a

construção de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para além

dos objetivos particulares que permanecem.

A habilidade para estabelecer este mega-objetivo, que implica uma linha básica de

acordo, tem a ver com o grau de compatibilidade e congruência de valores entre os

membros da rede. Para chegar a este tipo de acordo é necessário desenvolver arenas

de barganha, onde as percepções, valores e interesses possam ser confrontados e

negociados. A estruturação destes espaços e processos de negociação faz parte da

dimensão da estrutura da rede, que diz respeito à institucionalização dos padrões de

interação. O estabelecimento de regras formais e informais são um importante

instrumento para a gestão das redes porque especifica a posição dos atores na rede, a

distribuição de poder, as barreiras para ingresso, etc.

Na gestão das redes o foco está colocado nos processos de interação entre os

diferentes atores e os meios pelos quais estes processos podem ser estimulados,

mantidos ou mudados, quando necessário. O conflito entre as organizações é visto

como um produto inevitável das interdependências entre elas e deve ser ativamente

gerenciado. O apoio a uma política que favoreça os objetivos de vários atores é uma

estratégia da gerência das redes, assim como a ativação seletiva por meio do uso de

incentivos para desenvolver arranjos organizacionais – coalizões - e interações entre os

atores.

Como uma das características das redes é

o

fato

de serem policêntricas, também

encontraremos que a gerência não é mais uma estratégia exclusiva para um ator. O

papel do

gestor das redes de políticas

é, portanto, um importante

aspecto

a

ser

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

pensado, já que ele pode ser desempenhado por cada um dos atores, por vários deles

simultaneamente, ou mesmo por um mediador externo ou facilitador.

Os padrões tradicionais da teoria e práticas da administração pública não se aplicam à

gerência das redes de políticas, pois os gerentes de redes não supervisionam o

desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar

instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianças que

possui e identificar pontos de coordenação do conjunto de atores. Duas habilidades

distinguem-se como imprescindíveis para garantir o comportamento mobilizador da

liderança das redes: a habilidade de somar forças e a habilidade de alcançar metas

comuns.

A gestão

de

redes implica

na gestão

de interdependências, o

que termina

por

aproximar os processos de formulação e implementação de políticas e exige o

desenvolvimento de formas de coordenação e controle. Uma parte importante da

coordenação é o estabelecimento de processos de decisão que sejam contínuos e

estáveis, sejam eles partes formais da estrutura da rede ou não. Os instrumentos

usados na gestão da rede que favorecem a coordenação podem ser do tipo regulatório,

financeiro ou comunicacional. No entanto, deve-se evitar os riscos de desenvolver

estruturas formais que sejam inapropriadas ao problema e cujo desenho altere a

estrutura de forma a ameaçar a própria existência e o equilíbrio dentro da rede.

Existe um paradoxo inerente à indispensável preservação da autonomia dos membros

da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos de coordenação

interorganizacional para garantir a efetividade de suas ações. O processo de

desenvolvimento da coordenação interorganizacional contém as sementes da

desintegração que são devidos ao aumento da formalização e monitoramento o que

leva ao conflito e aumenta o dissenso entre os participantes que lutam por sua

autonomia funcional apesar de sua crescente interdependência.

O estabelecimento de canais de comunicação entre os membros da rede parece crucial

para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, permitindo a emergência de

uma teia de interdependências e o crescimento da coordenação interorganizacional,

que não ameace o equilíbrio da rede. Canais informais baseados em relações pessoais

entre pares de indivíduos também costumam ser de grande utilidade no

desenvolvimento da coordenação.

6 Questões

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

  • 6.1 Gestão pública empreendedora

1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gestão empreendedora, é incorreto afirmar

que a administração fiscal deve:

  • a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum.

  • b) adotar

princípios

de

objetivos e metas.

gestão

de

negócios, como a

proatividade e

o controle

por

  • c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a

forma de arrecadação.

  • d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.

  • e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informações com o

cidadão-cliente.

A letra “A” é certa, pois no empreendedorismo governamental a busca pelo bem

como, ou interesse público faz parte dos seus ideais.

A lera “B” é certa, a administração pública deve adotar algumas práticas da

gestão privada. Porém, isso não significa que os órgãos vão ser gerenciados

como empresas, por isso a letra “C” é errada.

A letra “D” é certa, cabe a sociedade avaliar a gestão pública.

A letra “E” é certa, a modernização é importante.

Gabarito: C.

2. (ESAF/AFT/2010) A aplicação do empreendedorismo, no âmbito da Administração

Pública, implica saber que:

  • a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de decisão em

ambientes complexos sob constante mudança.

  • b) não

se

deve

estimular a

públicos semelhantes.

competição entre entidades prestadoras de serviços

  • c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão hierárquica e para a

realização de auditorias de gestão.

  • d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas formas de controle

ou responsabilização devem ser adotadas.

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o principal fator

motivacional de gerentes e chefes.

O empreendedorismo governamental possui 10 princípios:

I.

Preferência às alternativas de produção externa de bens e serviços:

terceirização, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;

II.

Gestão participativa de programas e projetos com clientes;

III.

Estímulo à competição interna e externa; (Letra “B” errada).

IV.

Desregulamentação interna, simplificação organizacional e clarificação de

papéis e missões; (Letra “A” errada)

V.

Avaliação e financiamentos baseados em resultados; (Letra “C” errada).

VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de

 

preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formulários de

sugestões;