6 Prod Unidad Vi 2014

UNE ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCION 2014
UNIDAD VI
Prof. Ing. ROLF LORENZO STOCKL 1 E-mail.: rol20102010@hotmail.com Telf. 0983- 650358
PROGRAMAS DE ESTUDIO CARRERA DE
ADMINISTRACIN
QUINTO CURSO
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
CDIGO:
REQUISITO:
CARGA HORARIA: 75 hs.

OBJETIVOS
Al finalizar el desarrollo de este programa el alumno estar capacitado para:
Comprender el mbito de la administracin de la produccin.
Explicar los criterios y procesos de un sistema de produccin.

BOLILLA VI
Organizacin del sistema de conversin. Diseo de puestos de trabajo. Normas de
produccin y operaciones. Ayudas para el anlisis de mtodo de trabajo. Fisiologa del
trabajador. Ambiente de trabajo. Dimensiones del comportamiento del trabajador,
diseo efectivo del puesto. Combinacin de enfoques.

BIBLIOGRAFA
Administracin de la produccin y las operaciones, de Everett E. Adam y Ronaid Ebert
Editorial Prentiee Hall, ao 1994,
Direccin de la produccin y editado por el Servicio Nacional de Promocin Profesional, ao
1981.

Ing. Rolf Ernesto Lorenzo Stockl Nopper, El Amigo de Todos los Estudiantes
Dedicado Especialmente a los Amigos, Compaeros y Alumnos de la UNE

UNIDAD VI
UNE de Santa Rita

Inauguracin de la Facultad de Ciencias Econmicas, UNE Sede Santa Rita

CONTENIDO:
1- Organizacin del Sistema de Conversin.
2- Diseo de Puestos de Trabajo.
3- Normas (Estndares) de Produccin y Operaciones.
4- Ayudas Para El Anlisis de Mtodo de Trabajo.
5- Fisiologa del Trabajador.
6- Ambiente de Trabajo.
7- Dimensiones del Comportamiento del Trabajador.
8- Diseo Efectivo del Puesto: Combinacin de Enfoques.

DESARROLLO:

1- ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE CONVERSIN

Organizacin del Sistema de Conversin, Establecer Los Puestos de Trabajo y Su Estructura

Organizacin Del Sistema De Conversin
Se establece una estructura deliberada (reflexionando antes de tomar una decisin) de
tareas, niveles de autoridad y flujos informativos, en el subsistema operacional
Tambin se determinan y enumeran las actividades requeridas para lograr las metas
del sistema de operacin, delegando autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de las
metas

UNIDAD VI
Incluye actividades de relaciones laborales entre superiores y empleados, adems del
desarrollo de los sistemas de informacin integrados

Deliberar:
Reflexionar antes de tomar una decisin, considerando detenidamente los pros y los
contras o los motivos por los que se toma

Organizacin del Sistema de Conversin, Se Establece Una Estructura Deliberada
El diseo de puestos de trabajo, sus normas y medicin respectivas, siempre han
sido importantes para 3M. En particular el diseo de puestos de trabajo es cada vez ms
importante y, a mi parecer, lo ms decisivo.

Balanceadores de Ruedas con Adhesivos 3M Produccin en la 3M

Productos 3M

UNIDAD VI

Planta de la 3M

Protectores 3M Lugo Por Primera Vez Trabajando
Usando Protectores 3M

En 3M el elemento formado por los factores de comportamiento humano en el
diseo de puestos de trabajo se valora cada vez ms, y ello ha originado la creacin de
un grupo independiente especializado en recursos humanos dentro de la corporacin.
Me complace confirmar que este captulo reconoce la importancia de este factor. El
diseo de puestos de trabajo debe tambin considerarse desde el principio mismo del
diseo del producto, puesto que demasiado a menudo tenemos productos diseados para
usuarios finales sin prestar suficiente atencin a la buena manufactura y a la correspondiente
calidad resultante.

En 3M hemos notado que en las reas de mano de obra intensiva, las normas de
trabajo y la medicin del mismo, conjuntamente, incrementan la productividad hasta
en un 20 por ciento.
Como este captulo bien seala, muchas empresas pasan por alto o simplemente
descuidan este importantsimo elemento de las operaciones.


UNIDAD VI
Mientras que es necesario invertir recursos para idear e implantar normas y
medir el trabajo, y que adems es preciso seguir invirtiendo tales recursos para
mantener las normas y medicin respectivas, 3M ha confirmado que esto siempre resulta
redituable. El rendimiento de la inversin por lo comn supera la relacin 3:1.

Las normas de trabajo y la medicin del mismo deben evaluarse con todo
cuidado, dados los efectos que stas tienen en la calidad de los productos;
anteriormente estos factores a menudo se pasaban por alto.

Un desafo futuro para la administracin de operaciones es idear diseos, normas y
mediciones adecuadas para puestos de trabajo administrativo. Si bien esto es difcil, no es
imposible. A causa de la automatizacin y otras medidas de productividad, el porcentaje de
obreros en 3M y en las empresas en general est decayendo gradualmente. En
consecuencia, el mejoramiento de la productividad de los empleados de oficina es cada vez
ms importante y requiere suma atencin. Pienso que mucho puede lograrse en esta rea
mediante la aplicacin de los principios y mtodos que se exponen en este captulo.
C. W. Pipal
Vicepresidente corporativo
3M Company
St. Paul. Minnesota

Resulta alentador ver a una empresa establecida y prspera como 3M beneficiarse
tanto de aplicar los fundamentos que explicamos en este captulo. Aunque sabemos que
muchas empresas emplean enfoques de ingeniera tradicional con modificaciones sobre
comportamiento actualizadas, los incrementos de productividad de 20 por ciento y el
rendimiento sobre inversiones de hasta 3:1 sealados, son atractivos. Esperamos que
esto lo aliente a usted a comprender los temas y tcnicas fundamentales que se exponen en
este captulo.

La piedra angular en una organizacin productora de bienes y servicios es el
puesto de trabajo, esto es un conjunto de tareas o actividades relacionadas que han de
llevarse a cabo para cumplir con los objetivos de la organizacin. Los puestos de
trabajo se agrupan en unidades ms grandes llamadas departamentos, y los
departamentos se agrupan en torno a funciones bsicas tales como la mercadotecnia,
ingeniera y produccin.

Consideremos un ejemplo. Los componentes de la operacin de colocar una arandela
sobre un perno, o de colocar una tuerca en un tornillo y apretar fuertemente con una llave
automtica, constituyen una tarea. La repeticin de esta tarea y de otras semejantes
constituye un trabajo en el departamento de montaje de motores, que forma parte de la
funcin de produccin de una organizacin que financia, fabrica y vende lavadoras.

Dos adelantos fundamentales han caracterizado a las organizaciones en las
sociedades industrializadas modernas. El primero y ms importante es el nfasis de la
administracin cientfica en la lgica del proceso de produccin, y en particular la
interrelacin de personas y mquinas en un puesto de trabajo. Este seguimiento del
concepto de Adam Smith sobre la especializacin de la mano de obra ha llevado al
establecimiento de enfoques lgicos hacia el diseo de puestos de trabajo, normas de
desempeo individuales y grupales y tcnicas de medicin del trabajo. Durante los ltimos
cien aos una parte del desarrollo en la ingeniera industrial se ha dedicado a este enfoque
racional, cientfico y lgico en el anlisis de puestos de trabajo.

Ms recientemente, se han podido efectuar estudios de relaciones humanas y
ciencia del comportamiento en torno a los puestos de trabajo. El desarrollo del enfoque
conductual ha tendido a moderar la aproximacin racional de la administracin

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cientfica en los puestos de trabajo. El planteamiento conductual ha aportado claras
pruebas que las personas tienen necesidades, sentimientos y metas personales
mltiples que no siempre son congruentes con los diseos de sus puestos de trabajo,
normas y mediciones de desempeo respectivas obtenidas empleando tcnicas racionales
tradicionales. Sin lugar a dudas, el moderno directivo de produccin y operaciones debe
estar consciente y responder al trabajador como a un individuo.

En el diseo de puestos de trabajo se aplica el anlisis de mtodos para determinar el
flujo de trabajo general en las instalaciones. Una vez que este flujo general de trabajo se
determina, se pueden precisar los puestos de trabajo especficos. Despus de que stos se
disean, es necesario fijar una norma para asegurarse de que los puestos se desempean
adecuadamente.

El establecimiento de una norma, sin embargo, requiere de la compresin de la
medicin del trabajo. Hay que recalcar que la medicin del trabajo es posterior al
anlisis de mtodos. Slo despus de que se ha determinado el mtodo adecuado para
realizar el trabajo (diseo del trabajo), cabe ocuparse del proceso de medicin de ste
(determinacin de la norma mediante la medicin).

Desde luego, fijar una norma para un puesto de trabajo dado, y proceder en seguida a
redisearlo, constituye un esfuerzo intil. Empecemos nuestra exposicin de estas tres reas
interrelacionadas con la primera en el orden lgico: el diseo del puesto de trabajo.

Puestos de Trabajo En El rea Tcnica

2- DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO

Diseo del Puestos de Trabajo En El rea Administrativa

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Diseo De Puestos De Trabajo

Diseo del puesto o del trabajo: Especifica el contenido de cada una de las
operaciones y determina la distribucin del trabajo dentro de la organizacin.

En las reas de produccin y operaciones al diseo del puesto de trabajo le
siguen la planeacin y el diseo del producto, del proceso y del equipo.

El diseo del puesto de trabajo especifica el contenido de cada puesto y
determina la distribucin del trabajo dentro de la organizacin.

As como un arquitecto puede construir (disear) una casa de muchas maneras
diferentes con muchos tipos de materiales, un directivo puede establecer (disear) un puesto
de trabajo con muchas partes diferentes (elementos). Una combinacin de creatividad y
apego a las metas bsicas resulta decisiva tanto para el arquitecto como para el
administrador de empresa.

Diseo del Puestos de Trabajo En la Fabrica

Diseo del Puestos de Trabajo


UNIDAD VI
3- NORMAS (ESTNDARES) DE PRODUCCIN Y OPERACIONES

Estndar: Un criterio establecido como base de comparacin para la medicin o la
calificacin de la produccin.

Dentro del proceso de conversin, para producir con eficacia y eficiencia, la
direccin debe de establecer metas para evaluar el desempeo real antes de que se
inicie el proceso de conversin. Estas metas se traducen en normas o estndares.

Un estndar de produccin y operaciones es un criterio establecido como base
para la comparacin al examinar o juzgar el producto. El estndar se puede fijar en
trminos de cantidad, calidad, costo o cualquier otro atributo del producto, de lo que
resulta la base para su control.

Productos Estandarizados

Proceso de Produccin Estandarizado


UNIDAD VI
Estndares a los distintos niveles dentro de la organizacin
1)- Estndares individuales del puesto.
2)- Estndares departamentales.
3)- Estndares de planta.

Estudio de los Estndares a los distintos niveles dentro de la organizacin

1)- Estndares individuales del puesto
Los trminos estndar, estndar de mano de obra, estndar de produccin y
estndar de tiempo se utilizan indistintamente en la administracin de operaciones.

Un estndar de mano de obra es sencillamente lo que se espera del trabajador
promedio bajo las condiciones de trabajo promedio durante un tiempo determinado.
Es la respuesta al concepto de "un da regular de trabajo".
Un estndar de produccin, que se fija al nivel ms bajo dentro de la organizacin
se expresa en trminos del tiempo de produccin requerido por unidad del producto o,
en sentido inverso, el producto por unidad de tiempo. Por ejemplo, la fabricacin de
dulces, en la que el coco se dispersa en chocolate suave, puede tener un estndar de 0.01
minutos por pieza o de 100 piezas por minuto.

Nega Maluca Con Coco

2)- Estndares departamentales

Diversos trabajadores pueden desempearse como una unidad, formando as una
operacin de ensamblado en grupo.
Estos equipos y el equipamiento que utilizan pueden tener un estndar de grupo
para el producto de equipo. Al aumentar personal y equipo, los administradores pueden
fijar estndares departamentales para la calidad, cantidad, costo y fechas de entrega.

En la produccin/operaciones, una de las unidades bsicas de responsabilidad es el
departamento; el supervisor del departamento a menudo es evaluado en trminos de su
habilidad para manejar el departamento con eficiencia. Con frecuencia esta evaluacin
se lleva a cabo contra una expectativa de operacin a cerca del 100 por ciento de la
eficiencia de la mano de obra. (La eficiencia de la mano de obra es el resultado de la
comparacin entre las horas "reales" de mano de obra contra las horas "estndar" de mano
de obra.)


UNIDAD VI
En otras palabras, para cada hora real de mano de obra empleada directamente en
las operaciones, se debe producir un nmero esperado de piezas; este nmero esperado
es el estndar. Si se alcanza el nmero esperado, se dice que se lleg al 100 por ciento
del estndar. Si se producen ms piezas, la eficiencia se considera mayor del 100 por
ciento y si la produccin fue menor de 100 piezas se habr logrado una eficiencia
menor del 100 por ciento.

Departamentales de Tornera

Departamentales de Soldadura Produccin de Piezas

3)- Estndares de planta

En la planta, los talleres, o unidades de niveles de servicios comparables (tales
como un hospital o una escuela), hay que lograr un volumen especfico de bienes y
servicios; la mano de obra, los materiales y los gastos de administracin tienen
estndares que deben de ser mantenidos, y al mismo tiempo hay que controlar los
costos. Si se conocen los sistemas de contabilidad de costos, se puede visualizar la
necesidad de contar con sistemas de costos precisos para la mano de obra, los materiales y
los gastos de administracin. En forma similar, hay que mantener los niveles de calidad
junto con los objetivos del producto. El punto es claro es que los gerentes de
operaciones tienen mltiples metas y deben de reaccionar frente a ellas con
estndares mltiples.
Sorprendentemente, los estndares del tiempo de la mano de obra se utilizan con
mucha menor uniformidad en el sector de servicios, a diferencia del sector de
manufactura de bienes fsicos. Como el sector de servicios en general utiliza mayor
cantidad de mano de obra intensiva, se podra beneficiar mucho con los estndares de
tiempo de la mano de obra. Si usted, como gerente de operaciones en potencia, encuentra
su lnea de trabajo dentro del sector de servicios, tendr la oportunidad de aportar grandes
beneficios al sector ms importante de la economa en trminos de la mano de obra al aplicar
estas tcnicas de la ingeniera industrial.


UNIDAD VI

Planta de John Deere En Santa Rita, Taller y Unidad de Servicios

Aplicacin de Estndares de Planta en Talleres y Unidades de Servicios

Aplicacin de Estndares de Planta en las Escuelas

Aplicacin de Estndares de Planta en los Hospitales


UNIDAD VI
4- AYUDAS PARA EL ANLISIS DE MTODO DE TRABAJO

Ayudas Para El Anlisis de Mtodo de Trabajo

Para ayudar al gerente o al analista interno a estudiar un determinado puesto de
trabajo una vez que se ha identificado un problema, se cuenta con varias tcnicas, una de
stas emplea los diagramas de operaciones para describir los movimientos elementales
de las manos derecha e izquierda: extensin, acarreo, asimiento (coger, agarrar),
alzamiento, colocacin y desprendimiento, por ejemplo. A menudo se ubica una escala
de tiempos en la parte media del diagrama de la operacin para sealar el tiempo que
cada mano consume al ejecutar el movimiento del caso. Los diagramas de operacin son
adecuados para tareas rutinarias, repetitivas y de ciclos de ejecucin breves
realizadas en contextos de produccin de volumen bajo a moderado.

Diagramas de operaciones: Analiza y separa los movimientos de la mano derecha y
de la izquierda para determinar qu tiempo utiliza cada mano en realizar determinado
movimiento; es apropiada para actividades de ciclos cortos, de rutina y repetitivas.

LOS DIAGRAMAS DE OPERACIONES MS USADOS SON:
1)- Diagramas de Actividad: Divide a las operaciones en segmentos de las
principales actividades realizadas por trabajadores y mquinas; esta grfica mide el
tiempo que se utiliza para determinar los tiempos de ocio y los productivos; es
adecuada para actividades de rutina y repetitivas en las cuales existe una interaccin entre el
hombre y la mquina.\

Diagramas de Actividad, Representacin grfica Ej.: cajero automtico

2)- Diagramas de Flujo del Proceso: Analiza las actividades entre las estaciones
de trabajo para captar los flujos de los productos a travs de todo el proceso de
produccin. Para captar este flujo, los analistas clasifican cada movimiento del producto a
travs del proceso de conversin en una de las cinco categoras normales: Operacin,
Transporte, Almacenamiento, Inspeccin y Demora.


UNIDAD VI
EL PRODUCTOR S.A.
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
TRAMITE: RECPCION DE PRODUCTOS.
SECTOR: DEPOSITO.
FECHA: 25 / 10 / 05
ANALISTA: Ing ROLF LORENSO STOCKL
SIGNOS

N
o

DESCRIPCIN DE LOS PASOS

PROVEEDOR

DEPOSITO

DEP.
ADMINIS-
TRATIVO

DEP.
TESORERA

01

EL JEFE DE DEPOSITO RECIBE DOCUMENTO DEL
PROVEEDOR (NOTA DE REMISIN 0 FACTURA) Y
EXTRAE DE SU ARCHIVO LA ORDEN DE COMPRA

02

EL JEFE DE DEPOSITO CONFRONTA LOS DATOS DEL
DOCUMENTO DEL PROVEEDOR CON LOS DE LA ORDEN
DE COMPRA

03

EL JEFE DE DEPOSITO VERIFICA LA CANTIDAD Y
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 0 BIENES Y PROCEDE A LA
RECEPCIN DE LOS MISMOS

04

EL JEFE DE DEPOSITO COMPLETA LA NOTA DE
RECEPCIN, FIRMA Y DISTRIBUYE LOS DOCUMENTOS

05

EL JEFE DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO RECIBE
DEL JEFE DE DEPOSITO ORIGINALES D LA NOTA DE
RECEPCIN Y DE LA ORDEN DE COMPRA, CON EL
DOCUMENTO DEL PROVEEDOR

06

EL JEFE DE DEPOSITO ARCHIVA EL DUPLICADO DE LA
NOTA DE RECEPCIN

07

EL JEFE DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
RECIBE ORIGINALES DE ORDEN DE COMPRA, NOTA DE
RECEPCIN Y DOCUMENTO DEL PROVEEDOR, Y
CONTROLA LOS DATOS D LOS MISMOS

08

EL JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRATIVO
FIRMA LA NOTA DE RECEPCIN, FORMA EL LEGAJO
PARA PAGO Y REMITE LOS DOCUMENTOS AL
DEPARTAMENTO DE TESORERA

09

EL JEFE DEL DEPARTAMENTO DE TESORERA DELEGA
AL CAJERO A RECIBIR LEGAJO PARA PAGO Y
VERIFICAR LA SUMA A SER PAGADA

10

EL JEFE DEL DEPARTAMENTO DE TESORERA
AUTORIZA AL CAJERO A EFECTA PAGO Y ARCHIVAR
EL LEGAJO DE PAGO, HASTA LA RENDICIN DE
CUENTA DIARIA

CONTROL
OPERACIN Y
DISTRIBUCIN
ARCHIVO
TRANSPORTE
OPERACIN DEMORA
D

D


UNIDAD VI
3)- Diagramas de Proceso por Cuadrillas: Describe la interaccin de diversos
trabajadores con una mquina.
La tabla 8.1 resume la aplicacin de estas tcnicas a los distintos tipos de actividades
de trabajo.

Diagramas de Proceso por Cuadrillas

1)- Diagramas de Actividad.
Los diagramas de actividad dividen las operaciones en sus principales segmentos
de tarea ejecutados por el trabajador y por la mquina, y los separa con una escala de
tiempos vertical. De esta manera, el analista puede calcular fcilmente los porcentajes
de tiempo productivo u ocioso, y puede concentrarse en los mtodos de reduccin del
tiempo no productivo para el trabajador y para la mquina. Los diagramas de actividad
resultan apropiados para tareas rutinarias y repetitivas con interaccin hombre-
mquina.

Diagrama de actividad: Divide a las operaciones en segmentos de las principales
actividades realizadas por trabajadores y mquinas; esta grfica mide el tiempo que se utiliza
para determinar los tiempos de ocio y los productivos; es adecuada para actividades de
rutina y repetitivas en las cuales existe una interaccin entre el hombre y la mquina.

El diagrama de actividad de la figura 8.1 ilustra el modo en que una lectora de
.tarjetas carga y descarga un paquete de tarjetas perforadas. En este ejemplo, el analista
podra elevar la eficiencia concentrndose en los primeros 12 segundos de tiempo de
mquina desperdiciado, en los segundos 8 segundos de tiempo del trabajador
desaprovechado, y en los ltimos 2 segundos de tiempo de mquina derrochado.


UNIDAD VI

FIGURA 8.1. Diagrama de actividad - Grfica de actividad empleado mquina.

RESUMEN
EMPELADO MAQUINA
TIEMPO (Segundos) % TIEMPO (Segundos) %
TRABAJO 14 63,6 8 36,4
OCIO 8 36,4 14 63,6

2)- Diagramas de Flujo del Proceso: Los diagramas de flujo del proceso
describen las actividades entre estaciones de trabajo, en un intento por representar los flujos
del proceso de produccin total. Para captar este flujo, los analistas clasifican cada
movimiento del producto a travs del proceso de conversin en una de las cinco categoras
normales: Operacin, Transporte, Almacenamiento, Inspeccin y Demora. Los
diagramas de flujo del proceso son adecuados para visualizar las etapas consecutivas
del proceso de conversin. Estos diagramas ayudan a descubrir los movimientos de
producto innecesarios o la duplicidad de esfuerzos, cuya eliminacin permitir mejorar
la eficiencia. Los diagramas de flujo del proceso proporcionan un nivel de anlisis ms
amplio que el de los mtodos anteriores; permite examinar muchos puestos de trabajo,
aunque ninguno en detalle.

Diagrama de flujo del proceso: Analiza las actividades entre las estaciones de
trabajo para captar los flujos de los productos a travs de todo el proceso de
produccin.


UNIDAD VI
Las cinco categoras de movimientos de producto son:
Operacin: El trabajo realizado en la elaboracin del producto; asignado por lo comn
a una sola estacin de trabajo.

Transporte: Cualquier movimiento del producto, o cualquiera de sus partes, entre
distintos sitios en el proceso de produccin.

Almacenamiento; Intervalos durante los cuales el producto, o cualquiera de sus partes,
esperan o est inmvil. A menudo se pone una T dentro del tringulo para indicar un
almacenamiento temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar
el proceso de conversin. Una P dentro del tringulo indicar almacenamiento permanente,
cuando el producto terminado permanece en un depsito de almacenamiento durante ms
de uno o dos das.

Inspeccin: Todas las actividades que se realizan para verificar que el producto
satisface los requerimientos mecnicos, dimensionales y de funcionamiento.

Demora: Almacenamiento temporal antes o despus de una operacin de produccin. Al
emplear el smbolo de almacenamiento temporal, a menudo se omite esta categora.

EJEMPLO: Diagramas de flujo del proceso
Se llev a cabo un estudio para documentar las operaciones normales de servicio en
la funcin de procesamiento tcnico de una importante biblioteca de reserva. La finalidad del
estudio era fijar un criterio de especificacin para los sistemas de automatizacin
computarizados en el procesamiento tcnico. La figura 8.2 presenta un diagrama de
proceso de producto tpico. El siguiente extracto del informe del caso ilustra esta
aplicacin de las tcnicas de diseo de puestos de trabajo tradicionales en el sector de
servicios.
"Flujos de materiales y procedimientos. Esta seccin presenta con todo detalle las
operaciones de la Divisin de Servicios Tcnicos de la Biblioteca EImer EIIis, dependiente de
la Universidad de Missouri - Columbia. Dada la amplitud de esta descripcin, se presenta un
resumen del procesamiento de los materiales.... El resumen adopta la forma de 'diagramas
de proceso de producto y 'diagramas horizontales que describen las operaciones y
movimientos generales a que se someten los principales tipos de materiales d la biblioteca.
Los identificadores de las 'estaciones' que encabezan cada columna de los diagramas de
proceso, se refieren a la ubicacin de los escritorios segn se marcan stos en los diagramas
horizontales complementarios. Los diagramas de proceso de producto son de uso comn en
la descripcin del procesamiento de materiales industriales, y constituyen un medio til para
resumir los numerosos diagramas de flujo.
Los diagramas son fciles de leer una vez que se entienden los siguientes
smbolos y sus correspondientes significados:
Punto de origen.
Operacin realizada en un elemento o grupo de elementos.
Movimiento de un elemento o grupo de elementos de una ubicacin a otra.
Demora.
Verificacin o comprobacin de algn aspecto del elemento en funcin de alguna
norma u otra informacin.

"Los diagramas de flujo de proceso presentan los procedimientos tcnicos con
el detalle suficiente para que los programadores de sistemas computarizados puedan
proceder con la programacin de los procedimientos en computadora, en vez de
proseguir con las operaciones manuales."


UNIDAD VI

Diagrama producto-proceso de trabajos efectuados en bibliotecas.
Diagrama producto-proceso Parte del Fluxograma


UNIDAD VI
FIGURA 8.2. Diagrama producto-proceso de trabajos efectuados en bibliotecas.
Diagrama producto-proceso


UNIDAD VI
3)- Diagramas de Proceso por Cuadrillas: Describe la interaccin de diversos

La tabla 8.1 resume la aplicacin de estas tcnicas a los distintos tipos de actividades
de trabajo. En la tabla se mencionan dos denominaciones por vez primera: diagramas de
proceso de cuadrillas, que indican la interaccin de varios trabajadores con una mquina, y
principios de economa de movimientos.

Los principios de economa de movimientos son directrices generales para
analizar y mejorar la distribucin del trabajo, el uso de manos y cuerpo o el empleo de
herramientas para aumentar la eficiencia y disminuir la fatiga.

La tabla 8.2 enumera algunos principios de economa de movimientos, muchos de
los cuales pueden aplicarse tanto en el trabajo de taller como de oficina.

Diagramas de Proceso por Cuadrillas

Tabla 8.1 Ayuda que aportan los mtodos tradicionales d trabajos de ingeniera
en el diseo de los puestos de trabajo.
Mtodos tradicionales d trabajos de ingeniera en el diseo de los puestos.
Actividad Mtodo de anlisis
Actividades rutinarias; repetitivas con ciclos de
tiempo corto y con produccin baja a moderada;
trabajador en un lugar fijo de trabajo.
Diagramas de actividades, utilizando los
Principios de Economa de Movimientos.

Actividades rutinarias y repetitivas, con ciclos largos
y produccin moderada o alta; el empleado combina
su trabajo con equipos o con otros trabajadores.

Diagramas de actividades (diagramas de Empleado-
Mquina).

Diagramas de procesos por cuadrillas.

Proceso global de conversin; trabajo en equipo
entre .estaciones de trabajo y unidades de trabajo;
flujo de trabajo.

Diagramas de proceso; Diagramas de Flujo del
Proceso.

UNIDAD VI

Tabla 8.2 Principios de economa de movimientos.
La mejor forma de utilizar el cuerpo humano para que trabaje mejor

1. El trabajo deber de ser ordenado para proporcionar un ritmo natural que puede llegar a
ser automtico.

2. Hay que tener en cuenta la naturaleza simtrica del cuerpo:
a. Los movimientos de los brazos deben de ser simultneos, iniciando y
completando sus movimientos al mismo tiempo.
b. Los movimientos de los brazos deben de ser opuestos y simtricos.

3. El cuerpo humano es una mquina diseada para aprovecharse al mximo y todas
sus capacidades se deben utilizar:
a. Ninguna de las manos debe permanecer ociosa.
b. El trabajo se debe distribuir a otras partes del cuerpo en lnea directa con su
habilidad.
c. Al designar funciones hay que observar los lmites de seguridad del cuerpo
humano.
d. El ser humano debe de ser empleado "al mximo".

4. Los brazos y las manos, considerados como elementos de peso, estn sujetos a las
leyes fsicas y la energa debe de ser conservada;
a. El impulso debe trabajar a favor de la persona y no contra ella.
b. El suave y continuo arco parablico de balstica es ms eficiente.
c. Hay que reducir la distancia entre los movimientos.
d. Las actividades deben ser transferidas a las mquinas.

5. Hay que simplificar el trabajo:
a. El contacto visual debe ser limitado y en grupos.
b. Hay que eliminar trabajo innecesario, retrasos y la ociosidad.
c. El grado de precisin requerido y el control deben de ser minimizados.
d. Reducir los movimientos al mnimo, junto con los de los grupos musculares
que intervienen.

Distribucin adecuada del sitio de trabajo para desempear mejor las actividades y
Empleo de dispositivos mecnicos para reducir el esfuerzo humano

Distribucin adecuada del sitio de trabajo para
desempear mejor las actividades
Empleo de dispositivos mecnicos para reducir el
esfuerzo humano

1. Todas las herramientas y los materiales se deben
guardar siempre en el mismo lugar.
1. Los pernos y los ganchos pueden sostener el
trabajo precisamente en donde se requiere.
2. Las herramientas, los materiales y los controles se
deben colocar cerca del sitio en que se utilizarn.

2. Las guas pueden ayudar a que el trabajo se
encuentre en la posicin correcta, sin necesidad de
que el trabajador deba poner atencin excesiva.
3. Las herramientas, los materiales y los controles se
ubicarn de manera que se logre la mejor secuencia
y la trayectoria de los movimientos.

3. Los controles y los dispositivos que se manejan con
el pie pueden dejar libres las manos del trabajador.

4. Los dosificadores y los contenedores que
funcionan por gravedad pueden entregar materiales
cerca de los puntos en que se utilicen.
4. Los dispositivos mecnicos pueden multiplicar las
habilidades del ser humano.

5. El sitio de trabajo se debe adaptar a cada
actividad y al ser humano.
5. Los sistemas mecnicos deben de ser adaptados
para el uso del ser humano.


UNIDAD VI
5- FISIOLOGA DEL TRABAJADOR

Fisiologa del Trabajador
En el transcurso de los aos se ha dedicado un esfuerzo considerable al estudio de
la fisiologa del ser humano en relacin con su trabajo. Las estadsticas sobre alcance
de extensin, fuerza de asimiento (coger, agarrar), capacidad de alzamiento y muchos
otros factores fisiolgicos, se han documentado bastante bien. Las distribuciones en el
mbito de trabajo, el diseo de puestos de trabajo y el diseo de equipos, requieren
todos tomar en cuenta los factores fisiolgicos. Un manual de ingeniera industrial es
una buena fuente de informacin sobre las capacidades fisiolgicas de los trabajadores.

El Diseo del Puestos de Trabajo y de Equipos, Requieren Tomar En Cuenta
Los Factores Fisiolgicos del Trabajador

El Diseo del Puestos de Trabajo, Requieren Tomar
En Cuenta la Fisiolgica del Trabajador

6- AMBIENTE DE TRABAJO

Ambiente de Trabajo
El entorno de trabajo es de suma importancia en el diseo de puestos de trabajo.
La temperatura ambiente, la humedad relativa y el flujo de aire afectan todo el trabajo en
cuestin.

UNIDAD VI
Si alguna vez ha intentado podar el csped o mover muebles en un da caluroso y
hmedo, sabr cuan ms difcil resulta realizar el trabajo con temperaturas altas. Lo mismo
es vlido para trabajos que exigen menor esfuerzo fsico como: escribir a mquina, redactar y
estudiar. Estas ltimas actividades, aunque son ms fciles de realizar a temperaturas un
poco ms altas que las ideales para tareas manuales, se vuelven mucho ms difciles
cuando las temperaturas son muy altas que cuando stas son moderadas.
Una temperatura ambiente agradable puede fluctuar entre 26,4 a 38,4C, y cuanto
ms baja sea dentro de estos lmites, ms favorable resultar para la realizacin de un
trabajo que requiera de esfuerzo fsico.
Al igual que la temperatura, se sabe que el ruido, la intensidad de la luz y muchas
otras variables ambientales, influyen en la productividad. Tambin influyen en la salud y la
seguridad.
Tras reconocer la falta de uniformidad nacional en Estados Unidos respecto a
condiciones de trabajo, el Congreso estadounidense aprob la Ley Williams-Steiger de
Higiene y Seguridad Industrial de 1970 (OSHA, por sus siglas en ingls). Esta ley, que
comprende con uno o ms empleados en una empresa vinculada con el comercio, estable
estrictas normas de higiene y seguridad derivadas de los cdigos existentes con algunos
agregados. Las publicaciones de divulgacin respectivas definen la finalidad de la ley
como sigue:

Garantizar en todo lo posible condiciones de trabajo higinicas y seguras para
todo trabajador o trabajadora de la nacin, y preservar nuestros recursos humanos.

Y cmo cumplir la OSHA (normas para cumplir la Ley de Higiene y Seguridad
Industrial) con este mandato? Al respecto, el Congreso estadounidense ha sido muy
explcito:
1)- Estimulando a patrones y trabajadores a reducir riesgos en el mbito de trabajo, y
emprendiendo programas, o mejorando los existentes, en materia de higiene y
seguridad industrial.

2)- Fijando responsabilidades de patrones y trabajadores.

3)- Facultando a la OSHA para establecer normas obligatorias de higiene y seguridad
en el trabajo.

4)- Proporcionando un programa que siempre se cumpla.

5)- Estimulando a los estados de la federacin para que asuman toda la
responsabilidad en la administracin y el ejercicio del cumplimiento de sus propios
programas ocupacionales sobre seguridad y salud, los cuales deben de ser por lo
menos iguales al programa federal.

6)- Proporcionando recursos para dar la informacin adecuada sobre lesiones en el
trabajo, enfermedades y mortalidad.

OSHA: Ocupational Safety and Health Act, elaborado por Williams Steiger; establece
normas estrictas y procedimientos para cumplir la ley en relacin con seguridad e
higiene del trabajo.

Si bien el xito del OSHA depende de manera significativa del cumplimiento
voluntario, el programa proporciona medidas ejecutivas e informacin suficiente para
ayudarles a entender y obedecer la ley. Los inspectores del OSHA tienen atribuciones y
facultades para identificar a los patrones con las "peores" calificaciones en la promocin de
la salud, y de hecho son las instalaciones que visitan primero. Los inspectores del OSHA han
acatado la regla de programacin de visitas de "los peores primero". Aplicando siempre un
criterio, las inspecciones se basan en una combinacin de quejas por parte de los
trabajadores, sectores industriales sealados, inspecciones al azar y anlisis sobre "los
peores primero".

UNIDAD VI

El Ambiente (Entorno) de Trabajo Es de Suma Importancia En El Diseo del Puestos

7- DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR

Dimensiones del comportamiento en el diseo de puestos

En el pasado, las sociedades industriales utilizaron los criterios econmicos en
el diseo de los puestos. Es un hecho que estos criterios an siguen siendo
prioritarios. Sin embargo, no se debe de olvidar que las cuestiones conductuales
(conducta humana) en el diseo de puestos influyen en el desempeo. El ignorar estos
conceptos es dejar pasar de largo la oportunidad para aadir otros beneficios
econmicos a los que de por s se obtienen mediante el uso de los enfoques
tradicionales.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, los administradores y los cientficos del
comportamiento, quienes entonces cada vez estaban ms interesados en los trabajos de la
industria en donde los trabajadores tenan los "overoles de cuello azul" (roles
privilegiados), disearon las tcnicas de rotacin de puestos y de extensin del mismo
como respuesta a la excesiva importancia que se daba a la administracin cientfica. Ms
recientemente el enriquecimiento del puesto y el Nuevo diseo de las caractersticas
del puesto y participacin (rediseo de sus caractersticas) representan nuevas
habilidades para mejorarlos. Teniendo en mente la meta de alcanzar ms beneficios
econmicos, se proceder a examinar cada una de esas ideas sobre el comportamiento.

Ideas sobre el comportamiento:

1)- Rotacin de puestos: Movimiento para asignar empleados en puestos durante un
periodo cort y despus retirarlos.

2)- Extensin del puesto: Procedimiento de nuevo diseo de puestos o modificaciones
sobre el trabajo desempeado para proporcionar mayores estmulos, variedad,
autonoma, identificacin con la actividad y retroalimentacin para el trabajador.

3)- Enriquecimiento del puesto: Procedimiento de nuevo diseo del contenido de
trabajo para dar mayor significacin y disfrutar el puesto mediante la intervencin de
los empleados en la planeacin, organizacin y el control de su trabajo.

4)- Nuevo diseo de las caractersticas del puesto y participacin (rediseo de sus
caractersticas): La investigacin reciente en el diseo de puestos recomienda que ciertas
dimensiones medulares del puesto sean diseadas nuevamente para mejorar el
desempeo. Estas incluyen la variedad de las actividades, su identidad, su significado,
su autonoma as como la retroalimentacin.

UNIDAD VI
Anlisis de las Ideas sobre el comportamiento:

1)- Rotacin de puestos: Algunas veces no se pueden eliminar los aspectos indeseables
de un trabajo al disearlo de nuevo o al automatizarlo. Una manera excelente de enfocar
este tipo de trabajo es asignar empleados a l durante un periodo corto y despus retirarlos.
Alguien ha trabajado un turno de Horario Pesado -enterrador- (desde la media noche
hasta las ocho de la maana)? Muchas personas lo consideran indeseable. Instituciones de
servicios tales como la polica, el departamento de bomberos y los hospitales, sin embargo,
deben de tener personal en servicio las veinticuatro horas del da, y los trabajadores son
llevados y sacados del turno de enterrador. As como los empleados pueden ser llevados y
sacados de un puesto que es indeseable, entonces pueden ser rotados hacia adentro y
hacia fuera de puestos que son indeseables. Aun cuando no haya cambios en el puesto,
la rotacin de los empleados entre los diferentes trabajos puede reducir el aburrimiento y
la monotona, logrando que el empleado vea como una perspectiva ms amplia el proceso
de produccin.

Rotacin de puestos: Movimiento para asignar empleados en puestos durante un

La Rotacin de Puestos es la Constante En El Voleibol

2)- Extensin del puesto Quienes propusieron el concepto de extensin del trabajo
argan (argumentaban) que los puestos se han simplificado y son tan rutinarios hasta el
punto en que con tal especializacin los trabajadores los perciben montonos; los
trabajadores se aburren y se muestran insatisfechos. A causa de este aburrimiento e
insatisfaccin en el trabajo, muchos trabajadores salen de las organizaciones, en las que
los niveles de retardos son altos, as como las ausencias y la rotacin (cambio de
empleos). Si los administradores complementaran estos trabajos con ciertas actividades, el
estmulo adicional reducira los efectos desfavorables de puestos demasiado simplificados y
bastante especializados.
La figura 8.3 ilustra las suposiciones bsicas en las que se basa la extensin del
puesto.
Extensin del puesto: Procedimiento de nuevo diseo de puestos o
modificaciones sobre el trabajo desempeado para proporcionar mayores estmulos,
variedad, autonoma, identificacin con la actividad y retroalimentacin para el
trabajador.

La Conceptualizacin de una extensin en el puesto ofrece a los empleados
cuatro oportunidades:
1. Variedad, la oportunidad de emplear diversas habilidades.
2. Autonoma, la oportunidad de ejercer control sobre cmo y cundo se completa el trabajo.
3. Identificacin con la actividad, la oportunidad de ser responsable de una pieza o de un
programa de trabajo en su totalidad.
4. Retro alimentacin, la oportunidad de recibir informacin directa.


UNIDAD VI

FIGURA 8.3. Suposiciones subyacentes a la extensin del puesto.

La naturaleza y el contenido de un puesto puede ser modificado mediante la
extensin del mismo principalmente de dos maneras:
Primero, pueden agregarse al puesto ms actividades de naturaleza semejante y
el nivel de habilidad. Si la actividad de un puesto consiste en apretar una tuerca a un perno,
por ejemplo, se podra disear de nuevo para que el trabajo incluyera el apretar cuatro
tuercas diferentes en cuatro pernos diferentes. Entonces el puesto se habra extendido
horizontalmente.
Segundo, se pueden aumentar otras actividades de distinta naturaleza, pero con
un nivel de habilidad semejante. En vez de apretar una tuerca en un perno, el trabajador
podra ensamblar dos piezas de metal y una pieza de plstico, apretar una tuerca en un
perno para sujetar el ensamble y caminar hacia un rea de almacenamiento para traer
nuevas tuercas y pernos. En este caso el puesto se habra extendido verticalmente.

Sin embargo, los esfuerzos para ampliar o extender los puestos del personal
dieron resultados contrapuestos. Parece ser que para trabajos de rutina, repetitivos, con
tiempos totales de duracin de los ciclos inferiores al minuto y medio o dos minutos
existe alguna oportunidad de mejorar el desempeo mediante la extensin del puesto.
Otros estudios han emitido informes sobre una mejora en la satisfaccin a travs de la
extensin del puesto, sin cambios en el desempeo.
Probablemente estas ganancias en la satisfaccin en el puesto, que
frecuentemente se ven acompaadas de un decremento en el abandono de la empresa,
resultarn ser el principal beneficio o al menos el ms congruente que se puede
obtener de programas sistemticos de extensin de los puestos.

EJEMPLO
En una biblioteca regional, se llev a cabo un anlisis de todos los trabajos que
existan. Los cinco empleados en el rea incluan dentro de sus obligaciones el trabajar en
la mesa de circulacin, poner libros en los estantes y llevar a cabo el mantenimiento de una
parte especial de la coleccin general (discos, pelculas o publicaciones peridicas para
adultos jvenes). El analista descubri que para los empleados el mantenimiento de
parte de la coleccin era lo ms gratificante e importante de sus puestos. Las
actividades rutinarias y repetitivas consistan en recibir y registrar libros.

Despus de que sus puestos se disearon nuevamente, los empleados en
circulacin continuaron realizando sus actividades anteriores de colocar libros en
estantes y del mantenimiento de una parte especial de la coleccin general, pero
tambin empezaron a realizar algunas de las actividades que anteriormente estaban
destinadas a un auxiliar. El tiempo que deban estar en la mesa de circulacin no deba
exceder de ms de dos horas a la vez, y su tiempo total en la mesa no debera de
rebasar las cuatro horas por da. Este nuevo diseo, esencialmente vertical, dio como
resultado la satisfaccin en el trabajo y disminuy la rotacin en los puestos.


UNIDAD VI

En Una Biblioteca Regional, El Mantenimiento de La Coleccin
Era Lo Ms Gratificante e Importante de Sus Puestos

3)- Enriquecimiento del puesto: es una expansin vertical, semejante a la
extensin vertical del puesto, aun cuando resulta diferente por el hecho de que se
agregan actividades gerenciales o ejecutivas (en vez de actividades semejantes como en
la extensin del puesto). El enriquecimiento del puesto presupone que muchos son de
tanta especializacin que el personal ya no puede visualizar la forma en que su trabajo
contribuye a las metas de la empresa.

Enriquecimiento del puesto: Procedimiento de nuevo diseo del contenido de
trabajo para dar mayor significacin y disfrutar el puesto mediante la intervencin de
los empleados en la planeacin, organizacin y el control de su trabajo.

Intervencin de Los Empleados En La Corn Flakes Alimentos
Planeacin, Organizacin y Control
EJEMPLO
Un vicepresidente de produccin de una empresa lder en la fabricacin de alimentos
visit el aula de clase al principio del curso de administracin de operaciones y explic cmo
funcionaba en su empresa el enriquecimiento del puesto. La empresa daba etiqueta de
marca al corn flakes para una gran cadena de tiendas de abarrotes, y los compradores
pasaban todo el da en la planta de corn flakes. Se seleccion a dos obreros y se les llev a
una sala de conferencias en donde haba disponibles cajas de corn flakes de la compaa y
de la competencia. A estos obreros se les pregunt "por qu nuestros corn flakes son tan
buenos como los de los dems?". Ellos respondieron triturando diversas marcas del producto
sobre la mesa y explicaron en detalle las actividades de su puesto y el control de calidad.

UNIDAD VI
De esta situacin se obtuvieron dos beneficios:
Primero, los compradores se quedaron impresionados con los conocimientos de los
trabajadores.
Segundo, y de mayor importancia, los trabajadores regresaron a su lugar de trabajo
entusiasmados por su contribucin y contagiaron este entusiasmo a todos sus compaeros
de grupo. Relataron su contribucin en "la venta del producto". Los puestos de los obreros
se hicieron ms significativos para ellos y mejoraron considerablemente sus actitudes hacia
sus puestos.

Muchos administradores piensan que las metas de enriquecimiento del puesto y
un aumento en la eficiencia no slo son compatibles, sino que necesariamente tienen
que estar asociados. Sostienen que es imposible mantener la productividad sin la
satisfaccin consciente que el enriquecimiento del puesto ayuda a crear.
Es necesario establecer dos condiciones para lograr realmente el
enriquecimiento del puesto.
1. La administracin debe de proporcionar informacin sobre las metas y su
realizacin, la que anteriormente no se encontraba disponible para los trabajadores.

2. Un clima organizacional adecuado debe de ser establecido para alcanzar el xito.
Primeramente, este clima no implica un control excesivo del comportamiento
individual dentro de la organizacin.
Estas dos condiciones se pueden satisfacer al reorientar la forma tradicional en
que piensa un administrador:
1. Todo empleado debe de ser contemplado como un administrador. Cada uno de ellos
debe intervenir en actividades administrativas de planeacin, organizacin y control de su
propio puesto. Esta es la meta bsica que persigue el enriquecimiento del puesto.
2. La organizacin debe esforzarse al mximo para hacer que el trabajo parezca un
juego (para hacer el puesto divertido). Si el puesto de un trabajador puede disearse de
manera que ofrezca las mismas recompensas de un juego (metas visibles y
significativas, retroalimentacin inmediata, mejor cohesin del grupo y personas que se
encuentran ah porque es el lugar donde desean estar) entonces los trabajadores
disfrutarn de sus puestos. De verdad se ha diseado mucho de esto fuera de los puestos,
es tiempo de que estos elementos de diseo se incluyan de nuevo.

4)- Nuevo diseo de las caractersticas del puesto y participacin: La
investigacin reciente en el diseo de puestos recomienda que ciertas dimensiones
medulares del puesto sean diseadas nuevamente para mejorar el desempeo. Estas
incluyen la variedad de las actividades, su identidad, su significado, su autonoma as
como la retroalimentacin.
Conceptualmente, se pueden redisear estas dimensiones medulares de manera que
se adapten a las diferencias en las reacciones entre una persona y otra y lo que piensan de
sus puestos.
Los investigadores an no han sido capaces de dar respuesta a algunas de las
cuestiones bsicas sobre el nuevo diseo de los puestos. Cmo se pueden identificar y
medir las caractersticas individuales? Se pueden correlacionar directamente estas
caractersticas al desempeo observado (no percibido)?
La investigacin se encuentra an en su etapa preliminar, pero sugiere que las
diferencias individuales tienen un impacto significativo en la eficacia de cualquier esfuerzo
de nuevo diseo.

Se desea sealar, sin embargo, que cuando algunos puestos son diseados
nuevamente se debe de esperar una resistencia al cambio de alguna magnitud e
intensidad. Con frecuencia se expresa una forma de pensar general: "Conozco este
puesto mejor que usted; quien es usted para modificarlo?". Es mucho ms fcil
lograr un cambio significativo en los puestos si se toma en cuenta al personal o al
menos se le da la oportunidad de participar en el proceso de cambio.


UNIDAD VI

Nuevo Diseo de Las Caractersticas del Puesto

Nuevo Diseo de Las Caractersticas del Puesto

Nuevo Diseo de Las Caractersticas del Puesto y Participacin
Es Ms Fcil Lograr Un Cambio En Los Puestos Con La Participar del Personal

UNIDAD VI

SOLUCIONES PARCIALES EN EL DISEO DEL PUESTO: Aun cuando no todo
puesto puede ser enriquecido, existen muchas soluciones parciales para los puestos que son
difciles de enriquecer, en particular los rutinarios, aburridos, los que sin duda son los menos
deseables. En la tabla 8. 3. se presentan algunas sugerencias.
Lo que resulta cierto con la extensin en el puesto, los estudios realizados en el
enriquecimiento del puesto no son concluyentes. Los que han sido llevados a cabo, en
general se han concentrado en puestos que se prestan al enriquecimiento. Indudablemente,
si la paga o la supervisin son fuentes de la insatisfaccin, el enriquecimiento del puesto
fallar. Algunos trabajadores no aceptan las escalas de valores y metas de la clase media
inherentes al enriquecimiento del puesto; "no desean ser gerentes". Para algunos
trabajadores, el enriquecimiento reducira la interaccin social, que es un resultado que
muchos trabajadores consideran indeseable. Muchos empleados prefieren un nivel bajo de
competencia, una gran seguridad y una independencia relativa hacia el incremento de
responsabilidad y crecimiento que implica el enriquecimiento en el puesto.
Sin embargo, el enriquecimiento del puesto es una tcnica que promete, y ha logrado buenos
resultados en algunas situaciones. Sencillamente se desea llamar la atencin al aceptar esta
tcnica de comportamiento en lugar de proclamar la medicin del trabajo y los
procedimientos tradicionales. Como un complemento posible? S. Como un sustituto?
No lo creemos.

Tabla 8.3
Soluciones parciales para el diseo de puestos que no pueden ser extendidos o enriquecidos.
Caractersticas del puesto

Soluciones parciales para el diseo de puestos

Rutinario, repetitivo, aburrido,
caluroso, ruidoso, en general,
indeseable

Utilizar el puesto como una introduccin dentro de la organizacin,
tomando en cuenta que el empleado permanecer en l por un tiempo
corto. En ocasiones el trabajador desear permanecer en el puesto.

Anunciar diariamente la vacante en el puesto. A menudo es posible
obtener algunos voluntarios por da, que desean un cambio pero no
aspiran a quedarse con el puesto en forma permanente.

Emplear a personas poco inteligentes, adaptndolas
cuidadosamente a este tipo de puestos. A menudo llegan a ser
empleados excelentes cuando son entrenados adecuadamente y
pueden ser compatibles con el puesto.

Emplear trabajadores de tiempo parcial. Especialmente si no se tiene
disponible un trabajo de tiempo completo, los
trabajadores de tiempo parcial a menudo se sienten a gusto realizando
un trabajo que les disgustara si fuera de base o de tiempo completo

8- DISEO EFECTIVO DEL PUESTO: COMBINACIN DE ENFOQUES
Por una parte se recomiendan las tcnicas tradicionales de ingeniera industrial
para el diseo de los puestos, las cuales han surgido del enfoque de la administracin
cientfica. Pero, por otra parte, se sugieren enfoques conductistas para el diseo de los
puestos, muchos de los cuales han sido diseados como parte de una investigacin ms
reciente sobre el comportamiento organizacional.
Enfoques:
1)- Enfoque de la administracin cientfica.
2)- Enfoque conductista.

UNIDAD VI

Finalmente, qu es lo que da mejores resultados? Trataremos de hacer una
relacin conceptual entre estos dos enfoques observando la figura 8. 4.

Al estudiar la figura 8. 4 se puede observar que ambas tcnicas para el diseo de
puestos, la de ingeniera tradicional y la conductista, se emplean para obtener los
resultados esperados; cumplimiento de las metas y sentimientos positivos de parte de
los empleados. Pero sin importar qu tan bien se lleva a cabo el diseo del puesto por
medio de tcnicas de ingeniera o conductuales, los resultados dependen del ambiente
externo, de la organizacin actual y de las caractersticas individuales de los
empleados. Estas variables moderan o intervienen entre el diseo del trabajo y el resultado
deseado, haciendo as bastante complejo un buen diseo del puesto, tal como la sugiere la
figura 8. 4.

Frederick Winslow Taylor Enfoque Conductista, Conducta Humana
Frederick Winslow Taylor: (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue
un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica
del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En1878 efectu sus
primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero.

Enfoque Conductista, Conducta Humana


UNIDAD VI
FIGURA 8.4. Diseo adecuado de puestos

Resultado de una buena gestin de la administracin de la produccin
Por qu en nuestro pas no pensamos as?......


UNIDAD VI
Ejercicios: Variacin de la Eficiencia.
1)- Una fbrica que fabrica Poleas A1-100mm. para Lavarropas, estableci un estndar
preliminar de mano de obra de 10 unidades por hora. El costo estndar de la

mano de
obra es de 8 dlares por hora en la planta en donde se debe de

producir la pieza. Durante
el tercer mes de produccin se fabricaron 800 unidades, emplendose para ello 90 horas
de mano de obra. Responder a las siguientes cuestiones:
a)- Calcular la variacin de la eficiencia de la mano de obra.
b)- Calcular el Costo Estndar por unidad.
c)- Calcular el Costo Real de produccin por unidad.
d)- Explicar la interpretacin del resultado.
e)- Como Administrador de las Operaciones dar su sugerencia u opinin.

Solucin:
a)- Calcular la variacin de la eficiencia de la mano de obra.
Variacin de la Eficiencia = ?
Variacin de la Eficiencia = Costo Estndar Costo Real
Costo Estndar:
Datos:
Costo de Produccin: 8 $ por Hora.
Produccin: 10 Unidades por Hora.
Produccin durante el 3er. mes = 800 unidades.

Calculo del Costo Estndar.
( - ) ( - )
10 U. --------------- 8 $.
( + ) ( + )
800 U. ----------------- X $.

. 10
$. 8 . 800
U
U
X
X = 640 $. ; Costo Estndar = 640 $.

Costo Real:
Calculo de Cantidades Reales producidas por hora.
Datos:
Produccin: Unidades en 1 Hora = ?.
Tiempo empleando para Producir 800 unid. = 90 horas de mano de obra
Calculo de Produccin: Unidades en 1 Hora = ?.
( + ) ( + )
800 U. --------------- 90 h.
( - ) ( - )
X U. ---------------- 1 h.

. 90
. 1 . 800
h
h U
X
; . .... 888 , 8 .
. 9
80
U U X ; Unidades por Hora . .... 888 , 8 .
. 9
80
U U

Calculo del Costo Real
( - ) ( - )
80/9 U. --------------- 8 $.
( + ) ( + )
800 U. ---------------- X $.

.
9
80
$.. 8 . 800
U
U
X

; $. 720 X ; Costo Real $. 720

Variacin de la Eficiencia = 640$ 720$ ; Variacin de la Eficiencia = 80$


UNIDAD VI
b)- Calcular el Costo Estndar por unidad.
( + ) ( + )
800 U. ----------------- 640 $.
( - ) ( - )
1 U. --------------- X $.

. 800
$. 640 . 1
U
U
X
X = 0,8 $. ;
Costo Estndar por Unidad = 0,8 $.

c)- Calcular el Costo Real de produccin por unidad.
( + ) ( + )
800 U. ----------------- 720 $.
( - ) ( - )
1 U. --------------- X $.

. 800
$. 720 . 1
U
U
X
X = 0,9 $. ;
Costo Real de produccin por Unidad = 0,9 $.

d)- Explicar la interpretacin del resultado.
El Costo Real de la produccin de las Poleas A1-100mm. para Lavarropas, es mayor
que el costo estableci como estndar preliminar de mano de obra, en 80$ para producir
800 unidades. Esto implica un costo unitario de (0,9$ - 0,8$ = 0,1) 0,1$ ms caro que el
Costo Estndar preliminar de mano de obra.

e)- Como Administrador de las Operaciones dar su sugerencia u opinin.

La administracin manifest su preocupacin sobre el valor negativo de la variacin,
pero decidi que ingeniera industrial verificara en detalle el estndar de mano de obra antes
de tomar cualquier accin de carcter correctivo. Ingeniera recomend que el estndar se
fijara a razn de 12 unidades/hora; esto se llev a cabo.

Calcular de Nuevo La Variacin de La Eficiencia de La Mano de Obra
Ingeniera recomend que el estndar se fijara a razn de 12 unidades/hora; esto
se llev a cabo. La variacin de la eficiencia de la mano de obra se calcul de nuevo de la
siguiente manera:

Costo de Produccin: 8 $ por Hora.
Produccin: 12 Unidades por Hora.
Calculo del Costo Estndar.
( - ) ( - )
12 U. --------------- 8 $.
( + ) ( + )
800 U. ----------------- X $.

. 12
$. 8 . 800
U
U
X
X = 533,333.$. ; Costo Estndar = 533,333.$.

Costo Real $. 720


Variacin de la Eficiencia = 533,333$ 720$ ; Variacin de la Eficiencia = 186,666$


UNIDAD VI
CONCEPTOS A CONOCER

Deliberar: Reflexionar antes de tomar una decisin, considerando detenidamente los
pros y los contras o los motivos por los que se toma

Diagrama de actividad: Divide a las operaciones en segmentos de las principales
actividades realizadas por trabajadores y mquinas; esta grfica mide el tiempo que se utiliza
para determinar los tiempos de ocio y los productivos; es adecuada para actividades de
rutina y repetitivas en las cuales existe una interaccin entre el hombre y la mquina.

Diagrama de flujo del proceso: Analiza las actividades entre las estaciones de
trabajo para capturar los flujos de los productos a travs de todo el proceso de produccin.

Diagrama de proceso por cuadrilla: Describe la interaccin de diversos

Diagramas de operaciones: Analiza y separa los movimientos de la mano derecha y
de la izquierda para determinar qu tiempo utiliza cada mano en realizar determinado
movimiento; es apropiada para actividades de ciclos cortos, de rutina y repetitivas.

Diseo del puesto o del trabajo: Especifica el contenido de cada una de las
operaciones y determina la distribucin del trabajo dentro de la organizacin.

Enriquecimiento del puesto: Procedimiento de nuevo diseo del contenido de
trabajo para dar mayor significacin y disfrutar el puesto mediante la intervencin de los
empleados en la planeacin, organizacin y el control de su trabajo.

Estndar: Un criterio establecido como base de comparacin para la medicin o la
calificacin de la produccin.

Estudio de tiempo directo: Una tcnica de medicin del trabajo que implica observar
la operacin, seleccionar un ciclo de la misma, cronometrar el tiempo del ciclo y calcular un
estndar de desempeo.

Estudio de tiempo predeterminado: Una tcnica de medicin del trabajo que implica
la observacin o el planear un puesto, registrar sus elementos calcular las unidades
preestablecidas de movimientos y determinar los estndares de desempeo.

Extensin del puesto: Procedimiento de nuevo diseo de puestos o modificaciones
sobre el trabajo desempeado para proporcionar mayores estmulos, variedad, autonoma,
identificacin con la actividad y retroalimentacin para el trabajador.

Medicin del trabajo: La determinacin del grado y la cantidad de la mano de obra
que interviene en actividades de produccin. .

Muestreo del trabajo: Tcnica de medicin del trabajo que implica la definicin de la
condicin de "trabajo" por medio del muestreo del tiempo que requiere la actividad y
calculando la porcin del tiempo que el obrero o empleado destina realmente al "trabajo".

OSHA: Ocupational Safety and Health Act, elaborado por Williams Steiger; establece
normas estrictas y procedimientos para cumplir la ley en relacin con seguridad e
higiene del trabajo.

Principios de economa de movimientos: Gua generales para el anlisis y mejora
de los ordenamientos del trabajo, para el empleo de las manos y del cuerpo humano y el uso
de herramientas.

Rotacin de puestos: Movimiento para asignar empleados en puestos durante un

Trabajo: Conjunto de actividades relacionadas que se deben de llevar a cabo para
cumplir con los objetivos de la organizacin.

UNIDAD VI
EJERCICIOS: Variacin de la Eficiencia.

1- Una fbrica que introduce un nuevo producto estableci un estndar preliminar de mano de obra
de 10 unidades por hora. El costo estndar de la

mano de obra es de 8 dlares por hora en la
planta en donde se debe de

producir la pieza. Durante el tercer mes de produccin se fabricaron
800 unidades, emplendose para ello 90 horas de mano de obra.
Calcular:
a)- La variacin de la eficiencia de la mano de obra.
b)- Explicar la interpretacin del resultado.
c)- Como Administrador de las Operaciones dar su sugerencia u opinin.
(Referencia Ejemplo Pag. 342 Texo Administracin de la produccin y las operaciones, de Everett
E. Adam y Ronaid Ebert Editorial Prentiee Hall, ao 1994)

2)- La fbrica de Piezas para Motocicletas comienza a Fabricar Coronas para Motocicletas de 32
Dientes (Z32). Estableci un estndar preliminar de mano de obra de 10 unidades por hora. El
costo estndar de la

mano de obra es de 9 dlares por hora en la planta en donde se debe de

producir la pieza. Durante el Segundo mes de produccin se fabricaron 900 unidades,
emplendose para ello 85 horas de mano de obra.
Calcular:
a)- La variacin de la eficiencia de la mano de obra.
b)- Explicar la interpretacin del resultado.
c)- Como Administrador de las Operaciones dar su sugerencia u opinin.
(Referencia Ejemplo Pag. 342 Texo Administracin de la produccin y las operaciones, de Everett
E. Adam y Ronaid Ebert Editorial Prentiee Hall, ao 1994)

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X = 640 $. ; Costo Estndar = 640 $.

X = 533,333.$. ; Costo Estndar = 533,333.$.

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